Tesis de Un Bar

UNIVERSIDAD DE CHILE
FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS

DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL
EVALUACIÓN DE LA FACTIBILIDAD ESTRATÉGICA, TÉCNICA Y ECONÓMICA

DE UN LUGAR DE ENTRETENIMIENTO QUE COMBINE SERVICIOS
GASTRONÓMICOS, DE BAR, DISCOTEQUE Y LA PARTICIPACIÓN DE ARTISTAS.
TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION Y DIRECCION DE

EMPRESAS
CLAUDIO PATRICIO CAMPOS LLANTEN
PROFESOR GUIA
RODRIGO BRICEÑO HOLA
MIEMBROS DE COMISIÓN
ANTONIO HOLGADO SAN MARTÍN
RICARDO FLORES BARRERA
SANTIAGO DE CHILE
ABRIL 2013
1
RESUMEN
La industria del entretenimiento en Chile es creciente y su oferta es cada vez más

variada. Dentro de las opciones que ofrece este mercado está la oferta gastronómica y
de bares, siendo estas últimas junto con el cine, las preferencias más acentuadas de
los chilenos.
En la búsqueda de entregar un servicio de entretención diferenciado de la actual oferta

nacional, el presente trabajo busca evaluar la factibilidad técnico - económica de un
lugar de entretenimiento que además de entregar las prestaciones gastronómicas de
excelencia, basándose principalmente en carnes y una extensa caba de vinos, combine
las prestaciones de un bar y discoteque, contando además con la participación de
artistas de teatro, bailarinas, músicos y humoristas, de tal forma que el público que
asista sea parte de una velada excepcional.
La propuesta de valor que se describe, está motivada por el restaurante colombiano

Andres Carne de Res, el cual actualmente tiene dos sucursales emplazadas en las
ciudades de Chía y Bogotá, respectivamente.
Luego de realizar el correspondiente estudio de mercado, se estableció que el

segmento objetivo para el cual estará dirigida la propuesta de valor serán los adultos
entre 30 y 50 años, que vivan en el Gran Santiago y que pertenezcan a grupos
socioeconómicos ABC1 y C2.
Una vez evaluado el mercado potencial, así como las preferencias y valoración del
servicio propuesto por parte de los potenciales clientes, se analiza la actual oferta
nacional distinguiendo las fortalezas y debilidades de la competencia, para con esto
formular una estrategia de negocio y evaluación financiera para el modelo de servicio
propuesto.
Dicho local se pretende establecer en la ciudad de Santiago, y atender principalmente

las necesidades del sector oriente de la capital, lugar donde se concentran los grupos
socioeconómicos anteriormente indicados.
Respecto a la evaluación económica, se analizaron dos posibles escenarios respecto a

la evolución del modelo de negocios propuesto, en los cuales se establecen distintos
niveles de venta relacionados con la ocupación del local a lo largo de los tres primeros
años de operación. Para ambos casos se considero una tasa de descuento del 17,6%.
El resultado obtenido, en ambos escenarios, muestra un VAN superior a CLP 234 MM,
y una TIR superior al 45% en un horizonte de tres años. Lo anterior permite concluir que
el negocio es rentable y sustentable en el largo plazo.
2
TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN ....................................................................................................................... 2
1. INTRODUCCIÓN ....................................................................................................... 6
2. MARCO TEÓRICO Y CONTEXTO ............................................................................ 7
3. METODOLOGÍA ...................................................................................................... 11
4. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS ................................................................................. 13
4.1. Objetivo General ............................................................................................... 13
4.2. Objetivo Especifico ............................................................................................ 13
4.3. Resultados Esperados ...................................................................................... 13
5. ESTUDIO DE MERCADO........................................................................................ 14
5.1. Mercado Potencial............................................................................................. 14
5.1.1. Método de cuantificación ............................................................................ 14
5.1.2. Supuestos y consideraciones ..................................................................... 15
5.1.3. Estimación del número de hogares y habitantes del Gran Santiago .......... 16
5.1.4. Estimación del gasto por GSE en negocios afines ..................................... 17
5.2. Clientes ............................................................................................................. 21
5.2.1. Distribución geográfica de los GSE. ........................................................... 22
5.2.2. Rentabilidad de las comunas ...................................................................... 24
5.2.3. Rentabilidad de los sectores del Gran Santiago ......................................... 26
5.2.4. Levantamiento de las preferencias de los potenciales clientes .................. 28
5.2.5. Evaluación del servicio propuesto .............................................................. 30
5.3. Competencia ..................................................................................................... 33
5.4. Entorno.............................................................................................................. 36
5.4.1. Situación macroeconómica......................................................................... 36
5.4.2. Legislación .................................................................................................. 37
5.4.3. Geografía.................................................................................................... 41
5.4.4. Tecnología .................................................................................................. 42
6. RESUMEN DE LAS PRINCIPALES VARIABLES DEL DIAGNÓSTICO MATRIZ
FODA ............................................................................................................................. 43
7. ESTRATEGIA DE NEGOCIO. ................................................................................. 44
7.1. Selección del Segmento y Mercado Objetivo .................................................... 44
7.2. Descripción de los Servicios y Productos a entregar ........................................ 45
7.3. Política de Precios............................................................................................. 46
7.4. Estrategia de Comunicación y Posicionamiento ............................................... 47
7.4.1. Plan de comunicación................................................................................. 47
7.5. Implicancias internas ......................................................................................... 49
7.5.1. Propuesta de Lay Out. ................................................................................ 52
7.5.2. Dotación de personal. ................................................................................. 55
7.6. Factibilidad Estratégica ..................................................................................... 57
3
8. FACTIBILIDAD TÉCNICA ........................................................................................ 59
9. FACTIBILIDAD ECONÓMICO FINANCIERA. ......................................................... 60
9.1. Variables económico financieras ....................................................................... 60
9.1.1. Forecast de Ventas..................................................................................... 60
9.1.2. Costos y Gastos Directos ........................................................................... 61
9.1.3. Otros Gastos............................................................................................... 62
9.1.4. Amortizaciones ........................................................................................... 62
9.2. Inversión requerida y fuente de financiamiento ................................................. 62
9.3. Análisis de riesgos ............................................................................................ 64
9.3.1. Plan de negocios - Escenario 1 .................................................................. 64
9.3.2. Plan de negocios - Escenario 2 .................................................................. 64
10. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................... 72
BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................. 73
ANEXOS ........................................................................................................................ 73
INDICE DE TABLAS
Tabla Nº1 Distribución por GSE del número de habitantes y hogares en el Gran
Santiago según censo 2002…………………………………………………………………16
Tabla Nº 2 Distribución por GSE del número de habitantes en el Gran Santiago según
estimación de crecimiento……………………………………………………………………17
Tabla Nº 3 Distribución por GSE del número de hogares en el Gran Santiago según
estimación de crecimiento……………………………………………………………………17
Tabla Nº.4 Gastos de los GSE del Gran Santiago en servicios afines; Según IV EPF
(INE)…………………………………………………………………………………………….18
Tabla Nº 5 Resumen de sanciones, nueva ley de alcoholes: Ley 20.580, de Tolerancia
0…………………………………………………………………………………………………19
Tabla Nº 6; Resumen del gasto mensual en negocios afines de los hogares del Gran
Santiago a Oct. 2012…………………………………………………………………………19
Tabla Nº 7; Resumen tamaño de mercado por negocios afines y segmentos
socioeconómico……………………………………………………………………………….20
Tabla Nº.8; Distribución de hogares por comuna y GSE en el Gran Santiago…………23
Tabla Nº 9; Distribución porcentual y primeras mayorías de hogares por comuna y GSE
en el Gran Santiago………………………………………………………………………… 24
Tabla Nº 10; Resumen de rentabilidad por comunas conforme al nivel de gasto de sus
habitantes……………………………………………………………………………………….25
4
Tabla Nº 11; Resumen de rentabilidad por sector conforme al nivel de las comunas que
los componen………………………………………………………………………………… 27
Tabla Nº 12; Resumen y evaluación de atributos de la potencial competencia………..35
Tabla Nº 13; Matriz FODA……………………………………………………………………43
Tabla Nº 14; Propuesta salarios según posición…………………………………………..56
Tabla Nº15; Estimación de servicios esperado por día…………………………………...61
Tabla Nº 16; Resumen inversión inicial estimada…………………………………………62
Tabla Nº 17; Plan de negocios - Escenario 1; Año1………………………………………65
Tabla Nº 18; Plan de negocios - Escenario 1; Año2………………………………………66.
INDICE DE FIGURAS
Figura Nº 1; Distribución de las comunas del Gran Santiago…………………………41
Figura Nº 2; Distribución de los sectores del Gran Santiago………………………….41
Figura Nº 3; Fotografías del local considerado para llevar a cabo el modelo de negocios
propuesto……………………………………………………………………………………51
Figura Nº 4; Propuesta de Lay Out: Infierno Cantina…………………………………..52
Figura Nº 5; Propuesta de Lay Out: Purgatorio Restaurante………………………….53
Figura Nº 6; Propuesta de Lay Out: Paraíso Discoteque……………………………..54
Figura Nº 7; Propuesta estructura organizacional……………………………………..55
Figura Nº 8; Modelo de administración por proceso para un Restaurante………….57
5
1. INTRODUCCIÓN
En el presente documento, se propone como tema central de tesis la evaluación de la

factibilidad estratégica, técnica y económica de la generación de un lugar de
entretenimiento que combine servicios gastronómicos, de bar, discoteque y la
participación de artistas.
Como hipótesis a este trabajo, se plantea el creciente gasto en el cual los chilenos
incurren por conceptos de entretención, siendo la principal preferencia los restaurantes
y bares.
El servicio que se pretende ofrecer es un lugar de entretenimiento que ofrezca además

de un servicio gastronómico de excelencia, basado principalmente en carnes y
mariscos, las prestaciones de un bar y discoteque, incluyendo la participación de
actores de teatro, bailarinas, bandas musicales, magos y humoristas, conceptos y
servicios que en su conjunto conforman un producto diferenciado de diversión a la
mesa.
El modelo de negocio que se pretende ofrecer estará motivado en la propuesta de valor

que el restaurant colombiano Andrés Carne de Res ofrece actualmente en las ciudades
de Bogotá y Chía.
6
2. MARCO TEÓRICO Y CONTEXTO
La industria del entretenimiento comprende el conjunto de empresas e instituciones

cuya principal actividad económica es la producción de actividades de entretenimiento
con fines lucrativos. A nivel mundial, se estima que el gasto anual en actividades de
entretenimiento alcanza a US$1,6 billones1, en tanto que en Chile se estima que el
gasto anual en entretenimiento alcanza actualmente los US$4.000 millones2.
Esta industria está compuesta por los eventos culturales, el entretenimiento en vivo, los
restaurantes, el cine, la televisión, la radio, la música, los medios de entretención
impresos, internet, los centros de apuestas y juego, los parques temáticos, el deporte y
otros negocios afines.
De toda la gama de oferta que esta industria ofrece, en Chile predominan los
restaurantes, bares y cines entre los lugares que elige la población para entretenerse2.
Los chilenos mensualmente en promedio gastan 50.393 (CLP) en Bares y

Restaurantes, siendo el sector gastronómico quien compone el 11% del PIB en el
20113.
Para satisfacer las necesidades y preferencias de entretención de los segmentos

objetivos que se identifiquen en los correspondientes estudios de mercado, se pretende
evaluar la factibilidad técnica y económica de la implementación de un lugar de
entretenimiento diferenciado, motivado en la propuesta de valor que actualmente el
restaurante colombiano Andrés Carne de Res ofrece.
El principal diferenciador del servicio es el concepto de entretención a la mesa que se

logra mediante la permanente participación de artistas de teatro, humoristas, magos y
músicos, los cuales interactúan con los clientes que asisten al local. Además, dentro del
1
Fuente:http://kc3.pwc.es/local/es/kc3/publicaciones.nsf/V1/69A3DBAAE5284834C12574EA003CE883/$FILE/informe%20GEMO%2
02008-2012_%20Spain%20final.pdf
2
Fuente: http://inversionistas.enjoy.cl/UploadedFiles/Prospecto%20Comercial%20Enjoy%20Junio%202009.pdf
3
Fuente: http://www.retailfinanciero.org/site/noticias-del-dia/chilenos-gastan-35-211-promedio-al-mes-en-bares-y-ahi-fuman-mas/
7
local se establecen espacios físicos con el concepto de discoteque y bar
respectivamente, donde los clientes que asisten, por ejemplo a cenar, pueden quedarse
disfrutando durante la noche de una velada más extendida en alguno de estos sectores.
Con lo anterior, no sólo es un servicio gastronómico el que se entrega, si no una

experiencia de entretención.
Para el desarrollo del tema planteado, se tratará de dar respuesta a las siguientes
preguntas:
• ¿Cuáles son las preferencias de entretenimiento de los segmentos objetivos?

• ¿Cuáles son las principales preferencias gastronómicas del segmento objetivo?
• ¿Cuáles son los principales factores de incomodidad respecto a un servicio de
este tipo?
• ¿Qué tan frecuente concurren a este tipo de locales?
• ¿Cuál es el gasto promedio que se hace en cada visita?
• ¿Cuál es el presupuesto mensual para conceptos de entretención del segmento?
• ¿Cómo reaccionará el segmento objetivo con el tipo de servicio y entretención
diferenciada que se pretende establecer?
• ¿Qué se entiende por entretención a la mesa?
• ¿Cómo se valoraría este servicio y cuáles serían los principales atributos (valor
diferencial) a destacar?
• ¿Cuál es el beneficio que el segmento objetivo visualiza en un servicio como el
propuesto?
• ¿Es rentable implementar este tipo de establecimiento en Chile?
Este conjunto de interrogantes permitirán conocer en profundidad los factores

principales de interés por parte del segmento objetivo, de manera de poder identificar
qué necesidades no se encuentran satisfechas actualmente en el mercado local, y
poder diseñar un servicio que cubra dichas carencias.
8
También estas preguntas serán las guías para el desarrollo de las entrevistas en
profundidad que se realizarán como parte de la sección del diagnóstico de análisis de
clientes.
El servicio que se plantea se ajustará a las preferencias de entretenimiento de los

segmentos socioeconómicos que se seleccionen como objetivos. Con la intención de
depurar dicho segmento por edad, género, nivel de ingresos, afinidad por el tipo de
entretención que se propone, entre otros, la selección de este se hará basándose en un
estudio de mercado el cual se expone en los capítulos posteriores.
La cobertura del estudio será inicialmente sólo para un local en la ciudad de Santiago
de Chile, sin descartar una futura expansión a nivel del territorio nacional según los
resultados del estudio de factibilidad técnico-económica.
El tipo de oferta que se brindará será un servicio de entretención a la mesa, sin

embargo, el “Core” del negocio se centra en la gastronomía de excelencia basada
principalmente en Carnes y Vinos.
A continuación se detallan algunos conceptos que se van a tomar como fundamentos

para el desarrollo de este plan de negocios:
Gastronomía: es el estudio de la relación del hombre con su alimentación y su

medio ambiente o entorno. A menudo se piensa erróneamente que el término
gastronomía únicamente tiene relación con el arte culinario y la cubertería en
torno a una mesa. Sin embargo, ésta es una pequeña parte del campo de
estudio de dicha disciplina La gastronomía estudia varios componentes culturales
tomando como eje central la comida.4
Restaurante: es un establecimiento que se dedica a ofrecer alimentos

específicamente elaborados previamente por personal calificado y que se
pueden consumir en el mismo establecimiento. De este término se excluyen
4
Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Gastronom%C3%ADa
9
varios establecimientos como cafeterías, bares, casinos industriales y comedores
de hoteles.5
Bar: es un establecimiento comercial donde se sirven bebidas alcohólicas, no

alcohólicas y aperitivos, generalmente para ser consumidos de inmediato en el
mismo establecimiento en un servicio de barra. La persona que atiende el bar
suele estar de pie, tras la barra, y en el mundo anglosajón se le conoce
tradicionalmente con el nombre de barman o bartender.6
Discoteque: una discoteca es un local público con horario preferentemente

nocturno para escuchar música grabada, bailar y consumir bebidas.
5
Fuente: http://www.buenastareas.com/ensayos/Asesoria-a-Un-Restaurnate/1797909.htm
6
Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Bar
10
3. METODOLOGÍA
Para lograr los objetivos a continuación propuestos, se trabajará en el desarrollo de las

siguientes etapas metodológicas:
1. Elaboración del diagnóstico

1.1. Análisis de los segmentos potenciales: ABC1, C2 y C3
1.1.1. Por tamaño
1.1.2. Por rentabilidad
1.1.3. Por crecimiento
1.2. Análisis de clientes
1.2.1. Levantamiento de las preferencias de cada segmento
1.2.2. Niveles de valoración del servicio propuesto por cada segmento
1.2.3. Análisis de los segmentos evaluados
1.2.4. Selección del segmento objetivo
1.3. Análisis de la competencia
1.3.1. Cobertura y oferta en el mercado
1.3.2. Fortalezas y debilidades de competencia
1.4. Análisis del entorno
1.4.1. Situación macroeconómica
1.4.2. Legislación
1.4.3. Geografía
1.4.4. Tecnología
1.5. Resumen de las principales variables del diagnóstico: matriz FODA
2. Definición de objetivos
2.1. Objetivos estratégicos
2.2. Objetivos específicos
3. Elaboración de la estrategia
3.1. Definición de mercados objetivos
3.2. Diseño de los productos y servicios a entregar
3.3. Valoración de la política de precios
11
3.4. Propuesta de Lay Out
3.5. Propuesta de ubicación geográfica
3.6. Lineamientos de implementación y estructura interna
3.7. Diseño de la estrategia de comunicación y posicionamiento
3.8. Descripción del modelo de negocio
4. Evaluación de la factibilidad económica
5. Conclusiones y recomendaciones
12
4. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS
4.1. Objetivo General

Como objetivo general, se propone evaluar la factibilidad estratégica, técnica y
económica de la generación de un lugar de entretenimiento que combine servicios
gastronómicos, de bar, discoteque y la participación de artistas, motivado en la
propuesta de valor del restaurant colombiano Andres Carne de Res.
4.2. Objetivo Especifico

Como objetivo específico, se establece investigar las principales características para el
diseño de un modelo de negocios que cubra las preferencias del segmento objetivo que
se defina como tal.
4.3. Resultados Esperados

Como resultados esperados se pretende cumplir con los objetivos propuestos,
alcanzando la definición de un modelo de negocios que atienda las preferencias del
segmento objetivo seleccionado de forma rentable, mediante la entrega de un servicio
diferenciado en un lugar de entretenimiento integrado que combine gastronomía, bar,
discoteque, y la participación de artistas.
13
5. ESTUDIO DE MERCADO
5.1. Mercado Potencial
5.1.1. Método de cuantificación

Antes de comenzar con los cálculos para la cuantificación del mercado potencial, es
necesario aclarar el método utilizado y los supuestos que se han hecho al respecto.
• El estudio de mercado se llevará a cabo sólo para las 34 comunas del Gran
Santiago.
• Inicialmente se determinará la cantidad y distribución socioeconómica de
habitantes y hogares presentes en el Gran Santiago, basándose en los
resultados del censo 2002.
• Dado los resultados preliminares del censo 2012, se determinará un factor de
crecimiento de la población, el cual se aplicará de forma homogénea a los datos
obtenidos del censo 2002 de manera de estimar población actual de la capital.
• Dada la Encuesta de Presupuesto Familiar 2007 (EPF) que realizó el Instituto
Nacional de Estadísticas (INE), se determinará el gasto promedio en el cual
incurren los hogares, dependiendo del grupo socioeconómico al cual pertenecen,
por conceptos de restaurantes, bares y discotecas.
• Los valores registrados serán traídos a valor presente considerando el IPC
acumulado del periodo que va desde la fecha de la encuesta, hasta octubre de
2012.
• Estos resultados de gasto en consumo serán mitigados en un 20% dada la Ley
20.580 de Tolerancia 0, la cual rige en Chile a desde el mes de Marzo de 2012.
Mediante el método descrito, se pretende obtener el tamaño de mercado potencial

referente a restaurantes, bares y discotecas, distribuido por grupo socioeconómico para
el Gran Santiago.
14
5.1.2. Supuestos y consideraciones
Los supuestos hechos sobre el estudio de mercado que a continuación se expone son
los siguientes:
• Todos grupos socioeconómico crecen en la misma tasa durante el periodo 2002-

2012.
• Los segmentos AB y C1, se consideran como un sólo grupo socioeconómico.
• Los gastos promedios de los hogares, establecidos por la encuesta de
presupuesto familiar para cada GSE, se distribuyen de manera uniforme para
cada grupo social según corresponda.
• El mercado se mitiga en un 20% dada la Ley 20.580 tolerancia 0.
• Sólo se consideran para este estudio los gastos referidos a restaurantes, bares y
discotecas.
• La actualización del gasto, desde el 2007 a la fecha, sólo se realiza considerando
el IPC acumulado, sin considerar un cambio de distribución en el gasto de los
distintos GSE.
• Cada quintil señalado el la Encuesta de Presupuesto Familiar se considera como
un grupo socioeconómico diferente.
• La clasificación de los hogares respecto al grupo socioeconómico, se realiza de
acuerdo a la clasificación propuesta por la Asociación chilena de empresas de
Investigación de Mercado (AIM).
• El gasto de los hogares se considera constante para todos los mese del año sin
considera estacionalidad.
15
5.1.3. Estimación del número de hogares y habitantes del Gran Santiago
La fuente utilizada para determinar el número de habitantes del Gran Santiago, fue el
censo realizado en el año 2002, sin embargo, a los resultados extraídos de esta
encuesta se les aplicó un factor de crecimiento, dado los resultados preliminares
obtenidos del censo 2012, de esta manera se estima la población actual de del Gran
Santiago.
Según el censo del 2002, y la Asociación chilena de empresas de Investigación de

Mercado (AIM), el número de habitantes y hogares en el Gran Santiago, se distribuye
por grupos socioeconómicos según indica la siguiente tabla.
Grupo Socioeconómico Habitantes Gran Santiago Hogares Gran Santiago

ABC1 598.359 152.118
C2 1.052.302 297.627
C3 1.348.634 369.289
D 1.924.146 519.936
E 484.709 150.496
TOTAL 5.408.150 1.489.466
Tabla Nº1 Distribución por GSE del número de habitantes y hogares en el Gran Santiago según censo 2002.
Según datos preliminares del Censo 2012, el crecimiento poblacional en el periodo

2002-2012, fue de 10.27%, lo que representa una tasa promedio de crecimiento anual
de la población entre los años mencionados de 0.97%. Para realizar la estimación del
número actual de habitantes del Gran Santiago, este factor de crecimiento se aplica de
manera uniforme para todos los grupos socioeconómicos indicados en la tabla anterior.
Luego, la distribución estimada de hogares y habitantes por grupo socioeconómico en

el Gran Santiago, considerando el factor de crecimiento anteriormente indicado, es la
que indica en las siguientes tablas.
16
Censo 2002 Censo 2012
Grupo Socioeconómico Habitantes Gran Santiago Habitantes Gran Santiago (%)
ABC1 598.359 659.812 11,1%
C2 1.052.302 1.160.375 19,5%
C3 1.348.634 1.487.141 24,9%
D 1.924.146 2.121.759 35,6%
E 484.709 534.489 9,0%
Total Habitantes 5.408.150 5.963.576
Tabla Nº 2; Distribución por GSE del número de habitantes en el Gran Santiago según estimación de crecimiento.
Censo 2002 Censo 2012

Grupo Socioeconómico Hogares Gran Santiago Hogares Gran Santiago (%)
ABC1 152.118 167.741 10,2%
C2 297.627 328.194 20,0%
C3 369.289 407.216 24,8%
D 519.936 573.334 34,9%
E 150.496 165.952 10,1%
Total Hogares 1.489.466 1.642.437
Tabla Nº 3; Distribución por GSE del número de hogares en el Gran Santiago según estimación de crecimiento.
5.1.4. Estimación del gasto por GSE en negocios afines

Para determinar el gasto por grupo familiar, se consideró como fuente la encuesta de
presupuesto familiar (EPF), desarrollada por el Instituto Nacional de Estadísticas (INE)
entre los meses de Noviembre de 2006 y Octubre de 2007.
Esta encuesta estima el gasto total promedio en el cual los grupos familiares del Gran
Santiago incurren, segmentando la población en 5 quintiles, según su nivel de ingreso
per cápita. El gasto total a su vez se distribuye en diversas líneas de negocios, las
cuales van desde alimentos básicos hasta entretención.
El volumen de gasto indicado es mensual y clasificado a su vez por el grupo

socioeconómico al cual cada familia pertenece, se indica además en pesos chilenos de
Abril de 2007. Mediante un cálculo simple del IPC acumulado entre la fecha de la
17
encuesta y la fecha actual, esta magnitud de gasto es traída a valor presente en
unidades monetarias actuales.
Las líneas de gasto que se consideran para el presente estudio de mercado, son las
siguientes,
Gastos de los GSE del Gran Santiago en servicios afines; Según IV EPF (INE)
(Pesos Abril 2007)
Hogares Gran Comidas en Almuerzo y comida en Bebidas en Gasto mensual total

GSE Discoteca
Santiago (qty.) restaurantes restaurantes o similares restaurante (pesos)
ABC1 167.741 68.961 62.347 6.587 2.814 23.602.637.598

C2 328.194 24.555 20.767 2.287 1.065 15.974.505.358
C3 407.216 15.210 12.132 1.257 681 11.923.273.297
D 573.334 9.865 7.956 742 374 10.857.232.116
E 165.952 5.051 4.091 340 113 1.592.311.351
TOTAL 1.642.437 63.949.959.720
Tabla Nº.4; Gastos de los GSE del Gran Santiago en servicios afines; Según IV EPF (INE).
El IPC acumulado desde el mes de Abril de 2007, a la fecha se estima en un 22,8%. El

índice anterior se obtiene del cociente entre la unidad de fomento actual, y la registrada
en la fecha de la encuesta.
(Ec.: 4.1)
Luego, dado el índice anteriormente calculado, el gasto mensual total de los hogares
del Gran Santiago en las líneas de negocio señaladas, llevado a unidades monetarias
actuales es de $78.532.778.514 pesos chilenos.
Para efectos prácticos, en adelante esta cifra se manejará en dólares americanos,

considerando una tasa de cambio de $480 pesos chilenos por dólar.
Otro importante factor a considerar en el dimensionamiento del mercado potencial, es la

nueva ley de alcoholes que rige en Chile desde Marzo de 2012. Esta ley aumenta
significativamente las sanciones por conducir bajo la influencia del alcohol, lo cual ha
18
llevado a los consumidores a disminuir su gasto en bebidas alcohólicas en bares y
restaurantes. Lo anterior ha significado en promedio una disminución del 20% en las
ventas del sector.
Tabla Nº 5; Resumen de sanciones, nueva ley de alcoholes: Ley 20.580, de Tolerancia 0.
Finalmente, considerando los factores anteriormente expuestos, el gasto mensual total

de los grupos familiares en las líneas de negocio de interés, será el siguiente.
Gasto Mensual Total

Gasto Mensual Total Gasto Mensual Total Gasto Mensual
GSE con Ley de alcoholes
(Pesos Abr. 2007) (Pesos Oct. 2012) Total (USD)
(USD)
ABC1 23.602.637.598 28.984.861.273 60.385.128 48.308.102

C2 15.974.505.358 19.617.249.122 40.869.269 32.695.415
C3 11.923.273.297 14.642.195.009 30.504.573 24.403.658
D 10.857.232.116 13.333.059.297 27.777.207 22.221.765
E 1.592.311.351 1.955.413.814 4.073.779 3.259.023
TOTAL 63.949.959.720 78.532.778.515 163.609.955 130.887.964
Tabla Nº 6; Resumen del gasto mensual en negocios afines de los hogares del Gran Santiago a Oct. 2012.
Este será entonces el tamaño de mercado basado en el gasto mensual de todos los
grupos familiares del Gran Santiago.
Luego, integrando el gasto mensual de todos los segmentos, el tamaño de mercado

anual será de $1.570.655.570 USD.
19
Gato Mensual de los Tamaño Anula del
GSE
Segmentos Mercado Potencial
ABC1 48.308.102 579.697.225

C2 32.695.415 392.344.982
C3 24.403.658 292.843.900
D 22.221.765 266.661.186
E 3.259.023 39.108.276
TOTAL 1.570.655.570
Tabla Nº 7; Resumen tamaño de mercado por negocios afines y segmentos socioeconómicos.
20
5.2. Clientes
La segmentación socioeconómica que se estable para el estudio de clientes
potenciales, es la que se expone en el informe “Grupos Socioeconómicos 2008” de la
asociación chilena de empresas de investigación de mercado (AIM). En este documento
se cita lo siguiente;
“La variable socioeconómica es, sin lugar a dudas, una de las variables que se utiliza
con mayor frecuencia en nuestro país para segmentar mercados. Invariablemente,
cualquier plan de marketing incluye una descripción del estrato socioeconómico al cual
está dirigido el producto o servicio. El supuesto subyacente al concepto de
estratificación socioeconómica es que los consumidores de diferentes estratos, difieren
en cuanto a ciertas características de estilos de vida, lo cual se manifiesta en patrones
de consumo diferente. De ahí el interés por operacionalizar este concepto como
variable de segmentación” (Mladen Koljatic, intervención en el Primer Congreso de
Marketing de Icare, 1984).
Antes de determina el segmento de clientes al cual estará dirigido el servicio propuesto,

y por consiguiente la propuesta de valor y de ubicación del local, necesario analizar los
siguientes puntos.
• La distribución geográfica de los grupos socioeconómicos.

• Rentabilidad de las comunas conforme al gasto en entretención de sus
habitantes.
• Rentabilidad de los sectores de la capital conforme al gasto en entretención de
las comunas que los componen.
• Las preferencias de los segmentos evaluados.
• Evaluación del servicio propuesto
A continuación se analiza cado uno de estos puntos como parte del estudio de
mercado.
21
5.2.1. Distribución geográfica de los GSE.
Según la Asociación chilena de empresas de Investigación de Mercado (AIM), los
grupos socioeconómicos del Gran Santiago se distribuyen por hogares, en las 34
comunas que lo componen, de la siguiente manera.
ABC1 C2 C3 D E
Número de Hogares 2012 TOTAL
Cerrillos 820 3.429 5.500 9.102 2.718 21.568
Cerro Navia 214 2.521 9.144 22.389 8.417 42.727
Conchalí 945 5.433 10.355 17.284 5.354 39.371
El Bosque 1.146 5.981 12.411 23.177 7.177 49.843
Est. Central 1.888 7.160 10.858 15.068 4.367 39.342
Huechuraba 1.832 2.280 4.031 8.978 3.217 20.359
Independencia 1.183 4.374 6.254 7.543 1.754 21.130
La Cisterna 1.996 6.121 7.355 8.511 2.259 26.269
La Florida 10.717 27.449 28.433 34.010 8.749 109.358
La Granja 532 3.874 9.762 17.929 5.850 37.985
La Pintana 209 2.297 10.073 28.759 10.804 52.194
La Reina 10.597 8.312 4.742 3.970 943 28.564
Las Condes 37.784 28.132 10.147 5.445 907 82.498
Lo Barnechea 7.508 2.938 2.448 4.117 1.143 18.135
Lo Espejo 189 2.112 6.966 16.232 6.052 31.519
Lo Prado 672 4.002 8.451 14.662 4.226 32.013
Macul 3.552 9.110 9.004 10.552 2.990 35.173
Maipú 9.579 35.956 44.980 40.677 7.636 138.828
Ñuñoa 14.588 21.618 12.069 8.671 1.699 58.585
P. A. Cerda 740 4.169 8.607 15.096 4.976 33.620
Peñalolén 6.075 8.893 12.901 25.991 8.768 62.628
Providencia 16.276 21.215 8.869 3.729 302 50.391
Pudahuel 1.465 7.608 15.724 24.403 7.158 56.359
Quilicura 1.528 6.672 11.704 14.201 3.168 37.272
Q. Normal 940 4.894 8.913 13.644 4.019 32.410
Recoleta 1.193 6.363 11.356 19.222 6.009 44.187
Renca 383 3.178 8.998 19.183 6.586 38.289
San Joaquín 840 4.408 7.916 12.623 4.198 29.984
San Miguel 3.472 6.647 6.200 6.746 1.711 24.801
San Ramón 280 2.073 6.164 14.288 5.183 28.016
Santiago 7.334 24.473 22.879 20.567 4.384 79.718
22
Vitacura 13.172 8.096 2.151 677 73 24.168
Puente Alto 5.482 26.543 44.430 54.961 12.839 144.254
San Bernardo 2.622 9.852 17.365 30.761 10.277 70.877
Total 167.754 328.182 407.160 573.166 165.910 1.642.436
Tabla Nº.8; Distribución de hogares por comuna y GSE en el Gran Santiago.
Luego, las distribuciones porcentuales y primeras tres mayorías en cuanto al número de

hogares que cada segmento presenta por comuna, se indican en la siguiente tabla.
ABC1 C2 C3 D E
Distribución por Comunas
Cerrillos 0,49% 1,04% 1,35% 1,59% 1,64%
Cerro Navia 0,13% 0,77% 2,25% 3,91% 5,07%
Conchalí 0,56% 1,66% 2,54% 3,02% 3,23%
El Bosque 0,68% 1,82% 3,05% 4,04% 4,33%
Est. Central 1,13% 2,18% 2,67% 2,63% 2,63%
Huechuraba 1,09% 0,69% 0,99% 1,57% 1,94%
Independencia 0,71% 1,33% 1,54% 1,32% 1,06%
La Cisterna 1,19% 1,86% 1,81% 1,48% 1,36%
La Florida 6,39% 8,36% 6,98% 5,93% 5,27%
La Granja 0,32% 1,18% 2,40% 3,13% 3,53%
La Pintana 0,12% 0,70% 2,47% 5,02% 6,51%
La Reina 6,32% 2,53% 1,16% 0,69% 0,57%
Las Condes 22,52% 8,57% 2,49% 0,95% 0,55%
Lo Barnechea 4,48% 0,90% 0,60% 0,72% 0,69%
Lo Espejo 0,11% 0,64% 1,71% 2,83% 3,65%
Lo Prado 0,40% 1,22% 2,08% 2,56% 2,55%
Macul 2,12% 2,78% 2,21% 1,84% 1,80%
Maipú 5,71% 10,96% 11,05% 7,10% 4,60%
Ñuñoa 8,70% 6,59% 2,96% 1,51% 1,02%
P. A. Cerda 0,44% 1,27% 2,11% 2,63% 3,00%
Peñalolén 3,62% 2,71% 3,17% 4,53% 5,28%
Providencia 9,70% 6,46% 2,18% 0,65% 0,18%
Pudahuel 0,87% 2,32% 3,86% 4,26% 4,31%
Quilicura 0,91% 2,03% 2,87% 2,48% 1,91%
Q. Normal 0,56% 1,49% 2,19% 2,38% 2,42%
Recoleta 0,71% 1,94% 2,79% 3,35% 3,62%
23
Renca 0,23% 0,97% 2,21% 3,35% 3,97%
San Joaquín 0,50% 1,34% 1,94% 2,20% 2,53%
San Miguel 2,07% 2,03% 1,52% 1,18% 1,03%
San Ramón 0,17% 0,63% 1,51% 2,49% 3,12%
Santiago 4,37% 7,46% 5,62% 3,59% 2,64%
Vitacura 7,85% 2,47% 0,53% 0,12% 0,04%
Puente Alto 3,27% 8,09% 10,91% 9,59% 7,74%
San Bernardo 1,56% 3,00% 4,26% 5,37% 6,19%
1ra Mayoría 22,52% 10,96% 11,05% 9,59% 7,74%

2da Mayoría 9,70% 8,57% 10,91% 7,10% 6,51%
3ra Mayoría 8,70% 8,36% 6,98% 5,93% 6,19%
Tabla Nº 9; Distribución porcentual y primeras mayorías de hogares por comuna y GSE en el Gran Santiago.
Los hogares del segmento ABC1 se concentran en el sector oriente de la capital, mas
específicamente en las comunas de Las Condes, Providencia y Ñuñoa. En estas
comunas se ubican las tres primeras mayorías, las cuales componen el 41% del total
del segmento.
Los hogares del segmento C2 en tanto, son más dispersos, ubicando sus primeras tres
mayorías, las cuales componen en 28% del total del segmento, en las comunas de
Maipú, Las Condes y La Florida respectivamente.
5.2.2. Rentabilidad de las comunas

Dado que se conoce el gasto promedio mensual en entretención en el cual incurre
cada hogar, conforme al GSE que pertenece, es posible calcular la rentabilidad que
cada comuna ofrece.
ABC1 C2 C3 D E
Distribución del gasto por comuna y GSE (USD 2012)
Cerrillos 236.031 341.632 329.591 319.911 48.397 1.275.563
Cerro Navia 61.526 251.140 547.963 786.957 149.906 1.797.493
Conchalí 272.124 541.266 620.528 607.508 95.359 2.136.784
El Bosque 330.153 595.859 743.765 814.651 127.825 2.612.254
Est. Central 543.852 713.323 650.726 529.627 77.773 2.515.301
24
Huechuraba 527.696 227.162 241.577 315.581 57.288 1.369.305
Independencia 340.775 435.738 374.819 265.143 31.234 1.447.709
La Cisterna 574.951 609.746 440.783 299.153 40.233 1.964.866
La Florida 3.086.448 2.734.524 1.703.944 1.195.431 155.807 8.876.154
La Granja 153.151 385.981 585.023 630.179 104.178 1.858.512
La Pintana 60.126 228.787 603.684 1.010.849 192.415 2.095.861
La Reina 3.051.969 828.084 284.160 139.557 16.787 4.320.558
Las Condes 10.881.474 2.802.540 608.102 191.380 16.161 14.499.658
Lo Barnechea 2.162.221 292.678 146.718 144.696 20.347 2.766.659
Lo Espejo 54.463 210.376 417.435 570.539 107.774 1.360.587
Lo Prado 193.607 398.645 506.471 515.345 75.256 1.689.324
Macul 1.023.082 907.537 539.608 370.887 53.244 2.894.358
Maipú 2.758.718 3.582.062 2.695.581 1.429.740 135.983 10.602.085
Ñuñoa 4.201.171 2.153.637 723.248 304.764 30.258 7.413.078
P. A. Cerda 213.013 415.317 515.789 530.591 88.615 1.763.325
Peñalolén 1.749.529 885.958 773.154 913.543 156.150 4.478.334
Providencia 4.687.476 2.113.459 531.494 131.069 5.385 7.468.883
Pudahuel 422.006 757.974 942.321 857.757 127.472 3.107.529
Quilicura 440.101 664.656 701.371 499.143 56.423 2.361.694
Q. Normal 270.677 487.535 534.116 479.587 71.572 1.843.487
Recoleta 343.593 633.896 680.554 675.618 107.025 2.440.685
Renca 110.270 316.599 539.230 674.257 117.287 1.757.643
San Joaquín 241.781 439.094 474.370 443.688 74.758 1.673.691
San Miguel 999.945 662.153 371.567 237.109 30.476 2.301.250
San Ramón 80.685 206.538 369.373 502.220 92.306 1.251.122
Santiago 2.112.144 2.438.087 1.371.092 722.914 78.084 6.722.321
Vitacura 3.793.298 806.567 128.902 23.785 1.291 4.753.844
Puente Alto 1.578.679 2.644.254 2.662.626 1.931.819 228.647 9.046.024
San Bernardo 755.249 981.473 1.040.647 1.081.208 183.030 4.041.606
Las Condes 1er Lugar 14.499.658

Maipú 2do Lugar 10.602.085
Pte. Alto 3er Lugar 9.046.024
Tabla Nº 10; Resumen de rentabilidad por comunas conforme al nivel de gasto de sus habitantes.
25
La comuna mas rentable, dado el gasto en el cual incurren sus habitantes por
conceptos de entretención, es Las Condes con aproximadamente 14,5 MMUSD al mes,
seguido por Maipú y Puente Alto con 10,5 y 9 MMUSD al mes respectivamente.
5.2.3. Rentabilidad de los sectores del Gran Santiago

Como se verá más adelante, El Gran Santiago se sectoriza en 6 grupos de comunas,
los cuales responden a una agrupación geográfica y socioeconómica. El porcentaje del
gasto total que representa cada sector dado el gasto agregado de las comunas que los
componen, se describe a continuación.
Sector Cordillera Oriente ABC1 C2 C3 D E Gasto Mensual

La Reina 3.051.969 828.084 284.160 139.557 16.787 4.320.558
Las Condes 10.881.474 2.802.540 608.102 191.380 16.161 14.499.658
Lo Barnechea 2.162.221 292.678 146.718 144.696 20.347 2.766.659
Ñuñoa 4.201.171 2.153.637 723.248 304.764 30.258 7.413.078
Providencia 4.687.476 2.113.459 531.494 131.069 5.385 7.468.883
Vitacura 3.793.298 806.567 128.902 23.785 1.291 4.753.844
Total (USD) 41.222.680
Sector Cordillera Sur ABC1 C2 C3 D E Gasto Mensual

La Florida 3.086.448 2.734.524 1.703.944 1.195.431 155.807 8.876.154
Macul 1.023.082 907.537 539.608 370.887 53.244 2.894.358
Peñalolén 1.749.529 885.958 773.154 913.543 156.150 4.478.334
Puente Alto 1.578.679 2.644.254 2.662.626 1.931.819 228.647 9.046.024
Total (USD) 25.294.870
Sector Sur ABC1 C2 C3 D E Gasto Mensual

El Bosque 330.153 595.859 743.765 814.651 127.825 2.612.254
La Cisterna 574.951 609.746 440.783 299.153 40.233 1.964.866
La Granja 153.151 385.981 585.023 630.179 104.178 1.858.512
La Pintana 60.126 228.787 603.684 1.010.849 192.415 2.095.861
Lo Espejo 54.463 210.376 417.435 570.539 107.774 1.360.587
P. A. Cerda 213.013 415.317 515.789 530.591 88.615 1.763.325
San Joaquín 241.781 439.094 474.370 443.688 74.758 1.673.691
San Miguel 999.945 662.153 371.567 237.109 30.476 2.301.250
San Ramón 80.685 206.538 369.373 502.220 92.306 1.251.122
San Bernardo 755.249 981.473 1.040.647 1.081.208 183.030 4.041.606
Total (USD) 20.923.074
26
Sector Centro ABC1 C2 C3 D E Gasto Mensual
Est. Central 543.852 713.323 650.726 529.627 77.773 2.515.301
Santiago 2.112.144 2.438.087 1.371.092 722.914 78.084 6.722.321
Total (USD) 9.237.622
Sector Poniente ABC1 C2 C3 D E Gasto Mensual

Cerrillos 236.031 341.632 329.591 319.911 48.397 1.275.563
Lo Prado 193.607 398.645 506.471 515.345 75.256 1.689.324
Maipú 2.758.718 3.582.062 2.695.581 1.429.740 135.983 10.602.085
Pudahuel 422.006 757.974 942.321 857.757 127.472 3.107.529
Total (USD) 16.674.501
Sector Norte ABC1 C2 C3 D E Gasto Mensual

Cerro Navia 61.526 251.140 547.963 786.957 149.906 1.797.493
Conchalí 272.124 541.266 620.528 607.508 95.359 2.136.784
Huechuraba 527.696 227.162 241.577 315.581 57.288 1.369.305
Independencia 340.775 435.738 374.819 265.143 31.234 1.447.709
Quilicura 440.101 664.656 701.371 499.143 56.423 2.361.694
Q. Normal 270.677 487.535 534.116 479.587 71.572 1.843.487
Recoleta 343.593 633.896 680.554 675.618 107.025 2.440.685
Renca 110.270 316.599 539.230 674.257 117.287 1.757.643
Total (USD) 15.154.800
Tabla Nº 11; Resumen de rentabilidad por sector conforme al nivel delas comunas que los componen.
Se observa que el área más rentable de la capital es el sector Cordillera Oriente, el cual
representa el 32,1% del gasto total.
Como se analizo, en este sector se agrupan los grupos socio económicos ABC1 Y C2.
27
5.2.4. Levantamiento de las preferencias de los potenciales clientes
El nivel de gasto que cada grupo presenta en los negocios de interés a este estudio de
mercado, queda de manifiesto en el estudio de la sección anterior. Luego, se hace
necesario realizar un levantamiento de las preferencias de los potenciales clientes, y un
análisis de los niveles de valoración que estos estratos tendrán respecto al servicio
propuesto como hipótesis de este trabajo propuesto.
Lo anterior se logró mediante una encuesta realizada a un grupo determinado de

potenciales clientes, los cuales si bien son una muestra amplia en el rango etario,
coinciden con los hábitos de consumo en cuanto a restaurantes, bares y discotecas.
La muestra corresponde a 84 encuestas, las cuales se realizaron mediante el servicio

web que ofrece la página www.surveymonkey.com. La encuesta en detalle puede ser
revisada en los anexos de este trabajo.
A continuación se presentan los puntos más relevantes del análisis de resultados.
1. El 50% de los encuestados vista una vez al mes un restaurante, mientas que el
30% de ellos lo hace todas las semanas. Sólo el 5% visita este tipo de los cales
más de una vez por semana.
¿Con qué frecuencia visita usted este tipo de lugares? (restaurantes)

Response
Answer Options Response Percent
Count
Una vez al mes 50,0% 32
Cada quincena 15,9% 17
Todas las semanas 29,5% 23
Más de una vez por semana 4,5% 12
28
2. La instancia de consumo más recurrente es la cena, seguido por el almuerzo.
¿Identifica la instancia de consumo más recurrente?
Response Response
Answer Options
Percent Count
Almuerzo 45,3% 38
Once 0,0% 0
Cena 54,7% 46
3. Los atributos que mas valoran las personas encuestadas al momento de elegir
un restauran en orden de importancia son;
• La calidad y sabor de su comida

• Servicio y atención en general de los garzones
• Calidad del ambiente (aire acondicionado, iluminación, etc.)
• Presentación del plato
• Estacionamientos
• Decoración y música ambiente.
En orden de importancia
importancia ¿Cuáles son los principales factores que usted valora al
momento de elegir un restaurante?
Response
Answer Options Ponderación
Count
Calidad y sabor de su comida 6,9 84
Presentación del plato 4,3 84
Servicio y atención en general de los garzones 5,6 84
Calidad del ambiente
4,4 84
(Aire acondicionado, iluminación, etc.)
Estacionamientos 3,2 84
Decoración 2,5 84
Música ambiente 2,5 84
4. Al momento de elegir otro tipo de lugares para su entretención, los encuestados

entres sus opciones prefieren los bares y los espectáculos en general, seguido
pos los teatros, cines y discotecas.
29
Pensando en entretención y en pasarlo bien, ¿que otro tipo de lugares visita?
Response Response
Answer Options
Percent Count
Teatros 10,8% 9
Espectáculos 20,4% 17
Bares 50,6% 42
Discoteque 18,1% 15
5. El 51% de los encuestados declara destinar para su entretención un

presupuesto que está entre los $50.000 a los $100.000 pesos mensuales,
mientras que un 21% de los encuestados destina más de $200.000 pesos
mensuales para su entretención.
La media de la muestra se ubica en los $80.000 pesos mensuales de gasto en

conceptos de entretención, mientras que la desviación estándar de la muestra es
de $78.901 pesos.
Sumando su gasto en entretención al mes (lugares antes mencionados)

mencionados) ¿cuánto gasta al mes?
Answer Options Response Average
Valor promedio de gasto de la muestra $ 107.442

Mediana $ 80.000
Desviación Estándar $ 78.901
6. En promedio, un 60% de este gasto es destinado a comidas en restaurantes.
5.2.5. Evaluación del servicio propuesto

La siguiente sección fue diseñada para evaluar la aceptación o rechazo por parte de los
potenciales clientes respecto al servicio de entretención propuesto como tesis de este
trabajo.
Como ya fue planteado, la propuesta de valor esta motivada en el restaurant

colombiano Andres Carne de Res. Este establecimiento ofrece un servicio de diversión
diferenciado, basándose en la participación de artistas de teatros, músicos y
30
humoristas, los cuales tienen la misión de entretener de forma amena la estadía de los
clientes que concurren a comer o disfrutar de un trago. Además, el local cuanta con
sector destinado especialmente a discoteca, o “rumbeadero”, para quienes gusta de
amenizar su velada con algo de baile también puedan hacerlo.
Las preguntas y análisis de las respuestas obtenidas se detallan a continuación:
1. El 51% de los encuestados sostiene que sería agradable que un mago se

acercara a su mesa y realizara un acto de magia en frente de ellos.
¿Qué opinaría usted si un mago se acercara a su mesa, y mientras usted disfruta de su café o
bajativo, presencia un acto de magia?
Answer Muy Muy Response
Agradable Indiferente Incomodo
Options adecuado inadecuado Count
13 30 9 18 13 83
2. El 55% de los encuestados sostiene que seria agradable que una compañía
teatral sostuviese durante su cena un espectáculo lúdico el cual no interrumpa
su estadía.
¿Qué opinaría usted si una compañía teatral durante su estancia en el local montara un lúdico
espectáculo sin interferir su estadía?
Muy Muy Response
Answer
Answer Options Agradable Indiferente Incomodo
adecuado inadecuado Count
13 33 17 12 8 83
3. El 42% de los encuestados sostiene que seria incomodo o muy inadecuado que
un humorista realizara una rutina de humor para amenizar su estadía en el
establecimiento.
¿Qué opinaría si un humorista se acercara a su mesa, y mientras usted disfruta de su café o

bajativo, presencia un número de humor a la mesa?
Muy Muy Response
14 23 11 21 14 83
31
4. El 51% de los encuestados sostiene que sería agradable y muy adecuado que el
mismo local dispusiera de un sector para bailar.
¿Qué opinaría si el mismo local dispusiera de un sector para bailar (Discoteque)?

Muy Muy Response
21 22 18 11 11 83
5. El 82% de los encuestados sostiene que sería agradable y muy adecuado que el
mismo local dispusiera de un sector exclusivamente para el concepto de Bar.
¿Qué opinaría usted

usted si en el mismo local hubiese un sector destinado sólo al concepto de bar?
Muy Muy Response
38 30 14 1 0 83
6. El 92% de los encuestados sostiene que sería agradable y muy adecuado que
músicos en vivo animarán de forma amena su cena o celebración.
¿Qué opina de músicos en vivo animando de forma amena su cena o celebración?

Muy Muy Response
42 35 2 4 0 83
7. El 53,5% de los encuestados tiene entre 30 y 40 años de edad. El 28% de los

encuetados tiene más de 40 y menos de 50 años.
¿Cuál es su edad? (indique rango)

Response Response
Answer Options
Percent Count
De 20 a 30 años 16,3% 14
De 30 a 35 años 34,9% 29
De 35 a 40 años 18,6% 15
De 40 a 50 años 27,9% 23
Más de 50 años 2,3% 2
32
5.3. Competencia
Dada la selección del segmento objetivo, al cual estará dirigido el servicio de
entretención propuesto, y su distribución geográfica que este grupo presente dentro del
Gran Santiago, la comparación y análisis de la competencia se centrará en locales que
estén ubicado en las comunas de Las Condes, Providencia y Ñuñoa.
Para analizar la competencia es necesario primero definir con quien es posible

comparar el servicio de entretención propuesto. Basado en un estudio empírico, es
posible afirmar que la oferta actual del mercado no presenta ningún tipo de
establecimiento que reúna todas las características que son parte de la propuesta de
valor planteada, por lo cual esta misma se presenta como un factor diferenciador
respecto a la oferta actual del mercado de restaurantes y entretención.
Será recomendable entonces evaluar el servicio de entretención propuesto con distintas

opciones del mercado, las cuales si bien son marcas reconocidas y a simple vista
rentables, se centran en un servicio singular con pocos matices de entretención.
Las empresas consideradas como parte de la potencial competencia, y por ende con
las cuales el servicio propuesto será comparado son las siguientes:
Eladio Restaurant (Av. Ossa)

Ubicado en una casona de Av. Ossa, el restaurant es conocido por la cuidada
preparación de carnes que posee y frecuentado por aquellas personas que han
disfrutado habitualmente sus carnes asadas y la cordial atención de su personal. Ideal
para quienes gustan de comer bien en un amplio espacio y acogedor ambiente. Posee
un amplio estacionamiento.
Precio promedio P/P: $12.000 pesos.
Liguria
Conocido bar-restaurant de comida chilena e internacional. Entre sus ofertas destaca su
amplia variedad de sándwiches, entremeses, cervezas, y tragos en general. Ninguno de
sus tres locales posee estacionamiento propio. La atención de los garzones es regular
sin destacar en este atributo. Su decoración es muy especial, mostrando en sus muros
33
algunos recuerdos y reliquias que se contrastan con su moderna música ambiente.
El Cachafaz
Es un restaurant con teatro & café concert que presenta diariamente espectáculos para
la entretención de sus clientes. Su gastronomía, ambientación y música es netamente
orientada a matices argentinos y al tango en particular. Su comida es de bajo costo, y
sus tragos convencionales sin destacar. La atención de sus garzones es regular.
Ningunos de sus 2 locales cuanta con estacionamiento.
La Hacienda Gaucha
Un restaurant de carnes al estilo argentino. Una clásica ambientación le da un entorno
familiar donde no se percibe música ambiente haciendo sus comedores muy aptos para
una conversación. La atención de sus garzones es excepcional, y los platos a pesar de
su muy buena calidad, su precio es muy competitivo.
Santabrasa
Desde su creación hace más de 40 años, los restaurantes Santabrasa se
autodenominan como la primera cadena de carnes premium de Chile. Actualmente
cuanta con 5 locaciones, sostienen una imagen de buena mesa y elegancia, ya sea
para almuerzo de negocios, de camaradería, con amigos o eventos familiares. La
atención de sus garzones es excelente, su decoración es sobria y como se menciono,
sus productos de primera calidad. Sus precios están por sobre el promedio de mercado.
Las Urracas
Las Urracas es una mezcla exitosa de pub con discoteque. En las tardes su sector
"lounge" es una alternativa para ir a comer o disfrutar de un trago. Una vez llegada la
noche, se abre su sector "music" donde se puede bailar o presenciar eventos como
desfiles, shows y tocatas. La atención de los garzones tiene muchas oportunidades de
mejora, su cocina no es la más refinada, sin embargo, su carta de tragos es basta. La
34
decoración del local es moderna a lo igual que su música. Cuenta con un pequeño
estacionamiento.
Resumen del análisis

El siguiente cuadro muestra un resumen de las principales ventajas y debilidades
anteriormente expuestas para cada uno de los potenciales competidores.
Atributos
Calidad y sabor Presentación Atención Calidad del Musica
Competidores de su comida del plato de los garzones ambiente
Estacionamient. Decoración
Ambiente
Entretención
Eladio
Liguria
El Cachafaz
La Hacienda
Gaucha
Santabrasa
Las Urracas
Tabla Nº 12; Resumen y evaluación de atributos de la potencial competencia.
35
5.4. Entorno
La siguiente sección analiza las principales variable del entorno en el cual se llevará a
cabo el negocio propuesto. Luego, se hace importante analizar cuales se presentan
como oportunidades y amenazas para el modelo de negocio propuesto.
5.4.1. Situación macroeconómica

La economía de Chile es la sexta más grande de América Latina en términos de
producto interno bruto (PIB) a precios nominales, presentando el PIB per cápita más
alto de Sudamérica en los mismos términos. La economía de Chile es considerada por
el Banco Mundial como una economía de ingreso «medio-alto», ubicándose a menos
de US$200 de ingreso per cápita del grupo de economías de «ingreso alto».
En mayo de 2010, Chile se convirtió en el primer país de América del Sur en ingresar
como miembro a la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico
(OCDE) y segundo en Latinoamérica, después de México.
Su principal sector económico es la minería, basada principalmente en el cobre, mineral

del cual es el mayor productor del mundo.
La economía chilena se caracteriza por ser abierta (desarrollo orientado a la

exportación): El perfil exportador ha estado compuesto en el último año por un 45%
exportaciones de carácter industrial, 45% de carácter minero y un 10% de
exportaciones agrícolas, aproximadamente. Estas cifras se modifican coyunturalmente
debido a las variaciones del precio del cobre (del cual Chile depende en un 35% sobre
las ventas al exterior).
Actualmente, Chile cuenta con positivos indicadores sociales, como una esperanza de
vida de 78,1 años, y una tasa de mortalidad infantil de 7,36/1.000.
El crecimiento económico de las últimas décadas ha sido el factor que más ha

contribuido a mejorar los aspectos sociales. Esto se refleja también en la fuerte
disminución de la pobreza del 45,1% en 1987 al 15,1% en el año 2009, Para el año
36
2012 un 2,8% de la población es indigente y el 14,4% de las personas viven por debajo
de la línea de pobreza.
La economía de Chile aún presenta un importante problema: una acusada desigualdad

en la distribución de ingresos. Según el informe de desarrollo humano de la ONU en
2010, Chile se encuentra en el puesto 141 de la lista de países por igualdad de ingreso,
ubicándose entre los 15 últimos estados a nivel mundial, lo que revela una importante
carencia en la economía que aún no ha podido ser subsanada.
5.4.2. Legislación
La actual legislación de Chile respecto de la entrada de nuevos participantes para el
rubro gastronómico y de entretención, es extensa.
El siguiente apartado indica los principales puntos que la legislación actual exige antes
de comenzar el negocio de un restaurant.
I. Definición de Sociedad:
Los principales tipos de sociedad por los que puede optar quien desea instalar
un restaurante en Chile son los siguientes:
• Empresa Individual de Responsabilidad Limitada (E.I.R.L.).
• Sociedad Anónima.
• Sociedad de Responsabilidad Limitada.
II. Inscripción de Sociedad:

Una vez decidido el tipo de empresa y sociedad es necesario inscribirla como
Persona Jurídica. Para esto debe seguir los siguientes pasos:
• Escritura de Constitución de Sociedad
• Legalización y Extracto de la Escritura
• Inscripción de la Sociedad en el Registro de Comercio
• Publicación en Diario Oficial
III. Iniciación de Actividades (Servicios de Impuestos Internos):
37
La Iniciación de Actividades es requisito para la instalación de cualquier giro
comercial o profesional. En el caso de un Restaurante, se debe tener claro
cuáles serán las especificaciones del giro, es decir, el tipo de local que se quiere
instalar, ya que de esto depende el código tributario bajo el cual operará.
IV. Certificado de Informaciones Previas (Municipalidad):

Fundamental es la correcta elección del inmueble donde operará la actividad
comercial para el éxito de un negocio de este tipo. Si éste ya operaba bajo el giro
lo más probable es que no se tengan problemas; sin embargo, si el inmueble
escogido no tenía antecedentes de uso comercial, es importante verificar su
factibilidad, la que dependerá del Plan Regulador de cada Municipio, lo cual debe
hacerse previamente al arrendamiento o compra del inmueble con el objeto de
asegurarse si servirá para los fines requeridos.
V. Solicitud de Autorización Sanitaria (SEREMI de Salud):

Una vez definido el local, se debe acudir a las oficinas de la Seremi de Salud
correspondiente a la comuna y solicitar el Instructivo y Formulario de Solicitud de
Autorización Sanitaria para local de “Elaboración y Expendio de Alimentos”. Para
el caso de un Restaurante, se deben adjuntar los siguientes antecedentes:
• Plano o Croquis de la Planta y sus Instalaciones Sanitarias: Éste debe ser

solicitado a un Arquitecto, quien tendrá que elaborar un plano en escala
1:50 ó 1:100, detallando claramente la ubicación específica de los
muebles del local y las instalaciones sanitarias (baños, cocina, hornos,
refrigeradores, máquinas, vitrinas, etc.). Se debe especificar también, los
lugares de mantenimiento o bodegaje de alimentos y materias primas.
Para lo anterior, hay que tener claro qué muebles y maquinarias se
ocuparán en el local.
• Croquis de los Sistemas de Eliminación de Calor, Olor, Vapor y Sistema

de Frío: Este croquis debe especificar la ubicación, materialidad y tipo de
los sistemas de ventilación de baños, cocina, bodegas de almacenaje, etc.
38
• Sistema de Eliminación de Desechos: Se debe tener en cuenta que los
desechos deben mantenerse aislados, en botes de basura con tapa y en
una bodega específica para tal efecto, por tanto debe detallarse en el
croquis o plano de planta local.
• Certificado o Comprobante de Agua Potable y Alcantarillado Público: Este

Certificado es emitido por la Empresa Sanitaria correspondiente a la
comuna donde se encuentra el local comercial. En el caso que requiera
construir, se deberá pedir a la Seremi de Salud una autorización de las
obras de agua potable y alcantarillado.
• Certificado de Zonificación: Este documento, entregado por la Dirección de

Obras de la Municipalidad correspondiente, es requisito para la obtención
de Autorización Sanitaria y Patente Comercial. Especifica los
antecedentes de zonificación de una propiedad, es decir, uso de suelo y
exigencias para las construcciones en una determinada zona. Para su
obtención, se debe presentar ante la D.O.M., el Formulario de
Autorización Sanitaria junto con los documentos indicados anteriormente.
Además de estos requerimientos, se debe tener en cuenta una serie de
exigencias reglamentarias y legales específicas, que se encuentran
disponibles en el Instructivo General en las oficinas de la Seremi de Salud.
El tiempo que demora la Resolución oscila entre 25 y 30 días hábiles.
Durante este período el personal de la Seremi de Salud efectuará visitas y
fiscalizará en terreno que todo concuerde con lo declarado en los planos y
antecedentes. Es posible, además, que el fiscalizador sugiera ciertas
modificaciones que podrían demorar la autorización.
VI. Patente Comercial (Municipalidad):

La Patente Comercial es otorgada por la Municipalidad correspondiente a la
comuna donde se encuentra ubicado el local comercial y para su solicitud deben
presentarse los antecedentes que indica el Municipio además de la Resolución
Sanitaria Favorable emitida por la Seremi de Salud. El tiempo que tarda la
aprobación del trámite puede variar entre 3 y 20 días hábiles contados desde la
39
recepción del formulario y la correcta entrega de todos los antecedentes. Durante
este tiempo, Inspectores Municipales verificarán en terreno que las instalaciones
cumplan todos los requerimientos del rubro. Los valores asociados a la obtención
de Patente dependen de cada Municipio y pueden fluctuar entre un 0,25% y un
0,5% del capital inicial declarado por la Empresa. Otro elemento importante de
considerar es que hay que cancelar, junto con la Patente, los derechos de aseo y
publicidad, cuyos valores también son variables en cada Municipio. En el caso
específico de estos últimos, los valores dependerán, además, de las dimensiones
y materialidad de los letreros y afiches. En caso de que se requiera solicitar
Patente de Alcoholes, se deben presentar también los antecedentes específicos
para este efecto, teniendo en cuenta que la aprobación de la solicitud dependerá
del Concejo Municipal, el cual se reúne una vez al mes y evalúa, caso a caso, el
otorgamiento de estos permisos.
VII. Timbraje de Documentos Tributarios (SII):

Este trámite se puede realizar en forma paralela a la obtención de la Patente. El
Representante Legal de la Empresa debe concurrir a las oficinas del Servicio de
Impuestos Internos correspondientes al domicilio de la Empresa y solicitar el
Formulario pertinente (3230), el cual debe ser llenado y entregado junto con el
material que se desea timbrar (boletas, facturas, etc.).
VIII. Inscripción de Marca:

Esta actividad no es obligatoria, pero sí recomendable y puede ser realizada en
cualquier momento de la Creación de una Empresa.
40
5.4.3. Geografía
Como se mencionó anteriormente, el Gran Santiago esta compuesto por 34 comunas,
las cuales se distribuyen geográficamente según muestra la siguiente figura.
Figura Nº 1; Distribución de las comunas del Gran Santiago.
A su vez, el la capital se subdivide en 6 sectores, los cuales agrupan comunas

según su ubicación geográfica. Cada sector se compone de las siguientes
comunas:
Figura Nº 2 ; Distribución de los sectores del Gran Santiago.
41
5.4.4. Tecnología
Chile es el país con mejor acceso a la tecnología en la Región. Este dato surge del
“Índice de Brecha Hogar Digital”, realizado por la consultora Marco y que permite
determinar el número de salarios medios en que debe incurrir un trabajador para
acceder a la canasta básica de accesorios vinculados al concepto Hogar Digital. Los
objetivos del estudio son determinar una canasta básico digital, que contenga productos
vinculados a las áreas de Imagen (Televisor LED HD y Cámara Digital), Sonido y Video
(Reproductor Blu-Ray), Comunicación (Smartphone), IT (notebook y tablet) y
Entertainment (consola de juegos) e investigar el valor de la canasta básica de
accesorios en cada país de la muestra.
Respecto al acceso a la tecnología disponible para restaurantes, como ERP o sistemas

de administración en general, la oferta es basta y cubre un gran espectro de opciones.
Por otro lado, al ser una economía abierta, y contar con las condiciones
macroeconómicas anteriormente señaladas, es posible contar con una amplia gama de
productos asociados a la automatización de los servicios.
42
6. RESUMEN DE LAS PRINCIPALES VARIABLES DEL DIAGNÓSTICO MATRIZ
FODA
A partir del análisis anterior, respecto a los clientes, competencia y entorno, y por otro
lado, entendiendo la propuesta de valor del servicio de entretención que se pretende
implementar, se plantea a continuación un análisis FODA, resumiendo las Fortalezas,
Oportunidad, Debilidades y Amenazas latentes que el servicio propuesto presenta.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
• Propuesta de valor diferenciada, la cual
• Carencia de un servicio similar en la oferta
responde a las necesidades del mercado.
actual del mercado.
• Oferta gastronómica de vinos, licores y

• El tamaño anual del mercado potencial
entretención a precios competitivos.
objetivo es de 972MMUSD.
• Estacionamientos propios.
• El mercado actual no presenta ningún tipo

• Dada la actividad macroeconómica, el
de establecimiento que reúna todas las
ingreso per cápita es el más alto de la
características que son parte de la propuesta
región (19.000USD anuales).
de valor planteada.
• De implementar una intensa estrategia de

comunicación, el servicio propuesto tendría
alta probabilidad de éxito.
DEBILIDADES AMENAZAS
• Ley 20.580 -Tolerancia Cero-, disminuye en
• No existe reconocimiento de marca.
un 20% el ingreso del sector.
• Falta de experiencia en el rubro, la cual
deberá ser suplida mediante las • Entrada de un nuevo competidor con una
contrataciones correctas. propuesta similar.
• Al ser una marca nueva, carece de
posicionamiento en el mercado.
• La rigidez de la actual legislación para el

inicio de actividades (Patentes & Permisos).
• Fuerte competencia dada la existencia de

prestigiosas marcas de larga trayectoria con
clientes cautivos.
Tabla Nº 13; Matriz FODA
43
7. ESTRATEGIA DE NEGOCIO.
7.1. Selección del Segmento y Mercado Objetivo

De acuerdo al estudio de mercado realizado y expuesto en la sección anterior, se
desprenden los siguientes puntos:
• El 51% de los encuestados declara destinar para su entretención un presupuesto

que está entre los $50.000 a los $100.000 pesos mensuales, mientras que un
21% de los encuestados destina más de $200.000 pesos mensuales para su
entretención.
• De acuerdo a la clasificación socioeconómica establecida, el 72% de la muestra
corresponde a personas que componen grupos familiares del segmento ABC1 y
C2.
• El 81% de la muestra se encuentra en un rango etario entre los 30 y 50 años.
Con estos antecedentes, y considerando la valoración por parte de los potenciales

clientes encuestados respecto al servicio de entretención propuesto como tesis de este
trabajo, el segmento objetivo para el cual estará dirigida la propuesta de valor será: Los
adultos entre 30 y 50 años, que vivan en el Gran Santiago y que pertenezcan a grupos
socioeconómicos ABC1 y C2.
Como se analizo anteriormente, estos grupos socioeconómicos se concentran en el

sector Cordillera Oriente del Gran Santiago, más específicamente en las comunas de
Las Condes, Providencia y Vitacura, comunas que a su vez son las más rentables en
términos del gasto por conceptos de entretención en el cual incurren sus habitantes.
Este último será entonces el mercado objetivo al cual apuntará la propuesta de valor
descrita a continuación.
44
7.2. Descripción de los Servicios y Productos a entregar
Motivado en la obra la obra maestra de Dante Alighieri, escrita en 1304, La Divina
Comedia, el local estará seccionado en tres áreas, cada una de ellas en un nivel
diferente del edificio y con una diferente decoración y prestación. A continuación se
define cada una de ellas.
• INFIERNO CANTINA: será el primer nivel del local. Esta área tendrá las
prestaciones de un Bar con música en vivo, de preferencia Blues & Rock. Su luz
tenue y decoración conceptual, ambientarán un “infierno en la tierra”, en el cual
se puede disfrutar de una conversación acompañada de un buen trago, escuchar
un poco de Blues y pagar por los pecados que se tengan pendientes.
• PURGATORIO RESTAURANTE: será el segundo nivel del local. Esta área

tendrá las prestaciones de un Restaurante basado principalmente en carnes y
guarniciones. Su amplia caba de vinos será el complemento ideal para
acompañar los distintos platos que la carta ofrece. En este nivel las almas
hambrientas buscan redención saciando su apetito.
• PARAÍSO DISCOTEQUE: Tercer y último nivel del local. Esta área tendrá las
prestaciones de una Discoteca. Su amplio salón permitirá disfrutar del baile a
aquellas almas que así lo decidan... O LO MEREZCAN.
Conforme a lo anterior, se pretende establecer un local que en su interior tenga tres

áreas diferenciadas por niveles y prestaciones, con esto, los clientes que asistan serán
parte de una velada excepcional, pudiendo moverse cuando gusten de un nivel a otro.
45
7.3. Política de Precios
A través de política de precios un negocio de este tipo establece, no sólo se le transmite
al consumidor valores económicos, sino que también se traslada una imagen de marca.
Y si bien el precio le da un valor monetario al producto ofertado, la marca le otorga un
valor añadido al darle identidad propia.
Es evidente que la política de precios tiene condicionantes esenciales como son los
costes y el beneficio deseado, pero también hay otros factores que influyen
decisivamente, estos son la elasticidad de la demanda y la competencia.
Al ser la entretención en general un servicio que dista de ser una necesidad básica en
una canasta de presupuesto dada, se podría intuir que la elasticidad precio de la
demanda será elástica, es decir, un cambio en el precio tendrá un efecto relativamente
alto en la cantidad demandada del servicio y productos que lo complementan.
Es precisamente por esta razón que la política de precios que se recomienda estará
basada en los precios observados de la competencia anteriormente estudiada.
“Dos restaurantes homogéneos, o de la misma categoría o nivel de calidad, no pueden

comercializar sus productos a precios muy distintos. Al no aportar las partes ninguna
diferencia, entonces estás compiten en precio. Si a uno de ellos se le da un valor
añadido y por tanto una distinción, dejará entonces de ser homogéneo respecto a su
competencia, con lo que el precio dejará de ser el factor exclusivo de elección” 7
Si bien el servicio que se pretende entregar, es un servicio diferenciado de la actual

oferta gastronómica y de entretención que el mercado ofrece en el Gran Santiago, no
es recomendable abordar una política de precios que supere el nivel establecido por la
competencia. En base a lo anterior se establecen las cartas tentativas del restaurante, y
las mismas forman parte de los anexos del presente trabajo.
7
Fuente: http://www.gestionrestaurantes.com/llegir_article.php?article=383
46
7.4. Estrategia de Comunicación y Posicionamiento
Posicionamiento se define como la acción de diseñar la oferta y la imagen de la
empresa de modo que esta ocupe un lugar distintivo en la mente de los consumidores y
clientes.
Para lograr lo anterior se debe crear una “propuesta de valor centrada en el cliente”, es
decir, una razón convincente por la cual los consumidores deseen adquirir el servicio de
entretención propuesto. Una vez establecida dicha propuesta, se hace necesario
comunicarla.
La propuesta de valor que se pretende lograr con el servicio que se propone, queda de
manifiesto en los puntos anteriores, inclusive se detalla el segmento objetivo al cual
estará dirigida dicha propuesta. El plan de comunicación que se abordará para llevar a
oídos de los potenciales consumidores el tipo de servicio establecido, es detallado a
continuación.
7.4.1. Plan de comunicación

Como toda empresa que vende un producto o un servicio, esta debe comunicarse con
el mercado para hacer llegar a los clientes su propuesta de valor. Dado que se trata de
un nuevo producto en el mercado, los objetivos principales de la estrategia de
comunicación serán los siguientes:
• Dar a conocer la apertura del nuevo servicio, con el fin de atraer clientes y
alcanzar los objetivos de venta en el menor tiempo posible.
• Comunicar la propuesta de valor que el nuevo servicio ofrece, en busca de un

posicionamiento y reconocimiento de marca por parte de los consumidores.
Para lograr los objetivos mencionados de manera eficiente, se estable seguir los
siguientes puntos para la implementación de la estrategia.
47
A) Identificación del público objetivo:
El plan de comunicación estará dirigido al segmento objetivo declarado
anteriormente; Habitantes del Gran Santiago entre 30 y 50 años que pertenezcan
a los grupos socioeconómicos ABC1 y C2.
Para asegurar la efectividad de la comunicación es necesario conocer lo mejor

posible al público receptor en sus procesos de toma de decisiones, motivaciones,
comportamientos de compra etc., y sobre todo, qué medios de comunicación son
los más adecuados para comunicarse con ellos.
B) Políticas y estrategias de comunicación.

La estrategia de comunicación se centrará en dos materias centrales:
• Comunicación de Marca: relacionada con el posicionamiento de la marca

en la mente de los consumidores. Tiene como objetivo principal transmitir
información que promueva comportamientos de compra e impactos de
posicionamiento en los consumidores.
• Comunicación del Producto: relacionada a aspectos concretos de los
atributos del servicio que se desea ofrecer. Tiene como objetivo directo
propiciar incrementos de las ventas o introducir en este caso el nuevo
producto al mercado.
C) Estrategia de medios. Los medios son los distintos canales de comunicación a

través de los cuales el restaurante puede hacer llegar los mensajes al público
escogido como potencial receptor. Cada uno de los medios tiene características,
costes y potencialidad diversa, así como audiencias distintas, diferentes
coberturas geográficas, etc. Es por esta razón que dentro del plan de
comunicación se debe realizar un plan de medios y soportes, escogiendo el mix
de medios que maximice las posibilidades de alcanzar los objetivos planteados
ajustándose a la capacidad de recursos. En este caso, los medios que se
proponen para llevar a cabo la estrategia de comunicación, son lo siguientes.
48
• Publicidad radial durante los cuatro primeros meses en dos emisoras
claves del Gran Santiago, de las cuales sus auditores coinciden con el
segmento objetivo propuesto.
• Avisaje en el mismo local mediante letreros de neón y distribución de
Merchandising.
• Distribución de flyers y panfletos en puntos claves de la capital.
Las acciones de comunicación se llevarán a cabo a través de una serie de materiales

publicitarios (Comerciales de radio, Merchandising, Flyers y Panfletos). La realización
de estos materiales se encargará a agencias de publicidad o de marketing directo que
se encargarán del diseño, y desarrollo de los materiales publicitarios. El costo promedio
de este plan de comunicación será estimado y detallado más adelante en la evaluación
económica financiera.
7.5. Implicancias internas

Es primordial para llevar a cabo el modelo de negocio propuesto, contar con un edificio
que cumpla con las condiciones de arquitectura y ubicación, para poder diferenciar los
ambientes (3 pisos) y posicionarse de preferencia en el sector cordillera oriente del
Gran Santiago. Además, es importante señalar que uno de los criterios no menos
importante para seleccionar el local, fue la dotación de estacionamientos del mismo,
esto es debido a las preferencias de los potenciales clientes levantadas en el estudio de
mercado.
En la búsqueda de un lugar que cumpliese con estas características básicas, es como

se llega al inmueble ubicado en Manuel Montt # 2632, Ñuñoa, Santiago. Este edificio
esta emplazado en un terreno de 900m2, y su edificación de tres pisos constituye una
superficie de 800m2. El terreno aledaño, el cual pertenece al mismo dueño, es un sitio
sin edificar de 1100m2 los cuales se pretenden disponer como estacionamientos.
La propiedad cuenta con giro comercial. Su cerco es completamente desmontable y las

condiciones internas, dado el mantenimiento que se le ha dado a la inmueble, están en
perfecto estado.
49
El edificio cuenta además con empalme de corriente trifásico y aire acondicionado. Su
sistema de climatización se basa principalmente en equipos de expansión directa del
tipo piso cielo.
No cuenta con sistemas de extracción, por lo cual este sistema estará considerado
dentro de las remodelaciones a realizar.
Es necesario destinar una buena porción de la inversión inicial para remodelar y

acondicionar el edificio, dado que anteriormente se utilizaba para oficina. La
remodelación del inmueble se estima cercana a los 80 millones de pesos, según el
juicio de expertos.
A continuación algunas imágenes del edificio en el cual se pretende implementar el

negocio propuesto.
50
Figura Nº 3; Fotografías del local considerado para llevar a cabo el modelo de negocios propuesto.
51
7.5.1. Propuesta de Lay Out.
Como se indico anteriormente, cada nivel de edificio tendrá una prestación distinta: Bar,
Restaurante y Discoteque, ubicados en el primer, segundo y tercer piso
respectivamente. A continuación de detallan las propuesta de Lay Out para cada nivel.
INFIERNO CANTINA: Primer Nivel
Cocina
1er Nivel
Escenario
Oficina
Gerencia
Capacidad: 92 personas sentadas

Música en vivo: Rock & Blues
Privados: 1
Servicio: Grill & Salad Bar
Figura Nº 4; Propuesta de Lay Out: Infierno Cantina.
52
PURGATORIO RESTAURANTE: Segundo Nivel
Cocina
2do Nivel
Bodega
Capacidad: 140 personas

Música: Ambiental y en Vivo
Privados: 2
Servicios:
• Restaurante especializado en carnes
• Amplia caba de vinos para acompañar su cena
• Entretención a la mesa
• Grill & Salad Bar
Figura Nº 5; Propuesta de Lay Out: Purgatorio Restaurante.
53
PARAÍSO DISCOTEQUE: Tercer Nivel
Guardarropía
Escenario
Pista de Baile
Capacidad: 150 personas

1 Barra doble
Espectáculos de baile y moda
Música: Bailable
Figura Nº 6; Propuesta de Lay Out: Paraíso Discoteque.
54
7.5.2. Dotación de personal.
Dada la gama de recursos y operaciones a cubrir, se establece la síguete estructura
organizacional.
Figura Nº 7; Propuesta estructura organizacional.
La estructura organizacional propuesta establece tres líneas de gerencias: el área

operacional, comercial y de administración.
La Gerencia de Operaciones estará encargada de administrar a todos los jefes de

áreas, incluyendo garzones, barras, seguridad y mantención.
Parte de la operación, y principal factor diferenciador del negocio, son los productos que
se producen en las cocinas. Esta Gerencia tendrá a cargo ambas cocinas y a todos los
55
cocineros le reportan de forma directa, sin embargo, esta reportará directamente a la
Gerencia General y no dependerá de la Gerencia de Operaciones.
La Gerencia Comercial en tanto, estará a cargo del pronóstico de ventas, control de

inventarios, compras y abastecimiento.
La Gerencia General administrará las operaciones de todas las Gerencias, y se apoyara

en su Staff de contadores y financieros para manejar los estados de resultados de la
empresa. Tendrá directa decisión en los planes de marketing y creación de nuevos
productos.
Se estima que la dotación necesaria de personal para llevar a cabo la operación, y a su

vez los sueldos estimados que se proporcionarán a cada una de las posiciones, son los
siguientes:
Salario Liquido Total Total Bruto a

Posición Qty Unitario Liquido Impuesto Pagar
Gerente General 1 2.000.000 2.000.000 460.000 2.460.000
Gerente de Cocinas 1 1.500.000 1.500.000 345.000 1.845.000
Gerentes
Gerente de Ventas 1 1.500.000 1.500.000 345.000 1.845.000
Gerente de Operaciones 1 1.500.000 1.500.000 345.000 1.845.000
Jefe de Seguridad 1 750.000 750.000 172.500 922.500
Jefes Jefe de Mantención 1 750.000 750.000 172.500 922.500
Jefe de Abastecimiento 1 750.000 750.000 172.500 922.500
Garzones & Cantineros 30 350.000 10.500.000 2.415.000 12.915.000
Cocineros 6 650.000 3.900.000 897.000 4.797.000
Bartender 6 350.000 2.100.000 483.000 2.583.000
Planta
Guardias 8 400.000 3.200.000 736.000 3.936.000
Aseo y Ornato 10 250.000 2.500.000 575.000 3.075.000
Cajeros 4 400.000 1.600.000 368.000 1.968.000
Total 32.550.000 7.486.500 40.036.500
Tabla Nº 14; Propuesta salarios según posición.
Los horarios de atención del local serán: de Lunes a Domingo, de 12:00hrs a 02:30hrs
56
7.6. Factibilidad Estratégica
Antes de determinar la factibilidad estratégica del negocio, es importante analizar,
teniendo en cuenta los antecedentes anteriormente expuestos, el modelo de
administración por proceso que se plantea como hipótesis.
Figura Nº 8; Modelo de administración por proceso para un Restaurante.
En este modelo se distinguen dos tipos de actividades; las de dirección y las de

soporte. Las primeras estarán a cargo de la planificación y gestión de calidad, así como
de la comercialización y marketing del restaurante. Las actividades de soporte en tanto,
estarán orientadas a la gestión de inventarios, usos de la tecnología y la administración
del recurso humano.
Ambas áreas, dirección y soporte, estarán enfocadas en alcanzar la satisfacción del

cliente. Mediante un procedimiento sencillo se esquematiza el proceso de cobertura de
las necesidades de los clientes mediante los productos y servicios que se producen en
el local.
Considerando la dotación establecida, es posible seguir el modelo de administración

propuesto para cubrir la demanda de los segmentos objetivos.
57
Como se vio, el mercado potencial es amplio y establece un crecimiento sostenido dada
la situación macroeconómica actual de Chile.
De implantar un negocio diferenciado como el que se propone, el cual atienda las

preferencias de los clientes mediante un servicio novedoso de entretención integrado,
se anticipa una alta factibilidad estratégica.
El resto de los factores no corre mayor riesgo, pues como se menciono, la demanda del
mercado es amplia, la oferta actual del mercado no ofrece un servicio similar, y los
potenciales clientes encuestados valoran de forma positiva el modelo de negocio
propuesto.
58
8. FACTIBILIDAD TÉCNICA
La principal amenaza que surge para llevar a cabo la ejecución del negocio es la
actual legislación de restaurantes y bares. Los cupos son limitados, y los tiempos en
los cuales los permisos y patentes son otorgados, dependen de cada municipalidad.
Por otro lado, el resto de los factores de implementación, si bien no son inmediatos,
son ciertamente posibles:
• Se ha encontrado un edificio que cumple con las prestaciones establecidas en

cuanto a ubicación geográfica y arquitectura, contando además con
estacionamientos propios.
• La remodelación del inmueble se estima llevar a cabo en cuatro meses, y estará

a cargo de una empresa constructora con experiencia en el rubro. Estos meses
no registrarán ventas ni utilidades, y se establecen como flujos negativos en el
flujo de caja.
• La carta de productos, si bien es simple en su preparación, la misma es variada y

cae dentro de los estándares de precios y calidad que la competencia maneja.
• La oferta de trabajo se centrara en jóvenes para la atención y seguridad del

edificio, mientas que la administración se centrara en personas experimentadas
que aporten conocimiento y agreguen valor mediante su experiencia.
• La administración y dirección de la empresa estará a cargo de un profesional

especializado en la administración y gestión de empresas, sin ser este
necesariamente un experto en el rubro gastronómico.
59
9. FACTIBILIDAD ECONÓMICO FINANCIERA.
9.1. Variables económico financieras

Considerando la factibilidad estratégica y técnica del modelo de negocio propuesto, en
el siguiente capítulo se estudian las principales variables económicas y financieras
relacionadas con la implementación del mismo.
Como todo negocio que busca un fin de lucro y de retribución en el menor plazo de la
inversión inicial requerida, las ventas y costos asociados al desarrollo del proyecto
jugarán un papel fundamental en el resultado del ejercicio. A continuación se detalla
cada uno de los factores con los cuales se construirán más adelante los Estados
Financieros del modelo de negocio propuesto.
9.1.1. Forecast de Ventas:

La estimación de ingresos mensuales se realizará considerando principalmente
dos factores;
• Valor del ticket promedio; este se calcula basándose en la oferta de

productos establecida anteriormente y el gasto promedio por visita en el
cual los potenciales clientes incurren cuando visitan un establecimiento
similar. Es posible también desprender este dato de la encuesta realizada
en el estudio de mercado.
Para la presente evaluación económica se ha considerado un ticket de

consumo promedio por cliente de CLP 12.000.
• Ocupación del local; considerando que el área de restaurante tiene

capacidad para 140 personas, y el área de Bar en tanto, es capaz de
atender a 92 personas, en ambos sectores todas sentadas, el local tendrá
entonces una capacidad a plena ocupación de 232 personas.
El número de servicios que se espera lograr durante un mes, funcionando

con el local a plena carga es el que se describe en la siguiente tabla.
60
Número de servicios esperados por día
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo Total
Semana 1 295 295 295 368 696 696 295 2940
Semana 2 295 295 295 368 696 696 295 2940
Semana 3 295 295 295 368 696 696 295 2940
Semana 4 295 295 295 368 696 696 295 2940
Total 11760
Tabla Nº15; Estimación de servicios esperado por día.
Sin embargo, se estima un lapso de tiempo en el cual el servicio se debe

dar a conocer mediante la estrategia de comunicación, y de forma paralela
el local crear su propia clientela. Sólo al final del segundo año se espera
contar con el restaurant funcionando a plena capacidad.
El porcentaje de ocupación del local que se estimó para los primeros

meses de funcionamiento se especifica en para cada mes en el flujo de
caja.
Multiplicando el número de servicios esperados por el valor del ticket promedio

indicado anteriormente, se obtiene el pronóstico de ventas esperado mes a mes.
Lo anterior tiene base en el análisis de los locales de la competencia, los cuales

tiene en promedio tres rotaciones de público sólo los días viernes y sábado,
mientas que para el resto de la semana, la ocupación es relativamente más baja.
9.1.2. Costos y Gastos Directos:

Los costos y gastos directos, son aquellos que tienen directa relación con el
resultado del ejercicio. En estos ítems se han considerado las siguientes líneas.
• Compra de insumos: se estima que los insumos para llevar a cabo los
platos y bebidas serán un cuarto del valor venta al cual se comercialicen.
Es decir, en términos netos, los insumos se marginarán con un 75% de
margen de ganancia.
61
• Gastos de Personal: en capítulos anteriores se analizó en detalle la
dotación necesaria para llevar el negocio a cabo. Como se vio, el gasto
mensual estimado a pagar en salarios es CLP 40.036.500.
9.1.3. Otros Gastos:

En esta línea de gastos se agrupo el pago relacionado con el arriendo del local y
los suministros básicos como agua, electricidad y gas, entre otros.
9.1.4. Amortizaciones:
Se considera realizar periódicamente durante los tres primeros años de
funcionamiento campañas de marketing, las cuales agrupen los factores que se
detallan en la estrategia de comunicación propuesta en capítulos anteriores.
9.2. Inversión requerida y fuente de financiamiento

La inversión inicial requerida para llevar a cabo el negocio se detalla a
continuación:
ITEM Monto de la inversión (CLP)

Mobiliario cocinas 22.400.000
Mobiliario comedores y barras 30.000.000
2 Arriendos + 1 GG 15.500.000
1 Mix de salarios 40.036.500
Remodelaciones 80.000.000
Permisos municipales 10.000.000
Compra stock de seguridad 15.210.000
Imagen & Sonido 15.000.000
228.146.500
Tabla Nº 16; Resumen inversión inicial estimada
La fuente de financiamiento considerada es capitalizarse mediante accionistas

que estén interesados en participar del modelo de negocios propuesto. Sin
embargo, no se descarta buscar financiamiento directo mediante entidades
bancarias.
62
La tasa de descuento utilizada en el análisis financiero, se obtiene mediante el
siguiente cálculo:
ri = r f + β ⋅ (rm + r f ) E.c. 9.1
Donde:
ri : Tasa de descuento exigida por el proyecto (Inversionistas).
rf : Tasa de interés libre de riesgo, basada en un deposito a plazo del BC.
rm : Tasa de rendimiento del mercado, basado en la variación del IPSA (2003-2013).
β : Coeficiente de la volatilidad del activo, relativo a la variabilidad del mercado.
Para obtener los indicies anteriores se analizaron los siguientes indicadores.
i. La tasa libre de riesgo se calculó en base a un depósito a plazo en pasos

chilenos a 10 años en el Banco Central (BCP-10: rf = 5,24%).
ii. La tasa de rendimiento del mercado, rm, se estima considerando la
variación del IPSA en el periodo que va desde el 15 de enero de 2003, al
15 de enero de 2013 (rm = 15,9%)
4528,44 − 1028,47
rm = 10 1 + − 1 = 15,9% E.c. 9.2
1028,47
iii. β en tanto, es el coeficiente de volatilidad del activo, o el tipo de servicio

en este caso, respecto a una variación que presente el mercado. Este fue
extraído de directamente de Damondaran Online, y seleccionado según el
sector (Restaurantes: β=1,16)
Remplazando los valores anteriores en la ecuación 9.1, es posible estimar que la

tasa de descuento a utilizar para el análisis financiero del proyecto será:
ri = r f + β ⋅ (rm + r f ) = 5,24 + 1,16 ⋅ (15,9 − 5,24 ) = 17,6%
63
9.3. Análisis de riesgos
Consideraciones.
• Se han analizado dos posibles escenarios respecto a la evolución del modelo de
negocios, en los cuales se establecen distintos niveles de venta relacionado con
la ocupación del local a lo largo de los tres primeros años de operación.
• Los cuatro primeros meses no registran venta, dado que el local se encontrara
en remodelación y acondicionamiento. Sólo a partir del quinto mes se registran
ventas. Lo anterior es válido para ambos casos de estudio.
• En ambos casos la tasa de descuento utilizada para traer los flujos futuros a
valor presente, fue del 17,6%, según lo indicado en el apartado anterior.
• El retorno de la inversión se analiza mediante el Valor Presente Neto y la Tasa

Interna de Retorno. A continuación se describen los escenarios considerado para
el plan de negocios.
9.3.1. Plan de negocios - Escenario 1

Se considera que la aceptación de público, si bien será paulatina, al terminar el
segundo año de operación, el local presentara una ocupación plena. En adelante
el local estará establecido y funcionará a capacidad nominal de forma sostenida.
9.3.2. Plan de negocios - Escenario 2

Se considera que la aceptación de público será menor respecto al caso anterior.
El local nunca llega en los tres años de operación a establecerse con capacidad
plena de atención.
Para ambos casos, los porcentajes de ocupación se detallan al inicio del flujo de
caja. A continuación se muestran para cada caso los estados financieros para los
tres primeros años de operación del local.
64
Plan de negocios - Escenario 1: Primer Año
CUENTA DE RESULTADOS Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTAL
Ocupación 0% 0% 0% 0% 53% 55% 55% 60% 62% 66% 70% 75%
N° de servicios Pronosticados 0 0 0 0 6.233 6.468 6.468 7.056 7.291 7.762 8.232 8.820
Ventas Pronosticadas 0 0 0 0 74.793.600 77.616.000 77.616.000 84.672.000 87.494.400 93.139.200 98.784.000 105.840.000 699.955.200
Compras Insumos 0 0 0 0 18.698.400 19.404.000 19.404.000 21.168.000 21.873.600 23.284.800 24.696.000 26.460.000 174.988.800
Gasto de Personal 13.345.500 13.345.500 13.345.500 13.345.500 40.036.500 40.036.500 40.036.500 40.036.500 40.036.500 40.036.500 40.036.500 40.036.500 373.674.000
Gastos Financieros 0
Otros Gastos (Arriendo + GG) 9.500.000 9.500.000 9.500.000 9.500.000 9.500.000 9.500.000 9.500.000 9.500.000 9.500.000 9.500.000 9.500.000 9.500.000 114.000.000
Amortizaciones (Campaña Marketing) 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 70.000.000
Resultados del Eejercicio -22.845.500 -32.845.500 -32.845.500 -32.845.500 -3.441.300 8.675.500 8.675.500 3.967.500 6.084.300 10.317.900 24.551.500 29.843.500 -32.707.600
PRESUPUESTO DE TESORERIA
Tesoreria 25.691.000 2.845.500 -20.000.000 -42.845.500 -36.286.800 -27.611.300 -18.935.800 -4.968.300 11.116.000 31.433.900 55.985.400
Cobros
Ventas 0 0 0 0 74.793.600 77.616.000 77.616.000 84.672.000 87.494.400 93.139.200 98.784.000 105.840.000 699.955.200
Capital 228.146.500 228.146.500
Prestamo 0 0
TOTAL TESORERIA 228.146.500 25.691.000 2.845.500 -20.000.000 31.948.100 41.329.200 50.004.700 65.736.200 82.526.100 104.255.200 130.217.900 161.825.400 928.101.700
PAGOS
Mobiliario Cocinas 22.400.000 22.400.000
Mobiliario Comedores & Barras 30.000.000 30.000.000
Remodelaciones del Edificio 80.000.000 80.000.000
Permisos Municipales 10.000.000 10.000.000
Compra Stock de Seguridad 15.210.000 15.210.000
Imagen & Sonido 15.000.000 15.000.000
Compras Insumos 0 0 0 0 18.698.400 19.404.000 19.404.000 21.168.000 21.873.600 23.284.800 24.696.000 26.460.000 174.988.800
Gastos de Personal 13.345.500 13.345.500 13.345.500 13.345.500 40.036.500 40.036.500 40.036.500 40.036.500 40.036.500 40.036.500 40.036.500 40.036.500 373.674.000
Gastos Financieros 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Garantia arriendo 7.000.000 7.000.000
Pago Prestamo 0
TOTAL PAGOS 202.455.500 22.845.500 22.845.500 22.845.500 68.234.900 68.940.500 68.940.500 70.704.500 71.410.100 72.821.300 74.232.500 75.996.500 842.272.800
SALDO FIN DE MES 25.691.000 2.845.500 -20.000.000 -42.845.500 -36.286.800 -27.611.300 -18.935.800 -4.968.300 11.116.000 31.433.900 55.985.400 85.828.900 85.828.900
Balance Provicional
Activo
Inmobilizado 157.400.000 157.400.000 157.400.000 157.400.000 157.400.000 157.400.000 157.400.000 157.400.000 157.400.000 157.400.000 157.400.000 157.400.000
Garantias 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000
Amortización 0 -10.000.000 -20.000.000 -30.000.000 -40.000.000 -40.000.000 -40.000.000 -50.000.000 -60.000.000 -70.000.000 -70.000.000 -70.000.000
Existencias 15.210.000 15.210.000 15.210.000 15.210.000 15.210.000 15.210.000 15.210.000 15.210.000 15.210.000 15.210.000 15.210.000 15.210.000
Caja & Bancos 25.691.000 2.845.500 -20.000.000 -42.845.500 -36.286.800 -27.611.300 -18.935.800 -4.968.300 11.116.000 31.433.900 55.985.400 85.828.900
Total Activo 205.301.000 172.455.500 139.610.000 106.764.500 103.323.200 111.998.700 120.674.200 124.641.700 130.726.000 141.043.900 165.595.400 195.438.900
Pasivo
Proveedores
Desuda con Bancos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Capital 228.146.500 228.146.500 228.146.500 228.146.500 228.146.500 228.146.500 228.146.500 228.146.500 228.146.500 228.146.500 228.146.500 228.146.500
Resultado del ejercicio -22.845.500 -55.691.000 -88.536.500 -121.382.000 -124.823.300 -116.147.800 -107.472.300 -103.504.800 -97.420.500 -87.102.600 -62.551.100 -32.707.600
Total Pasivo 205.301.000 172.455.500 139.610.000 106.764.500 103.323.200 111.998.700 120.674.200 124.641.700 130.726.000 141.043.900 165.595.400 195.438.900
NPV -$ 247.321.473,35 -$ 278.862.370,85 -$ 309.980.019,30 -$ 340.680.098,33 -$ 343.853.454,90 -$ 335.960.791,59 -$ 328.174.040,37 -$ 324.660.771,05 -$ 319.345.347,80 -$ 310.452.286,83 -$ 289.575.160,98 -$ 264.538.572,18
Tabla Nº 17; Plan de negocios - Escenario 1; Año1
65
Plan de negocios - Escenario 1: Segundo Año
Ocupación 75% 77% 79% 80% 80% 82% 85% 87% 90% 92% 95% 100%
N° de servicios Pronosticados 8.820 9.055 9.290 9.408 9.408 9.643 9.996 10.231 10.584 10.819 11.172 11.760
Ventas Pronosticadas 105.840.000 108.662.400 111.484.800 112.896.000 112.896.000 115.718.400 119.952.000 122.774.400 127.008.000 129.830.400 134.064.000 141.120.000 1.442.246.400
Compras Insumos 26.460.000 27.165.600 27.871.200 28.224.000 28.224.000 28.929.600 29.988.000 30.693.600 31.752.000 32.457.600 33.516.000 35.280.000 360.561.600
Amortizaciones (Campaña Marketing) 10.000.000 10.000.000 10.000.000 30.000.000
Resultados del Eejercicio 19.843.500 21.960.300 24.077.100 35.135.500 35.135.500 37.252.300 40.427.500 42.544.300 45.719.500 47.836.300 51.011.500 56.303.500 457.246.800
Tesoreria 85.828.900 115.672.400 147.632.700 181.709.800 216.845.300 251.980.800 289.233.100 329.660.600 372.204.900 417.924.400 465.760.700 516.772.200
Cobros
Ventas 105.840.000 108.662.400 111.484.800 112.896.000 112.896.000 115.718.400 119.952.000 122.774.400 127.008.000 129.830.400 134.064.000 141.120.000 1.442.246.400
Capital 0 0
Prestamo 0 0
TOTAL TESORERIA 191.668.900 224.334.800 259.117.500 294.605.800 329.741.300 367.699.200 409.185.100 452.435.000 499.212.900 547.754.800 599.824.700 657.892.200 1.442.246.400
PAGOS
Mobiliario Cocinas 0 0
Mobiliario Comedores & Barras 0 0
Remodelaciones del Edificio 0 0
Permisos Municipales 0 0
Compra Stock de Seguridad 0 0
Imagen & Sonido 0 0
Compras Insumos 26.460.000 27.165.600 27.871.200 28.224.000 28.224.000 28.929.600 29.988.000 30.693.600 31.752.000 32.457.600 33.516.000 35.280.000 360.561.600
Garantia arriendo 0 0
Pago Prestamo 0
TOTAL PAGOS 75.996.500 76.702.100 77.407.700 77.760.500 77.760.500 78.466.100 79.524.500 80.230.100 81.288.500 81.994.100 83.052.500 84.816.500 954.999.600
SALDO FIN DE MES 115.672.400 147.632.700 181.709.800 216.845.300 251.980.800 289.233.100 329.660.600 372.204.900 417.924.400 465.760.700 516.772.200 573.075.700 487.246.800
Balance Provicional
Activo
Inmobilizado 157.400.000 157.400.000 157.400.000 157.400.000 157.400.000 157.400.000 157.400.000 157.400.000 157.400.000 157.400.000 157.400.000 157.400.000
Garantias 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000
Amortización -80.000.000 -90.000.000 -100.000.000 -100.000.000 -100.000.000 -100.000.000 -100.000.000 -100.000.000 -100.000.000 -100.000.000 -100.000.000 -100.000.000
Existencias 15.210.000 15.210.000 15.210.000 15.210.000 15.210.000 15.210.000 15.210.000 15.210.000 15.210.000 15.210.000 15.210.000 15.210.000
Caja & Bancos 115.672.400 147.632.700 181.709.800 216.845.300 251.980.800 289.233.100 329.660.600 372.204.900 417.924.400 465.760.700 516.772.200 573.075.700
Total Activo 215.282.400 237.242.700 261.319.800 296.455.300 331.590.800 368.843.100 409.270.600 451.814.900 497.534.400 545.370.700 596.382.200 652.685.700
Pasivo
Proveedores
Capital 228.146.500 228.146.500 228.146.500 228.146.500 228.146.500 228.146.500 228.146.500 228.146.500 228.146.500 228.146.500 228.146.500 228.146.500
Resultado del ejercicio -12.864.100 9.096.200 33.173.300 68.308.800 103.444.300 140.696.600 181.124.100 223.668.400 269.387.900 317.224.200 368.235.700 424.539.200
Total Pasivo 215.282.400 237.242.700 261.319.800 296.455.300 331.590.800 368.843.100 409.270.600 451.814.900 497.534.400 545.370.700 596.382.200 652.685.700
NPV -$ 248.114.668,09 -$ 230.182.652,14 -$ 210.785.956,66 -$ 182.860.361,84 -$ 155.309.502,12 -$ 126.490.772,50 -$ 95.635.360,52 -$ 63.600.077,19 -$ 29.635.877,76 $ 5.423.985,20 $ 42.309.296,30 $ 82.474.823,57
66
Plan de negocios - Escenario 1: Tercer Año
Ocupación 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
Compras Insumos 35.280.000 35.280.000 35.280.000 35.280.000 35.280.000 35.280.000 35.280.000 35.280.000 35.280.000 35.280.000 35.280.000 35.280.000 423.360.000
Tesoreria 573.075.700 629.379.200 685.682.700 741.986.200 798.289.700 854.593.200 910.896.700 967.200.200 1.023.503.700 1.079.807.200 1.136.110.700 1.192.414.200
Cobros
Ventas 141.120.000 141.120.000 141.120.000 141.120.000 141.120.000 141.120.000 141.120.000 141.120.000 141.120.000 141.120.000 141.120.000 141.120.000 1.693.440.000
Capital 0 0
Prestamo 0 0
TOTAL TESORERIA 714.195.700 770.499.200 826.802.700 883.106.200 939.409.700 995.713.200 1.052.016.700 1.108.320.200 1.164.623.700 1.220.927.200 1.277.230.700 1.333.534.200 1.693.440.000
PAGOS
Imagen & Sonido 0 0
Compras Insumos 35.280.000 35.280.000 35.280.000 35.280.000 35.280.000 35.280.000 35.280.000 35.280.000 35.280.000 35.280.000 35.280.000 35.280.000 423.360.000
Pago Prestamo 0
TOTAL PAGOS 84.816.500 84.816.500 84.816.500 84.816.500 84.816.500 84.816.500 84.816.500 84.816.500 84.816.500 84.816.500 84.816.500 84.816.500 1.017.798.000
SALDO FIN DE MES 629.379.200 685.682.700 741.986.200 798.289.700 854.593.200 910.896.700 967.200.200 1.023.503.700 1.079.807.200 1.136.110.700 1.192.414.200 1.248.717.700 675.642.000
Balance Provicional
Activo
Inmobilizado 157.400.000 157.400.000 157.400.000 157.400.000 157.400.000 157.400.000 157.400.000 157.400.000 157.400.000 157.400.000 157.400.000 157.400.000
Garantias 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000
Amortización -110.000.000 -120.000.000 -130.000.000 -130.000.000 -130.000.000 -130.000.000 -130.000.000 -130.000.000 -130.000.000 -130.000.000 -130.000.000 -130.000.000
Existencias 15.210.000 15.210.000 15.210.000 15.210.000 15.210.000 15.210.000 15.210.000 15.210.000 15.210.000 15.210.000 15.210.000 15.210.000
Caja & Bancos 629.379.200 685.682.700 741.986.200 798.289.700 854.593.200 910.896.700 967.200.200 1.023.503.700 1.079.807.200 1.136.110.700 1.192.414.200 1.248.717.700
Total Activo 698.989.200 745.292.700 791.596.200 847.899.700 904.203.200 960.506.700 1.016.810.200 1.073.113.700 1.129.417.200 1.185.720.700 1.242.024.200 1.298.327.700
Pasivo
Proveedores
Capital 228.146.500 228.146.500 228.146.500 228.146.500 228.146.500 228.146.500 228.146.500 228.146.500 228.146.500 228.146.500 228.146.500 228.146.500
Resultado del ejercicio 470.842.700 517.146.200 563.449.700 619.753.200 676.056.700 732.360.200 788.663.700 844.967.200 901.270.700 957.574.200 1.013.877.700 1.070.181.200
Total Pasivo 698.989.200 745.292.700 791.596.200 847.899.700 904.203.200 960.506.700 1.016.810.200 1.073.113.700 1.129.417.200 1.185.720.700 1.242.024.200 1.298.327.700
NPV $ 115.063.342,46 $ 147.214.554,22 $ 178.934.327,10 $ 216.986.929,67 $ 254.528.902,27 $ 291.567.097,08 $ 328.108.274,32 $ 364.159.103,50 $ 399.726.164,61 $ 434.815.949,38 $ 469.434.862,40 $ 503.589.222,32
67
Plan de negocios - Escenario 2: Primer Año
Ocupación 0% 0% 0% 0% 30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65%
N° de servicios Pronosticados 0 0 0 0 3.528 4.116 4.704 5.292 5.880 6.468 7.056 7.644
Ventas Pronosticadas 0 0 0 0 42.336.000 49.392.000 56.448.000 63.504.000 70.560.000 77.616.000 84.672.000 91.728.000 536.256.000
Compras Insumos 0 0 0 0 10.584.000 12.348.000 14.112.000 15.876.000 17.640.000 19.404.000 21.168.000 22.932.000 134.064.000
Amortizaciones (Campaña Marketing) 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 10.000.000 70.000.000
Resultados del Eejercicio -22.845.500 -32.845.500 -32.845.500 -32.845.500 -27.784.500 -12.492.500 -7.200.500 -11.908.500 -6.616.500 -1.324.500 13.967.500 19.259.500 -155.482.000
Tesoreria 25.691.000 2.845.500 -20.000.000 -42.845.500 -60.630.000 -73.122.500 -80.323.000 -82.231.500 -78.848.000 -70.172.500 -56.205.000
Cobros
Ventas 0 0 0 0 42.336.000 49.392.000 56.448.000 63.504.000 70.560.000 77.616.000 84.672.000 91.728.000 536.256.000
Capital 228.146.500 228.146.500
Prestamo 0 0
TOTAL TESORERIA 228.146.500 25.691.000 2.845.500 -20.000.000 -509.500 -11.238.000 -16.674.500 -16.819.000 -11.671.500 -1.232.000 14.499.500 35.523.000 764.402.500
PAGOS
Mobiliario Cocinas 22.400.000 22.400.000
Mobiliario Comedores & Barras 30.000.000 30.000.000
Remodelaciones del Edificio 80.000.000 80.000.000
Permisos Municipales 10.000.000 10.000.000
Compra Stock de Seguridad 15.210.000 15.210.000
Imagen & Sonido 15.000.000 15.000.000
Compras Insumos 0 0 0 0 10.584.000 12.348.000 14.112.000 15.876.000 17.640.000 19.404.000 21.168.000 22.932.000 134.064.000
Garantia arriendo 7.000.000 7.000.000
Pago Prestamo 0
TOTAL PAGOS 202.455.500 22.845.500 22.845.500 22.845.500 60.120.500 61.884.500 63.648.500 65.412.500 67.176.500 68.940.500 70.704.500 72.468.500 801.348.000
SALDO FIN DE MES 25.691.000 2.845.500 -20.000.000 -42.845.500 -60.630.000 -73.122.500 -80.323.000 -82.231.500 -78.848.000 -70.172.500 -56.205.000 -36.945.500 -36.945.500
Balance Provicional
Activo
Inmobilizado 157.400.000 157.400.000 157.400.000 157.400.000 157.400.000 157.400.000 157.400.000 157.400.000 157.400.000 157.400.000 157.400.000 157.400.000
Garantias 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000
Amortización 0 -10.000.000 -20.000.000 -30.000.000 -40.000.000 -40.000.000 -40.000.000 -50.000.000 -60.000.000 -70.000.000 -70.000.000 -70.000.000
Existencias 15.210.000 15.210.000 15.210.000 15.210.000 15.210.000 15.210.000 15.210.000 15.210.000 15.210.000 15.210.000 15.210.000 15.210.000
Caja & Bancos 25.691.000 2.845.500 -20.000.000 -42.845.500 -60.630.000 -73.122.500 -80.323.000 -82.231.500 -78.848.000 -70.172.500 -56.205.000 -36.945.500
Total Activo 205.301.000 172.455.500 139.610.000 106.764.500 78.980.000 66.487.500 59.287.000 47.378.500 40.762.000 39.437.500 53.405.000 72.664.500
Pasivo
Proveedores
Capital 228.146.500 228.146.500 228.146.500 228.146.500 228.146.500 228.146.500 228.146.500 228.146.500 228.146.500 228.146.500 228.146.500 228.146.500
Resultado del ejercicio -22.845.500 -55.691.000 -88.536.500 -121.382.000 -149.166.500 -161.659.000 -168.859.500 -180.768.000 -187.384.500 -188.709.000 -174.741.500 -155.482.000
Total Pasivo 205.301.000 172.455.500 139.610.000 106.764.500 78.980.000 66.487.500 59.287.000 47.378.500 40.762.000 39.437.500 53.405.000 72.664.500
NPV -$ 247.321.473,35 -$ 278.862.370,85 -$ 309.980.019,30 -$ 340.680.098,33 -$ 366.301.266,37 -$ 377.666.501,38 -$ 384.129.356,80 -$ 394.674.477,85 -$ 400.454.846,66 -$ 401.596.441,29 -$ 389.719.315,44 -$ 373.561.955,14
68
Plan de negocios - Escenario 2: Segundo Año
Ocupación 70% 70% 70% 70% 70% 70% 80% 80% 80% 80% 80% 80%
Compras Insumos 24.696.000 24.696.000 24.696.000 24.696.000 24.696.000 24.696.000 28.224.000 28.224.000 28.224.000 28.224.000 28.224.000 28.224.000 317.520.000
Tesoreria -36.945.500 -12.394.000 12.157.500 36.709.000 61.260.500 85.812.000 110.363.500 145.499.000 180.634.500 215.770.000 250.905.500 286.041.000
Cobros
Ventas 98.784.000 98.784.000 98.784.000 98.784.000 98.784.000 98.784.000 112.896.000 112.896.000 112.896.000 112.896.000 112.896.000 112.896.000 1.270.080.000
Capital 0 0
Prestamo 0 0
TOTAL TESORERIA 61.838.500 86.390.000 110.941.500 135.493.000 160.044.500 184.596.000 223.259.500 258.395.000 293.530.500 328.666.000 363.801.500 398.937.000 1.270.080.000
PAGOS
Imagen & Sonido 0 0
Compras Insumos 24.696.000 24.696.000 24.696.000 24.696.000 24.696.000 24.696.000 28.224.000 28.224.000 28.224.000 28.224.000 28.224.000 28.224.000 317.520.000
Pago Prestamo 0
TOTAL PAGOS 74.232.500 74.232.500 74.232.500 74.232.500 74.232.500 74.232.500 77.760.500 77.760.500 77.760.500 77.760.500 77.760.500 77.760.500 911.958.000
SALDO FIN DE MES -12.394.000 12.157.500 36.709.000 61.260.500 85.812.000 110.363.500 145.499.000 180.634.500 215.770.000 250.905.500 286.041.000 321.176.500 358.122.000
Balance Provicional
Activo
Inmobilizado 157.400.000 157.400.000 157.400.000 157.400.000 157.400.000 157.400.000 157.400.000 157.400.000 157.400.000 157.400.000 157.400.000 157.400.000
Garantias 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000
Amortización -80.000.000 -90.000.000 -100.000.000 -100.000.000 -100.000.000 -100.000.000 -100.000.000 -100.000.000 -100.000.000 -100.000.000 -100.000.000 -100.000.000
Existencias 15.210.000 15.210.000 15.210.000 15.210.000 15.210.000 15.210.000 15.210.000 15.210.000 15.210.000 15.210.000 15.210.000 15.210.000
Caja & Bancos -12.394.000 12.157.500 36.709.000 61.260.500 85.812.000 110.363.500 145.499.000 180.634.500 215.770.000 250.905.500 286.041.000 321.176.500
Total Activo 87.216.000 101.767.500 116.319.000 140.870.500 165.422.000 189.973.500 225.109.000 260.244.500 295.380.000 330.515.500 365.651.000 400.786.500
Pasivo
Proveedores
Capital 228.146.500 228.146.500 228.146.500 228.146.500 228.146.500 228.146.500 228.146.500 228.146.500 228.146.500 228.146.500 228.146.500 228.146.500
Resultado del ejercicio -140.930.500 -126.379.000 -111.827.500 -87.276.000 -62.724.500 -38.173.000 -3.037.500 32.098.000 67.233.500 102.369.000 137.504.500 172.640.000
Total Pasivo 87.216.000 101.767.500 116.319.000 140.870.500 165.422.000 189.973.500 225.109.000 260.244.500 295.380.000 330.515.500 365.651.000 400.786.500
NPV -$ 361.518.089,88 -$ 349.635.841,91 -$ 337.913.042,47 -$ 318.399.580,56 -$ 299.147.970,86 -$ 280.154.699,57 -$ 253.338.291,73 -$ 226.881.734,74 -$ 200.780.199,75 -$ 175.028.922,69 -$ 149.623.203,43 -$ 124.558.404,91
69
Plan de negocios - Escenario 2: Tercer Año
Ocupación 85% 85% 90% 92% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95%
Compras Insumos 29.988.000 29.988.000 31.752.000 32.457.600 33.516.000 33.516.000 33.516.000 33.516.000 33.516.000 33.516.000 33.516.000 33.516.000 392.313.600
Tesoreria 321.176.500 361.604.000 402.031.500 447.751.000 495.587.300 546.598.800 597.610.300 648.621.800 699.633.300 750.644.800 801.656.300 852.667.800
Cobros
Ventas 119.952.000 119.952.000 127.008.000 129.830.400 134.064.000 134.064.000 134.064.000 134.064.000 134.064.000 134.064.000 134.064.000 134.064.000 1.569.254.400
Capital 0 0
Prestamo 0 0
TOTAL TESORERIA 441.128.500 481.556.000 529.039.500 577.581.400 629.651.300 680.662.800 731.674.300 782.685.800 833.697.300 884.708.800 935.720.300 986.731.800 1.569.254.400
PAGOS
Imagen & Sonido 0 0
Compras Insumos 29.988.000 29.988.000 31.752.000 32.457.600 33.516.000 33.516.000 33.516.000 33.516.000 33.516.000 33.516.000 33.516.000 33.516.000 392.313.600
Pago Prestamo 0
TOTAL PAGOS 79.524.500 79.524.500 81.288.500 81.994.100 83.052.500 83.052.500 83.052.500 83.052.500 83.052.500 83.052.500 83.052.500 83.052.500 986.751.600
SALDO FIN DE MES 361.604.000 402.031.500 447.751.000 495.587.300 546.598.800 597.610.300 648.621.800 699.633.300 750.644.800 801.656.300 852.667.800 903.679.300 582.502.800
Balance Provicional
Activo
Inmobilizado 157.400.000 157.400.000 157.400.000 157.400.000 157.400.000 157.400.000 157.400.000 157.400.000 157.400.000 157.400.000 157.400.000 157.400.000
Garantias 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000 7.000.000
Amortización -110.000.000 -120.000.000 -130.000.000 -130.000.000 -130.000.000 -130.000.000 -130.000.000 -130.000.000 -130.000.000 -130.000.000 -130.000.000 -130.000.000
Existencias 15.210.000 15.210.000 15.210.000 15.210.000 15.210.000 15.210.000 15.210.000 15.210.000 15.210.000 15.210.000 15.210.000 15.210.000
Caja & Bancos 361.604.000 402.031.500 447.751.000 495.587.300 546.598.800 597.610.300 648.621.800 699.633.300 750.644.800 801.656.300 852.667.800 903.679.300
Total Activo 431.214.000 461.641.500 497.361.000 545.197.300 596.208.800 647.220.300 698.231.800 749.243.300 800.254.800 851.266.300 902.277.800 953.289.300
Pasivo
Proveedores
Capital 228.146.500 228.146.500 228.146.500 228.146.500 228.146.500 228.146.500 228.146.500 228.146.500 228.146.500 228.146.500 228.146.500 228.146.500
Resultado del ejercicio 203.067.500 233.495.000 269.214.500 317.050.800 368.062.300 419.073.800 470.085.300 521.096.800 572.108.300 623.119.800 674.131.300 725.142.800
Total Pasivo 431.214.000 461.641.500 497.361.000 545.197.300 596.208.800 647.220.300 698.231.800 749.243.300 800.254.800 851.266.300 902.277.800 953.289.300
NPV -$ 103.143.454,45 -$ 82.015.872,39 -$ 57.546.568,18 -$ 25.216.505,00 $ 8.796.874,90 $ 42.353.827,39 $ 75.460.477,29 $ 108.122.867,24 $ 140.346.958,78 $ 172.138.633,47 $ 203.503.693,93 $ 234.447.864,91
70
Análisis del escenario 1:
• Considerando la tasa de descuento establecida y el nivel de ocupación paulatino
propuesto para este escenario, el retorno de la inversión de suscita en 1,75 años
a partir de comienzo del proyecto.
• El valor presente neto al cabo del tercer año será de 503.589.222 CLP.
• La tasa interna de retorno esperada para el mismo periodo será de 81,7%.
Análisis del escenario 2:

• Considerando la tasa de descuento establecida y el nivel de ocupación paulatino
propuesto para este escenario, el retorno de la inversión de suscita en 2,33 años
a partir de comienzo del proyecto.
• El valor presente neto al cabo del tercer año será de 234.477.864 CLP.
• La tasa interna de retorno esperada para el mismo periodo será de 45,4%.
71
10. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Considerando el escenario 1 del análisis de riesgo, el VAN calculado al tercer año es de

CLP 503.589.222, mientras que la TIR calculada para el mismo horizonte de tiempo es
de un 81,7%. Para este mismo caso, el VPN se hace cero en 1,75 años.
Considerando el escenario 2 del análisis de riesgo, el VAN calculado al tercer año es de

CLP 234.477.864, mientras que la TIR calculada para el mismo horizonte de tiempo es
de un 45,4%. Para este mismo caso, el VPN se hace cero en 2,33 años.
Considerando los resultados del análisis, es posible afirmar que en ambos casos es
recomendable la inversión.
La venta anual estimada, una vez que el negocio haya alcanzado su madurez en el
tercer año, es de USD 3,5MM
Considerando que el tamaño anual del mercado potencial objetivo es de 972MMUSD, la

porción de mercado que se pretende abarcar con el local operando a plena carga es
del, es el 0,36% del mercado.
La actual legislación en cuanto a la otorgación de patentes y permisos municipales para

comenzar una actividad de este tipo, se presenta como la principal amenaza para la
realización de este negocio.
72
BIBLIOGRAFÍA
• Kotler & Armstrong, Fundamentos de Marketing. Octava Edición, Editorial Pearson,

Mexico 2008.
• Larry Bossidy y Ram Charan, El arte de la ejecución en los negocios, Editorial
Santillana, 2008.
• Lambin, Jean-Jacques, Marketing Estratégico, Editorial McGraw-Hill, 1987.
• Hitt, Ireland, Hoskisson. Administración Estratégica. Séptima Edición, Editorial
Cengage Learning, México, 2008.
• Porter, Michael, Ser Competitivo, Editorial Deusto, España 2009.
ANEXOS
• Encuesta a potenciales clientes, desarrollada en www.surveymonkey.com
• https://www.surveymonkey.com/s/RGB5YX8
• Carta Menú y Carta de vinos propuesta.
• Planilla Cálculo (Plan de Negocios)
73
Anexo A: Encuesta desarrollada a los potenciales clientes para el estudio de mercado
74
75
76
77
Anexo B: Carta Menú y Carta de Vinos propuesta
PURGATORIO RESTAURANT
Carta Menú
78
APERITIVOS
PISCO SOUR (Capel 40º Doble Destilado) $ 3.000
PISCO SOUR (Mistral 35º) $ 3.000
PISCO SOUR (Alto del Carmen 35º) $ 3.000
PISCO SOUR (Fuegos 40º) $ 3.400
PISCO SOUR Peruano (Pisco Tabernero) $ 3.600
MARTINI SECO $ 3.800
PICHUNCHO $ 3.900
MOJITO $ 4.200
VODKA SOUR (Stolichnaya) $ 3.500
BLOODY MARY (Skyy) $ 4.400
VODKA NARANJA (Akvinta) $ 4.500
AMARETTO SOUR $ 4.200
TOM COLLINS $ 3.800
KIR $ 3.800
KIR ROYAL $ 4.500
BITTER BATIDO $ 4.500
CAMPARI A LA ITALIANA $ 4.500
TEQUILA MARGARITA $ 4.500
CAIPIRINHA $ 4.500
CAIPIROSKA $ 4.500
WHISKY SOUR (Famous Grouse) $ 4.500
JEREZ SOUR $ 4.500
DAIKIRI $ 4.500
NEGRONI $ 4.500
79
PARA EMPEZAR Y COMPARTIR
Queso de cabra fundido con rúcula $ 7.400
Machas a la parmesana $ 8.100
Pan atomatado con anchoas $ 7.200
Lomo a la paila picante $ 8.400
Champiñones salteados en aceite de

oliva y vino blanco $ 6.500
Provoleta al orégano $ 6.800
Chuletillas de cordero al ajillo $ 8.200
Pinzas de jaiba salteadas al merquén $ 6.900
Pollo al pil-pil $ 9.200
Prosciutto con queso y sevillanas $ 8.600
Plato mixto de fiambres y quesos $ 8.500
Ostiones a la parmesana / Salteados $ 8.400
Plato de quesos y dulce de membrillo

(gruyère, edam, cabra, roquefort, camembert, oveja) $ 8.400
Plato de fiambres surtidos

(chorizo riojano, chorizo pamplonés, fuet, salame ahumado, peperonata y aceitunas) $ 8.200
Pichanga a la Chilena
(arrollado huaso, queso, salame ahumado, aceitunas, lengua, pepinillos,
jamón ahumado, pernil, pickles) Para dos personas $ 8.200
80
SANDWICHES
Filetes de pollo a la plancha con pimientos
asados, palta fileteada y lechuga $ 5.200
Queso de cabra, tomate y orégano

(frío o caliente) $ 4.900
Salame planchado a dos quesos

(Mantecoso y Roquefort) $ 5.200
Pollo, champiñones, mozzarella y rúcula $ 5.500
Queso fresco, palta, lechuga, aceitunas

negras y tomate $ 4.900
Chacarero tradicional
(en mechada o bife de lomo) $ 5.500
Pernil planchado, mostaza dijon,

pepinillo y tomate $ 4.900
Mechada italiana $ 5.500
Bife de lomo (250 grs.) $ 4.900
Barros Luco (en mechada o bife de lomo) $ 5.600
Sandwich de pescado ahumado

(pescado ahumado, salsa criolla y lechuga) $ 4.900
Barros Cabra
(bife de lomo y queso de cabra caliente) $ 5.600
Berenjenas doradas, queso de cabra,

aceitunas y rúcula $ 4.900
Barros Jarpa $ 5.200
Arrollado Huaso, tomate,

ají verde y lechuga $ 4.900
Milanesa Parmesana con tomate

y albahaca $ 4.900
81
CARNES A LAS BRASAS
ASADO DE TIRA $ 7.200
BIFE ANCHO $ 8.990
BIFE CHORIZO $ 7.800
BROCHETA DE LOMO $ 5.800
COSTILLAR DE CERDO $ 4.900
CHULETA DE CORDERO $ 7.900
COSTELETA DE LOMO $ 8.500
ENTRAÑAS $ 5.800
ENTRECOTTE $ 9.200
FILETE PARRILLERO $ 7.300
LOMO LISO $ 5.900
LOMO VETADO $ 5.200
POLLO DESHUESADO $ 4.550
CARNES DE WAGYU
PALANCA $ 7.500
LOMO VETADO $ 12.990
CARNES DE ANGUS
ENTRECOTTE ANGUS $ 12.200
LOMO VETADO ANGUS $ 8.500
ENTRAÑA ANGUS $ 8.200
82
CERVEZAS
TIGER, SINGAPUR $ 2.400
ESTRELLA DAMM, ESPAÑA $ 2.900
VOLL DAMM, ESPAÑA $ 3.400
AK DAMM, ESPAÑA $ 3.400
ESTRELLA DAMM INEDIT, ESPAÑA (750 CC.) $ 6.500
BOCK DAMM, ESPAÑA (250 CC.) $ 3.000
STELLA ARTOIS $ 2.900
BECKS, ALEMANIA $ 2.900
AUSTRAL $ 3.000
IMPERIAL $ 2.900
PACEÑA, BOLIVIA $ 3.200
BUDWEISER, USA $ 3.200
HEINEKEN $ 3.200
NEGRA MODELO, MÉXICO $ 3.200
CORONA, MÉXICO $ 3.200
CORONA (GRANDE), MÉXICO $ 4.700
KUNSTMANN (LAGER) $ 3.500
KUNSTMANN (TOROBAYO) $ 3.500
KUNSTMANN (BOCK) $ 2.900
KUNSTMANN (MIEL) $ 3.500
SCHOP BRAHMA EXTRA $ 2.900
SCHOP STELLA ARTOIS $ 3.200
83
TRAGOS LARGOS
Campari $ 4.500
Jerez Tío Pepe $ 4.500
Tequila $ 4.700
Vodka Stolichnaya $ 4.400
Vodka Skyy (USA) $ 4.700
Vodka Skyy Citrus $ 4.700
Vodka Skyy Raspberry $ 4.900
Vodka Akvinta (Quíntuple filtración) $ 6.200
Vodka Grey Goose (Francia) $ 6.200
Vodka Grey Goose Le Citron $ 6.200
Vodka Grey Goose L’Orange $ 6.200
Vodka Grey Goose La Poire $ 7.000
Vodka Uluvka (Polonia) $ 4.900
Vodka Absolut (Blue) $ 5.200
Vodka Absolut (Citron) $ 5.200
Vodka Absolut (Kurant) $ 5.200
Vodka Absolut (Mandrin) $ 4200
Vodka Naranja (Akvinta) $ 4.400
Tom Collins $ 4.400
Sangría $ 4.800
Bloody Mary (Skyy) $ 4.500
Daikiri $ 4.500
Tequila Sunrise $ 4.500
Tequila Margarita $ 4.400
Ruso Blanco $ 5.000
Ruso Negro $ 4.600
Mojito $ 5.500
Fernet Branca $ 3.800
Caipirinha $ 4.500
Vermouth $ 4.500
Martini Bianco $ 4.800
Gin Tanqueray $ 4.500
Gin Beefeater $ 4.500
Gin Bombay Sapphire $ 4.500
Amaretto Disaronno $ 4.500
Drambuie $ 4.500
Clavo Oxidado $ 4.500
84
PISCOS
Pisco Mistral 35º $ 3.800
Pisco Tres Erres 35º $ 3.800
Pisco Alto del Carmen 35º $ 4.200
Pisco Alto del Carmen 40º $ 4.500
Pisco Fuegos 40º $ 4.500
Pisco Horcón Quemado 35º $ 4.800
Pisco Control C 40º $ 4.900
Pisco Mistral Nobel 40º(envejecido) $ 4.800
Pisco Fuegos 40º Reserva $ 5.800
Pisco Waqar $ 8.200
WHISKY
Famous Grouse Finest $ 4.900
Dewar’s White Label $ 5.000
Dewar’s Spacial Reserve (12 años) $ 6.000
Johnnie Walker Red Label $ 5.400
Johnnie Walker Black Label $ 6.400
Ballantine’s $ 5.400
Ballantine’s (12 años) $ 6.800
Chivas Regal $ 7.800
Chivas Regal (18 años) $ 12.000
WHISKEY
Jack Daniel’s $ 5.500
Jack Daniel’s Gentleman $ 7.500
Jameson Irish Whiskey $ 6.000
RON
Ron Brugal Carta Dorada $ 4.400
Ron Brugal Añejo $ 5.600
Ron Barbancourt (4 años) $ 4.400
Ron Bacardi Blanco $ 5.400
Ron Bacardi Añejo $ 5.700
Ron Bacardi Solera $ 6.800
Ron Barceló Añejo... $ 4.400
Ron Havana Oro $ 4.500
Ron Havana Club (5 años) $ 4.500
Ron Havana Club (7 años) $ 4.900
85
PURGATORIO RESTAURANT
Carta de Vinos
86
CARMÉNÈRE
CEPA EMBLEMÁTICA DE LOS VINOS CHILENOS. VINO CONCENTRADO, DE COLOR CARMÍN, CON SABOR A FRUTAS MADURAS.
RECOMENDADO PARA PLATOS CLÁSICOS DE LA COCINA CHILENA, COMO CAZUELAS, HUMITAS, PASTEL DE CHOCLO,
COSTILLAR DE CERDO Y ARROLLADO.
Sutil Colchagua Estate, Colchagua $ 8.300

Casas Patronales Reserva, San Clemente $ 8.800
J. Bouchon Chicureo Reserva, Maule $ 9.200
Terranoble Reserva, Maule $ 9.900
Misiones de Rengo Reserva, Rapel $ 9.900
Nativa Wines Reserva, Central $ 10.200
Anakena Indo, Rapel $ 10.800
F. Lurton Reserva, Colchagua $ 10.800
Leyda Reserva, Rapel $ 10.900
Chateau Los Boldos Momentos, Cachapoal $ 10.900
Apaltagua Reserva, Colchagua $ 11.400
Casablanca El Bosque Winemaker’s, Rapel $ 11.400
Santa Rita Medalla Real, Maipo $ 11.400
Las Niñas Reserva, Colchagua $ 13.200
Sta. Carolina Barrica Selection Gran Rva., Rapel $ 13.200
Santa Ema Reserva, Cachapoal $ 14.000
Chocalán Reserva, Maipo $ 14.000
Tabalí Reserva, Limarí $ 14200
Tres Palacios Family Vintage, Maipo $ 14.500
MERLOT
VINOS MUY VERSÁTILES, DE TANINOS SUAVES Y DELICADOS. CON AROMAS A MORA,
VIOLETAS, CAFÉ Y CHOCOLATE. ... ÑOQUIS, SPAGHETTI Y PASTAS EN GENERAL SON EL GRAN
COMPLEMENTO DE ESTA CEPA.
J. Bouchon Chicureo Reserva, Maule $ 9.000

Casablanca Cefiro Reserva, Maipo $ 10.200
Leyda Reserva, Rapel $ 10.200
Chateau Los Boldos Momentos, Cachapoal $ 11.200
Tres Palacios Reserva, Maipo $ 11.200
Botalcura El Delirio Reserva, Central $ 11.200
Las Niñas Reserva, Colchagua $ 11.200
Sutil Reserva, Colchagua $ 11.200
Carmen Reserva, Maipo $ 11.900
Santa Ema Reserva, Maipo $ 15.900
Cousiño Macul Antiguas Reservas, Maipo $ 15.900
Casa Lapostolle, Colchagua $ 16.200
87
SAUVIGNON BLANC
LA FRESCURA Y ACIDEZ DE ESTA CEPA, JUNTO CON LOS AROMAS
CÍTRICOS Y HIERBAS HACEN DE ESTE VINO UNA BUENA COMPAÑÍA PARA PESCADOS Y
MARISCOS EN GENERAL.

J. Bouchon Chicureo, Maule $ 8.500
Santa Ema Selected Terroir, Maipo $ 9.300
Chateau Los Boldos Tradition, Requinoa $ 9.300
William Cole Mirador, Casablanca $ 9.300
Casablanca Cefiro Reserva, Casablanca $ 9.300
Leyda Reserve, Leyda $ 9.500
Santa Rita Medalla Real, Casablanca $ 9.500
Casas del Bosque Reserva, Casablanca $ 10.500
Villard Expresión Reserve, Casablanca. $ 11.300
Matetic Corralillo, San Antonio $ 11.500
CHARDONNAY
ES EL MÁS ELEGANTE DE LOS VINOS BLANCOS, COMPLEJO, DELICADO Y DE GRAN VOLUMEN
EN BOCA, PESCADOS GRASOS, CHUPE DE MARISCOS Y MACHAS A LA PARMESANA, SON UNA
BUENA COMPAÑÍA.
Terranoble Reserva, Casablanca $ 9.300

Santa Ema Selected Terroir, Casablanca $ 9.300
William Cole Mirador, Casablanca $ 9.700
Casablanca Cefiro Reserva, Casablanca $ 10.100
Leyda Reserve, Leyda $ 10.100
Apaltagua Reserva, Casablanca $ 10.800
Sutil Rva. Gabriela Mistral, Limarí $ 10.800
Cousiño Macul Antiguas Reservas, Maipo $ 11.700
Villard Expresion Reserve, Casablanca $ 11.900
88
ENSAMBLAJES
ES LA UNIÓN DE DOS O MÁS CEPAS, CON EL OBJETIVO DE
OBTENER UN VINO DE CALIDAD SUPERIOR A CADA UNA DE ELLAS POR SEPARADO. COMPLEJO EN AROMAS Y REDONDO EN
BOCA.
RECOMENDADO PARA GUISOS Y ESTOFADOS.
Casas Patronales Reserva, San Clemente

Cabernet Sauvignon / Carménère $ 9.000
Estampa Estate, Colchagua
Cabernet Sauvignon / Petit Syrah $ 9.400
Chateau Los Boldos Momentos, Rapel
Syrah / Cabernet Sauvignon $ 10.400
Botalcura El Delirio Reserva, Central
Syrah / Malbec $ 10.900
Sta. Ema Barrel Select 60 / 40, Maipo
Cabernet Sauvignon / Merlot $ 12.400
Chono Reserva, Valle del Elqui
Carménère / Syrah $ 12.800
O Fournier Urban, Maule
Merlot / C. Franc / C. Sauvignon $ 12.800
Carmen Reserva, Maipo
Grande Vidure / C. Sauvignon $ 13.200
von Siebenthal Parcela # 7 Reserva, Aconcagua
Cabernet Sauvignon / Cabernet Franc /Merlot $ 18.400
SYRAH
VINO DE COLOR ROJO PROFUNDO, CASI NEGRO, CONCENTRADO,
POTENTE Y SABROSO. CON AROMAS A MORA, PIMIENTA NEGRA Y HUMO.
DE GRAN POTENCIA EN LA BOCA, SU DULZURA Y FUERZA LO HACEN
UN GRAN VINO TINTO PARA ACOMPAÑAR CORDERO, PATO,
CARNES ROJAS Y QUESOS MADUROS.
Chocalán Selección, Maipo $ 10.800
Sta. Ema Reserva Barrel Select,Cachapoal $ 12.800
Koyle Reserva, Colchagua $ 13.800
Tabalí Reserva, Limarí. $ 14.900
89
CABERNET SAUVIGNON
VINO POTENTE DE TANINOS BIEN ESTRUCTURADOS CON AROMAS A FRUTOS ROJOS: GUINDAS, CIRUELAS, CASSIS Y
PIMIENTA NEGRA. COMPAÑERO IDEAL DE CARNES ROJAS Y ASADOS. EL CLÁSICO DE LOS VINOS CHILENOS.
Sutil Colchagua Estate, Colchagua $ 8.200

Santa Ema Selected Terroir, Maipo $ 9.400
Chocalán Selección, Maipo $ 9.900
Nativa Eco Wines Reserva, Central $ 10.200
Anakena Indo, Cachapoal $ 10.400
Cousiño Macul Don Matías Reserva, Maipo $ 10.800
Santa Rita Medalla Real, Maipo $ 11.200
Apaltagua Reserva, Colchagua $ 12.600
Sta. Carolina Barrica Selection, Maipo $ 12.900
San Pedro Castillo de Molina, Cachapoal $ 13.800
Casas del Bosque Reserva, Rapel $ 14.200
Terranoble Single Vineyard, Colchagua $ 14.200
Toro de Piedra Reserva, Curicó $ 14.200
Tabalí Reserva, Limarí $ 14.200
Santa Ema Reserva, Maipo $ 14.200
Tarapacá Gran Reserva, Maipo $ 15.800
GRANDES VINOS
LO MEJOR DE NUESTRA TIERRA PARA LAS GRANDES OCASIONES Y LOS CONOCEDORES.
Terranoble Gran Reserva, Maule $ 16.400

Carménère
Koyle Royale, Colchagua $ 21.000
Cabernet Sauvignon
Altair Sideral, Rapel $ 25.000
Cabernet Sauvignon / Merlot / Cabernet Franc
Santa Ema Catalina, Cachapoal $ 29.000
Cabernet Sauvignon / Carménère / Cabernet Franc
Casas Lapostolle Cuvee Alexandre, Apalta $ 33.000
Cabernet Sauvignon
Neyen, Apalta $ 55.000
90

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UNIVERSIDAD DE CHILE

FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS

EVALUACIÓN DE LA FACTIBILIDAD ESTRATÉGICA, TÉCNICA Y ECONÓMICA

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION Y DIRECCION DE

CLAUDIO PATRICIO CAMPOS LLANTEN

La industria del entretenimiento en Chile es creciente y su oferta es cada vez más

En la búsqueda de entregar un servicio de entretención diferenciado de la actual oferta

La propuesta de valor que se describe, está motivada por el restaurante colombiano

Luego de realizar el correspondiente estudio de mercado, se estableció que el

Dicho local se pretende establecer en la ciudad de Santiago, y atender principalmente

Respecto a la evaluación económica, se analizaron dos posibles escenarios respecto a

En el presente documento, se propone como tema central de tesis la evaluación de la

El servicio que se pretende ofrecer es un lugar de entretenimiento que ofrezca además

El modelo de negocio que se pretende ofrecer estará motivado en la propuesta de valor

La industria del entretenimiento comprende el conjunto de empresas e instituciones

Los chilenos mensualmente en promedio gastan 50.393 (CLP) en Bares y

Para satisfacer las necesidades y preferencias de entretención de los segmentos

El principal diferenciador del servicio es el concepto de entretención a la mesa que se

Con lo anterior, no sólo es un servicio gastronómico el que se entrega, si no una

• ¿Cuáles son las preferencias de entretenimiento de los segmentos objetivos?

Este conjunto de interrogantes permitirán conocer en profundidad los factores

El servicio que se plantea se ajustará a las preferencias de entretenimiento de los

El tipo de oferta que se brindará será un servicio de entretención a la mesa, sin

A continuación se detallan algunos conceptos que se van a tomar como fundamentos

Gastronomía: es el estudio de la relación del hombre con su alimentación y su

Restaurante: es un establecimiento que se dedica a ofrecer alimentos

Bar: es un establecimiento comercial donde se sirven bebidas alcohólicas, no

Discoteque: una discoteca es un local público con horario preferentemente

Para lograr los objetivos a continuación propuestos, se trabajará en el desarrollo de las

1. Elaboración del diagnóstico

4. Evaluación de la factibilidad económica

4.1. Objetivo General

4.2. Objetivo Especifico

4.3. Resultados Esperados

5.1. Mercado Potencial

5.1.1. Método de cuantificación

Mediante el método descrito, se pretende obtener el tamaño de mercado potencial

• Todos grupos socioeconómico crecen en la misma tasa durante el periodo 2002-

Según el censo del 2002, y la Asociación chilena de empresas de Investigación de

Grupo Socioeconómico Habitantes Gran Santiago Hogares Gran Santiago

Según datos preliminares del Censo 2012, el crecimiento poblacional en el periodo

Luego, la distribución estimada de hogares y habitantes por grupo socioeconómico en

Censo 2002 Censo 2012

5.1.4. Estimación del gasto por GSE en negocios afines

El volumen de gasto indicado es mensual y clasificado a su vez por el grupo

Hogares Gran Comidas en Almuerzo y comida en Bebidas en Gasto mensual total

ABC1 167.741 68.961 62.347 6.587 2.814 23.602.637.598

El IPC acumulado desde el mes de Abril de 2007, a la fecha se estima en un 22,8%. El

Para efectos prácticos, en adelante esta cifra se manejará en dólares americanos,

Otro importante factor a considerar en el dimensionamiento del mercado potencial, es la

Tabla Nº 5; Resumen de sanciones, nueva ley de alcoholes: Ley 20.580, de Tolerancia 0.

Finalmente, considerando los factores anteriormente expuestos, el gasto mensual total

Gasto Mensual Total

ABC1 23.602.637.598 28.984.861.273 60.385.128 48.308.102

Luego, integrando el gasto mensual de todos los segmentos, el tamaño de mercado

ABC1 48.308.102 579.697.225

Tabla Nº 7; Resumen tamaño de mercado por negocios afines y segmentos socioeconómicos.

Antes de determina el segmento de clientes al cual estará dirigido el servicio propuesto,

• La distribución geográfica de los grupos socioeconómicos.