MARCO TEÓRICO

CAPÍTULO 2
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2.1 INTRODUCCIÓN

El clima laboral es considerado como el medio ambiente humano y físico en

el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Éste influye en la satisfacción y por lo
tanto en la productividad. Está relacionado con el "saber hacer" del directivo,
con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de
relacionarse, la interacción con la empresa, con las máquinas que se utilizan
y con la propia actividad de cada uno.

El clima laboral se puede evaluar, mejorar, es la clave para la mejora

del rendimiento y de los resultados. Por otro lado, un factor que afecta el
clima laboral es la percepción que tienen las personas de las condiciones de
su entorno. Ésta puede ser individual y/o subjetiva; por lo tanto, puede ser
variable y capaz de contagio. Sin embargo, la percepción es siempre sobre
datos objetivos de la realidad; los más relevantes incidentes en la percepción
son condiciones de empleo, condiciones ambientales, condiciones
temporales, exigencias físicas de la tarea, exigencias mentales de la tarea,
exigencias emocionales, procesos de trabajo, relaciones interpersonales,
estructura organizativa, esquema de liderazgo, cultura de empresa, misión de
empresa, organigrama, equipamiento, reconocimientos, compensaciones
salariales y criterios de equidad entre otros.

Tomando en cuenta que las variables que determinan el clima laboral

en una organización son diversas (información - comunicación, motivación,
participación... etc.) los instrumentos de gestión de recursos humanos
quedan definidos para cada una de estas áreas.

Es importante conocer la percepción que tienen los empleados acerca

del ambiente laboral en el que se desempeñan ya que dicha percepción se ve

1
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afectada por distintos factores ya sea fisiológicos, psicológicos, sociales,

económicos, etc.

Las dimensiones principales e importantes que han de considerarse

como objeto de estudio para el clima laboral son: Motivación, Información-
Comunicación, Proceso de influencia, Establecimiento de objetivos y Proceso
de Control.

Al hacer un diagnóstico del clima laboral se refleja la percepción de los

individuos respecto a estas dimensiones, siendo esta información
fundamental al momento de valorar los instrumentos de gestión que están
siendo utilizados y poder diseñar aquellos que se consideren idóneos para la
resolución de posibles conflictos y la consecuencia de los objetivos de la
organización.

2.2 CLIMA LABORAL

Según Davis (1981), el clima laboral es el ambiente en el cual los empleados

trabajan, ya sea en un departamento, una unidad de trabajo o la organización
entera. También es considerado como un sistema que refleja el estilo de vida
de una organización.

El clima laboral no es algo que se pueda ver o tocar, pero es algo que
está ahí, presente. Las organizaciones son únicas, cada una tiene su propia
cultura, tradición y métodos de acción los cuales en su totalidad constituyen
el clima laboral.

El clima puede influir en la motivación, funcionamiento y satisfacción en

el trabajo. Éste puede crear ciertas expectativas acerca de las consecuencias
que tienen las acciones. Los empleados esperan ciertas recompensas,
satisfacciones y frustraciones en base a la percepción en el clima laboral.

El clima laboral puede ser favorable, desfavorable o neutral; y los

empleados y el dueño quieren un clima favorable porque éste beneficia en

2
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muchos aspectos, como por ejemplo; satisfacción en el trabajo, un

funcionamiento adecuado, etc. (Ibídem)

En la opinión de Davis (1981), existen varios elementos típicos que

contribuyen a un clima favorable, estos son:

 Calidad de liderazgo
 Nivel de confianza
 Comunicación hacia arriba o hacia abajo
 Responsabilidad
 Sensación de trabajo útil
 Recompensas justas
 Oportunidades
 Presiones razonables de trabajo
 Control, estructura y burocracia razonable
 Implicación y participación de los empleados

2.2.1 Medición del clima laboral

Varios son los instrumentos que se han desarrollado para medir el clima
laboral de las organizaciones. El instrumento usualmente mide un número de
elementos del clima, le asigna resultados numéricos e interpreta los
resultados (Davis, 1981).

Los autores Litwin y Stringer (cfr por Davis, 1981) desarrollaron un

modelo que cubre los 9 elementos que a continuación se enlistan:
 Estructura
 Responsabilidad
 Recompensa
 Riesgo
 Calor
 Ayuda
 Estándares
 Conflicto
 Identidad

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Este modelo fue utilizado por muchas organizaciones y llegaron a la

conclusión que, el clima laboral es afectado por la motivación, las
características del mismo y la satisfacción.

Likert (cfr. por Davis, 1981), es otro de los investigadores el cual,

desarrolló un instrumento que se centra en el estilo de administración.
Éste cubre los siete elementos que se listan a continuación:

 Proceso de liderazgo
 Elementos de motivación
 Comunicación
 Proceso de interacción-influencia
 Proceso de toma de decisiones
 Ajustes de meta
 Control

2.2.2 El sistema de comportamiento organizacional

En la opinión de Davis (1981), el clima de cada organización se alcanza a

través de un sistema de comportamiento organizacional. El sistema de
comportamiento organizacional se muestra en la figura 1.

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Figura 2.1

El sistema de comportamiento organizacional

Filosofía y metas
OrigenTipo
IndividualPsicológico
GrupoSocial
Liderazgo
InstituciónEconómico

Organización formal Organización informal Ambiente social

Políticas Estructura Unión Gobierno Familia
Procedimientos

Sistema de control

Actitudes de los empleados La situación

Motivación

Alcance de objetivos

Davis, K. (1981) Human Behavior at Work: organizational behavior (6ta. Ed) USA: McGraw-Hill.

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2.2.3 Elementos del sistema

El clima de una organización se deriva originalmente de la filosofía y metas u

objetivos de la organización. Las personas traen sus propios intereses
económicos, sociales y personales los cuales expresan ya sea de manera
individual o grupal. Todos estos intereses integran un sistema social de
trabajo (Davis,1981).

La filosofía de las organizaciones se crea de premisas de hechos y

premisas de valor. Las premisas de hechos, representan la opinión de las
personas acerca del comportamiento del mundo que los rodea. Las premisas
de valor representan la opinión de los individuos hacia ciertas metas (Ibídem).

La filosofía y las metas u objetivos son implementadas por el liderazgo

trabajando a través de una organización formal o informal. La organización
formal o informal provee la estructura para unir a la institución dentro de un
trabajo de equipo (Ibidem).

Todas las organizaciones ejercen influencia en sus miembros por

medio de un sistema de control que es un reflejo de la combinación de las
fuerzas de organización formal, organización informal y el ambiente social,
esta combinación es posible por los procesos de comunicación y de grupo.

Los sistemas de control interactúan con las actitudes de los empleados

y los factores situacionales para producir una motivación específica para cada
empleado en un tiempo determinado. Si cualquiera de los tres elementos-
control, actitudes o situación- es cambiado, la motivación puede ser diferente.

Como bien sabemos, la riqueza y el bienestar de cada sociedad

dependen de sus recursos humanos, que en todos los casos operan dentro
de las organizaciones. Las organizaciones generan los empleos, productos y
servicios necesarios para una economía moderna. Todas ellas, poseen a su
vez, un elemento en común: todas están integradas por personas. Las

6
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personas llevan a cabo los avances, logros y los errores de sus

organizaciones. Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos
modernos e instalaciones impecables pero careciera de un conjunto de
personas, o éstas se consideraran mal dirigidas, con escasos alicientes, con
mínima motivación para desempeñar sus funciones, el éxito sería imposible
(Ibídem).

El principal desafío de los administradores de recursos humanos es

lograr el mejoramiento de las organizaciones de que forman parte
haciéndolas más eficientes y más eficaces. A su vez, el principal objetivo de
la administración de recursos humanos, es el mejoramiento del desempeño y
de las aportaciones del personal a la organización, en el marco de una
actividad ética y socialmente responsable, tal es el caso de los objetivos:
corporativos, funcionales y personales. La aportación que efectúan todos los
empleados produce una compensación la cual asume la forma de sueldos y
salarios, prestaciones legales y extralegales (Werther y Davis, 1998).

Aunque todas las actividades de una organización parezcan muchas

veces desenvolverse satisfactoriamente, se puede ejercer control a través de
una evaluación del grado de eficacia que logra cada actividad en la tarea de
alcanzar los objetivos de la organización.

Una manera de dirigir dichas actividades es a través del

comportamiento el cual se da mediante diversas acciones, creencias y
costumbres (Ibídem).

2.3 DIMENSIONES DEL CLIMA LABORAL

El conocimiento del clima laboral se considera importante, ya que se basa en la

influencia que éste ejerce sobre comportamiento de los trabajadores, siendo
fundamental realizar un diagnóstico para diseñar los instrumentos de gestión
1
de Recursos Humanos.

1
Internet(2003), Clima Laboral.google.com. adquirido en

7
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octubre,2003enwww.uch.edu.ar/rrhh/Recursos%20Humanos/Clima%20Laboral/Clima%20labor
al.doc

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Las acciones que se deben emprender son las siguientes:

 Diagnóstico del clima laboral

 Diseño de instrumentos de gestión de recursos

humanos Diagnóstico del clima laboral

Las dimensiones que han de considerarse como objeto de estudio son las
siguientes:

 Motivación
Tiene como función, identificar los valores por los cuales los
trabajadores están motivados hacia las acciones y cuál es la fuerza con la
que operan.
 Proceso de influencia
Este proceso pretende identificar el grado de influencia que tienen los
empleados en la toma de decisiones de la empresa.
 Establecimiento de objetivos
Nivel de participación de los trabajadores en la definición de objetivos y
aceptación de los mismos
 Información - Comunicación
Identificación de los diferentes sistemas de comunicación y operatividad de
los mismos
 Proceso de control
Identificación de los sistemas de supervisión y control

Un diagnóstico del clima laboral nos revela la percepción de los

individuos respecto a estas dimensiones, siendo esta información
fundamental al momento de valorar los instrumentos de gestión que están
siendo utilizados y poder diseñar aquellos que sean idóneos para la
resolución de posibles conflictos y la consecución de objetivos empresariales
(Ibidem).

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Diagnóstico de clima laboral en la pequeña y micro empresa.

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A la hora de elaborar un diagnóstico de clima laboral en una pequeña o

microempresa, se deben adaptar los instrumentos anteriormente identificados.
Aunque las dimensiones objeto de estudio son las mismas, no operan de la
misma forma, discurren de un modo más sencillo y observable, por lo que es
obligada la adaptación de estos métodos de investigación. Un método de
investigación de clima laboral en una empresa en la que los trabajadores
pudiesen mantener el anonimato, a pesar de formar parte de una plantilla
reducida, puede consistir en la contestación por escrito a una serie de sencillas
preguntas relacionadas con cada una de las dimensiones objeto de estudio. 2

El estudio del clima laboral en una microempresa, en la que no es

posible mantener el anonimato de los trabajadores, más útil que la utilización
de un cuestionario, es una sencilla reunión informal entre el gerente y sus
trabajadores con el fin de detectar posibles problemas o incidencias. (ibidem)

2.3.1 Comunicación

Según Reece y Brandt (1990), una buena comunicación es esencial en el

funcionamiento de cualquier organización, ya que de esto depende el
intercambio de información. La administración necesita de canales claros de
comunicación para transmitir las reglas o políticas de la organización,
construir una cooperación y unificar el ambiente laboral. Los empleados
deben ser capaces de transmitir sus sugerencias y quejas y hacer sentir a la
administración que tienen algo que decir. Una comunicación clara entre
compañeros de trabajo es fundamental para formar un buen equipo de
trabajo y para resolver los problemas y conflictos administrativos. En efecto
las relaciones humanas efectivas están basadas en una buena comunicación.

2
Internet(2003), Clima Laboral.google.com. consultado en
octubre,2003enwww.uch.edu.ar/rrhh/Recursos%20Humanos/Clima%20Laboral/Clima%20labor
al.doc

11
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Los problemas en la comunicación dentro de las organizaciones son los

causantes de una baja productividad y de otros factores que pueden afectar
la supervivencia de la empresa (Ibídem).

2.3.1.1 El proceso de la comunicación

De acuerdo con Reece y Brandt (1990), la mayoría de las personas toman a

la comunicación como algo dado por hecho. Cuando la gente habla o
escucha a otros, ellos asumen que el mensaje dado o recibido fue entendido.
En realidad, muchos de los mensajes son distorsionados, incompletos o
perdidos en la comunicación de una persona a otra. Por lo tanto, es
importante entender algunas cosas acerca del proceso de comunicación con
las demás personas.

2.3.1.2 .Comunicación vs el dar información

Frecuentemente se usa la palabra comunicación cuando es un medio de dar

información. Cuando se utilizan palabras como transferir, trasmitir, impartir, se
está hablando acerca de un proceso de dar información de manera
unidireccional. Este método es utilizado para presentar hechos, instrucciones,
etc. En una organización, memoranda, cartas, manuales, boletines, entre
otros. Sin embargo los empleados que reciben la información no tienen
oportunidad de preguntar a quién la envió cualquier cosa o para clarificar la
vaguedad o confusión de las palabras (Reece y Brandt, 1990).

Pero para tener una verdadera comunicación, el mensaje debe ser

entendido por las personas que reciben la información de la misma forma que
las personas que envían; palabras como compartir, intercambiar, interactuar
reflejan una comunicación bidireccional. En este tipo de comunicación existe
un feedback o respuesta, en la cual es necesario estar seguro que el
mensaje ha sido entendido.

La comunicación es un diálogo en el cual las personas pueden

compartir sus sentimientos, emociones y pensamientos. En las

12
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organizaciones, el diálogo

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 MARCO TEÓRICO

puede dar lugar a encuentros por teléfono, entrevistas cara a cara y a

discusiones (Ibídem).

2.3.1.3 Emisor-mensaje-receptor

Una comunicación efectiva está compuesta por tres elementos básicos: un

emisor, un receptor y un mensaje entendido. Esto se muestra en la Figura 2.2

2.3.1.4 Quién es el responsable para una comunicación efectiva

El emisor y el receptor comparten la responsabilidad para lograr una

comunicación efectiva. Las organizaciones pueden proveer las relaciones
humanas en base a la comunicación de una simple premisa: El mensaje es el
mensaje recibido. Si el receptor escucha un mensaje distinto de lo que uno
de los emisores intento decirle, entonces la comunicación no fue recibida
completamente. Lo anterior está representado en la Figura 2.3.

Figura 2.2

Diagrama del Proceso de comunicación simple

Emisor Mensaje Receptor

Feedback

Reece L. B. y Brandt, R (1990) Effective Human Relations in Organizations .(4a. Ed) USA: Edit.
Houghton Mifflin.

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Figura 2.3

Diagrama de proceso de comunicación complejo

Filtros-receptor
Filtros-emisor
Emisor Semántica Emociones Receptor (Jefe)
Semántica Emociones Actitudes Roles Expectativas Lenguaje
Mensaje Actitudes Roles
(Empleado)
no-verbal Expectativas Lenguaje
no-verbal

Feedback

Reece L. y Brandt, R (1990) Effective Human Relations in Organizations .(4a. Ed) USA: Edit.
Houghton Mifflin

2.3.1.5 Canales de comunicación en las organizaciones

El sano funcionamiento de cualquier organización, pequeña o grande,

depende de la cooperación. Una adecuada comunicación ayuda a construir
dicha cooperación y permite un intercambio bi-direccional de información lo
cual ayuda a unificar el ambiente laboral. Las personas necesitan saber
cuáles son sus responsabilidades laborales, el propósito de la organización y
aceptar los canales dentro de los cuales fluye la información (Reece y Brandt,
1990).

Las organizaciones establecen canales formales o estructuras a través

de las cuales la comunicación viaja. Sin embargo en la mayoría de las
organizaciones, los canales informales son los más frecuentemente
utilizados. Generalmente dentro de las organizaciones la comunicación fluye
en línea vertical u horizontal. La comunicación horizontal fluye entre
departamentos, divisiones, administración o empleados en el mismo nivel de
la organización.

Los canales verticales llevan mensajes de los altos niveles gerenciales

15
 MARCO TEÓRICO

hasta los niveles más bajos de la organización (Ibídem).

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2.3.2 Motivación

Appley y Cofer (1990) señalan que toda la conducta está motivada, y que
sirve a las necesidades del organismo. Sin motivación, un organismo no se
comportaría, no haría algo. Animada a la acción por una necesidad, se
dedicaría a acciones motivadas por dicha necesidad, y continuaría en acción
hasta que satisficiera dicha necesidad. La acción sirve a la necesidad; por lo
tanto, la conducta es el instrumento por el cual se satisface la necesidad. La
conducta es un medio, no un fin.

A continuación se citan algunas definiciones de motivación para

conocer la amplitud del tema:

 “El concepto de motivación es sumamente amplio, tan amplio, de

hecho, que los psicólogos han intentado reducirlo…[seleccionado] este
o aquel aspecto de los complejos aspectos de determinación. Los dos
aspectos más importantes son el energético y el de regulación y
dirección [podría] definirse, de modo general, el estudio de la
motivación como una búsqueda de los determinantes (todos los
determinantes) de la actividad humana y animal”.Young considera a la
motivación como “el proceso para despertar la acción, sostener la
actividad en progreso y regular el patrón de actividad”( Young cfr en
Appley y Cofer, 1990, p.19 ).
 “Nombre general que se da a los actos de un organismo que estén, en
parte, determinados por su propia naturaleza o por su estructura
interna” (Gardner cfr en Appley y Cofer,1990, p.20).
 “Es el proceso que determina la expresión de la conducta e influye en
su futura expresión por medio de consecuencias que la propia
conducta ocasiona” (Maier cfr en Appley y Cofer,1990, p.20).

La motivación son las fuerzas que actúan sobre una persona o en su

interior y provocan que se comporte de una forma específica, encaminada
hacia las metas. Debido a que los motivos de trabajo específicos de los
empleados afectan la productividad, una de las tareas de los gerentes estriba

17
 MARCO TEÓRICO

en canalizar de manera efectiva la motivación del empleado hacia el logro de

las metas de la organización. Resulta sorprendente que muchos gerentes no
estén seguros de cuales son las recompensas que sus empleados valoran
(Appley y Cofer, 1990).

Puede que los expertos no estén de acuerdo sobre todo en lo que

motiva a los empleados y los efectos de las condiciones de trabajo sobre sus
carreras profesionales pero sí lo están en cuanto a que una organización
tiene que atraer personas y estimularlas a permanecer en ellas; permitir que
realicen las tareas para las que fueron contratadas y estimularlas a ir más allá
del desempeño rutinario y volverse personas creativas e innovadoras en el
trabajo.

Por lo tanto, para que una organización sea efectiva tiene que abordar
los retos de motivación que surjan para despertar en las personas el deseo
de ser integrantes productivos de la organización.

La jerarquía de las necesidades de Maslow, el modelo de ERG de

Alderfer, el modelo de motivación de logros de McClelland y el modelo de dos
factores de Herzberg son cuatro modelos de contenido de motivación
principales; los cuales, centran su atención en los factores específicos que
fortalecen, dirigen y detienen el comportamiento de una persona (hambre,
seguridad, dinero, estabilidad) (Hellriegel, Slocum y Woodman, 1999).

La teoría de las necesidades de A.H. Maslow; dice que cada individuo

tiene una serie de necesidades innatas. Si cada necesidad está insatisfecha
el individuo estará motivado a actuar de una especifica manera para
satisfacer las necesidades (Maslow cfr en Appley y Cofer, 1990).

Maslow menciona que todos los individuos tienen una serie de

necesidades las cuales son priorizadas en una escala ascendente,
necesidades primarias (fisiológicas y de seguridad) y secundarias (aspectos
sicológicos de la existencia humana). Las necesidades en orden ascendente

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 MARCO TEÓRICO

son: fisiológicas, de seguridad, pertenencia/amor, de estima y de

autorrealización (Ibídem).

 Necesidades fisiológicas: son las necesidades biológicas primarias

relativas a la supervivencia, como el hambre, sed, sueño, etc.
 Necesidades de seguridad: tienen su origen cuando la libertad física y
psicológica está en peligro.
 Necesidades de pertenencia/amor: se refieren a las necesidades de
amistad, amor y aceptación en un grupo.
 Necesidades de estima: si las primeras tres necesidades antes
mencionadas son satisfechas, después surgen las necesidades de
estima que forman la base de la motivación individual. Se refiere a los
requerimientos de desarrollo y mantenimiento respecto a uno mismo,
respecto a otros, status y reconocimiento.
 Necesidades de autorrealización: se asume que las primeras cuatro
categorías antes mencionadas ya están satisfechas. Las necesidades
de autorrealización pueden ser descritas como la necesidad de
satisfacer el potencial de uno mismo. Maslow (1954) define estas
necesidades como “el deseo de ser más de lo que uno es” (Maslow cfr
en Appley y Cofer, 1990, p.663).

McClelland (cfr en Hellriegel, Slocum y Woodman, 1999) utiliza el

concepto de las necesidades humanas como unidad básica de análisis, esta
es la teoría de la satisfacción de las necesidades, en la cual se identifica un
conjunto de tres características que describen a los grandes realizadores:

En primer lugar a los grandes realizadores les agradan las situaciones

en que aceptan una responsabilidad personal para encontrar soluciones a los
problemas, desean tener un papel activo en la determinación del resultado,
les agrada fabricar sus propias oportunidades.

En segundo lugar, los grandes realizadores tienden a aceptar riesgos

moderados, en lugar de grandes o pequeños; ya que la mejor posibilidad de

19
 MARCO TEÓRICO

maximizar una sensación de logro personal y la posibilidad de éxito ocurre

con los riesgos moderados.

En tercer lugar, los grandes realizadores buscan una retroalimentación

concreta respecto a su desempeño, es decir, les agrada saber que tan bien
están haciendo las cosas (Ibídem).

De acuerdo con el modelo de McClelland (cfr en Hellriegel, et.al.,

1999), los motivos se “almacenan” en la mente preconsciente justo por
debajo del nivel de plena conciencia. Se encuentra entre lo conciente y lo
inconsciente, en el área de la fantasía, donde las personas se hablan a sí
mismas sin darse cuenta en realidad de ello. Una premisa básica del modelo
es que el patrón de estas fantasías puede probarse y que a las personas
puede enseñárseles a cambiar su motivación si se varían estas fantasías.

McClelland midió la intensidad de la motivación de logros de una

persona con el TAT (Test de Apercepción Temática) el cual usa imágenes no
estructuradas capaces de provocar muchos tipos de reacciones en la persona
que se pone a prueba. Se dice que, el TAT es un método de proyección
porque insiste en las percepciones individuales de los estímulos, el
significado que cada persona les otorga y la forma en que los organiza
(Ibídem).

2.3.3 Proceso de influencia

“La toma de decisiones dentro de las organizaciones es un proceso tanto

objetivo como subjetivo. Por un lado comprende la identificación de las metas
y la formulación de un proceso eficiente y ordenado para alcanzarlas. Por el
otro se tienen las características humanas del encargado de tomar las
decisiones, que promueven la rapidez, los atajos y la aceptación de
alternativas” (Hodgetts y Altman, 1984, p 303).

El proceso de toma de decisiones consiste en elegir entre varias

alternativas. Esto es importante para comprender la conducta de las

20
 MARCO TEÓRICO

organizaciones, ya que los procesos de decisión desempeñan un papel vital

en la comunicación, la motivación, el liderazgo y otros aspectos de las
interacciones entre individuos, grupos y organizaciones (Ibídem).

La mayor parte de las personas cuando se refieren a la teoría de la

toma de decisión, comúnmente consideran enlazados los términos de la
Teoría prescriptita y Teoría descriptiva. “La teoría descriptiva trata de explicar
cómo debe desarrollarse la toma de decisiones. Se trata de un método
normativo delinea los pasos que se deben seguir y las cuestiones críticas
que es preciso tomar en consideración. La teoría descriptiva se ocupa de
describir cómo se toman en realidad las decisiones ” (Hodgetts y Altman,
1984, p.304 ).

En muchas ocasiones, las decisiones sufren la influencia de factores

subjetivos tales como: la personalidad del individuo o la presión de la
situación, como resultado la manera en que el gerente debe llegar a una
decisión (teoría prescriptita) y la forma en que lo hace finalmente (teoría
descriptiva) pueden ser muy diferentes (Ibídem).

2.3.3.1 Racionalidad en la toma de decisiones

Según Hodgetts y Altman (1984), cada vez que se analiza una decisión se
tiene la presencia implícita de la racionalidad. Una de las maneras de definir
la racionalidad es utilizar términos económicos y considerar la decisión
racional como aquella que maximiza objetivamente la ventaja de una
persona.

Algunas personas no coinciden con el razonamiento anterior, puesto

que opinan que las decisiones son racionales cuando el individuo elige un
curso de acción que maximiza sus ventajas, sin tomar en cuenta si se puede
medir en forma objetiva (Ibídem, 1984).

Una tercera forma de conceptuar la racionalidad es examinar

sencillamente el proceso de decisión en sí mismo, y determinar si es

21
 MARCO TEÓRICO

ordenado y lógico.

22
 MARCO TEÓRICO

2.3.4 Establecimiento de objetivos

Un objetivo es el resultado final hacia el cual cualquier organización aspira o

quiere llegar a alcanzar, los objetivos son generales en tanto que las metas
son más específicas y por tanto son más operativas en la vida práctica. Las
metas y los objetivos brindan orientación y reflejan las condiciones deseadas
que son necesarias para que se mejore el desempeño de la organización
(Megginson, Mosley y Pietro, 1988).

El establecimiento de objetivos es una de las herramientas más

básicas y utilizadas tanto a nivel individual como organizacional para
ayudarles a tener dirección y alcanzar la misma. Las organizaciones que
alcanzan el éxito ya sea en el sector público o privado establecen metas
independientemente de que sean a corto o largo plazo no sólo para el
desarrollo de un producto o servicio sino también para una mejora en la
calidad, reducción de errores, asegurar el posicionamiento con el cliente y
lograr desarrollar mejores relaciones a nivel interno y externo.

Antes de que las organizaciones determinen los objetivos, deben

establecer en un principio la misión o propósito general de la misma. La
misión organizacional identifica cuál es la función que la organización
intentará desarrollar dentro del sistema social o económico de la cual forma
parte. Como se muestra en la Figura 2.4, sólo cuando la misión es
establecida, se dan los objetivos, estrategias, programas, políticas y planes
específicos (Ibídem).

Los objetivos son declaraciones de intenciones amplias que a menudo

surgen de la declaración de la misión. Un objetivo es un elemento continuo.
Los objetivos generales deducidos de la declaración de la misión son un
punto de unión entre la misión y las metas de la organización. Al igual que la
misión los objetivos generales indican las metas finales que permiten la
creación de sub- objetivos, metas, estrategias, políticas y planes más
específicos (Megginson, et. al., 1988).

23
 MARCO TEÓRICO

Figura 2.4

Relación entre misión, objetivos y otros planes organizacionales

Misión de la organización

Amplios objetivos generales

Objetivos específicos, estrategias, programas, políticas

y planes en niveles inferiores

Megginson, L., Mosley, D.C., Pietro, P.H.Jr. (1988) Administración:Conceptos y aplicaciones ,

México: Edit. Continental.

2.3.5 Proceso de control

De acuerdo con Certo (1983), el control consiste en que las personas realicen
cualquier actividad (algo) y resulte de la misma forma como se planeó que
resultara. Por tal motivo, la planeación y el control resultan ser inseparables y
por tanto, han sido llamados los gemelos siameses de la administración.

Dowelt (cfr. en Certo, 1983, p.447) describe la relación entre

planeación y control: “La importancia del proceso de planeación es muy
obvia. A menos que tengamos un plan de acción sólidamente estructurado,
nunca sabremos en realidad qué acciones serán necesarias para satisfacer
nuestros objetivos. Necesitamos un mapa para identificar la oportunidad y el
alcance de todas las acciones que se pretenden realizar. Este mapa es
proporcionado por el

24
 MARCO TEÓRICO

proceso de planeación (Figura 5). Pero el simplemente hacer un mapa no

basta. Si no lo seguimos o si damos un paso equivocado en el camino
probablemente nunca lograremos el resultado deseado. Un plan es
sencillamente tan bueno como nuestra habilidad para hacer que eso suceda.
Debemos desarrollar métodos de medición y control para señalar el momento
en que ocurran desviaciones respecto del plan, a fin de que pueda formarse
la acción correctiva correspondiente”.

Según Certo (1983) menciona que existen 3 principales pasos en el

proceso de control.
1. Medir el rendimiento.
2. Comparar el rendimiento medido contra los estándares.
3. Tomar la medida correctiva necesaria.

Medir el rendimiento: para poder medir el rendimiento, es necesario

adaptar alguna unidad de medida que haga referencia al rendimiento y
analizar en qué proporción ésta unidad se está generando, siendo medido el
rendimiento.

Se debe tener presente que muchas actividades realizadas dentro de

la organización pueden ser medidas y formar parte del proceso de control; tal
es el caso de los inventarios y la calidad de los productos. A su vez, todas las
mediciones del rendimiento mencionadas anteriormente, pueden estar
estrechamente relacionadas con varios efectos de la producción. Por
ejemplo, en esta investigación analizaremos la medida en que la percepción
de los empleados está afectando de manera negativa el ambiente laboral
(Ibídem).

Comparar el rendimiento medido con los estándares: “Un estándar es

el nivel de actividad establecido para servir como modelo de evaluación del
rendimiento organizacional” (Certo, 1983, p. 451).

Cualquier organización puede ser capaz de establecer sus propios

estándares o criterios que determinan el rendimiento organizacional,
25
 MARCO TEÓRICO

aplicarlos

26
 MARCO TEÓRICO

y/o adaptarlos de acuerdo a las necesidades de la misma para poder

establecer el control (Ibídem).

Figura 2.5

Subsistema de control

Insumo

La organización:
Gente
Dinero
Materia prima
Maquinaria

Proceso

El trabajo No es necesaria
continúa ninguna medida El
correctiva
rendimiento
es
equivalente a
Medición del los estándares
Empieza el rendimiento Comparación del
control rendimiento con los
estándares
El
rendimiento
difiere
Empieza una Toma de la medida significativa
nueva correctiva: cambio mente de los
situación de de planes, estándares
trabajo organización y/o
métodos de
influencias

Producto Control
organizacional

27
 MARCO TEÓRICO

Certo, S.(1984) Administración Moderna (2ª Ed) México: Ed. Interamericana

28
 MARCO TEÓRICO

Toma de una medida correctiva: “Una medida correctiva es la actividad

administrativa que tiene como finalidad llevar el rendimiento organizacional
hasta el nivel de los estándares de rendimiento” (Certo, 1985, p 453). Es
decir, una medida correctiva se centra en corregir los errores en la
organización que pretenden ser un obstáculo para el rendimiento
organizacional.

Para poder tomar cualquier medida correctiva, es necesario

asegurarse de que los estándares fueron adecuadamente establecidos por la
organización y las medidas de desempeño utilizadas son válidas y confiables.
(Ibídem)

2.4 PERCEPCIÓN

Hentschel, Smith, y Draguns (1986) dicen que la percepción está regida por
reglas generales, así como también por fenómenos individuales. Ésta, es la
aparente contradicción que hace relevante el estudio de la percepción en la
psicología general desde diferentes puntos de vista. La contradicción está
resuelta si las especificaciones generales y las regulaciones específicas son
diferentes en los procesos los cuales son estructuras individuales y cuya
principal base es la significancia subjetiva personal.

La percepción es un evento sobre tiempo, una reacción instantánea de

una estimulación exterior. También, es un evento que tiene sus raíces más
allá de los límites del conocimiento y que tiene que ver más con la memoria y
las emociones (Ibídem).

Lau y Jelinek (cfr en Hentschel, Smith,. y Draguns (1986)) acordaron

que la percepción es una herramienta para el análisis en todos los niveles de
eficiencia: individual o interpersonal, pequeños grupos, intergrupal u
organizacional.

En la vida diaria los individuos nos vemos bombardeados por una

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infinidad de colores, sabores, estímulos táctiles, olores, ideas, entre otros. De

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hecho, hay mucho más cosas alrededor de las personas de las que son
capaces de percibir. Por ello las personas filtran mucho de lo que está a su
alrededor y atienden sólo aquello que les parece importante o relevante para
ellas (Ibídem).

La percepción es la selección y organización de un estímulo para

proveer una experiencia significativa. Los individuos seleccionan información
en la cual ponen atención aunque no necesariamente ignoran la demás
información a su alrededor. Lo que hace a la percepción más compleja es el
hecho de que los individuos atienden a muy diversos estímulos e interpretan
lo que ellos eligen. El proceso de percepción depende de las expectativas y
las experiencias de los individuos (Ibídem).

2.4.1 Percepción como un proceso

En la vida diaria los diversos estímulos del medio ambiente son dados casi
automáticamente. Compartidos por experiencias y motivaciones, una
restricción de significado tiene casi inevitablemente que tomar su lugar según
sea el caso. Esto ayuda al desarrollo de códigos para la representación de
estímulos (Hentschel, et.al, 1986).

La percepción entonces, no es un producto final es un proceso

extendido en el tiempo y culmina en una acto consciente y significativo. La
mayoría de nuestras experiencias, sin embargo sólo se da a través de
múltiples repeticiones las cuales son desde las primeras fases del desarrollo
humano. Este proceso es objetiva y subjetivamente experimental sólo se da
cuando las situaciones son restrictivas o pobres (Ibídem).

2.4.2 Percepción y conocimiento adquirido

Virtualmente, todas las teorías psicológicas contienen algo acerca del rol de
la percepción ya sea implícita o explícita. El rol de la percepción es enfatizado
por Popper’s (cfr en Hentschel et al, 1986) en un realismo crítico, con un alto
grado

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 MARCO TEÓRICO

de complejidad en la cadena de pruebas para la hipótesis teórica. Al mismo

tiempo la percepción juega un importante papel en la conceptualización, la
cual enfatiza los aspectos de la acción en conocimientos científicos
(Holzkamp cfr en Hentschel et al, 1986).

2.4.3 Percepción y la teoría conductista

Recientemente, el tema de la percepción se ha visto relacionado muy

estrechamente con el resto de la conducta en mayor proporción a lo
acostumbrado. Existen razones para cuestionar si se deben de estudiar los
efectos de otras funciones sobre la percepción, o bien los efectos de la
percepción sobre otras funciones (Broadbent ,1983).

Mediante una técnica de estímulos, en la que la conducta del sujeto

puede ser registrada durante horas y simultáneamente, y en la cual el propio
relato de la ejecución no predomina a la hora de obtener resultados, se
parece más a los métodos de la psicología animal en el área de la percepción
que a los utilizados, por ejemplo, por los gestalistas (Ibídem).

“Sin embargo, un análisis más profundo permite observar que la

recompensa actúa sobre el aprendizaje más por su papel como estímulo que
por el hecho de satisfacer una necesidad biológica” (Broadbent ,1983p. 20).

2.4.4 Capacidades perceptuales básicas

Según Day (1983) menciona que para que existan respuestas perceptivas, es
necesario que existan ciertas condiciones mínimas de intensidad del estímulo
y ciertas propiedades espaciales y temporales. El índice de estas
capacidades perceptuales básicas es el umbral de percepción, el cual, se
puede determinar mediante cualquiera de los procedimientos psicofísicos
siguientes:

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1) El método del error medio.

2) El método de límites.
3) El método de estímulos constantes.

Sin embargo, se debe señalar que no constituye un valor fijo, sino que
varía de tiempo en tiempo. Para comprobar dicha variación, la mejor manera
es usar el método de estímulos constantes. Si se diseña en una gráfica la
frecuencia de respuestas positivas en función de los valores del estímulo, la
cueva tiene una forma típica de una función de probabilidad. Usualmente se
toma como umbral el valor del estímulo percibido (es decir, el que ha dado
lugar a una respuesta positiva) en un cincuenta por ciento de las veces que
se presentó (Ibídem).

Este punto puede variar en función de un cierto número de factores,

entre los que se encuentran: el estado motivacional determinado por las
retribuciones dadas a los “éxitos”, “errores” y “falsas alarmas”; el número de
“vacíos” es decir, los ensayos en que no se presenta ningún estímulo); el
estado del sistema sensorial; y la secuencia de presentación de los valores
del estímulo.

Las fluctuaciones del umbral en función de las variaciones de estos

factores conducen a pensar que la medida es inestable y, por ende, a la
búsqueda de procedimientos para obtener una medida más estable o
confiable. Sin embargo, el umbral, como medida de capacidad perceptual, no
es necesariamente más inestable que otras medidas (Day, 1983).

2.4.5 Percepción de intensidad

Tal como es el caso de las propiedades del estímulo, así en relación con su
intensidad, se han de considerar dos aspectos de la sensibilidad perceptiva:
la intensidad mínima perceptible y la diferencia mínima de intensidad
perceptible (Day, 1983).

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 MARCO TEÓRICO

El primer aspecto se refiere a lo que tradicionalmente se ha llamado umbral

absoluto y el segundo a lo que se ha denominado umbral diferencial o
mínima diferencia perceptible.

2.4.5.1 Intensidad mínima perceptible

El umbral absoluto se establece normalmente, utilizando uno de los métodos

psicofísicos, después de un período de “descanso” durante el cual el sistema
sensorial se recupera de un período previo de estimulación. Según sean el
problema particular y el propósito para el cual se obtiene lo datos, el umbral
se establece en términos de diferentes unidades (Ibídem). En la Tabla 2.1 se
establecen algunos umbrales absolutos en términos comunes.

Tabla 2.1

Modalidad Sensorial Umbral de detección

Luz La llama de una vela vista a una distancia de

30 millas en las noche (ca. 10 quanta).

Sonido El tic-tac de un reloj en condiciones de

quietud a 20 pies (ca. 0.0002 dinas/cm2).

Gusto Una cucharadita de azúcar en dos galones

de agua.

Olfato Una gota de perfume dispersa en el

volumen total de un
departamento de tres
habitaciones.
Tacto El ala de una abeja que le cae sobre la
mejilla desde una distancia de 1 cm.

Brown, R., Galanter, E., Hess E. H. y Mandler, G. (cfr. en Day R, 1983). México:Limusa

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2.4.5.2 Diferencia mínima perceptible

Day (1983) sostuvo que para que haya una diferencia mínima perceptible, el
estímulo debe aumentar en una fracción constante. En otros términos, si al
añadir un gramo a la cantidad de cincuenta gramos se obtiene una diferencia
mínima perceptible en el peso, entonces en un cincuenta por ciento de los
ensayos (es decir, un umbral diferencial) se necesitarán dos gramos para una
cantidad de cien, y cuatro para una cantidad de doscientos. La fracción de
Weber se escribe a menudo I/I = K

Generalmente esta ley es válida para un amplio rango de valores del

estímulo en los diferentes sentidos, pero no rige en las condiciones extremas
de estimulación tales como lo muy brillante o lo muy poco iluminado, los
objetos muy pesados, los sonidos muy fuertes o muy débiles (Ibídem).

2.5 CONCLUSIÓN

De acuerdo con los autores antes mencionados a lo largo del capítulo, se

concluye que la percepción es un factor que influye de manera significativa
en el ambiente laboral y cada una de sus dimensiones.

El conocer desde la perspectiva teórica la percepción y como ésta está

siendo influenciada por los sentidos, el conocimiento, las capacidades
preceptuales y ayudados por los conceptos de la percepción se podrá medir
el grado de afectación de cada una de las variables que dependen del
ambiente laboral.

Muchos de los autores que estudian el clima laboral concluyen que la

comunicación es un medio importante por el cual fluye la información hasta
llegar a un fin que en este estudio, será considerado como fin el personal de
la organización.

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 MARCO TEÓRICO

En cierta parte de las empresas del ramo de pisos y azulejos por ser una
organización que compite principalmente en servicio, no le da la importancia
necesaria a los recursos humanos, los cuales implican inversiones en
incentivos, motivación, evaluación del rendimiento, capacitación. Pero, la
teoría nos señala que cada uno de los factores que ayudan al desarrollo del
personal deben ser estudiados a profundidad para lograr que el trabajador
perciba las acciones de mejora impuestas por la empresa de la forma
adecuada, en el momento adecuado.

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