TIPOS DE EQUIPOS DE TRABAJO

UNIVERSIDAD DE CARTAGENA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

ADMINISTRACION DE EMPRESAS DIURNA

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

SEMESTRE X

CARTAGENA - BOLIVAR

AÑO 2022
 INTRODUCCIÓN

El objetivo de toda organización, es aquellas situaciones que se desea alcanzar en

una empresa en las distintas áreas que la componen o resultan de interés, al igual que el

logro de su misión y visión a través de metas alcanzables. En el desarrollo de éste, podemos

encontrar diferentes formas o estrategias para lograr dicha finalidad.

El trabajo en equipo, dentro de las organizaciones se convierte en una estrategia y se

consolida como algo fundamental en el alcance de los objetivos de la misma y las

actividades que desempeña, ya que, en él las personas trabajan en conjunto hacia un

objetivo colectivo, de la forma más eficaz y eficientemente posible, en pro de hacer crecer

y llevar la empresa hacia el éxito.

De acuerdo a lo anterior, este trabajo tiene como finalidad conocer y entender como

se da el trabajo en equipo dentro del comportamiento organizacional, tipos de equipos que

se pueden encontrar, que es un equipo eficaz (puesto que no solo es conformar o crear

equipos de trabajo, sino que sean eficientes), como se componen, entre otros aspectos de

interés en relación al tema.

 . ¿POR QUÉ SE HA HECHO TAN POPULAR EL TRABAJO EN EQUIPO?

La evidencia plantea que los grupos se desempeñan mejor que los individuos cuando el
trabajo requiere más actividad, juicio y experiencia. A medida que las organizaciones se
reestructuran para competir de manera más eficaz y eficiente, ven a los equipos como una
forma de aprovechar al máximo los talentos de sus empleados. Los gerentes se han dado
cuenta que los equipos son más flexibles y responden mejor a los cambios repentinos que
las divisiones tradicionales u otras formas de grupos de trabajo. Los equipos tienen la
capacidad de unirse, estabilizarse, repensar y desintegrarse rápidamente.

EQUIPOS O GRUPOS, ¿CUÁL ES LA DIFERENCIA?

Los grupos y los equipos de trabajo no son lo mismo. En esta sección queremos definir
y aclarar la diferencia entre un grupo de trabajo y un equipo de trabajo.

Un grupo de trabajo es aquel que se relaciona principalmente para compartir la

información y tomar decisiones para ayudar a cada miembro a desenvolverse dentro de su
área de responsabilidad. Los grupos de trabajo no tienen la necesidad ni la oportunidad de
participar del trabajo colectivo que requiere un esfuerzo conjunto, entonces, su logro es
simplemente la suma total de la contribución de cada miembro del grupo. Un equipo de
trabajo genera sinergia a través de un esfuerzo coordinado, así, los esfuerzos individuales
resultan en un nivel de desempeño que es mayor a la suma de esas contribuciones.
 TIPOS DE EQUIPOS

Los equipos pueden realizar una variedad de cosas como hacer productos, proveer
servicios, negociar tratos, coordinar proyectos, ofrecer asesoría y tomar decisiones.

Equipos de solución de problemas: en los equipos de solución de problemas, los

miembros comparten ideas y ofrecen sugerencias de cómo se pueden mejorar los métodos y
procesos de trabajo. Sin embargo, rara vez se les da autoridad de implementar de manera
unilateral cualquiera de sus estrategias sugeridas. Una de las aplicaciones más utilizadas
por los equipos de solución de problemas en la década de 1980 fue la de círculos de
calidad, éstos son equipos de trabajo de ocho (8) a diez (10) empleados y supervisores que
tienen un área de responsabilidad compartida y que se reúnen de forma regular para discutir
sus problemas de calidad, investigar las causas de los problemas, recomendar soluciones y
tomar decisiones correctivas.

Equipos de trabajo autodirigidos: Son grupos de empleados generalmente de 10 a

15 integrantes, que llevan a cabo trabajos altamente relacionados o interdependientes y que
se hacen cargo de muchas de las responsabilidades de sus antiguos supervisores.
Típicamente esto incluye planear y programar el trabajo, asignar tareas a los integrantes,
llevar un control colectivo sobre el ritmo de trabajo, tomar decisiones operativas, ejercer
acciones cuando hay problemas y trabajar de manera conjunta con los clientes y
proveedores. Los equipos de trabajo totalmente autodirigidos, incluso seleccionan a sus
propios integrantes y entre ellos mismo evalúan su desempeño.

Equipos multidisciplinarios: Éstos son equipos formados por empleados de un nivel

jerárquico similar, pero de diferentes áreas de trabajo, que se juntan para cumplir una tarea.
Los equipos multidisciplinarios son un medio eficiente para permitirle a las personas de
diferentes áreas dentro de una organización (o incluso entre organizaciones), intercambiar
información, desarrollar nuevas ideas y solucionar problemas, y coordinar proyectos
complejos. Sobra decir que los equipos multidisciplinarios no son fáciles de manejar. En
sus etapas tempranas de desarrollo, a menudo se consume mucho tiempo mientras los
miembros aprenden a trabajar con la diversidad y la complejidad.

Equipos virtuales: Los equipos virtuales usan la tecnología computacional para

aglutinar a los miembros físicamente dispersos con el fin de lograr un objetivo común.
Además, permiten a las personas colaborar en la red, usando conexiones de comunicación
como las redes de área extensa, videoconferencias o correo electrónico, ya sea que les
separe una pared o un continente. Estos equipos pueden hacer lo mismo que hacen los
demás equipos, como intercambiar información, tomar decisiones, completar tareas, y
además incluir miembros de la misma organización o conectarlos con empleados de otras
organizaciones, por ejemplo, proveedores o socios.

¡CUIDADO! LOS EQUIPOS NO SIEMPRE SON LA RESPUESTA

El trabajo en equipo requiere más tiempo y a menudo más recursos que el trabajo
individual. Los equipos, por ejemplo, han incrementado sus demandas de comunicación,
los conflictos a solucionar y las juntas a realizarse, por lo que los beneficios de usar equipos
tienen que exceder los costos y no siempre es éste el caso. Algunos administradores los han
introducido en situaciones laborales en que el trabajo se haría mejor de manera individual.
Así que antes de que usted se apresure a implementar equipos, debe evaluar si el trabajo
requiere o se beneficiará de un esfuerzo colectivo.

 CREACIÓN DE EQUIPOS EFICACES

Los componentes clave al crear equipos eficaces pueden ser agrupados en cuatro
categorías generales. La primera es el diseño del trabajo; la segunda tiene que ver con la
composición del equipo; la tercera son los recursos y otras influencias contextuales que
hacen que los equipos sean eficaces. Por último, las variables del proceso reflejan aquellas
cosas que suceden en el equipo que afectan la eficacia. ¿Qué significa la eficacia de grupo
en este modelo? Tradicionalmente, esto ha incluido medidas objetivas de la productividad
del equipo, la evaluación que los administradores hacen sobre el desempeño del grupo y las
medidas agregadas de la satisfacción de los integrantes.

Diseño del trabajo

Los equipos eficaces necesitan trabajar en conjunto y asumir la responsabilidad de

manera colectiva para cumplir con las tareas importantes. Deben ser más que sólo “un
equipo de nombre”. La categoría de diseño del trabajo incluye variables como autonomía y
libertad, la oportunidad de utilizar diferentes talentos y habilidades, la capacidad de
terminar una tarea o producto completo e identificable y de trabajar en una tarea o proyecto
que tenga un impacto sustancial en otros.
Composición

Esta categoría incluye variables que se relacionan con la forma en que deben integrarse los
equipos. En esta sección abordaremos la capacidad y personalidad de los miembros del
equipo, la asignación de roles y la diversidad, el tamaño del grupo, la flexibilidad de los
miembros y la preferencia de cada individuo al trabajo en equipo.

Capacidades de los miembros Para tener un desempeño eficaz, un equipo requiere

tres diferentes tipos de habilidades. Primero, necesita gente con experiencia técnica.
Segundo, necesita gente con habilidad para solucionar problemas y tomar decisiones para
que sean capaces de identificar los problemas, generar alternativas, evaluarlas y elegir
correctamente. Por último, los equipos necesitan gente que sepa escuchar, dar y recibir
retroalimentación y solucionar conflictos, entre otras habilidades interpersonales.

Personalidad Se demostró en el capítulo 4 que la personalidad tiene una influencia

significativa en el comportamiento individual del empleado. Esto puede trasladarse al
comportamiento de grupo. Muchas de las dimensiones identificadas en el modelo de
personalidad de los Cinco Grandes han mostrado su relevancia para la eficacia del equipo.

Asignación de roles y diversidad Todos los equipos tienen diferentes necesidades

y las personas que los integran deben ser seleccionadas para asegurarse de que el equipo
tenga diversidad y que todos los diferentes roles estén cubiertos. Es posible identificar
nueve roles de equipo potenciales. Los equipos de trabajo exitosos tienen a las personas que
cubren estos roles y han seleccionado a la gente que puede desempeñarlos de acuerdo con
sus habilidades y preferencias. (En muchos equipos, habrá individuos que representarán
múltiples roles.) Los administradores necesitan entender las fortalezas que cada individuo
puede aportar a un equipo, seleccionar a los miembros con esas fortalezas en mente y
distribuir las asignaciones de trabajo para que concuerden con los estilos preferidos de cada
integrante.

Tamaño de los equipos El presidente de AOL Technologies comenta que el secreto

de un gran equipo es: “Piense en pequeño. Lo ideal es que su equipo tenga de siete a nueve
integrantes”. Las pruebas respaldan su consejo. En general, los equipos más exitosos tienen
menos de 10 integrantes y los expertos sugieren que se utilice el menor número de personas
para llevar a cabo una tarea. Desafortunadamente, existe una tendencia recurrente en los
administradores a equivocarse al hacer los equipos demasiado grandes. Mientras que un
mínimo de cuatro o cinco personas es necesario para desarrollar la diversidad de puntos de
vista y capacidades, los administradores parecen subestimar seriamente cómo los
problemas de coordinación pueden incrementarse de manera geométrica al añadir
miembros a un equipo. Cuando un equipo tiene un exceso de miembros, la cohesión y la
responsabilidad mutua disminuyen, se incrementa el ocio social y cada vez más y más las
personas hablan menos en relación con los demás. Por lo tanto, al diseñar equipos eficaces,
los administradores deben tratar de mantenerlos por debajo de 10 integrantes, y si una
unidad de trabajo natural es mayor y se desea un esfuerzo de equipo, entonces se debe
considerar dividirla en sub-equipos.

Flexibilidad de los miembros Los equipos compuestos de individuos flexibles

tienen integrantes que pueden realizar las tareas de los demás. Ésta es una ventaja en un
equipo ya que mejora en mucho su adaptabilidad y lo hace menos dependiente de una sola
persona.38 Por tanto, el seleccionar miembros que valoren la flexibilidad, y luego
capacitarlos para que puedan hacer los trabajos de los demás, debe llevar después de un
tiempo a un desempeño más alto del equipo.

Preferencias de los miembros No a todos los empleados les gusta trabajar en

equipo. Si tienen opción, muchos de ellos decidirán no hacerlo. Cuando a una persona que
prefiere trabajar sola se le solicita ingresar a un equipo, existe una amenaza directa a la
moral del mismo, y a la satisfacción del individuo.39 Esto sugiere que cuando se selecciona
a los miembros de un equipo, se deben considerar las preferencias individuales tanto como
las habilidades, personalidades y capacidades. Los equipos de alto desempeño es muy
probable que que se compongan de personas que prefieren trabajar como parte de un grupo.

Contexto

Los cuatro factores contextuales que parecen estar relacionados de manera más
significativa con el desempeño del equipo son contar con recursos adecuados, liderazgo
efectivo, un clima de confianza y una evaluación del desempeño y sistema de recompensas
que reflejen las contribuciones del equipo.

Recursos adecuados En nuestro modelo de grupo de trabajo en el capítulo anterior,

reconocimos que un grupo de trabajo es parte de un sistema organizacional más grande. Por
ende, todos los equipos de trabajo dependen de los recursos externos al grupo para
sostenerlo. La escasez de recursos reduce de manera directa la capacidad del equipo para
desempeñar su trabajo de manera eficaz. Como concluyó un grupo de investigadores,
después de revisar los 13 factores potenciales relacionados con el desempeño del grupo,
“tal vez una de las características más importantes de un grupo de trabajo eficaz es el apoyo
que éste recibe de su organización”.40 El apoyo consiste en información oportuna,
tecnología, personal adecuado, motivación y ayuda administrativa. Los equipos deben
recibir el apoyo necesario de la administración y de toda la organización para poder tener
éxito en alcanzar sus objetivos.

Liderazgo y estructura Los miembros del equipo deben acordar quién hará qué cosa y
asegurarse que todos los miembros contribuyan de manera equitativa al compartir la carga
de trabajo. Además, el equipo necesita determinar cómo se establecerán los programas, qué
habilidades necesitan desarrollarse, cómo el grupo resolverá los problemas y cómo se
tomarán y modificarán las decisiones. Se requiere de liderazgo y una estructura adecuada
en el equipo para acordar sobre los aspectos específicos del trabajo y hacerlo concordar con
las habilidades individuales. Esto, por cierto, puede ser proporcionado directamente por la
administración o por los mismos miembros del grupo mientras cumplan con los roles de
promotor, organizador, productor, conservador y de vínculo.

El liderazgo, por supuesto, no siempre es necesario. Como ejemplo, las pruebas indican
que los equipos de trabajo autodirigidos frecuentemente tienen un mejor desempeño que
aquéllos con líderes nombrados formalmente. Además, los líderes en ocasiones pueden
obstruir el alto desempeño cuando interfieren con los equipos autodirigidos. En este tipo de
equipos los miembros absorben muchas de las funciones típicamente ejercidas por los jefes.

En los equipos manejados tradicionalmente encontramos que dos factores parecen ser
importantes al afectar el desempeño del equipo, las expectativas de su líder y su estado de
ánimo. Los líderes que esperan cosas buenas de su equipo tienen mayor probabilidad de
recibirlas. Como ejemplo, los pelotones militares con líderes que tenían altas expectativas
desempeñaron un mejor papel en los entrenamientos que los pelotones de control. Además,
los estudios han demostrado que los líderes que muestran un estado de ánimo positivo
obtienen un mejor desempeño del equipo y una menor rotación.

Clima de confianza Los miembros de los equipos eficaces confían unos en otros y
demuestran también confianza en sus líderes.45 La confianza interpersonal entre los
miembros del equipo facilita la cooperación, reduce la necesidad de vigilar el
comportamiento de los empleados y crea un lazo entre los integrantes en la creencia de que
los demás miembros del equipo no tomarán ventaja sobre ellos. Los miembros del equipo,
por ejemplo, son más propensos a tomar riesgos y a exponer sus debilidades cuando creen
que pueden confiar en el resto de los integrantes del equipo. De manera similar, como lo
mostraremos en el capítulo 12, la confianza es la base del liderazgo. La confianza en el
liderazgo es importante en cuanto a que permite al equipo estar dispuesto a aceptar y a
comprometerse con las decisiones y metas de sus líderes.
 Sistemas de evaluación de desempeño y recompensas ¿Cómo se consigue que los
miembros de un equipo sean a un tiempo responsable de manera individual y conjunta? El
sistema tradicional de evaluación y recompensas orientado a lo individual deberá
modificarse para reflejar el desempeño del grupo. Las evaluaciones de desempeño
individuales, salarios establecidos por hora, incentivos individuales y otras acciones
similares, no son congruentes con el desarrollo de equipos de alto desempeño. Por lo tanto,
además de evaluar y recompensar a los empleados por sus contribuciones individuales, la
administración debe considerar evaluaciones de grupo, reparto de utilidades, un plan de
ganancias compartidas incentivos de pequeños grupos y otras modificaciones al sistema
que refuercen el esfuerzo y el compromiso del equipo.

 TEMAS CONTEMPORÁNEOS EN EL MANEJO DE EQUIPOS

En esta sección veremos tres temas relacionados al manejo de equipos: 1) ¿de qué
manera los equipos facilitan la adopción de la administración de la calidad? 2) ¿Qué
implicaciones tiene la diversidad de la fuerza laboral en el desempeño de los equipos? 3)
¿Cómo puede la administración inyectar energía a los equipos que se encuentran
estancados?

Los equipos y la administración de la calidad

Una de las características centrales de la administración de la calidad (AC) es el uso

de equipos. Pero, ¿por qué los equipos son una parte esencial de la AC? La esencia de la
AC es el mejoramiento de los procesos, y la participación de los empleados es la pieza
clave del mejoramiento de los procesos. En otras palabras, la AC requiere que la
administración motive a los empleados a compartir ideas y darles seguimiento a sus
sugerencias. Como un autor escribió: “Ninguno de los diversos procesos y técnicas (de la
AC) se hará popular y podrá aplicarse salvo en los equipos de trabajo. Todas estas técnicas
y procesos requieren de altos niveles de contacto y comunicación, respuesta y adaptación,
secuencia y coordinación. En resumen, requieren de un ambiente que puede ser dado sólo
por equipos superiores de trabajo”.

Los equipos proveen un vehículo natural para que los empleados compartan sus
ideas e implementen mejoras. Así lo ha dicho el especialista de AC en Boeing, Gil Mosard:
“Cuando su sistema de evaluación le diga que su proceso está fuera de control, usted
necesita el trabajo en equipo para una solución de problemas estructurada. No todos
necesitan saber todo sobre la elaboración de extravagantes gráficas de control para el
seguimiento del desempeño, pero todos necesitan saber en dónde está su proceso para
poder juzgar si va mejorando”.62 Existen diversos ejemplos que nos ilustran cómo se están
utilizando los equipos en los programas de AC como los de Ford Motor Co. y Amana
Refrigeration Inc.

Los esfuerzos de Ford en relación a la AC comenzaron al principio de la década de

1980, al utilizar a los equipos como el mecanismo principal de organización. Un gerente de
Ford comentó: “Como este negocio es muy complejo, no puedes hacer un impacto en él sin
un enfoque de equipos”. Al diseñar sus equipos de solución de problemas de calidad, la
administración de Ford identificó cinco objetivos. Los equipos debían 1) ser lo
suficientemente pequeños para ser eficaces y eficientes; 2) ser capacitados de manera
adecuada en las habilidades que los miembros requirieran; 3) tener el tiempo suficiente para
trabajar en los problemas a enfrentar; 4) tener la autoridad para solucionar los problemas y
poder implementar acciones correctivas, y 5) tener un “campeón” designado cuyo trabajo
fuera el de ayudar al equipo a superar cualquier obstáculo que pudiese surgir. En Amana se
utilizan fuerzas de tarea multidisciplinarias compuestas por personas de niveles diferentes
dentro de la empresa para manejar problemas de calidad que afectan diversos
departamentos. Cada una de las distintas fuerzas de tarea tiene un área única de
responsabilidad de solución de problemas. Por ejemplo, una maneja los productos internos
de planta, otra trata con los problemas que surgen fuera de las instalaciones de producción
y otra enfoca su atención en problemas de proveedores. Amana afirma que el uso de estos
equipos ha mejorado la comunicación vertical y horizontal dentro de la empresa y ha
reducido de manera sustancial tanto el número de unidades que no cumplen con las
especificaciones de la empresa como el número de problemas de servicio en el mercado.

Los equipos y la diversidad de la fuerza laboral

Es todo un espectáculo manejar la diversidad en los equipos (véase la figura 9.5). La

diversidad generalmente ofrece nuevas perspectivas en los temas, pero dificulta la unión del
equipo y el logro de acuerdos. La razón más poderosa de la necesidad de diversidad en los
equipos de trabajo es cuando éstos se involucran en tareas de solución de problemas y toma
de decisiones. Los equipos heterogéneos aportan múltiples perspectivas a la discusión, por
lo que se incrementa la probabilidad de que el equipo identifique soluciones creativas o
únicas. Por otro lado, la falta de una perspectiva común generalmente significa que algunos
equipos invierten más tiempo discutiendo los problemas, lo que reduce las probabilidades
de que se seleccione una alternativa débil. Sin embargo, hay que tener en mente que la
contribución positiva que da la diversidad a los equipos de toma de decisiones, sin duda
declina con el tiempo. Como lo señalamos en el capítulo anterior, los grupos con diversidad
tienen una mayor dificultad para trabajar juntos y resolver problemas, pero esto se disipa
con el tiempo. Es de esperarse que el componente de valor agregado de la diversidad en los
equipos disminuya conforme los integrantes se familiaricen unos con otros y el equipo
tenga más cohesión.

Los estudios nos indican que los miembros de los equipos cohesivos tienen una
mayor satisfacción, menor ausentismo y menos fricciones en el grupo. Sin embargo, es más
probable que la cohesión en los equipos con diversidad sea menor. Por tanto, aquí está una
negativa potencial para la diversidad: es perjudicial para la cohesión del grupo. Aunque,
nuevamente refiriéndonos al capítulo anterior, encontramos que la relación entre la
cohesión y la productividad era moderada por las normas relacionadas con el desempeño.
Sugerimos que, si las normas del equipo apoyan la diversidad, entonces este equipo puede
maximizar el valor de lo heterogéneo y al mismo tiempo lograr los beneficios de la alta
cohesión. Esto hace que sea muy importante que los miembros de los equipos participen en
programas de capacitación sobre la diversidad.

Revigorizando equipos maduros

Sólo porque un equipo tiene un buen desempeño durante un tiempo no significa que lo
seguirá teniendo. Los equipos eficaces pueden estancarse y el entusiasmo inicial puede dar
cabida a la apatía. El tiempo puede disminuir el valor positivo de las diversas perspectivas
conforme la cohesión aumenta. En términos del modelo de las cinco etapas del desarrollo
de los grupos presentado en el capítulo anterior, los equipos no permanecen
automáticamente en la “etapa de desempeño”. La familiaridad engendra apatía, el éxito
lleva a la complacencia y la madurez trae consigo menor apertura a innovar y a
proporcionar ideas nuevas. Los equipos maduros son particularmente propensos al
pensamiento de grupo. Los miembros empiezan a creer que pueden leer la mente de los
demás, por lo que asumen que saben lo que los demás están pensando. Como resultado, los
miembros del grupo se muestran renuentes a expresar sus pensamientos y tienen menos
probabilidad de mostrar su desacuerdo entre ellos.

Otra fuente de problemas para los equipos maduros es que sus éxitos iniciales a menudo
pudieron ser por tratarse de tareas fáciles. Es normal que los equipos nuevos empiecen por
resolver asuntos y problemas que puedan manejar fácilmente, pero cuando pasa el tiempo,
los problemas fáciles se solucionan y el equipo tiene que empezar a enfrentar asuntos más
difíciles. En este punto generalmente el equipo ha desarrollado procesos y rutinas
arraigados y se resiste a cambiar el sistema “perfecto” que ya diseñó. A menudo los
resultados pueden ser desastrosos. Los procesos internos de los equipos dejan de trabajar
correctamente y la comunicación se estanca. Los conflictos se incrementan porque es
menos probable que los problemas tengan soluciones obvias y el desempeño del equipo
puede caer dramáticamente.

¿Qué puede hacerse para revigorizar a equipos maduros? Ofrecemos cuatro

sugerencias: 1) Prepare a los miembros para lidiar con los problemas de la madurez.
Recuerde a los miembros del equipo que no son los únicos, todos los equipos exitosos
tienen que enfrentar problemas de madurez. No deben sentirse decepcionados o perder la
confianza en el concepto del equipo cuando la euforia inicial disminuye y surgen los
conflictos. 2) Ofrezca capacitación renovada. Cuando los equipos caen en una rutina, el
proporcionarles capacitación renovada en comunicación, solución de conflictos, procesos
de equipo y habilidades similares puede ayudar a los integrantes a recobrar la confianza
entre ellos. 3) Ofrezca capacitación avanzada. Las habilidades que funcionan para trabajos
fáciles pueden ser insuficientes para otros más difíciles. Por tanto, los equipos maduros a
menudo se pueden beneficiar de capacitación avanzada para ayudar a sus miembros a que
desarrollen habilidades más fuertes de solución de problemas, interpersonales y técnicas. 4)
Motive a los equipos a tratar su desarrollo como una experiencia de aprendizaje constante.
Como sucede con la administración de la calidad, los equipos deben enfrentar su propio
desarrollo como parte de la búsqueda de mejoramiento continuo. Los equipos deben buscar
maneras de mejorar, enfrentar las frustraciones y miedos de sus integrantes y usar los
conflictos como una oportunidad de aprendizaje.

 RESUMEN E IMPLICACIONES PARA LOS ADMINISTRADORES

Pocas tendencias han influido tanto en el trabajo de los empleados como el

movimiento masivo de introducir equipos en el ámbito laboral. El cambio de trabajar
individualmente a trabajar en equipo requiere que los empleados cooperen con los demás,
compartan información, confronten las diferencias y sublimen los intereses personales en
beneficio del equipo.

Se ha encontrado que los equipos eficaces tienen características comunes. El trabajo

que realizan los miembros debe proveer libertad y autonomía, la oportunidad de utilizar
diferentes habilidades y talentos, la capacidad de terminar una tarea o producto completo e
identificable, y que sea un trabajo que tenga un impacto sustancial en los demás. Los
equipos requieren de individuos con experiencia técnica, tanto como habilidades
interpersonales, para solucionar problemas y tomar decisiones. También se requiere que
tengan calificaciones altas en características de personalidad como la extroversión,
agradabilidad, escrupulosidad y estabilidad emocional. Los equipos eficaces tienden a ser
pequeños, con menos de 10 integrantes. Tienen miembros que cubren los requerimientos de
los roles, son flexibles y prefieren ser parte de un grupo. Ellos además tienen los recursos
adecuados, un liderazgo eficaz, un clima de confianza y un sistema de evaluación de
desempeño y de recompensas que refleja las aportaciones del equipo. Finalmente, los
equipos eficaces tienen miembros comprometidos con un propósito común, objetivos de
equipo específicos, miembros que creen en las capacidades del equipo, un nivel manejable
de conflicto y un grado mínimo de ocio social. Debido a que las organizaciones y las
sociedades individualistas atraen y recompensan los logros individuales, es más difícil crear
jugadores de equipo en estos ambientes. Para poder hacer la conversión, la administración
debe tratar de reclutar individuos con las habilidades interpersonales para ser jugadores
eficaces de equipo, proveer capacitación para desarrollar habilidades de trabajo en equipo y
recompensar a los individuos por los esfuerzos cooperativos. Una vez que los equipos han
madurado y están trabajando eficazmente, el trabajo de la administración no ha concluido.
Los equipos maduros pueden volverse pasivos y complacientes, por lo tanto, los
administradores necesitan apoyar a los equipos maduros con consejos, orientaciones y
capacitación, si se pretende que estos equipos continúen mejorando.
 CONCLUSIÓN

Como resultado del estudio e investigación de lo que es el trabajo en equipo, y en la

medida que se trata de entender como se da este dentro de las organizaciones y su

comportamiento, se puede decir y clarificar la deferencia entre equipo y grupo, al igual que

la importancia que tiene en el desempeño de las actividades que realiza una empresa, como

contribuye este a su prosperidad y las ventajas que puede conllevar la implementación en

esta estrategia en cuanto a la mejora de la comunicación, las habilidades de resolución de

conflictos, entre otros aspectos.

Mas, sin embargo, se puede observar que también posee desventajas, como el hecho

de que puede resultar costoso. Es importante identificar cuando es necesario implementarlo.

Ya que en ocasiones el trabajo en equipo no siempre es la solución.

A modo de cierre, el trabajo en equipo juega un papel de suma importancia y puede

determinar el rumbo de una actividad en la forma en como se relacionen sus integrantes y

en cómo se decida implementar.

“Nadie puede tocar una sinfonía, se necesita una orquesta para tocarla”.
 BIBLIOGRAFÍA

ROBBINS, STEPHEN P.
Comportamiento organizacional, 10a. ed.

PEARSON EDUCACIÓN, México, 2004

ISBN: 970-26-0423-0
Área: Universitarios

Formato 20 x 25.5 cm Páginas: 704