GESTIÓN DEL CAPITAL

HUMANO
Unidad 4 - Lectura 4

ROL DEL DIRECTIVO

DE CAPITAL
HUMANO
ÍNDICE

UN MODELO PARA ANALIZAR EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS............3

Mitos vs. realidades........................................................................................................3

LOS ROLES DE LOS RESPONSABLES DE LAS GESTIÓN DEL CAPITAL

HUMANO.........................................................................................................................7
Rol n° I: partner estratégico..........................................................................................8
Rol n° II: agente de cambio............................................................................................8
Rol n° III: intérprete........................................................................................................9
Rol n° IV: consultor interno...........................................................................................9
Rol n° V: gestor de la cultura organizativa............................................................. 10

GLOSARIO..................................................................................................................... 11

BIBLIOGRAFÍA............................................................................................................. 12
 01 Un modelo para analizar el
área de recursos humanos
Corría el fin del milenio y los cambios en el entorno se sucedían, cada vez, con
más turbulencia y velocidad. Los procesos decisionales de las organizaciones
requerían que la contribución de la gente permitiera encontrar soluciones, para
resolver los problemas que desafiaban la competitividad.

Frente a estas necesidades, muchas áreas de Recursos Humanos aparecían aún

ancladas en la mirada tradicional de la gestión, que, claramente, no estaba a la
altura de los retos de la organización.

Es allí donde Dave Ulrich, profesor de negocios en la Ross School of Business

de la Universidad de Michigan y cofundador de «The RBL Group», siendo un
pensador y experto en la gestión de personas, escribe el libro «Recursos hu-
manos champions», que propondría una nueva mirada para diagnosticar en qué
medida los departamentos de Recursos Humanos están respondiendo a las ne-
IMPORTANTE cesidades. Cabe destacar que el título del libro, «champions», no se refiere a la
figura de «ganador» de alguna lucha, sino que describe este rol como «heraldo
o defensor» de una causa o paradigma. Para Ulrich, se trata de defender la idea
que el RRHH es una actividad profesional, que agrega valor a la empresa, cuenta
con roles claros y definidos, y que el enfoque de su gestión debe estar orientado
hacia el negocio y sus demandas.

«Si la capacidad de una organización se ha vuelto una fuente de competitividad

y si los gerentes y profesionales de RRHH han de ser los “adalides” de la capa-
cidad de la organización, debe aparecer una nueva agenda para las prácticas de
RRHH y sus profesionales». (Ulrich, D. 1997).

Ulrich piensa que hay ciertos mitos que están presentes en las organizaciones
y, aunque su reflexión fue en 1997, en nuestra experiencia, muchos de ellos
aún siguen vigentes en las empresas, a lo largo de toda Latinoamérica. A conti-
nuación, se describirán los mitos y realidades, tal como los planteó en su libro
original.

MITOS VS. REALIDADES

Figura N° 1:
mitos y realidades presentes en las
organizaciones.

Gestión del capital humano | Unidad 4 - Lectura 4 3

 Fuente:
elaboración propia, a partir de
Lastreto, C. (2017).

Ulrich, D. (1997), propone un modelo para analizar el área de Recursos Huma-

nos, bajo dos dimensiones:

– Orientación a procesos, versus orientación a personas.

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 – Enfoque estratégico, versus enfoque operativo.

Estas dimensiones pueden configurar, claramente, cuatro cuadrantes, que per-

miten ubicar la gestión de Recursos Humanos de una compañía en su estado
actual y, a la vez, mostrar la pertinencia, o no, de su enfoque, en relación a la
estrategia del negocio.

A continuación, se describe brevemente el modelo. Lo primero que debería ha-

cer el equipo de Recursos Humanos, es tomar conciencia de su orientación a la
IMPORTANTE gestión. Es aquí en donde se abren dos vertientes, en las que la labor puede re-
conocerse: se está dirigido a los procesos o sólo se está pensando en el cuidado
de las personas. En sí mismo, esto no es ni bueno ni malo, sólo denota que hay
aspectos de la gestión que pueden estar siendo descuidados.

Si sólo se busca la satisfacción y el bienestar de las personas, sin tener imple-

mentados procesos de recursos humanos profesionalmente definidos, el riesgo
es perder efectividad en el uso de los recursos y generar espacios de inequidad
interna; especialmente, en la integración y recompensa de los individuos. Por
el contrario, si toda la gestión está enfocada, solamente, en procesos rígidos,
que no acompañan las necesidades de la gente ni el clima interno, el riesgo,
aquí, es tener calidad y precisión en las métricas, pero perder de vista nuestro
cliente interno y su satisfacción. Es importante rescatar que la orientación hacia
las personas no busca, como fin último, que el empleado sea feliz en el trabajo,
como un aspiracional altruista; sino que debemos comprender que su satisfac-
ción impacta directamente en su motivación y engagement. Y, en consecuencia,
en su productividad y agregación de valor real al negocio. No se trata de ser
más buenos, sino de ser efectivos. El foco no es la popularidad interna, sino la
competitividad organizacional.

En paralelo, Ulrich propone revisar el enfoque de la gestión y es allí donde nos

invita a pensar si estamos enfocados en el futuro, comprendiendo que la ges-
IMPORTANTE tión actual debe orientarse a resolver el presente, pensando estratégicamente
en los desafíos del mañana; o, por el contrario, si sólo nos enfocamos en gestio-
nar el día a día, para cumplir con lo solicitado y no tener reclamos.

Durante muchos años, éste fue el enfoque prevaleciente, dado que la Adminis-
tración de Personal fue el primer paso necesario y obligatorio, por el cumpli-
miento del marco legal vigente en el ámbito laboral. Nuevamente, no afirma-
mos que estar en uno u otro segmento sea bueno o malo, sino que la reflexión
nos llevará a cuestionarnos si es suficiente para que la organización sobreviva y
crezca en un ambiente de hipercompetitividad.

En consecuencia, del cruce de estas dimensiones se configuran cuatro cuadran-

tes, que son muy valiosos a los fines prácticos, para que los equipos de Recursos
IMPORTANTE Humanos de las organizaciones pueden diagnosticar sus fortalezas y oportuni-
dades de mejora, en términos de gestión.

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 Figura N° 2:
modelo de 4 roles de RR. HH., de
Dave Ulrich.

Fuente:
elaboración propia, a partir de
Ulrich, D. (1997).

A los fines de clarificar los cuadrantes, se harán algunos comentarios acerca de

cada rol.

– Socio estratégico: desde el inicio de la asignatura, hemos afirmado la im-

portancia de comprender la estrategia del negocio y asumir un rol funda-
mental. En este sentido, es acompañar a la línea de mando, para ayudarles
a alcanzar sus objetivos, alineando las estrategias del negocio con las de
gestión de personas.

– Agente de cambio: estamos inmersos en un mundo en cambio y la natu-

raleza humana manifiesta resistencias naturales cuando se saca a las per-
sonas de su zona de confort actual. En este proceso de ajuste de la orga-
nización al entorno, el equipo de Recursos Humanos debe actuar como
«facilitador del cambio», llegando a cada rincón de la organización.

Gestión del capital humano | Unidad 4 - Lectura 4 6

 – Experto en administración y gestión: claramente, el equipo de Recursos
Humanos debe estar compuesto por profesionales competentes en cono-
cimientos y habilidades propias de la naturaleza de su labor. Pero, además,
es menester que, también, incorporen otras herramientas de gestión, para
mejorar los procesos de planificación e implementación de estrategias y
proyectos; así como adquirir habilidades, en relación al monitoreo y control
de gestión.

– Líder de efectividad y socio de los trabajadores: Ulrich no pretende, con

esta clusterización, proponer una mirada sindicalizada de la gestión de
personas. Más bien, todo lo contrario: su idea es que el departamento de
Recursos Humanos debe estar enfocado en atender, escuchar y responder
a los empleados y sus inquietudes. Esto implica comprender qué ocurre
en el clima interno y las condiciones de satisfacción que experimentan las
personas, en cada área o sector de la organización. Esto requiere una ac-
titud de servicio de los profesionales del área y salir de sus oficinas para
involucrarse en la dinámica de la gestión, a lo largo y ancho de la compañía.
La posibilidad de detectar conflictividad en fases tempranas, aumenta sig-
nificativamente las probabilidades de una resolución eficaz. El equipo de
Recursos Humanos debe tener una visión clara acerca de los indicadores
de «salud organizacional», para poder gestionar.

02 Los roles de los responsables

de las gestión del capital
humano

La propuesta conceptual de la cátedra manifiesta, claramente, que la estrategia

de recursos humanos debe estar alineada, totalmente, a la del negocio. De lo
contrario, sólo se realizarán acciones que, más allá del marco legal o las buenas
IMPORTANTE prácticas profesionales, no estarán cumpliendo el objetivo estratégico, debido a
que el único recurso vivo que tiene la organización no estará alineado a conse-
guir, con su desempeño, la agregación de valor necesaria para la competitividad.

A partir de estas afirmaciones, puede inferirse que el responsable del área de

Capital Humano y su equipo tienen diversos roles, que deben ser llevados a
cabo para que la estrategia de recursos humanos se haga realidad y no quede
en un mero esbozo de intenciones.

Gestión del capital humano | Unidad 4 - Lectura 4 7

 A continuación, se describirán algunos de los roles esenciales que los profesio-
nales de Recursos Humanos deben llevar a cabo. La enumeración no es taxativa
y está inspirada en el modelo de Ulrich, descrito precedentemente. Solo se pre-
tende ejemplificar la multiplicidad de demandas que tiene el área, en términos
estratégicos.

ROL N° I: PARTNER ESTRATÉGICO

A partir de los cambios significativos que han marcado los escenarios en los
cuales las organizaciones deben competir, los responsables de Recursos Huma-
nos han ido tomando, cada vez más, un rol estratégico. En compañías de clase
mundial, es frecuente que el responsable máximo de Recursos Humanos, sea
miembro del equipo de alta dirección.

Cuando se asume ese rol con efectividad, se requiere de una mirada estratégi-
ca y capacidades ejecutivas singulares. Se trata de comprender, cabalmente, el
CONCEPTO negocio y entender la interacción de la organización con el entorno cambiante y
volátil en el que le toca operar.

ROL N° II: AGENTE DE CAMBIO

En la necesidad de un ajuste permanente de la organización al entorno turbu-

lento, el responsable de Recursos Humanos y su equipo deben ser verdaderos
«pushers», para movilizar las conductas individuales de los colaboradores hacia
comportamientos de equipo, que promuevan la flexibilidad y aprendizaje, como
aptitudes esperadas. Se requiere un perfil innovador, que encarne las actitudes
que se pretenden promover.

Gestión del capital humano | Unidad 4 - Lectura 4 8

ROL N° III: INTÉRPRETE

El responsable de Recursos Humanos y su equipo, deben tener un profundo

conocimiento de sus clientes internos. Su rol fundamental, en esta dimensión,
consiste en decodificar lo que manifiesta el comportamiento de la gente, para
CONCEPTO comprender las necesidades, individuales y grupales, interpretar el clima inter-
no, ser un detector de conflictividad intra o interáreas, entre otras problemáti-
cas que se manifiestan internamente.

Toda esta información debe servir como fuente de diagnóstico, para realizar
ajustes a las acciones de Recursos Humanos y, además, nutrir a la alta dirección
de información útil para la toma de decisiones.

ROL N° IV: CONSULTOR INTERNO

La experiencia demuestra que la única manera de conseguir una gestión eficaz

del personal, se sustenta en la actitud de servicio y apertura de quienes confor-
man el equipo de Recursos Humanos. Deben tener una predisposición a salir
CONCEPTO de la oficina y recorrer las áreas, tomando contacto con todos los sectores y
colaboradores de la organización. De este modo, podrán establecerse canales
de comunicación múltiples, que los hagan percibir accesibles y construyan con-
fianza para ser referentes internos.

Con esta modalidad de gestión, el responsable de Recursos Humanos y su equi-

po pueden asumir el rol de consejero o consultor interno, ya que pueden tener
una mirada sistémica de la organización y dar lugar a intervenciones consen-
suadas con las áreas, sin ser percibidas como impositivas o arbitrarias. Se opera
desde el respeto, como experto que ayuda a resolver problemas o a mejorar
situaciones conflictivas, que desgastan el clima interno y desenfocan el desem-
peño de los involucrados.

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ROL N° V: GESTOR DE LA CULTURA ORGANIZATIVA

Tal como se ha reiterado en los apartados anteriores, se espera que el equipo de

Recursos Humanos, desde su cabeza, tenga una mirada estratégica, comprenda
el negocio y entienda el entorno. Bajo esta premisa, un rol indelegable lo erige
como gestor de la cultura organizativa. Es esta área la que debe velar porque la
misma facilite y promueva la consecución de la estrategia empresarial. En con-
secuencia, debe analizar la cultura, para poder identificar los comportamientos
y valores deseables, para que el desempeño organizativo permita conseguir los
objetivos pretendidos; y, luego, llevar a cabo todas las acciones requeridas para
que, en todos los rincones, se promuevan y conserven estas prácticas.

En otros términos, el equipo de Recursos Humanos es el custodio de la cultura,

CONCEPTO para que las buenas conductas y hábitos saludables a la competitividad, se con-
tagien y arraiguen en todos los miembros de la organización.

En síntesis, la realidad es compleja, tanto dentro como fuera de la organización,

y el equipo de Recursos Humanos debe estar a la altura de las circunstancias.
IMPORTANTE Todo esfuerzo debe ser estratégico, si se pretende que el desempeño de la gen-
te agregue valor real al negocio. Estos roles deben conjugarse, para que las si-
nergias garanticen la efectividad de la gestión estratégica del capital humano.

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GLOSARIO

CLUSTERIZACIÓN

La clusterización es una agrupación de personas o empresas, con intereses

comunes, que quieren compartir sus conocimientos y recursos para obtener un
beneficio mutuo.
BIBLIOGRAFÍA

Chiavenato, I. (2019). Gestión del talento humano. Argentina: McGraw Hill.

Martínez Moll, L. (2018). Manual teoría clásica de administración. Estados Unidos:

ADEN University Miami.

Lastreto, C. (2017). Recursos humanos champions, cómo pueden los recursos hu-
manos cobrar valor y producir resultados. Roles de recursos humanos. Obtenido
de: http://lastreto.blogspot.cl/2017/01/dave-ulrich-recursos-humanos-cham-
pions.html

Sinek, S. (2009). La clave es el por qué: cómo los grandes líderes inspiran la acción.
Argentina: Editorial Sapiens.

Sinek, S. TED Talks: cómo los grandes líderes inspiran la acción. Obtenido
de: https://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_
action?language=es#t-436097

Ulrich, D. (1997). Recursos humanos champions. Argentina: Granica.