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SAGA FALABELLA EXPRESS CAJAMARCA: UN RETO

COMPLEJO
Era fin de año y camino al trabajo, Úrsula Vargas se preguntaba cuál era la mejor forma
de resolver la situación que se estaba presentando en su división de Damas, Juvenil,
Niños y Decohogar en la tienda Saga Falabella Express Cajamarca. Había observado
bajo nivel de cumplimiento de cuotas, alto índice de rotación de personal y mal clima
laboral debido a las conductas de Vanesa Vigo, su apoyo directo en el anexo de la
tienda, La Carpa, quien a pesar del cumplimiento de cuotas no lograba mejorar su
récord de inasistencias y tardanzas. Esto afectaba directamente la cobertura del piso de
ventas y generaba malestar no sólo en la división sino en toda la tienda ya que, ante sus
faltas, el puesto de Vigo debía ser cubierto por un colaborador de otra división, dejando
de lado sus tareas diarias por apoyar a una división a la que no pertenecía. Vargas era
consciente que si decidía no contar más con el apoyo de Vigo en esa época, campaña
navideña 2007, sería complicado llegar a la cuota de ventas de la división.

Sector Retail en Perú

La economía peruana en el año 2006, según el Ministerio de Economía y Finanzas,

había experimentado un crecimiento de 7,5% y se proyectaba un crecimiento de 6,8%
para el año 2007. El sector comercio, dentro del cual se encontraba inmerso el sector
retail, presentaba resultados interesantes al quintuplicar su crecimiento de 2% en el
2005 a 10% en el 2006, con un estimado para el 2007 de 8,2%. De acuerdo al Centro de
Investigación Empresarial de la Cámara de Comercio de Lima, dichas cifras eran
consecuencia del aumento del poder adquisitivo de la población, el desarrollo del
crédito y un mayor ritmo del crecimiento económico en el interior del país.

La tendencia del comportamiento del sector retail en el Perú era directamente

proporcional al comportamiento del PBI peruano (ver Apéndice A). Se registraron
variaciones negativas del año 1995 a 1996, así como en el período 1997 a 1998.
Igualmente coincide el comportamiento positivo del sector retail y del PBI en los años
1997, 1999, 2000, 2005 y 2006. Por lo tanto, se colegía de la comparación de ambos
cuadros que el sector retail estaba vinculado al comportamiento del PBI peruano.

En el 2007, las ventas netas de los 3 principales segmentos de retail (cadenas de

supermercados, tiendas por departamento y tiendas de mejoramiento del hogar)
crecieron 21% y alcanzaron casi USD 2 600 millones. El crecimiento de las ventas de
los retailers se explicó casi en partes iguales por el crecimiento de la demanda interna
(el consumo privado habría crecido 7,5% en el 2007 mientras que la actividad
constructora lo hizo en 16,5%), así como por la expansión de las cadenas hacia nuevas
zonas, especialmente Lima emergente y provincias (ver Apéndice B).

Para los siguientes años se esperaba que el sector retail continuara creciendo por el
incremento del crédito de consumo, el incremento de la población y la probable
expansión de tiendas por departamento y de especialidad.

Caso desarrollado por la alumna Elva Huapaya Huamán del MBA Gerencial de CENTRUM Católica,
bajo la asesoría del profesor Ramón Enrique Rivera Chú. Basado en hechos e identidades reales. Para
fines de discusión en clase, pero no como ejemplo de una eficiente o ineficiente gestión empresarial.
Prohibida su reproducción o transmisión, parcial o total, por medios físicos, electrónicos u otros, sin la
autorización expresa de CENTRUM Católica.
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Tiendas por Departamento

Las tiendas por departamento en el Perú habían tenido un número reducido de

participantes. Desde los años 80, en donde sólo estaban Oechsle y Sears, las cuales
competían con tiendas especializadas como Scala, Galax, Hogar, entre otras.
Posteriormente, Oechsle cierra y Sears es adquirida por Saga (Sociedad Andina de
Grandes Almacenes). En 1995 Saga fue adquirida por el grupo chileno Falabella,
constituyendo así la firma Saga Falabella. Finalmente, en 1997 entra al mercado local
otro operador chileno, Ripley.

Con el ingreso de Ripley al mercado peruano, ambas empresas se convirtieron en las

principales cadenas de tiendas por departamento, siendo su principal estrategia la
expansión en el número de locales, empezando por Lima y proyectándose a provincias,
con el consecuente incremento en el nivel de ventas (ver Apéndice C).

Cajamarca: un mercado en desarrollo

El departamento de Cajamarca se encuentra ubicado en la zona norteandina del país, a

una altura de 2 720 m.s.n.m., a 820 km al norte de Lima, con vías de acceso por aire y
tierra. Cuenta con una densidad demográfica de 42 hab./km2 y limita con los
departamentos de Amazonas, La Libertad, Piura y Lambayeque.

Cajamarca poseía un potencial minero no explotado hasta la década del 90, cuando el
Perú, tras una caída del PBI, lograría un aumento del mismo gracias a la explotación
minera. La existencia del recurso aurífero en este departamento aumentó el interés de
las principales compañías mineras del mundo quienes iniciaron un acelerado proceso de
exploración enviando a geólogos e ingenieros en busca de oro y otros minerales,
movilizando hacia el área ingentes recursos humanos, técnicos y económicos,
originando la aceleración de la economía local.

El desarrollo de diversas minas de oro había logrado un crecimiento de los indicadores

económico del departamento. El PBI de Cajamarca creció 55,6% entre 1993 y 1996,
cuando la economía nacional sólo había crecido 31,6%, de acuerdo con cifras del INEI.
Esta diferencia en la tasa de crecimiento del PBI departamental y el PBI nacional había
aumentado en 1997 y 1998, años muy difíciles para la economía del Perú, pero buenos
para Cajamarca. Según estimados del BCR, el PBI departamental creció 7% en 1997 y
15,3% en 1998; mientras que el PBI nacional creció 7% en 1997 y decreció en menos
0,4% en 1998.

Con todas estas características, Cajamarca se había convertido en un mercado de

potencial desarrollo no sólo para las mineras sino para las diferentes empresas a nivel
nacional que gradualmente fueron ingresando a la ciudad, aprovechando el auge de la
minería que traía consigo el incremento del nivel del poder adquisitivo de la población,
así como un buen número de inmigrantes en busca de la oportunidad laboral que en
otras provincias no encontraban.

A pesar del crecimiento continuo que había experimentado la ciudad, ésta no contaba
con ningún centro comercial a la altura de sus necesidades. En respuesta, un grupo de
inversionistas apostaron al desarrollo integral de la ciudad y crearon el Centro
Comercial El Quinde Shopping Plaza (ver Apéndice D) con la finalidad de ofrecer a la
población cajamarquina la modernidad que la ciudad se merecía. Este centro comercial
abrió sus puertas el año 2006 concentrando un buen número de locatarios.
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Saga Falabella Express Cajamarca

Para el año 2006 Saga Falabella habría logrado consolidarse como el único retail con
presencia a nivel nacional gracias a sus tiendas en las ciudades de Lima, Trujillo, Piura
y Arequipa. Para el año 2007 tenía planeado continuar con la expansión en provincias y
dentro de sus proyectos estaba la apertura de una tienda dentro del Centro Comercial El
Quinde de la ciudad de Cajamarca, el cual contaba con gran afluencia de público desde
su inauguración.

En estudios de mercado realizados durante los años 2005 y 2006, los ejecutivos de Saga
Falabella habían encontrado una respuesta positiva en la población respecto a la imagen
que proyectaban, al ser reconocidos como la única gran tienda que estaba invirtiendo en
provincias. Finalmente, en marzo de 2007 se inauguró la tienda en formato Express en
Cajamarca (ver Apéndice E).

Con una extensión de aproximadamente de 1500 m2, Saga Falabella Express Cajamarca
ofrecía una gran variedad de productos en las líneas decohogar, electrohogar, caballeros,
damas, calzado, deporte y juvenil, brindando a la población cajamarquina el nivel de
servicio de las principales ciudades del Perú, evitándoles la necesidad de viajar a otras
ciudades para realizar sus compras.

Grupo de Trabajo

Aunque ingresar a una nueva localidad implicaba la contratación de colaboradores

locales, era muy importante contar con un grupo humano que tuviera un conocimiento
profundo del negocio y que hubiese participado del armado de tienda en alguna otra
oportunidad. Es así que se eligieron, de acuerdo al desempeño y experiencia, a las
personas que serían responsables del lanzamiento de la tienda en Cajamarca. Primero
recurrieron al programa de reclutamiento interno y desarrollo de carrera, seleccionando
a colaboradores de las provincias en las que ya existía una tienda Saga Falabella y a
aquellos que se encontraban bajo entrenamiento en Lima para asumir nuevos roles
dentro de la organización. Fue una convocatoria amplia en la que se requerían
reponedores, vendedores, cajeros, auxiliares de prevención, personal administrativo y
personal comercial (ver Apéndice F). Por decisión de la Alta Dirección los cargos de
Gerencia de Tienda, Jefaturas de División y de Departamento serían cubiertos en su
totalidad por colaboradores entrenados en programas dentro de la corporación con la
finalidad de hacer efectivo su desarrollo de carrera.

En cuanto al reclutamiento externo, este se realizó a la par del interno pero fue más
complejo ya que para la primera convocatoria hecha en periódicos no se obtuvieron los
resultados esperados, teniendo que realizar una segunda convocatoria utilizando medios
de difusión masivos, como volantes y radio, para lograr llegar a la población. Otras
variables que dificultaron este proceso fueron la baja remuneración ofrecida en
comparación a las empresas mineras y los turnos de trabajo continuados, ambas
condiciones que no eran aceptadas del todo por los candidatos. Superados estos
inconvenientes, se constituyó un grupo de 53 trabajadores que fueron enviados a
Chiclayo a capacitarse durante 2 semanas.

Jefatura de División

Úrsula Vargas, Paul Reynaldes y Darwin Pinedo fueron los elegidos para asumir un
nuevo reto en su carrera profesional en Saga Falabella. Cada uno de ellos se encargaría
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de dirigir las divisiones del área comercial no como Jefes sino, inicialmente, como
Asistentes de Ventas, para luego evaluar sus desempeños y seguir proyectando su línea
de carrera. Los 3 provenían de las tiendas de Miraflores y San Isidro, con más de 8 años
de experiencia en puestos de reponedores, vendedores junior y vendedores senior. En
ese momento se les presentaba un nuevo desafío, asumir el cargo de Asistente de Ventas
en una tienda de provincia.

Al aceptar este cargo, lo hacían bajo el entendido que Lima era la ciudad más
competitiva y, por tanto, lograr ascender era más complicado. Esto no sucedía en
provincia ya que, por el mismo formato de tienda, el desempeño era más fácil de
evaluar en base a la comparación de logros obtenidos versus objetivos planteados. Esta
situación, pensaban, los ayudaría en un futuro cuando los transfirieran a una tienda más
grande en otra ciudad.

Era resaltante la convicción que cada uno de ellos mostraba, aunque dicha seguridad no
fue tan evidente en Úrsula Vargas, quien en un primer momento dudó mucho en aceptar
el cargo, siendo la última en dar su aprobación.

Retos de Úrsula Vargas

Úrsula Vargas era la única mujer en el equipo de Asistentes de Ventas y, por ende, el
reto era mucho más complejo para ella. Adicional a ello, era la primera vez que salía de
Lima, lejos de su familia, lo cual hizo más ardua su adaptación a la ciudad, a las
personas y a las costumbres. Ella fue la última del grupo en llegar a Cajamarca por lo
que no participó del programa de capacitación en Chiclayo y tampoco tuvo ocasión de
compartir los días previos con su grupo de trabajo, como sí lo hicieron Paul Reynaldes y
Darwin Pinedo.

La inauguración se aproximaba y la presentación de la última integrante del grupo se

había realizado; se asignaron equipos de trabajo repartidos en toda la tienda,
independiente del área a la que pertenecían. Durante el periodo previo a la inauguración,
algunos colaboradores que provenían del reclutamiento externo renunciaron, lo que
obligó a duplicar esfuerzos mientras buscaban los reemplazos. Superados estos
impasses, la tienda estuvo lista para ser inaugurada en marzo de 2007.

Úrsula Vargas estaba a cargo de la división de Damas, Juvenil, Niños y Decohogar. Su

remuneración era fija debido a que había ingresado con el cargo de Asistente de Ventas
pero todavía no era Jefe de División. La Jefatura de División como tal percibía una
remuneración más variable, dependiendo del logro de objetivos (cuotas de ventas) del
grupo que dirige. En tal sentido, el reto de los Asistentes de Ventas era convertirse en
Jefes de División y asegurar un nivel remunerativo superior.

El grupo de trabajo de Vargas estaba conformado por 12 colaboradores, lo cual

representaba un número grande considerando que era la primera vez que lideraba un
colectivo de personas. Los 12 habían sido reclutados externamente y contaban con
experiencia previa en ventas y servicio al cliente. Dentro del grupo de trabajo, Vargas
logró identificar a la persona que se convertiría en su apoyo permanente: Vanesa Vigo.
Vigo era natural de Cajamarca, había estado estudiando Derecho en la Universidad de
Cajamarca hasta el Ciclo 6 cuando, debido al nacimiento de su bebé, pospuso sus
estudios. En tanto que conviviente con una hija de 1 año, decidió postular a Saga
Falabella por la experiencia que había tenido en ventas durante su época de estudiante.
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Vanesa Vigo era considerada dentro de su grupo de trabajo como una mujer de empuje
y con mucha empatía con los demás compañeros.

Pasaban los meses y la tienda de Cajamarca daba excelentes resultados, superando las
expectativas originalmente plateadas. Esto originó que luego de sólo 5 meses de iniciar
funciones, los 3 Asistentes de Ventas fueran ascendidos a Jefes de División. Esto traería
consigo nuevos retos y mayor competencia interna, pues uno de los bonos recibidos era
para los dos primeros puestos en cuota de venta dentro de la tienda.

En forma paralela, Vargas había empezado a tener algunos problemas con Vigo por sus
tardanzas y faltas, originadas por problemas personales que ocasionaban que el
desempeño de Vigo se viese afectado. Adicionalmente, dentro del grupo de trabajo
existían vendedores que no llegaban a su cuota hasta por 2 meses consecutivos, con lo
cual se afectaba negativamente la cuota de la división.

En setiembre de 2007, la Alta Dirección decidió ampliar la tienda con un local

denominado La Carpa en la parte exterior del Centro Comercial El Quinde, el cual
estaría bajo la responsabilidad de Vargas. Esto requirió la contratación de 10 personas
adicionales, con lo cual el grupo de Vargas quedó conformado por 22 colaboradores.
Esta situación forzaba a Vargas a elegir un colaborador para que la apoye con el manejo
de la división; en tal sentido, conversó con Vigo y luego le asignó la responsabilidad de
ser su apoyo con el grupo ingresante. No obstante, el nombramiento de Vigo no fue bien
visto por los demás colaboradores debido al comportamiento que había manifestado en
los últimos meses, con lo cual se creó casi de inmediato un clima organizacional de
malestar.

Pasaron algunos meses y los problemas de incumplimiento de cuotas, deterioro del

clima laboral, incremento del nivel de tardanzas y faltas, habían ido en aumento dentro
del grupo, lo que representaba un mal ejemplo para los nuevos integrantes. Vargas no
encontraba explicación a estos hechos y continuo ejerciendo mayor presión y
comparando el desempeño del grupo de trabajo de Cajamarca con el de otros grupos de
Lima, dejando muy mal a su grupo de trabajo actual. A los problemas presentados
habría que añadir el oscilante desempeño de Vigo, quien no estaba logrando los
resultados esperados por Vargas. Finalmente, ella descubrió que una de las integrantes
del nuevo grupo de trabajo de La Carpa estaba obteniendo resultados mejores que los
esperados, con lo cual se convertía en una alternativa concreta de reemplazo de Vigo.
Los problemas iban en aumento en la división y afectaba el resultado global de la tienda
por lo que el Gerente de Tienda se reunió con Vargas solicitándole explicaciones al
respecto y dándole un plazo de solución del conflicto presentado.

El momento de la decisión

Úrsula Vargas empezó a presionar más a su grupo de trabajo para que cumplan con la
cuota asignada ya que el nuevo reto a afrontar implicaba mayor responsabilidad a nivel
corporativo. Al asignarse nuevos roles a las Jefaturas de División, ella había pensado
originalmente en Vigo para realizar las labores de apoyo, pero su conducta reciente la
desalentaba de dicha elección.

En este contexto, Vargas se preguntaba qué decisiones debía tomar a todo nivel para
que su división alcanzase el cumplimiento de la cuota de ventas, más aún ante la presión
del Gerente de Tienda y ad portas de la campaña más importante del 2007, la Navidad.
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Apéndice A
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Apéndice B

Volumen de Ventas del Sector Retail

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Apéndice C

Volumen de Ventas de Saga Falabella y Ripley

(2000 – 2007e)
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Apéndice D

Centro Comercial El Quinde Shopping Plaza

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Apéndice E

Organigrama de Saga Falbella Express Cajamarca

Gerente de Tienda

Secretaria de Gerencia Jefe de División Jefe de División Jefe de División

Damas, Juvenil, Caballeros, Electrohogar
Niños y Decohogar Calzado y Deportes
Administración de
Mercadería

Recibo-plataforma Vendedores Vendedores Vendedores

Tesorería

Reponedores Reponedores Reponedores

Exhibiciones

Mantenimiento

RRHH

Servicio al Cliente

Sistemas

Central telefónica

Cajeros
Puntos de venta

Empaquetadores
Prevención

Lista de novios
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Apéndice F

Saga Falabella Express Cajamarca

Juan Xavier Roca, Gerente General de Saga Falabella