Caso Shouldice

INTRODUCCIÓN
El caso muestra el funcionamiento del Hospital Shouldice y un poco de su

historia. Shouldice se define como un hospital líder en servicio y calidad. Su
historia comienza en 1940 cuando el Dr. Shouldice desarrolla una técnica
quirúrgica para la reparación de hernias. este hospital tuvo un gran éxito
gracias a su método innovador (reducción de tiempos de post operatorio), sus
políticas referidas a la atención de los pacientes (gratuidad, sistemas de
diagnósticos en línea).
A través del tiempo, este hospital utilizó distintas estrategias extendiendo su
línea de productos y aumentando su capacidad de atención, a través de turnos
adicionales, ampliación física de sus instalaciones o aumentando la oferta aun
fuera de su territorio.
El caso Shouldice, es un caso de éxito en el área de la salud, pero con el
tiempo y la muerte de su creador, ha tenido ciertas complicaciones en cuanto a
la demanda y la oposición a cambios por parte del personal del hospital.
I. PROBLEMÁTICA
En el hospital se quiere encontrar la manera de aumentar la
capacidad del hospital sin afectar la calidad del servicio que brindan y
de esta forma recuperar y aumentar la rentabilidad del hospital.
Luego del análisis total de la lectura, se define el problema más
importante era el lograr acomodar el número de intervenciones
quirúrgicas a las limitaciones de espacios en cuanto a las camas
disponibles.
II. ACCIONES QUE SE REALIZARON

Se busca un modelo que describa el funcionamiento general del
hospital. Por lo que se establece un modelo formado por tres
procesos:
1. Proceso encargado de programar las operaciones por día
2. Proceso encargado de los quirófanos
3. Proceso encargado de la llegada de los pacientes
Para encontrar el problema se realiza un análisis de cargas basado
en la CAPACIDAD, PRODUCCIÓN, TIEMPO DE OPERACIÓN, del
hospital, para poder ver donde se encuentra la obstrucción del flujo
en la atención de los pacientes (CUELLO DE BOTELLA).
Con lo que se llega a la conclusión, que el CUELLO DE BOTELLA,
se esta dando en los quirófanos, ya que existen médicos de sobra,
por lo que se necesita reformular un modelo que haga hincapié en el
PROCESO DE LOS QUIRÓFANOS
Para ello se busca un programa computarizado de salud que le va a
permitir diseñar el horario de funcionamiento de los quirófanos de
acuerdo a la cantidad de médicos disponibles por tiempo y horario.
De acuerdo a los promedios tubulares sobre el promedio de la
jornada laboral de los médicos, se ocupan un numero medio de 5.21
médicos sobre el total de 12, es decir la utilización de los médicos es
solo del 43%.
III. OPORTUNIDADES
- La implementación de las tecnologías de la información y la

comunicación (TIC) para mejorar la salud humana, los servicios
de atención a la salud y el bienestar de los individuos y las
poblaciones.
- Aumentar su capacidad de atención incluyendo los fines de
semana
- Aumentar la cantidad de camas e intensificar el uso de los
quirófanos
- Abrir otro hospital en otra ciudad expandiéndose localmente o
fuera del país.
IV. AMENAZAS
- Los posibles competidores intenten copiar su estrategia de

negocio
- Médicos visitantes que copien el modelo y la técnica de atención,
aplicándola mal o dando información errónea a sus pacientes.
V. PROCESOS QUE SE HAN IMPLEMENTADO

Reformular el modelo de los procesos en los quirófanos incluye
aumentar el incremento de la capacidad de la atención enfocándose
en mejorar la ocupabilidad de los médicos en sus horas de trabajo.
Esto incluye las siguientes estrategias:
- Tiempos programados para la atención de pacientes
- Alternativas de incremento de la capacidad ampliando las
instalaciones actuales para un aumento al 50% e intensificar la
atención en los quirófanos.
VI. RESULTADOS QUE OBTUVIERON
- Maximización de los recursos

- Especialización en un tipo de operación con un procedimiento
estándar bien establecido y con altos niveles de calidad.
- Capacidad y entrenamiento del personal
- Minuciosa planificación de las operaciones para que esto no
genere demoras o saturas en los quirófanos (evita los cuellos de
botella).
VII. CAPACIDAD OPERATIVA INICIAL
- Médicos: 12 médicos capaces de hacer 4 operaciones cada uno.

Como cada operación dura una hora, cada dia se pueden hacer
48 operaciones.
- Quirófanos: hay 5 quirófanos. Como una operación tarda una hora
se pueden hacer 40 operaciones en 8 horas. 25 por la mañana y
15 por la tarde.
- Exploración: hay 6 salas de exploración. Cada una de ellas
necesita un medico que haya completado su cupo de
operaciones. Como por la mañana se realizan 25 operaciones,
quedan liberados 6 médicos, por lo que hay un medico disponible
para cada sala.
- Promedio de enfermeras por paciente 1:15 a diferencia de otros
hospitales 1:14.
VIII. CAPACIDAD OPERATIVA FINAL
Con el aumento de camas en un 50% y la intensificación del uso de

los quirófanos, el número de operaciones podría incrementarse hasta
en un 50%, es decir, se podrían pasar a realizar de 7 a 9 operaciones
por día, bajo el costo de que las operaciones podrían exceder la
jornada nominal de los cirujanos a necesidad de segundo turno y las
operaciones se prolongarían hasta más tarde.
IX. VISION
“Continuar siendo el "proveedor preferido" del paciente en el

tratamiento de la hernia y ser un líder mundial en educación e
investigación sobre la hernia.”
X. MISION
Su misión consiste en “Ofrecer los mejores resultados

quirúrgicos del mundo y la experiencia del paciente en el
tratamiento de la hernia.”

Caso Shouldice

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Caso Shouldice

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Caso Shouldice

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

INTRODUCCIÓN

El caso muestra el funcionamiento del Hospital Shouldice y un poco de su

II. ACCIONES QUE SE REALIZARON

- La implementación de las tecnologías de la información y la

- Los posibles competidores intenten copiar su estrategia de

V. PROCESOS QUE SE HAN IMPLEMENTADO

VI. RESULTADOS QUE OBTUVIERON

- Maximización de los recursos

VII. CAPACIDAD OPERATIVA INICIAL

- Médicos: 12 médicos capaces de hacer 4 operaciones cada uno.

VIII. CAPACIDAD OPERATIVA FINAL

Con el aumento de camas en un 50% y la intensificación del uso de

“Continuar siendo el "proveedor preferido" del paciente en el

Su misión consiste en “Ofrecer los mejores resultados

También podría gustarte

Pfad - The Proxy pFad of © 2024 Garber Painting. All rights reserved.