Robbins - Management (513-543) .En - Es

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Conozca al gerente
mike stutzman
rockwellcollins
Cedar Rapids, IA
MI TRABAJO:
Actualmente estoy liderando varias iniciativas en desarrollo
organizacional y de liderazgo. Soy responsable de alinear el
aprendizaje y desarrollo de nuestros líderes a los objetivos del
negocio. Básicamente, soy responsable de ayudar a los líderes a
convertirse en mejores líderes para que puedan demostrar las
habilidades de liderazgo deseadas y ejecutar sus planes
comerciales.
LO MEJOR DE MI TRABAJO:
La ventaja más competitiva que tiene una empresa en cualquier
industria hoy en día es la capacidad de su gente para aprender y crecer
continuamente. Todas las empresas tienen el mismo acceso a la
información y la tecnología. El verdadero diferenciador es cuán
aprendidas y comprometidas están las personas de una organización
en sus trabajos. Me enorgullece mucho y disfruto tener un impacto
directo en el desarrollo personal y profesional de un líder.
Explicarel Describirel Explicarcómo Describirherramientas Conversar
naturaleza y tres pasos en organizativo usado para medir contemporáneo

importancia de el control el rendimiento es organizativo problemas bajo control.
control. proceso. Medido. actuación. página 499

página 486 página 488 página 491 página 493
LA PEOR PARTE DE MI TRABAJO:

Tratando de sostener el cambio. Intentar influir en un nuevo comportamiento y cambiar la
cultura es un desafío y requiere un compromiso a largo plazo. A veces es difícil inspirar a las
personas para que adopten nuevas direcciones del "mañana" cuando siguen siendo
arrastradas por las demandas y limitaciones del "hoy".
EL MEJOR CONSEJO DE GESTIÓN RECIBIDO JAMÁS:

Un líder me dijo una vez que al final de tu carrera, cuando todo esté dicho y hecho, tendrás, como
máximo, cuatro o cinco cosas que puedas decir que realmente importan. Cosas que realmente valían
la pena el estrés y la ansiedad. Más allá de eso, manténgase enfocado en el panorama general. La
vida nunca fue pensada para ser tomada tan en serio como la hacemos.
Ama a tu familia, como tu trabajo, todo lo demás es solo "papeleo". Recuerda
divertirte, la vida es corta. Esto me ha ayudado a mantener una perspectiva más sana
y equilibrada.
485
El dilema de un gerente
Los Juegos Olímpicos de Invierno de esos otros aspectos, incluido el diseño de la pista, que la
2010, celebrados en la magnífica gente cuestionó.
Vancouver, Columbia Británica, iban a La pista de luge fue más de un 13 por ciento más
ser uno de los libros de récords, pero es rápida que las estimaciones originales, una cifra que
probable que sean recordados por algo alarmó a la FIL. Aunque el muro en ese giro ya había
mucho más trágico: la muerte de un sido levantado y alargado para evitar que los atletas
joven luger en una carrera de práctica. salieran volando, no fue suficiente para evitar el choque
¿Qué salió mal? fatal. Jacques Rogge, presidente del Comité Olímpico
El informe final de la Federación Internacional, dijo: “El COI tenía una responsabilidad
Internacional de Luge, o FIL, culpó del moral por la pista de luge donde ocurrió la muerte, pero
accidente fatal al joven y a “una serie no legal. . . la culpa debe ser compartida por la FIL y el
compleja de eventos interrelacionados”. Comité Organizador de Vancouver, que la construyó”.
1El informe decía que Nodar ¿Podrían mejores controles haber ayudado a prevenir
Kumaritashvili cometió una serie de esta situación?
errores que provocaron que su trineo
golpeara la pared en la curva 16 en un
Que Would¿Tú haces?

ángulo excepcional, pero es
La situación que ocurrió en los Juegos Olímpicos de Vancouver ilustra cuán importantes son los
controles para los gerentes. Nunca sabremos si un diseño más seguro o una prueba de pista más
exhaustiva podría haber evitado la tragedia, pero es probable que tener un enfoque sistemático para
controlar podría haber hecho que todos fueran más conscientes de que era necesario abordar la
situación. Y eso es lo que buscan todos los gerentes. Controles apropiados que pueden ayudar a
identificar brechas específicas de desempeño y áreas de mejora.
RESULTADO DE APRENDIZAJE
18.1 QuéQué es controlar y por qué es
Explicar la naturaleza y la importante?
importancia del control.
Un operador de prensa en Denver Mint notó una falla (una hoja extra hacia arriba o una hoja extra hacia abajo) en las
monedas de veinticinco centavos del estado de Wisconsin que se prensaban en una de sus cinco máquinas de prensa.
Detuvo la máquina y se fue a tomar un descanso para comer. Cuando regresó, vio la máquina en funcionamiento y
supuso que alguien había cambiado el dado en la máquina. Sin embargo, después de una inspección de rutina, el
operador de la máquina se dio cuenta de que no se había cambiado el troquel. Es probable que la prensa defectuosa
haya estado funcionando durante más de una hora y miles de monedas defectuosas ahora se mezclaron con
monedas de veinticinco centavos sin defectos. Unas 50.000 de las monedas defectuosas entraron en circulación, lo
que provocó un frenesí de compra de los coleccionistas de monedas.2¿Puede ver por qué el control es una función
gerencial tan importante?
Qué escontrolador? Es el proceso de monitorear, comparar y corregir el desempeño del trabajo.
Todos los gerentes deben controlar incluso si sus unidades se están desempeñando según lo
planeado porque realmente no pueden saberlo a menos que hayan evaluado qué actividades se han
realizado y comparado el desempeño real con el estándar deseado.3Los controles efectivos aseguran
que las actividades se completen de manera que conduzcan al logro de las metas. Entonces, si los
controles son efectivos, está determinado por qué tan bien ayudan a los empleados y gerentes a
alcanzar sus metas.4
En la autobiografía de David Lee Roth (sí,esoDavid Lee Roth, el ex líder de Van Halen), cuenta la
historia de cómo tenía una cláusula (artículo 126) en su contrato de gira que pedía un tazón de M&M
en el backstage, pero no cafés.5Ahora, podría pensar que es solo el comportamiento exigente típico de
una estrella de rock, pero en cambio fue un esfuerzo bien planeado por parte de Roth para ver si la
gerencia del lugar había prestado atención. Con la complejidad técnica de su programa, pensó que si
no podían obtener los M&M correctos, necesitaba exigir una línea.
486
CAPÍTULO 18|INTRODUCCIÓN AL CONTROL ING487
verificación de toda la producción para garantizar que no se produzcan errores técnicos durante una
actuación. ¡Eso es lo que debería hacer el control!
¿Por qué es tan importante el control? Se puede hacer una planificación, crear una estructura
organizacional para facilitar el logro eficiente de las metas y motivar a los empleados a través de un
liderazgo efectivo. Pero no hay garantía de que las actividades se desarrollen según lo planeado y que
los objetivos por los que trabajan los empleados y los gerentes se estén alcanzando, de hecho. El
control es importante, por lo tanto, porque es la única forma en que los gerentes saben si las metas
de la organización se están cumpliendo y si no, las razones por las cuales. El valor de la función de
control se puede ver en tres áreas específicas: planificación, empoderamiento de los empleados y
protección del lugar de trabajo.
En el Capítulo 8, describimos las metas, que brindan una dirección específica a los empleados y
gerentes, como la base de la planificación. Sin embargo, el simple hecho de establecer metas o hacer
que los empleados las acepten no garantiza que se hayan tomado las medidas necesarias para lograr
esas metas. Como dice el viejo refrán, "Los planes mejor trazados a menudo salen mal". El gerente
efectivo hace un seguimiento para asegurarse de que lo que se supone que deben hacer los
empleados, de hecho, se haga y se alcancen las metas. Como paso final en el proceso de gestión, el
control proporciona el enlace crítico de regreso a la planificación. (Vea la figura 18-1.) Si los gerentes
no controlaran, no tendrían forma de saber si sus metas y planes se están logrando y qué acciones
futuras tomar.
La segunda razón por la que el control es importante es por el empoderamiento de los
empleados. Muchos gerentes son reacios a empoderar a sus empleados porque temen que algo salga
mal por lo que serían responsables. Pero un sistema de control efectivo puede proporcionar
información y retroalimentación sobre el desempeño de los empleados y minimizar la posibilidad de
problemas potenciales.
La última razón por la que los gerentes controlan es para proteger la organización y sus activos.6
El entorno actual trae mayores amenazas de desastres naturales, escándalos financieros, violencia en el lugar
de trabajo, interrupciones en la cadena de suministro, brechas de seguridad e incluso posibles ataques
Los controles son importantes porque
terroristas. Los gerentes deben proteger los activos de la organización en caso de que ocurra alguna de estas
aseguran que las actividades se completen de
cosas. Los controles integrales y los planes de respaldo ayudarán a garantizar interrupciones mínimas en el
manera que conduzcan al logro de las metas.
trabajo.
ANEXO18-1
Vínculo Planificación-Controlling
Planificación
Objetivos
Objetivos
Estrategias
planes
Controlador
organizando
Estándares
Estructura
Mediciones
Recursos humanos
Comparación
Gestión
Comportamiento
Principal
Motivación
Liderazgo
Comunicación
individuales y
Comportamiento del grupo
controlador
El proceso de monitorear, comparar y
corregir el desempeño del trabajo.
488 SEXTA PARTE|CONTROLANDO
18.2 El controlProceso
Describa los tres pasos en Cuando Maggine Fuentes se unió a Core Systems en Painesville, Ohio, como gerente de recursos humanos, sabía que
el proceso de control. su principal prioridad era reducir las lesiones de los empleados. El número de heridos estaba “por las nubes; por
encima del promedio de la industria.” La alta frecuencia y gravedad de las tasas de lesiones de la compañía no solo
afectaron la moral de los empleados, sino que también resultaron en días de trabajo perdidos y afectaron los
resultados.7Maggine confió en el proceso de control para revertir esta situación.
Elproceso de controles un proceso de tres pasos para medir el desempeño real, comparar el
desempeño real con un estándar y tomar medidas administrativas para corregir las desviaciones o
abordar los estándares inadecuados. (Vea el Cuadro 18-2.) El proceso de control supone que ya existen
estándares de desempeño, y así es. Son los objetivos específicos creados durante el proceso de
planificación.
Paso 1. Medición del rendimiento real

Para determinar cuál es el desempeño real, un gerente primero debe obtener información al respecto. Por lo
tanto, el primer paso en el control es medir.
CÓMO MEDIMOS.Cuatro enfoques utilizados por los gerentes para medir e informar el desempeño real
son las observaciones personales, los informes estadísticos, los informes orales y los informes
escritos. La figura 18-3 resume las ventajas y desventajas de cada enfoque. La mayoría de los gerentes
usan una combinación de estos enfoques.
LO QUE MEDIMOS.Lo que se mide es probablemente más crítico para el proceso de control que
cómo se mide. ¿Por qué? Porque seleccionar los criterios equivocados puede crear serios
problemas. Además,quése mide a menudo determina lo que harán los empleados.8¿Qué
criterios de control podrían usar los gerentes?
Algunos criterios de control se pueden utilizar para cualquier situación de gestión. Por ejemplo, todos
los gerentes tratan con personas, por lo que se pueden medir criterios como la satisfacción de los empleados
o las tasas de rotación y ausentismo. Mantener los costos dentro del presupuesto también es una medida de
control bastante común. Otros criterios de control deben reconocer las diferentes actividades que supervisan
los gerentes. Por ejemplo, un gerente en un lugar de entrega de pizzas podría usar medidas como la cantidad
de pizzas entregadas por día, el tiempo promedio de entrega o la cantidad de cupones canjeados. Un gerente
de una agencia gubernamental puede usar las solicitudes escritas por día, las solicitudes de los clientes
completadas por hora o el tiempo promedio para procesar el papeleo.
La mayoría de las actividades laborales se pueden expresar en términos cuantificables. Sin embargo, los
gerentes deben usar medidas subjetivas cuando no pueden hacerlo. Aunque tales medidas pueden tener
limitaciones, son mejores que no tener ningún estándar y no controlar.
ANEXO18-2
El proceso de control
Medición
Paso 1. Rendimiento real
METAS Y
OBJETIVOS
Comparación real
Organizativo Actuación Paso 2.
Divisional contra estándar
Departamental
Individual
Tomando
Paso 3.
Acción Gerencial
Beneficios inconvenientes ANEXO18-3

Fuentes de información
Observaciones personales • Obtenga conocimiento de primera mano • Sujeto a prejuicios personales
para medir el rendimiento
• La información no se filtra • Pérdida de tiempo
• Cobertura intensiva de las actividades • Entrometido

laborales
Informes estadísticos • Fácil de visualizar • Proporcionar información limitada
• Efectivo para mostrar relaciones • Ignorar los factores subjetivos
Informes orales • Manera rápida de obtener información • La información se filtra
• Permitir comentarios verbales y no • La información no se

verbales puede documentar
Informes escritos • Integral • Tómese más tiempo para prepararse
• Formal
• Fácil de archivar y recuperar
Paso 2. Comparación del rendimiento real con el

estándar
El paso de comparación determina la variación entre el rendimiento real y el estándar. Aunque se
puede esperar alguna variación en el rendimiento de todas las actividades, es fundamental
determinar un nivel aceptable.rango de variación(ver Anexo 18-4). Las desviaciones fuera de este
rango requieren atención. Trabajemos con un ejemplo.
Chris Tanner es gerente de ventas de Green Earth Gardening Supply, un distribuidor de plantas y
semillas especiales en el noroeste del Pacífico. Chris prepara un informe durante la primera semana
de cada mes que describe las ventas del mes anterior, clasificadas por línea de productos.
ANEXO18-4
Rango aceptable
de variación
Aceptable
Medición del Desempeño
Limite superior
Estándar Aceptable
Gama de
Variación
Aceptable
Límite inferior
t t+1 t+2 t+3 t+4 t+5

Periodo de tiempo (t)
proceso de control rango de variación

Un proceso de tres pasos para medir el desempeño Los parámetros aceptables de variación entre el
real, comparar el desempeño real con un estándar desempeño real y el estándar.
y tomar medidas gerenciales para corregir
desviaciones o estándares inadecuados.
490SEXTA PARTE|CONTROLANDO
ANEXO18-5 Producto Estándar Actual Más abajo)

Jardinería de tierra verde
plantas vegetales 1,075 913 (162)
Suministrar-Ventas de junio
Flores perennes 630 634 4
flores anuales 800 912 112
Hierbas 160 140 (20)
bulbos de flores 170 286 116
Arbustos con flores 225 220 (5)
Semillas de reliquia 540 672 132
Total 3,600 3,777 177
El Anexo 18-5 muestra tanto las metas de ventas (estándar) como las cifras de ventas reales para el mes de
junio. Después de mirar los números, ¿debería Chris estar preocupado? Las ventas fueron un poco más altas
que el objetivo original, pero ¿eso significa que no hubo desviaciones significativas? Eso depende de lo que
Chris piense que essignificativo; es decir, fuera del rango aceptable de variación. Aunque el desempeño
general fue bastante favorable en general, algunas líneas de productos necesitan un examen más detenido.
Por ejemplo, si las ventas de semillas tradicionales, bulbos de flores y flores anuales siguen superando lo
esperado, es posible que Chris deba pedir más productos de los viveros para satisfacer la demanda de los
clientes. Debido a que las ventas de plantas de hortalizas estuvieron un 15 por ciento por debajo de la meta,
es posible que Chris necesite ejecutar una oferta especial para ellas. Como muestra este ejemplo, tanto la
sobrevariación como la subvariación pueden requerir atención gerencial, que es el tercer paso en el proceso
de control.
Paso 3. Tomar medidas gerenciales

Los gerentes pueden elegir entre tres posibles cursos de acción: no hacer nada, corregir el
desempeño real o revisar los estándares. Debido a que "no hacer nada" se explica por sí mismo,
veamos los otros dos.
RENDIMIENTO REAL CORRECTO.Los entrenadores deportivos comprenden la importancia de corregir

el rendimiento real. Durante un juego, a menudo corregirán las acciones de un jugador. Pero si
el problema es recurrente o abarca a más de un jugador, dedicarán tiempo durante la práctica
antes del próximo juego para corregir las acciones.9Eso es lo que los gerentes también deben
hacer.
Dependiendo de cuál sea el problema, un gerente podría tomar diferentes acciones correctivas.
Por ejemplo, si el trabajo insatisfactorio es la razón de las variaciones en el desempeño, el gerente
podría corregirlo mediante programas de capacitación, medidas disciplinarias, cambios en las
prácticas de compensación, etc. Una decisión que debe tomar un gerente es si tomar
acción correctiva inmediata, que corrige los problemas a la vez para que el rendimiento vuelva a la
normalidad o para utilizaracción correctiva básica, que analiza cómo y por qué se desvió el rendimiento
antes de corregir el origen de la desviación. No es inusual que los gerentes racionalicen que no tienen
tiempo para encontrar el origen de un problema (acción correctiva básica) y continúen “apagando
incendios” perpetuamente con una acción correctiva inmediata. Los gerentes efectivos analizan las
desviaciones y, si los beneficios lo justifican, se toman el tiempo para identificar y corregir las causas
de la variación.
REVISAR LA NORMA.Es posible que la variación sea el resultado de un estándar poco realista: una meta
demasiado baja o demasiado alta. En esa situación, el estándar necesita la acción correctiva, no el
desempeño. Si el desempeño excede consistentemente la meta, entonces un gerente debe considerar si la
meta es demasiado fácil y necesita ser elevada. Por otro lado, los gerentes deben ser cautelosos al revisar un
estándar a la baja. Es natural culpar a la meta cuando un empleado o un equipo se queda corto. Por ejemplo,
los estudiantes que obtienen un puntaje bajo en una prueba a menudo atacan los estándares de corte de
calificaciones como demasiado altos. En lugar de aceptar el hecho de que
ANEXO18-6
Decisiones Gerenciales
Comparar Es Sí
estándar en el Proceso de Control
actual Hacer nada
actuación ser
con estándar alcanzado?
Es Sí
diferencia Hacer nada
¿aceptable?
Medida
actual
Objetivos Estándar
actuación
Es Sí
Identificar
estándar
causa de
¿aceptable?
variación
Revisar Correcto
estándar actuación
su desempeño fue inadecuado, argumentarán que los estándares no son razonables. Del mismo
modo, los vendedores que no cumplen con su cuota mensual a menudo quieren culpar a lo que creen
que es una cuota poco realista. El punto es que cuando el desempeño no está a la par, no culpe
inmediatamente a la meta o al estándar. Si cree que el estándar es realista, justo y alcanzable, dígales
a los empleados que espera que el trabajo futuro mejore y luego tome las medidas correctivas
necesarias para ayudar a que eso suceda.
Decisiones Gerenciales en Controlling

La figura 18-6 resume las decisiones que toma un gerente en el control. Los estándares son
metas que se desarrollaron durante el proceso de planificación. Estos objetivos proporcionan la
base para el proceso de control, que implica medir el desempeño real y compararlo con el
estándar. Dependiendo de los resultados, la decisión de un gerente es no hacer nada, corregir
el desempeño o revisar el estándar.
Controladorpara el Desempeño 18.3

Organizacional Explicar cómo se mide el
desempeño organizacional.
Eficiencia de costo. El tiempo que los clientes se mantienen en espera. Satisfacción del cliente con el servicio prestado.
Estos son solo algunos de los indicadores de rendimiento importantes que miden los ejecutivos de la industria de
servicios de centros de llamadas, que es intensamente competitiva. Para tomar buenas decisiones, los gerentes de
esta industria quieren y necesitan este tipo de información para poder administrar
acción correctiva inmediata acción correctiva básica

Acción correctiva que corrige los problemas a la Acción correctiva que analiza cómo y por qué se
vez para volver a encarrilar el rendimiento desvió el desempeño antes de corregir la fuente
de la desviación
desempeño de la organización. Los gerentes en todo tipo de negocios son responsables de

administrar el desempeño organizacional.
¿Qué es el desempeño organizacional?

Cuando escuchas la palabraactuación,¿Qué piensas de? ¿Un concierto de verano de una orquesta comunitaria
local? ¿Un atleta olímpico que lucha por llegar a la meta en una carrera reñida? Un agente de rampa de
Southwest Airlines en Ft. Myers, Florida, cargando pasajeros de la manera más eficiente posible para cumplir
con el objetivo de respuesta de la puerta de embarque de 20 minutos de la compañía?Actuaciónes todas
estas cosas. Es el resultado final de una actividad. Y ya sea que esa actividad consista en horas de práctica
intensa antes de un concierto o una carrera, o que se trate de llevar a cabo las responsabilidades laborales de
la manera más eficiente y eficaz posible, el rendimiento es lo que resulta de esa actividad.
Mi mayor desafío en el control del Los gerentes se preocupan pordesempeño de la organización—los resultados acumulados de todas
desempeño de los empleados esencontrar un las actividades laborales de la organización. Es un concepto multifacético, pero los gerentes deben
equilibrio que permita un monitoreo efectivo
comprender los factores que contribuyen al desempeño organizacional. Después de todo, es poco
sin hacer que las personas se sientan
probable que quieran (o tengan la intención) de lograr un desempeño mediocre. Ellos desearsus
"microgestionadas".
organizaciones, unidades de trabajo o grupos de trabajo para lograr altos niveles de desempeño.
Medidas de Desempeño Organizacional

Theo Epstein, vicepresidente ejecutivo y gerente general de los Medias Rojas de Boston, usa algunas
estadísticas inusuales para evaluar el desempeño de sus jugadores en lugar de los viejos estándares como
promedio de bateo, jonrones y carreras impulsadas. Estas "nuevas" medidas de desempeño incluyen
-porcentaje de base, lanzamientos por aparición en el plato, turnos al bate por jonrón y en base más
porcentaje de slugging.10Además, al usar estas estadísticas para predecir el desempeño futuro, Epstein ha
identificado algunos posibles jugadores estrella y los ha contratado por una fracción del costo de un jugador
de renombre. Su equipo directivo está definiendo nuevas estadísticas para medir el impacto de las
habilidades defensivas de un jugador. Como gerente, Epstein ha identificado las medidas de desempeño que
son más importantes para sus decisiones.
Al igual que Epstein, todos los gerentes deben saber qué medidas les darán la información que
necesitan sobre el desempeño organizacional. Los de uso común incluyen la productividad
organizacional, la efectividad organizacional y las clasificaciones de la industria.
PRODUCTIVIDAD ORGANIZACIONAL.Productividades la cantidad de bienes o servicios

producido dividido por los insumos necesarios para generar ese producto. Las organizaciones y las unidades
de trabajo individuales quieren ser productivas. Quieren producir la mayor cantidad de bienes y servicios
utilizando la menor cantidad de insumos. La producción se mide por los ingresos por ventas que recibe una
organización cuando se venden los bienes (precio de venta - número vendido). Los insumos se miden por los
costos de adquirir y transformar los recursos en productos.
Es trabajo de la administración aumentar esta proporción. Por supuesto, la forma más fácil de hacer
esto es aumentar los precios de los productos. Pero en el entorno competitivo de hoy, esa puede no ser una
opción. La única otra opción, entonces, es disminuir el lado de las entradas. ¿Cómo? Siendo más eficientes en
la realización del trabajo y disminuyendo así los gastos de la organización.
EFICACIA DE LA ORGANIZACIÓN.Eficacia de la organizaciónes una medida de

qué tan apropiados son los objetivos organizacionales y qué tan bien se están cumpliendo esos objetivos. Ese
es el resultado final para los gerentes y es lo que guía las decisiones gerenciales en el diseño de estrategias y
actividades laborales y en la coordinación del trabajo de los empleados.
CLASIFICACIONES DE LA INDUSTRIA Y LA EMPRESA.Las clasificaciones son una forma popular para que los
gerentes midan el desempeño de su organización. Y no faltan estas clasificaciones, como muestra la
figura 18-7. Las clasificaciones están determinadas por medidas de desempeño específicas, que son
diferentes para cada lista. Por ejemplo,de la fortunaLas mejores empresas para trabajar se eligen a
partir de las respuestas de miles de empleados seleccionados al azar en un cuestionario llamado "El
gran lugar para trabajar".®Índice de confianza®” y en materiales llenados por miles de
ANEXO18-7
Fortuna(www.fortuna.com) Semana de la Industria(www.industryweek.com) Clasificaciones de empresas e industrias
Fortuna500 Semana de la Industria1000 populares
Los 25 mejores empleadores de MBA Semana de la IndustriaEE. UU. 500
Empresas más admiradas 50 mejores empresas de fabricación Semana
100 mejores empresas para trabajar 101 de la Industriamejores plantas
momentos más tontos en los negocios
Global 500
Mejores empresas para líderes 100
empresas de más rápido crecimiento
semana empresarial(www.businessweek.com) Índices de satisfacción del cliente
Las empresas más innovadoras del mundo Índice de satisfacción del cliente estadounidense—
semana empresarial50 Escuela de negocios de la Universidad de Michigan
Los mejores programas de MBA Asociación de Medición de la Satisfacción

del Cliente
Campeones de servicio al cliente
Forbes (www.forbes.com)
Forbes500
Las 200 mejores pequeñas empresas Las 400
mejores grandes empresas Las empresas privadas
más grandes Las 2000 empresas más grandes del
mundo Empresas de alto rendimiento global
gerentes de empresas incluyendo una auditoría de cultura corporativa creada por el Great Place to Work
Institute. Estas clasificaciones brindan a los gerentes (y otros) un indicador de qué tan bien se desempeña su
empresa en comparación con otras.
Herramientaspara medir el desempeño 18.4

organizacional Describir las herramientas utilizadas
para medir la organización
Cuando alguien escribió la palabra "rescate" en la ventana del código de promoción de Domino's y descubrió
actuación.
que era bueno para una pizza mediana gratis, la noticia se extendió como un reguero de pólvora por la Web.
Domino's terminó teniendo que regalar miles de pizzas gratis. Una simple dirección web mal escrita por un
empleado de Google hizo que todos los resultados de búsqueda en todo el mundo durante un período de 55
minutos advirtieran: "Este sitio puede ser dañino para su computadora", aunque no lo fuera. Operando bajo
tremendas presiones financieras a medida que los consumidores redujeron sus gastos, los minoristas de los
Estados Unidos lucharon por reducir costos.11¿Qué tipo de herramientas podrían haber utilizado los gerentes
de estas empresas para monitorear y medir el desempeño?
Todos los gerentes necesitan herramientas apropiadas para monitorear y medir el desempeño
organizacional. Antes de describir algunos tipos específicos de herramientas de control, veamos el concepto
de control feedforward, concurrente y feedback.
actuación productividad
El resultado final de una actividad. La cantidad de bienes o servicios producidos dividida
desempeño de la organización por los insumos necesarios para generar ese producto
Los resultados acumulados de todas las actividades laborales
de la organización. eficacia de la organización
Una medida de qué tan apropiados son los objetivos organizacionales
y qué tan bien se están cumpliendo esos objetivos.
ANEXO18-8
Tipos de control
Aporte Procesos Producción
retroalimentación Concurrente Comentario

Control Control Control
Corrige Corrige
anticipa problemas como problemas despues
problemas
Ellos pasan ocurren
Controles de retroalimentación/concurrente/retroalimentación
Los gerentes pueden implementar controlesantescomienza una actividad,duranteel tiempo en que se lleva a
cabo la actividad, ydespuésla actividad ha sido completada. El primer tipo se denomina control anticipativo; el
segundo, control concurrente; y el último, control de retroalimentación (vea el Anexo 18-8).
CONTROL PREVIO.El tipo de control más deseable:control previo—previene problemas porque tiene
lugar antes de la actividad propiamente dicha.12Por ejemplo, cuando McDonald's abrió su primer
restaurante en Moscú, envió expertos en control de calidad de la empresa para ayudar a los
agricultores rusos a aprender técnicas para cultivar papas de alta calidad y ayudar a los panaderos a
aprender procesos para hornear panes de alta calidad. ¿Por qué? McDonald's exige una calidad de
producto constante sin importar la ubicación geográfica. Quieren que una hamburguesa con queso en
Moscú sepa como una en Omaha. Otro ejemplo más de control anticipativo son los programas de
mantenimiento preventivo programado en aeronaves realizados por las principales aerolíneas. Estos
programas están diseñados para detectar y, con suerte, prevenir daños estructurales que podrían
provocar un accidente.
La clave para los controles anticipativos es tomar medidas gerencialesantesocurre un problema. De esa manera,
los problemas se pueden prevenir en lugar de tener que corregirlos después de que ya se haya producido cualquier
daño (productos de mala calidad, pérdida de clientes, pérdida de ingresos, etc.). Sin embargo, estos controles
requieren información oportuna y precisa que no siempre es fácil de obtener. Por lo tanto, los gerentes
frecuentemente terminan usando los otros dos tipos de control.
CONTROL CONCURRENTE.control concurrente, como su nombre lo indica, tiene lugar mientras

una actividad de trabajo está en progreso. Por ejemplo, Nicholas Fox es director de gestión de
productos comerciales en Google. Él y su equipo están atentos a uno de los negocios más
rentables de Google: los anuncios en línea. Observan "la cantidad de búsquedas y clics, la tasa a
la que los usuarios hacen clic en los anuncios, los ingresos que esto genera: todo se rastrea
hora por hora, se compara con los datos de la semana anterior y se grafica".13Si ven algo que no
funciona particularmente bien, lo afinan.
La forma más conocida de control concurrente es la supervisión directa. Otro término para ello es
gestión caminando, que es cuando un gerente está en el área de trabajo interactuando directamente con los
empleados. Por ejemplo, el CEO de Nvidia, Jen-Hsun Huang, derribó su cubículo y lo reemplazó con una mesa
de conferencias para estar disponible para los empleados en todo momento para discutir lo que está
sucediendo.14Incluso el CEO de GE, Jeff Immelt, pasa el 60 por ciento de su semana laboral en la carretera,
hablando con los empleados y visitando las numerosas ubicaciones de la empresa.15Todos los gerentes
pueden beneficiarse del uso del control concurrente porque pueden corregir problemas antes de que se
vuelvan demasiado costosos.
CONTROL DE RETROALIMENTACIÓN.El tipo de control más popular se basa en la retroalimentación. En

control de retroalimentación, el control se lleva a cabodespuésse realiza la actividad. Por ejemplo, la Casa de
la Moneda de Denver descubrió los cuartos defectuosos de Wisconsin utilizando el control de
retroalimentación. El daño ya se había producido a pesar de que la organización corrigió el problema una vez
El Dr. Giovanni Colella interactúa directamente con los

empleados de Castlight Health, una empresa basada en la web
que cofundó y dirige como director ejecutivo, para brindar a los
consumidores el conocimiento que necesitan para tomar
decisiones informadas sobre la compra de atención médica. Al
invertir tiempo en comunicarse con los empleados cara a cara
en sus áreas de trabajo, el Dr. Colella practica la gestión
caminando, una forma de control concurrente. Esta técnica
ayuda a los gerentes a identificar problemas potenciales
mientras escuchan lo que dicen los empleados, responden sus
preguntas y les piden sus ideas que ayudarán a mejorar la
empresa.
fue descubierto. Y ese es el principal problema con este tipo de control. En el momento en que un
gerente tiene la información, los problemas ya se han producido, lo que lleva al desperdicio o al daño.
Sin embargo, en muchas áreas de trabajo, la financiera es un ejemplo, la retroalimentación es el único
tipo de control viable.
Los controles de retroalimentación tienen dos ventajas.dieciséisPrimero, la retroalimentación brinda a los
gerentes información significativa sobre cuán efectivos fueron sus esfuerzos de planificación. Los comentarios que
muestran poca variación entre el rendimiento estándar y el real indican que, en general, la planificación cumplió con
el objetivo. Si la desviación es significativa, un gerente puede usar esa información para formular nuevos planes. En
segundo lugar, la retroalimentación puede mejorar la motivación. Las personas quieren saber qué tan bien lo están
haciendo y los comentarios brindan esa información. Ahora, veamos algunas herramientas de control específicas que
pueden usar los gerentes.
Controles Financieros
Cada negocio quiere obtener una ganancia. Para lograr este objetivo, los gerentes necesitan controles financieros. Por
ejemplo, podrían analizar las declaraciones de ingresos trimestrales en busca de gastos excesivos. También pueden
calcular índices financieros para garantizar que haya suficiente efectivo disponible para pagar los gastos continuos,
que los niveles de deuda no sean demasiado altos o que los activos se utilicen productivamente.
Los gerentes pueden usar medidas financieras tradicionales como el análisis de razones y el
análisis de presupuesto. La figura 18-9 resume algunas de las razones financieras más populares. Los
índices de liquidez miden la capacidad de una organización para cumplir con sus obligaciones de
deuda actuales. Los índices de apalancamiento examinan el uso de la deuda por parte de la
organización para financiar sus activos y si es capaz de cumplir con los pagos de intereses de la deuda.
Los índices de actividad evalúan la eficiencia con la que una empresa utiliza sus activos. Finalmente,
los índices de rentabilidad miden qué tan eficiente y efectivamente la empresa está utilizando sus
activos para generar ganancias. Estos índices se calculan utilizando información seleccionada de los
dos estados financieros principales de la organización (el balance general y el estado de resultados),
que luego se expresan como un porcentaje o índice.
control previo gestión caminando

Control que tiene lugar antes de que se realice una actividad Término utilizado para describir cuando un gerente está en el
laboral. área de trabajo interactuando directamente con los
empleados.
control concurrente
Control que tiene lugar mientras una actividad de trabajo control de retroalimentación
está en curso Control que tiene lugar después de que se realiza una actividad de
trabajo
ANEXO18-9 Objetivo Relación Cálculo Significado
Razones financieras populares

Liquidez Radio actual Activos circulantes Pone a prueba la capacidad de la
Pasivo circulante organización para cumplir con las
obligaciones a corto plazo
Prueba de acidez Activo circulante menos existencias Prueba la liquidez con mayor precisión
Pasivo circulante cuando los inventarios giran

lentamente o son difíciles de vender
Aprovechar Deuda a activos Deuda total Cuanto mayor sea el índice,
Los activos totales

más apalancado será el
organización
Tiempos de interés Beneficios antes de intereses e impuestos Mide cuántas veces la
ganado Cargos por intereses totales
organización es capaz de
cubrir sus gastos de intereses
Actividad Inventario Ventas Cuanto mayor sea la relación, más

Rotación Inventario eficientemente se utilizan los activos
de inventario
Activos totales Ventas Cuantos menos activos se utilicen para

Rotación Los activos totales
lograr un determinado nivel de ventas,
más eficientemente
La administración está utilizando los
activos totales de la organización.
Rentabilidad Margen de beneficio Beneficio neto después de impuestos Identifica los beneficios que se
en ventas están generando
Ventas totales
El retorno de la Beneficio neto después de impuestos Mide la eficiencia de los activos

inversión para generar utilidades
Los activos totales
no van a dar más detalles sobre cómo se calculan. Los mencionamos aquí para recordarle que los gerentes
usan tales índices como herramientas de control interno.
Los presupuestos son herramientas de planificación y control. (Consulte el módulo
Herramientas y técnicas de planificación para obtener más información sobre la elaboración de
presupuestos). Cuando se formula un presupuesto, es una herramienta de planificación porque
indica qué actividades de trabajo son importantes y qué y cuántos recursos se deben asignar a
esas actividades. Pero los presupuestos también se usan para controlar porque brindan a los
gerentes estándares cuantitativos contra los cuales medir y comparar el consumo de recursos.
Si las desviaciones son lo suficientemente significativas como para requerir acción, el gerente
examina lo que sucedió y trata de descubrir por qué. Con esta información, se pueden tomar las
medidas necesarias. Por ejemplo, si usa un presupuesto personal para monitorear y controlar
sus gastos mensuales, es posible que un mes sus gastos varios sean más altos de lo que había
presupuestado. En ese punto,
Cuadro de Mando Integral

Elcuadro de mando integralEl enfoque es una forma de evaluar el desempeño organizacional desde algo
más que la perspectiva financiera.17Un cuadro de mando integral generalmente analiza cuatro áreas
que contribuyen al desempeño de una empresa: finanzas, clientes, procesos internos y personas/
innovación/activos de crecimiento. De acuerdo con este enfoque, los gerentes deben desarrollar
metas en cada una de las cuatro áreas y luego medir si se están cumpliendo las metas.
Aunque un cuadro de mando integral tiene sentido, los gerentes tenderán a centrarse en las áreas que
impulsan el éxito de su organización y utilizarán cuadros de mando que reflejen esas estrategias.18Por
ejemplo, si las estrategias están centradas en el cliente, es probable que el área del cliente reciba más
atención que las otras tres áreas. Sin embargo, no puede concentrarse en medir solo un área de desempeño
porque otras también se ven afectadas. Por ejemplo, en IBM Global Services en Houston, los gerentes
desarrollaron un cuadro de mando en torno a una estrategia primordial de satisfacción del cliente. Sin
embargo, las otras áreas (financiera, procesos internos y personas/innovación/crecimiento) apoyan esa
estrategia central. El gerente de la división lo describió de la siguiente manera: “La
procesos parte de nuestro negocio está directamente relacionado con la respuesta a nuestros clientes de manera
oportuna, y el aspecto de aprendizaje e innovación es fundamental para nosotros ya que lo que estamos vendiendo a
nuestros clientes sobre todo es nuestra experiencia. Por supuesto, el éxito que tengamos con esas cosas afectará
nuestro componente financiero”.19
Controles de información
Los tipos de control que uso sonconstruir
Los atacantes cibernéticos de China se dirigieron a Google y otras 34 empresas en un intento de robar
relaciones sólidas: si las personas se sienten
información. El mayor robo delictivo de datos de tarjetas de crédito (información de cuentas perteneciente a
cómodas acercándose a usted, el arte de
millones de personas) ocurrió en Heartland Payment Systems, un procesador de pagos. Un exempleado de controlar casi se soluciona solo.
Goldman Sachs robó programas informáticos de "caja negra" que Goldman utiliza para realizar transacciones
lucrativas y rápidas en los mercados financieros.20¡Habla sobre la necesidad de controles de información! Los
gerentes manejan los controles de información de dos maneras: (1) como una herramienta para ayudarlos a
controlar otras actividades organizacionales y (2) como un área organizacional que necesitan controlar.
¿CÓMO SE UTILIZA LA INFORMACIÓN EN EL CONTROL?Los gerentes necesitan la información correcta

en el momento adecuado y en la cantidad adecuada para monitorear y medir las actividades y el desempeño
de la organización.
Al medir el desempeño real, los gerentes necesitan información sobre lo que sucede dentro de su
área de responsabilidad y sobre los estándares para poder comparar el desempeño real con el
estándar. También confían en la información que les ayude a determinar si las desviaciones son
aceptables. Finalmente, confían en la información para ayudarlos a desarrollar cursos de acción
apropiados. Informaciónes¡importante! La mayoría de las herramientas de información que utilizan
los gerentes provienen del sistema de información gerencial de la organización.
Asistema de información de gestión (MIS)es un sistema utilizado para proporcionar a los administradores
con la información necesaria de forma regular. En teoría, este sistema puede ser manual o basado en
computadora, aunque la mayoría de las organizaciones se han movido a aplicaciones asistidas por
computadora. El términosistemaen MIS implica orden, arreglo y propósito. Además, un MIS se enfoca
específicamente en proporcionar a los gerentesinformación(datos procesados y analizados), no
simplementedatos(hechos crudos, no analizados). Una biblioteca proporciona una buena analogía. Aunque
puede contener millones de volúmenes, una biblioteca no le sirve de nada si no puede encontrar lo que busca
rápidamente. Es por eso que los bibliotecarios pasan mucho tiempo catalogando las colecciones de una
biblioteca y asegurándose de que los materiales sean devueltos a sus lugares apropiados. Las organizaciones
de hoy son como bibliotecas bien surtidas. El problema no es la falta de datos; en cambio, el problema es si
una organización tiene la capacidad de procesar esos datos para que la información correcta esté disponible
para la persona adecuada cuando la necesite. Un MIS recopila datos y los convierte en información relevante
para que la utilicen los gerentes.
INFORMACIÓN DE CONTROL.Parece que cada semana, hay otra noticia sobre brechas en la seguridad de la
información. Una encuesta muestra que el 85 por ciento de los profesionales de la privacidad y la seguridad
reconocen que se produjo una violación de datos notificable dentro de sus organizaciones solo en el último
año.21Debido a que la información es de vital importancia para todo lo que hace una organización, los
gerentes deben contar con controles completos y seguros para proteger esa información. Dichos controles
pueden variar desde el cifrado de datos hasta los cortafuegos del sistema, las copias de seguridad de datos y
otras técnicas también.22Los problemas pueden acechar en lugares que una organización ni siquiera habría
considerado, como blogs, motores de búsqueda y cuentas de Twitter. La información organizacional delicada,
difamatoria, confidencial o vergonzosa ha llegado a los resultados de los motores de búsqueda. Por ejemplo,
los gastos mensuales detallados y los salarios de los empleados en el sitio web de la Sociedad Nacional de
Espeleología aparecieron en un
cuadro de mando integral sistema de información de gestión

Una herramienta de medición del desempeño que (MIS)
analiza más que solo la perspectiva financiera Un sistema utilizado para proporcionar a la gerencia
la información necesaria de forma regular.
Walt Disney Company es una de las Búsqueda de Google.23Equipos como computadoras portátiles, teléfonos
compañías de medios y entretenimiento inteligentes e incluso etiquetas RFID (identificación por radiofrecuencia)
son vulnerables a virus y piratería. No hace falta decir que los controles
más grandes del mundo y ha tenido un
de información deben monitorearse regularmente para garantizar que se
largo historial de éxito.28
tomen todas las precauciones posibles para proteger la información
Cuando Bob Iger fue nombrado director importante.
ejecutivo en 2005, los analistas creían que
la marca Disney se había quedado Evaluación comparativa de las mejores prácticas

obsoleta. La percepción era que había La Clínica Cleveland es reconocida mundialmente por brindar atención
demasiados productos de Disney en el médica de alta calidad, con un programa cardíaco de primer nivel que
mercado que carecían de la calidad que la

atrae a pacientes de todo el mundo. Pero es posible que no se dé cuenta
de que también es un modelo de atención médica rentable.24Podría
gente esperaba. íger decidió
servir como modelo para otras organizaciones de atención médica que
abordar esa percepción con lo que llamó la Diferencia Disney. ¿Cuál es la diferencia de busquen ser más eficaces y eficientes.
Disney? Es "contenido creativo de alta calidad, respaldado por una estrategia clara para Los gerentes de industrias tan diversas como la atención médica, la
maximizar el valor de ese contenido en todas las plataformas y mercados". Ahora, el

educación y los servicios financieros están descubriendo lo que los
fabricantes han reconocido durante mucho tiempo: los beneficios de
enfoque obsesivo de la compañía en la calidad del producto la llevó al puesto número uno
evaluación comparativa, que es la búsqueda de las mejores
ende la fortunaLista de los más admirados por la calidad del producto. prácticas entre competidores o no competidores que conduzcan
a su desempeño superior. El benchmarking debe identificar
variospuntos de referencia, que son los estándares de excelencia
contra el cual medir y comparar. Por ejemplo, la Asociación Médica Estadounidense desarrolló más de
100 medidas estándar de desempeño para mejorar la atención médica. Carlos Ghosn, CEO de Nissan,
comparó las operaciones de Walmart en compras, transporte y logística.25En su forma más básica, la
evaluación comparativa significa aprender de los demás. Como herramienta para monitorear y medir
el desempeño organizacional, la evaluación comparativa se puede utilizar para identificar brechas de
desempeño específicas y áreas potenciales de mejora. Pero las mejores prácticas no solo se
encuentran externamente.
A veces, esas mejores prácticas se pueden encontrar dentro de la organización y solo necesitan
compartirse. Un área fértil para encontrar buenas ideas para mejorar el desempeño son los buzones de
sugerencias de los empleados, que analizamos en el Capítulo 15. La investigación muestra que las mejores
prácticas con frecuencia ya existen dentro de una organización, pero por lo general pasan desapercibidas y
no identificadas.26En el entorno actual, las organizaciones que buscan altos niveles de rendimiento no
pueden permitirse el lujo de ignorar esta información potencialmente valiosa. Por ejemplo, los gerentes de la
planta de energía de Ameren Corporation usaron la evaluación comparativa interna para ayudar a identificar
brechas y oportunidades en el desempeño.27La figura 18-10 proporciona algunas sugerencias para la
evaluación comparativa interna.
ANEXO18-10
1.Conecte las mejores prácticas con las estrategias y los objetivos.Las estrategias y metas de la
Sugerencias para organización deben dictar qué tipos de mejores prácticas pueden ser más valiosas para otros en la
Benchmarking Interno organización.
2.Identificar las mejores prácticas en toda la organización.Las organizaciones deben tener una forma de
saber qué prácticas han tenido éxito en las diferentes áreas y unidades de trabajo.
3.Desarrollar mejores prácticas en sistemas de recompensa y reconocimiento.Se debe incentivar a las personas
para que compartan sus conocimientos. El sistema de recompensas debe estar integrado en la cultura de la
organización.
4.Comunicar las mejores prácticas en toda la organización.Una vez que se han identificado las
mejores prácticas, esa información debe compartirse con otros en la organización.
5.Crear un sistema de intercambio de conocimientos sobre las mejores prácticas.Debe haber un mecanismo formal para
que los miembros de la organización continúen compartiendo sus ideas y mejores prácticas.
6.Fomentar las mejores prácticas de forma continua.Cree una cultura organizacional que refuerce
una actitud de “podemos aprender de todos” y enfatice compartir información.
Fuente: Basado en T. Leahy, "Extracción de diamantes en bruto"Financiación de las empresas, agosto de 2000, págs. 33–37.
ContemporáneoProblemas de control 18.5

Los empleados de Integrated Information Systems Inc. no pensaron dos veces antes de intercambiar música discutir contemporáneo
digital a través de un servidor de oficina dedicado que habían instalado. Al igual que las apuestas de oficina problemas bajo control.
en la universidad y los deportes profesionales, técnicamente era ilegal, pero inofensivo, o al menos eso
pensaban. Pero después de que la compañía tuvo que pagar un acuerdo de $1 millón a la Asociación de la
Industria Discográfica de Estados Unidos, los gerentes desearon haber controlado mejor la situación.29
El control es una función gerencial importante. Vamos a ver cuatro problemas de control que enfrentan los
gerentes hoy en día: diferencias interculturales, preocupaciones en el lugar de trabajo, interacciones con los
clientes y gobierno corporativo.
Ajuste de controles para diferencias interculturales

Los conceptos de control que hemos estado discutiendo son apropiados para una organización cuyas
unidades de trabajo no están separadas geográficamente ni culturalmente distintas. Pero las técnicas de
control pueden ser bastante diferentes para diferentes países. Las diferencias se encuentran principalmente
en los pasos de medición y acción correctiva del proceso de control. En una corporación global, los gerentes
de operaciones extranjeras tienden a estar menos controlados por la oficina central, aunque solo sea por la
distancia que impide que los gerentes puedan observar el trabajo directamente. Debido a que la distancia
crea una tendencia a formalizar los controles, dichas organizaciones a menudo se basan en extensos
informes formales para el control, la mayoría de los cuales se comunican electrónicamente.
El impacto de la tecnología en el control también se ve cuando se comparan naciones tecnológicamente

avanzadas con países tecnológicamente menos avanzados. Los gerentes en países donde la tecnología es
más avanzada a menudo usan dispositivos de control indirecto, como informes y análisis generados por
computadora, además de reglas estandarizadas y supervisión directa para garantizar que las actividades
laborales se desarrollen según lo planeado. Sin embargo, en países tecnológicamente menos avanzados, los
gerentes tienden a utilizar una supervisión más directa y una toma de decisiones altamente centralizada para
el control.
Los gerentes en países extranjeros también deben ser conscientes de las restricciones sobre las
acciones correctivas que pueden tomar. Las leyes de algunos países prohíben cerrar instalaciones,
despedir empleados, sacar dinero del país o traer un nuevo equipo de administración de fuera del
país.
Finalmente, otro desafío para los gerentes globales en la recopilación de datos para medición y
comparación es la comparabilidad. Por ejemplo, una empresa que fabrica ropa en Camboya podría El control es especialmente importante hoy
producir los mismos productos en una instalación en Escocia. Sin embargo, la instalación de Camboya en día porqueobtienes lo que mides y una
medición constante de todos los días
podría ser más intensiva en mano de obra que su contraparte escocesa para aprovechar los costos
La expectativa de desempeño es la forma de cumplir
laborales más bajos en Camboya. Esta diferencia dificulta la comparación, por ejemplo, de los costes
con las metas organizacionales.
laborales por unidad.
Preocupaciones en el lugar de trabajo
Los juegos de la Copa Mundial de un mes de duración son una gran carga para la productividad global. Una encuesta
realizada por el Chartered Management Institute dice que en el Reino Unido, las pérdidas de productividad podrían
ascender a poco menos de 1.000 millones de libras (1.450 millones de dólares). En los Estados Unidos, March Madness
también conduce a una caída en la productividad, estimada en $ 1.8 mil millones durante la primera semana del
torneo, ya que los empleados llenan sus corchetes y examinan los foros de mensajes y los blogs.30
Los lugares de trabajo de hoy presentan desafíos de control considerables para los gerentes. Desde monitorear
el uso de la computadora de los empleados en el trabajo hasta proteger el lugar de trabajo contra los empleados
descontentos que intentan hacer daño, los gerentes necesitan controles para garantizar que el trabajo se pueda
realizar de manera eficiente y efectiva según lo planeado.
evaluación comparativa punto de referencia

La búsqueda de las mejores prácticas entre El estándar de excelencia contra el cual medir
competidores o no competidores que conduzcan a su y comparar
desempeño superior.
500 SEXTA PARTE|CONTROLANDO
37 PRIVACIDAD EN EL LUGAR DE TRABAJO.Si trabaja, ¿piensa que tiene derecho a la privacidad en su trabajo? ¿Qué
Por los números puede averiguar su empleador sobre usted y su trabajo? ¡Te sorprenderán las respuestas! Los empleadores
68
pueden (y lo hacen), entre otras cosas, leer su correo electrónico (incluso aquellos marcados como
por ciento de los trabajadores dicen
“personales o confidenciales”), pinchar su teléfono, monitorear su trabajo por computadora, almacenar y
que participaron en un grupo de
revisar archivos de computadora, monitorearlo en el baño de un empleado o vestidor, y rastrear su paradero
oficinas del Super Bowl, y el 56 por
en un vehículo de la empresa. Y estas acciones no son tan infrecuentes. De hecho, alrededor del 26 por ciento
ciento participa en un grupo de
de las empresas han despedido a un empleado por mal uso del correo electrónico; el 26 por ciento ha
oficinas de baloncesto March
Madness. despedido a trabajadores por mal uso de Internet; el 6 por ciento ha despedido a empleados por uso
1.7
inapropiado de teléfonos celulares; El 4 por ciento ha despedido a alguien por
horas al día es lo quemal uso de la mensajería instantánea; y el 3 por ciento ha despedido a alguien por texto inapropiado
empleados pasan haciendomensajería.31
nada, costando a las empresas 4.400
¿Por qué los gerentes sienten que necesitan monitorear lo que hacen los empleados? Una de las principales
millones de dólares al día.
29
razones es que los empleados son contratados para trabajar, no para navegar en la web para consultar precios de
por ciento de los casos de fraude acciones, mirar videos en línea, jugar béisbol de fantasía o comprar regalos para familiares o amigos. Se cree que la
están en la cantidad de $100,000 a
navegación web recreativa en el trabajo cuesta miles de millones de dólares en pérdida de productividad laboral
$499,999.
anualmente. De hecho, una encuesta de empleadores de EE. UU. indicó que el 87 por ciento de los empleados visitan
42 por ciento de los empleados sitios web no relacionados con el trabajo mientras están en el trabajo y más de la mitad navegan en sitios web
que han robado artículos del personales todos los días.32Ver videos en línea se ha convertido en un problema cada vez más serio, no solo por el
trabajo dicen que es porque los tiempo que pierden los empleados, sino porque obstruye las redes informáticas corporativas que ya están
necesitan. sobrecargadas.33Todo este no trabajo se suma a costos significativos para las empresas.
88 el porcentaje de todas las filtraciones de

datos involucran negligencia interna. Otra razón por la que los gerentes monitorean el correo electrónico y el uso de la computadora de los empleados es que
no quieren correr el riesgo de ser demandados por crear un entorno de trabajo hostil debido a mensajes ofensivos o una
7
imagen inapropiada que se muestra en la pantalla de la computadora de un compañero de trabajo. Las preocupaciones sobre
porcentaje de los ingresos es lo que el acoso racial o sexual son una de las razones por las que las empresas pueden querer controlar o mantener copias de
equivale el fraude interno. seguridad de todos los correos electrónicos. Los registros electrónicos pueden ayudar a establecer lo que realmente sucedió
para que los gerentes puedan reaccionar rápidamente.34
58
Finalmente, los gerentes quieren asegurarse de que no se filtren los secretos de la empresa.35Además del uso
por ciento de los empleados dicen
típico del correo electrónico y la computadora, las empresas están monitoreando la mensajería instantánea y
que tienen un jefe que juega juegos
prohibiendo los teléfonos con cámara en la oficina. Los gerentes deben estar seguros de que los empleados no estén,
en línea en el trabajo.
incluso sin darse cuenta, pasando información a otros que podrían usar esa información para dañar a la empresa.
2 años es el tiempo promedio

desde el inicio del fraude hasta Debido a los costos potencialmente serios y dado que muchos trabajos ahora requieren computadoras,
su detección. muchas empresas tienen políticas de monitoreo en el lugar de trabajo. Dichas políticas deben controlar el
comportamiento de los empleados de una manera no degradante y los empleados deben estar informados
sobre esas políticas.36
ROBO DE EMPLEADOS.En la tienda insignia de Saks en Manhattan, un empleado de ventas de 23 años fue
atrapado cobrando $130,000 en devoluciones de mercancías falsas y colocando el dinero en una tarjeta de
regalo.38Y tales prácticas también han ocurrido en otros minoristas.
¿Le sorprendería descubrir que hasta el 85 por ciento de todos los robos y fraudes organizacionales son
cometidos por empleados, no por personas ajenas?39Y es un problema costoso: se estima en alrededor de $
4,500 por trabajador por año.40
robo de empleadosse define como cualquier toma no autorizada de propiedad de la empresa por parte de los
empleados para su uso personal.41Puede variar desde la malversación de fondos hasta la presentación fraudulenta de
informes de gastos y la eliminación de equipos, piezas, software o suministros de oficina de las instalaciones de la
empresa. Si bien las empresas minoristas se han enfrentado durante mucho tiempo a graves pérdidas potenciales por
el robo de empleados, los controles financieros flexibles en las empresas nuevas y pequeñas y la fácil disponibilidad
de la tecnología de la información han hecho que el robo de empleados sea un problema cada vez mayor en
organizaciones de todo tipo y tamaño. Los gerentes deben educarse sobre este problema de control y estar
preparados para enfrentarlo.42
¿Por qué los empleados roban? La respuesta depende de a quién le preguntes.43Los expertos en
varios campos (seguridad industrial, criminología, psicología clínica) tienen diferentes perspectivas. La
gente de seguridad industrial propone que la gente robe porque la oportunidad se presenta a través
de controles laxos y circunstancias favorables. Los criminólogos dicen que es porque las personas
tienen presiones financieras (como problemas financieros personales) o vicios.
presiones (como las deudas de juego). Y los psicólogos clínicos sugieren que las personas roban
porque pueden racionalizar cualquier cosa que estén haciendo como un comportamiento correcto y
apropiado ("todos lo hacen", "se lo merecían", "esta empresa gana suficiente dinero y nunca se
perderán nada". así de pequeño”, “Merezco esto por todo lo que soporto”, etc.).44Aunque cada
enfoque proporciona información convincente sobre el robo de empleados y ha sido fundamental en
los intentos de disuadirlo, desafortunadamente, los empleados continúan robando. ¿Qué pueden
hacer los gerentes?
El concepto de control anticipativo, concurrente y de retroalimentación es útil para identificar medidas
para disuadir o reducir el robo por parte de los empleados.45La figura 18-11 resume varias acciones
gerenciales posibles.
Violencia en el trabajo
En agosto de 2010, un conductor que estaba a punto de perder su trabajo en Hartford
Distributors en Hartford, Connecticut, abrió fuego y mató a otros ocho empleados ya él mismo.
En julio de 2010, un ex empleado de un fabricante de productos solares en Albuquerque, Nuevo
México, ingresó al negocio y abrió fuego, matando a dos personas e hiriendo a otras cuatro. El 6
de noviembre de 2009, en Orlando, Florida, un ingeniero que había sido despedido de su
trabajo por mal desempeño regresó y disparó y mató a una persona e hirió a otras cinco. Este
incidente ocurrió solo un día después de que un psiquiatra del ejército disparara en el puesto
militar de Fort Hood matando a 13 e hiriendo a 27. El 25 de junio de 2008, en Henderson,
Kentucky, un empleado de una planta de plásticos regresó horas después de discutir con su
supervisor por no usar gafas de seguridad y por usar su teléfono celular mientras trabajaba en
la línea de ensamblaje. Le disparó y mató al supervisor, a otros cuatro compañeros de trabajo y
a él mismo. El 30 de enero de 2006, un ex empleado que una vez fue retirado de una instalación
postal de Santa Bárbara, California, debido a un "comportamiento extraño"
retroalimentación Concurrente Comentario ANEXO18-11

Controlando el Robo de los Empleados
Precontratación cuidadosa Tratar a los empleados con Asegúrese de que los empleados
poner en pantalla. respeto y dignidad. sepan cuándo ha ocurrido un robo Fuentes: Basado en AH Bell y DM Smith,
o fraude, sin nombrar "Protección de la empresa contra el robo y el
nombres, pero dejar que la gente fraude",Gestión de la fuerza laboral en línea,3
sepa que esto no es aceptable. de diciembre de 2000; JD Hansen, “Atrapar a
un ladrón”,Diario de Contabilidad,marzo de
Establecer políticas específicas comunicarse abiertamente Utilice los servicios de
2000, págs. 43 a 46; y J. Greenberg, "La
que definan el robo y el fraude los costos de robar. investigadores profesionales.
geometría cognitiva del robo de empleados",
y la disciplina.
en
procedimientos.
SB Bacharach, A. O'Leary-Kelly, JM Collins y
Involucrar a los empleados en la redacción Infórmeles a los empleados de Rediseñar las medidas de control. RW Griffin (eds.), Comportamiento
de políticas. forma regular sobre sus éxitos disfuncional en las organizaciones:
en la prevención de robos y comportamiento no violento y desviado(
fraudes. Stamford, CT: JAI Press, 1998), págs. 147–
193.
Educar y capacitar a los Usar videovigilancia Evalúe la cultura de su
empleados sobre las políticas. equipo si las condiciones lo organización y las
ameritan. relaciones de los gerentes y
empleados.
Tenga una revisión profesional de Instale opciones de “bloqueo” en

sus controles de seguridad computadoras, teléfonos y correo
internos. electrónico.
Utilizar líneas directas corporativas

para reportar incidencias.
Pon un buen ejemplo.
robo de empleados
Cualquier toma no autorizada de propiedad de la empresa por
parte de los empleados para su uso personal.
regresó y mató a tiros a cinco trabajadores, hirió gravemente a otro y se suicidó. El 26 de enero de 2005, un
trabajador automotriz en una planta de Jeep en Toledo, Ohio, que se había reunido el día anterior con los
gerentes de la planta por un problema en su trabajo, entró y mató a un supervisor e hirió a otros dos
empleados antes de suicidarse. Durante abril de 2003 en Indianápolis, un compañero de trabajo mató al
gerente de un restaurante Boston Market después de que el restaurante cerrara porque el gerente había
rechazado las insinuaciones sexuales del empleado. En julio de 2003, un empleado de una planta de
ensamblaje de aeronaves en Meridian, Mississippi, abandonó una clase obligatoria sobre ética y respeto en el
lugar de trabajo, regresó con armas de fuego y municiones, disparó a 14 de sus compañeros de trabajo y se
mató a cinco y a él mismo.46¿La violencia en el lugar de trabajo es realmente un problema para los gerentes?
Sí. A pesar de estos ejemplos, afortunadamente la cantidad de tiroteos en el lugar de trabajo ha disminuido.47
Sin embargo, el Instituto Nacional de Seguridad y Salud Ocupacional de EE. UU. todavía dice que cada año,
unos 2 millones de trabajadores estadounidenses son víctimas de algún tipo de violencia en el lugar de
trabajo. En una semana promedio, un empleado muere y al menos 25 resultan gravemente heridos en
agresiones violentas por parte de compañeros de trabajo actuales o anteriores. Y según una encuesta del
Departamento de Trabajo, el 58 por ciento de las empresas informaron que los gerentes recibieron amenazas
verbales de los trabajadores.48
La ira, la ira y la violencia en el lugar de trabajo intimidan a los compañeros de trabajo y afectan
negativamente su productividad. El costo anual para las empresas estadounidenses se estima entre $ 20 y $
35 mil millones.49Y la ira en la oficina no es un problema exclusivamente estadounidense. Una encuesta sobre
el comportamiento agresivo en los lugares de trabajo de Gran Bretaña encontró que el 18 por ciento de los
gerentes dicen que han experimentado personalmente acoso o intimidación verbal y el 9 por ciento afirma
haber experimentado ataques físicos.50
¿Qué factores se cree que contribuyen a la violencia en el lugar de trabajo? Sin duda, el estrés de los empleados
causado por un entorno económico incierto, las incertidumbres laborales, la disminución del valor de las cuentas de
jubilación, las largas horas de trabajo, la sobrecarga de información, otras interrupciones diarias, los plazos poco
realistas y los gerentes indiferentes juegan un papel importante. Incluso los diseños de distribución de oficinas con
cubículos pequeños donde los empleados trabajan en medio del ruido y la conmoción de quienes los rodean se han
citado como factores que contribuyen al problema.51Otros expertos han descrito entornos de trabajo peligrosamente
disfuncionales caracterizados por lo siguiente como principales contribuyentes al problema:52
- Trabajo de los empleados impulsado por TNC (tiempo, números y crisis).

- Cambio rápido e impredecible donde la inestabilidad y la incertidumbre acosan a los empleados.
- Estilo de comunicación destructivo donde los gerentes se comunican en estilos excesivamente
agresivos, condescendientes, explosivos o pasivo-agresivos; burlas excesivas en el lugar de
trabajo o chivos expiatorios.
- Liderazgo autoritario con una mentalidad rígida y militarista de gerentes versus empleados; los
empleados no pueden desafiar ideas, participar en la toma de decisiones o participar en
esfuerzos de formación de equipos.
- Actitud defensiva donde se da poca o ninguna retroalimentación sobre el desempeño; sólo
cuentan los números; y los gritos, la intimidación o la evasión son la forma preferida de manejar
el conflicto.
- Doble rasero en términos de políticas, procedimientos y oportunidades de capacitación para
gerentes y empleados.
- Quejas no resueltas porque la organización no proporciona mecanismos o solo
contradictorios para resolverlos; las personas disfuncionales pueden ser protegidas o
ignoradas debido a reglas de larga data, disposiciones de contratos sindicales o renuencia
a solucionar los problemas.
- Empleados con problemas emocionales y ningún intento por parte de los gerentes de obtener ayuda para estas
personas.
- Trabajo repetitivo y aburrido sin posibilidad de hacer otra cosa o de que llegue gente
nueva.
- Equipo defectuoso o inseguro o capacitación deficiente, que impide que los empleados puedan
trabajar de manera eficiente o efectiva.
- Ambiente de trabajo peligroso en términos de temperatura, calidad del aire, movimientos repetitivos,
espacios superpoblados, niveles de ruido, horas extra excesivas, etc. Para minimizar costos,
no se contratan empleados adicionales cuando la carga de trabajo se vuelve excesiva, lo que genera
expectativas y condiciones de trabajo potencialmente peligrosas.
- Cultura de violencia que tiene un historial de violencia o abuso individual; modelos a seguir violentos o
explosivos; o tolerancia al abuso de alcohol o drogas en el trabajo.
Leyendo esta lista, seguramente esperas que los lugares de trabajo donde pasarás tu vida profesional no sean así. Sin
embargo, las demandas competitivas de tener éxito en una economía global las 24 horas del día, los 7 días de la
semana ejercen presión sobre las organizaciones y los empleados de muchas maneras.
¿Qué pueden hacer los gerentes para disuadir o reducir la posible violencia en el lugar de trabajo? Una vez más,
el concepto de control anticipativo, concurrente y de retroalimentación puede ayudar a identificar las acciones que
pueden tomar los gerentes.53La figura 18-12 resume varias sugerencias.
Control de las interacciones con los clientes

Cada mes, cada sucursal local de Enterprise Rent-a-Car realiza encuestas telefónicas con los clientes.54
Cada sucursal obtiene una clasificación basada en el porcentaje de sus clientes que dicen estar
"completamente satisfechos" con su última experiencia Enterprise, un nivel de satisfacción
denominado "cuadro superior". El rendimiento de la caja superior es importante para la empresa
porque es mucho más probable que los clientes completamente satisfechos sean clientes habituales.
Mediante el uso de esta medida del índice de calidad del servicio, las carreras y aspiraciones
financieras de los empleados se vinculan con el objetivo organizacional de brindar un servicio superior
a todos y cada uno de los clientes. Los gerentes de Enterprise Rent-a-Car entienden la conexión entre
los empleados y los clientes y la importancia de controlar estas interacciones con los clientes.
Probablemente no haya mejor área para ver el vínculo entre la planificación y el control que en el
servicio al cliente. Si una empresa proclama el servicio al cliente como uno de sus objetivos, se hace evidente
rápida y claramente si ese objetivo se está logrando al ver qué tan satisfecho está el cliente.
retroalimentación Concurrente Comentario ANEXO18-12

Control de la violencia en el lugar de trabajo
MBWA (manejar caminando) Asegurar el compromiso de la gerencia comunicarse abiertamente
para identificar problemas con entornos de trabajo funcionales, no sobre incidencias y Fuentes: Basado en M. Gorkin, “Cinco estrategias y
potenciales; observa como disfuncionales. que se esta haciendo estructuras para reducir la violencia en el lugar de
los empleados se tratan e trabajo”,Gestión de la fuerza laboral en línea,3 de
interactúan entre sí. diciembre de 2000; “Investigación de la violencia en

el lugar de trabajo: ¿por dónde empezar?Gestión
Proporcionar programas de asistencia Permita que los empleados o los grupos de Investigar incidencias de la fuerza laboral en línea,3 de diciembre de
al empleado (EAP) para ayudar a los trabajo se “entristezcan” durante los períodos de y toma lo apropiado 2000; “Diez consejos para reconocer y
empleados con problemas de conducta. cambios organizacionales importantes. acción.
minimizando la violencia”,Gestión de la fuerza
laboral en línea,3 de diciembre de 2000; y “Puntos a
Hacer cumplir la política de la Sea un buen modelo a seguir en la forma en Revisar empresa
Cubrir en una Póliza de Violencia en el Lugar de
organización de que no se tolerará que trata a los demás. políticas y cambio,
Trabajo,”Gestión de la fuerza laboral en línea,3 de
ninguna ira, agresión o violencia en si necesario.
diciembre de 2000.
el lugar de trabajo.
Use una cuidadosa evaluación previa a la contratación. Utilice líneas directas

corporativas o algún otro
mecanismo para informar e
investigar incidentes.
Nunca ignore las amenazas. Utilice una intervención

rápida y decisiva.
Capacite a los empleados sobre cómo Obtenga asistencia profesional

evitar el peligro si surge una situación. experta si estalla la violencia.
Comunicar claramente las políticas a Proporcionar los equipos o

los empleados. procedimientos necesarios para hacer
frente a situaciones violentas
(teléfonos móviles, sistema de alarma,
nombres en clave o frases, etc.).
los clientes están con su servicio! ¿Cómo pueden los gerentes controlar las interacciones entre la meta y el
resultado cuando se trata de clientes? El concepto de una cadena de beneficios de servicios puede ayudar.55
Acadena de beneficios del servicioes la secuencia de servicio de los empleados a los clientes a la
ganancia. De acuerdo con este concepto, la estrategia de la empresa y el sistema de prestación de servicios
influyen en cómo los empleados tratan con los clientes; es decir, qué tan productivos son en la prestación del
servicio y la calidad de ese servicio. El nivel de productividad del servicio de los empleados y la calidad del
servicio influye en las percepciones del cliente sobre el valor del servicio. Cuando el valor del servicio es alto,
tiene un impacto positivo en la satisfacción del cliente, lo que conduce a la lealtad del cliente. Y la lealtad del
cliente mejora el crecimiento de los ingresos y la rentabilidad de la organización.
¿Qué significa este concepto para los gerentes? Los gerentes que desean controlar las
interacciones con los clientes deben trabajar para crear relaciones a largo plazo y mutuamente
beneficiosas entre la empresa, los empleados y los clientes. ¿Cómo? Al crear un ambiente de trabajo
que permita a los empleados brindar un servicio de alta calidad y que los haga sentir que son capaces
de brindar un servicio de la más alta calidad. En tal clima de servicio, los empleados están motivados
para brindar un servicio superior. Los esfuerzos de los empleados para satisfacer a los clientes, junto
con el valor del servicio proporcionado por la organización, mejoran la satisfacción del cliente. Y
cuando los clientes reciben un servicio de alto valor, son leales y regresan, lo que finalmente mejora el
crecimiento y la rentabilidad de la empresa.
No hay mejor ejemplo de este concepto en acción que Southwest Airlines, que es la aerolínea
estadounidense más rentable (el año 2009 marcó 37 años consecutivos rentables). Sus clientes son
ferozmente leales porque la estrategia operativa de la empresa (contratación, capacitación,
recompensas y reconocimiento, trabajo en equipo, etc.) se basa en el servicio al cliente. Los empleados
brindan constantemente un valor de servicio excepcional a los clientes. Y los clientes de Southwest
recompensan a la empresa regresando. Es a través del control eficiente y eficaz de estas interacciones
con los clientes que empresas como Southwest y Enterprise han tenido éxito.
Gobierno Corporativo
Aunque Andrew Fastow, el ex director financiero de Enron que se declaró culpable de fraude
electrónico y de valores, tenía una personalidad atractiva y persuasiva, eso no explicaba por qué
la junta directiva de Enron no planteó ni siquiera las preocupaciones mínimas sobre las
prácticas contables cuestionables de la gerencia. La junta incluso permitió a Fastow establecer
sociedades fuera del balance general para su propio beneficio a expensas de los accionistas de
Enron.
Gobierno corporativo, el sistema utilizado para gobernar una corporación de modo que se
protejan los intereses de los propietarios corporativos, fracasó estrepitosamente en Enron, como lo ha
hecho en muchas empresas atrapadas en escándalos financieros. A raíz de estos escándalos, se ha
reformado el gobierno corporativo. Dos áreas en las que ha tenido lugar la reforma son el papel de
Christi Day, coordinadora de relaciones públicas de Southwest Airlines,

supervisa los sitios de redes sociales de la aerolínea en la sede de la
compañía en Dallas, Texas. Las redes sociales brindan a los clientes la
oportunidad de compartir sus experiencias como pasajeros y permiten que
la aerolínea se comunique y responda a los comentarios e inquietudes de los
clientes. Es una excelente manera para que Southwest desarrolle relaciones
con los clientes y les haga sentir que la aerolínea aprecia su negocio y valora
sus comentarios. Al controlar de manera eficiente y efectiva las interacciones
con los clientes en sus sitios de redes sociales, Southwest puede mejorar la
entrega de un servicio de calidad que da como resultado clientes satisfechos
y leales y un mayor crecimiento y rentabilidad de la empresa.
consejos de administración e información financiera. Tales reformas no se limitan a las corporaciones

estadounidenses; Los problemas de gobierno corporativo son globales.56Alrededor del 75 por ciento de los
altos ejecutivos de las corporaciones de EE. UU. y Europa occidental esperan que sus juntas directivas asuman
un papel más activo.57
EL PAPEL DE LAS JUNTAS DIRECTIVAS.El propósito original de una junta directiva era tener un grupo,
independiente de la administración, que velara por los intereses de los accionistas que no estaban
involucrados en la administración diaria de la organización. Sin embargo, no siempre funcionó de esa
manera. Los miembros de la junta a menudo disfrutaban de una relación acogedora con los gerentes
en la que cada uno cuidaba del otro.
Este tipo de arreglo “quid pro quo” ha cambiado. La Ley Sarbanes-Oxley impone mayores exigencias a
los miembros de la junta directiva de las empresas que cotizan en bolsa en los Estados Unidos para que
hagan lo que estaban facultados y se esperaba que hicieran.58Para ayudar a las juntas a hacer esto mejor, los
investigadores del Centro de Gobierno Corporativo de la Universidad Estatal de Kennesaw desarrollaron 13
principios de gobierno para las empresas públicas de EE. UU. (Consulte [www.kennesaw.edu/cgc/
21stcentury_2007.pdf] para obtener una lista y una discusión de estos principios).
LA INFORMACIÓN FINANCIERA Y EL COMITÉ DE AUDITORÍA.además de ampliar

el papel de las juntas directivas, la Ley Sarbanes-Oxley también pedía más divulgación y transparencia
de la información financiera corporativa. De hecho, los altos directivos en los Estados Unidos ahora
están obligados a certificar los resultados financieros de sus empresas. Dichos cambios han dado
lugar a una mejor información, es decir, información que es más precisa y refleja la situación
financiera de una empresa. Al cumplir con sus responsabilidades de información financiera, los
gerentes pueden querer seguir los principios también desarrollados por los investigadores del Centro
de Gobierno Corporativo de la Universidad Estatal de Kennesaw. Estos 15 principios también se
pueden encontrar en [www.kennesaw.edu/cgc/21stcentury_2007.pdf].
cadena de beneficios del servicio gobierno corporativo

La secuencia de servicio de los empleados a los clientes El sistema utilizado para gobernar una corporación de modo
para obtener ganancias. que se protejan los intereses de los propietarios corporativos.
¿Qué harías?
Seamos realistas:
Mi respuesta a El dilema de un gerente, página 486
Creo que más controles podrían haber ayudado. Sin embargo, no en el

sentido de lanúmerode controles, pero más en la línea de cómo se
administraron los controles. Descubrí que no es tanto la formalidad o la
complejidad de los controles internos en sí lo que tiende a fallar, sino el
aspecto conductual de cómo las personas los implementan y administran.
Trabajo en una industria, soluciones de electrónica aeroespacial y de aviación,
que exige una ejecución impecable o la vida de las personas se ve potencialmente
afectada. Nuestro éxito no se basa en la gran cantidad de controles que tenemos,
sino en cómo se administran. En un ambiente controlado verdaderamente
efectivo
Miguel
stutzman • Las personas necesitan sentirse seguras para hablar cuando se producen errores o para
rockwellcollins cuestionar un proceso.
Cedar Rapids, IA • La crítica se da de una manera que no amenaza ni crea un

estigma negativo.
• Los líderes son hábiles para mantener conversaciones de alto riesgo.
Creo que en el caso de la FIL y el Comité Organizador de Vancouver,

las presiones incluyeron el tiempo, los horarios y la imagen pública, lo
que puede haber llevado a una ruptura en el proceso de control.
La solución final fue mover la puerta de salida del luge cuesta abajo para
reducir la velocidad. Este resultado sugiere una falla de diseño que puede
haberse descubierto a través de un análisis y prueba más exhaustivos de los
procesos de control.
PREPARACIÓN PARA: Exámenes/Cuestionarios
RESUMEN DEL CAPÍTULO

por resultados de aprendizaje
APRENDIENDO
Explicarla naturaleza e importancia del control. 18.1
RESULTADO
El control es el proceso de monitorear, comparar y corregir el desempeño del trabajo. Como paso
final en el proceso de gestión, el control proporciona el vínculo de regreso a la planificación. Si los
gerentes no controlaran, no tendrían forma de saber si se están cumpliendo las metas.
El control es importante porque (1) es la única forma de saber si se están cumpliendo los objetivos y, de no ser
así, por qué; (2) proporciona información y retroalimentación para que los gerentes se sientan cómodos
empoderando a los empleados; y (3) ayuda a proteger una organización y sus activos.
APRENDIENDO
Describirlos tres pasos en el proceso de control. 18.2
RESULTADO
Los tres pasos en el proceso de control son medir, comparar y actuar. Medir implica
decidir cómo medir el desempeño real y qué medir. Comparar implica observar la
variación entre el desempeño real y el estándar (objetivo). Las desviaciones fuera de
un rango aceptable de variación necesitan atención.
Tomar medidas puede implicar no hacer nada, corregir el desempeño real o revisar los
estándares. No hacer nada se explica por sí mismo. La corrección del desempeño real puede
implicar diferentes acciones correctivas, que pueden ser inmediatas o básicas. Los estándares
pueden revisarse elevándolos o reduciéndolos.
APRENDIENDO
Explicarcómo se mide el desempeño organizacional. 18.3
RESULTADO
El desempeño organizacional es el resultado acumulado de todas las actividades laborales de la organización.
Tres medidas de desempeño organizacional utilizadas con frecuencia incluyen (1) la productividad, que es la
producción de bienes o servicios producidos dividida por los insumos necesarios para generar esa
producción; (2) efectividad, que es una medida de qué tan apropiadas son las metas organizacionales y qué
tan bien se están cumpliendo esas metas; y (3) clasificaciones de industrias y empresas compiladas por varias
publicaciones comerciales.
APRENDIENDO
Describirherramientas utilizadas para medir el desempeño organizacional. 18.4
RESULTADO
Los controles feedforward tienen lugar antes de que se realice una actividad de trabajo. Los controles concurrentes tienen lugar mientras
se realiza una actividad laboral. Los controles de retroalimentación tienen lugar después de que se realiza una actividad de trabajo.
Los controles financieros que los gerentes pueden usar incluyen índices financieros (liquidez,
apalancamiento, actividad y rentabilidad) y presupuestos. Uno de los gerentes de control de información
que pueden usar es un MIS, que proporciona a los gerentes la información necesaria de manera regular.
Otros incluyen controles integrales y seguros, como cifrado de datos, firewalls de sistemas, copias de
seguridad de datos, etc., que protegen la información de la organización.
Los cuadros de mando integral proporcionan una forma de evaluar el desempeño de una organización en
cuatro áreas diferentes en lugar de solo desde la perspectiva financiera. La evaluación comparativa proporciona
control al encontrar las mejores prácticas entre competidores o no competidores y desde dentro de la propia
organización.
APRENDIENDO
Conversarcuestiones contemporáneas en el control. 18.5
RESULTADO
Es posible que sea necesario ajustar los controles para las diferencias interculturales principalmente en las áreas de
medición y adopción de medidas correctivas.
Las preocupaciones en el lugar de trabajo incluyen la privacidad en el lugar de trabajo, el robo de empleados y la
violencia en el lugar de trabajo. Para cada uno de estos problemas, los gerentes deben tener políticas implementadas
para controlar las acciones inapropiadas y garantizar que el trabajo se realice de manera eficiente y efectiva.
El control es importante para las interacciones con los clientes porque la productividad del servicio de los
empleados y la calidad del servicio influyen en las percepciones del cliente sobre el valor del servicio. Las
organizaciones quieren relaciones a largo plazo y mutuamente beneficiosas entre sus empleados y clientes.
El gobierno corporativo es el sistema utilizado para gobernar una corporación de modo que se protejan los
intereses de los propietarios corporativos.
507
18.1 18.5
PREGUNTAS DE REVISIÓN Y DISCUSIÓN

1.¿Qué es el control y cómo se relaciona el control con la planificación? mantener estándares y controles efectivos en este tipo
2.¿Cuáles son los tres pasos en el proceso de control? de ambiente? Conversar.
Describe detalladamente. 9.¿Cuáles son algunas actividades laborales en las que el rango
3.¿Qué es el desempeño organizacional? aceptable de variación podría ser más alto que el promedio? ¿Qué
pasa por debajo del promedio? (Sugerencia: piense en términos
4.Controles de retroalimentación, concurrentes y de avance de contraste.
del resultado de las actividades laborales, a quién podría afectar y
5.Discutir los diversos tipos de herramientas utilizadas para
cómo podría afectarles).
monitorear y medir el desempeño organizacional.
10“Cada empleado individual en una organización juega un papel
6.¿Con qué preocupaciones en el lugar de trabajo tienen que lidiar los
en el control de las actividades laborales”. ¿Está de acuerdo
gerentes? ¿Cómo se podrían controlar esas preocupaciones?
con esta afirmación o cree que el control es algo de lo que
7.¿Por qué es importante el control para las interacciones con los clientes?
solo los gerentes son responsables? Explicar.
8.En el capítulo 6 discutimos la visión del cambio de los rápidos de
aguas bravas. ¿Crees que es posible establecer y
DILEMA ÉTICO ojos humanos atentos para evitar que suceda. Entonces, los minoristas están
usando tecnología para bloquearlo. Las cámaras de vigilancia se utilizan para
La práctica se llama "endulzar".59Es cuando los cajeros usan grabar y estudiar a los cajeros que trabajan en las líneas de pago. ¿Qué
trucos sutiles para pasar productos gratis a amigos, haciendo opinas? ¿Es la vigilancia menos invasiva cuando la observa una computadora
cosas como ocultar el código de barras, deslizar un artículo en lugar de un ser humano? ¿Cómo podrían las organizaciones asegurarse de
detrás del escáner, pasar dos artículos a la vez pero solo que están monitoreando las actividades laborales de los empleados de
cobrar por uno. Es imposible incluso para los más manera ética?
EJERCICIO DE HABILIDADES dicho. Además, reserve el tiempo para la reunión con el

empleado. Asegúrese de que lo que hace se haga en
Desarrollando su privado y se pueda completar sin interrupciones. Eso
puede significar cerrar la puerta de su oficina (si tiene
Retroalimentacion de rendimientoHabilidad
una), no recibir llamadas telefónicas y cosas por el estilo.
Acerca de la habilidad 2. Haga que el empleado se sienta cómodo.Independientemente de
Una de las sesiones de retroalimentación más críticas ocurrirá cuando usted, cómo se sienta acerca de los comentarios, debe crear un clima de
como gerente, utilice el control de retroalimentación para abordar los apoyo para el empleado. Reconozca que dar y recibir esta
problemas de desempeño. retroalimentación puede ser un evento emocional incluso cuando

la retroalimentación es positiva. Al hacer que su empleado se
Pasos para practicar la habilidad sienta cómodo, comienza a establecer un entorno de apoyo en el
1. Programe la sesión de retroalimentación con anticipación y esté que puede tener lugar la comprensión.
preparado.Uno de los mayores errores que puede cometer es 3. Asegúrese de que el empleado conozca el propósito de esta
tratar el control de retroalimentación a la ligera. El simple hecho sesión de retroalimentación.¿Cuál es el propósito de la reunión?
de llamar a un empleado y darle una retroalimentación que no Eso es algo que cualquier empleado se estará preguntando.
esté bien organizada no sirve de mucho para usted y su Aclarar lo que vas a hacer establece el escenario apropiado para lo
empleado. Para que la retroalimentación sea efectiva, debe que está por venir.
planificar con anticipación. Identifique los problemas que desea 4. Concéntrese en comportamientos de trabajo específicos en lugar de
abordar y cite ejemplos específicos para reforzar lo que está generales.La retroalimentación debe ser específica en lugar de general.
Las declaraciones generales son vagas y brindan poca 9. Asegúrese de que el empleado tenga una comprensión clara y
información útil, especialmente si está tratando de corregir completa de la retroalimentación.La retroalimentación debe
un problema. ser lo suficientemente concisa y completa para que su empleado
5. Mantenga los comentarios impersonales y relacionados con el entienda clara y completamente lo que ha dicho. De acuerdo con
trabajo. La retroalimentación debe ser descriptiva en lugar de crítica o las técnicas de escucha activa, haga que su empleado reformule
evaluativa, especialmente cuando está dando retroalimentación el contenido de sus comentarios para verificar si capta
negativa. No importa cuán molesto esté, mantenga los comentarios completamente su significado.
relacionados con el trabajo y nunca critique a alguien personalmente 10. Detalle un plan de acción futuro.Actuar no se detiene simplemente
por una acción inapropiada. Estás corrigiendo el comportamiento porque se produjo la retroalimentación. Se debe reforzar el buen
relacionado con el trabajo, no a la persona. desempeño y establecer nuevas metas de desempeño. Sin
6. Apoye la retroalimentación con datos duros.Dígale a su embargo, cuando el problema son las deficiencias en el
empleado cómo llegó a su conclusión sobre su desempeño. desempeño, se debe dedicar tiempo a ayudar a su empleado a
Los datos duros ayudan a sus empleados a identificarse con desarrollar un plan detallado paso a paso para corregir la
comportamientos específicos. Identifique las "cosas" que se situación. Este plan incluye lo que se debe hacer, cuándo y cómo
hicieron correctamente y proporcione una crítica detallada. Y monitoreará las actividades. Ofrezca toda la ayuda que pueda para
si necesita criticar, establezca la base de su conclusión de que ayudar al empleado, pero deje en claro que es el empleado, no
no se completó un buen trabajo. usted, quien tiene que hacer las correcciones.
7. Dirija la retroalimentación negativa hacia el

comportamiento relacionado con el trabajo que controla el Practicando la habilidad
empleado.La retroalimentación negativa debe dirigirse hacia Piensa en una habilidad que te gustaría adquirir o mejorar, o
el comportamiento relacionado con el trabajo sobre el cual el un hábito que te gustaría romper. Tal vez le gustaría aprender
empleado puede hacer algo. Indique lo que él o ella puede un idioma extranjero, comenzar a hacer ejercicio, dejar de
hacer para mejorar la situación. Esta práctica ayuda a quitar el fumar, esquiar mejor o gastar menos. Para el propósito de este
aguijón de la crítica y ofrece orientación a una persona que ejercicio, suponga que tiene tres meses para comenzar su
entiende el problema pero no sabe cómo resolverlo. proyecto y todos los fondos necesarios. Redacte un plan de
acción que describa lo que necesita hacer, cuándo debe hacerlo
8. Deje hablar al empleado.Obtenga las percepciones del y cómo sabrá que ha completado con éxito cada paso de su
empleado sobre lo que está diciendo, especialmente si plan. Sea realista, pero tampoco fije sus miras demasiado
está abordando un problema. Por supuesto, no está bajas.
buscando excusas, pero debe ser empático con el Revisa tu plan. ¿Qué ayuda o recursos externos necesitará?
empleado. Ponte de su lado. Tal vez algo ha contribuido ¿Cómo los obtendrás? Agrégalos a tu plan. ¿Alguien más podría
al problema. Dejar que el empleado hable involucra a su seguir los pasos que ha descrito para lograr el objetivo que se
empleado y podría proporcionar información que usted ha fijado? ¿Qué modificaciones tendrías que hacer, si las
desconocía. hubiera?
TRABAJANDO JUNTOS
Ejercicio en equipo Forme pequeños grupos de tres a cuatro estudiantes. Proponga
algunas ideas sobre las cosas que una organización podría hacer para
La investigación dice que hasta el 80 por ciento de los adolescentes estadounidenses han trabajado
mantener seguros a sus trabajadores adolescentes. Pon tus ideas en un
por un salario en algún momento durante la escuela secundaria.60A medida que aumenta el número
formato de lista con viñetas y prepárate para compartir esas ideas con la
de adolescentes empleados, también aumenta la probabilidad de que se lastimen en el trabajo.
clase.
¿Cómo pueden las organizaciones mantener seguros a los trabajadores adolescentes?
MI TURNO DE SER GERENTE

- Tienes un proyecto de clase importante que vence en un mes. - ¿Cómo podría utilizar el concepto de control en su vida personal?
Identifique algunas medidas de desempeño que podría usar Se específico. (Piense en términos de controles de avance,
para ayudarlo a determinar si el proyecto va según lo concurrentes y de retroalimentación, así como controles
planeado y se completará de manera eficiente (a tiempo) y específicos para los diferentes aspectos de su vida: escuela,
eficaz (alta calidad). trabajo, relaciones familiares, amigos, pasatiempos, etc.)
- Encuesta a 30 personas sobre si han experimentado ira - Lecturas recomendadas por Steve y Mary: Marcus
en la oficina. Pregúnteles específicamente si tienen Buckingham,Ve a poner tus fortalezas a trabajar(Gratis
experimentó cualquiera de los siguientes: gritos u otro abuso Prensa, 2007); W.Steven Brown,13 errores fatales
verbal, les gritó a sus propios compañeros de trabajo, lloró por que cometen los gerentes y cómo puede evitarlos
problemas relacionados con el trabajo, vio a alguien dañar (Negocios Berkley, 1987); y Peter F. Drucker,
máquinas o muebles a propósito, vio violencia física en el lugar de Gestión: Tareas, Responsabilidades, Prácticas
trabajo o golpeó a un compañero de trabajo. Compila tus hallazgos (Negocio Harper, 1974).
en una tabla. ¿Te sorprenden los resultados? Esté preparado para - Investiga “La gran carrera de paquetes”. Escriba un artículo
presentarlos en clase. que describa qué es y cómo es un buen ejemplo de control
- Imagina que eres el gerente de un centro de atención al cliente para organizacional.
vacaciones de tiempo compartido. ¿Qué tipos de medidas de control - En sus propias palabras, escriba tres cosas que aprendió en
usaría para ver qué tan eficiente y efectivo es un empleado? ¿Qué hay de este capítulo acerca de ser un buen gerente.
las medidas para evaluar todo el centro de llamadas?
- El autoconocimiento puede ser una poderosa herramienta de
- Disciplinar a los empleados es una de las tareas menos favoritas de aprendizaje. Vaya a mymanagementlab.com y complete estos
los gerentes, pero es algo que todos los gerentes deben hacer. ejercicios de autoevaluación: ¿Qué tan bueno soy para
Encuesta a tres gerentes sobre sus experiencias con la disciplina de disciplinar a otros? ¿Qué tan dispuesto estoy a delegar? ¿A qué
los empleados. ¿Qué tipos de acciones de los empleados han hora del día soy más productivo? ¿Qué tan bueno soy para dar
causado la necesidad de una acción disciplinaria? ¿Qué acciones retroalimentación sobre el desempeño? Usando los resultados
disciplinarias han utilizado? ¿Qué creen que es lo más difícil de hacer de sus evaluaciones, identifique las fortalezas y debilidades
al disciplinar a los empleados? ¿Qué sugerencias tienen para personales. ¿Qué harás para reforzar tus fortalezas y mejorar
disciplinar a los empleados? tus debilidades?
APLICACIÓN DE CASO
Aguas profundas en lo profundo

Problema
W
uando todo esté dicho y hecho, lo que puede tardar muchos años, es probable que
sea uno de los peores desastres ambientales, si no el peor, en la historia de
Estados Unidos.61Cuando la plataforma marina Deepwater Horizon de British
Petroleum (BP) en el Golfo de México explotó en una bola de llamas el 20 de abril de 2010,
matando a 11 empleados, puso en marcha esfuerzos frenéticos para detener el flujo de petróleo
e iniciar la larga y arduo proceso de limpieza. Si bien los impactos de la explosión y el derrame
Fuertes señales de advertencia indicaban
de petróleo se sintieron más intensamente en las empresas y los residentes a lo largo de la
problemas graves con el equipo del pozo y otros
costa y en la vida silvestre costera, aquellos de nosotros que observamos el desarrollo del aspectos de seguridad de la plataforma
petrolera Deepwater Horizon, pero la falta de
desastre en el interior también quedamos atónitos y consternados por lo que vimos que
controles efectivos necesarios para proteger la
sucedía. ¿Qué condujo a este desastre y qué puede hacer BP para garantizar que se minimice la plataforma ya que el lugar de trabajo de los
empleados resultó en una trágica explosión y
probabilidad de que vuelva a ocurrir?
derrame de petróleo.
Una cosa que ha salido a la luz en la investigación del desastre es que

no es de extrañar que algo así sucediera. Después de que el huracán Dennis pasara por allí en julio de 2005, un barco que pasaba se
sorprendió al ver la nueva plataforma petrolera Thunder Horse de $ 1 mil millones de BP "inclinándose precariamente a un lado,
mirando a todo el mundo como si estuviera a punto de hundirse". Thunder Horse “estaba destinado a ser la gloria suprema de la
compañía, la encarnación de su apuesta audaz para superar a sus competidores en la búsqueda y explotación de las vastas reservas de
petróleo bajo las aguas del golfo”. Pero los problemas con este equipo pronto
se hizo evidente. Una válvula instalada al revés hizo que se inundara durante el huracán incluso antes de que se bombeara el petróleo.
Otros problemas incluyeron un trabajo de soldadura tan deficiente que dejó las tuberías submarinas quebradizas y llenas de grietas.
“Los problemas en Thunder Horse no fueron una anomalía, sino una advertencia de que BP estaba asumiendo demasiados riesgos y
tomando atajos en busca del crecimiento y las ganancias”.
Luego vino la trágica explosión en el Deepwater Horizon. Antes de que explotara la plataforma, fuertes señales de advertencia
indicaban que algo andaba terriblemente mal con el pozo de petróleo. Entre las banderas rojas había varias lecturas del equipo que
sugerían que el gas burbujeaba en el pozo, una señal potencial de una explosión inminente. Esas banderas rojas fueron ignoradas.
Otras decisiones tomadas en las 24 horas previas a la explosión incluyeron una decisión crítica para reemplazar el lodo pesado en la
tubería que sube del fondo del mar con agua de mar, lo que posiblemente aumente nuevamente el riesgo de una explosión. Los
documentos internos de BP también muestran serios problemas y preocupaciones de seguridad con Deepwater. Esos problemas
involucraban el revestimiento del pozo y el preventor de reventones. Un ingeniero de perforación senior de BP advirtió: "Este sería sin
duda el peor de los casos".
El panel federal encargado de investigar el derrame ha estado examinando 20 “anomalías en el comportamiento del pozo y la respuesta de la
tripulación”. El panel también está investigando en particular por qué “los trabajadores de la plataforma pasaron por alto señales reveladoras de
que el pozo estaba cerca de una explosión descontrolada”.
Preguntas de discusión
1.¿Qué tipo(s) de control (feedforward, concurrente o feedback) cree que habrían sido más
útiles en esta situación? Explique su(s) elección(es).
2.Utilizando la figura 18-2, explique qué podría haber hecho mejor BP.
3.¿Por qué cree que los empleados de la empresa ignoraron las señales de alerta? ¿Cómo se podría cambiar ese
comportamiento en el futuro?
4.¿Qué podrían aprender otras organizaciones de los errores de BP?
APLICACIÓN DE CASO
Errores de equipaje
T
La terminal 5 (T5), construida por British Airways por 8.600 millones de dólares, es la instalación de última generación más nueva del Aeropuerto
Heathrow de Londres.62Hecho de vidrio, concreto y acero, es el edificio independiente más grande del Reino Unido y tiene más de 10 millas de
cinturones para mover el equipaje. En la inauguración de la terminal en marzo de 2008, la reina Isabel II la llamó una "puerta de entrada del siglo XXI a
Gran Bretaña". Pobre de mí . . . ¡los elogios no duraron mucho! Después de dos décadas de planificación y 100 millones de horas de mano de obra, el día de la
inauguración no resultó como estaba previsto. Las filas interminables y los principales retrasos en el manejo del equipaje provocaron numerosas cancelaciones
de vuelos que dejaron varados a muchos pasajeros furiosos. Los operadores del aeropuerto dijeron que los problemas fueron provocados por fallas en el
sistema de manejo de equipaje de alta tecnología de la terminal.
Con sus características de automatización masiva, T5 fue planeado para aliviar la congestión en Heathrow y mejorar la experiencia
de vuelo para los 30 millones de pasajeros que se espera que pasen por él anualmente. Con 96 quioscos de autoservicio de check-in,
más de 90 entregas rápidas de equipaje, 54 mostradores de check-in estándar y millas de cintas transportadoras de maletas que se
estima pueden procesar 12,000 maletas por hora, el diseño de la instalación parecía apoyar esos objetivos.
Sin embargo, dentro de las primeras horas de funcionamiento de la terminal, surgieron problemas. Presuntamente con poco personal, los
trabajadores del equipaje no pudieron despejar el equipaje entrante lo suficientemente rápido. Los pasajeros que llegaban esperaron más de una
hora por sus maletas. Los pasajeros que salían intentaron en vano registrarse para los vuelos. Los vuelos partieron con las bodegas de carga
vacías. En algún momento del primer día, la aerolínea registró solo a los pasajeros sin equipaje. Y no ayudó que el sistema de cinta móvil se
atascara en un punto. También se hicieron evidentes problemas menores: algunas escaleras mecánicas rotas, algunos secadores de manos que
no funcionaban, una puerta que no funcionaba en la nueva estación de metro,

y vendedores de boletos sin experiencia que no sabían las tarifas entre Heathrow y varias estaciones de la línea Piccadilly. Al final del
primer día completo de operaciones, el Departamento de Transporte de Gran Bretaña emitió un comunicado en el que pedía a British
Airways y al operador del aeropuerto BAA que "trabajen arduamente para resolver estos problemas y limitar las interrupciones a los
pasajeros".
Puede sentirse tentado a pensar que todo esto podría haberse evitado si British Airways hubiera probado el sistema. Pero seis
meses antes de la apertura se realizaron pruebas exhaustivas de todos los sistemas "desde los baños hasta el registro y los asientos",
incluidas cuatro pruebas a gran escala con 16.000 voluntarios.

Aunque el debut de T5 estuvo lejos de ser perfecto, las cosas ciertamente han cambiado. Una encuesta reciente de satisfacción del
cliente mostró que el 80 por ciento de los pasajeros esperó menos de cinco minutos para registrarse. Y esos pasajeros están
extremadamente satisfechos con los salones, el catering, las instalaciones y el ambiente de la terminal. Es un buen final para el
comienzo caótico.
Preguntas de discusión
1.¿Qué tipo de control (feedforward, concurrente o feedback) cree que sería más importante
en esta situación? Explica tu elección.
2.¿Cómo se podría haber utilizado la acción correctiva inmediata en esta situación? ¿Qué tal una acción
correctiva básica?
3.¿Podrían haber sido más efectivos los controles de British Airways? ¿Cómo?
4.¿Qué papel jugarían los controles de información en esta situación? ¿Controles de interacción con el cliente? ¿Evaluación
comparativa?
Esta página se dejó en blanco intencionalmente
Conozca al gerente
Andy Pothast
Gerente de la planta
Sargento Foods, Inc.
Hilbert, WI
MI TRABAJO:
Soy gerente de planta de Sargento Foods Inc. y soy responsable de
las operaciones diarias de una planta de fabricación de alimentos
que se especializa en la producción de productos de queso que se
venden a grandes cadenas de restaurantes y otras empresas de
alimentos.
LO MEJOR DE MI TRABAJO:
La satisfacción de ver a las personas tener éxito en alcanzar
sus metas personales, lo que incluye oportunidades de
promoción o que la planta alcance sus metas anuales de
seguridad, calidad, contención de costos y nivel de servicio.

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naturaleza y tres pasos en organizativo usado para medir contemporáneo

control. proceso. Medido. actuación. página 499

LA PEOR PARTE DE MI TRABAJO:

EL MEJOR CONSEJO DE GESTIÓN RECIBIDO JAMÁS:

Que Would¿Tú haces?

Paso 1. Medición del rendimiento real

Beneficios inconvenientes ANEXO18-3

• Cobertura intensiva de las actividades • Entrometido

Informes estadísticos • Fácil de visualizar • Proporcionar información limitada

• Efectivo para mostrar relaciones • Ignorar los factores subjetivos

Informes orales • Manera rápida de obtener información • La información se filtra

• Permitir comentarios verbales y no • La información no se

Informes escritos • Integral • Tómese más tiempo para prepararse

Paso 2. Comparación del rendimiento real con el

t t+1 t+2 t+3 t+4 t+5

proceso de control rango de variación

ANEXO18-5 Producto Estándar Actual Más abajo)

Paso 3. Tomar medidas gerenciales

RENDIMIENTO REAL CORRECTO.Los entrenadores deportivos comprenden la importancia de corregir

Decisiones Gerenciales en Controlling

Controladorpara el Desempeño 18.3

acción correctiva inmediata acción correctiva básica

desempeño de la organización. Los gerentes en todo tipo de negocios son responsables de

¿Qué es el desempeño organizacional?

Medidas de Desempeño Organizacional

PRODUCTIVIDAD ORGANIZACIONAL.Productividades la cantidad de bienes o servicios

EFICACIA DE LA ORGANIZACIÓN.Eficacia de la organizaciónes una medida de

Fortuna500 Semana de la Industria1000 populares

Los 25 mejores empleadores de MBA Semana de la IndustriaEE. UU. 500

Empresas más admiradas 50 mejores empresas de fabricación Semana

100 mejores empresas para trabajar 101 de la Industriamejores plantas

momentos más tontos en los negocios

Mejores empresas para líderes 100

empresas de más rápido crecimiento

semana empresarial(www.businessweek.com) Índices de satisfacción del cliente

Los mejores programas de MBA Asociación de Medición de la Satisfacción

mejores grandes empresas Las empresas privadas

más grandes Las 2000 empresas más grandes del

mundo Empresas de alto rendimiento global

Herramientaspara medir el desempeño 18.4

retroalimentación Concurrente Comentario

CONTROL CONCURRENTE.control concurrente, como su nombre lo indica, tiene lugar mientras

CONTROL DE RETROALIMENTACIÓN.El tipo de control más popular se basa en la retroalimentación. En

El Dr. Giovanni Colella interactúa directamente con los

control previo gestión caminando

ANEXO18-9 Objetivo Relación Cálculo Significado

Razones financieras populares

Pasivo circulante organización para cumplir con las

obligaciones a corto plazo

Pasivo circulante cuando los inventarios giran

Aprovechar Deuda a activos Deuda total Cuanto mayor sea el índice,

Los activos totales

Actividad Inventario Ventas Cuanto mayor sea la relación, más

Activos totales Ventas Cuantos menos activos se utilicen para

El retorno de la Beneficio neto después de impuestos Mide la eficiencia de los activos

Cuadro de Mando Integral

¿CÓMO SE UTILIZA LA INFORMACIÓN EN EL CONTROL?Los gerentes necesitan la información correcta

cuadro de mando integral sistema de información de gestión