Materia: Gestión y Administración de las Organizaciones

Comisión: 11

Profesor: Lic. Miguel Marafuschi

Clase: 9º

Unidad 8: El Proceso de Planificación

Objetivos de la clase:

 Presentar las ideas principales relacionadas al concepto de Ventajas Competitivas.

 Introducir la herramienta Cadena de Valor

Lecturas Obligatorias

 Marco F. y Loguzzo A. Gestión y Administración en las organizaciones. Florencio Varela :

Universidad Nacional Arturo Jauretche, 2012

Lecturas Complementarias

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Presentación de la clase

En la clase anterior vimos los conceptos introductorios sobre planeamiento. A partir de la

definición de la misión de la organización y del análisis del contexto ahora debemos avanzar en
el análisis de la industria. Para eso les presentaré el concepto de ventajas competitivas y el
modelo definido por Michael Porter para relevar eta información.
La segunda herramienta que vamos a ver es la Cadena de Valor que puede ser aplicada a la
industria y luego a la organización. Lo que permite hacer la transición de industria a empresa.

1-Ventajas Competitivas

Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene alguna

característica diferencial respecto de sus competidores, que le confiere la
capacidad para alcanzar unos rendimientos superiores a ellos, de manera
sostenible en el tiempo

La ventaja competitiva consiste en una o más características de la empresa, que puede

manifestarse de muy diversas formas. Una ventaja competitiva puede derivarse tanto de una
buena imagen, de una prestación adicional de un producto, de una ubicación privilegiada o
simplemente de un precio más reducido que el de los rivales. Esta particularidad ha de ser
diferencial, es decir, ha de ser única.

En el momento en que los competidores la posean deja de ser una ventaja.

La ventaja competitiva otorga a la empresa una posición de monopolio parcial, en el sentido de

que debe ser la única empresa que disponga de dicha propiedad. Además, la característica que
constituya la base de la ventaja competitiva debe ser apreciada por los consumidores o clientes
de la empresa. No se trata, únicamente de ser diferente, sino de ser mejor en un ámbito donde
los clientes representan el papel de juez.

Una ventaja no percibida o no valorada por los clientes no constituye

realmente una ventaja.

La imitación es el mayor enemigo de la ventaja, ya que le hace perder su rasgo de característica

única y diferenciadora a la que se ha hecho referencia.
A través de la ventaja competitiva, la empresa persigue alcanzar un rendimiento superior. Este
rendimiento suele materializarse en unos beneficios o una rentabilidad elevados. El beneficio se
determina por la diferencia entre los ingresos derivados de la venta de los productos o de la
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prestación de los servicios y los costes en los que la empresa incurre para poder elaborar y
distribuir dichos productos o para la propia prestación del servicio.

Tipos de ventajas competitivas

Para entender las posibles fuentes de ventajas competitivas puede acudirse al propio concepto
de beneficio. Éste se obtiene como diferencia entre lo que están dispuestos a pagar los clientes
por el producto o servicio que ofrece la empresa y los costes en los que ésta incurre para poder
ponerlos a su disposición. En consecuencia, el beneficio puede crecer bien por un aumento en lo
que los clientes están dispuestos a desembolsar o bien por una reducción de costes.
Las empresas persiguen alcanzar alguna de estas ventajas competitivas a través de una
organización determinada de sus recursos y capacidades, que le permita poder generar y
mantener en el tiempo una ventaja en costos o algún tipo de ventaja en diferenciación.
Este proceso implica para la empresa una orientación global de sus decisiones y actuaciones
presentes y futuras, de modo que todas ellas se adopten de manera coordinada y en coherencia
con la ventaja que se pretende alcanzar. Así, la orientación a cada una de estas ventajas que se
han descrito se denomina 'estrategia competitiva'.
Pero la empresa ha de plantearse al mismo tiempo a qué clientes trata de satisfacer. En este
sentido, pueden diferenciarse dos grandes alternativas. La primera consiste en operar en un
ámbito amplio del mercado, es decir, la empresa se orienta, en principio, a todo tipo de clientes.
Por el contrario, una segunda alternativa consiste en seleccionar un segmento determinado de
estos clientes, bien por su nivel de renta, bien por su edad, por su localización geográfica o por
cualquier otro criterio distinto.

Las Estrategias Competitivas Genéricas de Porter

Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una
empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la
respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la
naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba
obtener un importante rendimiento sobre la inversión.
Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la cuestión
residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había
comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter
identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear
en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en
una industria. Esas tres estratégias genéricas fueron:
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a) Liderazgo en costos.

b) Diferenciación

c) Enfoque

Liderazgo en costos: Esta estrategia persigue el ser la única empresa capaz de conseguir una
verdadera ventaja en costos en el sector
Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy arraigado
de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un
volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la
reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de
escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de
escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la
minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad,
personal y en general en cada área de la operación de la empresa.
Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener
utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas
competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus
utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al
competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran
los primeros en sufrir las presiones competitivas.
Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta participación relativa
de mercado (se refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación a su
competidor más importante) u otro tipo de ventaja, como podría ser el acceso a las materias
primas. Podría exigir también un diseño del producto que facilitara su fabricación, mantener una
amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a los
segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestación,
implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en
tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una
mayor participación en el mercado.
Diferenciación: Consiste en perseguir una ventaja en diferenciación para todo el sector,
mediante la adición de atributos y servicios adicionales y diferenciales.
Por ejemplo, durante años, Volvo se ha diferenciado mediante el atributo de seguridad, y
Swatch en el diseño.

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Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda
la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la
competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor
sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e
involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta
calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con
la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y había negocios que
podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compañías
que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de diferenciación fueron:
Mercedes-Benz (diseño e imagen de marca) y Caterpillar (red de distribución), entre muchas
otras.

Enfoque: Consiste en una estrategia destinada a un segmento particular de clientes. El criterio

seleccionado para la segmentación puede ser muy variado.
La tercera estratégia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un
segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba en la
premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más
reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la
empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o
reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas.

Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las
fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de
éstas directrices, quedaba atrapada en el centro, situada en una posición estratégica
extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos como de baja
calidad). Porter describía a éste tipo de empresa con fallas en su participación de mercado, en su
inversión de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo
costo, de la diferenciación o del enfoque.
Las tres estrategias genéricas aquí esbozadas, pertenecen a los modelos estáticos de estrategia
que describen a la competencia en un momento específico. Fueron útiles cuando en el mundo
los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva. La
realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan.
Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador sólo
podrá explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores
reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se
necesita una nueva iniciativa.
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Modelo de Ventajas Competitivas

El modelo conceptual desarrollado por M. Porter en su obra Estrategia Competitiva, 1980

permite identificar y evaluar cinco fuerzas competitivas de las cuales depende el
comportamiento competitivo en un sector, mercado o negocio, y su potencial de rentabilidad.
Según el autor esas fuerzas operantes pueden clasificarse como sigue, y el gráfico adjunto
expone una adaptación de ese modelo:

1 – Amenaza de nuevos participantes (competidores potenciales):

Posibilidad de que ingresen nuevos operadores a un mercado haciendo que las empresas
resignen rentabilidad y participación de mercado y consecuentemente se incremente el nivel de
competencia.

2 – Intensidad de la rivalidad entre los competidores:

El atractivo del sector depende naturalmente del mayor o menor grado de agresividad e
intensidad con que las empresas ya operantes intentan mantener o mejorar su posición relativa.

3 – Disponibilidad de sustitutos:

El sector pierde atractivo si existen productos sustitutos actuales o potenciales. Un producto es

considerado sustituto de otro si ambos satisfacen la misma necesidad o cumplen la misma
función mediante tecnologías diferentes. La propensión al cambio por parte de los compradores
es un factor a considerar en este aspecto.

4 - Poder de negociación del cliente o del distribuidor:

Es una de las fuerzas determinantes de la intensidad competitiva porque presiona por mejores
precios, mejor financiación, mayor calidad de servicio, y por todo aquello que incrementa la
rivalidad entre los operadores del sector.

5 - Poder de negociación de los proveedores:

Son importantes porque pueden aumentar los precios o modificar la calidad o cantidad de los
productos vendidos.

La eventual situación relativa de estas fuerzas competitivas afecta las características y

estructura competitiva de un determinado sector. Las firmas operantes en ese sector tienen su
propia posición competitiva relativa, la cual depende de diferentes factores según el caso.

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Precisamente, cada empresa busca mejorar su posición en el sector en que opera mediante la
instrumentación de estrategias competitivas que priorizan y explotan ventajas competitivas.

El valor de la ventaja competitiva

Una vez identificada la ventaja competitiva y argumentada su sustentabilidad, debe llevarse a

cabo una evaluación cuantitativa que estime el valor generado por esa ventaja. Si ella se
explora, adquiere, explota y consolida para sustentar una estrategia que mejore la posición
competitiva relativa de la empresa y contribuya al logro de objetivos, es indispensable intentar
estimar el valor que en definitiva aporta o produce esa ventaja.

Por otro lado, la adquisición, explotación o consolidación de la ventaja, entendida como una
capacidad única que la empresa posee y decide sostener, requiere la utilización y asignación de
recursos que se inmovilizan para ello. Y tal decisión de inmovilización debería tomarse con
base en un análisis financiero que explicite el valor aportado por la ventaja o, en su caso, el
valor generado para el negocio o la empresa por el cambio de una estrategia o por el proyecto a
instrumentar para mantener la estrategia actual.
Si bien existen varios métodos que pueden utilizarse a los fines que comentamos (período de
repago, tasa interna de rentabilidad, o los basados en datos contables), los enfoques de la teoría
financiera acuerdan en señalar al concepto de valor presente como el más adecuado a ser

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aplicado. Desde el punto de vista metodológico, deben proyectarse los flujos de fondos netos a
través de un horizonte temporal razonable y actualizarse utilizando una tasa de descuento
apropiada para la empresa (y para el riesgo de esos flujos), con el objeto de arribar al valor
actual correspondiente.

Existe una estrecha relación entre las actividades de la cadena de valor y los componentes del
flujo de fondos. De allí es de esperar que una reconfiguración de la cadena de valor en términos
de la adquisición, explotación o consolidación de una ventaja competitiva sobre la que sustente
la estrategia competitiva tenga efectos directos en el flujo de fondos de la empresa.
Una vez que se tiene más información sobre las expectativas para el mundo y el país para los
próximos ejercicios lo siguiente es profundizar sobre el entorno directo de la empresa y su
propia operatoria. Esto es lo que vamos a hacer hoy principalmente con la Cadena de Valor.

2 Cadena de Valor

Las empresas llevan a cabo un análisis del costo interno con el fin de mantenerse por encima de
sus propios costos y poder cambiar en el futuro. El análisis del costo estratégico explora cómo
se comparan sus costos con los de sus rivales.
Los negocios de las compañías se componen de un conjunto de actividades, cada una de estas
actividades originan ciertos costos, los costos combinados de todas estas actividades definen la
estructura de costos interno de la compañía.
La tarea del análisis del costo estratégico consiste en comparar los costos de una compañía
actividad por actividad con los rivales clave y descubrir cuáles actividades internas son fuente
de una ventaja o una desventaja.

El análisis del costo estratégico implica la comparación de la forma en la

cual los costos por unidad de una compañía se pueden comparar con los
costos por unidad de los competidores clave, actividad por actividad,
señalando así cuáles actividades clave son el origen de una ventaja o

El concepto de la cadena de valor de una compañía

La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo. Radica
en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa en el diseño, producción,
mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas actividades puede
contribuir a la posición de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciación.

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Una ventaja en el costo, por ejemplo, puede surgir de fuentes tan diferentes como un sistema de
distribución física de bajo costo, un proceso de ensamble altamente eficiente, o del uso de una
fuerza de ventas superior. La diferenciación puede originarse en factores igualmente diversos,
incluyendo el abastecimiento de las materias primas de alta calidad, un sistema de registro de
pedidos responsable o un diseño de producto superior.
Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y como
interactúan, es necesario para analizar las fuentes de la ventaja competitiva. La cadena de valor
disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el
comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. Una
empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando estas actividades estratégicamente
importantes a menor costo, o mejor que sus competidores.
En términos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar
por lo que una empresa les proporciona. El valor se mide por el ingreso total, es un reflejo del
alcance del producto en cuanto al precio y de las unidades que puede vender. Una empresa es
lucrativa si el valor que impone excede a los costos implicados en crear el producto. El crear el
valor para los compradores que exceda el costo de hacerlo es la meta de cualquier estrategia
genérica. El valor, en lugar del costo, debe ser usado en el análisis de la posición competitiva,
ya que las empresas con frecuencia elevan deliberadamente su costo para imponer un precio
superior por medio de la diferenciación.
Por tanto, las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja competitiva. Como
cada actividad es desempeñada en combinación con su economía determinará si una empresa
tiene un costo alto o bajo en relación con sus competidores. Como se desempeña cada actividad
de valor también determinara su contribución a las necesidades del comprador y por lo mismo a
la diferenciación. El comparar las cadenas de valor de los competidores expone diferencias que
determinan la ventaja competitiva.
Un análisis de la cadena de valor en lugar del valor agregado es la forma apropiada de examinar
la ventaja competitiva.

El principal instrumento del análisis del costo estratégico es una cadena de

valor que identifica las actividades, las funciones y los procesos de negocios
separados que se desempeñan en el curso del diseño, la producción, la
mercadotecnia, la entrega y el respaldo del producto o servicio.

La cadena empieza con el suministro de materia prima y continúa a lo largo de la producción de

partes y componentes, la fabricación y el ensamble, la distribución al mayoreo y el menudeo
hasta el usuario final del producto o servicio.
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El desglose de las operaciones de una compañía en actividades y procesos de negocios desde el
punto de vista estratégico, expone los principales elementos de la estructura de costos de la
empresa.
La cadena de valor de una compañía muestra el conjunto de actividades y funciones
entrelazadas que desempeña internamente, incluye un margen de utilidad debido a que el
margen de ganancia bruta sobre el costo del desempeño de las actividades de la empresa crea
un valor que es parte del precio que pagan los compradores.
Cada actividad en la cadena de valor incurre en costos y limita a los activos; la asignación de
los costos de operación y los activos de la compañía a cada actividad proporciona estimados de
su costo.
Hay actividades que se relacionan de manera que la forma en que se desempeña una actividad
puede excederse para afectar los costos de otras actividades.

La cadena de valor de una compañía identifica las principales actividades

que crean un valor para los clientes y las actividades de apoyo relacionados

CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA

Suministros comprados y logística deDistribución

entrada y logística
Ventasde ysalida
mercado-tecnia
Principales actividades y costos
Operaciones Servicio

Margen de u

Investigación y desarrollo del producto, tecnología y desarrollo de sistemas

Actividades y costos de apoyo
Administración de recursos humanos

Administración General

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Principales actividades y costos en una Cadena de Valor

Compra de suministros y logística de entrada.

Las actividades, los costos y los activos asociados con la compra de combustible, energía y
materia prima.
Operaciones.
Las actividades, los costos y los activos asociados con la conversión de las entradas a la forma
del producto final (producción, ensamble, empacado).
Distribución y logística de salida.
Las actividades, los costos y los activos asociados con la distribución física del producto a los
compradores (almacenamiento, de productos acabados, procesamiento de pedidos).
Ventas y mercadotecnia.
Las actividades, los costos y los activos asociados con los esfuerzos de la fuerza de ventas,
publicidad y promoción.
Servicio.
Las actividades, los costos y los activos asociados con la asistencia técnica a los compradores,
entrega de partes de repuesto y mantenimiento.

Actividades y costos de apoyo en una Cadena de Valor

Investigación y desarrollo del producto, tecnología y desarrollo de sistemas.

Las actividades, los costos y los activos asociados con la investigación y desarrollo del
producto, el proceso de investigación y desarrollo y el mejoramiento en el diseño del proceso.
Administración de recursos humanos.
Las actividades, los costos y los activos asociados con el reclutamiento, la contratación, la
capacitación, el desarrollo de capacidades y competencias centrales basadas en los
conocimientos.
Administración general.
Las actividades, los costos y los activos asociados con la administración general, contabilidad y
finanzas.

Por qué difieren a menudo las cadenas de valor de las compañías rivales

La cadena de valor de una compañía y la forma en la cual desempeña cada actividad reflejan la
evolución de su propio negocio y de sus operaciones internas, la estrategia, los enfoques que

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utiliza en su ejecución y la economía fundamental de las actividades mismas. Esta evolución es
única para cada organización.
La comparación de la cadena de valor de un rival totalmente integrado con la de un rival
parcialmente integrado, requiere un ajuste de las diferencias en la esfera de acción de las
actividades desempeñadas.
Los costos internos para el fabricante que produce la totalidad de sus partes serán mayores que
los de un productor que compra las partes necesarias a proveedores externos y que sólo
desempeña las operaciones de ensamble. También hay diferencias en la cadena de valor y en el
costo entre una compañía que busca una estrategia de costo bajo /precio bajo y un rival
posicionado en el extremo superior del mercado con un producto de calidad y diferenciación.

Los sistemas de la cadena de valor para toda la industria

La cadena de valor de una compañía está arraigada en el sistema de actividades mayor que
incluye las cadenas de valor de sus proveedores aguas arriba y de sus clientes o aliados aguas
abajo, dedicados a la tarea de hacer llegar su producto / servicio a los usuarios finales.
La evaluación de la competitividad de una compañía en los mercados del usuario final requiere
todo el sistema de la cadena de valor para entregar un producto o servicio a usuarios finales, no
sólo la de su propia compañía.

La competitividad de costos de una compañía depende no sólo de los costos de

las actividades que desempeña internamente (su propia cadena de valor), sino
también de los costos en las cadenas de valor de sus proveedores y aliados de
los canales hacia delante y hacia atrás.

La estructura de la actividad de las cadenas y la importancia de actividades dentro de ellas varía

según la industria y la posición de la compañía; las cadenas de valor de productos difieren de las
cadenas de valor de los servicios.
Las cadenas de valor de los proveedores desempeñan actividades e incurren en costos en la
creación y entrega de componentes adquiridos que se utilizan en la propia cadena de valor de
una compañía; el costo y la calidad de estas entradas influyen en las propias capacidades de
costo y/o diferenciación de la compañía.

Las cadenas de valor de los canales hacia adelante son pertinentes por:

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 1. Los costos y los márgenes de las compañías aguas abajo son parte del precio que
paga el usuario final.

2. Las actividades que desempeñan los aliados de los canales hacia delante afectan la
satisfacción del usuario.

Una compañía debe ser capaz de mejorar su competitividad al emprender actividades que
causen un impacto benéfico tanto en su propia cadena de valor como en las de sus clientes.
La posición de costos relativa de una compañía y su competitividad general están vinculadas
con el sistema de la cadena de valor de toda la industria y también con las de sus clientes.

CADENA DE VALOR DE LA INDUSTRIA

Cadena de valor aguas arriba Cadena de valor aguas abajo

Cadena de valor de la compañía

Actividades, costos y márgenes de los aliados y socios estratégicos del canal hacia
Actividades que se desempeñan internamente, costos y márgenes
Actividades, costos y márgenes de los proveedores
Cadenas de valor del comprador us

Para comprender los costos de las actividades de la cadena de valor de la industria, también es
necesario desarrollar estimados del costo de las actividades en las cadenas de valor de
proveedores y clientes.
Para comparar la posición de costo de la empresa con la de los rivales, se deben estimar los
costos para las mismas actividades de cada rival.
La aplicación más importante del análisis de la cadena de valor es exponer
la forma en la cual la posición de costo de una empresa particular se

compara con la de sus rivales.

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La magnitud de la ventaja/desventaja de costo de una compañía puede variar de un artículo a
otro en la línea del producto, de un grupo de clientes a otro y de un mercado geográfico a otro.

Cadena de Valor Soft

Ahora que conocemos la composición de la Cadena de Valor, vamos a ampliarla y a adaptarla

como para que nos pueda servir en el análisis de negocios en contextos de alta inestabilidad e
incertidumbre, tan propios de la época en que vivimos.
Uno de los primeros planteos que surgen es tratar de buscar ventajas competitivas que
funcionen del mejor modo posible en contextos de alta turbulencia. Es así como surgen los
conceptos de Cadena de Valor Hard y Cadena de Valor Soft. Un empresario puede invertir en
aspectos hard, es decir aspectos que tienen que ver con los bienes de capital, inmuebles,
equipos, nuevas plantas, etc. También puede invertir en los aspectos soft. Esto es, por ejemplo,
inversiones en capacitación, búsqueda de la excelencia, creación de imagen institucional, etc.
Un empresario puede invertir en aspectos hard, es decir aspectos que tienen que ver con los
bienes de capital, inmuebles, equipos, nuevas plantas, etc. También puede invertir en los
aspectos soft. Esto es, por ejemplo, inversiones en capacitación, búsqueda de la excelencia,
creación de imagen institucional, etc. A partir de aquí podemos reconocer una diferencia básica
y profunda entre lo que podemos denominar “ventajas competitivas estáticas” y “ventajas
competitivas dinámicas”.
Las ventajas competitivas estáticas se basan en las inversiones hard. Sólo sirven durante un
tiempo determinado ya que se tornan obsoletas con facilidad y, además, pueden desencadenar
desventajas competitivas al transformarse en fuertes barreras de salida.
Supongamos que la ventaja competitiva de un empresario dedicado a la fabricación de
indumentaria está basada en sus equipos. Este empresario invirtió determinada cantidad de
dinero en traer estas máquinas del exterior ya que contaba con obtener, a la larga, fuertes
ventajas en términos de ahorro de tiempo de confección. En la realidad estas máquinas
funcionaron a la perfección y realmente le permitieron ahorrar tiempo en los procesos
productivos.
Pero como estamos hablando de contextos inestables, ¿qué ocurriría con este empresario si
repentinamente el mercado se torna recesivo con lo cual no puede ni siquiera vender la cantidad
de prendas que producía con sus antiguas máquinas?
Y ¿qué pasaría si se modifica el tipo de cambio y sus costos pasan a ser muy superiores a los
costos de las prendas importadas? Por supuesto, también podría ocurrir que los competidores
adquieran los mismos equipos (o mejores), con lo cual se desvanecería la ventaja competitiva en
forma casi inmediata.
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Tomemos otro ejemplo del mismo sector. En este caso, la ventaja competitiva es la fuerte
imagen de calidad de los productos y la excelente calidad de atención brindada a los diez
distribuidores más importantes del país. Esta ventaja no la “compró” en ningún lado, sino que es
el fruto de los esfuerzos de diez años puestos en elaborar productos de primera calidad y en
atender lo mejor posible a cada uno de los clientes, esto es, hace diez años que este empresario
“está invirtiendo” en calidad: cuando charla cada semana con todos los operarios para
concientizarlos sobre la importancia de la calidad; cuando tomó a aquel ingeniero textil experto
en telas, para que se encargara de manejar la fábrica; cuando vendió como “segunda selección”
toda aquella partida cerca de fin de año, aunque la demanda fuera tan grande que permitía
incluir en los pedidos algunas de las prendas de segunda porque “ningún cliente se iba a dar
cuenta”; cuando le confeccionó aquellos “talles especiales” a uno de sus mejores clientes a
pesar de “producir a pérdida”, etc.
En cada uno de estos casos este empresario estuvo “invirtiendo” en una ventaja competitiva que
será dinámica porque la calidad no queda “obsoleta” con el tiempo y, además, genera
flexibilidad para adaptarse a contextos inestables y a situaciones cíclicas de recesión y
reactivación.
La “buena relación con los clientes”, por ejemplo, es una ventaja competitiva dinámica. A pesar
de costar tiempo y esfuerzo, esto no significa sólo un desembolso de dinero, ya que no se trata
de la compra de algo tangible para un fin específico.

CADENA DE VALOR SOFT

Todas las actividades de la Cadena de Valor pueden analizarse desde sus componentes soft:

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1) La dimensión hard de la infraestructura está constituida por los aspectos relacionados con los
espacios físicos. Lo referido a la dirección y el manejo de la empresa son aspectos
eminentemente soft. Es la ventaja que puede tener una empresa por estar mejor manejada que
sus competidores, generar estrategias más exitosas y menos vulnerables, producir ideas
innovadoras, anticiparse a los hechos.

2) La Gestión de Personal está íntimamente relacionada con la cultura de la empresa. El enfoque

soft, por ejemplo, tendrá que ver con el liderazgo, la motivación y la capacitación del personal.
De este modo, toda la empresa se dinamizará en busca de un mejor servicio al cliente, en busca
de estrategias más innovadoras y en pos de la flexibilidad necesaria para afrontar los cambios
cada vez más sorpresivos del contexto.

3) Podríamos comprender la tecnología en su dimensión soft si hablamos de “conocimientos

aplicados”, donde “tecnología” implica algo más que “tener tal máquina” o “dominar tales
procesos”. Entonces, puede haber una tecnología de marketing, de negociación en las compras,
de atención al cliente, etc.

4) Abastecimiento es “conseguir”, “buscar”, “encontrar”, “adquirir”, etc. El timing en el

abastecimiento es la clave competitiva en muchos sectores industriales, y es algo básicamente
soft.

5) De las actividades primarias, marketing y ventas, y servicio posterior a la venta son

actividades netamente soft. Dentro de la logística de entrada, operaciones y logística de salida,
los aspectos soft posibles varían de acuerdo con el tipo de actividad que la empresa realiza.
Desde sectores de servicios, donde lo soft es fundamental, hasta sectores altamente
industrializados, en donde las ventajas competitivas basadas en las inversiones hard pueden ser
la clave. Se ponen en juego aquí todos los conceptos ligados a la calidad como una de las
ventajas competitivas dinámicas más relevantes para los tiempos que corren.

Me despido de ustedes hasta la próxima semana no sin antes recordarles que deben realizar
todas las lecturas obligatorias para mantenerse al día con la asignatura!

Un cordial saludo para todos y nos vemos en el Campus.

Consultas Bibliográfícas para el armado de la clase

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 - Thompson y Strickland (1996) “Administración Estratégica”, Mc Graw Hill

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