Conceptos Básicos en Gestión de Proyectos

[AFO0289TL] Curso de Nivelación para la Maestría en Gestión de Proyectos
[MOD0248PD] Nivelación para la Maestría en Gestión de Proyectos

[UDI1506MX] Conceptos Básicos en Gestión de Proyectos
Introducción
La presente Unidad Didáctica se va a ocupar del análisis de los conceptos básicos Gestión de
proyectos y su destacado papel en las sociedades del mundo actual. Pese a ser un término de uso
frecuente y extendido, dentro del ámbito empresarial, el término “proyecto” comenzó a utilizarse en
Estados Unidos en la década de los 50, vinculado principalmente al Project Management.
Los proyectos constituyen una actividad de carácter especial, de naturaleza bien distinta al resto de
c
actividades rutinarias que se realizan en la empresa y, por lo tanto, requerirán métodos de gestión
.e
específicos que no resultan válidos para las tareas habituales.
du
.e
te
.u
ea
l in
en
as
ri
st
ae
m
maestriasenlinea.ute.edu.ec
1 / 24
Objetivos
Conocer la definición de proyecto y los aspectos distintivos de los proyectos.
Valorar la importancia de la gestión de proyectos poniendo atención a las principales tareas
asociadas a ello.
Analizar la manera en la que la dirección de proyectos se contrapone a la dirección estratégica
de operaciones.
c
Conocer el contexto de los proyectos y la forma que tienen de ser implantados.
.e
du
.e
te
.u
ea
l in
en
as
ri
st
ae
m
2 / 24
Mapa Conceptual
c
.e
du
.e
te
.u
ea
l in
en
as
ri
st
ae
m
3 / 24
1. Definición de proyecto y aspectos distintivos de los proyectos
Pese a ser un término de uso frecuente y extendido, dentro del ámbito empresarial, el término
“proyecto” comenzó a utilizarse en Estados Unidos en la década de los 50, vinculado principalmente
al Project Management. Este surgió como un intento de sintetizar las técnicas de gestión y
organización útiles para el manejo de situaciones complejas que no eran susceptibles de controlarse
mediante las técnicas clásicas de dirección.
c
.e
du
.e
te
.u
ea
l in
en
Si revisamos la literatura podremos comprobar la gran diversidad de definiciones que se han
propuesto para el concepto de proyecto. La aportación de Brown Boveri puede ayudarnos a delimitar
as
qué se entiende por “proyecto” en el ámbito de la gestión: “Un proyecto es un trabajo no repetitivo,
ri
que ha de planificarse y realizarse según unas especificaciones técnicas determinadas, y con

st
objetivos de costes, inversiones y plazos prefijados. También se define un proyecto como un trabajo
ae
de volumen y complejidad considerables, que ha de realizarse con la participación de varios
departamentos de la empresa y tal vez también con la colaboración de terceros”.

m
Un proyecto es una propuesta sistemática que tiene el propósito de resolver un problema en un
tiempo determinado para lo cual cuenta con metas y actividades definidas. Un proyecto es un medio
para que una organización alcance o realice un plan estratégico (generalmente para mantener un
negocio) o bien responde a peticiones que no son parte de sus operaciones normales”.
Por lo tanto, existen diversos aspectos que debemos tener en cuenta cuando hablamos de un
proyecto:
4 / 24
Está orientado a un objetivo.
Tiene limitaciones.
Exige una exhaustiva planificación y coordinación a lo largo de todo el proceso.
Es un proceso único que va más allá de lo cotidiano.
Es un proceso complejo.
Un proyecto es un conjunto de actividades de naturaleza compleja, en el que intervienen una gran
c
variedad de factores relacionados entre sí, que surge como respuesta a una necesidad o problema,
.e
inscrito en el ciclo vital de una empresa u organización.
du
Los problemas que se solucionan a través de los proyectos son también complejos y requieren para
.e
su solución la aportación de conocimientos y experiencia desde diferentes disciplinas, integrados
te
para alcanzar un objetivo. Por ejemplo, imaginemos que una empresa quiere lanzar una campaña de
.u
publicidad de un producto ante las bajas ventas que se vienen realizando. En este proyecto se
requiere aunar el trabajo de profesionales, aparentemente tan dispares, como informáticos,

ea
publicistas, comerciales, etc., para integrarlos en un proceso con un objetivo claro: la publicidad del
in
producto.
l
en
Pero quizá, lo que mejor define al proyecto es aquello que lo diferencia del resto de actividades que
lleva a cabo la organización. Ya hemos dicho que el proyecto tiene un carácter de excepcionalidad,
as
pues se trata de una actividad no repetitiva, de gran envergadura y con resultados que atañen a toda
ri
la empresa.
st
ae
A continuación, se pondrá atención a algunos aspectos relevantes que poseen los proyectos:
m
Con el proyecto se pretende obtener un resultado tangible

Un resultado tangible permite que, mediante su utilización, la organización progrese hasta un estado
de estabilidad, en el que el funcionamiento de todos los sectores sea correcto y pueda adaptarse a
las necesidades que surjan tanto en el entorno interno de la empresa como en el medio en el que
está inmersa y con el cual interactúa.
5 / 24
El proyecto tiene una fecha final predeterminada

Para todo proyecto debe fijarse una fecha límite pues, de lo contrario, el presupuesto puede
rebasarse y pueden perderse los objetivos, con el consiguiente retraso en la obtención de beneficios.
El proyecto cuenta con un presupuesto relativamente fijo

Los fondos que se destinen al proyecto deben determinarse de antemano y cubrir la totalidad de
este.
c
.e
El proyecto cuenta con un gran abanico de recursos
du
Un departamento realiza un tipo de actividad específica, es decir dentro de un campo concreto (p.
.e
e.: ventas o producción). Sin embargo, el proyecto requiere el trabajo de profesionales
te
especializados en muy diversas áreas.
.u
El número de trabajadores en un proyecto puede sufrir
ea
variaciones
in
A diferencia de los trabajadores estables de un departamento, aquellos que se implican en un

l
en
proyecto pueden hacerlo durante las distintas fases de este, con una dedicación variable y durante
un tiempo determinado dependiendo de las necesidades presentes en cada momento. Por ejemplo,
as
es normal que los encargados de la planificación del proyecto estén más implicados en las fases
ri
iniciales de este.
st
El proyecto tiene un ciclo vital

ae
Es decir, tiene un inicio, una fase de desarrollo y un final en el que se alcanzan los objetivos
m
predeterminados. Se puede definir el ciclo de vida de un proyecto como: Las cuatro fases que de
forma secuencial y en el tiempo, todo proyecto transita: concepción, desarrollo, implementación y
finalización. Estas cuatro fases, se desagregan en diferentes subfases o niveles dependiendo de cada
caso concreto y éstos, a su vez, se desmembran en actividades.
Dependiendo del momento en que se encuentre el proceso proyectual y del tipo de organización de
que se trate, el ciclo de vida contemplará una u otra estructura. Cuando se quiere contemplar el
proceso desde un punto de vista genérico y con una visión a gran escala, el ciclo abarca, desde una
6 / 24
estructura simple de planificación y de cumplimiento hasta las cuatro fases que se han considerado
en los párrafos anteriores.
En el momento que se empieza a concretar delimitando el tipo de negocio sobre el que hay que
operar, (“industria y cuál”, “edificación y para qué utilidad”, etc.). el ciclo contempla varios niveles,
que terminan por disgregarse en actividades y partidas cuya descomposición puede llegar a ser, en
el plano teórico, casi infinita en número.
c
Los principios de la gestión de proyectos pueden aplicarse a cada uno de los niveles e incluso de
.e
las actividades. Cada una de ellas podría considerarse como un proyecto, aunque en una escala más
du
reducida. Este aspecto de división explica por qué en grandes proyectos pueden coexistir
armónicamente varios gestores que operen sobre diferentes “partes” sin que sufra el conjunto.
.e
te
.u
ea
l in
en
as
ri
st
ae
m
7 / 24
2. La gestión de proyectos
Los proyectos constituyen una actividad de carácter especial, de naturaleza bien distinta al resto de
actividades rutinarias que se realizan en la empresa y, por lo tanto, requerirán métodos de gestión
específicos que no resultan válidos para las tareas habituales. Es verdad que las funciones de
dirección son en esencia las mismas, pero éstas revisten ciertas peculiaridades en relación con la
gestión de proyecto frente a la gestión de las tareas habituales.
c
En unas y otras se lleva a cabo la planificación, el control, la toma de decisiones y demás funciones,
.e
pero los objetivos, los medios, el horizonte temporal, etc. son distintos en la gestión de proyectos. En
du
este caso, la planificación adquiere una relevancia más acentuada por las limitaciones en términos
.e
de tiempo y costes y por la necesidad de anticiparse a los posibles problemas y proteger contra los
factores de riesgo que amenazan a todo proyecto.
te
.u
Las tareas de dirección son, principalmente, aquellas relacionadas con el manejo de los recursos
ea
humanos, las relaciones con las entidades involucradas en el proyecto y la capacidad de liderazgo
por parte del director.

in
Por tanto, dirigir un proyecto requiere un conocimiento eficiente de la gestión de los recursos
l
en
humanos, la adopción de la decisión más acertada en cada momento y otra serie de habilidades
as
personales de comunicación y liderazgo.

ri
El término gestión, por su parte, es más amplio y hace referencia tanto a aspectos organizativos y
st
de control como a las tareas puramente burocráticas y las ya citadas de toma de decisiones. El
ae
Project Management abarca tanto tareas de dirección como de gestión e implica poner a
disposición del proyecto todo el abanico de recursos de manera eficaz y coordinada mediante una
m
disciplina que facilite su gestión, con el fin último de conseguir unos objetivos predefinidos
respetando las limitaciones de tiempo y costes.
8 / 24
c
.e
du
Existe una tradición en la gestión de proyectos, asociada principalmente a las obras civiles y de
.e
ingeniería. Pero no fue hasta los años sesenta cuando comenzó a desarrollarse con las
te
características que actualmente conocemos. Todo surgió cuando las organizaciones empezaron a
.u
comprobar los beneficios que suponía la organización del trabajo por proyectos, integrando las
ea
tareas a través de varios departamentos.
in
El Project Management Institute, en su intento de ofrecer una definición formal del término,
considera la gestión de proyectos como: “La aplicación del conocimiento, capacidades, herramientas
l
en
y técnicas relacionadas con proyectos que hacen cumplir sus expectativas”.

as
La gestión de proyectos consiste, pues, en favorecer la planificación, el calendario y el control de

ri
las actividades conducentes a la consecución de los objetivos del proyecto. Representa un proceso
st
en continuo esfuerzo por lograr determinados resultados mediante la asignación y uso de múltiples
ae
recursos, ya sean humanos, técnicos, económicos o de otra índole.

m
El conjunto de procedimientos se concreta en lo que suele denominarse ciclo de gestión de
proyectos, el cual detalla cada uno de los pasos a través de los cuales un proyecto se desarrolla
desde el primer momento de su concepción como idea hasta la evaluación final. Por lo tanto,
gestionar un proyecto requiere una inversión de tiempo y esfuerzo, el desarrollo de tareas tanto de
planificación, como de control y toma de decisiones y ciertas habilidades personales por parte de
aquél que lo dirija y, todo ello, en el constante empeño de satisfacer determinadas necesidades
especiales de la empresa a través del cumplimiento de unos objetivos predeterminados.
9 / 24
2.1. Principales tareas en la gestión de proyectos
En definitiva, gestionar un proyecto implica ofrecer respuestas y soluciones ante las distintas
cuestiones que puedan plantearse de la manera más clara y eficaz, a todas aquellas personas
implicadas en el proyecto.
Por consiguiente, debe concretarse de manera precisa quién debe implicarse en la gestión, qué
objetivos se persiguen, qué limitaciones económicas y temporales existen y cuáles son las
c
necesidades reales a las que hay que atender.
.e
du
La gestión de proyectos consiste en la gestión de distintas subáreas o subtareas:
.e
Subtarea de la gestión de proyectos
Abarca las actividades orientadas a garantizar todas las tareas
te
necesarias y sólo las necesarias para completar el proyecto,
Gestión del alcance y contenidos incluyendo la identificación del alcance completo, la verificación
.u
de su cumplimiento y la gestión de los cambios al mismo que
puedan producirse durante los trabajos.
ea
Incluye actividades necesarias para garantizar que el resultado

del proyecto satisface los requisitos y necesidades planteadas
Gestión técnica
in
por el cliente y que las mismas se organizan y resuelven de

manera adecuada y eficiente.
l
en
Comprenden las actividades necesarias para asegurar que el

proyecto se ejecuta en el plazo previsto y los resultados están a
disposición del cliente en la fecha comprendida. Se incluyen en
as
Gestión de recursos personales este apartado la identificación de las actividades proyectuales, la

estimación de su duración, su secuenciamiento, la supervisión
ri
de la ejecución en el tiempo y las correcciones de las

desviaciones.
st
Trata de los procesos orientados a asegurar que los trabajos se

llevan a cabo dentro de límites económicos impuestos al
ae
Gestión de costes
proyecto e incluye las actividades de planificación de recursos,
estimación de costes y control de costes y gastos.
m
Comprende las actividades orientadas a asegurar que el

proyecto satisface los requisitos bajo los que se contrató e
Gestión de calidad
incluye la elaboración de un plan de calidad, su aplicación y
seguimiento.
Incluye las actividades orientadas a hacer un uso lo más
Gestión de los recursos humanos
eficiente posible de las personas que participan en el proyecto.
Su objetivo es asegurar que la información del proyecto formal e
Gestión de la comunicación informal se genera, se recoge, se almacena, se disemina y se usa
de manera correcta.
10 / 24
Identifica, analiza y cuantifica los riesgos propios de un proyecto

Gestión de riesgos y anticipa mecanismos de corrección de los potenciales efectos
negativos, asociados a los mismos.
Adquisiciones y subcontratos en proyectos de cierto tamaño, se
hace necesario un conjunto de procesos orientados a la correcta
Gestión de compras
definición y obtención de bienes y servicios procedentes de fuera
de la empresa
c
.e
du
.e
te
.u
ea
l in
en
as
ri
st
ae
m
11 / 24
3. Concepto de programa y portafolio
Es importante, en este punto, establecer una distinción entre el término proyecto y otros conceptos
relacionados, pero no intercambiables. El concepto de proyecto se diferencia de otros conceptos
como programa o portafolio.
c
Proyecto
.e
Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. El
du
proyecto se origina para satisfacer una necesidad hipotética o real del entorno sociopolítico-
económico.
.e
Programa
te
Es un conjunto de proyectos relacionados, cuya gestión se realiza de manera coordinada para
.u
obtener beneficios y control que no se obtendrían si se gestionaran de forma individual.
Incluyen elementos de trabajo relacionados que están fuera del alcance de los proyectos
ea
diferenciados del programa.
Portafolio
in
Es un conjunto de programas o proyectos y otros trabajos que se agrupan para facilitar la

l
en
gestión eficiente de ese trabajo y cumplir unos objetivos estratégicos de negocio. Los
programas o proyectos no tienen que estar directamente relacionados ni ser
interdependientes.
as
ri
Los objetivos de gestión de cada uno de los anteriores son distintos: en los proyectos se persigue que
st
se haga bien lo que se tiene que hacer (sin desviaciones de plazos, costes, alcance). Mientras que,
ae
para gestionar programas y carteras, se trata principalmente de elegir bien qué hay que hacer y qué
no hay que hacer (en términos de estrategia, rentabilidad, valor agregado, nuevas capacidades,
m
etc.).
A diferencia de la dirección de proyectos, la dirección de programas es la dirección centralizada y
coordinada de un grupo de proyectos para lograr objetivos estratégicos del programa.
Por su parte, una de las metas de la gestión del portafolio es maximizar el valor del portafolio
evaluando con cuidado los proyectos y programas candidatos a ser incluidos, y la exclusión de
proyectos que no aportan a la estrategia del portafolio.
12 / 24
3.1. Administración del Portafolio de Proyectos
Cuando se tienen distintos proyectos y programas en una misma empresa, resulta indispensable
saber administrar el portafolio de estos para que se consigan los resultados esperados.
La Administración de Portafolio de Proyectos (APP) se refiere en primer lugar a ejecutar los
proyectos correctos, por tanto, la selección de proyectos es un paso importante para tener un
portafolio de proyectos con un alto retorno planeado para la organización; un portafolio
c
correctamente balanceado y que apoya al cumplimiento con la estrategia del negocio.
.e
du
Las actividades generales que se deben realizar en la APP son: la administración de la demanda de
proyectos, balanceo del portafolio, planeación de recursos empresariales y realizar una
.e
programación calendarizada de trabajo óptima.
Las funciones específicas para realizar en la APP son:

te
.u
ea
Identificar proyectos y programas. Es importante determinar qué esfuerzo son proyectos y qué
son programas, distinguiéndolos de trabajos operativos sin importancia, o con cambios

in
mínimos.
l
en
Identificar parámetros del portafolio y sus criterios de calificación.
Organizar los parámetros en categorías distintas.

as
Establecer el proceso para asignar prioridades entre programas y proyectos, aplicando los
ri
parámetros ajustándolos a los objetivos y dirección de la empresa (balanceo de portafolio).

st
Identificar el equipo de análisis de portafolio.

ae
Identificar los mapas a construir que puedan generar los resultados que desea del análisis del
portafolio.
m
Por tanto, se dice que una organización gestiona de forma efectiva su portafolio de proyectos cuando
los proyectos que conforman el portafolio cumplen tres condiciones:
Está alineado con la estrategia de la empresa.
Maximizan el valor y mejoran el rendimiento.
El conjunto de proyectos está balanceado.
13 / 24
4. Dirección de proyectos vs Dirección estratégica de

operaciones
Se podría definir la Gestión o Dirección de Operaciones (Operations Management) como la
aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas para planificar, ejecutar y
controlar los sistemas productivos de las organizaciones para obtener bienes y servicios
repetidamente de forma eficiente. De manera análoga, se puede definir la Gestión o Dirección de
c
Proyectos (Projects Management) como la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y
.e
técnicas para planificar, ejecutar y controlar proyectos de forma eficiente, a fin de conseguir un
du
resultado único deseado (bien o servicio).
.e
Los profesionales especializados en ambas disciplinas han ido acumulando sus conocimientos y
te
experiencias en organizaciones de orden internacional, algunas de las más relevantes son el Project
Management Institute (PMI) y la American Production and Inventory Control Society (APICS).
.u
ea
La Gestión de las Operaciones es responsable de la supervisión, la dirección y el control de las
operaciones del negocio. Las operaciones evolucionan para dar soporte al negocio en el día a día, y
in
son necesarias para alcanzar los objetivos estratégicos y tácticos del negocio. Algunos tipos de
l
en
operaciones son, por ejemplo: las operaciones de producción, las operaciones de fabricación, las
operaciones contables, el soporte de software y el mantenimiento.

as
ri
st
ae
m
Por su parte, la Gestión de Proyectos, a pesar de su naturaleza temporal, puede contribuir al logro
de los objetivos de la organización cuando están alineados con su estrategia. Las organizaciones
14 / 24
modifican a veces sus operaciones, productos o sistemas a través de la generación de iniciativas
estratégicas de negocio, que se desarrollan e implementan a través de los proyectos.
Los proyectos requieren actividades de dirección de proyectos y un conjunto preciso de habilidades,
mientras que las operaciones requieren gestión de procesos de negocio, actividades de gestión de
las operaciones otro conjunto de habilidades, diferentes a las que necesita el proyecto.
La Gestión de las Operaciones es un área temática que está fuera del alcance de la Dirección de
c
Proyectos. La Gestión de las Operaciones es un área de gestión que se ocupa de la producción
.e
continua de bienes y/o servicios. Implica asegurar que las operaciones de negocio se desarrollan de
du
manera eficiente, mediante el uso de los recursos óptimos necesarios y cumpliendo con la demanda
de los clientes. Trata de la gestión de procesos que transforman entradas (por ejemplo: materiales,
.e
componentes, energía y mano de obra) en salidas (por ejemplo: productos, bienes y/o servicios).
te
Si bien como ha quedado aclarado, la Gestión de las Operaciones y la Dirección de Proyectos
.u
son disciplinas diferentes, las necesidades de los interesados que realizan y dirigen las operaciones
ea
del negocio, son cuestiones de consideración importantes para tener en cuenta en los proyectos, que
in
afectarán a su futuro trabajo y a su futuro esfuerzo.

l
en
Los directores de proyecto que tienen en cuenta e involucran adecuadamente a los interesados
operacionales en todas las fases de los proyectos logran un mejor entendimiento y evitan los
as
problemas innecesarios que suelen surgir cuando no se considera la opinión de aquellos. Se debe
ri
involucrar a los interesados operacionales y se deben identificar sus necesidades como parte del
st
registro de interesados; su influencia (ya sea positiva o negativa) se debe tener en cuenta como
ae
parte del plan de gestión de los riesgos. Algunos ejemplos de estos “interesados operacionales”
(dependiendo del negocio de que se trate), pueden ser:

m
Operadores de planta.
Supervisores de línea de fabricación.
Personal del servicio de asistencia.
Analistas de soporte a sistemas de producción.
Representantes de atención al cliente.
Personal de ventas.
Trabajadores de mantenimiento.
15 / 24
Personal de venta telefónica.
Personal del centro de atención telefónica.
Minoristas.
Gerentes de línea.
Responsables de capacitación.
Llegados a este punto y de manera esquemática, se puede afirmar que las organizaciones realizan
c
sus actividades de dos maneras distintas, en forma de Operaciones o en forma de Proyectos. Ambos
.e
tienen elementos que los distinguen, por ejemplo: los Proyectos son actividades temporales,
du
mientras que las Operaciones tienen un carácter diario y continuo.
.e
Como se dice, las Operaciones son los procesos, procedimientos, infraestructura y sistemas a través
te
de los cuales la organización desarrolla de manera diaria sus actividades. Por el contrario, los
Proyectos, son iniciativas temporales, con unos objetivos definidos, orientadas a modificar en
.u
distintos grados esas operaciones. Pueden ser desde iniciativas puntuales para cumplir requisitos
ea
específicos, hasta iniciativas que transformen a la organización y a su modelo de negocios.

in
También se puede considerar a las Operaciones, como los procedimientos que permiten a las
l
en
organizaciones producir bienes y servicios estandarizados de forma reiterada, mientras que un
Proyecto, es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado
as
único. Se podría resumir las principales diferencias entre ambos de la siguiente manera:
ri
Operaciones Proyectos
st
Diseñadas para producir resultados idénticos Diseñados para producir resultados únicos.
ae
Se repiten a intervalos temporales, siempre de la Representan un esfuerzo temporal, único y

misma manera. limitado.
m
Las gestiona un director de operaciones Las gestiona un director de proyecto

Tanto la dirección de proyectos como la dirección de operaciones implican aspectos a gestionar
(factores o elementos), si bien no son los mismos aquellos que más influyen en la consecución del
resultado deseado de forma eficiente.
En la dirección de las operaciones, los elementos a gestionar podrían clasificarse en:
Estratégicos: como el diseño, la estrategia de procesos, los métodos y tiempos de trabajo, la
capacidad, la localización, la distribución en planta, entre otros. Tácticos y
16 / 24
Operativos: como la planificación a medio y corto plazo de las operaciones, la planificación de
materiales, la gestión de la calidad, la gestión logística, la gestión del mantenimiento, como
elementos más relevantes.
Sin embargo, en la dirección de proyectos se suelen relacionar los siguientes elementos a gestionar,
algunos de los cuales actúan como factores restrictivos:
c
El alcance.
.e
El tiempo.
du
Los costes.
La calidad.
.e
Las adquisiciones.
te
Los recursos humanos. .u
La gestión de los riesgos.
Las comunicaciones.
ea
Las partes interesadas.

in
La integración (coordinación) de todos los elementos.

l
en
Pese a estas diferencias, ambos conceptos también tienen características comunes, como pueden
as
ser, que su realización se hace bajo criterios de limitación de recursos o que ambos necesitan ser
ri
planificados, ejecutados y controlados. Además de las características comunes, y aunque las

st
operaciones permanentes están fuera del alcance de un proyecto, los proyectos y las operaciones
tienen puntos de encuentro en:

ae
m
El cierre de las fases de los proyectos.
Cuando se hace entrega del producto o servicio al área de operaciones o se incrementan los
resultados.
Al desarrollar nuevos productos o al modificar los existentes.
Al mejorar las operaciones involucradas en la producción o servicios.
Hasta el final del ciclo de vida del producto.
En cada uno de los puntos, se realiza la transferencia de elementos de salida y conocimientos entre
17 / 24
el proyecto y las operaciones, con el fin de implementar el trabajo entregado.
Dicha implantación se lleva a cabo bien mediante la transferencia de recursos del proyecto a
operaciones hacia el final del proyecto, bien mediante la transferencia de recursos de operaciones al
proyecto al inicio de este.
Además, hay que tener en cuenta que los cambios en las operaciones de negocio pueden dar lugar a
un proyecto específico, en particular cuando se producen cambios sustanciales en las mismas como
c
consecuencia de la entrega de un nuevo producto o servicio.
.e
du
.e
te
.u
ea
l in
en
as
ri
st
ae
m
18 / 24
5. El contexto de los proyectos
Los proyectos están incluidos dentro de un contexto más amplio dentro de la propia gestión de
proyectos tal y como se puede ver en el gráfico que a continuación se inserta. En esta pirámide se
estructura y resume el nivel de jerarquía donde se encuentran enmarcados los proyectos.
c
.e
du
.e
te
.u
ea
in
En primer lugar, todo proyecto debería estar enmarcado dentro del plan estratégico de la compañía.
l
en
El segundo rango de jerarquía podría ser un portafolio que puede incluir distintos programas y/o
proyectos.
as
Un programa es un conjunto de proyectos relacionados que se gestionan en conjunto, por ejemplo, el

ri
Programa de “Automatización de Industria” podría estar formado por tres proyectos

st
complementarios:
ae
m
Organización industrial.
Sistemas de automatización de líneas existentes.
Financiamiento.
Cuando las organizaciones utilizan de manera estructurada sus estrategias, a través de, por un lado,
proyectos, programas y finalmente portafolios, se dice que trabajan con una Dirección de Proyectos
Organizacional. Todo proyecto es parte de un determinado contexto social, tecnológico y
organizacional que impone restricciones (organizacionales, tecnológicas, legales, medioambientales,
19 / 24
estratégicas, tipo de proyecto, etc ), pero también puede aportar caminos alternativos a su
desarrollo.
Es posible estar hablando de:
Proyectos de demanda: por ejemplo, cuando se desarrolla algo para un cliente externo en un
proyecto bajo contrato.
Proyecto de oferta: lanzamiento de un nuevo producto.
c
Proyecto interno de implantación y mejora de un sistema informático de gestión.
.e
du
Es importante resaltar que es importante que el portafolio de proyectos de la empresa esté
.e
equilibrado entre proyectos de oferta, demanda e internos. Los proyectos se desarrollan dentro de
una organización más amplia, que es la que ejecuta el mismo, y afectan a la propia organización y
madurez en gestión de proyectos de esta.

te
.u
ea
Los proyectos pueden afectar a una parte de la organización, a toda la organización o a varias
organizaciones a través de socios, subcontratistas, proveedores, etc. Es importante definir el

in
diagrama de contexto, el cual es un gráfico que representa a los interesados fuera del sistema y su
l
en
interrelación con el mismo.

as
ri
st
ae
m
20 / 24
6. Implantación de los proyectos
La implantación de los proyectos se refiere al término más utilizado en estándares como PMP e
ISO 21500, y conocido como la Integración del Proyecto. Como veremos posteriormente, esta
integración incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar
y coordinar los diversos procesos y actividades de dirección del proyecto dentro de los Grupos de
Procesos de la Dirección de Proyectos.
c
En el contexto de la dirección de proyectos, la integración incluye características de unificación,
.e
consolidación, comunicación y acciones integradoras cruciales para que el proyecto se lleve a cabo
du
de manera controlada, de modo que se complete, que se manejen con éxito las expectativas de los
.e
interesados, y se cumpla con los requisitos.
te
La Gestión de la Integración del Proyecto implica tomar decisiones en cuanto a la asignación de
.u
recursos, equilibrar objetivos y alternativas contrapuestas, y manejar las interdependencias entre las
ea
Áreas de Conocimiento de la dirección de proyectos. Los procesos de la dirección de proyectos se
presentan normalmente como procesos diferenciados con interfaces definidas, aunque en la práctica
in
se superponen e interactúan entre ellos.

l
en
Se pasa a definir algunos de los puntos anteriores:

as
ri
st
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

ae
Es el proceso de desarrollar un documento que autoriza formalmente la existencia de un

proyecto y confiere al director del proyecto la autoridad para asignar los recursos de la
organización a las actividades del proyecto.
m
Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto
Es el proceso de definir, preparar y coordinar todos los planes secundarios e incorporarlos en

un plan integral para la dirección del proyecto. Las líneas base y planes secundarios
integrados del proyecto pueden incluirse dentro del plan para la dirección del proyecto.
Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto
Es el proceso de liderar y llevar a cabo el trabajo definido en el plan para la dirección del
proyecto, así como de implementar los cambios aprobados, con el fin de alcanzar los
objetivos del proyecto.
21 / 24
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto
Es el proceso de dar seguimiento, revisar e informar del avance del proyecto con respecto a
los objetivos de desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto.
Realizar el Control Integrado de Cambios
Es el proceso de analizar todas las solicitudes de cambio; aprobar y gestionar los cambios a
los entregables, activos de los procesos de la organización, documentos del proyecto y plan
para la dirección del proyecto; y comunicar las decisiones correspondientes.
Cerrar el Proyecto o Fase
c
.e
Es el proceso que consiste en finalizar todas las actividades en todos los Grupos de Procesos
de la Dirección de Proyectos para completar formalmente el proyecto o una fase del mismo.
du
Los casos de interacción entre procesos individuales ponen de manifiesto la necesidad de Gestión
.e
de la Integración del Proyecto. Por ejemplo, una estimación de costos necesaria para un plan de
te
contingencia implica la integración de los procesos de las Áreas de Conocimiento de Costo, Tiempo y
.u
Gestión de Riesgos del Proyecto. La identificación de riesgos adicionales asociados a diversas
ea
alternativas de adquisición de personal puede generar la necesidad de reconsiderar uno o varios de
estos procesos.
l in
La mayoría de los profesionales con experiencia en la dirección de proyectos saben que no existe
en
una única forma de dirigir los proyectos. Aplican sus conocimientos y habilidades e implementan los
as
procesos necesarios de dirección de proyectos en el orden de su preferencia y con niveles de rigor
variables para lograr el desempeño esperado del proyecto. Sin embargo, la determinación de que un
ri
proceso concreto no es necesario no significa que no deba ser considerado.

st
ae
Director y equipo del proyecto deben abordar cada proceso y el entorno del proyecto para
determinar el nivel de implementación de cada proceso dentro del proyecto. Si un proyecto consta
m
de más de una fase, se debe aplicar el nivel de rigor adecuado para cada una de las fases. Esta
determinación también es responsabilidad del director y el equipo del proyecto.
Para comprender la naturaleza integradora de los proyectos y de la dirección de proyectos se puede
pensar en otros tipos de actividades que se realizan durante su ejecución. Los siguientes son algunos
ejemplos de las actividades llevadas a cabo por el equipo de dirección del proyecto:
Desarrollar, revisar, analizar y comprender el alcance. Esto incluye requisitos del proyecto y
22 / 24
del producto, criterios, supuestos, restricciones y otras influencias relacionadas con un
determinado proyecto, así como el modo en que éstas se gestionarán o abordarán en el ámbito
del proyecto.
Convertir la información que se ha recopilado sobre el proyecto en un plan para la dirección
del proyecto mediante la utilización de un enfoque.
Realizar actividades para producir los entregables del proyecto; y medir y monitorear el avance
del proyecto y realizar las acciones adecuadas para cumplir con los objetivos del mismo.
c
.e
Los vínculos entre los procesos de los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos son a
du
menudo de naturaleza iterativa. Por ejemplo, el Grupo de Procesos de Planificación proporciona al
Grupo de Procesos de Ejecución un plan documentado para la dirección del proyecto en una de las
.e
etapas iniciales del proyecto y más adelante provee actualizaciones al plan en cuestión, en el caso de
te
que se produzcan cambios conforme avanza el proyecto. .u
ea
l in
en
as
ri
st
ae
m
23 / 24
Recuerda
Un proyecto es un conjunto de actividades de naturaleza compleja, en el que intervienen una
gran variedad de factores relacionados entre sí, que surge como respuesta a una necesidad o
problema, inscrito en el ciclo vital de una empresa u organización.
Los proyectos constituyen una actividad de carácter especial, de naturaleza bien distinta al
resto de actividades rutinarias que se realizan en la empresa y, por lo tanto, requerirán
c
métodos de gestión específicos que no resultan válidos para las tareas habituales.
.e
Las tareas de dirección son, principalmente, aquellas relacionadas con el manejo de los
du
recursos humanos, las relaciones con las entidades involucradas en el proyecto y la capacidad
de liderazgo por parte del director.
.e
El Project Management abarca tanto tareas de dirección como de gestión e implica poner a
te
disposición del proyecto todo el abanico de recursos de manera eficaz y coordinada mediante
.u
una disciplina que facilite su gestión, con el fin último de conseguir unos objetivos predefinidos
ea
respetando las limitaciones de tiempo y costes.
El programa es un conjunto de proyectos relacionados, cuya gestión se realiza de manera

in
coordinada para obtener beneficios y control que no se obtendrían si se gestionaran de forma

l
en
individual.
El portafolio es un conjunto de programas o proyectos y otros trabajos que se agrupan para

as
facilitar la gestión eficiente de ese trabajo y cumplir unos objetivos estratégicos de negocio.
ri
Los programas o proyectos no tienen que estar directamente relacionados ni ser

st
interdependientes.
ae
m
24 / 24

Conceptos Básicos en Gestión de Proyectos

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Conceptos Básicos en Gestión de Proyectos

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Conceptos Básicos en Gestión de Proyectos

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

[AFO0289TL] Curso de Nivelación para la Maestría en Gestión de Proyectos

[MOD0248PD] Nivelación para la Maestría en Gestión de Proyectos

Estados Unidos en la década de los 50, vinculado principalmente al Project Management.

Conocer la definición de proyecto y los aspectos distintivos de los proyectos.

Valorar la importancia de la gestión de proyectos poniendo atención a las principales tareas

Analizar la manera en la que la dirección de proyectos se contrapone a la dirección estratégica

1. Definición de proyecto y aspectos distintivos de los proyectos

mediante las técnicas clásicas de dirección.

Si revisamos la literatura podremos comprobar la gran diversidad de definiciones que se han

que ha de planificarse y realizarse según unas especificaciones técnicas determinadas, y con

de volumen y complejidad considerables, que ha de realizarse con la participación de varios

departamentos de la empresa y tal vez también con la colaboración de terceros”.

Un proyecto es una propuesta sistemática que tiene el propósito de resolver un problema en un

Está orientado a un objetivo.

Exige una exhaustiva planificación y coordinación a lo largo de todo el proceso.

Es un proceso único que va más allá de lo cotidiano.

Un proyecto es un conjunto de actividades de naturaleza compleja, en el que intervienen una gran

requiere aunar el trabajo de profesionales, aparentemente tan dispares, como informáticos,

Con el proyecto se pretende obtener un resultado tangible

está inmersa y con el cual interactúa.

El proyecto tiene una fecha final predeterminada

El proyecto cuenta con un presupuesto relativamente fijo

A diferencia de los trabajadores estables de un departamento, aquellos que se implican en un

El proyecto tiene un ciclo vital

forma secuencial y en el tiempo, todo proyecto transita: concepción, desarrollo, implementación y

caso concreto y éstos, a su vez, se desmembran en actividades.

en los párrafos anteriores.

el plano teórico, casi infinita en número.

gestión de proyecto frente a la gestión de las tareas habituales.

factores de riesgo que amenazan a todo proyecto.

por parte del director.

personales de comunicación y liderazgo.

respetando las limitaciones de tiempo y costes.

y técnicas relacionadas con proyectos que hacen cumplir sus expectativas”.

La gestión de proyectos consiste, pues, en favorecer la planificación, el calendario y el control de

recursos, ya sean humanos, técnicos, económicos o de otra índole.

El conjunto de procedimientos se concreta en lo que suele denominarse ciclo de gestión de

especiales de la empresa a través del cumplimiento de unos objetivos predeterminados.

2.1. Principales tareas en la gestión de proyectos

Incluye actividades necesarias para garantizar que el resultado

por el cliente y que las mismas se organizan y resuelven de

Comprenden las actividades necesarias para asegurar que el

Gestión de recursos personales este apartado la identificación de las actividades proyectuales, la

de la ejecución en el tiempo y las correcciones de las

Trata de los procesos orientados a asegurar que los trabajos se

Comprende las actividades orientadas a asegurar que el

Identifica, analiza y cuantifica los riesgos propios de un proyecto

3. Concepto de programa y portafolio

relacionados, pero no intercambiables. El concepto de proyecto se diferencia de otros conceptos

como programa o portafolio.

diferenciados del programa.

Es un conjunto de programas o proyectos y otros trabajos que se agrupan para facilitar la

A diferencia de la dirección de proyectos, la dirección de programas es la dirección centralizada y

coordinada de un grupo de proyectos para lograr objetivos estratégicos del programa.

proyectos que no aportan a la estrategia del portafolio.

3.1. Administración del Portafolio de Proyectos

La Administración de Portafolio de Proyectos (APP) se refiere en primer lugar a ejecutar los

portafolio de proyectos con un alto retorno planeado para la organización; un portafolio

proyectos, balanceo del portafolio, planeación de recursos empresariales y realizar una