BVCM050581

Este Plan de Humanización de la Asistencia Sanitaria 2022-2025 tiene el propósito de seguir
avanzando en la estrategia de mejora de la humanización de la asistencia sanitaria mediante

diferentes líneas de actuación agrupadas en cuatro ejes estratégicos que ponen el foco en
la persona como centro de la atención, en las infraestructuras, entornos y espacios donde
se desarrolla esta atención, en los profesionales como agentes clave de humanización, así
como, en el impulso del liderazgo y de una organización humanizada.
Se trata de un modelo dinámico y continuo, revisable en el tiempo, con el que la Consejería

de Sanidad busca continuar impactando en la cultura de la humanización con el fin de que
impregne a toda la organización.
En su elaboración han participado activamente los agentes implicados y su diseño se

originó desde la detección de necesidades y expectativas de las personas clave en la
organización: pacientes y sus personas significativas, profesionales, gestores, personas que
cuidan y ciudadanía en general.
CONSEJERÍA DE SANIDAD
Dirección General de Humanización y Atención al Paciente
Coordina: Subdirección General de Humanización de la Asistencia, Bioética e Información y Atención al Paciente.
@ Textos: Subdirección General de Humanización de la Asistencia, Bioética e Información y Atención al Paciente.

@ Ilustraciones: Big Creativos.
@ Créditos de las imágenes utilizadas:
Sara de Antonio Feu. Residente 4º. Hospital del Henares (pág. 15)
Imagen base mapa de Freepik.com (pág. 45)
Imagen de Freepick.com (pág. 61)
Aula Hospitalaria de Oncología. Hospital Niño Jesús (pág. 67)
Imagen de yanalovephoto de Pixabay (pág. 71)
@ Comunidad de Madrid.
Edita: Dirección General de Humanización y Atención al Paciente.
Diseño y maquetación: BIG Creativos, S.L.
Edición: 1/2022
Tirada: 200 ejemplares
ISBN: 978-84-451-3976-9
Depósito legal: M-8406-2022
Impreso en España / Printed in Spain
II PLAN DE HUMANIZACIÓN
DE LA ASISTENCIA SANITARIA 2022-2025 Índice
1. Presentación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2. Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
3. Metodología. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
4. Análisis de situación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
4.1. Análisis interno de la evolución de la Estrategia de Humanización . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
4.1.1. Descripción de la estructura organizativa para impulsar
la estrategia de humanización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
4.1.2. Evaluación del Plan de Humanización de la Asistencia Sanitaria 2016-2019. . . . . . 28
4.1.3. Resultados de la formación centralizada en humanización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
4.1.4. Resultados de la Escuela Madrileña de Salud. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
4.1.5. Resultados del Modelo de Evaluación de Criterios de
Excelencia en Humanización de la Comunidad de Madrid SER+HUMANO . . . . . . 35
4.1.6. Resumen Red de experiencias “Iniciativas que humanizan” . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
4.1.7. Análisis de la percepción de los pacientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
4.2. Análisis externo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
4.2.1. Descripción de las experiencias internacionales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
4.2.2. Descripción de las experiencias nacionales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
5. Reflexión estratégica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
5.1. Misión, visión y valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
5.2. Análisis DAFO y CAME . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
5.3. Ejes y Líneas estratégicas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
6. Ejes, líneas, objetivos y acciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

6.1. Eje 1. Atención centrada en la persona. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Línea 1.1. Atención personalizada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Línea 1.2. Capacitación en salud de las personas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
Línea 1.3. Integración de la voz de los pacientes y la ciudadanía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Línea 1.4. Recursos telemáticos y telemedicina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
6.2. Eje 2. Infraestructuras, entornos y espacios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Línea 2.1. Accesibilidad física, cognitiva y comunicativa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
Línea 2.2. Información y señalización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
Línea 2.3. Espacios humanizados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
6.3. Eje 3. Profesionales como agentes de humanización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
Línea 3.1. Sensibilización y formación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Línea 3.2. Acogida y reconocimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Línea 3.3. Profesionales y equipos saludables. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
6.4. Eje 4. Liderazgo y organización humanizada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Línea 4.1. Cultura de humanización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
Línea 4.2. Liderazgo en humanización . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Línea 4.3. Estructura organizativa para la humanización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Línea 4.4. Modelo de excelencia en humanización. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
Línea 4.5. Alianzas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
7. Difusión, implantación, seguimiento y evaluación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

7.1. Difusión y comunicación del Plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
7.2. Diseño y planificación de la implantación del Plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
7.3. Seguimiento y evaluación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
8. Participantes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
9. Bibliografía. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
ANEXO. Tablas resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
3
DE LA ASISTENCIA SANITARIA 2022-2025
1. Presentación
DE LA ASISTENCIA SANITARIA 2022-2025 Presentación
La salud
es uno de los bienes más importantes que
tenemos. Enfermar dificulta nuestra vida diaria. Necesitamos a los
profesionales que con tanta profesionalidad nos diagnostican, nos tratan
y nos cuidan en todo el proceso. Ahí es cuando somos más conscientes que nunca de lo importante que es tener un sistema
sanitario en el que confiar.
Es clave seguir innovando en sanidad, reforzar la investigación y contar con la última tecnología, que también ayuda a ofre-
cer tratamientos más humanizados.
La atención al paciente, un sistema sanitario cercano, entornos amables donde sanar, escuchar mucho a los pacientes y a
sus familiares, hacen mejorar nuestra Sanidad.
Para la Comunidad de Madrid todo esto es prioritario. Y contamos con el compromiso personal de cada uno de los profe-
sionales del Servicio Madrileño de Salud.
En la Sanidad madrileña tenemos excelentes medios técnicos, pero, por encima de todo, contamos con los mejores profe-
sionales. Son un orgullo para todos los ciudadanos de esta región.
Y lo son por su gran experiencia y formación, por su vocación de servicio público y sus conocimientos en los tratamientos
más avanzados.
La pandemia ha hecho todo esto todavía más visible. Siempre tendremos con ellos una deuda de gratitud, por su enorme
y excepcional compromiso.
Cada una de estas pequeñas acciones han dejado una gran huella. Nos han demostrado una vez más la importancia de la
humanización en la atención sanitaria.
Por eso, en la Comunidad de Madrid queremos consolidar este modo de gestionar, organizar y desarrollar nuestro sistema.
Los centros sanitarios han trabajado de forma ejemplar dando cumplimiento a los objetivos marcados en el primer Plan de
Humanización de la Asistencia Sanitaria. Se han liderado iniciativas verdaderamente innovadoras.
Pero queda mucho camino por recorrer: necesitamos respuestas nuevas, ágiles, y flexibles.
Con ese objetivo hemos elaborado el Plan de Humanización 2022-2025.
Este Plan seguirá dando al paciente el protagonismo en la toma de decisiones sobre el proceso de su enfermedad. Y, a la
vez, seguirá valorando el importante papel que juega en la salud de los pacientes una sonrisa, una caricia, una mirada o
una palabra.
Ya en el año 460 antes de Cristo, Hipócrates, considerado el fundador de la Medicina, afirmó que “donde quiera que se
ama el arte de la Medicina, se ama también la Humanidad”.
Siglos después, ésa es también nuestra manera de acercarnos y atender al paciente: curar, cuidar y acompañar.
Gracias a todos los que hacen posible que la Comunidad de Madrid tenga un sistema sanitario humanizado. Mi enhorabue-
na por vuestra entrega y responsabilidad con quienes más lo necesitan. Y, sobre todo, por contribuir a mejorar la calidad
asistencial.
Isabel Díaz Ayuso

Presidenta de la Comunidad de Madrid
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Humanizar
es personalizar la atención que precisa el
paciente. Cada persona enferma tiene sus preocupaciones
y sus necesidades para afrontar la patología. Y el sistema
sanitario debe estar preparado para que se sienta seguro y protegido.
Hablamos de un proceso que afecta a la organización y su estructura; así como al conjunto de profesionales que forman
parte de ella. Es un objetivo compartido.
Se trata, además, de una manera de actuar que forma parte de la sanidad desde hace siglos, que implica a la totalidad de
especialidades y profesiones sanitarias.
A lo largo de la historia, la prestación sanitaria ha atravesado por diferentes etapas. Hasta finales del siglo XIX se cuenta
con escasos medios diagnósticos y terapéuticos para curar a los pacientes. Pero entonces, el descubrimiento de los Rayos
X, los antibióticos, las trasfusiones o la anestesia modifican el foco de la mirada hacia la prueba y no hacia el enfermo. Una
situación que se mantiene durante muchos años, hasta que se constata la importancia de centrarse en el paciente, en cui-
dar su salud, su calidad de vida y en tratar su enfermedad.
En este escenario se enmarca la apuesta firme de la Comunidad de Madrid por la humanización. En el año 2016 fuimos
pioneros en el desarrollo de un primer Plan de Humanización de la Asistencia Sanitaria. Iniciativa que centró el interés en las
necesidades del paciente en el ámbito de las emociones, la información, el acompañamiento, las visitas, la Salud Mental y
los cuidados al final de la vida.
Además, fue vital la puesta en marcha de la Escuela Madrileña de Salud. Un espacio de participación ciudadana que pro-
mueve la adopción de hábitos y estilos de vida saludables, que fomenta la corresponsabilidad de las personas en el cuida-
do de su salud. Y que ha sido muy bien recibida, como el conjunto de este Plan de Humanización de la Asistencia Sanitaria
2016-2019. Y, tras su evaluación, podemos decir que sus objetivos han sido ampliamente alcanzados.
Ahora, con la experiencia del trabajo realizado y la detección de nuevas necesidades nace este Plan de Humanización
2022-2025, con un objetivo claro: la atención centrada en la persona, con mayor protagonismo en la toma de decisiones
sobre el proceso de su enfermedad. Para ello, se plantean grandes líneas de trabajo, entre las que destacan la creación de
Consejos de Pacientes, es decir, órganos colegiados para la participación ciudadana. También la potenciación de la Escue-
la Madrileña de Salud como instrumento de información y capacitación para ciudadanos, pacientes, familias y profesiona-
les. Y el impulso de la formación de los profesionales como agentes de humanización.
Hablamos, en total, de 15 líneas estratégicas y 127 acciones para conseguir 33 objetivos en hospitales, SUMMA 112 y
centros de salud de Atención Primaria.
Es decir, el conjunto del Servicio Madrileño de Salud busca ser más humano, con empatía hacia el paciente y su familia,
garantizando su acceso al sistema y logrando que su estancia en él sea lo más confortable posible. Y lo lograremos.
Enrique Ruiz Escudero

Consejero de Sanidad
9
En
estos tiempos se escuchan todo tipo de noticias sobre el mundo
sanitario. Se habla mucho de lo malo, pero yo creo que hay que hablar también de lo bueno. De hecho, nos
deberíamos fijar más en lo bueno pues yo, que he estado ingresada 8 meses en los Hospitales Clínico San
Carlos, en Madrid, y La Fuenfría, en Cercedilla, por el COVID-19, puedo dar fe de la cantidad de profesionales maravillosos
que me he encontrado en el peor momento de mi vida.
Primero estuve en la UVI, en el Clínico, y no solo es que me salvaran la vida, sino que, en esos momentos de tanta incerti-
dumbre y miedo, ellos fueron mi familia. En cuanto me movía lo mínimo, venían a verme, me hablaban cariñosamente, aca-
riciaban mi cabeza, me atendían, me cuidaban con un mimo increíble. Me daban “calor de familia”. Cuando pasé a planta,
las enfermeras, auxiliares, celadores, médicos, las limpiadoras…todos… cuidaron de mí día y noche. Siempre, siempre,
estaban ahí. Este maldito COVID-19 ha hecho que los sanitarios hayan tenido que trabajar en condiciones muy extremas
y, aun así, sus pacientes hemos sido su auténtica prioridad. Pasé ingresada la Navidad y ellos convirtieron mi habitación
de hospital en mi segunda casa y recuerdo que, el día de mi cumpleaños, entraron cantándome “Cumpleaños Feliz”.
¿Cómo no les voy a querer?
Una vez fuera de peligro, llegó el duro momento de la rehabilitación y me trasladaron a La Fuenfría. El virus me ha dejado
muchos “regalitos”, y llegar a un lugar nuevo, sin caminar y sin poder hacer nada por mí misma, me asustaba muchísi-
mo. Pero llegué a un hospital precioso, en un lugar de ensueño, y sobre todo tuve un recibimiento cariñosísimo por parte
de todos. Eso me tranquilizó de inmediato. Las enfermeras, auxiliares, celadores, terapeutas, fisioterapeutas, médicos…
se convirtieron, igual que los del Clínico, en mi familia. Gente maravillosa que también me han demostrado la gran calidad
humana, digna de gritarlo a los cuatro vientos, que tienen nuestros profesionales sanitarios. Pasaron horas y horas conmi-
go, no me soltaron de la mano y me animaban cada día durante el largo proceso de recuperación.
He visto como cada paciente es algo más que un número de habitación, y ellos cuidan por supuesto de nuestra salud físi-
ca, pero sin olvidarse jamás de nuestro bienestar emocional, de nuestros sentimientos, de nuestras circunstancias perso-
nales… y les aseguro que para ello hacen todo, absolutamente todo lo que puedan hacer. ¡Si hasta me llevaron un teclado
a mi habitación para que empezase a tocar otra vez el piano con mis manitas maltrechas! ¡Si hasta hemos cantado juntos
a los pacientes del hospital! No solo yo, sino médicos, enfermeras, ayudantes de cocina, limpiadoras, celadoras, terapeu-
tas… ¿Qué personas sacan tiempo cuando acaban de trabajar para preparar un concierto? Si tuviese que mencionar a
todos esos ángeles que me han cuidado, la lista sería infinita. Tendría que vivir cinco vidas para agradecer tanto a tantos.
Por todo esto, porque cuento lo que he vivido en primera persona, quiero hacer público el trabajo, el gran trabajo, que rea-
lizan nuestros profesionales sanitarios y por esa grandísima humanidad que tienen y que cada día regalan a sus pacientes.
¡GRACIAS!… con todo mi corazón… Y EN MAYÚSCULAS.
Chusa Martín Martínez

Expaciente del Hospital Clínico San Carlos y Hospital de La Fuenfría
11
Madrid, segunda mitad del siglo XX. Un día de invierno, uno

cualquiera, un periodista de los de entonces, uno de aquellos con bolígrafo
y libreta en ristre, consiguió una entrevista con el ilustre doctor Don Gregorio
Marañón. Tras la introducción y preguntas de rigor, le dijo que cuál era, a su juicio, el mayor invento médico de toda la
historia, ese que él consideraba el más revolucionario. El maestro se tomó unos segundos para pensarlo, le miró al periodista
fijamente a los ojos y le dijo: “Mire, joven, sin duda… la silla”. Una respuesta que, se pueden imaginar, descolocó al periodista.
El esperaba que hubiera dicho… la penicilina, a lo mejor los Rayos X, la primera vacuna… pero, ¿la silla?
El doctor Marañón le explicó que, así era porque gracias a ella, a la silla, se establece la verdadera comunicación y relación
sanitario-paciente y que con ella los médicos son capaces de llegar al diagnóstico acertado en toda su dimensión. Es el
momento de la verdadera complicidad entre los dos. Y es que la silla, ese invento maravilloso, es el pilar de la Humaniza-
ción en la prestación sanitaria, y hoy la silla ha recobrado el protagonismo. La Medicina del siglo XXI se debe asentar en la
Humanización.
Cuando aparecen situaciones en las que la comunicación es deficiente o inadecuada se produce una falta de confianza en
el profesional sanitario. La relación se “deshumaniza”. Como profesional sanitario, tengo claro que las claves de una correc-
ta relación sanitario-paciente se deben fundamentar en mejorar nuestra empatía, realizar una escucha activa y trabajar la
asertividad.
La empatía consiste en atender a la totalidad del mensaje que nos transmite, prestando atención al contenido y a los
mensajes no verbales. Empatizar implica entender lo que le pasa, cómo entiende su enfermedad, qué siente y cómo la ad-
mite. La escucha activa pasa por pararnos a pensar y reflexionar sobre lo que nos dice, y para eso hay que mantener una
postura atenta, abierta y relajada, mirando al paciente, indicándole con nuestros gestos que estamos ahí para escucharle
y que lo que nos dice nos parece interesante y necesario, pero sin acaparar el protagonismo en la entrevista clínica. Y, la
asertividad… comunicarse de forma asertiva significa hablar siempre de forma considerada y respetuosa, procurando no
desestimar ni juzgar ninguna de sus opiniones.
Se trata, en definitiva, de establecer una relación profesional-paciente basada en una reciprocidad en su sentido aristotéli-
co, es decir: una relación “entre dos virtuosos iguales”. Se trata, en definitiva, de curar desde luego, pero también de cuidar
y acompañar en todo ese difícil y desconocido proceso por el que atraviesan nuestros pacientes.
Pedro Gargantilla
Jefe de Medicina Interna. Hospital El Escorial
13
2. Introducción
DE LA ASISTENCIA SANITARIA 2022-2025 Introducción
La
humanización como concepto en la atención sanitaria gira en torno
a dar una respuesta individualizada, de forma integral y holística a las necesidades de las personas, tanto
físicas como emocionales, sociales o espirituales, teniendo en cuenta su dignidad y unicidad. Alcanza no
sólo a la atención de las necesidades del paciente, sino también a las de su familia u otras personas significativas, y de las
personas que cuidan, así como a la atención de los profesionales de la salud, en su consideración como personas y como
agentes fundamentales de la humanización. En este sentido, y atendiendo a los distintos tipos de relaciones personales y
afectivas que se pueden dar, a lo largo de este Plan se utiliza el concepto “personas significativas” para referirse a aquellas
personas vinculadas al paciente, pertenezcan o no a su familia, cuya participación y apoyo es, a criterio del paciente,
importante en su proceso de salud-enfermedad.
Así, el compromiso con las personas vulnerables debido al padecimiento de una enfermedad conforma el engranaje nece-
sario para humanizar su atención, poniendo en primer término su dignidad, haciéndonos eco de sus necesidades de ayuda
y permitiendo que participe activamente en lo concerniente a su salud y a su enfermedad. Igualmente es necesario recono-
cer el protagonismo de sus seres queridos, de las personas que cuidan y de los propios profesionales.
Si miramos dentro y fuera de nuestro entorno, podemos afirmar que la humanización de la asistencia sanitaria se ha con-
vertido en una realidad actual que ha creado un relato social y está generando una nueva tendencia en la manera de pres-
tar los servicios sanitarios desde la ética del cuidado pero, sobre todo, dando respuesta a una demanda constante de los
ciudadanos, de los usuarios del sistema sanitario y también de los profesionales de la salud, que reclaman volver a reco-
nectar y dar visibilidad al aspecto humano en la relación asistencial, de manera que el sistema sanitario contribuya a su vez
a que la sociedad sea más humana y saludable.
El nuevo escenario producido por la pandemia de COVID-19, que tanto ha tensionado nuestro sistema sanitario, ha venido
a constatar la implicación de los profesionales en la humanización de la asistencia sanitaria, así como la importancia de la
vivencia del paciente y de sus personas significativas en una situación de especial vulnerabilidad como es la enfermedad,
más aún en este contexto pandémico.
Desde la actitud humanística de los profesionales se ha cuidado especialmente la atención a las personas que se encon-
traban en un entorno de soledad y aislamiento, así como aquellas en situación de enfermedad avanzada o final de vida; en
estos casos ha sido fundamental el apoyo emocional a pacientes y sus personas significativas y, en caso de fallecimiento, ha
facilitado el proceso de duelo para una mejor aceptación. Del mismo modo, se ha intensificado la comunicación e informa-
ción con los pacientes y ciudadanía en general a través del uso de la tecnología, ofreciendo atención telefónica y telemática.
Los profesionales de la sanidad madrileña, han trabajado en primera línea en este contexto pandémico, dando lo mejor de
sí. Han sido, y son, un ejemplo de profesionalidad y de compromiso. Si bien la pandemia ha supuesto una crisis sanitaria
sin precedentes, también ha servido para poner de manifiesto el valor de la personalización en la atención prestada desde
la perspectiva de la humanización, a partir de la empatía y compasión de los profesionales en su relación e interacción con
las situaciones vividas y compartidas con los pacientes y con sus personas significativas.
En los últimos años, en el marco de la Consejeria de Sanidad y del Servicio Madrileño de Salud, se han puesto en marcha
numerosas actuaciones de alto impacto en el ámbito de la humanización, y ya es visible el cambio iniciado en nuestra orga-
nización. Sin embargo, debemos seguir avanzando en la continuidad de la estrategia emprendida con la configuración de
este nuevo Plan de Humanización de la Asistencia Sanitaria, a través del cual proseguir impulsando, promoviendo y desa-
rrollando estrategias e intervenciones hacia la excelencia de la humanización de la atención sanitaria, con una orientación
integral hacia las personas, en los centros, servicios y unidades del Servicio Madrileño de Salud.
Por ello, el presente Plan de Humanización de la Asistencia Sanitaria de la Comunidad de Madrid, cuya vigencia abarcará
desde el año 2022 al año 2025, pretende alcanzar a todos los centros, servicios y unidades de la Consejería de Sanidad
de la Comunidad de Madrid (centros de atención hospitalaria, centros de atención primaria, SUMMA112 y servicios cen-
trales) y que la consecución de sus objetivos tenga un impacto directo en los pacientes, sus seres queridos, personas que
cuidan, profesionales y la sociedad civil, a través del establecimiento de un conjunto de medidas que permitan avanzar y
profundizar en el concepto y valor de la humanización durante la asistencia sanitaria, centrándose en la persona desde su
perspectiva holística, así como adaptándose a sus necesidades reales.
Este nuevo Plan ve la luz con el propósito de seguir avanzando en la estrategia de mejora de la humanización de la asisten-
cia sanitaria, como un modelo dinámico y continuo, revisable en el tiempo, que busca seguir contando con la alta implica-
ción de los profesionales para continuar impactando en la cultura de la humanización y con el fin de que impregne a toda
la organización. Este Plan parte de la experiencia aprendida del Plan anterior, tanto desde el punto de vista metodológico
como del avance de las iniciativas y buenas prácticas en humanización puestas en marcha en este tiempo, y de forma ali-
neada con el resto de Planes Estratégicos de la Consejería de Sanidad.
17
Introducción
Como resultado de esta madurez, en su planificación se han contemplado actividades y acciones que quieren dar respuesta
a las necesidades detectadas, facilitando el cumplimiento de éstas y su posterior evaluación, desde la premisa de que sean
priorizadas y contextualizadas teniendo en cuenta la idiosincrasia de cada ámbito y centro asistencial. Por ello, este Plan
contiene objetivos estratégicos y propuestas de actuación, sin contemplar objetivos operativos específicos. Para facilitar su
implantación, se realizará una programación anual de acciones a poner en marcha, ajustada a cada ámbito asistencial.
Otra característica del presente Plan, además de su carácter estratégico, es la participación activa de los agentes implica-
dos y que se origina desde la detección de necesidades y expectativas de las personas clave en la organización: profesio-
nales, gestores, pacientes y sus personas significativas, personas que cuidan y ciudadanía en general. Se ha mantenido la
premisa de cocreación seguida en el anterior Plan, contando con la participación de profesionales, pacientes en primera
persona, representantes de asociaciones de pacientes, familiares y personas que cuidan, de manera que el Plan se confi-
gura como un documento de consenso entre las distintas partes implicadas en la asistencia sanitaria.
Como resultado de este enfoque participativo, en este Plan Estratégico hemos tomado en consideración que para conti-
nuar con el cambio hay que seguir trabajando sobre los propios líderes, la cultura y la organización, sobre la identificación
de percepciones, vivencias, necesidades y expectativas como base para proveer una atención real centrada en la persona,
sobre la necesidad de poner el foco en el cuidado de los profesionales para favorecer su papel e implicación en la humani-
zación de la asistencia sanitaria, así como sobre la adecuación del entorno a las características y necesidades de las perso-
nas para hacer posible una vivencia más humana sobre la atención prestada.
En definitiva, con este Plan, se pretende consolidar la política de humanización del sistema sanitario público de la Comu-
nidad de Madrid, a través del marco referencial y organizativo, de manera que la cultura de humanización sea un motor de
cambio permanente que forme parte de nuestra filosofía de trabajo y se incluya en cada tarea que realicemos.
Para ello, vamos a continuar apostando por la transformación de nuestro sistema sanitario, extendiendo las actuaciones de
sensibilización y orientación a la organización y a sus directivos, técnicos y profesionales; poniendo en valor la participación
de la ciudadanía y de los profesionales, escuchando sus opiniones y aportaciones al proyecto; con un enfoque basado
en el establecimiento de alianzas y en la interdisciplinariedad; favoreciendo la corresponsabilidad y el establecimiento de
sinergias; potenciando del papel de la humanización como uno de los pilares de la responsabilidad social sociosanitaria;
así como, poniendo en marcha nuevos retos y acciones de mejora para posicionar a la organización sanitaria pública de la
Comunidad de Madrid como referente de la excelencia en humanización.
18
3. Metodología
DE LA ASISTENCIA SANITARIA 2022-2025 Metodología
La
planificación estratégica es una herramienta que facilita a las organizaciones
el cumplimiento de su misión y avanzar hacia su visión teniendo en cuenta sus valores, definiendo objetivos
y líneas de actuación a partir del análisis de la situación actual, con la identificación de sus fortalezas y áreas
de mejora, así como la descripción de sus amenazas y oportunidades.
Una de las principales premisas que se han tenido en cuenta en el diseño de este plan estratégico ha sido la inclusión en el
análisis de situación de la percepción de las personas, teniendo en cuenta la escucha activa y la empatía, para conocer su
opinión e identificar sus necesidades, con el fin de poder ofrecer una atención personalizada poniendo en valor la dimen-
sión humana de la atención sanitaria.
FASES DEL DISEÑO DEL PLAN

El método seguido para el diseño del presente Plan se sustenta en la formulación estratégica en la que, partiendo de la
misión, visión y valores, se ha basado en la realización de un análisis de situación, para elaborar una matriz DAFO/CAME
que ha permitido identificar el camino a seguir para alcanzar la visión formulada, a través del establecimiento de las líneas
estratégicas agrupadas en cuatro ejes. En la siguiente figura, se sintetizan las fases y la participación establecidas en la
metodología:
Grupo de coordinación de la Estrategia
Revisión Grupos:
Misión, visión Propuesta Pacientes
y valores objetivos y acciones Expertos
Unidades directivas
Análisis Grupos de pacientes Observatorio

interno y externo y profesionales Humanización
por Ejes
Elaboración
DAFO Reflexión estratégica: documento final y
CAME Ejes y líneas presentación
D. G. Humanización y At. Paciente
Figura 1. Fases de la planificación estratégica de Plan de Humanización de la Asistencia Sanitaria 2022-2025.
CREACIÓN DEL GRUPO DE COORDINACIÓN INSTITUCIONAL

Con el objetivo de coordinar el diseño y elaboración del nuevo Plan, así como para la revisión, validación y priorización de
las propuestas de los grupos técnicos, se estableció un grupo coordinador en el seno de la Dirección General de Humani-
zación y Atención al Paciente.
FASE 1. REVISIÓN Y ACTUALIZACIÓN DE LA MISIÓN, VISIÓN Y VALORES

Partiendo de la planificación estratégica establecida para el desarrollo del Plan de Humanización de la Asistencia Sanitaria
2016-2019, y la evolución conseguida durante la vigencia del mismo, se han revisado y actualizado, la definición de la mi-
sión, de la visión y de los valores de la organización, en relación con la humanización de la atención sanitaria.
En este sentido, se elaboró una primera propuesta y se solicitó a las dieciséis unidades directivas de la organización partici-
pantes en la estrategia que realizasen una revisión de la misma. Con sus aportaciones se establecieron las definiciones que
se han establecido para este documento.
21
Metodología
FASE 2. ANÁLISIS DE SITUACIÓN INTERNO Y EXTERNO

Para el análisis de situación se ha desarrollado una recopilación de información mediante una triangulación metodológica,
que permitió analizar los datos provenientes de distintas fuentes:
Análisis de la información existente en nuestra organización, en materia de humanización de la asistencia sanitaria.

Análisis de la situación actual a nivel nacional e internacional.
Búsqueda y análisis de fuentes documentales con el fin de valorar experiencias similares ya implementadas.
Con el resultado de estas fuentes se han elaborado, por una parte el análisis interno, que ha incluido un resumen de las
diferentes actuaciones realizadas durante la vigencia temporal del Plan anterior, y por otra, el análisis externo, que incorpora
experiencias de fuentes internacionales y nacionales, centradas especialmente en los Planes de Humanización de otras
Comunidades Autónomas.
FASE 3. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

Con la información del análisis de situación, se ha elaborado la matriz DAFO/CAME y a continuación, utilizando su resulta-
do se ha realizado la traducción del CAME en líneas estratégicas agrupadas en cuatro ejes para corregir debilidades, afron-
tar amenazas, mantener fortalezas y explotar oportunidades.
FASE 4. INVESTIGACIÓN CUALITATIVA Y GRUPOS TÉCNICOS

DE REFLEXIÓN
Con el fin de contar con la aportación de pacientes y sus personas significativas, representantes de asociaciones de pa-
cientes, personas que cuidan y profesionales sanitarios y no sanitarios pertenecientes a los ámbitos de Atención primaria,
SUMMA 112, Hospitales y Unidades Directivas, se conformaron nueve grupos nominales de reflexión: tres sobre el primer y
segundo eje (Atención centrada en la persona e Infraestructuras, entornos y espacios), tres sobre el tercer eje (Profesiona-
les como agentes de humanización) y tres sobre el cuarto eje (Liderazgo y organización humanizada).
Para la creación de los grupos se realizó un muestreo intencionado y estratificado que cumpliera con los criterios de repre-
sentatividad y heterogeneidad, y se desarrollaron sesiones de trabajo de 90 minutos de duración llevadas a cabo de forma
virtual a través de las plataformas Teams y Zoom debido a la situación provocada por la pandemia de COVID-19, utilizando
la Técnica de Grupos Nominales (TGN) y de Diseño Centrado en la Persona (DCP).
En conjunto se contó con un total de 201 participantes, 96 de forma directa en los diferentes grupos y 105 personas en ca-
lidad de colaboradores, aportando sus opiniones y aportaciones a través de la persona designada de su centro de trabajo.
Las propuestas y opiniones de los participantes sirvieron de base para la elaboración de objetivos y actuaciones, de acuer-
do con su posterior valoración y adaptación, en relación con su adecuación y factibilidad, por parte del grupo de coor-
dinación institucional, incluyendo las aportaciones de miembros de la Dirección General de Humanización y Atención al
Paciente.
FASE 5. REVISIÓN Y PARTICIPACIÓN DE PACIENTES, EXPERTOS

Y UNIDADES DIRECTIVAS
Una vez elaborado un primer borrador con todos los elementos citados anteriormente, se establecieron tres grupos de revi-
sión de los ejes, líneas, objetivos y actuaciones. En concreto los grupos fueron los siguientes:
Grupo de Asociaciones de Pacientes. Se contó con la participación de seis entidades, seleccionadas entre las que
tienen una mayor representatividad en el sector sanitario.
Grupo de expertos en humanización. Formado por expertos en humanización seleccionados entre los incluidos en el
Observatorio de Humanización y profesionales del Servicio Madrileño de Salud.
Grupo de Unidades directivas. Se seleccionaron 16 unidades directivas de la Consejería de Sanidad y el Servicio Ma-
drileño de Salud, de acuerdo con su relación competencial con el contenido del Plan.
22
DE LA ASISTENCIA SANITARIA 2022-2025 Metodología
A los tres grupos se les realizó una presentación del enfoque del Plan y se les facilitó documentación para que pudieran
realizar sus aportaciones. Como respuesta, se recibieron 476 propuestas y se introdujeron 138 modificaciones, incluyendo
la supresión de 11 de las acciones inicialmente previstas. Además, se modificaron los títulos de tres líneas estratégicas y de
un objetivo. Los cambios en el número de acciones incluidas, se presentan segmentadas por los cuatro ejes establecidos
en la formulación estratégica, en la siguiente tabla:
Tabla I. Contenido final de las acciones del Plan
Ejes Nº Acciones Nº Acciones previstas inicialmente

Primero 42 47
Segundo 19 20
Tercero 22 20
Cuarto 44 44
Total 127 131
Con el resultado de estas aportaciones, se elaboró un nuevo borrador del documento, para ser presentado al Observatorio
de Humanización.
FASE 6. PRESENTACIÓN AL OBSERVATORIO DE HUMANIZACIÓN

Una vez elaborado el borrador del documento de planificación estratégica, contando con las aportaciones de los grupos de
revisión y consultando, en caso de ser necesario, a unidades directivas, se presentó al Observatorio de Humanización de la
Asistencia Sanitaria de la Comunidad de Madrid el día 14 de diciembre de 2021.
FASE 7. REVISIÓN FINAL Y REDACCIÓN DEL DOCUMENTO DEFINITIVO

Por último, y con todas las aportaciones recibidas en las distintas fases establecidas en la metodología, se realizó una re-
visión del borrador del texto y se elaboró el documento definitivo del Plan de Humanización de la Asistencia Sanitaria de la
Consejería de Sanidad de la Comunidad de Madrid que se presenta a continuación.
23
4. Análisis de situación
DE LA ASISTENCIA SANITARIA 2022-2025 Análisis de situación
Para
describir la situación actual, vamos a comenzar presentando, de forma
resumida, los resultados de las actuaciones desarrolladas en la Comunidad de Madrid a lo largo
del tiempo de vigencia del anterior Plan de Humanización de la Asistencia Sanitaria.
4.1. ANÁLISIS INTERNO DE LA EVOLUCIÓN DE LA

ESTRATEGIA DE HUMANIZACIÓN
La humanización de la asistencia sanitaria es, en el momento actual, un valor propio de los servicios de salud, integrada
como un eje de su gestión y desplegada como una estrategia de mejora continua.
Dicha estrategia ha ido evolucionando en los últimos años en la Comunidad de Madrid, apoyándose en varios elementos,
como el establecimiento de una estructura organizativa para impulsarla, la implantación del Plan de Humanización de la
Asistencia Sanitaria 2016-2019, la formación centralizada para profesionales sobre esta materia, el desarrollo de la Escuela
Madrileña de Salud, la creación del Modelo de Evaluación de Criterios de Excelencia en Humanización de la Comunidad de
Madrid SER+HUMANO, la puesta en marcha de una encuesta “online” dirigida a profesionales respecto a su conocimiento
de la estrategia y la cultura de humanización de nuestra organización, la Red de experiencias “Iniciativas que humanizan”,
los distintos mecanismos empleados para recoger la opinión y la experiencia de los pacientes respecto al sistema de salud
y también el aprendizaje derivado de la experiencia de implementación de la estrategia.
El análisis de esta evolución nos ha permitido identificar sus fortalezas, así como las áreas que tienen un mayor recorrido de
mejora. A continuación, se expone un análisis de estos elementos.
4.1.1. DESCRIPCIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA PARA IMPULSAR LA ESTRATEGIA

DE HUMANIZACIÓN
Uno de los factores clave de la estrategia de humanización, en la Consejería de Sanidad, ha sido el establecimiento
de una estructura organizativa que tiene entre sus competencias la promoción, desarrollo y despliegue de aquellas
actuaciones institucionales que promuevan la humanización de la asistencia sanitaria a través de la personalización
de la atención en los diferentes niveles y a lo largo de todo el proceso asistencial.
Al objeto de facilitar la monitorización de las acciones de humanización en los centros se constituyeron Comisiones
en todos los niveles asistenciales con la siguiente distribución:
Una Comisión de Humanización en cada una de las gerencias de los hospitales del Servicio Madrileño de
Salud (34 Comisiones).
Una Subcomisión de Calidad Percibida y Humanización en la Gerencia de Atención Primaria, junto con
las siete Comisiones Locales de Calidad ya existentes en las Direcciones Asistenciales, para liderar el despliegue
de la estrategia en los centros de salud.
Una Comisión de Humanización en el Servicio de Urgencia Médica SUMMA 112.
En conjunto, en estas Comisiones participan un total de 603 personas de distintas unidades y disciplinas, cuya labor
ha sido fundamental para el desarrollo de las actividades de la estrategia.
Por otro lado, en 2018 se constituyó el Observatorio de Humanización de la Asistencia Sanitaria de la Comunidad de
Madrid, que es un órgano colegiado de carácter consultivo cuyo objetivo es promover el desarrollo de las acciones
que mejoren la humanización de la asistencia sanitaria.
Este órgano se configura como un espacio de diálogo que, además de su presidencia, dos vicepresidencias y se-
cretaría, cuenta en su composición con veintisiete vocalías ostentadas por representantes de quince unidades de la
Consejería de Sanidad y el Servicio Madrileño de Salud (algunos de ellos responsables de la puesta en marcha de
actividades de carácter centralizado del Plan de Humanización), seis representantes de Colegios Profesionales, tres
expertos de reconocido prestigio en la materia, un representante de las organizaciones sindicales con presencia en
la Mesa Sectorial de Sanidad, un representante de asociaciones de pacientes y otro de asociaciones de ciudadanos,
en ambos casos dentro de las que son más representativas en la Comunidad de Madrid. (Para la representación de
las tres últimas vocalías citadas se establecen turnos rotatorios anuales).
Las funciones del Observatorio son la recopilación y análisis de iniciativas y buenas prácticas, así como de indicadores
relacionados con la mejora de la humanización de la asistencia sanitaria en el ámbito de la Comunidad de Madrid,
la promoción de estudios y líneas de investigación que contribuyan a la difusión de la cultura de humanización y el
27
Análisis de situación
establecimiento de protocolos y recomendaciones destinados a la mejora de la humanización. Para hacer efectivas

estas funciones, el Observatorio se compone de Pleno y Comisión Permanente y se ha venido reuniendo dos veces
al año desde su creación, excepto durante la pandemia por COVID-19.
La estructura organizativa y la coordinación institucional establecidas han permitido el liderazgo y el impulso de la es-
trategia, al igual que han facilitado la implantación de las actividades programadas, la puesta en marcha de los cauces
para la recogida de información sobre su desarrollo, así como la coordinación, el seguimiento y el control de la estrategia.
En esta línea, desde el año 2016, exceptuando el año 2020 debido a la situación de crisis sanitaria provocada
por COVID-19, se vienen incluyendo indicadores específicos relacionados con la mejora de la humanización de la
atención sanitaria, en el Contrato Programa Institucional que se establece anualmente, como herramienta para la
gestión en todos niveles asistenciales (Atención Primaria, SUMMA 112 y Hospitales), reforzando la importancia que
la organización otorga a la humanización como una de sus acciones clave.
Los indicadores han ido orientados a personalizar la asistencia sanitaria (homogenización de las Guías de Acogida,
Información al Alta e Información para familiares de pacientes fallecidos o implementación de acciones de mejora
en relación con el Proceso de Atención Integral al Paciente Oncológico), comprometer al equipo directivo del centro
en el impulso de la humanización de la asistencia sanitaria fomentando una organización saludable (presentación
a los profesionales de la misión, visión y valores de la humanización, la carta de compromisos y el decálogo de
humanización, desarrollo de actividades formativas para mejorar la capacitación en humanización y disminución del
estrés de los profesionales, o puesta en marcha de mecanismos para escuchar la voz de los profesionales), mejorar
la información y el acompañamiento en el ámbito hospitalario (implantación de protocolos de información asistencial
y protocolos de acompañamiento o creación de la figura de “coordinador” de información en casos de atención
multidisciplinar en unidades de hospitalización).
Por otra parte, también se han incluido otras actividades para la mejora de aspectos concretos de humanización
(facilitación de la implicación de los familiares en el proceso de atención de salud mental de sus allegados, imple-
mentación de iniciativas para minimizar los desplazamientos del paciente oncológico o identificación de fuentes de
ruido que puedan interrumpir el descanso de los pacientes hospitalizados).
En definitiva, podemos decir que la estructura organizativa y la coordinación institucional establecidas en esta es-
trategia han permitido su liderazgo e impulso, al igual que han facilitado la implantación de las actividades progra-
madas, la puesta en marcha de los cauces para la recogida de información sobre su desarrollo y la coordinación, el
seguimiento y el control de la misma.
De igual manera, la experiencia y conocimiento de las personas integradas en las distintas unidades y órganos de esta
estructura, en relación con la humanización de la asistencia sanitaria y con el despliegue y seguimiento del Plan anterior,
ha sido uno de los inputs imprescindibles para la elaboración del nuevo Plan. Sus opiniones, sugerencias y propuestas
se han tenido en cuanta tanto a modo de planteamiento previo a su diseño como dentro del análisis de situación.
En este sentido, es fundamental analizar la evaluación del Plan de Humanización de la Asistencia Sanitaria 2016-
2019, que se expone a continuación.
4.1.2. EVALUACIÓN DEL PLAN DE HUMANIZACIÓN DE LA ASISTENCIA SANITARIA 2016-2019
Como se ha indicado en el apartado anterior, la Consejería de Sanidad de la Comunidad de Madrid apostó por im-
plantar una estrategia destinada a visibilizar y potenciar la humanización de la asistencia sanitaria en aras de ofrecer
a los ciudadanos un sistema sanitario más cercano que ponga en valor la dimensión humana de la atención sanitaria
y la personalización de la asistencia.
Con ese fin se elaboró el primer Plan de Humanización de la Asistencia Sanitaria, con la participación activa de
diversos grupos de interés en su elaboración, en la que colaboraron 232 personas, entre las que se encontraban
profesionales de distintos ámbitos y disciplinas, pacientes, familiares, personas que cuidan, representantes de aso-
ciaciones de pacientes y ciudadanos, con la premisa de incluir sus vivencias, necesidades y expectativas para con-
seguir la co-creación de la estrategia. Su puesta en marcha dio visibilidad a las acciones que se venían realizando en
el día a día para mejorar la humanización y ayudó a la implantación de todas sus actuaciones.
El Plan contemplaba 10 líneas estratégicas, dentro de las que se definieron 372 actividades, de las cuales finalmente
se programaron 360. En la Tabla II se muestran las líneas estratégicas y la distribución de objetivos y actividades
en cada una de ellas.
28
Tabla II. Líneas estratégicas. Plan de Humanización de la Asistencia Sanitaria 2016-2019

Número de Número de
LÍNEA ESTRATÉGICA
objetivos actividades
1. Cultura de Humanización 12 29
2. Información personalizada y acompañamiento 20 44
3. Humanización de la asistencia en las primeras etapas de la vida, infancia y adolescencia 7 26
4. Humanización en la atención de urgencias 10 37
5. Humanización en la hospitalización 31 63
6. Humanización en las unidades de cuidados intensivos 30 102
7. Humanización en la atención de la salud mental 5 22
8. Humanización y paciente oncológico 8 16
9. Humanización ante el final de la vida 9 21
10. Escuela Madrileña de Salud
TOTAL 132 360
Cabe destacar que la Escuela Madrileña de Salud se configuró como la décima línea estratégica, pero debido a
su importante alcance y envergadura, sus actividades se han implantado y evaluado de manera autónoma y en la
actualidad sus actividades están reguladas por la Orden 552/2021, de 30 de abril, de la Consejería de Sanidad.
(B.O.C.M. Núm. 116, 17 de mayo).
El objetivo de la línea 1 (Cultura de humanización) era impulsar en nuestra organización una cultura que fue-
ra calando en toda la organización, donde los líderes actúen como modelo de referencia. Englobaba actividades
como la creación, ya reseñada anteriormente, de las Comisiones de Humanización, la comunicación de la carta de
compromisos con la humanización, el decálogo de humanización y la misión, visión y valores, el establecimiento de
mecanismos para escuchar la voz de pacientes y profesionales y la programación de sesiones de sensibilización y
adquisición de las recomendaciones de estilo con los profesionales.
La línea 2 (Información personalizada y acompañamiento) se ocupaba de desarrollar procesos destinados a

mejorar la asistencia personalizada en todos los ámbitos, a través de la humanización, potenciando la integración de
la información, una relación adecuada y respetuosa que refuerce el papel activo del paciente y su familia, así como
el desempeño satisfactorio del profesional. También establecía mecanismos para facilitar que el paciente pueda per-
manecer acompañado por la persona elegida, con las limitaciones propias de la actividad asistencial, permitiendo
el debido apoyo de su familia.
En esta línea destacan la utilización del servicio de tele-traducción, la entrega de informes y documentos necesarios
para la continuidad de la asistencia junto a la guía de información al alta, y la adecuación de espacios en el centro,
servicio o unidad, para facilitar la información clínica que garanticen la confidencialidad, intimidad, protección de
datos y confort.
La línea 3 (Humanización en las primeras etapas de la vida, infancia y adolescencia) tenía como objetivo
impulsar la atención humanizada desde el final del embarazo y primeras etapas de la vida hasta la adolescencia,
mejorando la calidad del proceso del nacimiento, periodo neonatal, infancia y adolescencia, centrando la atención
en el paciente y su familia. En esta línea destaca la potenciación de la hospitalización a domicilio en aquellos centros
en que lo recoge su cartera de servicios, el establecimiento del plan personalizado de parto, el desarrollo de estra-
tegias y talleres para la promoción de lactancia materna, el procedimiento para facilitar el acompañamiento de los
pacientes por familiares o allegados y el desarrollo de acciones de voluntariado.
La línea 4 (Humanización en atención de urgencias) se orientó a contribuir a mejorar la atención de los pacien-
tes, familiares y/o allegados y de los profesionales en los servicios/ unidades de urgencias, así como, a proporcionar
una atención personalizada en ellos. Entre las actividades que recoge destacan la elaboración de protocolo para
detección y atención de casos de agresión sexual y sumisión química, la adecuación de espacios para facilitar
información garantizando la confidencialidad, la sensibilización y formación de los profesionales sobre intimidad y
confidencialidad, y la accesibilidad al sistema de interpretación de lengua de signos.
29
La línea 5 (Humanización en hospitalización) tenía como objetivo mejorar la humanización en relación con los
10 programas que la componían, que son mejora de la accesibilidad, humanización en la atención a familiares y
acompañantes, acompañamiento/ revisión de traslados de pacientes ingresados a los que se van a realizar pruebas,
calidad del descanso de los pacientes hospitalizados, humanización de espacios sanitarios, información al paciente
y familiares o acompañantes durante el ingreso, preservación de la intimidad del paciente, menús a pacientes y
acompañantes de pacientes especiales, minimización de sufrimiento en la asistencia y entretenimiento y cortesía.
Los ámbitos de intervención de la línea 6 (Humanización en las unidades de cuidados intensivos) se definieron
en sus programas, que son UCI de puertas abiertas, comunicación, bienestar del paciente, presencia y participación
de los familiares en los cuidados intensivos, cuidados al profesional, prevención, manejo y seguimiento del síndrome
post-cuidados intensivos, infraestructura humanizada y cuidados al final de la vida.
El objetivo de la línea 7 (Humanización en salud mental) fue articular y potenciar la humanización de los proce-
sos de atención integral a las personas con problemas de salud mental, sobre la base de un modelo biopsicosocial
y comunitario, comprometido con el respeto a los derechos humanos y con los principios de individualización e
implicación y participación activa. También buscó orientar la atención integral de las personas con problemas de
salud mental hacia la autonomía y apoyo a la recuperación, mejorando la relación con las familias y cuidadores y
fortaleciendo la capacitación de los profesionales, en el marco de una práctica colaborativa. Como hitos de esta línea
destacan las actividades destinadas a la lucha contra el estigma en salud mental y la protocolización de sujeciones
terapéuticas.
La línea 8 (Humanización y paciente oncológico) se orientó a definir, impulsar y favorecer la implementación de

actuaciones e iniciativas dirigidas a proporcionar al paciente oncológico y su familia una atención integral y persona-
lizada durante todo el proceso de la enfermedad, ofrecerles la mejor atención sanitaria y psicosocial, y posibilitarles
una mejor aceptación y vivencia de la enfermedad. Entre sus actividades más destacadas se encuentra, el diseño de
rutas asistenciales para la gestión compartida de casos entre atención hospitalaria y atención primaria.
Finalmente, el objetivo de la línea 9 (Humanización ante el final de vida) fue proporcionar atención integral y
multidisciplinar a las personas en duelo, antes y después de la muerte, en todos los ámbitos asistenciales, en lo que
ha tenido gran impacto la actualización de la guía de atención al duelo.
El resultado global de cumplimiento del Plan a 31 de diciembre de 2019, que era el fin de su vigencia, se recoge en
el siguiente gráfico que incluye el desglose del nivel de ejecución de las actividades programadas:
Iniciadas 6,4% 1,5% No iniciadas
Ejecutadas
92,1%
Gráfico 1: Nivel global de ejecución de actividades del Plan de Humanización
30
Como se puede apreciar, si sumamos las actuaciones puestas en marcha, el nivel global de desarrollo (actividades
iniciadas+ejecutadas) ha sido de un 98,5%, destacando que un 92,1% de las actividades programadas han sido
ejecutadas de acuerdo con el estándar definido.
Este alto nivel de cumplimiento global se corresponde con el grado de ejecución en cada nivel asistencial según
podemos apreciar en la siguiente tabla, que incluye todos los ámbitos, tanto los asistenciales como el que corres-
ponde con las unidades centralizadas que han sido responsables del despliegue de actividades definidas en el Plan.
Tabla III. Grado de ejecución global del PHAS en todos los ámbitos
Nivel de ejecución de actividades

Ámbito Puestas en marcha
No iniciadas Iniciadas Ejecutadas
(ejecutadas+ iniciadas)
Hospitalario 3,5% 8,3% 88,2% 96,5%
Atención Primaria -- 2% 98% 100%
SUMMA 112 -- 2,4% 97,6% 100%
Centralizado 2,6% 12,7% 84,7% 97,4%
En el ámbito hospitalario se pusieron en marcha el 96,5% de las actividades programadas, a nivel centralizado el
97,4% y en Atención Primaria y SUMMA 112 el nivel de puesta en marcha fue de un 100%.
Junto con el cumplimiento global y por niveles asistenciales, el grado de desarrollo de cada línea estratégica viene
determinado por el nivel de ejecución de las acciones programadas que se integran en cada una ellas, como se
puede observar en el siguiente gráfico:
0,4 0,2 2,1

2,0 1,5 1,3 3,7 3,6 8,2 2,5 1,0 3,4
100%
97,6 7,2 6,7 96,1 8,4 7,8
1,0 94,5
91,3 92,0 11,2 91,2
89,1
86,4
80,6
75%
No iniciadas
50%
Iniciadas
Ejecutadas
25%
0%
L1 L2 L3 L4 L5 L6 L7 L8 L9
L1: Cultura humanización; L2: Información y acompañamiento; L3: H. primeras etapas de la vida, infancia y adolescencia;
L4: H. urgencias; L5: H. en la hospitalización; L6: Humanización en las unidades de cuidados intensivos; L7: Humanización
en la atención de la salud mental; L8: Humanización y paciente oncológico; L9: Humanización ante el final de la vida.
Gráfico 2: Nivel global de ejecución de las líneas estratégicas del Plan de Humanización
Todas las líneas estratégicas del Plan se pusieron en marcha, alcanzando un nivel avanzado de desarrollo (>75%),
y en la actualidad se continúa con la consolidación de estas acciones. Como hemos comentado previamente, este
nivel de avance se debe, fundamentalmente, a las actividades ejecutadas.
31
En concreto, la línea con un mayor nivel de ejecución fue la primera (Cultura de humanización), con un 97,6%; esta
línea, enfocada a que la cultura de humanización impregne a toda la organización, es el núcleo de la estrategia, por
lo que la totalidad de las actividades propuestas fueron de aplicación en todos los ámbitos asistenciales.
Por otra parte, la línea con un mayor recorrido de mejora es la 6 (Humanización en las unidades de cuidados in-
tensivos) en la que observamos que el 8,2% de sus actividades no se han iniciado y un 11,2% se encuentran en
situación de “iniciadas”, si bien su nivel de ejecución también ha sido elevado (80,6%), teniendo en cuenta que gran
parte de las actividades que han tenido un menor cumplimiento se corresponden con acciones que precisaban una
importante inversión presupuestaria o un mayor tiempo para su ejecución.
Dentro de las actividades del Plan programadas a nivel centralizado se diseñó una encuesta “online” dirigida a todos
los profesionales de nuestra organización, cuyo fin era evaluar la percepción y el grado de conocimiento que éstos
tienen de la estrategia y cultura de humanización, evaluar su impacto e impulsar acciones de mejora.
La encuesta estuvo habilitada en la intranet Salud@ en el periodo comprendido entre los días 16 de septiembre y
el 31 de octubre de 2019, y para aumentar la difusión y favorecer el acceso y cumplimentación de la encuesta por
parte de los profesionales, durante el tiempo de disponibilidad de la herramienta, al iniciar los equipos informáticos
aparecía un cuadro emergente informando sobre su existencia y acceso a la misma.
La población a la que se dirigió la encuesta fue de 74.283 profesionales (72.562 profesionales sanitarios y no sani-
tarios que desarrollaban su labor en los distintos ámbitos asistenciales y 1.721 profesionales que desarrollaban su
actividad en los Servicios Centrales de la Consejería de Sanidad).
La participación en esta iniciativa ascendió a 17.563 encuestas cumplimentadas, lo que supone una respuesta de un
23,7% de los profesionales a los que estaba dirigida. Un 51% de profesionales que la cumplimentaron correspondían
a Atención Primaria, un 21% estaban adscritos a SUMMA112, un 16% prestaban servicio en Hospitales y el 12 %
restante desarrollaba su labor en Servicios Centrales. A continuación, se muestran las conclusiones de este trabajo:
Sí No
Conocen el Plan
Han participado en actividades del Plan
Conocen el Decálogo de Humanización
Han recibido formación

sobre Humanización
Creen que su formación en Humanización
ha tenido impacto en su actividad
Creen que en su centro hay cultura

y liderazgo en Humanización
Creen que el Plan contribuye de manera
efectiva a mejorar la Humanización
0% 25% 50% 75% 100%
Gráfico 3. Conclusiones de la encuesta a profesionales 2019
Como resumen podemos destacar que un 44% de los profesionales conocía en Plan de Humanización antes de
cumplimentar la encuesta frente a un 56% que no lo conocía (en la propia encuesta se incluía un link al Plan), mien-
tras que un 21% de los encuestados habían participado activamente en actividades del Plan y un 27 % conocían el
Decálogo de Humanización antes de hacer la encuesta.
En cuanto a la cultura de humanización, un 57% de las personas encuestadas consideró que su centro de trabajo
cuenta con una cultura de humanización y un liderazgo humanizado y un 46% opinaba que el Plan de Humanización
contribuía de manera efectiva a la humanización de la asistencia sanitaria.
32
Por último, en relación con la formación, un 24% habían recibido formación sobre humanización y un 72% de estos
creían que esta formación había tenido un impacto real en su actividad profesional. En el siguiente gráfico, se indican
los temas más abordados en las acciones formativas relacionadas con la humanización en las que han participado
los profesionales encuestados.
Información personalizada
Comunicación
Acompañamiento
Intimidad, trato
Accesibilidad
Educación para la salud
Espacios, confort
Cuidado a familiares y acompañantes
Promoción del autocuidado
0% 8% 15% 23% 30%
Gráfico 4. Temas abordados en acciones formativas de Humanización (Encuesta profesionales 2019)
Como se puede comprobar, como temas más frecuentes se encuentran la información personalizada, la comunica-
ción y el acompañamiento.
Otra de las cuestiones abordadas en la encuesta fue la identificación de ámbitos de mejora en la estrategia de hu-
manización que percibieron los profesionales, mostrados en el siguiente gráfico:
Liderazgo centrado en el profesional
Reconocimiento del profesional
Formación en humanización
Canales de comunicación y escucha
Protocolos que mejoren la atención
Espacios e instalaciones
0% 13% 25% 38% 50%
Gráfico 5. Ámbitos de mejora identificados. (Encuesta profesionales 2019).
Como conclusión, los ámbitos de mejora que los profesionales consideraron prioritarios estaban en relación con el
liderazgo centrado en el profesional, reseñado por un 47% de los encuestados, el reconocimiento de los profesio-
nales, por un 27%, y la formación en humanización, con un 18%.
En definitiva, el Plan de Humanización de la Asistencia Sanitaria de la Comunidad de Madrid 2016-2019 dio visibili-
dad a las acciones que se venían realizando en el día a día para mejorar la humanización y ayudó a la implantación
de nuevas actividades.
33
4.1.3. RESULTADOS DE LA FORMACIÓN CENTRALIZADA EN HUMANIZACIÓN
En el proceso de humanización, que concierne a todos los ámbitos de la organización sanitaria, se consideran esen-
ciales las actividades formativas dirigidas a los profesionales sanitarios y no sanitarios que están en contacto con los
pacientes y sus personas significativas en algún momento de su proceso asistencial, por lo que se organiza de forma
continuada una oferta formativa dirigida a dichos profesionales para fomentar una atención más personalizada.
Por esta razón, desde el año 2016 al 2019 se han organizado 59 actividades formativas distribuidos en horario
de mañana y de tarde para facilitar la participación de los profesionales, dispuestas en diferentes áreas temáticas:
liderazgo humanizado, gestión de la planificación en humanización, atención plena al servicio de la asistencia sani-
taria, ayuda entre iguales, estigma y salud mental, desarrollo adolescente, gestión y planificación en humanización,
acompañamiento en el duelo, habilidades de comunicación, autocuidado del profesional sanitario y prevención del
desgaste profesional en el ámbito sanitario.
Tabla IV. Resultados formación profesionales
Año Actividades formativas Horas lectivas Número de asistentes Valoración global

2016 14 177 336 8,26
2017 15 183 300 8,61
2018 16 180 347 8,72
2019 14 167 291 8,60
Total 59 707 1.274 8,54
Como se muestra en la tabla III, los datos sobre la valoración global de cada año oscilan entre 8,26 y 8,72 sobre 10,
siendo la valoración media de la oferta formativa 8,54 sobre 10.
4.1.4. RESULTADOS DE LA ESCUELA MADRILEÑA DE SALUD
La Escuela Madrileña de Salud (EMS), inaugurada el 25 de octubre de 2017, es una iniciativa de participación
comunitaria y de aprendizaje compartido dirigida a los ciudadanos, con el objetivo de promover la adopción de
hábitos y estilos de vida saludables y fomentar la corresponsabilidad de las personas en el cuidado de su salud y en
la autogestión de su enfermedad. Favorece el intercambio de conocimientos y experiencias y ofrece a la población
información de calidad y formación presencial y virtual relacionada con la salud.
En la Escuela, se ofertan actividades, cursos y talleres gratuitos dirigidos a los ciudadanos, a los pacientes, a las
personas que cuidan y a los profesionales, que impulsan la capacidad de las personas de cuidar de su salud, de su
bienestar y de su vida. También promueve la alfabetización sanitaria o cultura de salud, proporcionando a la ciuda-
danía información básica sanitaria actualizada, contrastada y veraz que pretende servir de apoyo para la toma de
decisiones dirigidas a promover y mantener una buena salud.
Las actividades de la Escuela Madrileña de Salud son presenciales o virtuales, a través de su plataforma digital de
aprendizaje que se puso en marcha en abril de 2019. A continuación, resumimos sus resultados:
1. Formación presencial
En la formación presencial han participado 1.156 profesionales como profesores y 1.090 colaboradores expertos.
Además, 337 organizaciones (asociaciones, universidades, fundaciones…) han participado en el co-diseño de las
intervenciones y se han establecido alianzas con 472 organizaciones, con los siguientes resultados:
Tabla V. Resultados formación presencial EMS
Cursos Sesiones Personas Porcentaje de Índice

realizados docentes participantes recomendación de satisfacción
8,8
490 1.089 13.062 99,99%
(escala 0-10)
34
2. Formación digital “online”
La plataforma digital de aprendizaje (abierta en abril de 2019) cuenta con 4388 personas registradas, 347 recursos
educativos virtuales con una biblioteca de documentación saludable, obteniendo los siguientes resultados:
Tabla VI. Resultados formación “online” EMS
Personas Índice de Porcentaje de Índice de

Recursos disponibles
participantes aprovechamiento recomendación satisfacción
47 cursos virtuales,
231 vídeos multimedia,
8,85 8,85
31 aulas virtuales, 7.441 96,88%
(escala 0-10) (escala 0-10)
3 juegos,
35 otros recursos
Por último, en la Escuela Madrileña de Salud se han presentado 89 trabajos a congresos y jornadas, se ha diseñado
y pilotado un programa de paciente experto: “Paciente 360º “ y se han desarrollado 8 estudios de investigación,
siendo los más relevantes: “Estudio del nivel de alfabetización en la salud de la población de la Comunidad de
Madrid”, “Estudio de necesidades y expectativas de las personas con trastorno mental grave y de sus familias”,
“Estudio de necesidades formativas de los madrileños frente al COVID-19”, “Estudio de necesidades y expectativas
de los adolescentes y adultos jóvenes con epilepsia y de sus familias”.
4.1.5. RESULTADOS DEL MODELO DE EVALUACIÓN DE CRITERIOS DE EXCELENCIA EN

HUMANIZACIÓN DE LA COMUNIDAD DE MADRID SER+HUMANO
El Modelo establece un sistema de evaluación del cumplimiento de criterios de excelencia en los centros y servicios
sanitarios del Servicio Madrileño de Salud respecto a su compromiso con la humanización de la asistencia sanitaria,
fomentando una cultura de mejora continua en esta materia.
El modelo SER+HUMANO está compuesto por 5 áreas: el liderazgo para la humanización, la gestión basada en la
humanización, la asistencia sanitaria centrada en la persona, el cuidado del profesional y la humanización de los
espacios. En la siguiente tabla, se describen las áreas que componen el Modelo y se muestran las dimensiones que
contempla cada área:
35
Tabla VII. Áreas y dimensiones. Modelo SER+HUMANO. 2018

Áreas Dimensiones
Cultura de humanización
Área 1. Liderazgo para la Humanización. Las organizaciones excelentes tienen
líderes que actúan como modelo de referencia de sus valores y principios éticos; Estructura organizativa
refuerzan, impulsan y ponen en valor la cultura de humanización entre las personas de Expectativas y necesidades
la organización y gestionan el cambio de manera eficaz.
Formación
Estrategia
Cultura de humanización
Área 2. La gestión basada en la Humanización. Las organizaciones excelentes
Evaluación
desarrollan su misión y visión a través de una estrategia centrada en sus grupos de
interés. Organización saludable
Coordinación
Alianzas externas
Información
Comunicación
Intimidad
Área 3. La asistencia sanitaria centrada en la persona. Las organizaciones
excelentes responden de forma constante y eficaz a las necesidades y expectativas Accesibilidad
cambiantes de los usuarios/pacientes/familiares, usando como herramientas Acompañamiento
fundamentales la comunicación afectiva y efectiva y la relación de ayuda.
Atención psicológica
Atención espiritual
Satisfacción
Cultura de la humanización
Área 4. Cuidar al Profesional. Las organizaciones excelentes valoran a las personas Formación
que las integran y dan reconocimiento a los esfuerzos para motivar a las personas. Reconocimiento
Los profesionales son los principales agentes de humanización de la asistencia. La Prevención de riesgo
organización se enfoca a cuidar del profesional y prevenir el “síndrome de desgaste psicosocial
profesional” (“Burnout” o “Síndrome de estar quemado”).
Cooperación sanitaria al
desarrollo y acción humanitaria
Señalización
Área 5. Humanización de los espacios. Las organizaciones excelentes tienen
estructuras y entornos amigables. El ruido/silencio, los horarios, la hostelería, las salas de
descanso, las salas de espera, la temperatura, la limpieza, la accesibilidad, la información, Confortabilidad
etc., hacen que los pacientes, los familiares y los profesionales se sientan seguros.
Infraestructuras
Con la finalidad de facilitar su evaluación, se diseñó la herramienta “Cuestionario de autoevaluación criterios de ex-
celencia en humanización”, elaborando un documento específico para cada ámbito asistencial. Para ello se formó un
grupo de trabajo en el que participaron profesionales de Humanización de la Asistencia Sanitaria, Atención Primaria,
Atención Hospitalaria, SUMMA 112, Información y Atención al Paciente, Calidad Asistencial y Cooperación Sanitaria
y Relaciones Institucionales.
En este sentido, el cuestionario elaborado para Hospitales recoge 70 ítems, los destinados a Centros de Salud y
Direcciones Asistenciales de Atención Primaria incluye 57 ítems y el cuestionario relativo a SUMMA 112 cuenta con
58 ítems.
Además, de forma inicial, se decidió que el pilotaje y el primer análisis de resultados del Modelo SER+HUMANO se
realizaran mediante una autoevaluación de los propios centros y servicios. Así, en el segundo semestre de 2018 se
recogieron los datos del 100% de los 304 centros y servicios del SERMAS a los que era aplicable (SUMMA 112, 34
hospitales, 7 Direcciones Asistenciales de Atención Primaria y 262 centros de salud). En la siguiente tabla se mues-
tran los resultados globales de la evaluación:
36
Tabla VIII. Tabla de resultado consolidado global. Evaluación Modelo SER+HUMANO. 2018
Puntuación Puntuación Grado
Áreas
máxima obtenida consecución
1. Liderazgo para la humanización 75 53 71%
2. La gestión basada en la humanización 75 51 68%
3. La asistencia sanitaria centrada en la persona 175 101 58%
4. Cuidar al profesional 125 77 62%
5. Humanización de los espacios 50 26 52%
Total 500 309 62%
Una vez analizados los datos se comprobó que el grado de avance alcanzado en el proceso de autoevaluación
del Modelo de Excelencia de la Humanización Sanitaria con carácter global era de un 62%.
En concreto, y de acuerdo a las áreas identificadas en el Modelo, las áreas 1 (Liderazgo para la humanización) y 2
(Gestión basada en la humanización) alcanzaron un resultado general más elevado, con un 71% y 68% respectiva-
mente.
Además, el área 3 (Asistencia sanitaria centrada en la persona) es la que tiene un mayor peso relativo respecto
al global del modelo, con un 35%, por lo que se considera el área principal del mismo y corazón del Modelo de
Excelencia. Con carácter global, esta área fue la segunda con mayor recorrido de mejora, con un 58% de objetivo
alcanzado, si bien hay que tener en cuenta que contempla un número de ítems a analizar mucho mayor que el resto
de áreas. Por último, el área con menor resultado del Modelo fue la 5 (Humanización de los espacios), con un 52%.
4.1.6. RESUMEN RED DE EXPERIENCIAS “INICIATIVAS QUE HUMANIZAN”
Dentro de la apuesta por el reconocimiento de buenas prácticas y experiencias de éxito innovadoras incluida en el
Plan de Humanización 2016-2019, y alineada con el Modelo SER+HUMANO, en 2019 se puso en marcha esta Red
de experiencias. Se trata de un repositorio Web alojado en la Intranet Salud@ y creado con el objetivo de dar visibilidad
a los proyectos que promueven e impulsan estas acciones, aumentando su valor y pudiendo ser trasladados a otras
unidades asistenciales. (https://saludanv.salud.madrid.org/Humanizacion/Paginas/IniciativasQueHumanizan.aspx)
En él se incluyen iniciativas ya implantadas que previamente han sido evaluadas en el seno de la Comisión de Huma-
nización que corresponda en cada ámbito asistencial (hospitales, SUMMA 112 y Atención Primaria), con la finalidad
de disponer de un mapa de iniciativas ya existentes, favorecer la participación de los profesionales y establecer un
canal de información entre ellos.
Las Comisiones de Humanización de los centros son las encargadas de seleccionar las iniciativas que consideren de
interés para el conocimiento de otros profesionales del Servicio Madrileño de Salud. Las áreas en las que se pueden
encuadrar las iniciativas presentadas se basan en las recogidas en el Modelo SER+HUMANO: liderazgo de gestión
humanizada, asistencia sanitaria centrada en la persona, cuidado del profesional y humanización de los entornos.
La inclusión en la Red supone un reconocimiento a las acciones de humanización puestas en marcha de manera
proactiva por los profesionales a la vez que recopila buenas prácticas que inspiren a otras personas a desarrollarlas
en sus centros.
37
Dentro de “Iniciativas que humanizan” se ha habilitado un espacio específico denominado “Experiencias COVID-19”,
con el objetivo de dar visibilidad y la posibilidad de compartir dentro de nuestra organización aquellas acciones
creativas e innovadoras. Cumpliendo en cada momento las indicaciones de la Dirección General de Salud Pública,
los profesionales, de manera proactiva, han sido los agentes clave en la humanización, dando su mejor nivel cientí-
fico-técnico y humano. Como ejemplo, han acompañado a los pacientes ingresados cuyas personas significativas
no podían estar presentes en sus últimas horas de vida. En siguiente gráfico, se pueden observar ejemplos de “Ex-
periencias COVID-19” en cada una de las áreas:
Liderazgo de gestión La asistencia sanitaria

Cuidar al profesional Humanizar los entornos
humanizada centrada en la persona
Transformación de zonas
Ayuda psicológica a Habilitación de salas de
Readaptación de procesos hospitalarias según
pacientes y familiares desconexión y relajación
necesidades
Acompañamiento a
Habilitar espacios para
Envío de fármacos a familiares/personas Apoyo psicológico a los
reunir pacientesingresados
domicilio significativas durante profesionales
de la misma familia
el duelo
Acercamiento digital entre
Talleres de estiramiento Adaptación de espacios
Hospitalización domiciliaria pacientes y familiares/
muscular impartidos por para manteneer el
en Salud Mental personas significativas:
fisioterapeutas distanciamiento social
video-llamadas
Protocolos de visitas
de familiares/personas Expresión de mensajes en
Ocio y entretenimiento
significativas a los centros murales
sanitarios
Actualización de la
Coordinación entre niveles
Cartas que curan la soledad información por correo
asistenciales y
y dibujos de ánimo electrónico y en la intranet
socio-sanitarios
de los centros
Campañas de aliento a
Continuidad asistencial con
Reparto de libros profesionales sanitarios y
residencias de mayores
otros olectivos
Fomento de ejercicio físico
Responsabilidad social
con vídeos e infografías
Información a familiares/
Reparto de alimentos desde
personas significativas vía
los centros hospitalarios
telefónica
Figura 2: Ejemplos de Experiencias COVID-19.
Se han reinventado circuitos para poder cubrir las necesidades de pacientes que precisaban atención domiciliaria y
que en esos momentos no podían acudir presencialmente a los centros sanitarios.
Durante esta pandemia, el sector sanitario ha buscado formas de poder seguir realizando actividades de humani-
zación, incorporando en su trabajo diario las tecnologías de la información y comunicación, como en el caso de
la información a personas significativas del paciente o consultas de forma telefónica y la formación “online”, entre
otros, y se ha favorecido el trabajo en colaboración con otros colectivos y entidades sociales como Protección Civil,
asociaciones de pacientes, trabajo social comunitario, Policía, etc.
38
Las iniciativas innovadoras puestas en marcha se producen a través del esfuerzo colectivo y están dirigidas tanto a
los pacientes y sus personas significativas, como al cuidado de los profesionales, y a continuación, se puede ver el
porcentaje de iniciativas recibidas por áreas tanto de “Iniciativas que humanizan” como de “Experiencias COVID-19”:
Iniciativas que humanizan Experiencias COVID-19
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Liderazgo de La asistencia sanitaria Cuidar Humanizar

gestión humanizada centrada en la persona al profesional entornos
Gráfico 6: Porcentaje por áreas de Iniciativas que humanizan y Experiencias COVID-19.
Como se puede ver en el gráfico anterior, el mayor número de iniciativas realizadas por los profesionales se ubican en el
repositorio de Atención centrada en la persona, ya sea en una situación de normalidad o en plena campaña pandémica.
Por otra parte, disminuyen durante el año 2020 la humanización de entornos y el cuidado al profesional. Este último
dato, relacionado con el periodo pandémico, denota que los profesionales se han volcado en el cuidado de los pa-
cientes y es predecible que en los próximos años el cuidado del profesional será una necesidad para evitar la fatiga
por compasión, además de otros síndromes añadidos, producida por la COVID-19. Del mismo modo es llamativo
el crecimiento del Liderazgo de gestión humanizada durante la pandemia, seguramente porque para poder llevar a
cabo muchas acciones extraordinarias ha sido imprescindible el apoyo de los líderes de los centros sanitarios.
En conjunto cabe destacar que el área sobre el cual se desarrollan la mayoría de las iniciativas incluidas en el repo-
sitorio es la atención centrada en la persona y por esta razón, es importante conocer la opinión de los pacientes. En
el siguiente apartado se abordan los mecanismos que ayudan a escuchar la voz del paciente y a considerarla como
una oportunidad de mejora.
4.1.7. ANÁLISIS DE LA PERCEPCIÓN DE LOS PACIENTES
El impacto de la estrategia de humanización en pacientes, sus personas significativas, personas que cuidan y socie-
dad en general se traduce en valores intangibles difíciles de evaluar de manera precisa; sin embargo disponemos de
indicadores que nos pueden ayudar a valorar su opinión, como son la evaluación de la satisfacción de los usuarios
de los servicios de asistencia sanitaria pública de la Comunidad de Madrid, el análisis de las reclamaciones del Ser-
vicio Madrileño de Salud y la realización de un estudio específico sobre la valoración de la vivencia de los pacientes
afectados por la situación generada por la COVID-19, en relación con la humanización.
Evaluación de la satisfacción de los usuarios de los servicios de asistencia sanitaria pública

de la Comunidad de Madrid
En consonancia con el Plan de Humanización de la Asistencia Sanitaria 2016-2019, se incluyó en el año 2016 un
nuevo indicador en la evaluación de la satisfacción de los usuarios de los servicios sanitarios públicos de la Comu-
nidad de Madrid, con la finalidad de conocer y valorar la percepción con determinados atributos relacionados con la
humanización durante proceso asistencial, que se abordan en el mencionado estudio.
En este sentido, se elaboró un Índice de Satisfacción con la Humanización (ISH) para cada uno de los segmentos
asistenciales del Servicio Madrileño de Salud que se analizan en el estudio anual de evaluación de satisfacción de
sus usuarios: atención primaria, cuatro segmentos de la atención a pacientes atendidos en nuestros hospitales (hos-
39
pitalización, urgencias, cirugía ambulatoria y consultas externas) y tres dispositivos del SUMMA 112 (UAD: Unidades
de Atención Domiciliaria; VIR: Vehículo de Intervención Rápida; y UVI móvil: Unidad de Vigilancia Intensiva).
Para elaborar el ISH se seleccionaron las preguntas de los cuestionarios utilizados en la encuesta, para cada uno de
los segmentos asistenciales, que recogen la satisfacción de los usuarios con aspectos relacionados con la huma-
nización, como son: el trato y la amabilidad de los profesionales, la información facilitada en diferentes momentos
de la asistencia, el tiempo y dedicación de los profesionales, el respeto a la intimidad, el silencio por la noche, el
tratamiento del dolor y la participación en las decisiones de tratamiento y cuidados.
El cálculo del ISH se realiza a partir del porcentaje de usuarios satisfechos y muy satisfechos en cada una de las
preguntas seleccionadas, siendo el resultado del ISH la media de la satisfacción de las citadas dimensiones clave
relacionadas con la humanización, que agrupan las preguntas seleccionadas en cada ámbito asistencial.
En cuanto a la evolución de los resultados de este índice desde 2016 hasta 2019 (últimos datos disponibles, puesto
que en 2020 no se realizó la encuesta de satisfacción por la situación derivada de la pandemia por SARS-CoV-2),
se muestran en la siguiente tabla:
Tabla IX. Evolución del Índice de Satisfacción con la Humanización (ISH)
ISH 2016 ISH 2017 ISH 2018 ISH 2019

Atención Primaria 82,1% 82,5% 80,5% 81,9%
Hospitalización 87,1% 88,3% 87,7% 88,3%
Cirugía ambulatoria 89,8% 91,3% 90,0% 91,1%
Consultas externas
84,6% 84,0% 83,5% 84,4%
hospitalarias
Urgencias
82,5% 83,5% 81,1% 81,1%
hospitalarias
UAD - 84,5% 85,8% 85,8%
SUMMA
VIR - 88,3% 90,1% 87,3%
112*
UVI móvil - 90,9% 90,9% 90,1%
* En el ámbito del SUMMA 112 no se realizó encuesta en el año 2016. Los resultados se muestran por cada dispositivo
(UAD: Unidades de Atención Domiciliaria), VIR (Vehículo de Intervención Rápida) y UVI móvil (Unidad de Vigilancia Intensiva)
Cómo se pueden observar, en todos los ámbitos asistenciales se alcanzan valores del ISH elevados, por encima
del 80%, sin variaciones significativas a lo largo de todo el periodo. Destacan el segmento de cirugía ambulatoria
con valores superiores al 90% en los tres últimos años, así como las UVI móvil en el ámbito del SUMMA 112. Los
valores más bajos se observan en urgencias hospitalarias (oscilando entre 81,1% y 83,5%) y en Atención Primaria
(entre 80,5% y 82,5%).
Análisis de las reclamaciones del Servicio Madrileño de Salud
Las reclamaciones de los ciudadanos son una fuente importante de información espontánea para medir el grado de
conformidad y conocer su percepción con los servicios prestados por los servicios sanitarios.
Para su análisis se han tenido en cuenta aquellos motivos de reclamación que guardan mayor relación con la huma-
nización de la asistencia, como el trato personal, la información clínica facilitada por los profesionales o la habitabi-
lidad de las instalaciones.
En concreto, en el periodo que se corresponde con el despliegue de la Estrategia de humanización (2016 a 2019)
y sin incluir los datos del año 2020 que han estado influidos por la pandemia, la evolución de las reclamaciones de
los ciudadanos ha sido la siguiente:
40
Tabla X. Tabla de evolución de las reclamaciones
Años 2016 2017 2018 2019

Atención Primaria 13.018 13.429 15.671 15.856
Hospitales 48.073 45.105 45.870 42.141
SUMMA 112 3.244 3.929 5.539 6.137
Total 67.477 67.407 71.960 69.807
Como se puede observar ha existido un pequeño incremento en los dos últimos años evaluados con respecto a
los primeros, si bien en el último año la tendencia ha vuelto a bajar. Por otra parte, a nivel global, se observa una
tendencia descendente en hospitales y ascendente en el SUMMA112.
Si se desglosan estos datos por cada nivel asistencial (Atención Primaria, Atención Hospitalaria y SUMMA112) y se
tiene en cuenta los motivos más relacionados con la humanización, se puede hacer un análisis más detallado de
estos resultados:
Tabla XI. Tabla de evolución de las reclamaciones relacionadas

con la humanización en Atención Primaria
% sobre % sobre % sobre % sobre
Atención Primaria 2016 2017 2018 2019
total total total total
Trato personal 1.334 10,25% 1.316 9,80% 1.522 9,71% 1.568 9,89%
Información clínica 97 0,75% 113 0,84% 133 0,85% 140 0,88%
Habitabilidad 351 2,70% 470 3,50% 504 3,22% 335 2,11%
En Atención Primaria, el trato personal se sitúa año tras año en el tercer lugar entre los motivos de reclamación, y se
mantiene en un 10 %, casi de forma constante sobre el total señalado en la tabla anterior, mientras que el resto de
los motivos indicados resultan mucho menos relevantes.
Si revisamos los mismos motivos a nivel de los hospitales, se obtienen los siguientes resultados:
Tabla XII. Tabla de evolución de las reclamaciones relacionadas

con la humanización en Hospitales
Hospitales 2016 2017 2018 2019
Trato personal 2.145 4,46% 2.218 4,92% 2.246 4,90% 2.208 5,24%
Información clínica 1.542 3,21% 1.485 3,29% 1.494 3,26% 1.474 3,50%
Habitabilidad 547 1,14% 601 1,33% 559 1,22% 524 1,24%
En Atención Hospitalaria, al contrario que en Atención Primaria, el trato personal está en quinto o sexto lugar de
importancia, y suele suponer un 5 % del total de reclamaciones, muy cerca de la Información Clínica, que es casi
testimonial en Primaria.
Por último, presentamos los resultados referidos al SUMMA 112:
Tabla XIII. Tabla de evolución de las reclamaciones relacionadas

con la humanización en el SUMMA112
SUMMA 112 2016 2017 2018 2019
Trato personal 172 5,30% 143 3,64% 161 3,64% 170 2,77%
Información clínica 1 0,03% 0 0,00% 1 0,00% 0 0,00%
Habitabilidad 18 0,55% 0 0,00% 0 0,00% 0 0,00%
41
En el SUMMA 112, como se puede observar, el único motivo a tener en cuenta es el trato personal, que ha experi-
mentado una reducción importante en los últimos ejercicios, pasando de un 5,3% sobre el total de reclamaciones
del año 2016 a un 2,77% en el año 2019, mientras que los otros dos motivos resultan irrelevantes.
Estudio para la valoración de la vivencia de los pacientes afectados por la situación

generada por la COVID-19, en relación con la humanización
Para hacer una valoración de la vivencia del paciente afectado por esta situación, en relación con la humanización,
se realizó un estudio en forma de encuesta telefónica, cuyo trabajo de campo fue ejecutado en diciembre de 2020.
La muestra fue de 6.000 pacientes atendidos en hospitales, Atención Primaria y SUMMA 112 de la Comunidad
de Madrid y entre sus objetivos estaba que valoraran aspectos relacionados con las necesidades emocionales,
el acompañamiento, la información o la posibilidad de toma de decisiones compartidas.
El estudio se realizó a través de once preguntas de múltiples opciones de respuesta y tres preguntas abiertas que se
formularon en la parte final de la encuesta, ofreciendo la posibilidad a los pacientes de aportar su valoración global
y sugerencias de mejora (Indíqueme qué es lo que ha valorado más positivamente durante la asistencia que ha reci-
bido, Dígame si recuerda algún detalle personal hacia usted por parte de los profesionales que le atendieron y ¿qué
cree que puede ser mejorado?). El resultado de las preguntas cerradas se presenta en la siguiente tabla:
Tabla XIV. Resultados del estudio “Valoración de la vivencia de los pacientes afectados por la situación
generada por la COVID-19, en relación con la humanización”
Ni de
Percepción En acuerdo De
Preguntas cerradas NS/NC
media desacuerdo ni en acuerdo
desacuerdo
1. ¿Los distintos profesionales que estuvieron a su
4,57 4,24% 6,32% 89,09% 0,16%
lado le dieron un trato acogedor y amable?
2. ¿La comunicación que mantuvo con los
profesionales que le atendieron en relación a su 4,15 6,13% 21,27% 71,94% 0,67%
estado de salud y su tratamiento fue fluida?
3. ¿Los profesionales se preocuparon por cómo
se sentía emocionalmente en la situación que 3,84 14,28% 24,76% 54,05% 4,20%
estaba atravesando?
4. ¿Se respetó su intimidad y confidencialidad en
4,72 2,91% 3,02% 92,82% 1,26%
todo momento?
5. ¿Pudo expresar su voluntad sobre el tratamiento
4,15 7,41% 13,58% 76,36% 2,66%
y los cuidados de su problema de salud?
6. ¿Pudo contar con la ayuda de los profesionales
que le atendieron para tomar las decisiones
4,20 7,26% 11,81% 78,57% 2,35%
sobre el tratamiento y los cuidados de su
problema de salud?
7. ¿Durante su estancia en el hospital, en los
momentos en los que estuvo aislado de sus
4,35 7,91% 9,69% 73,82% 8,58%
seres queridos, se sintió acompañado/a por los
profesionales que le atendieron?
8. ¿Su familia estuvo informada mientras usted se
4,14 7,07% 5,56% 81,5% 5,86%
encontraba ingresado/a?
9. ¿Los profesionales se preocuparon por el estado
emocional de su familia en el tiempo en el que 4,19 12,73% 10,93% 64,35% 11,98%
no pudo recibir su visita?
10. ¿Le proporcionaron asistencia espiritual en caso
3,23 18,38% 16,54% 40,8% 24,26%
de necesitarla?
11. ¿Le ofrecieron alguna actividad de
3,81 25,06% 9,72% 57,22% 8,00%
entretenimiento durante su ingreso?
Global 4,18 10,32% 12,11% 71,2% 6,36%
42
Como resumen, en todos los ítems la puntuación superó los 4 puntos sobre 5 y la puntuación global fue de 4,18
sobre 5. En cuanto a las puntuaciones generales, los aspectos mejor valorados fueron la intimidad y confidencialidad
recibida, el trato acogedor y amable y el acompañamiento que los profesionales les proporcionaron cuando estaban
aislados de sus seres queridos. Por otro lado, los aspectos con mayor recorrido de mejora fueron la asistencia es-
piritual y las actividades de entretenimiento durante el ingreso del paciente.
Del análisis del estudio se desprendió que los pacientes con resultados más bajos, en sus valoraciones fueron los
tramos etarios más inferiores y según se incrementaba el tramo de edad las puntuaciones sobre las cuestiones rea-
lizadas eran más altas en relación con la atención y los servicios recibidos.
El trato y la atención de los profesionales del ámbito de la salud, los cuidados proporcionados y el posterior segui-
miento, han sido aspectos muy bien valorados que se repitieron en casi todas las conversaciones y en conjunto,
y a pesar del contexto pandémico los profesionales fueron muy bien valorados por los pacientes en relación a la
humanización de su atención.
4.2. ANÁLISIS EXTERNO

Para analizar la situación actual, vamos a describir de forma diferenciada, las experiencias a nivel nacional y a nivel interna-
cional, comenzando por estas últimas:
4.2.1. DESCRIPCIÓN DE LAS EXPERIENCIAS INTERNACIONALES
En los últimos años, estamos viviendo un cambio de modelo de los sistemas sanitarios a nivel mundial en el que se
coloca a las personas en el centro de las organizaciones y donde es necesario acoger, escuchar, entender y facilitar
no solo a los individuos enfermos, también hay que cuidar a las familias y a los profesionales sanitarios.
A principios del siglo XXI, en Estados Unidos, el Instituto de Medicina añadió el significado de “atención centrada
en el paciente y familia”. Esto significó la transformación del modelo paternalista clásico a un modelo de atención
respetando la autonomía y voluntad de los pacientes. Así, en 2010 la Ley de Protección al Paciente y Cuidado de
la Salud a Bajo Precio de EEUU creó el Instituto de Investigación de Resultados centrados en Pacientes (PCORI),
para dar peso a la perspectiva de atención centrada en los pacientes y realizar investigaciones sobre la efectividad
comparativa de las intervenciones clínicas. Su misión incluye el compromiso para promover investigaciones guiadas
por pacientes, cuidadores y médicos.
Posteriormente, las asociaciones profesionales de médicos de Atención Primaria en EEUU acordaron en 2017 un
concepto organizativo de Atención Primaria llamado Casas Médicas Centradas en el paciente (Patient-Centered
Medical Homes)
Junto a las asociaciones profesionales, las asociaciones de pacientes han adquirido mayor protagonismo a nivel
mundial y así la OMS reconoce una variedad de enfoques para asegurar la participación comunitaria, incluyendo la
participación de las asociaciones de pacientes y usuarios de los servicios a nivel nacional y local, como una opor-
tunidad para el fortalecimiento de la abogacía de la atención centrada en las personas a través de la influencia de
estos grupos en la financiación, planificación y provisión de servicios
El concepto de participación en los sistemas sanitarios comenzó a desarrollarse a partir de las propuestas de salud
que, en los años 1970, trataban de promover la capacidad de las personas para adoptar voluntariamente com-
portamientos que les permitiesen alcanzar y mantener un estado de salud personal y colectivo, y fue ampliamente
elaborado por la Organización Mundial de la Salud (OMS) en la estrategia “Salud para todos”, y reitera la importancia
de la participación en los procesos de salud tanto individuales como de ámbito colectivo y en contextos locales y
regionales.
La participación puede ser diferente dependiendo del lugar; así en EEUU han promulgado formas específicas de
organización comunitaria y activismo, fuertemente influenciadas por los primeros movimientos laborales y posterio-
res por los derechos civiles. A modo de ejemplo podemos citar la iniciativa Medicina Familiar para la Salud de Norte
América (“Family Medicine for America’s Health”), formada por las principales organizaciones de medicina de familia
de EEUU, que identificó la participación de los pacientes como una prioridad en su estrategia.
Se han elaborado planes y estrategias a nivel mundial, entre los que podemos citar los ejemplos de Brasil (especial-
mente con pacientes frágiles o donde el riesgo de deshumanización es elevado como en UCI) y Estados Unidos.
43
En Europa, también existen diferentes iniciativas para mejorar la humanización de la asistencia, y así la Unión Eu-
ropea recomienda rediseñar las estrategias de salud teniendo en cuenta las necesidades de los usuarios de los
sistemas de salud.
En relación con iniciativas concretas, podemos destacar el programa desarrollado por el Servicio Nacional de Salud
del Reino Unido cuyo objetivo principal es poner a la persona en el centro de la atención sanitaria. Profundiza en seis
valores denominándolo “las seis C”: Cuidados, Compasión, Coraje, Comunicación, Competencia y Compromiso
(“Cares, Compassion, Courage, Communicatión, Competence y Commitment”), para construir una cultura de aten-
ción humanizada basada en estos seis valores.
En este escenario europeo, también es importante considerar el papel de los pacientes y en concreto, para impulsar
sus derechos se creó la Red de Ciudadanía Activa, que fue sustituida por el Foro Europeo de Pacientes, que ha
conseguido ser considerada como interlocutor válido para Parlamento Europeo, la Comisión y la Agencia Europea
de los Medicamentos.
En relación con esta participación, el ya citado Consejo de Europa realizó recomendaciones respecto a la participa-
ción ciudadana en salud: los gobiernos deben desarrollar políticas y estrategias que promuevan la participación en
la toma de decisiones en el cuidado de la salud, y proveer para su difusión, seguimiento y actualización, así como
un entorno que apoye la participación y la responsabilidad de las personas en la toma de decisiones en el cuidado
de la salud.
Como ejemplos de esta participación podemos citar a Alemania, donde la participación social para la promoción de
la salud municipal se está integrando a través de sectores gubernamentales, organizaciones no gubernamentales
(ONG) y grupos de acción ciudadana, mientras que en el Reino Unido, se han establecido “Collaborations for Lea-
dership in Applied Health Research and Care” (CLAHRC), cuyo papel es reunir a las universidades, las organizacio-
nes locales de salud y atención social, el Servicio Nacional de Salud y los ciudadanos, que apoyan la participación
pública.
Actualmente, la transformación y el desarrollo tecnológico constituyen una oportunidad de mejora para que pa-
cientes y profesionales se acerquen dentro del sistema sanitario. Ejemplos como la incorporación de las APPs en
dispositivos móviles y tabletas para gestión de citas, visualización de la propia historia clínica, las citas telefónicas,
nos confirman que las nuevas tecnologías y las nuevas formas de realizar la actividad asistencial han llegado para
ser facilitadores en la humanización de la asistencia sanitaria.
Las nuevas tecnologías han demostrado ser útiles para abordar barreras geográficas y del lenguaje en zonas re-
motas. Del mismo modo, ha demostrado facilitar el cuidado de enfermedades crónicas, los resultados clínicos y la
experiencia del paciente y su cuidador.
Existen estudios que demuestran que el acceso de los pacientes a su historia clínica mejora la toma de decisiones
compartidas, el autocuidado y la satisfacción del paciente. Así mismo, cuando los pacientes reportan sus resulta-
dos de salud a los profesionales sanitarios se ha demostrado que mejora la relación, el diagnóstico, la calidad de la
atención clínica y el manejo de las condiciones de salud.
Enlazando con esta situación, también están desarrollándose cambios jurídicos, a través de la tramitación o apro-
bación de diferentes normas. Cómo ejemplo, tenemos la Resolución del Parlamento Europeo, de 18 de diciembre
de 2019, sobre la consecución de la transformación digital de la sanidad y los servicios asistenciales en el Mercado
Único Digital, la capacitación de los ciudadanos y la creación de una sociedad más saludable [2019/2804(RSP)].
En este sentido, la relación entre el desarrollo tecnológico y el modelo de prestación de atención centrada en la
persona ha permitido identificar oportunidades de la utilización de las tecnologías de la comunicación y en red para
conectar a pacientes y profesionales sanitarios, existiendo ejemplos de varias experiencias en Estados Unidos (Por
ejemplo “Sanford Health” o “Sanford Cancer Center”).
En este escenario, existe el riesgo de focalizarse en la búsqueda de los mejores avances científico-técnicos de la
asistencia sanitaria, olvidándose de otros aspectos fundamentales que son los relacionados con la esfera familiar y
personal del paciente y usuarios.
Es por todo esto que, en la actualidad, es cada vez más necesario volver a enfocar la sanidad en la atención al pa-
ciente y sus familiares como personas, siendo clave que todo profesional sanitario reúna conocimientos científicos,
unidos a conocimientos y habilidades de humanización.
44
4.2.2. DESCRIPCIÓN DE LAS EXPERIENCIAS NACIONALES
A nivel nacional, en 1984, el Sistema Nacional de Salud crea el Plan de Humanización de la Asistencia Hospitalaria
del INSALUD, donde se recogen conceptos de humanización para contemplar las solicitudes de los ciudadanos, e
incorporarlos a la organización sanitaria.
Este plan preveía la creación del Servicio de Atención al Paciente y una Comisión de Humanización de la Asistencia,
la citación previa en consultas externas, la ampliación del horario de visitas en los hospitales y adopción de medidas
para que la madre o el padre puedan acompañar a su hijo/a ingresado/a en el hospital el mayor tiempo posible.
Además, anunciaba realizar encuestas post-hospitalización para controlar la calidad de la asistencia, presencia de
profesorado en hospitales infantiles, la posibilidad de elegir entre tres comidas diferentes, la creación de bibliotecas
para pacientes y la sensibilización sobre donaciones de órganos. Desarrolló igualmente una Carta de Derechos y
Deberes identificando 16 derechos y 8 obligaciones de pacientes.
A partir de entonces, como se puede ver en la siguiente ilustración, en nuestro país se han desarrollado varios planes
de humanización en el seno de las políticas sanitarias de las Comunidades Autónomas.
2020 2004-2007
2017
Cantabria País
Asturias
Vasco
Galicia
Navarra
La Rioja
Cataluña
Aragón
Castilla y León
2007-2013
Madrid
Comunidad
Extremadura Castilla-La Mancha Valenciana
Baleares
Murcia
2021 2000
Andalucía
Canarias
2017
2016-2019
Fuente: Elaboración propia

Ilustración 1: Fechas de publicación planes de humanización
Como podemos observar y tomando como punto de corte el Plan de la Comunidad de Madrid, nos encontramos
con tres experiencias previas (Valencia, Asturias y Extremadura) y cuatro posteriores (Castilla La Mancha, Navarra,
Galicia y Andalucía), que vamos a resumir a continuación:
La Comunidad Valenciana publicó en el año 2000, su Plan de Humanización de la Atención Sanitaria que se
estructura en 6 líneas estratégicas: la atención sanitaria y la información al paciente, la asistencia sanitaria, la
formación, el ámbito de las infraestructuras y la hostelería, una línea de acciones específicas y otra referida al
voluntariado.
Posteriormente, e inmerso en el plan de Calidad Total, se ha desarrollado el Plan de Humanización de la Aten-
ción sanitaria en la Comunidad Valenciana del 2004, cuyo objetivo más importante es lograr la confianza de los
ciudadanos en el sistema sanitario, en los servicios asistenciales y en los profesionales. Pensando en los pacien-
tes se impulsaron actividades para mejorar la calidad percibida y la satisfacción de los pacientes cuando acuden
a los centros sanitarios.
45
Del desarrollo de estas actividades derivan la Carta al Paciente, los programas de acogida y despedida del pa-
ciente en régimen hospitalario, la regulación de la Comisión de Consentimiento Informado, Consejo Asesor de
Bioética, Comités de Bioética Asistencial y Comisión de Reproducción Humana Asistida, así como la creación
del registro y documento de voluntades anticipadas de la Comunidad Valenciana.
El Principado de Asturias estableció un Plan de confortabilidad del Servicio de Salud (2004-2007), que contaba con
4 líneas estratégicas:
La primera línea se basa en Humanización de los servicios sanitarios y calidad de trato, referido a la calidad
de trato y calidad de la información que se le ofrece al ciudadano cuyo objetivo es intentar dar una atención lo
más personalizada posible, mediante el establecimiento de un verdadero “plan de los pequeños detalles” a fin
de incrementar la calidad percibida por los usuarios y mejorar la satisfacción de los mismos con los servicios
sanitarios.
La segunda línea es la encaminada a la Mejora de la accesibilidad externa e interna a los centros y servicios
sanitarios como elemento básico del principio de equidad en el acceso a las prestaciones sanitarias eliminando
barreras y creando circuitos de fácil acceso, y facilidad de comunicación entre niveles de atención.
La tercera es la Mejora en el confort de las condiciones hosteleras y de uso de que disfrutan los pacientes y
ciudadanos en los centros sanitarios, ya que las mismas constituyen unos elementos esenciales de la calidad
percibida por éstos en la atención recibida.
La cuarta línea estratégica se dedica a los Espacios libres de humo: Aire saludable; en esta línea se actuaba
sobre el hábito de fumar en los centros sanitarios para responder a una demanda legal y social de aire limpio en
sus instalaciones, ya que se prohibió completamente en los interiores de los centros sanitarios desde el 2005.
El Plan de Humanización de la Atención Sanitaria del Sistema Sanitario Público de Extremadura (SSPE) 2007- 2013
incluye un enfoque estratégico que confluye en tres planos. El proceso de atención a la salud y a la enfermedad, las
dimensiones de la humanización y los ejes estratégicos del propio Plan.
El primer plano viene representado por el proceso de atención a la salud y a la enfermedad del SSPE, con cuatro
grandes cometidos: conservar la salud, mejorar o curar la enfermedad y vivir con enfermedad o discapacidad. El
segundo plano, viene representado por las dimensiones de la humanización identificadas en los estudios realizados
durante el proceso de elaboración del Plan. El tercer plano, representa los cinco ejes estratégicos del Plan, donde se
encuadran los objetivos y líneas de actuación del mismo: La atención e información al paciente/usuario, la asistencia
sanitaria integral, los profesionales, agentes activos de la humanización, infraestructuras y hostelería y la implicación
y participación ciudadana.
Con una orientación más integral, el Servicio de Salud de Castilla-La Mancha aprueba en 2017 el Plan de Humaniza-
ción de la Asistencia Sanitaria del Plan Dignifica. Sus cinco líneas estratégicas y veinticinco medidas tienen en cuenta
la información y comunicación con la persona enferma, una atención integral e integrada tomando en consideración
todas sus circunstancias personales y familiares, la participación e implicación activa de profesionales, la mejora de
los espacios físicos y del entorno en los centros asistenciales y la corresponsabilización de la propia ciudadanía a
través de la participación de la sociedad civil, asociaciones socio-sanitarias, grupos de autoayuda o colectivos de
familiares y personas afectadas.
También en el año 2017 el Sistema Navarro de Salud da a conocer su Estrategia de Humanización. Como objetivos
específicos, la Estrategia persigue reorientar el sistema sanitario hacia la atención a la persona, dignificar el trato
ofrecido, fomentar la cultura de la humanización dentro del sistema sanitario, crear las condiciones necesarias para
desarrollarla y ofrecer apoyo a los profesionales. Incluye cinco líneas de actuación: cultura de la humanización,
calidez de trato, información-comunicación, adecuación del entorno y directrices para la gestión. El Gobierno foral
incorporó indicadores de humanización en los pactos de gestión y en los cuadros de mando. Al mismo tiempo se
constituyeron comités en diferentes ámbitos de atención en los que participan más de 150 personas, entre volunta-
rios, pacientes y familiares, que aportan su visión como usuarios.
46
En enero de 2020 la Xunta de Galicia presentó su Estrategia de humanización de la asistencia sanitaria con cuatro
ejes fundamentales:
El primero, llamado de “Relación entre las personas”, programa medidas como facilitar a los pacientes el acceso
a la documentación, desarrollar un catálogo específico de formación continuada para profesionales del Sergas,
la realización de jornadas de humanización sanitaria en los distintos centros de salud o medir de forma periódica
el nivel de satisfacción de la ciudadanía respecto a los distintos servicios asistenciales.
El segundo eje, denominado “Procesos de atención integrales y centrados en las personas”, propone la implan-
tación de mejoras que permiten el descanso en los pacientes, facilitar a las familias un horario de información o
desarrollar protocolos de apoyo emocional a los familiares, simplificar los trámites administrativos y poder reali-
zar todas sus citas en un día.
El tercer eje se refiere a los “Espacios y servicios de apoyo a las personas”, el ocio, los menús y el ruido.
Por último, el plan plantea un eje de “Integración con la sociedad”, con medidas para mejorar la conciliación
laboral y familiar y propone abrir los espacios sanitarios a la ciudadanía, promover la participación social, una
alianza con los medios de comunicación para la educación en salud y apoyar a otras organizaciones en planes
de promoción de vida saludable.
En abril de 2021 se publica el Plan de Humanización del Sistema Sanitario Público de Andalucía. La identificación
de las líneas estratégicas parte de la propuesta de las siguientes áreas transversales: área organizacional (Generar
una cultura de humanización que impregne a toda la Organización), área estructural (Promover espacios, recursos
e innovaciones tecnológicas que garanticen el respeto por la dignidad del paciente), área asistencial (Potenciar una
atención de calidad, personalizada, que contemple todas las dimensiones de la persona y aporte resultados tangi-
bles para el paciente) y área relacional (Centrar la atención sanitaria en un marco de escucha activa, comunicación,
decisiones compartidas y corresponsabilidad con la el Sistema Sanitario Público de Andalucía), desde un enfoque
holístico donde las áreas están interrelacionadas.
En la siguiente figura se pueden ver las líneas o ejes estratégicos de los planes de las comunidades posteriores al de
la Comunidad de Madrid y anteriormente referidos.
Castilla La Mancha Navarra Galicia Andalucía

Generar una cultura de
Información y Relación entre humanización que
Cultura de huanización
comunicación las personas impregne a toda la
organización
Promover espacios,
Procesos de atención recursos e innovaciones
Asistencia sanitaria integral
Calidad de trato integrales y centrados en tecnológicas que garanticen
e integrada
las personas el respeto por la dignidad
del paciente
Potenciar una atención
de calidad personalizada
Profesionales,
Información y Espacios y servicios de que contemple todas las
parte activa de la
comunicación apoyo a las personas dimensiones de la persona y
humanización
aporte resultados tangibles
para el paciente
Centrar la atención sanitaria
en un marco de escucha
Servicios generales, Integración con las activa, comunicación,
Adecuación del entorno
espacios y confort sociedad decisiones compartidas y
corresponsabilidad
con el SSPA
Participación Directrices
ciudadana para la gestión

Figura 3: Planes y líneas estratégicas autonómicos 2017-2021.
47
Como puede advertirse, aunque la preocupación de todos ellos es abarcar la atención sanitaria enfocada en el pa-
ciente, la información que este recibe o la amabilidad de los entornos, con el tiempo las estrategias de humanización
han ido incorporando conceptos como cambios en la cultura organizacional, la incorporación ciudadana y asociati-
va, la importancia de la participación de las personas significativas para el paciente y la necesidad del cuidado de los
profesionales añadiendo conceptos como el salario emocional y la formación en autocuidado para evitar el desgaste
profesional.
En este sentido, y para poder apreciar la evolución de las diferentes líneas de trabajo establecidas en algunos de
los distintos planes autonómicos a lo largo de todos estos años, a continuación, presentamos una tabla con los
mencionados.
Tabla XV: Comparativa temas de líneas de los distintos planes autonómicos 2000-2021
Comunidad Castilla
Valencia Asturias Extremadura Navarra Galicia Andalucía
Autónoma La Mancha
Líneas / Año 2000 2004-2007 2007-2013 2017 2017 2020 2021
Cultura X X
Atención centrada en
el paciente (relación
X X X X X X X
personalizada, trato,
información, etc.)
Formación X
Actividades
X
específicas
Profesionales X X
Infraestructuras,
X X X X X X
espacios y entornos
Asistencia sanitaria
(accesible, integral,
X X X X X X
con decisiones
compartidas, etc.)
Innovación
tecnológica aplicada X
la humanización
Participación
ciudadana, sociedad X X X X
(incluido voluntariado)
Gestión humanizada X
Tal y como se observa en la tabla anterior, todos los planes de humanización centran en las personas sus estrategias y
aunque en el enunciado de sus ejes no se encuentren explícitamente alguna de estas líneas, todos ellos tienen objetivos y
acciones dirigidas a la atención sanitaria centrada en las personas, pacientes y profesionales, los entornos y espacios y un
avance en la cultura de humanización con una necesaria implicación de un liderazgo humanizado.
Asimismo, en otras Comunidades Autónomas, aunque no cuenten con un plan estratégico específico, la humanización
forma parte sus planes de salud o se encuentran en fase de elaboración del mismo y, del mismo modo, colectivos y asocia-
ciones profesionales realizan iniciativas y proyectos en esta materia (Por ejemplo, la Guía de Humanización de la Sociedad
española de farmacia Hospitalaria, accesible en:
https://www.sefh.es/guia-humanizacion/docs/guia-humanizacion-espanol.pdf
Estas iniciativas de promoción y desarrollo de la humanización también incluyen al ámbito no sanitario y así, los empresa-
rios deben cuidar que su empresa se mantenga socialmente sana, humanamente respetuosa y económicamente rentable.
Por otra parte, también en nuestro país, la participación ciudadana y las actuaciones de las asociaciones de pacientes se
entienden como un elemento clave de la política actual, junto con la transparencia y la rendición de cuentas.
Así en el año 2003, treinta y siete asociaciones de pacientes aprobaron la Declaración de Barcelona y, para dar cohesión
a estas asociaciones organizadas por patologías y sin un vínculo común, se constituyó en el año 2004 el Foro Español de
48
Pacientes (FEP), con la finalidad de promover la participación de los afectados por la enfermedad en los procesos de toma
de decisiones que les afectan y trasladar la democracia formal a las políticas públicas y al gobierno de los centros sanitarios.
Esta iniciativa precursora del movimiento asociativo de los pacientes en nuestro país, fue continuada años por la constitu-
ción de nuevas organizaciones trasversales como la Alianza General de Pacientes (AGP) o la Plataforma de Organizaciones
de Pacientes (POP).
Además, en España, el Sistema Nacional de Salud incorporó, mediante la Ley 41/2002, “el reconocimiento explícito de la
capacidad de elección e influencia de los pacientes, tanto individual como colectiva, por medio de las organizaciones que
los representen”.
En resumen, los pacientes del siglo XXI no solo tienen acceso a la información, sino que la comparten generando su en-
foque y experiencia, y en este nuevo modelo, son capaces de tomar sus propias decisiones en cuanto a la gestión de su
enfermedad o, simplemente, la incorporación de hábitos saludables a su estilo de vida.
49
5. Reflexión estratégica
DE LA ASISTENCIA SANITARIA 2022-2025 Reflexión estratégica
La
reflexión estratégica parte de la misión, visión y valores de la misma. Con ellas, y después de
realizar un análisis interno y externo a nuestra organización sobre la situación de la humanización, se elaboró
la matriz DAFO-CAME para establecer las líneas estratégicas.
5.1. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES

Como base de nuestra estrategia de humanización de la asistencia sanitaria y de acuerdo con la evolución de los últimos
años, hemos revisado la misión, visión y los valores de nuestra organización estableciendo las que se expresan a continuación:
MISIÓN
Somos una organización sanitaria con el propósito de curar, cuidar y acompañar a las personas a lo largo del proce-
so asistencial, teniendo en cuenta sus necesidades y circunstancias, mediante un abordaje personalizado y holístico.
VISIÓN
Alcanzar la excelencia en humanización para todos los agentes de interés, desarrollando una atención centrada en
las personas, que sea de referencia para otras organizaciones y servicios sanitarios.
VALORES
Respeto: Reconocimiento, consideración y tolerancia hacia todas las personas
Compasión: Percepción y comprensión del sufrimiento de las personas.
Empatía: Comprensión del universo emocional de las personas, escuchando y aceptando su situación sin juzgarla.
Honestidad: Comportamiento íntegro, honrado, ético, justo y sincero.
Compromiso: Cumplimiento responsable de la labor profesional desarrollando al máximo las capacidades y las
actitudes, tanto en aspectos científico-técnicos como en las relaciones interpersonales.
Trato excelente: Conducta de respeto e interacción humanizada con las personas.
Solidaridad: Poner las capacidades individuales al servicio de los demás.
Equidad: Compromiso para facilitar el acceso a los distintos recursos, potenciando la escucha y atendiendo a
las necesidades de las personas, evitando las diferencias por razón social, económica, género, cultura y etnia.
5.2. ANÁLISIS DAFO Y CAME

Como resultado del análisis de situación previo se realizó un diagnóstico estratégico mediante la metodología DAFO-CAME.
En primer lugar, el ejercicio DAFO nos permitió realizar un análisis interno de las debilidades y fortalezas de la humanización
de la asistencia sanitaria en nuestra organización, así como un análisis externo de las amenazas y oportunidades que se pre-
sentan en este ámbito, entendidas como factores que no dependen directamente de la organización pero que nos afectan.
Partiendo del análisis DAFO se elaboró una matriz de priorización CAME, con el fin de definir las acciones y estrategias que
nos ayuden a establecer una estrategia de reorientación para corregir las debilidades, una estrategia de supervivencia para
afrontar las amenazas, una estrategia defensiva para mantener las fortalezas y una estrategia ofensiva que nos ayude a
explotar las oportunidades.
53
Reflexión estratégica
Las matrices resultantes se presentan en las siguientes figuras:
ANÁLISIS DAFO
Sobrecarga física y emocional por el impacto de la
Implantación cultura y liderazgo
pandemia por COVID-19
Reconocimiento de la labor de los profesionales Situación de crisis socio-económica
DEBILIDADES
AMENAZAS
Nivel de conocimiento del plan de humanización Dificultad para la sostenibilidad del sistema sanitario
Impacto de los posibles cambios legislativos y
Participación en actividades de humanización
estructurales
Tendencia a la despersonalización de la atención al
Formación en humanización
paciente
Priorización de aspectos científico-técnicos frente a
Infraestructuras, entornos y espacios sanitarios
los de humanización
Estructura organizativa humanización Enfoque de la atención centrada en el paciente

Planes y actuaciones estratégicas nacionales e
Objetivos de humanización en los contratos de gestión
internacionales
OPORTUNIDADES
FORTALEZAS
Relevancia del papel de las asociaciones de

Creación y desarrollo de la Escuela Madrileña de Salud
pacientes
Interés del paciente en toma de decisiones y
Modelo Excelencia en Humanización SER+HUMANO
corresponsabilidad en el cuidado de su salud
Mecanismos para escuchar la voz de pacientes y
Desarrollo tecnológico
profesionales
Satisfacción con la humanización (índice de Concepto humanización extendido a ámbitos no
humanización y COVID-19) sanitarios
ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO
Figura 4: Análisis DAFO.
54
Una vez establecidos los componentes del análisis DAFO, presentamos su traducción en la matriz CAME y concretamente
en el establecimiento de las correspondientes líneas estratégicas.
ANÁLISIS DAFO - CAME

AMENAZAS OPORTUNIDADES
Sobrecarga física y emocional por
Enfoque de la atención centrada en el
el impacto de la pandemia por
paciente
COVID-19
Situación de crisis socio- Planes y actuaciones estratégicas
económica nacionales e internacionales
Dificultad para la sostenibilidad Relevancia del papel de las asociaciones
del sistema sanitario de pacientes
Interés del paciente en toma de
Impacto de los posibles cambios
decisiones y corresponsabilidad en el
políticos y estructurales
cuidado de su salud
Tendencia a la despersonalización
Desarrollo tecnológico
de la atención al paciente
Priorización de aspectos
Concepto humanización extendido a
científico-técnicos frente a los de
ámbitos no sanitarios
humanización
ESTRATEGIA DEFENSIVA ESTRATEGIA OFENSIVA
MANTENER FORTALEZAS EXPLOTAR OPORTUNIDADES
Estructura organizativa Promoción de mecanismos de
humanización participación de pacientes y
Consolidación de la
Objetivos de humanización en los ciudadanía.
estructura de humanización.
contratos de gestión Impulso de acciones para que el
Capacitación de los
FORTALEZAS
paciente exprese su voluntad y se

Creación y desarrollo de la pacientes y ciudadanos.
favorezca la toma de decisiones
Escuela Madrileña de Salud Desarrollo del Modelo de
compartida.
Excelencia en Humanización
Modelo Excelencia en Utilización de los avances
SER+HUMANO.
Humanización SER+HUMANO tecnológicos en la mejora de la
Promoción de estudios
humanización.
Mecanismos para escuchar la voz de la percepción de los
Estudios sobre la vivencia de
de pacientes y profesionales profesionales.
los pacientes en relación con la
Impulso del conocimiento
humanización.
Satisfacción con la humanización de la Escuela Madrileña de
Establecimiento de alianzas.
(índice de humanización y Salud
Potenciación de una atención
COVID-19) centrada en la persona.
ESTRATEGIA DE SUPERVIVENCIA ESTRATEGIA DE REORIENTACIÓN
AFRONTAR AMENAZAS CORREGIR DEBILIDADES
Implantación cultura y liderazgo Promoción de la cultura de
Impulso del cuidado de los
Reconocimiento de la labor de los humanización en la organización.
profesionales como agentes
profesionales Fomento del liderazgo en
de humanización.
DEBILIDADES
humanización de los equipos

Nivel de conocimiento del plan de Fomento de una
directivos.
humanización organización saludable.
Comunicación y difusión de las
Formación y sensibilización
Participación de los profesionales actividades de humanización.
de profesionales en
en actividades de humanización Establecimiento de sistemas de
humanización.
reconocimiento de iniciativas
Número de profesionales con Promoción de la mejora de
innovadoras y buenas prácticas.
formación en humanización la experiencia del paciente.
Mejora de la información y
Adaptación de los entornos
comunicación.
Infraestructuras, entornos y sanitarios a las necesidades
Establecimiento de entornos
espacios sanitarios de las personas.
humanizados.
Figura 5: Análisis DAFO-CAME.
55
Como resultado del análisis DAFO-CAME, nos encontramos con diferentes líneas de actuación que hemos agrupado en
cuatro ejes de acuerdo a la siguiente figura en la que representamos cuatro círculos de la humanización partiendo del más
nuclear centrado en la relación con las personas que atendemos en los servicios sanitarios, a continuación los entornos o
espacios donde realizamos esta atención, los profesionales cómo agentes básicos de estas actuaciones y en la capa más
externa, los aspectos relacionados con nuestra organización incluyendo el liderazgo.
Liderazgo y organización
humanizada
Profesionales como
agentes de humanización
Infraestructuras,
entornos y espacios
Atención
centrada en
la persona
Figura 6: Círculos de la humanización
Por lo tanto, nuestras líneas estratégicas de actuación se incluirán en cuatro grandes ejes que responden a estos cuatro
círculos:
I. Atención centrada en la persona

II. Infraestructuras, entornos y espacios
III. Profesionales como agentes de la humanización
IV. Liderazgo y organización humanizada
56
En conjunto toda esta reflexión estratégica incluyendo la misión, visión, valores y estos cuatro ejes de actuación, los vemos
representados en la siguiente figura:
RESPETO COMPASIÓN EMPATÍA HONESTIDAD
ATENCIÓN
CENTRADA EN
LA PERSONA
LIDERAZGO Y Mejora de la INFRAESTRUCTURAS,

Curar, cuidar ORGANIZACIÓN Humanización ENTORNOS Y
Excelencia en
y acompañar HUMANIZADA de la Asistencia ESPACIOS
humanización
Sanitaria
PROFESIONALES
COMO AGENTES
DE HUMANIZACIÓN
COMPROMISO TRATO EXCELENTE SOLIDARIDAD EQUIDAD
Figura 7: Elementos de la reflexión estratégica
Con todos estos elementos y teniendo en cuanta las estrategias de actuación identificadas en el análisis CAME para man-
tener nuestras fortalezas y corregir nuestras debilidades internas, afrontando las amenazas y explotando las oportunidades
externas que se nos presentan, se establecen las siguientes líneas estratégicas:
57
5.3. EJES Y LÍNEAS ESTRATÉGICAS

Las líneas estratégicas se agrupan en los cuatro ejes establecidos con la siguiente distribución:
EJE 1. ATENCIÓN CENTRADA EN LA PERSONA
Línea 1.1. Atención personalizada.

Línea 1.2. Capacitación en salud de las personas.
Línea 1.3. Integración de la voz de los pacientes y de la ciudadanía.
Línea 1.4. Recursos telemáticos y telemedicina.
EJE 2. INFRAESTRUCTURAS, ENTORNOS Y ESPACIOS
Línea 2.1. Accesibilidad física cognitiva y comunicativa.

Línea 2.2. Información y señalización.
Línea 2.3. Espacios humanizados.
EJE 3. PROFESIONALES COMO AGENTES DE HUMANIZACIÓN
Línea 3.1. Sensibilización y formación.

Línea 3.2. Acogida y reconocimiento.
Línea 3.3. Profesionales y equipos saludables.
EJE 4. LIDERAZGO Y ORGANIZACIÓN HUMANIZADA
Línea 4.1. Cultura de humanización.

Línea 4.2. Liderazgo en humanización.
Línea 4.3. Estructura organizativa para la humanización.
Línea 4.4. Modelo de excelencia en humanización.
Línea 4.5. Alianzas.
58
6. Ejes, líneas, objetivos y acciones

DE LA ASISTENCIA SANITARIA 2022-2025 Ejes, líneas, objetivos y acciones
A
continuación, se describen para cada uno de los cuatro ejes, sus líneas estratégicas y dentro de ellas,
sus objetivos y las actuaciones para su consecución.
6.1. EJE 1. ATENCIÓN CENTRADA EN LA PERSONA

La atención centrada en la persona consiste en proporcionar atención y cuidados atendiendo a su concepción holística
como ser único, dando respuesta no solo a sus necesidades físicas, sino atendiendo también su esfera mental, emocional,
social y espiritual; se diferencia de otros modelos de atención en que en éste se reconoce de manera efectiva el papel central
del paciente, pero también prestando atención a sus personas significativas, e implicándoles activamente en los procesos
que les atañen.
Este modelo va más allá de la perspectiva del paciente, pues comprende también la salud de la persona en su propia comu-
nidad, en los diferentes niveles de atención, durante toda la vida y de una forma sostenible y rentable (Declaración de Ginebra
el 30 de abril de 2014 sobre la Atención Integral de Salud para Todos).
En este Eje, se ha considerado la importancia de diferentes elementos que se consideran como claves de la atención cen-
trada en la persona:
En primer lugar, acoger, que implica mejorar tanto la accesibilidad de pacientes y usuarios al sistema sanitario como su
experiencia a lo largo de todo el proceso asistencial.
En segundo lugar, escuchar, que tiene como objetivo fundamental ampliar la implicación y participación de las personas
en las decisiones que afectan a su salud, garantizando su autonomía.
En tercer lugar, entender, que busca avanzar en una comprensión más integral del paciente, para así mejorar su experien-
cia; esto comprende varios aspectos, como la consideración del paciente desde una óptica biopsicosocial y humanista,
teniendo en cuenta la información sobre su situación familiar y socioeconómica, y la reevaluación de procesos asisten-
ciales a partir de la información facilitada por los pacientes y sus personas significativas sobre su experiencia y qué es lo
que valoran en mayor medida a lo largo de la misma.
Por último, facilitar, que requiere un enfoque más personalizado e integral, así como la implicación de todos los agentes
en el cuidado y seguimiento de los pacientes y la consolidación de logros y mejoras en la atención prestada.
61
Ejes, líneas, objetivos y acciones
Por ello, la filosofía de este Plan está marcada por la escucha de la voz de las personas, la consideración de sus derechos,
la recogida de su vivencia, la atención de sus necesidades y la implantación de un modelo de relación afectivo-efectivo, que
deben ser los principios que guíen la atención centrada en la persona.
En conjunto, se trata de establecer una base de valores que permitan prestar una atención individualizada, integral y huma-
nizada, en la que la persona sea protagonista de su proceso de salud. Con ello, se tiende a que las unidades de servicios
centrales y los centros y servicios sanitarios se adapten a las personas, tanto pacientes y usuarios como sus personas signi-
ficativas, personas que cuidan, profesionales y la ciudadanía en su conjunto, con el fin de avanzar en la construcción de un
sistema sanitario acorde con la realidad social actual.
LÍNEAS, OBJETIVOS Y ACCIONES
Este eje se configura en las siguientes cuatro líneas estratégicas: “Atención personalizada”, “Capacitación en salud
de las personas”, “Integración de la voz de los pacientes y de la ciudadanía” y “Recursos telemáticos y telemedicina”.
Línea 1.1. Atención personalizada
En los últimos años se ha avanzado progresivamente en una adaptación del funcionamiento de la organización sa-
nitaria a las características propias de nuestros pacientes, como por ejemplo, pediátricos, crónicos o con patología
oncológica, y a determinados procesos asistenciales, como pueden ser los partos y los ingresos en unidades de
cuidados intensivos.
Profundizando en esta cuestión, una de las dimensiones clave de una atención centrada en la persona es la perso-
nalización del proceso asistencial de manera que se adapte a las necesidades individuales, con especial cuidado en
el momento de la acogida, la facilitación de información de calidad, la preservación de la intimidad de los pacientes
y la mejora del seguimiento y continuidad de sus procesos, así como prestando atención a la experiencia personal.
En el proceso de acogida a pacientes y sus personas significativas en un centro hospitalario se les debe proporcio-
nar información sobre los aspectos organizativos del centro que ayuden a facilitar su estancia; para ello es funda-
mental actualizar de forma periódica las guías de acogida y potenciar el papel del personal de acogida e información.
Con el fin de mejorar la acogida, se facilitará el acompañamiento de los pacientes por parte de sus personas sig-
nificativas y se establecerán circuitos de atención prioritaria para pacientes con necesidades especiales debidas a
su fragilidad, discapacidad, a que padezcan enfermedades poco frecuentes o hayan sido víctimas de agresión o
violencia, entre otras situaciones.
Otro aspecto de especial relevancia a lo largo de todo el proceso asistencial es la facilitación de información clínica y
no clínica, tanto a los pacientes como a sus personas significativas. La mejora de este aspecto incluye la evaluación
de instrumentos que faciliten el acceso a la información clínica y a procedimientos y actuaciones en salud. La infor-
mación escrita y visual existente en los centros debe ser diseñada para ser captada y entendida de forma plena y
eficaz, en especial si va dirigida a personas mayores o con algún tipo de discapacidad. En el caso de la información
proporcionada personalmente, la comunicación debe realizarse con un trato cálido, afectivo y cercano, adecuado a
la capacidad de comprensión y comprobando que se ha entendido la información que hemos proporcionado.
De igual manera, una dimensión a tener en cuenta dentro de la personalización de la asistencia es la preservación
del derecho a la intimidad de los pacientes, que incluye una vertiente enfocada a la protección de la confidenciali-
dad de los datos relativos a su salud y otra encaminada a la protección de su intimidad física y psíquica. La propia
arquitectura de los centros sanitarios, algunos recursos y procedimientos, la actitud de los profesionales o la indu-
mentaria facilitada a los pacientes son algunos de los aspectos a cuidar de cara a preservar su intimidad; por ello es
importante mantener unas normas mínimas básicas de respeto a la intimidad del paciente.
Con objeto de mejorar la experiencia personal, debemos identificar e incorporar en el proceso de atención aquello
que tiene valor para los pacientes y sus personas significativas. Dentro de este objetivo se incluyen acciones como
la programación de actividades de ocio grupal (música, cine, teatro...), también para personas significativas de los
pacientes, o de visitas presenciales o virtuales para dar a conocer los centros a pacientes y/o ciudadanos, de ma-
nera que ayude a que les resulte un espacio más acogedor. Estas acciones potencian el bienestar de las personas
desde su entrada hasta su salida del sistema sanitario, mejorando su calidad de vida.
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Los objetivos y acciones contemplados en esta línea son los siguientes:
Objetivo 1. Mejorar la accesibilidad y la acogida en los centros
Acciones
Elaboración y difusión de recomendaciones sobre procedimientos de accesibilidad y acogida a pacientes y sus

personas significativas en los distintos ámbitos asistenciales.
Identificación y promoción de circuitos de atención prioritaria y acompañamiento para personas en situación
de fragilidad, con discapacidad, necesidades especiales, o víctimas de agresión o violencia.
Revisión y actualización de las guías institucionales de acogida en hospitalización y en centros de salud mental,
de información al alta y de atención al duelo, con adaptación para personas con capacidades diferentes.
Identificación periódica de la necesidad de elaboración de nuevas guías institucionales.
Difusión y seguimiento de las actuaciones contempladas en el “Manual de apoyo del personal de acogida,
información y acompañamiento”.
Disponibilidad de personal de acogida, información y acompañamiento, según necesidades de cada ámbito
asistencial.
Consolidación del programa de acompañamiento del paciente durante el proceso asistencial por parte de sus
personas significativas.
Objetivo 2. Proporcionar información efectiva a pacientes, sus familias y/o personas significativas y
personas que cuidan
Acciones
Homogeneización y normalización de la información gráfica y visual sobre recursos y normas de funcionamien-

to de los centros, con adaptación para personas con capacidades diferentes.
Establecimiento de actuaciones que faciliten la información a pacientes y usuarios sobre procedimientos y
actuaciones en salud.
Facilitación del acceso de los ciudadanos a su información clínica, acorde con criterios normativos y éticos.
Revisión y actualización de la Resolución 477/2015 por la que se dictan instrucciones para facilitar información
clínica personalizada a pacientes, familiares o allegados.
Seguimiento y evaluación de los instrumentos para facilitar información personalizada a las personas significa-
tivas autorizadas por el paciente.
Objetivo 3. Preservar la intimidad de los pacientes
Acciones
Identificación y adecuación de zonas críticas en las que se puede vulnerar la intimidad del paciente.
Establecimiento de espacios específicos para proporcionar información clínica y no clínica preservando la inti-
midad y la confidencialidad.
Elaboración y difusión de las normas básicas de respeto a la intimidad del paciente y confidencialidad de sus
datos.
Facilitación de ropa adecuada a los pacientes para respetar su intimidad.
Objetivo 4. Mejorar la experiencia del paciente
Acciones
Fomento del análisis periódico de la experiencia del paciente.

Impulso de la utilización de indicadores de resultados que aporten valor a los pacientes.
Promoción de la programación de actividades lúdicas y de acompañamiento para pacientes y sus personas
significativas.
Promoción de visitas presenciales o virtuales para dar a conocer el centro a pacientes y/o ciudadanos.
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Línea 1.2. Capacitación en salud de las personas
La capacitación en salud es primordial para que las personas dispongan de los conocimientos y herramientas ne-
cesarios que les ayuden en la corresponsabilidad y en la toma de decisiones que afectan a su proceso de salud, así
como a conseguir una autonomía efectiva.
En los últimos años se ha observado una creciente involucración de pacientes, familias y personas que cuidan, tanto
en la prevención de enfermedades como en sus cuidados. Esto conlleva una ampliación de la alfabetización en salud
que a su vez implica que las personas aumenten el control sobre su propia salud y esta mejore, por lo que podría
ser un determinante en salud.
Para ayudar a dicha alfabetización, la organización debe establecer medidas que favorezcan el acceso y la compren-
sión de información veraz y fiable sobre salud dirigida a la población. La consolidación y extensión de iniciativas de
educación y ayuda entre iguales como la “Escuela Madrileña de Salud”, “Grupos de Ayuda Mutua” y los programas
de “Paciente Experto” y de “Persona que Cuida Experta”, entre otros, está contribuyendo a ello en gran manera.
Otro de los valores que inspiran la humanización de la asistencia sanitaria es el respeto por la autonomía del pacien-
te para decidir sobre las cuestiones que afectan a su salud, garantizando su dignidad y facilitando la planificación
compartida de la atención cuando sea posible. Para ello se tratará de facilitar a las personas que así lo deseen, que
expresen de forma voluntaria, con antelación suficiente y en el momento en que estén en condiciones de hacerlo,
cuáles son sus preferencias y sus decisiones respecto a la atención sanitaria que recibirán como pacientes.
En este sentido, se ayudará a que los pacientes comprendan su enfermedad y las intervenciones que autorizan o
rechazan desde una perspectiva global, no sólo terapéutica, considerando sus valores y creencias en la toma de
decisiones respecto a su salud. Esto incluye de forma complementaria la toma de decisiones compartidas, la plani-
ficación compartida de la atención y las Instrucciones Previas, y este proceso debe tener un enfoque comunicativo
y deliberativo, no sólo normativo. De igual manera se trabajará para difundir y promover el cumplimiento de las
recomendaciones para la aplicación adecuada de medidas de sujeción física, con el fin de que estas medidas sean
proporcionadas y respeten los derechos fundamentales de las personas.
A continuación, se desarrollan los objetivos y acciones que componen esta línea:
Objetivo 1. Potenciar la alfabetización en salud de las personas y su capacidad para autocuidarse
Acciones
Información y formación a las personas sobre autocuidado, hábitos saludables y autogestión de sus enferme-
dades.
Promoción del programa “Paciente experto”.
Promoción del programa “Persona que cuida experta”.
Promoción del conocimiento y acceso de la ciudadanía a las actividades y recursos de la Escuela Madrileña de
Salud.
Objetivo 2. Promover la autonomía efectiva del paciente
Acciones
Definición del marco normativo que regule la planificación compartida de la atención.

Promoción de la toma de decisiones clínicas compartidas.
Elaboración de recomendaciones para la planificación compartida de la atención.
Difusión y promoción del cumplimiento de las recomendaciones para la aplicación adecuada de medidas de
sujeción física, de acuerdo a la Resolución 106/2017 por la que se aprueban las instrucciones relativas al uso
de sujeciones en los centros sanitarios del Servicio Madrileño de Salud.
Establecimiento de actuaciones para favorecer la deliberación y, en su caso, el otorgamiento de las Instruccio-
nes Previas.
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Línea 1.3. Integración de la voz de los pacientes y la ciudadanía
Otro de los aspectos considerado esencial dentro del paradigma de la atención centrada en la persona es el esta-
blecimiento de mecanismos para escuchar la voz de pacientes y ciudadanía, con el fin de conocer y entender su
vivencia, así como la promoción de estructuras que favorezcan su participación. Estos aspectos son cruciales para
avanzar en una comprensión más holística e integral de las personas y facilitar una atención adaptada a sus necesi-
dades, que permita mejorar su calidad de vida.
Por otro lado, el reconocimiento de que los pacientes pueden ser expertos en su propia enfermedad posibilita una
opción de participación real en salud, con un papel más activo en las decisiones e iniciativas puestas en marcha por
el servicio sanitario.
Conocer las expectativas y percepciones de los pacientes, de sus familias y/o personas significativas y de las per-
sonas que les cuidan resulta muy valioso a la hora de diseñar los espacios e infraestructuras, establecer acciones
formativas y reevaluar procesos asistenciales, protocolos o tratamientos que les afectan.
Asimismo, la consolidación de canales de comunicación y cooperación permitirá asesorar a la organización en as-

pectos relevantes para los pacientes y ciudadanía en general, lo que redundará en una mejora de la salud y bienestar
de la población.
Esta línea se compone de los objetivos y acciones que se indican a continuación:
Objetivo 1. Promover mecanismos de participación de los pacientes y la ciudadanía
Acciones
Promoción de la incorporación de pacientes, personas que cuidan, Asociaciones de Pacientes y ciudadanía en

aquellos órganos de asesoramiento y participación relacionados con la humanización.
Promoción de la creación y desarrollo de los Consejos o Comités de Pacientes.
Objetivo 2. Conocer la vivencia y percepción de los pacientes y la ciudadanía
Acciones
Realización de estudios para conocer la percepción de los pacientes en relación con la humanización en las
organizaciones sanitarias.
Realización de estudios para conocer las necesidades, expectativas y demandas de la ciudadanía en relación
a la propuesta de valor de la Escuela Madrileña de Salud.
Línea 1.4. Recursos telemáticos y telemedicina
La importante implantación de recursos telemáticos y de la telemedicina está suponiendo una oportunidad de

acercar el sistema sanitario a la ciudadanía, tanto a la hora de desarrollar y agilizar procedimientos, como de evitar
desplazamientos innecesarios o de facilitar el uso de sistemas alternativos para personas con dificultades para la
comunicación; a la vez, favorece el contacto de los pacientes con sus personas significativas, así como facilita la
realización de actividades de acompañamiento y ocio que ayuden a minimizar el impacto de la soledad no deseada.
Por otro lado, estos recursos, tienen un elevado potencial para mejorar la accesibilidad y la eficacia en la informa-
ción, como en el caso de la información proactiva y periódica a personas significativas de los pacientes en aquellas
situaciones que suponen una espera prolongada (como en el caso de atención en urgencias o intervenciones qui-
rúrgicas… ).
La mejora en este aspecto debe ir unida a una adecuada información en habilidades digitales dirigida a los usuarios,
para mejorar la colaboración mutua y la accesibilidad, minimizando el impacto que podría tener la existencia de una
brecha digital.
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Los objetivos y acciones establecidos en esta línea se presentan a continuación:
Objetivo 1. Formación y divulgación sobre habilidades y recursos telemáticos
Acciones
Información y formación a las personas sobre habilidades digitales dirigidas a mejorar su conocimiento y rela-
ción con las instituciones sanitarias.
Difusión del catálogo de recursos telemáticos de acompañamiento y lúdicos.
Objetivo 2. Aplicar las tecnologías a la humanización
Acciones
Promoción del uso de la telemedicina para la prestación de asistencia sanitaria.

Implementación progresiva de medios telemáticos accesibles en el proceso de información de pacientes y sus
personas significativas.
Desarrollo de mecanismos para personalizar el servicio de información, comunicación, acompañamiento y
entretenimiento durante la estancia hospitalaria de acuerdo a las necesidades del paciente y sus personas
significativas.
Consolidación de sistemas alternativos de comunicación para personas con discapacidad sensorial y perso-
nas de habla no hispana.
Potenciación de la utilización de iniciativas para la citación de pacientes a través de medios telemáticos.
Establecimiento de mecanismos coordinados entre niveles asistenciales para el seguimiento presencial y/o
telefónico tras el alta hospitalaria.
Promoción del conocimiento y acceso a los recursos digitales de la Escuela Madrileña de Salud.
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6.2. EJE 2. INFRAESTRUCTURAS, ENTORNOS Y ESPACIOS

La humanización de las infraestructuras, entornos y espacios de los centros sanitarios trata de organizar de forma más ac-
cesible y confortable su estructura y distribución. Este eje busca minimizar barreras arquitectónicas y sensoriales, cuidar la
señalización para facilitar la movilidad dentro del centro, mejorar el confort físico y ambiental de los espacios (ya sean áreas
de trabajo, habitaciones, zonas de descanso o salas de estar) y promover espacios y herramientas que faciliten el ocio y la
continuidad de la actividad escolar o laboral de los pacientes hospitalizados.
Los entornos deben poder ser utilizados por todas las personas con independencia de las características funcionales que
posean, por lo que se facilitará la accesibilidad de todas las personas, y especialmente a aquellas con algún tipo de disca-
pacidad, mayores o personas que de manera temporal tienen necesidades especiales, como en el caso de mujeres emba-
razadas o de pacientes que sufran una lesión que limite su movilidad.
Los centros sanitaros pueden ser complejos y desorientadores para cualquier persona que acude a ellos, mucho más para
personas vulnerables que pueden confundir el lugar en el que se encuentran. Además, estas visitas se realizan frecuente-
mente en una situación de estrés, por lo que el uso de cualquier tipo de panel de direccionamiento, ya sea a través de un
directorio, de pantallas o de las recientes aplicaciones para dispositivos móviles, ayudará a que la comunicación, señaliza-
ción y orientación sean lo más efectivas posible.
Existen diversos factores del entorno que impactan en la salud, como pueden ser la disponibilidad de habitaciones indivi-
duales, un control del nivel de ruido que permita creación de ambientes silenciosos, la posibilidad de conexión visual con
el exterior o la entrada de luz natural o iluminación apropiada que favorezca la orientación temporal y los ciclos circadianos.
Una intervención adecuada sobre estos aspectos implica una mejora del bienestar y descanso del paciente y un entorno de
trabajo más seguro y saludable para los profesionales.
En relación con lo anterior, y con el fin de aumentar el silencio y favorecer el descanso de pacientes ingresados, en los últimos
años se ha hecho especial hincapié en la importancia de mejorar en la identificación de fuentes que pueden interrumpir el
descanso, la disminución de actividades sobre los pacientes durante el sueño, la medición de los niveles de ruido ambiental
con dosímetros acústicos, la evaluación de la calidad del descanso percibida por los pacientes hospitalizados y la elabora-
ción y puesta en marcha de planes de acción de mejora para favorecer el descanso.
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En otro orden de cosas, durante el periodo de hospitalización la persona ingresada hace un paréntesis en su vida cotidiana
y pasa largos períodos de tiempo sin nada que hacer, por lo que se puede producir un déficit de actividades recreativas y
de estimulación. Con el fin de favorecer su distracción y acompañamiento se habilitarán zonas y herramientas que ayuden al
entretenimiento y a la continuación de su vida laboral o académica. En este sentido, un punto en el que se ha avanzado es
el aprovechamiento de patios interiores y cubiertas para hacer zonas ajardinadas y de ocio. Esto permite que los pacientes
que puedan acceder a ellos puedan mejorar su percepción y, por otro lado, la existencia de ventanales con visión de estos
espacios también tiene un efecto relajante en los pacientes que no puedan acceder a ellos debido a su estado de salud.
La puesta en marcha de este eje estratégico implica contraer el compromiso de humanizar los entornos cuidando el bienes-
tar y el confort de pacientes, sus personas significativas, personas que cuidan, acompañantes y profesionales.
Este eje se configura en 3 líneas estratégicas: “Accesibilidad física, cognitiva y comunicativa”, “Información y señali-
zación” y, por último, “Espacios humanizados”.
Línea 2.1. Accesibilidad física, cognitiva y comunicativa
Esta línea está orientada a conseguir que los centros y servicios sanitarios sean utilizables en condiciones de confort,
seguridad e igualdad por todas las personas y, en particular, por aquellas que tienen alguna discapacidad.
Por ello, apuesta por el “diseño para todos” de los espacios y equipamientos, facilitando de manera práctica la ac-
cesibilidad física interna y externa de los centros sanitarios por parte de personas con movilidad reducida o cualquier
otra dificultad para la deambulación, que se desplazan con sillas de ruedas, andador o alguna otra ayuda. También
se pretende la supresión de barreras cognitivas y comunicativas con el fin de que todas las personas puedan acce-
der a los centros y deambular por ellos de manera autónoma y segura. Como ejemplos podemos citar, entre otros,
aspectos como el emplazamiento de información auditiva o táctil, pavimento táctil o botoneras con altorrelieve en
braille en ascensores para ayudar a personas con discapacidad visual, franjas-guía de orientación y elementos con
información visual para facilitar la accesibilidad a personas con discapacidad auditiva, o pictogramas para personas
con trastornos del espectro autista.
Otra cuestión a abordar respecto a la accesibilidad, es la valoración de medidas que faciliten el aparcamiento en los
hospitales, de forma que mejore el itinerario de conexión para el acceso al centro.
Objetivo 1. Avanzar en la accesibilidad de los centros sanitarios
Acciones
Establecimiento de medidas de promoción de la accesibilidad física y supresión de barreras arquitectónicas.

Establecimiento de medidas de mejora de la accesibilidad de personas con discapacidad sensorial, comuni-
cativa o cognitiva.
Promoción de actuaciones para la mejora del aparcamiento en los hospitales públicos.
Línea 2.2. Información y señalización
Si bien la señalización general de los centros y servicios sanitarios públicos está predeterminada según lo estable-
cido en el manual de imagen corporativa del Servicio Madrileño de Salud, es necesario establecer procedimientos
para una revisión periódica de la misma, así como la verificación y detección de áreas de mejora. Así mismo, la
señalización debe ser concisa y fácil de entender para facilitar la orientación dentro del recinto del centro por parte
de los usuarios. Para ello se utilizarán directorios, cartelería, información audiovisual en pantallas y/o aplicaciones
para dispositivos móviles, de manera que el establecimiento de unos recorridos de comunicación bien señalizados
y actualizados mejoren la orientación de las personas y ayuden a disminuir el estrés que produce en ellas la visita a
un centro sanitario.
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En ese marco es de vital importancia que los puntos de información sean fáciles de localizar y dispongan de mate-
riales informativos adecuados.
Objetivo 1. Mejorar la información y orientación en el acceso a los centros
Acciones
Disposición de directorios actualizados en los puntos de acceso.

Habilitación de puntos de información fácilmente identificables y accesibles.
Actualización y difusión de la información sobre la distribución de las instalaciones.
Desarrollo e implantación de aplicaciones para dispositivos móviles que faciliten la orientación.
Línea 2.3. Espacios humanizados
La adaptación de espacios a las necesidades de las personas busca una transformación de los espacios con el fin
de que resulten más amables, acogedores y confortables para los pacientes y sus personas significativas, a la vez
que se habilitan espacios de trabajo seguros y confortables para los profesionales.
Para ello, es importante identificar y tener en cuenta los requisitos que deben cumplir los espacios y el equipamiento
para mejorar la vivencia de las personas. Esto incluye medidas como disponer de mobiliario conforme a las nece-
sidades de los usuarios, buscar una decoración armoniosa con colores adecuados, imágenes de la naturaleza o
mensajes positivos, crear espacios de descanso y socialización o permitir la personalización de las habitaciones/
boxes de pacientes hospitalizados.
Dentro de las acciones encaminadas a la habilitación de estructuras y entornos más confortables para que las per-
sonas se sientan más seguras y cómodas, cabe destacar el cuidado del confort térmico, lumínico y acústico; este
último punto está íntimamente relacionado con la necesidad de adoptar medidas destinadas a evaluar y mejorar la
calidad del descanso de los pacientes hospitalizados, que se puede ver comprometida por varios factores.
En este sentido cobra importancia la identificación de aquellas fuentes que afectan al descanso, como son las
actividades de comunicación de los profesionales, algunas dinámicas de trabajo, aspectos relacionados con las in-
fraestructuras o visitas a los pacientes ingresados, para posteriormente elaborar unas recomendaciones que ayuden
a favorecerlo.
La mejora del entorno sanitario incluye también aspectos que favorezcan la distracción y acompañamiento de los
pacientes hospitalizados, de manera que existan zonas y herramientas que ayuden al entretenimiento y a disminuir
su sensación de aislamiento y estrés, así como que faciliten la continuidad de su vida laboral o académica.
Para adecuar estas medidas a las necesidades reales de las personas y tenerlas en cuenta a la hora de planificar
obras y cambios estructurales, es fundamental hacer un análisis previo y establecer vías de participación que permi-
tan detectar dichas necesidades desde la esfera de la humanización.
Objetivo 1. Adaptar los espacios de los centros a las necesidades de las personas
Acciones
Establecimiento de vías de participación para detectar necesidades desde la esfera de la humanización en

obras y cambios estructurales.
Análisis de los espacios asistenciales y de uso común de los centros para avanzar en la adaptación a las ne-
cesidades de las personas.
Elaboración y difusión de una guía de recomendaciones para la adaptación de los espacios a las necesidades
de las personas.
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Objetivo 2. Mejorar el confort ambiental
Acciones
Puesta en marcha de medidas para favorecer el confort térmico, lumínico y acústico en las distintas áreas del
centro.
Análisis de situación de la calidad del descanso de pacientes ingresados.
Elaboración y difusión de recomendaciones para favorecer el descanso en las unidades de hospitalización.
Objetivo 3. Facilitar herramientas de ocio y continuidad de la vida académica y laboral durante el ingreso
Acciones
Habilitación de espacios de ocio, ejercicio y relajación en hospitalización.

Fomento de la salida de pacientes hospitalizados, cuando su situación clínica lo permita, a patios o espacios
exteriores.
Promoción del acceso a material divulgativo, cultural y de entretenimiento.
Promoción del acceso gratuito a TV.
Fomento de la instalación de circuito de TV para retransmisión de contenidos de Educación para la Salud,
culturales y actividades lúdicas.
Promoción del acceso gratuito de cortesía a WiFi.
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6.3. EJE 3. PROFESIONALES COMO AGENTES DE HUMANIZACIÓN

La fortaleza más señalada de nuestra organización son los profesionales que, con su alto nivel competencial y su demos-
trada responsabilidad, son los principales agentes de la humanización de la asistencia sanitaria. Su implicación y dedicación
son las claves del éxito de esta estrategia.
Si bien el paciente es considerado como centro de todo el proceso de salud, la humanización pone también el foco de aten-
ción en los profesionales que los atienden, a los que es preciso cuidar, promoviendo su formación y sensibilización, fomen-
tando su participación, reconociendo sus esfuerzos y logros, y favoreciendo su integración en equipos de trabajo saludables;
en definitiva, poniendo en valor su profesionalidad y compromiso.
La sensibilización y formación de los profesionales en materia de humanización ayuda a desarrollar buenas prácticas y a
hacerles sentir parte de un proyecto común. Esta concienciación incide sobre la importancia de aspectos como la empatía,
la cercanía y el acompañamiento en la relación con el paciente, así como el respeto a la involucración de los pacientes en su
proceso de salud o la progresiva adaptación del funcionamiento de la organización a sus necesidades.
Una coyuntura que será clave en la integración de los profesionales en nuestra organización es el momento de la acogida en
su puesto de trabajo. La incorporación supone un reto para el profesional, que tiene que adquirir un conjunto de actividades
imprescindibles para integrarse en el equipo, y también para la organización. Con el fin de optimizar este proceso se promo-
verá la revisión de los planes de acogida a profesionales, con la intención de favorecer su integración en la cultura y valores
del centro, así como de incrementar su motivación y satisfacción.
En esta misma línea, el reconocimiento a la labor de los profesionales supone un refuerzo para su motivación, aumenta su
compromiso y sentido de pertenencia a la organización, mejora su autoestima y satisfacción laboral e incide en su habilidad
para gestionar situaciones laborales estresantes. Por otro lado, dar visibilidad a las buenas prácticas puede servir de modelo
a seguir para otros profesionales que puedan tener interés en implementar esas iniciativas innovadoras.
Además, la organización debe facilitar el cuidado y bienestar de los profesionales, promoviendo entornos de trabajo seguros
y explorando mecanismos que lo faciliten, como por ejemplo el seguimiento y “feedback” con los profesionales de nueva
incorporación, aprovechando el conocimiento y experiencia de los más veteranos para su orientación y apoyo o el acompa-
ñamiento al profesional desde el principio hasta el final de la relación laboral.
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Para que los equipos de trabajo sean saludables es importante mantener una visión transversal de los “equipos naturales”;
esto quiere decir que el equipo lo forman todas las personas que trabajan para el paciente, de manera que se permita la
asunción de responsabilidades y de nuevos retos por parte de los miembros del equipo, contando con los perfiles adecua-
dos para las diferentes necesidades de los pacientes a lo largo del proceso asistencial.
En resumen, una atención más humanizada no sólo aporta beneficios al paciente y sus personas significativas, sino que
también ayuda a facilitar la tarea de los profesionales. Los profesionales son los principales agentes de humanización y es
fundamental promover su cuidado y el desarrollo de equipos de trabajo saludables en los que se integren.
Este eje se configura en tres líneas estratégicas: “Sensibilización y formación”, “Acogida y reconocimiento” y, por
último, “Profesionales y equipos saludables”.
Línea 3.1. Sensibilización y formación
En esta línea se incluye la sensibilización a los profesionales sobre las pautas de calidad y calidez en el trato y de
respeto al paciente y sus personas significativas a la vez que se incide en la importancia de cuestiones recogidas en
las Recomendaciones de Estilo del Servicio Madrileño de Salud y el Decálogo de Humanización, como la presen-
tación de los profesionales explicando su identidad o el cuidado de la comunicación para que las personas no sólo
asimilen la información sobre su proceso, sino que se refuerce la empatía y el respeto a la situación de vulnerabilidad,
fragilidad, incertidumbre o ansiedad de las personas a las que se atiende.
La experiencia del anterior Plan de Humanización ha puesto de manifiesto la importancia de conocer las necesida-
des formativas de los profesionales en relación con la humanización y de diseñar un itinerario formativo en función
de los resultados que se obtengan de la información recogida para ello. Este itinerario se adecuará a los distintos
perfiles profesionales de nuestra organización y estará dirigido tanto a personal con experiencia como a profesiona-
les de reciente incorporación.
En conjunto, se apuesta por una estrategia formativa que incluya como mínimo aspectos clave en humanización y
herramientas para el autocuidado, favoreciendo la realización de talleres de buenas prácticas que refuercen estas
cuestiones. Dentro de estos aspectos clave destacarían las habilidades de relación y comunicación que ayuden
a escuchar y comprender a las personas y a mejorar la comunicación de información relevante y malas noticias;
asimismo se contemplarán cuestiones como la promoción de decisiones compartidas, el acompañamiento a las
personas significativas del paciente o la atención en situación de final de vida.
Objetivo 1. Sensibilizar a los profesionales sobre aspectos de humanización
Acciones
Elaboración y difusión de una guía de recomendaciones para la sensibilización de los profesionales sobre as-
pectos de humanización.
Difusión de las “Recomendaciones de estilo del Servicio Madrileño de Salud”.
Revisión y difusión del Decálogo de Humanización.
Objetivo 2. Formar a los profesionales sobre aspectos de humanización
Acciones
Identificación de necesidades formativas en materia de humanización.

Diseño de un itinerario formativo sobre aspectos de humanización.
Desarrollo de acciones formativas sobre aspectos clave de la humanización.
Desarrollo de acciones formativas para el autocuidado en los profesionales.
Desarrollo de acciones formativas en relación con la planificación compartida de la atención.
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Línea 3.2. Acogida y reconocimiento
La organización debe preocuparse por las personas que la integran, favoreciendo que utilicen sus capacidades y
conocimientos, así como otorgando reconocimiento a sus esfuerzos para aumentar su motivación y satisfacción.
Un punto clave en la integración de los profesionales en la organización es el proceso de acogida al personal de

nuevo ingreso o que se reincorpora tras una ausencia prolongada, mediante planes de acogida efectivos que faci-
liten su adaptación.
Por otro lado, el desarrollo de mecanismos de reconocimiento institucional expreso y particularizado a sus logros y
esfuerzos supone un incentivo para que los profesionales, tanto los que están en contacto directo con los pacientes
como los que no lo están, trabajen en busca de la mejora continua y permite que ese conocimiento se comparta con
la organización. En este sentido hay que tener en cuenta que aspectos como la formación o la conciliación pueden
ser considerados también como herramientas de motivación y reconocimiento del compromiso.
Objetivo 1. Acoger a las personas en la organización
Acciones
Revisión y actualización de las instrucciones generales para la elaboración de planes de acogida para profesio-
nales.
Implementación efectiva de los planes de acogida específicos para cada ámbito asistencial.
Inclusión de aspectos de formación y sensibilización en humanización en los procedimientos de acogida a
profesionales.
Objetivo 2. Reconocer la labor de los profesionales
Acciones
Promoción de acciones de reconocimiento de los logros y esfuerzos de los profesionales, en humanización.

Identificación y difusión de buenas prácticas en humanización.
Actualización periódica del Repositorio sobre experiencias en humanización.
Línea 3.3. Profesionales y equipos saludables
Los profesionales de la salud necesitan desarrollar mecanismos de autocuidado y de gestión de las emociones para
afrontar situaciones de estrés y prevenir el desgaste profesional; con este fin, la organización facilita la existencia de
canales, espacios o recursos que les protejan y permitan abordar sus distintas situaciones emocionales, mejorando
su bienestar y facilitando, si fuera preciso, la atención a problemas de salud mental.
Los aspectos clave del desarrollo de equipos de trabajo saludables son los valores comunes, la información com-
partida, la escucha activa y la comunicación constructiva; estas dimensiones ayudan a establecer roles de forma
más clara y repartir responsabilidades equitativamente, lo que a su vez permite una adecuada planificación y coor-
dinación de tareas.
La potenciación de canales de escucha y participación de los profesionales permitirá la incorporación de su pers-

pectiva en el rediseño de los procesos y de los espacios. Por otro lado, el respeto mutuo entre los integrantes de
los equipos y la habilitación de espacios y tiempos para conversar y sugerir aspectos de mejora, así como para el
humor y la relajación, facilitan la cohesión del grupo y mejoran el clima laboral.
Objetivo 1. Promover el cuidado del profesional
Acciones
Realización de campañas institucionales para sensibilizar sobre la importancia de cuidar al profesional.

Promoción de entornos de trabajo seguros y confortables.
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Identificación y puesta en marcha de mecanismos para la mejora del cuidado y el bienestar de los trabajadores
del Servicio Madrileño de Salud.
Establecimiento de acciones que promuevan el autocuidado en salud mental para el personal sanitario, así
como posibilidad de apoyo e intervención por equipos de Salud Mental.
Puesta en marcha de medidas para facilitar una mejor atención a los profesionales que presentan problemas
de salud mental a través de los Servicios de Psiquiatría y Salud Mental y del Programa de Atención Integral al
Profesional Sanitario Enfermo (PAIPSE).
Difusión del Manual de Prevención del Desgaste Profesional en centros del SERMAS.
Objetivo 2. Desarrollar equipos saludables
Acciones
Elaboración y difusión de una guía de recomendaciones para favorecer el desarrollo de equipos saludables.
Habilitación de mecanismos de escucha de la voz de los profesionales para incorporar su perspectiva en el
rediseño de los procesos y de los espacios.
74
6.4. EJE 4. LIDERAZGO Y ORGANIZACIÓN HUMANIZADA

Nuestra organización pone el conocimiento, las capacidades y las fortalezas de sus profesionales al servicio de las personas,
resaltando la dignidad humana. La implantación de esta cultura de humanización se configura como la propuesta de valor y
las razones que motivan a los profesionales para adherirse a esta estrategia con convencimiento, con el fin de aportar valor
a la sociedad a través de la excelencia en humanización, como seña de identidad de todos nuestros procesos.
El fin de este eje es continuar la promoción de la cultura de humanización, impregnando la organización en forma de “cas-
cada”, de manera que los líderes muestren a través de sus acciones los avances en la transformación en una organización
más humanizada con una base compartida de valores y de habilidades o competencias esenciales.
El impulso de un liderazgo de “puertas abiertas”, que escucha al resto de profesionales y potencia su talento, puede tener
un impacto muy positivo en la cultura de humanización de la asistencia sanitaria. El compromiso de los líderes con la huma-
nización es un catalizador para el resto de profesionales, que influye en la cultura de la organización y en el clima laboral de
los equipos, de manera que la transformación vaya alineada y hacia un mismo horizonte, con el fin de convertirnos en una
organización más transversal, colaborativa y con una comunicación más fluida.
Una atención humanizada y orientada a las necesidades de pacientes y usuarios requiere a su vez que la organización sea
capaz de dar respuesta de forma proactiva a dichas necesidades, contando con estructuras específicas que ayuden a la im-
plantación de buenas prácticas y a la mejora continua en humanización. Para ello es importante cohesionar todas las áreas,
ya sean asistenciales o no, y potenciar la conexión entre ámbitos asistenciales.
En este marco, se persigue fortalecer las estructuras creadas para promover las iniciativas de humanización, como las
Comisiones de Humanización, cuya consolidación es fundamental para la continuidad del despliegue de la estrategia y el
refuerzo de la cultura de humanización, o el Observatorio de Humanización de la Asistencia Sanitaria de la Comunidad de
Madrid, como órgano colegiado de carácter consultivo, cuyo objetivo es promover el desarrollo de las acciones que mejoren
la humanización de la asistencia sanitaria.
A la hora de potenciar una organización más humanizada se programarán acciones enfocadas a aumentar la flexibilidad del
sistema sanitario en aspectos clave para los pacientes y sus personas significativas. Algunos de los momentos que suponen
un mayor reto son la etapa de incertidumbre en busca de diagnóstico, las transiciones a lo largo del proceso asistencial (de
75
paciente pediátrico a paciente adulto, entre Atención Primaria y Atención Hospitalaria, entre distintos centros, del ingreso a
la atención domiciliaria, etc).
En este sentido, es muy importante la coordinación y conocimiento mutuo entre distintos ámbitos asistenciales que ayude a
colaboración planificada y comunicación más directa y eficaz, y que garantice un seguimiento eficaz del paciente a lo largo
de todo el proceso asistencial. Para ello, se deben de identificar y compartir a todos los niveles cuáles son los momentos
clave en la experiencia del paciente como usuario, para adecuar de forma eficaz los esfuerzos e iniciativas en humanización.
Otro aspecto a tener en cuenta es la importancia de continuar desarrollando el modelo de excelencia en humanización,
revisando y actualizando sus criterios y estableciendo un sistema progresivo de reconocimiento.
Finalmente, la organización debe aprovechar las sinergias que se puedan establecer con otras entidades y organizaciones
para lograr un mayor impacto en la humanización de la asistencia sanitaria.
Este eje se configura en cinco líneas estratégicas: “Cultura de humanización”, “Liderazgo en humanización”, “Estruc-
tura organizativa para la humanización”, “Modelo de Excelencia en Humanización” y, por último, “Alianzas”.
Línea 4.1. Cultura de humanización
La cultura de humanización de nuestra organización parte de su misión, visión y valores y busca motivar a todos los
agentes de humanización para que estén alineados y comprometidos con ellos. Con el fin de conseguir un mayor
alcance y constancia en la difusión de la cultura de humanización se hace necesario informar a los profesionales
de los avances que se vayan consiguiendo, contemplar aspectos de humanización en otros planes y estrategias y
promover la investigación en esta materia, lo que ayudará a generar cambios a nivel individual y de los equipos, que
a su vez favorecerán la transformación de toda la organización.
De igual modo, la incorporación de los objetivos estratégicos de humanización a los contratos de gestión, con su
correspondiente medición, evaluación y reconocimiento, así como mejorar la comunicación al respecto entre los
equipos directivos y el resto de profesionales ayudará a tener una visión compartida y asumida por todos.
Objetivo 1. Fomentar una cultura de humanización
Acciones
Inclusión de aspectos de humanización en los planes y estrategias.

Inclusión de objetivos de humanización en los contratos de gestión.
Elaboración y difusión de guía de recomendaciones para incluir aspectos de humanización en la definición de
nuevos procesos o en la revisión de los actuales.
Promoción del conocimiento y acceso de los profesionales a las actividades y recursos de la Escuela Madrileña
de Salud.
Promoción de la inclusión de contenidos de humanización en jornadas y foros sobre otras temáticas sanitarias.
Promoción de la realización de estudios de investigación sobre aspectos relacionados con la humanización.
Objetivo 2. Promover la comunicación
Acciones
Divulgación institucional de aspectos relacionados con la humanización.

Promoción de la comunicación sobre aspectos relacionados con la humanización de forma descentralizada.
(sesiones, noticias en la web…).
Facilitación de información al paciente sobre recursos complementarios no asistenciales.
76
Línea 4.2. Liderazgo en humanización
Con el fin de dar continuidad a la cultura de humanización en nuestra organización los líderes deben actuar como
un modelo de referencia inspirador y motivador. Un liderazgo más humanizado requiere de líderes que desarrollen
dicho estilo y de un contexto tanto cultural como organizativo que lo favorezca. Para ello es necesario transmitir a
los líderes la importancia y necesidad de que ayuden a generar una cultura de humanización y la trascendencia de
su rol como ejemplo para los demás, con cualidades básicas como la escucha o la empatía.
Para promover e incentivar el liderazgo en humanización se establecerán acciones formativas que permitan pasar
de lo intangible al desarrollo de competencias y habilidades específicas, se ofrecerán ejemplos de buenas prácticas
relacionadas con el liderazgo en humanización y se fomentará la implicación de los equipos directivos. Dentro de
este apartado, se incluye la realización de rondas de humanización, como vía de comunicación entre el personal
asistencial, los mandos intermedios y el equipo directivo, con el objetivo de conocer sus percepciones y contribuir
a crear cultura de humanización.
Objetivo 1. Promover el liderazgo en humanización
Acciones
Establecimiento de formación específica sobre liderazgo en humanización.

Identificación y difusión de buenas prácticas en liderazgo en humanización.
Establecimiento de reconocimientos específicos en liderazgo en humanización.
Inclusión de experiencias sobre liderazgo en humanización en jornadas o reuniones.
Objetivo 2. Desarrollar el liderazgo en humanización
Acciones
Elaboración y difusión de un decálogo del líder en humanización.

Participación de miembros del equipo directivo en las Comisiones de Humanización.
Inclusión de la comunicación, despliegue y seguimiento del Plan de Humanización en las reuniones y activida-
des de los equipos directivos.
Realización de rondas de humanización.
Línea 4.3. Estructura organizativa para la humanización
Dentro de la estructura organizativa creada para impulsar la humanización destacan las Comisiones de Humaniza-
ción, que son una pieza clave en el despliegue colaborativo de las acciones de humanización, por lo que fortalecer
estas estructuras ayudará al avance de la estrategia. A este respecto, se busca ampliar su rol para impulsar las
iniciativas definidas en el Plan, para la recogida y difusión de buenas prácticas, así como para ejercer de enlace con
las distintas áreas asistenciales. Además, para facilitar el enlace entre la Comisión y el conjunto de profesionales del
centro, se establece la figura de los “Referentes de Humanización” de servicio o unidad.
Otra pieza principal en la estructura, es el Observatorio de Humanización de la Asistencia Sanitaria. Este órgano se
configura como un espacio de diálogo cuyas funciones son la recopilación y análisis de iniciativas y buenas prácticas,
así como de indicadores relacionados con la mejora de la humanización de la asistencia sanitaria en el ámbito de la
Comunidad de Madrid, la promoción de estudios y líneas de investigación que contribuyan a la difusión de la cultura
de humanización y el establecimiento de protocolos y recomendaciones destinados a la mejora de la humanización.
En otro orden de cosas, es importante identificar áreas críticas en las que una intervención adecuada ayudaría a
potenciar una organización humanizada; dentro de este apartado, podemos destacar el valor de la comunicación
entre ámbitos asistenciales y/o socio-sanitarios para conseguir un mejor seguimiento y continuidad de los cuidados,
las actuaciones orientadas a atender al paciente de manera holística, así como la información sobre los recursos
sociales y complementarios a los asistenciales con los que se cuenta para recibir una atención integral.
Por otro lado, se realizará coordinación y seguimiento de la Iniciativa para la Humanización de la Asistencia al Naci-
miento y Lactancia Materna (IHAN) y se potenciará la coordinación entre los centros sanitarios y la Escuela Madrileña
de Salud.
77
Objetivo 1. Fortalecer las Comisiones de Humanización
Acciones
Elaboración de una guía de recomendaciones sobre el funcionamiento y desarrollo de las Comisiones de Hu-
manización.
Creación de la figura del “referente de humanización de Servicio/Unidad”.
Impulso de la colaboración intrainstitucional con otros comités y estructuras de la organización.
Objetivo 2. Desarrollar el Observatorio de Humanización de la Asistencia Sanitaria de la Comunidad de

Madrid
Acciones
Coordinación y seguimiento de las acciones previstas en el marco del Observatorio de Humanización de la

Asistencia Sanitaria.
Elaboración y difusión de una memoria de actividad del Observatorio de Humanización de la Asistencia Sanitaria.
Revisión y actualización y difusión de la información del Observatorio de Humanización de la Asistencia Sani-
taria alojada en la web institucional y en la intranet Salud@.
Objetivo 3. Potenciar una organización humanizada
Acciones
Identificación de áreas críticas y establecimiento de acciones de mejora de la humanización.

Monitorización y despliegue de las actuaciones de humanización establecidas en los diferentes servicios y
unidades del centro.
Promoción de actuaciones para mejorar la facilitación y agrupación de citas.
Establecimiento de mecanismos para mejorar los procesos de pre-alta hospitalaria.
Promoción de los circuitos de comunicación entre ámbitos asistenciales y/o socio-sanitarios.
Promoción de la incorporación de información sobre funcionalidad, calidad de vida y situación social, econó-
mica y familiar en la Historia Clínica.
Desarrollo de actuaciones para la detección precoz del riesgo social.
Realización y difusión centralizada de un inventario de recursos sociales disponibles.
Coordinación y seguimiento de la Iniciativa para la Humanización de la Asistencia al Nacimiento y Lactancia
Materna (IHAN).
Establecimiento de mecanismos de coordinación, colaboración y comunicación de los centros y la Escuela
Madrileña de Salud.
Línea 4.4. Modelo de excelencia en humanización
La búsqueda de la excelencia en humanización supone el desarrollo de acciones de valor que refuerzan la cultura
de humanización. En este proceso de mejora continua, el Modelo de evaluación de criterios de excelencia en huma-
nización SER+HUMANO permite el reconocimiento del grado de implantación de buenas prácticas en los centros y
servicios sanitarios en relación con la humanización de la asistencia, así como orientar la implantación de áreas de
mejora.
Para consolidar la aplicación del Modelo SER+HUMANO se hará una revisión de su contenido que permita actuali-
zarlo y realizar evaluaciones periódicas. A partir del resultado de esta evaluación se identificarán buenas prácticas,
se formularán e implantarán acciones de mejora y se pondrá en marcha un sistema de reconocimiento a aquellos
centros que consigan una mayor valoración.
78
Los objetivos y acciones establecidos en esta línea se presentan a continuación:
Objetivo 1. Actualizar y desplegar el Modelo SER+HUMANO
Acciones
Revisión y actualización del Modelo de evaluación de criterios de excelencia en humanización SER+HUMANO.

Evaluación periódica mediante el Modelo de evaluación de criterios de excelencia en humanización SER+HU-
MANO.
Formulación y puesta en marcha de acciones de mejora derivadas de la autoevaluación.
Objetivo 2. Desarrollar un sistema de reconocimiento a partir del Modelo SER+HUMANO
Acciones
Establecimiento de un sistema de reconocimiento.

Identificación y difusión de buenas prácticas.
Línea 4.5. Alianzas
El sistema sanitario es cada vez más abierto y la organización interactúa con múltiples entidades externas, lo que
requiere el desarrollo de competencias organizativas que garanticen la fluidez y la interlocución entre todos los ac-
tores implicados para que esas sinergias sean efectivas y mejoren las experiencias de los pacientes y sus personas
significativas.
Dentro de estas alianzas, estratégicas para la organización sanitaria, se encuentran las establecidas con las Asocia-
ciones de Pacientes. Éstas proporcionan apoyo, ayuda, formación, recursos asistenciales y acompañamiento a los
pacientes y a sus personas significativas para contribuir a mejorar su calidad de vida, promueven la investigación y
facilitan la sensibilización social.
Por otro lado, se ha incrementado su participación, mediante la formulación de propuestas e iniciativas para la me-
jora de los procesos y las estrategias asistenciales. El sistema sanitario mantiene relación con las Asociaciones de
Pacientes con el fin de conocer sus necesidades y expectativas, así como para ofrecer colaboración y ayuda para
la realización de sus actividades.
Por otro lado, los cambios sociales y de organización sanitaria dan cada vez más sentido a la presencia de las en-
tidades de acción voluntaria en el entorno sanitario, de manera que el voluntariado se ha convertido en una pieza
clave en la humanización de la asistencia sanitaria, especialmente en la puesta en marcha de programas de acogida
o acompañamiento y de carácter lúdico. Desde la organización se trabaja para mejorar la integración del voluntaria-
do en ella y dar a conocer sus actividades.
El abordaje integral de las necesidades de los pacientes y sus personas significativas también requiere de una coor-
dinación efectiva de recursos e información entre las distintas Administraciones y sus áreas de actuación, así como
la búsqueda de sinergias con otras entidades con ámbitos de interés comunes como pueden ser centros tecnológi-
cos o grupos de investigación, por ejemplo.
Esta línea recoge los siguientes objetivos y acciones:
Objetivo 1. Promover la colaboración con las asociaciones de pacientes
Acciones
Impulso de la colaboración con las Asociaciones de Pacientes.

Difusión institucional de la labor de las Asociaciones de Pacientes.
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Objetivo 2. Promover la colaboración con las entidades de acción voluntaria
Acciones
Fomento de la participación del voluntariado en los procesos de la organización.

Promoción de la acogida y formación del voluntariado.
Difusión institucional de la labor de las entidades de acción voluntaria.
Objetivo 3. Establecer sinergias con otras organizaciones
Acciones
Promoción de la coordinación con otras administraciones y entidades en el desarrollo de acciones de humani-

zación.
80
7. Difusión, implantación,
seguimiento y evaluación
DE LA ASISTENCIA SANITARIA 2022-2025 Difusión, implantación, seguimiento y evaluación
7.1. DIFUSIÓN Y COMUNICACIÓN DEL PLAN

Dentro de la estrategia de difusión y comunicación se llevarán a cabo actividades de comunicación interna, dirigidas a la
organización, y externa, dirigidas a asociaciones de pacientes, ciudadanos y otros grupos de interés.
Una vez realizada la presentación institucional del Plan, los responsables de las diferentes gerencias asistenciales del Servicio
Madrileño de Salud (Hospitales, Atención Primaria y sus Direcciones Asistenciales y SUMMA 112), con la colaboración de
sus comisiones de humanización, deberán realizar la presentación del documento a sus profesionales.
En este sentido, el equipo directivo será el responsable de establecer el plan de comunicación y difusión interno liderando la
difusión del Plan en sus centros, servicios y unidades.
Para facilitar esta difusión, la edición del documento del Plan en formato electrónico se publicará en el portal PublicaMadrid
y en el Portal de Transparencia de la Comunidad de Madrid y, asimismo, se potenciará su difusión a través del espacio espe-
cífico de Humanización alojado en la intranet Salud@ y de la Web institucional de la Comunidad de Madrid.
7.2. DISEÑO Y PLANIFICACIÓN DE LA IMPLANTACIÓN DEL PLAN

Para realizar una implantación progresiva del Plan hay que determinar una programación de acciones atendiendo a los si-
guientes criterios:
Establecer una programación por unidad directiva, teniendo en cuenta también los diferentes ámbitos asistenciales (Aten-
ción Primaria, Hospitales y SUMMA 112), teniendo en cuenta las acciones que les son de aplicación.
Establecer un desarrollo progresivo de las actuaciones a lo largo de los años de vigencia a través de planes de acción anua-
les. Las actuaciones no ejecutadas al finalizar los periodos anuales y que no hayan sido canceladas, serán reprogramadas.
Para la coordinación y apoyo de esta implantación, se establecerá un Comité Operativo de la Estrategia, como estructura
funcional de asesoramiento permanente para impulsar la implantación efectiva de las actuaciones, así como la evaluación y
seguimiento de la estrategia.
El Comité Operativo, incluirá representantes de las unidades responsables de los diferentes objetivos y actuaciones, pro-
puestos por el órgano administrativo con competencias en la promoción y despliegue de las actuaciones institucionales que
garanticen la humanización de la asistencia sanitaria, que será el encargado de su coordinación.
Sus principales funciones son:
Actuar como órgano asesor y consultivo respecto a la implantación y seguimiento.

Revisar, apoyar e impulsar las actuaciones establecidas en la estrategia.
Proponer modificaciones en el desarrollo de la estrategia.
Aquellas otras funciones, que determine el titular del órgano administrativo con competencias en la promoción y desplie-
gue de las actuaciones institucionales para la humanización de la asistencia sanitaria.
La propuesta de programación anual de acciones establecida por el Comité Operativo, se analizará y valorará en el seno de
la Comisión Permanente del Observatorio de Humanización de la Asistencia Sanitaria de la Comunidad de Madrid.
Una vez refrendada la planificación anual de actuaciones, serán los responsables de las diferentes unidades directivas y
gerencias asistenciales, apoyados por sus Comisiones de Humanización, las encargadas de canalizar la implantación, así
como la necesaria coordinación institucional que garantice un circuito de información fluido para monitorizar el despliegue de
las acciones y realizar los balances periódicos.
7.3. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN

El seguimiento del Plan permitirá conocer el avance y grado de cumplimiento de las actuaciones previstas, concebido como
un sistema de recolección continuo y sistemático de información destinado a monitorizar su desarrollo y tomar las decisiones
oportunas.
83
Difusión, implantación, seguimiento y evaluación
El seguimiento de las líneas establecidas se realizará mediante la evaluación anual del cumplimiento de las actuaciones que
se establecerán para cada una de ellas. En este sentido, con periodicidad anual y al final del periodo de vigencia, se realizará
una evaluación de su grado de implantación y, en las que sea posible, de su efectividad.
Para poder hacer efectivo este seguimiento se elaborará un cronograma de actuaciones que será revisado de forma anual,
a partir de los resultados obtenidos, con objeto de poder gestionar con mayor eficiencia sus acciones y poder establecer, si
se consideran necesario, nuevos objetivos o cambios en la definición y desarrollo de los ya existentes.
La unidad con competencias en la promoción y despliegue de las actuaciones institucionales que garanticen la humanización
de la asistencia sanitaria será la encargada de coordinar la evaluación del grado de ejecución de las acciones. Partiendo de
estos datos, la citada unidad elaborará las correspondientes memorias e informes de evaluación, de acuerdo a la siguiente
segmentación del resultado de las actuaciones:
Ejecutadas: Cumplen con el estándar establecido para el indicador.

Iniciadas o en desarrollo: El grado de ejecución de las acciones no alcanza el estándar establecido para el indicador.
Puestas en marcha: Las acciones ejecutadas más las iniciadas o en desarrollo.
Canceladas: Son actuaciones previstas inicialmente, pero debido al escenario actual o a otros factores no tenidos en
cuenta al elaborar el Plan, no es necesario que se realicen durante la vigencia del mismo.
Reprogramadas: Son actuaciones programadas para un año del Plan, pero que debido a problemas de diversa índole
se decide trasladar su cumplimiento a otros periodos temporales de desarrollo del Plan.
No iniciadas: Las acciones que no se han sido puestas en marcha.
Con estos resultados, se emitirán informes periódicos del balance de actuaciones y de las evaluaciones realizadas, que serán
remitidos a las Unidades Directivas y Direcciones/Gerencias, así como a las Comisiones de Humanización.
Por otra parte, se realizará un informe anual de las actuaciones desarrolladas, que una vez que sea presentado y valorado
por el Observatorio de Humanización de la Asistencia Sanitaria de la Comunidad de Madrid, será publicado y difundido en
la organización.
84
8. Participantes
DE LA ASISTENCIA SANITARIA 2022-2025 Participantes
DIRECCIÓN DEL PLAN

María Dolores Moreno Molino. Viceconsejera de Humanización Sanitaria.
Paula Gómez-Angulo Amorós. Directora General de Humanización y Atención al Paciente.
GRUPO DE COORDINACIÓN INSTITUCIONAL

Alberto Pardo Hernández. Subdirector General de Calidad Asistencial y Cooperación Sanitaria.
Mª Ángeles Gómez Mateos. Jefa de Área de Coordinación de Proyectos de Humanización.
Margarita Salinero Aceituno. Coordinadora de Humanización de la Asistencia Sanitaria.
Mercedes Gil Soria. Técnico de Apoyo.
Alicia Sarabia Aránguez. Técnico de Apoyo.
GRUPOS DE REVISIÓN DE LA ESTRATEGIA

GRUPO DE ASOCIACIONES DE PACIENTES
Alianza General de Pacientes (AGP)

Comité Español de Representantes de Personas con Discapacidad (CERMI)
Federación Española de Enfermedades Raras (FEDER)
Foro Español de Pacientes (FEP)
Plataforma de Organizaciones de Pacientes (POP)
GRUPO DE EXPERTOS
Bandrés Moya, Fernando. Catedrático. Facultad de Medicina. Universidad Complutense de Madrid.

Bermejo Higuera, José Carlos. Director del Centro de Humanización de la Salud de los Religiosos Camilos.
Cobas Gamallo, Javier. Subdirector Gerente. Hospital Universitario La Paz.
Ferrer Arnedo, Carmen. Jefa del Servicio de Atención al Paciente. Hospital Central de la Cruz Roja San José y
Santa Adela.
Santano Magariño, Almudena. Directora de Enfermería. Hospital Universitario Puerta de Hierro-Majadahonda.
Zarco Rodríguez, Julio. Subdirector Gerente. Hospital Clínico San Carlos.
GRUPO DE UNIDADES DIRECTIVAS
Dirección General de Asistencia Sanitaria y Aseguramiento

Dirección General de Coordinación Socio-sanitaria
Dirección General de Inspección y Ordenación Sanitaria
Dirección General de Investigación, Docencia y Documentación
Dirección General de Salud Pública
Dirección General de Hospitales e Infraestructuras Sanitarias del SERMAS
Dirección General de Recursos Humanos y Relaciones Laborales del SERMAS
Dirección General de Sistemas de Información y Equipamientos Sanitarios del SERMAS
Gerencia Asistencial Atención Primaria
Gerencia Asistencial de Hospitales
Gerencia Planificación Estratégica
Gerencia SUMMA 112
Subdirección General de Infraestructuras
Oficina Regional de Coordinación de Cuidados Paliativos
Oficina Regional de Coordinación Oncológica
Oficina Regional de Coordinación de Salud Mental y Adicciones
Oficina Regional de Coordinación de Trasplantes
Unidad de Continuidad Asistencial
87
Participantes
GRUPOS DE REFLEXIÓN
Agustín Asensio, Juan Carlos de. Hospital General Universitario Gregorio Marañón.
Aleo Luján, Esther. Hospital Clínico San Carlos.
Álvarez Gómez, Susana. Subdirección General de Contratación del Servicio Madrileño de Salud.
Álvarez Utrera, Julio. Centro de Salud Las Cortes.
Aparicio López de las Hazas, Mª Ángeles. Hospital Universitario del Tajo.
Baón Pérez, Beatriz. Oficina Regional de Coordinación de Salud Mental y Adicciones.
Borrás López, Agustina. Presidenta de la Asociación de Atención a personas con Parálisis Cerebral de Madrid (ASPA-
CE Madrid).
Caballero Nahum, María. Hospital de Guadarrama.
Cabrerizo Fernández, Javier. Hospital Universitario del Henares.
Cabrero López, Ana. Hospital Universitario 12 de Octubre.
Carrasco González, Isabel. Dirección General de Recursos Humanos y Relaciones Laborales Servicio Madrileño de Salud.
Carretero Lanchas, Yedra. Gerencia de procesos asistenciales.
Carro de Juan, Teresa. Hospital Universitario del Tajo.
Castro San Pedro, Ana Isabel. Hospital Santa Cristina.
Chamón Esteban, Esperanza. Hospital Universitario 12 de octubre.
Colomer Rosas, Asunción. SUMMA112.
Cornejo García, Isidoro. Dirección General de Recursos Humanos y Relaciones Laborales.
Cortijo Recio, Teresa. Centro de Salud Valle Inclán.
Cruz Martos, Ángeles. Dirección Asistencial Sur, Atención Primaria.
Díaz Muñoz Crespo, María Josefa. Dirección General de Humanización y Atención al Paciente.
Diego Martín, Sandra de. Hospital Universitario Puerta de Hierro-Majadahonda.
Domínguez García, María Jesús. Hospital Universitario de Fuenlabrada.
Escamilla Santiago, María. Hospital Universitario La Paz.
Escobar Manero, Carina. Secretaria general de UNIMID (Asociación de Personas con Enfermedades Crónicas Inflama-
torias Inmunomediadas), y Presidenta de la Plataforma de Organizaciones de Pacientes (POP) de España.
Escudero González, Jesús. Paciente. Representante de la Federación Nacional de Enfermos y Trasplantados Hepáti-
cos (FNETH).
Eugenio Barroso, Juan Manuel. Gerencia Asistencial de Atención Primaria.
Fernán Pérez, Patricia. SUMMA 112.
Fernández Lobato, Rosa. Hospital Universitario de Getafe.
Fernández Tena-Mora, Manuel. Hospital Universitario Ramón y Cajal.
Ferreiro Pérez, Pilar. Dirección Asistencial Este.
Flandes Aldeyturriaga, Javier. Hospital Universitario Fundación Jiménez Díaz.
Flores Nicolás, José Ignacio. Fundación para la Investigación Biomédica del Hospital Universitario Ramón y Cajal (IRYCIS).
García Martín, Rosario. Hospital Universitario Severo Ochoa.
García Triana, Cristina. Hospital de El Escorial.
García-Risco García, Eva María. Hospital Universitario Infanta Cristina.
Garrido Esteban, Sonia. Hospital Universitario de Torrejón. Coordinadora de la Asociación Parkinson Torrejón.
Gil Cordero, Antonio. Hospital Universitario Príncipe de Asturias.
Gimeno Martín, Raquel. SUMMA 112.
González Hernández, Sonia. SUMMA 112.
Goñi Olangua, Andión. Hospital Universitario 12 de Octubre.
Helguera Gallego, Antonio. Hospital Universitario Ramón y Cajal.
Hernández Gallardo, Teodoro. Paciente.
Hernández Gutiérrez, Alicia. Hospital Universitario La Paz.
Herrera Ventura, Pino. Servicio de Atención Rural (SAR) Villanueva de la Cañada.
Hidalgo Ramos, Sonia. Hospital de Guadarrama.
Ibáñez Pardo, Manuel. Hospital Universitario del Sureste.
Infantes Rodríguez, Juan Ángel. Dirección Asistencial Sureste, Atención Primaria.
Laborda López, Carmen. Federación Española de Enfermedades Raras (FEDER).
López Villas, Bárbara. Paciente. Representante de la Asociación Madrileña de Amigos y Familiares de Personas con
Esquizofrenia (AMAFE).
Macías Maroto, Marta. Hospital Universitario Príncipe de Asturias.
Magán Tapia, Purificación. Gerencia Asistencial de Atención Primaria.
Manrique Díaz, María Cruz. Hospital Universitario Puerta de Hierro.
Marqués Arias, Cristina. Hospital Universitario José Germain.
Martín Egido, Victoria. Hospital Universitario Infanta Sofía.
88
Martín García, Ana Isabel. Hospital de El Escorial.

Martínez Gimeno, Pilar. Presidenta de la Asociación Diabetes Madrid y de la Alianza General de Pacientes.
Martino Alba, Ricardo. Hospital Universitario Infantil Niño Jesús.
Mateos González, Pilar. Centros de Salud San Juan de la Cruz (Pozuelo II), Somosaguas, Pozuelo - Emisora (Pozuelo I),
Condes de Barcelona (Boadilla del Monte) y Consultorio Infante Don Luis de Borbón (Boadilla del Monte).
Medina Cuenca, Pedro. Dirección Asistencial Norte, Atención Primaria.
Miluy Chávez, Ángel E. Paciente.
Mira Carballo, Nuria. Hospital General Universitario Gregorio Marañón.
Molina Ortiz, José Antonio. Hospital Universitario de Móstoles.
Monereo Alonso, Alfonso. Hospital Universitario de Getafe.
Moreno Ruiz, Carmen. Hospital Universitario Gregorio Marañón.
Mota Carrillo, Ana. Dirección Asistencial Centro.
Oñate Fernández, Teresa. Presidenta de la Asociación Madrileña de Ayuda e Investigación del Trastorno Límite de la
Personalidad (AMAI TLP).
Palacios Alzaga, Graciela. Hospital Universitario Fundación Alcorcón.
Palacios Ruiz, Jesús. Paciente. Representante de la Asociación Parkinson Madrid.
Peña Granger, Mercedes. Hospital Universitario Gregorio Marañón.
Pérez Hernández, Concepción. Hospital Universitario de La Princesa.
Pérez-Aloe Mateos, Daniel. Hospital Universitario de Getafe
Pinar García, Mª Eugenia. Hospital Universitario Príncipe de Asturias.
Pozo García, Esteban del. Hospital Dr. Rodríguez Lafora.
Recuenzo de Fata, Susana. Hospital Fundación Alcorcón.
Rey Cuevas, Esther. Hospital Universitario La Paz.
Rincón del Toro, Teresa. Dirección Asistencial Norte, Atención Primaria.
Rocha Hurtado, Carmen. Hospital La Fuenfría.
Rodríguez Chico, Carmen. Hospital Universitario Príncipe de Asturias
Rodríguez de la Pinta, María Luisa. Hospital Universitario Puerta de Hierro Majadahonda.
Rodríguez Ibáñez, Víctor. Paciente. Vocal de la Fundación Más que Ideas.
Rodríguez Sánchez, Alba. Hospital Virgen de la Poveda.
Rodríguez-Arana Muñoz, Covadonga. Hospital Universitario de Fuenlabrada.
Rubio Quintanar, Piedad. Hospital Central de la Cruz Roja San José y Santa Adela.
Ruiz Chércoles, Esther. Centro de Salud María Jesús Hereza.
Sáez Vaquero, Teresa. Hospital Universitario Infanta Leonor.
Salazar de la Guerra, Rosa María. Hospital de Guadarrama.
Sánchez Luna, Manuel. Hospital Universitario Gregorio Marañón.
Santano Magariño, Almudena. Hospital Universitario Puerta de Hierro-Majadahonda.
Sebastián Ruiz, Martín. Hospital Universitario del Henares.
Serrano Labajos, Ruth. Paciente. Presidenta de ACCU Madrid (Asociación de enfermos de Crohn y colitis ulcerosa).
Silva Rodríguez, Álvaro. Hospital Universitario del Henares.
Soto de Lanuza, Luan Luis. Gerencia Asistencial de Atención Primaria.
Suárez Sánchez, Pedro José. Gerencia Asistencial de Atención Primaria.
Torralba Gómez-Portillo, Antonio Ignacio. Paciente. Presidente de Coordinadora Nacional de Artritis ConArtritis.
Urosa Moreno, Mercedes. Hospital Universitario La Paz.
Villar Cirujano, Isabel. CEP Peñagrande. Hospital Universitario La Paz.
COLABORADORES
Abad Revilla, Angel. Gerencia Adjunta de Procesos Asistenciales de Hospitales.
Acedo Barrado, Nuria. Hospital Universitario 12 de Octubre.
Adalid Moll, María Adalid. Hospital Universitario del Henares.
Almenara Fernández, Manuel. Centro de Salud Las Cortes.
Alonso Criado, Pilar. Hospital Universitario Príncipe de Asturias.
Álvaro Moreno, Aurora. SUMMA 112.
Ansede Cascudo, Juan Carlos. Oficina Regional de Coordinación de Salud Mental y Adicciones.
Aragón Rosco, María Jesús. Hospital Universitario Fundación de Alcorcón.
Arguedas Galindo, Ainhoa. Hospital Universitario del Henares.
Barra Bermejo, María Jesús. Hospital Universitario de Móstoles.
Barros González, Raquel. Hospital Universitario del Henares.
Blanco Díaz, Yolanda. Hospital Universitario Príncipe de Asturias.
89
Participantes
Blanco Morales, Concepción. Dirección Asistencial Sur, Atención Primaria.

Burgos Saco, Ángel Luis. SUMMA112.
Busca Ostolaza, Pablo. SUMMA112.
Caballero Parejo, María. Centro de Salud Las Cortes.
Cañadas Laserna, Ana Isabel. Hospital Universitario Príncipe de Asturias.
Carabia Torres, Ruth. Centro de Salud Las Cortes.
Casado Fernández, Elena. Centro de Salud Las Cortes.
Casado Pérez, Juan Carlos. Centro de Salud Las Cortes.
Cordero Montero, Natividad. Centro de Salud Las Cortes.
Cuesta Sanz, Mª José. Centro de Salud Miraflores.
De la Fuente Casas, Luis. Hospital General Universitario Gregorio Marañón.
Díaz Pérez, Cristina. SUMMA 112.
Domínguez Pérez, María Luisa. SUMMA112.
Estacio García, Mónica. SUMMA112.
Esteban Arroyo, Sagrario. Centro de Salud Las Cortes
Estévez de Gamón, Felipe M. SUMMA 112.
Estévez Rodríguez, Flora. Hospital Universitario Puerta de Hierro-Majadahonda.
Fernández Belinchón, Cristina. SUMMA 112.
Fernández de Cano Martín, Nuria. Gerencia Asistencial de Atención Primaria.
Fernández Delgado, Adela. Subdirección General de Calidad Asistencial y Cooperación Sanitaria.
Fernández Espejo, José Manuel. Hospital Universitario Puerta de Hierro-Majadahonda.
Fernández Fernández, Gema. Hospital Universitario Puerta de Hierro-Majadahonda.
Gacimartín Valle, Paula. Centro de Salud Las Cortes.
Galindo Martín, Aránzazu. Hospital Universitario del Henares.
García Fernández, Ana. Hospital Universitario del Henares.
García González, Rosa María. Hospital Central de la Cruz Roja San José y Santa Adela.
García Onagoitia, Mikel. SUMMA112.
Garde Merino, Óscar. Centro de Salud Las Cortes.
Garde Redondo, Victoria Eugenia. Hospital Universitario de Getafe.
Gil Ibáñez, Eduardo. Centro de Salud Las Cortes.
Gomara Martínez, María José. Centro de Salud Las Cortes.
Gómez Díaz, Ana María. Centro de Salud Las Cortes.
Gómez Díaz, Teresa. Centro de Salud Las Cortes.
Gómez Sebastián, Inés. Hospital Universitario del Henares.
González Álvaro, María José. Hospital Universitario de Getafe.
González Garcia, Rita. SUMMA 112.
González Gómez, María Dolores. Centro de Salud Las Cortes.
González Robledo, Mª José. Centro de Salud Federica Montseny.
Izquierdo Palomares, José Manuel. Gerencia Asistencial de Atención Primaria.
Jiménez Gómez, Paulino. SUMMA 112.
Jiménez Monteiro, Vanesa. SUMMA 112.
León Albo, Carolina. Centro de Salud Las Cortes.
Llorente Pinela, Almudena. Hospital Universitario La Paz.
López Quesada, Teresa. Hospital Universitario La Paz.
López Rodríguez, María Ester. Hospital Universitario de Getafe.
Loro Ferrer, Olga. SUMMA 112.
Lozano Berdasco, Marta. Hospital Universitario del Henares.
Maidagan Andrés, María. Hospital Universitario La Paz.
Mao Martín, Laura. Hospital Universitario del Henares.
Marín Perales, Cristina. Hospital Central de la Cruz Roja San José y Santa Adela.
Martín Fresneda, Soledad. SUMMA112.
Martín González, Mario. SUMMA112.
Martín Rodríguez, José Francisco. Hospital Universitario Fundación Alcorcón.
Martínez Avilés, Rocío. Hospital Universitario del Henares.
Martínez Chacón, Beatriz. Centro de Salud Las Cortes.
Martínez Machuca, Sonia. Gerencia Asistencial de Atención Primaria.
Mateos Rodilla, Juana. Escuela Madrileña de Salud.
Mediavilla Herrera, Inmaculada. Gerencia Asistencial de Atención Primaria.
Melgar Borrego, Ana Belén. Dirección Asistencial Sureste. Atención Primaria.
Merlos Chicharros, Mª Isabel. Centro de Salud Castilla la Nueva.
90
Millán Susinos, Raquel. Centro de Salud El Greco.

Montserrat-Capella, Dolors. Hospital Universitario Puerta de Hierro-Majadahonda.
Moral López, Gema. Enfermera. Hospital General Universitario Gregorio Marañón.
Moreno del Nido, Francisco. Hospital Universitario Puerta de Hierro-Majadahonda.
Moreno Sanz. Sergio. SUMMA 112.
Munín Fernández, Carmen. Centro de Salud Las Cortes.
Navarro Barba, María. Hospital General Universitario Gregorio Marañón.
Navarro Santos, Sara. SUMMA112.
Nevado Muñoz, Rafael P. Centro de Salud Las Cortes.
Orozco Gutiérrez, María Jesús. Hospital Universitario Infanta Cristina.
Ortega Quiles, María Dolores. Centro de Salud Las Cortes.
Pavalascu, Amelia Marlena. SUMMA112.
Pérez Barba, Yaincoa. SUMMA 112.
Pérez Martínez, Yolanda. Hospital General Universitario La Paz.
Pérez San Pedro, Paloma. Hospital Universitario Puerta de Hierro-Majadahonda.
Pineda Aparicio, Irene. Centro de Salud Las Cortes.
Planas García de Dios, Mª José. Centro de Salud Estrecho de Corea.
Plaza Martín, María. Centro de Salud Las Cortes.
Quintela González, Zita. SUMMA112.
Ramos Román, Herminia. Hospital Universitario La Paz.
Rodríguez García-Abad, Nadia. Centro de Salud Las Cortes.
Rodríguez Leal, Cristóbal M. Hospital Universitario del Henares.
Rodríguez Nogales, Ana Isabel. Hospital Universitario Puerta de Hierro-Majadahonda .
Rogles Muñoz, Gracia Elena. Dirección Asistencial Noroeste, Atención Primaria.
Sánchez Álvarez, Ana Cristina. Centro de Salud Las Cortes.
Sánchez Murillo, Cristina. Hospital Universitario Fundación Alcorcón.
Sánchez Sánchez, Carmen. Hospital Clínico San Carlos.
Sobrino Olmedo, Miriam. Centro de Salud Las Cortes.
Solano Martín, Cristina Mª. Centro de Salud Las Cortes.
Spagnolo, Emanuela. Hospital Universitario La Paz.
Toledano Sacristán, Eva María. Centro de Salud San Juan de la Cruz.
Valero González, Natalia. Hospital Universitario de Getafe.
Villamañán Lobo, David. Centro de Salud Pavones.
Vítores Picón, Paz. Dirección Asistencial Sur, Atención Primaria.
Zapata Hernández, Julia. Centro de Salud Las Cortes.
91
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97
ANEXO. Tablas resumen

DE LA ASISTENCIA SANITARIA 2022-2025 Tablas resumen
EJE 1. ATENCIÓN CENTRADA EN LA PERSONA
LÍNEA 1.1. ATENCIÓN PERSONALIZADA
OBJETIVO 1.1.1. MEJORAR LA ACCESIBILIDAD Y LA ACOGIDA EN LOS CENTROS

Elaboración y difusión de recomendaciones sobre procedimientos de accesibilidad y acogida personalizados en los
distintos ámbitos asistenciales.
Identificación y promoción de circuitos de atención prioritaria y acompañamiento para personas en situación de fragilidad,
con discapacidad, necesidades especiales, o víctimas de agresión o violencia.
Revisión y actualización de las guías institucionales de acogida en hospitalización y en centros de salud mental, de
información al alta y de atención al duelo, con adaptación para personas con capacidades diferentes.
Identificación periódica de la necesidad de elaboración de nuevas guías institucionales.
Difusión y seguimiento de las actuaciones contempladas en el “Manual de apoyo del personal de acogida, información y
acompañamiento”.
Disponibilidad de personal de acogida, información y acompañamiento, según necesidades de cada ámbito asistencial.
Consolidación del programa de acompañamiento del paciente durante el proceso asistencial por parte de las personas
significativas que autorice éste o su tutor legal.
OBJETIVO 1.1.2. PROPORCIONAR INFORMACIÓN EFECTIVA A PACIENTES, SUS PERSONAS SIGNIFICATIVAS

Y PERSONAS QUE CUIDAN
Homogeneización y normalización de la información gráfica y visual sobre los recursos y normas de funcionamiento de los
centros, con adaptación para personas con capacidades diferentes.
Establecimiento de actuaciones que faciliten la información adecuada y comprensible a pacientes y usuarios sobre
procedimientos y actuaciones en salud.
Facilitación del acceso de los ciudadanos a su información clínica, acorde con criterios normativos y éticos.
Revisión y actualización de la Resolución 477/2015 por la que se dictan instrucciones para facilitar información clínica
personalizada a pacientes, familiares o allegados.
Seguimiento y evaluación de los instrumentos para facilitar información personalizada a las personas significativas
autorizadas por el paciente.
OBJETIVO 1.1.3. PRESERVAR LA INTIMIDAD DE LOS PACIENTES
Identificación y adecuación de zonas críticas en las que se puede vulnerar la intimidad del paciente.
Establecimiento de espacios específicos para proporcionar información clínica y no clínica preservando la intimidad y la
confidencialidad.
Elaboración y difusión de las normas básicas de respeto a la intimidad del paciente y confidencialidad de sus datos.
Facilitación de ropa adecuada a los pacientes para respetar su intimidad.
OBJETIVO 1.1.4. MEJORAR LA EXPERIENCIA DEL PACIENTE
Fomento del análisis periódico de la experiencia del paciente.

Impulso de la utilización de indicadores de resultados que aporten valor a los pacientes.
Promoción de la programación de actividades lúdicas y de acompañamiento para pacientes y sus personas significativas.
Promoción de visitas presenciales o virtuales para dar a conocer el centro a pacientes y/o ciudadanos.
101
Tablas resumen
LÍNEA 1.2. CAPACITACIÓN EN SALUD DE LAS PERSONAS
OBJETIVO 1.2.1. POTENCIAR LA ALFABETIZACIÓN EN SALUD DE LAS PERSONAS Y SU CAPACIDAD PARA

AUTOCUIDARSE
Información y formación a las personas sobre autocuidado, hábitos saludables y autogestión de sus enfermedades
Promoción del programa “Paciente experto”
Promoción del programa “Persona que cuida experta”
Promoción del conocimiento y acceso de la ciudadanía a las actividades y recursos de la Escuela Madrileña de Salud.
OBJETIVO 1.2.2. PROMOVER LA AUTONOMÍA EFECTIVA DEL PACIENTE
Definición del marco normativo que regule la planificación compartida de la atención.

Promoción de la toma de decisiones clínicas compartidas.
Elaboración de recomendaciones para la planificación compartida de la atención
Difusión y promoción del cumplimiento de las recomendaciones para la aplicación adecuada de medidas de sujeción
física, de acuerdo a la Resolución 106/2017 por la que se aprueban las instrucciones relativas al uso de sujeciones físicas
y químicas en los centros sanitarios del Servicio Madrileño de Salud.
Establecimiento de actuaciones para favorecer la deliberación y, en su caso, el otorgamiento de las Instrucciones Previas.
LÍNEA 1.3. INTEGRACIÓN DE LA VOZ DE LOS PACIENTES Y DE LA CIUDADANÍA
OBJETIVO 1.3.1. PROMOVER MECANISMOS DE PARTICIPACIÓN DE LOS PACIENTES Y DE LA CIUDADANÍA

Promoción de la incorporación de pacientes, personas que cuidan, Asociaciones de Pacientes y ciudadanía en aquellos
órganos de asesoramiento y participación relacionados con la humanización.
Promoción de la creación y desarrollo de los Consejos o Comités de pacientes.
OBJETIVO 1.3.2. CONOCER LA VIVENCIA Y PERCEPCIÓN DE LOS PACIENTES Y LA CIUDADANÍA

Realización de estudios para conocer la percepción de los pacientes en relación con la humanización en la organización
sanitaria.
Realización de estudios para conocer las necesidades, expectativas y demandas de la ciudadanía en relación a la
propuesta de valor de la Escuela Madrileña de Salud.
102
LÍNEA 1.4. RECURSOS TELEMÁTICOS Y TELEMEDICINA
OBJETIVO 1.4.1. FORMACIÓN Y DIVULGACIÓN SOBRE HABILIDADES Y RECURSOS TELEMÁTICOS

Información y formación a las personas sobre habilidades digitales dirigidas a mejorar su conocimiento y relación con las
instituciones sanitarias.
Difusión del catálogo de recursos telemáticos de acompañamiento y lúdicos.
OBJETIVO 1.4.2. APLICAR LAS TECNOLOGÍAS A LA HUMANIZACIÓN
Promoción del uso de la telemedicina para la prestación de asistencia sanitaria.

Implementación progresiva de medios telemáticos accesibles en el proceso de información de pacientes y sus personas
significativas.
Desarrollo de mecanismos para personalizar el servicio de información, comunicación, acompañamiento y entretenimiento
durante la estancia hospitalaria de acuerdo a las necesidades del paciente y sus personas significativas.
Consolidación de sistemas alternativos de comunicación para personas con discapacidad sensorial y personas de habla
no hispana.
Potenciación de la utilización de iniciativas para la citación de pacientes a través de medios telemáticos.
Establecimiento de mecanismos coordinados entre niveles asistenciales para el seguimiento presencial y/o telefónico tras
el alta hospitalaria.
Promoción del conocimiento y acceso a los recursos digitales de la Escuela Madrileña de Salud.
103
Tablas resumen
EJE 2. INFRAESTRUCTURAS, ENTORNOS Y ESPACIOS
LÍNEA 2.1. ACCESIBILIDAD FISICA, COGNITIVA Y COMUNICATIVA
OBJETIVO 2.1.1. AVANZAR EN LA ACCESIBILIDAD DE LOS CENTROS SANITARIOS
Establecimiento de medidas de promoción de la accesibilidad física y supresión de barreras arquitectónicas.

Establecimiento de medidas de mejora de la accesibilidad de personas con discapacidad sensorial, comunicativa o
cognitiva.
Promoción de actuaciones para la mejora del aparcamiento en los hospitales públicos.
LÍNEA 2.2. INFORMACIÓN Y SEÑALIZACIÓN
OBJETIVO 2.2.1. MEJORAR LA INFORMACIÓN Y ORIENTACIÓN EN EL ACCESO A LOS CENTROS
Disposición de directorios actualizados en los puntos de acceso.

Habilitación de puntos de información fácilmente identificables y accesibles.
Actualización y difusión de la información sobre la distribución de instalaciones.
Desarrollo e implantación de aplicaciones para dispositivos móviles que faciliten la orientación.
LÍNEA 2.3. ESPACIOS HUMANIZADOS
OBJETIVO 2.3.1. ADAPTAR LOS ESPACIOS DE LOS CENTROS A LAS NECESIDADES DE LAS PERSONAS
Establecimiento de vías de participación para detectar necesidades desde la esfera de la humanización en obras y
cambios estructurales.
Análisis de los espacios asistenciales y de uso común de los centros y, en su caso, adaptación a las necesidades de las
personas.
Elaboración y difusión de una guía de recomendaciones para la adaptación de los espacios a las necesidades de las
personas.
OBJETIVO 2.3.2. MEJORAR EL CONFORT AMBIENTAL
Puesta en marcha de medidas para favorecer el confort térmico, lumínico y acústico en las distintas áreas del centro.
Análisis de situación de la calidad del descanso de pacientes ingresados.
Elaboración y difusión de recomendaciones para favorecer el descanso en las unidades de hospitalización.
OBJETIVO 2.3.3. FACILITAR HERRAMIENTAS DE OCIO Y CONTINUIDAD DE LA VIDA ACADÉMICA Y LABORAL

DURANTE EL INGRESO
Habilitación de espacios de ocio, ejercicio y relajación en hospitalización.
Fomento de la salida de pacientes hospitalizados, cuando su situación clínica lo permita, a patios o espacios exteriores.
Promoción del acceso a material divulgativo, cultural y de entretenimiento.
Promoción del acceso gratuito a TV.
Fomento de la instalación de circuito de TV para retransmisión de contenidos de Educación para la Salud, culturales y
actividades lúdicas.
Promoción del acceso gratuito de cortesía a WiFi.
104
EJE 3. PROFESIONALES COMO AGENTES DE HUMANIZACIÓN
LÍNEA 3.1. SENSIBILIZACIÓN Y FORMACIÓN
OBJETIVO 3.1.1. SENSIBILIZAR A LOS PROFESIONALES SOBRE ASPECTOS DE HUMANIZACIÓN

Elaboración y difusión de una guía de recomendaciones para la sensibilización de los profesionales sobre aspectos de
humanización.
Difusión de las “Recomendaciones de estilo del Servicio Madrileño de Salud”.
Revisión y difusión del Decálogo de Humanización.
OBJETIVO 3.1.2. FORMAR A LOS PROFESIONALES SOBRE ASPECTOS DE HUMANIZACIÓN

Identificación de necesidades formativas en materia de humanización.
Diseño de un itinerario formativo sobre aspectos de humanización.
Desarrollo de acciones formativas sobre aspectos clave de la humanización.
Desarrollo de acciones formativas para el autocuidado en los profesionales.
Desarrollo de acciones formativas en relación con la planificación compartida de la atención.
LÍNEA 3.2. ACOGIDA Y RECONOCIMIENTO
OBJETIVO 3.2.1. A
COGER A LAS PERSONAS EN LA ORGANIZACIÓN
Revisión y actualización de las instrucciones generales para la elaboración de planes de acogida para profesionales.
Implementación efectiva de los planes de acogida específicos para cada ámbito asistencial.
Inclusión de aspectos de formación y sensibilización en humanización en los procedimientos de acogida a profesionales.
OBJETIVO 3.2.2. R
ECONOCER LA LABOR DE LOS PROFESIONALES
Promoción de acciones de reconocimiento de logros y esfuerzos de los profesionales en humanización.
Identificación y difusión de buenas prácticas en humanización.
Actualización periódica del repositorio sobre experiencias en humanización.
LÍNEA 3.3. PROFESIONALES Y EQUIPOS SALUDABLES
OBJETIVO 3.3.1. P
ROMOVER EL CUIDADO DEL PROFESIONAL
Realización de campañas institucionales para sensibilizar sobre la importancia de cuidar al profesional.

Promoción de entornos de trabajo seguros y confortables.
Identificación y puesta en marcha de mecanismos para la mejora del cuidado y el bienestar de los trabajadores del Servicio
Madrileño de Salud.
Establecimiento de acciones que promuevan el autocuidado en salud mental para el personal sanitario, así como
posibilidad de apoyo e intervención por equipos de Salud Mental.
Puesta en marcha de medidas para facilitar una mejor atención a los profesionales que presentan problemas de salud
mental a través de los Servicios de Psiquiatría y Salud Mental y del Programa de Atención Integral al Profesional Sanitario
Enfermo (PAIPSE).
Difusión del Manual de Prevención del Desgaste Profesional en centros del Servicio Madrileño de Salud.
OBJETIVO 3.3.2. D
ESARROLLAR EQUIPOS SALUDABLES
Elaboración y difusión de una guía de recomendaciones para favorecer el desarrollo de equipos saludables.
Habilitación de mecanismos de escucha de la voz de los profesionales para incorporar su perspectiva en el rediseño de
los procesos y de los espacios.
105
Tablas resumen
EJE 4. LIDERAZGO Y ORGANIZACIÓN HUMANIZADA
LÍNEA 4.1. CULTURA DE HUMANIZACIÓN
OBJETIVO 4.1.1. FOMENTAR UNA CULTURA DE HUMANIZACIÓN
Inclusión de aspectos de humanización en los planes y estrategias.

Inclusión de objetivos de humanización en los contratos de gestión.
Elaboración y difusión de guía de recomendaciones para incluir aspectos de humanización en la definición de nuevos
procesos o en la revisión de los actuales.
Promoción del conocimiento y acceso a las actividades y recursos de la Escuela Madrileña de Salud por parte de los
profesionales.
Promoción de la inclusión de contenidos de humanización en jornadas y foros sobre otras temáticas sanitarias.
Promoción de la realización de estudios de investigación sobre aspectos relacionados con la humanización.
OBJETIVO 4.1.2. PROMOVER LA COMUNICACIÓN

Divulgación institucional de aspectos relacionados con la humanización.
Promoción de la comunicación sobre aspectos relacionados con la humanización de forma descentralizada. (sesiones,
noticias en la web…).
Facilitación de información al paciente sobre recursos complementarios no asistenciales.
LÍNEA 4.2. LIDERAZGO EN HUMANIZACIÓN
OBJETIVO 4.2.1. P
ROMOVER EL LIDERAZGO EN HUMANIZACIÓN
Establecimiento de formación específica sobre liderazgo en humanización.
Identificación y difusión de buenas prácticas sobre liderazgo en humanización.
Establecimiento de reconocimientos sobre liderazgo en humanización.
Inclusión de experiencias sobre liderazgo en humanización en jornadas o reuniones.
OBJETIVO 4.2.2. DESARROLLAR EL LIDERAZGO EN HUMANIZACIÓN

Elaboración y difusión de un decálogo del líder en humanización.
Participación de miembros del equipo directivo en las Comisiones de Humanización.
Inclusión de la comunicación, despliegue y seguimiento del Plan de humanización en las reuniones y actividades de los
equipos directivos.
Realización rondas de humanización.
106
LÍNEA 4.3. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA PARA LA HUMANIZACIÓN
OBJETIVO 4.3.1. F
ORTALECER LAS COMISIONES DE HUMANIZACIÓN
Elaboración de una guía de recomendaciones sobre el funcionamiento y desarrollo de las Comisiones de Humanización.
Creación de la figura del “referente de humanización de Servicio/Unidad”.
Impulso de la colaboración intrainstitucional con otros comités y estructuras de la organización.
OBJETIVO 4.3.2. DESARROLLAR EL OBSERVATORIO DE HUMANIZACIÓN DE LA ASISTENCIA SANITARIA DE

LA COMUNIDAD DE MADRID
Coordinación y seguimiento de las acciones previstas en el marco del Observatorio de Humanización de la Asistencia Sanitaria.
Elaboración y difusión de memoria de actividad del Observatorio de Humanización de la Asistencia Sanitaria.
Revisión y actualización de la información del Observatorio de Humanización de la Asistencia Sanitaria alojada en la web
institucional y en la intranet Salud@.
OBJETIVO 4.3.3. POTENCIAR UNA ORGANIZACIÓN HUMANIZADA
Identificación de áreas críticas y establecimiento de acciones de mejora de la humanización.

Monitorización y despliegue las actuaciones de humanización establecidas en los diferentes servicios y unidades del centro.
Promoción de actuaciones para mejorar la facilitación y agrupación de citas.
Establecimiento de mecanismos para mejorar los procesos de pre-alta hospitalaria.
Promoción de los circuitos de comunicación entre ámbitos asistenciales y/o sociosanitarios.
Promoción de la incorporación de información sobre funcionalidad, calidad de vida y situación social, económica y familiar
en la Historia Clínica.
Desarrollo de actuaciones para la detección precoz del riesgo social.
Realización y difusión centralizada de un inventario de recursos sociales disponibles.
Coordinación y seguimiento de la Iniciativa para la Humanización de la Asistencia al Nacimiento y Lactancia Materna (IHAN).
Establecimiento de mecanismos de coordinación, colaboración y comunicación de los centros sanitarios y de la Escuela
Madrileña de Salud.
LÍNEA 4.4. MODELO DE EXCELENCIA EN HUMANIZACIÓN
OBJETIVO 4.4.1. ACTUALIZAR Y DESPLEGAR EL MODELO SER+HUMANO

Revisión y actualización del Modelo de evaluación de criterios de excelencia en humanización SER+HUMANO.
Evaluación periódica mediante el Modelo de evaluación de criterios de excelencia en humanización SER+HUMANO.
Formulación y puesta en marcha de acciones de mejora derivadas de la autoevaluación.
OBJETIVO 4.4.2. DESARROLLAR UN SISTEMA DE RECONOCIMIENTO A PARTIR DEL MODELO

SER+HUMANO
Establecimiento de un sistema de reconocimiento.
Identificación y difusión de buenas prácticas.
107
Tablas resumen
LÍNEA 4.5. ALIANZAS
OBJETIVO 4.5.1. PROMOVER LA COLABORACIÓN CON LAS ASOCIACIONES DE PACIENTES

Impulso de la colaboración con las Asociaciones de Pacientes.
Difusión institucional de la labor de las Asociaciones de Pacientes.
OBJETIVO 4.5.2. PROMOVER LA COLABORACIÓN CON LAS ENTIDADES DE ACCIÓN VOLUNTARIA

Fomento de la participación del voluntariado en acciones de mejora en humanización.
Promoción de la acogida y formación del voluntariado.
Difusión institucional de la labor de las entidades de acción voluntaria.
OBJETIVO 4.5.3. ESTABLECER SINERGIAS CON OTRAS ORGANIZACIONES
Promoción de la coordinación con otras administraciones y entidades en el desarrollo de acciones de humanización.
108

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Este Plan de Humanización de la Asistencia Sanitaria 2022-2025 tiene el propósito de seguir

avanzando en la estrategia de mejora de la humanización de la asistencia sanitaria mediante

Se trata de un modelo dinámico y continuo, revisable en el tiempo, con el que la Consejería

En su elaboración han participado activamente los agentes implicados y su diseño se

@ Textos: Subdirección General de Humanización de la Asistencia, Bioética e Información y Atención al Paciente.

Diseño y maquetación: BIG Creativos, S.L.

6. Ejes, líneas, objetivos y acciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

7. Difusión, implantación, seguimiento y evaluación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

ANEXO. Tablas resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

Con ese objetivo hemos elaborado el Plan de Humanización 2022-2025.

Isabel Díaz Ayuso

Enrique Ruiz Escudero

Chusa Martín Martínez

Madrid, segunda mitad del siglo XX. Un día de invierno, uno

FASES DEL DISEÑO DEL PLAN

Grupo de coordinación de la Estrategia

Análisis Grupos de pacientes Observatorio

D. G. Humanización y At. Paciente

Figura 1. Fases de la planificación estratégica de Plan de Humanización de la Asistencia Sanitaria 2022-2025.

CREACIÓN DEL GRUPO DE COORDINACIÓN INSTITUCIONAL

FASE 1. REVISIÓN Y ACTUALIZACIÓN DE LA MISIÓN, VISIÓN Y VALORES

FASE 2. ANÁLISIS DE SITUACIÓN INTERNO Y EXTERNO

Análisis de la información existente en nuestra organización, en materia de humanización de la asistencia sanitaria.

FASE 3. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

FASE 4. INVESTIGACIÓN CUALITATIVA Y GRUPOS TÉCNICOS

FASE 5. REVISIÓN Y PARTICIPACIÓN DE PACIENTES, EXPERTOS

Tabla I. Contenido final de las acciones del Plan

Ejes Nº Acciones Nº Acciones previstas inicialmente

FASE 6. PRESENTACIÓN AL OBSERVATORIO DE HUMANIZACIÓN

FASE 7. REVISIÓN FINAL Y REDACCIÓN DEL DOCUMENTO DEFINITIVO

4.1. ANÁLISIS INTERNO DE LA EVOLUCIÓN DE LA

4.1.1. DESCRIPCIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA PARA IMPULSAR LA ESTRATEGIA

establecimiento de protocolos y recomendaciones destinados a la mejora de la humanización. Para hacer efectivas

4.1.2. EVALUACIÓN DEL PLAN DE HUMANIZACIÓN DE LA ASISTENCIA SANITARIA 2016-2019

Tabla II. Líneas estratégicas. Plan de Humanización de la Asistencia Sanitaria 2016-2019

La línea 2 (Información personalizada y acompañamiento) se ocupaba de desarrollar procesos destinados a

La línea 8 (Humanización y paciente oncológico) se orientó a definir, impulsar y favorecer la implementación de

Iniciadas 6,4% 1,5% No iniciadas

Gráfico 1: Nivel global de ejecución de actividades del Plan de Humanización

Nivel de ejecución de actividades

0,4 0,2 2,1

Han participado en actividades del Plan

Conocen el Decálogo de Humanización

Han recibido formación

Creen que en su centro hay cultura

0% 25% 50% 75% 100%

Gráfico 3. Conclusiones de la encuesta a profesionales 2019

Educación para la salud

Cuidado a familiares y acompañantes

Promoción del autocuidado

0% 8% 15% 23% 30%

Gráfico 4. Temas abordados en acciones formativas de Humanización (Encuesta profesionales 2019)

Liderazgo centrado en el profesional

Reconocimiento del profesional

Canales de comunicación y escucha

Protocolos que mejoren la atención

0% 13% 25% 38% 50%

Gráfico 5. Ámbitos de mejora identificados. (Encuesta profesionales 2019).

4.1.3. RESULTADOS DE LA FORMACIÓN CENTRALIZADA EN HUMANIZACIÓN

Tabla IV. Resultados formación profesionales