Análisis de Las Competencias Directivas y Su Incidencia

UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE GROHMANN- TACNA
ESCUELA DE POSGRADO
MAESTRÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL
ANÁLISIS DE LAS COMPETENCIAS DIRECTIVAS YSU INCIDENCIA

EN LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE INTERNO DE
ELECTROSUR S.A., EN EL PERIODO 2010
TESIS
PRESENTADA POR:
, ,
Lic. Adm. JOSE ELEODORO RODRIGUEZ SOTO
Para optar el Grado Académico de:

MAESTRO EN CIENCIAS (MAGÍSTER SCIENTIAE)
CON MENCIÓN EN GESTIÓN EMPRESARIAL
TACNA-PERÚ
2011
UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE GROHMANN - TACNA
ESCUELA DE POSGRADO
MAESTRÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL
ANÁLISIS DE LAS COMPETENCIAS DIRECTIVAS Y SU INCIDENCIA

EN LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE INTERNO DE
ELECTROSUR S.A., EN EL PERIODO 2010
Tesis sustentada y aprobada el 06 de enero del 2011 estando el

jurado calificador integrado por:
MIEMBRO
SandovaiHurtado
ASESOR
~">ª-- ···-S
Dr. Rubens Houson Pérez Mamani
¡¡
AGRADECIMIENTO
A los docentes y personal administrativo de la ESPG por Jos
conocimientos y valiosos aportes impartidos.
A todas las personas que de una u otra manera han contribuido en
el desarrollo del presente trabajo de investigación.
A mis padres Hermenegildo y María porque me enseñaron el mejor
camino a seguir.
A mis hermanos: David, Pablo y Fredy que están siempre en los
momentos más difíciles.
Un agradecimiento muy especial al Dr. Rubens Pérez Mamani, por
su apoyo y las valiosas sugerencias, que demuestran su alto espíritu y
gran calidad profesional.
¡¡¡
',•'
DEDICATORIA
Para mis padres Hermenegildo Rodríguez Gámez y María Soto
Cruz, por su comprensión ayuda en momentos malos y menos malos. Me
han enseñado a encarar las adversidades sin perder nunca la dignidad ni
desfallecer en el intento. Me han dado todo lo que soy como persona, mis
valores, mis principios, mi perseverancia y mi empeño, y todo ello con una
gran dosis de amor.
A ellos muchas gracias de todo corazón.
iv
CONTENIDO
CÁRATULA ..................................................................................................i
PÁGINA DEL JURADO ............................................................................... U
AGRADECIMIENTO .................................................................................. iii
DEDICATORIA .......................................................................................... iv
CONTENIDO ..............................................................................................V
ÍNDICE DE CUADROS ...............................................................................x
ÍNDICE DE GRÁFICOS ............................................................................ xii
RESUMEN ............................................................................................... xiv
ABSTRACT ............................................................................................... xvi
I'NTRODUCCIÓN ..................................................................................... 01
CAPÍTULO 1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ................................................. 02
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ............................................... 08
1.2.1 Problema general ................................................................. 08
V
1.2.2 Problemas específicos ......................................................... 08
1.3 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA .............................................. 09
1.3.1 Justificación de la investigación ............................................ 09
1.4 ALCANCES Y LIMITACIONES ..................................................... 15
1.5 OBJETIVOS ................................................................................. 15
1.5.1 Objetivo general ................................................................... 15
1.5.2 Objetivos específicos ............................................................ 16
1.6 HIPÓTESIS ................................................................................... 17
1.6.1. Hipótesis General ................................................................ 17
1.6.2. Hipótesis Especificas ........................................................... 17
CAPITULO 11
MARCO TEÓRICO
2~1 ANTECEDENTES DEL ESTUDIO ................................................ 19
2.1.1 Introducción ......................................................................... 19
2.1.2 Competencias: Definición ..................................................... 23
2.1.3 Competencias directivas requeridas ..................................... 26
2.1.4 Clases de competencia ........................................................ 35
2.1.5 Componentes de la competencia ......................................... 41
2. 1.6 Métodos utilizados para identificar competencias ................ 42
vi
2.2 BASES TEÓRICAS ....................................................................... 47
2.2.1 Definición de satisfacción del cliente interno ....................... 47
2.2.2 Facetas de centrarse en el cliente interno ............................ 50
2.2.3 Importancia de la satisfacción del cliente interno ................. 53
2.2.4 Causas de la satisfacción del cliente interno ........................ 55
2.2.5 Modelo tentativo de factores determinantes de la
satisfacción del cliente interno .............................................. 56
2.2.6 Teorfas sobre la satisfacción del cliente interno ................... 61
2.3 DEFINICIÓN DE TÉRMINOS ........................................................ 66
2.4. LA EMPRESA ELECTROSUR S.A ......................................... :..... 69
2.4.1 Aspectos generales .............................................................. 69
2.4.21nfraestructura de la entidad ................................................. 70
2.4.3Estructura orgánica y funcionarios ........................................ 75
2.4.4Zona de concesión ................................................................ 78
CAPÍTULO 111
MARCO METODOLÓGICO
3.1 TIPO Y DISEI\!0 DE INVESTIGACIÓN ......................................... 79
3.1.1 Tipo de investigación .......................................................... 79
3.1.2 Diseño de investigación ...................................................... 79
vii
3.2 POBLACIÓN Y MUESTRA ........................................................... 80
3.2.1 Población ........................................................................... 80
3.2.2 Muestra ............................................................................... 81
3.3 OPERACIONAUZACIÓN DE VARIABLES ................................... 82
3.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA RECOLECCIÓN DE
DATOS .......................................................................................... 84
3.4.1 Fuentes para la obtención de la Información ...................... 84
3.5 PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE DATOS ............................... 85
~APÍTULO IV
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
4.1 CONFIABILIDAD DE INSTRUMENTOS ............................................ 86
4.2 RESULTADOS SOBRE COMPETENCIAS DIRECTIVAS ................. 91
4.2.1 Análisis por indicador de la variable ......................................... 91
4.2.2 Análisis global de la variable ...................................................103
4.3 RESULTADOS SOBRE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
INTERNO .......................................................................................106
4.3.1 Análisis por indicador de la variable ........................................ 106
4.3.2 Análisis global de la variable ................................................... 118
4.4 CONTRASTACIÓN DE LAS HIPÓTESIS ......................................... 124
viii
4.4.1 Hipótesis específicas ...............................................................124
4.4.2 Hipótesis general .....................................................................128
4.5 DISCUSIÓN DE RESULTADOS ....................................................... 130
CONCLUSIONES ...................................................................................134
RECOMENDACIONES ........................................................................... 135
REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍCAS
ANEXOS
ix
ÍNDICE DE CUADROS
CUADRO 01.- FODA DE ELECTROSUR S.A. ................................ 06
CUADRO 02.- CLASIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS
GENÉRICAS ............................................................ 40
CUADRO 03.- POBLACIÓN DE TRABAJADORES ......................... 80
CUADRO 04.- MUESTRA DE TRABAJADORES ............................ 82
CUADRO 05.- OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES .............. 83
CUADR006.- INDICADOR - PREGUNTA: COMPETENCIAS
DIRECTIVAS ............................................................ 87
CUADR007.- INDICADOR - PREGUNTA: SATISFACCIÓN
DEL CLIENTE INTERNO ........................................ 87
CUADRO 08.- ESCALA DE VALUACIÓN DE LA
COMPETENCIA DIRECTIVA ................................... 88
CUADR009.- ESCALA DE VALUACIÓN DE LA
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE INTERNO ............. 89
CUADRO 10.- ALPHA DE CRONBACH: COMPETENCIAS
DIRECTIVAS ........................................................... 89
CUADRO 11.- ALPHA DE CRONBACH: SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE INTERNO ................................................. 90

CUADRO 12.- COMPETENCIA PARA COMUNICAR ..................... 91
CUADRO 13.- COMPETENCIA PARA PLANEAR Y
ADMINISTRAR ......................................................... 93
CUADRO 14.- COMPETENCIA PARA TRABAJAR EN EQUIPO .... 95
CUADRO 15.- COMPETENCIA PARA ACTUAR EN FORMA
ESTRATÉGICA ........................................................ 97
CUADRO 16.- COMPETENCIA PARA LA GLOBALIZACIÓN ........ 99
CUADRO 17.- COMPETENCIA PARA EL MANEJO DE
PERSONAL ............................................................. 101
CUADRO 18.- ANÁLISIS GLOBAL DE LAS COMPETENCIAS
DIRECTIVAS ........................................................... 103
CUADRO 19.- EXPECTATIVAS ENTRE ESFUERZO Y
DESEMPEÑO .........................................................106
CUADR020.- EXPECTATIVAS DE EXIGENCIAS DEL
TRABAJ0 ................................................................ 110
CUADR021.- IMPORTANCIA DEL TRABAJO .............................. 114
CUADR022.- ANÁLISIS GLOBAL DE LA SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE INTERNO ................................................ 118
xi
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA01.- MODELO DE COMPETENCIAS .............................. 12
FIGURA02.- LOS ELEMENTOS CENTRALES Y
SUPERFICIALES ..................................................... 41
FIGURA03.- ESTRUCTURA ORGÁNICA DE ELECTROSUR
S.A........................................................................... 75
FIGURA04.- ZONA DE CONCESIÓN DE ELECTROSUR S.A. .... 78
FIGURA05.- COMPETENCIA PARA COMUNICAR ..................... 92
FIGURAOS.- COMPETENCIA PARA PLANEAR Y
ADMINISTRAR ......................................................... 93
FIGURA07.- COMPETENCIA PARA TRABAJAR EN EQUIPO .... 95
FIGURA08.- COMPETENCIA PARA ACTUAR EN FORMA
ESTRATÉGICA ........................................................ 97
FIGURA09.- COMPETENCIA PARA LA GLOBALIZACIÓN ........ 99
FIGURA 10.- COMPETENCIA PARA EL MANEJO DE
PERSONAL .............................................................101
FIGURA 11.- ANÁLISIS GLOBAL DE LAS COMPETENCIAS
DIRECTIVAS ...........................................................104
xii
FIGURA 12.- EXPECTATIVAS ENTRE ESFUERZO Y
DESEMPEfiiO ......................................................... 108
FIGURA 13.- EXPECTATIVAS DE EXIGENCIAS DEL
TRABAJO ................................................................ 112
FIGURA 14.- IMPORTANCIA DEL TRABAJO .............................. 116
FIGURA 15- ANÁLISIS GLOBAL DE LA SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE INTERNO (POR GERENCIA) ................. 120
CLIENTE INTERNO (POR INDICADOR) ................ 121
CLIENTE INTERNO (POR SEXO Y GERENCIA) ... 123
FIGURA 18- CICLO DEL PROGRAMA DE DESARROLLO
INDIVIDUAL O GRUPAL DE COMPETENCIAS ..... 137
xiit
RESUMEN
El trabajo de investigación desarrollado presenta como objetivo
principal el de determinar la incidencia de las competencias directivas de
los gerentes de la empresa Electrosur S.A. sobre el nivel de satisfacción
de Jos clientes internos a su cargo.
Se consideró una muestra de 84 trabajadores de la empresa
Electrosur S.A. (06 gerentes y 78 administrativos). Se analizó las
características de competencias directivas, encontrándose que son tres
los funcionarios que se consideran que poseen competencias muy
adecuadas (Gerencia General, Gerencia Administrativa Financiera y
Gerencia de Proyectos y Obras), y que otros tres funcionarios consideran
que poseen competencias adecuadas (Gerencia Comercial, Gerencia de
Operaciones y Gerencia Regional). Sobre la satisfacción del cliente
interno se concluyó que el nivel de satisfacción del personal de la
empresa Electrosur S.A. es adecuado.
xiv
El análisis de la incidencia permitió hallar un valor del chi-cuadrado
calculado de 6,000 (valor de p = 0,014), que implica que si existe una
incidencia significativa de las competencias directivas de los gerentes
sobre la satisfacción del cliente interno de Electrosur S.A.
XV
ABSTRACT
This research has as a main objective to determine the incidence of
directiva competencias for managers in Electrosur SA company about the
level of satisfaction regarding inner customers.
lt was considerad a sample of 84 employees in Electrosur SA
company (06 managers, 78 administrativa assistants). The characteristics
of directiva competencias were analyzed whose results were that there
are three officials who have very adequate competencias (General
Management, Administrative-Financing Management and Projects and
Works Management), and there are other three officials who have
adequate competencias (Commercial Management, Operating
Management and Regional Management). About the satisfaction of the
inner customer, the conclusion is that the level of satisfaction in Electrosur
SA company staff is adequate.
The analysis of incidence did let us find the chi-square value,
calculated of 6000 (value of p=0,014), that implies that there is a
xvi
significant incidence of directiva competencias for managers in Electrosur
SA company about the level of satisfaction regarding inner customers.
xvii
INTRODUCCIÓN
En el capitulo 1, se plasma el problema a investigar, además de sus
objetivos, la justificación del tema a investigar, siendo el objeto de
investigación la gestión institucional y el campo de acción las
competencias directivas. En el capitulo 11, se desarrolla el marco teórico
de las variables definidas en la investigación, competencias directivas y
satisfacción del cliente interno; para lo cual, se analizan teorías, enfoques,
modelos, otros; con la finalidad de plasmar una adecuada sustentación
teórica del trabajo a desarrollar.
En el capítulo 111, se plasma la metodología de la investigación,
centrando la atención en las hipótesis a contrastar, el tipo y diseño de la
investigación, los indicadores de las variables, la población y la muestra
investigada, fuentes de información y el procesamiento y técnicas de
recolección de datos. En el capítulo IV, se procede a analizar e interpretar
los resultados encontrados, la relación de los indicadores de las variables
investigadas, el contraste de las hipótesis definidas, las conclusiones y
recomendaciones alcanzadas.
CAPÍTULO 1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
La sociedad actual avanza hacia el desarrollo del conocimiento
y su capacidad de renovación continúa como base de la

competitividad y del liderazgo. En la sociedad del conocimiento
predominarán las organizaciones inteligentes, con empleados

capaces de estar al día en su entorno profesional y de anticipar las
expectativas de la sociedad. Por tanto, los requerimientos de
personal de las entidades se basará en aquellos profesionales que
hayan desa"o/lado competencias directivas: el conocimiento de la
organización, el identificar problemas, analizarlos y resolverlos en un
contexto organizacional dinámico donde las habilidades sociales
son la clave. (http://dialnet. unirioja.es/servletlarticulo?codigo=821452)

Antes se lograba crecer en las empresas por el simple hecho de la
antigüedad; se sabía que ocuparían el puesto inmediato superior cuando
el que lo ocupaba se iba o se jubilaba. Esa historia se reemplazó con un
perfil profesional basado en características curriculares y se evaluaba el
potencial intelectual y la capacidad para interactuar con personas. Los
puestos gerenciales eran un objetivo en el escalafón pero no basados en
una necesidad de aprender y poner en práctica sus habilidades si no de
ejercer el poder y la autoridad.
Hoy en día, se cuenta con mucha información que permite
implementar y crear nuevas maneras de trabajar, de llevar adelante
nuevos procesos y competencias en los recursos humanos. Igualmente,
el mercado es distinto y los recursos también deberán serlo para
satisfacer a este nuevo mercado cada día más exigente en calidad de
servicio y costo del mismo.
Las empresas necesitan que el personal que realiza trabajos que
puedan llegar a afectar la calidad de sus productos o los servicios que
brinda, tenga las competencias apropiadas. Estas competencias pueden
ser adquiridas mediante un proceso formal de educación, o bien mediante
- 3-
la formación directamente en la empresa, la experiencia puede ser un
factor que indique que se cuenta con dicha competencia.
El valor de mercado de una empresa, ya no se basa en la
acumulación de capital y otros bienes tangibles, se basa en
intangibles como conocimiento, tecnologfa, clientes leales y otras
expresiones relacionadas con el capital humano.
(http://www.monografias.com/trabajos/valorarempresa/valorarempresa.shtml)
Desde hace algún tiempo, el concepto de desarrollo basado en
competencias ha tomado un gran interés. Desde el desarrollo de personal
técnico hasta el desarrollo del liderazgo en gerentes y ejecutivos. Todas
estas estrategias son necesarias para competir en un mundo globalizado,
tecnificado y rápidamente cambiante. Se entiende entonces la necesidad
de que las organizaciones se preocupen por identificar y desarrollar una
base de competencias clave.
Las competencias directivas son una herramienta esencial que
permite impulsar la competitividad de las empresas en la nueva economía
global. Cada empresa debe definir las competencias que considere ·
necesarias para desarrollar su competencia distintiva y cumplir así su
-4-
misión. Una vez definidas las competencias, la empresa debe diseñar un
sistema de evaluación de éstas que permita detectar las carencias y
necesidades de desarrollo en sus directivos. El proceso de desarrollo de
competencias se compone de elementos externos e internos, que
interactúan dinámicamente y requieren un contexto adecuado. Las
empresas que hayan aprendido a evaluar y a desarrollar las
competencias de sus directivos estarán más capacitadas para afrontar los
continuos retos que el entorno vaya presentando.
Los individuos que no han sido "entrenados como gerentes"
se encuentran a menudo en puestos de gerencia. Muchas personas
que hoy se preparan para ser maestros, contadores, músicos,
vendedores, médicos o abogados, algún día se ganarán la vida como
gerentes, pues dirigirán universidades, despachos contables,
orquestas, organizaciones de ventas, instituciones educativas, otros.
(DONNELLY, J., GIBSON, J., IVANCEVICH, J. 1994)
Todo lo anterior, permite focalizarnos en la importancia del
presente trabajo de investigación. En base a la revisión de los
documentos de gestión de Electrosur S.A., se tiene el siguiente
-5-
análisis FODA, con la propuesta de estrategias de mejora, plasmadas
en su Plan Estratégico 2007 - 2011.
CUADRO 01
FODA DE ELECTROSUR S.A.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1. Hurto de energía y
1. Disponibilidad de nuevas cables de las redes de
I'"':T~"~--"-."·c"~":.-~?:cf7':.,:,-,_.,c_.,,~:7;~;,:,d tecnologías.
distribución.
2. Bajo poder
adquisitivo por altos
niveles de desempleo
y subempleo.
3. Rigidez en la
•:;e,··-,;-,'".-.-----·~··"---,..,-'-.,.~=+,..:.-._. ,."_-;::-''' 3. Crecimiento demográfico normatividad vigente.
4. Ubicación estratégica por zona 4. Proceso de
¡-,,F•:--""-"'"".-.~-"--.-. :;C-,"_..,..- 'h·'···"-.~--" • de frontera.
privatización.
5. Mercado eléctrico
disperso y con
población de
inmigrantes con bajos
recursos económicos.
6. Ingreso de
productos sustitutos de
la ener ía eléctrica.
ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
1. Organización 1. Reestructuración de la 1. Programa de

flexible y adaptable organización. (f1, f2,f3,o1) reducción de pérdidas
a los cambios. de energia. (f5, d3)
2. Diseñare
2. Personal
2. Ampliación de la frontera de implementar campañas
comprometido e
mercado para captar nuevos en el uso honesto de la
identificado con la
clientes. (f2, o3) energía eléctrica.
empresa.
(f1 ,f2,f4,a1 ,a2)
3. Implementar
3. Sistemas 3. Implementación de sistemas
programa de
informáticos de anillado en el sistema de
racionalización de
integrados. distribución. (f4,f5,o1 ,o5)
gastos. (f1, f2,f4,a3)
-6-
4. reforzar el programa de
4. Solvencia
seguridad y salud ocupacional.
económica. (f1, f2, o1)
5. Niveles de 5. Desarrollar nuevos servicios
pérdidas de energía complementarios. (f1, f2, f4, o1,
aceptables. 02, 05)
6. Situación
presupuestaria
estable
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
1. Sistema de 1. Optimizar los
1. Implementar un sistema de
información programas de
información gerencial. (d1 ,o1)
deficiente. mantenimiento. (d2,a1)
2. Implementación de
2. Equipos y redes 2. Desarrollar e implementar un sistema de gestión
de distribución programas de capacitación en de calidad para la
antiguos y/u función de las necesidades de la certificación en ISO.
obsoletos. empresa. (d3,o1) (d1 ,d3,d5,d6,d7,d8,a3,
a4)
3. Inadecuado 3. Implementar programas de
programa de motivación e integración del
capacitación. personal. (d6,d7,d8,o1 ,oS)
4. Normatividad
interna rígida, 4. Renovación de equipos en
burocrática y estado de obsolescencia. (d2,o1)
limitante.
5. Implementación de directivas a
5. Clientes
los requerimientos de la
insatisfechos.
empresa. (d1 ,d6,d7,d8,o1 ,o2)
6. Personal
desmotivado.
7. Falta de trabajo
en equipo.
8. Falta de un
sistema integrado de
¡gestión.
.
FUENTE: Plan Estratégico 2007 - 2011 de ELECTROSUR S.A•
Por tanto, las debilidades identificadas guardan directa relación
con las competencias directivas que caracterizan a los gerentes de
-7-
Electrosur S.A. y con la satisfacción del cliente interno, de ahr la
importancia de nuestro tema de investigación.
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
1.2.1 Problema General
¿Cuál es la incidencia de las competencias directivas de los
gerentes sobre la satisfacción del cliente interno de la empresa Electrosur
S.A., en el2010?
1.2.2 Problemas Específicos
a) ¿Cuáles son las caracterrsticas de las competencias directivas de
los gerentes de la empresa Electrosur S.A.?
b) ¿Cuál es el nivel de satisfacción del cliente interno de la empresa
Electrosur S.A.?
e) ¿Cuál es la relación entre los indicadores de las competencias
directivas de los gerentes y los indicadores de la satisfacción del
cliente interno de la empresa Electrosur S.A.?
-8-
1.3 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA
1.3.1 Justificación de la investigación
Cuando se dice que la empresa necesita de Directivos, Gerentes y
Responsables con nuevas competencias ¿qué implica ello? Abarca a una
nueva generación de directivos, que de cara a la acción se comportan de
una forma diferente. De la observación de sus prácticas de trabajo, se
describe que: (http:llwww.newfieldconsulting.com.eslpublicaciones/Nuevas_
competencias .pdf)
- Vive en espacios emocionales muy concretos, que le permiten
hacer interpretaciones poderosas sobre si mismo, la empresa y
sobre el mundo en general.
- Tiene un escuchar poderoso que le confiere una especial
capacidad de observación y de relación entre mundos
aparentemente dispares. De ahí surgen sus interpretaciones
poderosas.
- Es capaz de articular su visión, su sueño y pasar a la acción,
conectando con las inquietudes de su entorno.
- Presentarse como una oferta irresistible para ellos y seducirlos con
su proyecto; con un nuevo futuro que no eran capaces de articular
-9-
por ellos mismos, pero que han reconocido en el proyecto que este
les presenta.
- Seduce con la oferta de su proyecto y es competente para concitar
apoyos entre sus colaboradores, con sus clientes, con sus
proveedores y con su entorno en general.
- Sus declaraciones abren mundos de posibilidad a otros. Generan
nuevos escenarios más allá de los límites establecidos. Crean
nuevos espacios de actuación empresarial que no estaban
presentes hasta la fecha.
- Tiene confianza en sí mismo, pero se sabe limitado. Sabe que su
proyecto solo es viable si cuenta con un equipo. Es consciente de
la necesidad de coordinar acciones eficazmente con otros. Sabe
como generar contextos de confianza.
- Ante los problemas, busca las oportunidades. Sabe que es el
momento propicio para los cambios, para las innovaciones y para
el aprendizaje.
- El directivo del que hablamos se caracteriza por el compromiso con
su proyecto. Por la tenacidad, la constancia y el coraje.
- Aprende cada día a moverse con comodidad en la incertidumbre.
Distingue la emoción del miedo y sabe fluir en ella.

Se sitúa ante las decisiones responsablemente; asume riesgos,
pero funda con rigor los juicios de posibilidad que realiza, · para
hacer realidad los nuevos escenarios de negocios con los que
trabaja. Se compromete con las acciones emprendidas.
- Ejerce un fuerte liderazgo en sus actuaciones; estimula a los
miembros de sus equipos a comprometerse con el espacio de
liderazgo que les corresponde. Es consciente de que su ejemplo es
el mejor referente para sus equipos de trabajo; desde aqui les
muestra las mejores lecciones de liderazgo.
El presente trabajo de investigación se centra en el estudio de las
competencias directivas, puesto que básicamente se busca analizar la
capacidad para guiar y dirigir, de parte del jefe.
Una organización puede tener una planeación adecuada,
control y procedimiento de organización, pero no sobrevivir a la falta
de un líder apropiado. (URL: http://mariopialli.com/nuevolindex2.php?
option=com_content&do_pdf=1 &id=778)
- 11-
FIGURA01
MODELO DE COMPETENCIAS
~<iúcieiri de_
~ .__' pi_Qt),iéfí,a5
FUENTE: http://www.inter-management.com/formacion/modeloPDCD.htm
El dinamismo del mercado obliga a quienes hacen carrera
gerencial o aspiran ocupar puestos de mayor responsabilidad
organizacional a adecuar sus competencias en cantidad y calidad. Dos
acontecimientos están modificando de forma sustancial las reglas que han
regido el mercado de trabajo durante años: mayor dinamismo y más
exigencia del mercado, lo que obliga a los aspirantes a disponer de un
numero de capacidades cada vez mayor.
Mientras que el dinamismo aumenta la probabilidad de acceder al
- 12-
mercado de trabajo, el mayor número y sofisticación de los requisitos
dificulta esta circunstancia. Dado que la capacidad individual de influencia
en las condiciones del mercado laboral es prácticamente nula, cualquier
estrategia de empleabilidad debe fundamentarse en una adaptación a las
condiciones impuestas. En este sentido, los candidatos deben tener en
cuenta que las empresas del nuevo milenio buscan en sus profesionales
competencias diferentes a las de hace unas décadas.
De esta forma, en este planteamiento, al referirnos a características
personales que subyacen a los comportamientos, las competencias se
considera que se agrupan en cinco grandes grupos, de acuerdo con los
autores Mitrani, Dalziel y Suárez de Puga (1992):
- Aptitudes y habHidades: capacidad de la persona para llevar a cabo
un determinado tipo de actividad; por ejemplo razonamiento
numérico, habilidad para hacer presentaciones, etc.
- Rasgos de personalidad: predisposición general a comportarse o
reaccionar de un modo determinado; tenacidad, autocontrol,
resistencia al estrés por ejemplo.
- Actitudes y valores: lo que la empresa piensa, valora, hace o está
interesada en hacer; por ejemplo, orientación al trabajo en equipo.
- 13-
- Conocimientos: tanto técnicos como referidos a las relaciones
interpersonales que posee la persona: conocimientos del mercado,
productos, informática, etc.
- Motivos: necesidades o formas de pensar que impulsan u orientan
la conducta de una persona; por ejemplo, el motivo del logro.
A través del presente trabajo de investigación se busca contribuir
con el conocimiento cientffico, que permita entender y analizar la
problemática de la empresa Electrosur S.A.; tendiendo a la búsqueda, de
convertirse en una fuente de conocimiento y de generación de nuevas
investigaciones.
La justificación del presente trabajo de investigación se centra en
los siguientes ejes:
a) Relevancia cientifico - social, porque nos permite tener nuevo
conocimiento acerca de la relación entre las competencias
directivas de los gerentes y la satisfacción del cliente interno;
buscando que sirva de base en las decisiones de los futuros planes
de mejoramiento institucional.
- 14-
b) Relevancia académica, porque los resultados de la investigación
pueden servir de base para otros investigadores que estén
interesados en profundizar y/o complementar el tema tratado.
e) Relevancia práctico - institucional, porque el estudio permitirá
valorar el rol de los gerentes y del personal dentro de la institución
y de la sociedad; tendiendo a decisiones de mejora y reforzamiento
de los aspectos positivos.
1.4 ALCANCES Y LIMITACIONES
La delimitación del trabajo de investigación abarca a la empresa
Electrosur S.A. siendo el objeto de investigación la gestión institucional; y
su campo de investigación, las competencias directivas.
1.5 OBJETIVOS
1.5.1 Objetivo General
Determinar la incidencia de las competencias directivas de los
gerentes sobre la satisfacción del cliente interno de la empresa Electrosur
- 15-
S.A., que permita proponer alternativas de mejora en la gestión
institucional.
1.5.2 Objetivos Específicos
a) Analizar las características de las competencias directivas de Jos
gerentes de la empresa Electrosur S.A., que permita proponer
alternativas de mejora en la gestión gerencial.
b) Determinar el nivel de satisfacción del cliente interno de Electrosur
S.A., que permita proponer alternativas que mejoren el compromiso
institucional.
e) Determinar la relación entre los indicadores de las competencias
directivas de los gerentes y los indicadores de la satisfacción del
cliente interno de Electrosur .S.A., que permita identificar las
interrelaciones significativas que impulsen la gestión institucional.
- 16-
1.6. HIPÓTESIS
1.6.1. Hipótesis General
Ho: No existe una incidencia significativa de las competencias directivas
de los gerentes sobre la satisfacción del cliente interno de Electrosur S.A.
H1: Existe una incidencia significativa de las competencias directivas de
los gerentes sobre la satisfacción del cliente interno de Electrosur S.A.
1.6.2. Hipótesis Específicas
a) Ho: La competencia para comunicar no es la que más caracteriza a
los gerentes de Electrosur S.A.
H1: La competencia para comunicar es la que más caracteriza a los
gerentes de Electrosur S.A.
b) H0: El nivel de satisfacción del cliente interno de Electrosur S.A. no
es inadecuado.
H1: El nivel de satisfacción del cliente interno de Electrosur S.A. es
inadecuado.
- 17-
e) Ho: No existe una relación directa entre los indicadores de las
competencias directivas de los gerentes y los indicadores de la
satisfacción del cliente interno de Electrosur S.A.
H1: Existe una relación directa entre Jos indicadores de las
- 18-
CAPÍTULO 11
MARCO TEÓRICO
2.1 ANTECEDENTES DEL ESTUDIO
2.1.1 Introducción
El profesor de Negocios Internacionales y de Comportamiento
Organizacional del lnternational lnstitute for Management Development
(IMD) de Lausana, Suiza Josef Di Stefano, en una investigación
publicada en marzo de 2001, concluye que una de las dimensiones que
influye en el éxito de Jos líderes es la visión, la cual es comunicada por el
líder y debe ser compartida por los miembros de la organización. Esta
comunicación deberá efectuarse con optimismo hacia el futuro y con
fuertes expresiones de confianza y entusiasmo.
Peter Drucker ha sido un precursor en estudios sobre
administración y liderazgo en los últimos treinta años. Ha escrito de

manera convincente sobre las ramificaciones de la cambiante economía,
en especial, sobre el desplazamiento hacía la economía del conocimiento

impulsado por la tecnología. Destaca las implicaciones humanas de este
cambio. ¿Cómo prosperan los trabajadores en este ambiente? Destrezas
que en un tiempo fueron críticas únicamente para los altos ejecutivos han
pasado a ser indispensables para todos. Ya nadie puede triunfar, ni
siquiera sobrevivir, con sólo seguir órdenes. El empleado es cada día más
dueño de sí mismo y toma las decisiones de manera autónoma. Con el
paso acelerado del cambio, las funciones y las tareas evolucionan
constantemente, de modo que es necesario formar nuevos juicios y
aprender por el camino.
¿Quiénes triunfan en semejante ambiente? Quienes tienen
capacidad para aprender, innovar, asumir la responsabilidad de sus actos
y correr riesgos. Daniel Goleman ha realizado una extensa investigación
del conocimiento de sí mismo en el campo de la gerencia y, como
resultado, ha escrito dos grandes éxitos de librería: Inteligencia
Emocional y La Práctica de la Inteligencia Emocional. Este ha
estudiado en particular cómo algunos altos ejecutivos han triunfado
mientras que otros han fracasado.
-20-
Goleman indica que la inteligencia emocional, comprende cinco
competencias básicas:
a) Conocimiento de sí mismo: la capacidad de reconocer y entender
los propios estados de ánimo, emociones y motivos.
b) Autodirección: la capacidad de controlar o cambiar la dirección de
impulsos y estados de ánimo perjudiciales, la inclinación a
suspender juicios y a pensar antes de actuar.
e) Motivación: la pasión del trabajo por motivos distintos del dinero o
la posición.
d) Empatía: la habilidad de entender la conformación emocional de
otras personas.
e) Destreza social: la pericia en el manejo de las relaciones y la
creación de redes de comunicación, la habilidad para encontrar un
terreno común y crear un buen entendimiento.
Una definición más actual la aporta Peter Senge en su libro La
Quinta Disciplina, cuando plantea: En una organización inteligente (es
decir, en la que todos sus integrantes y la organización como un todo son
capaces de aprender constantemente) los líderes son diseñadores, guías
y maestros. Son responsables de construir organizaciones donde la gente
expande continuamente su aptitud para comprender la complejidad,
-21-
clarificar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos; es decir,
son responsables de aprender.
El gerente, ha de ser agente de cambio y gestor de desarrollo
social, cuya acción genera satisfacciones a trabajadores, inversionistas,
usuarios y sociedad en general. Debe estar preparado para el constante
crecimiento personal y profesional, con el objeto de enriquecer el proceso
de liderazgo y desarrollo de la dirección del equipo de trabajo. Le
corresponde ser un profesional con visión holística y pensamiento
sistémico que integre la comprensión de la filosofía gerencial moderna y
su aplicación práctica, orientada de un modo prospectivo al mejoramiento
de la calidad humana, laboral, comunicacional, espiritual y productiva de
las organizaciones, haciéndolas más competitivas en los mercados
globales, dentro de un contexto de desarrollo sostenible competitivo.
En las investigaciones de Goleman sobre la Inteligencia Emocional,
se llega a la siguiente conclusión.
Ahora se nos juzga según normas nuevas: ya no importan
sólo la sagacidad, la preparación y experiencia, sino cómo nos
manejamos con nosotros mismos y con los demás. Al rastrear datos
-22-
sobre los talentos de los desempeños estelares, surgen dos
habilidades que influían relativamente poco en los años setenta, pero
en los noventa han alcanzado una importancia crucial: la formación
de equipos y la adaptación al cambio.
2.1.2 Competencias: Definición
El enfoque de competencias se inicia por los años 1960 según
Brundrett (2000) y es denominado enfoque moderno de competencias; En
el ámbito laboral, el concepto de competencia puede tener muchos
significados: tareas, resultados, efectividad, características personales,
destrezas y actitudes, son algunos de los términos asociados.
Las competencias son comportamientos asociados a la
experiencia, los conocimientos y las capacidades emocionales. Las
competencias de gestión están asociadas en el campo laboral con
destrezas gerenciales y son básicamente procesos aprendidos a través
de la vida y convertidos en hábitos mediante comportamientos repetitivos
que se van incorporando en las personas para lograr los resultados que
se esperan.
-23-
Gallart y Jacinto (1995) definen competencia como el conjunto de
saberes puestos en juego por los trabajadores para resolver
situaciones concretas de trabajo, configurando una disociación entre
competencia y acción, con una exigencia de determinado
conocimiento que oriente esta acción.
Pujol (1999) define competencia como la capacidad de una
persona para realizar una actividad, aplicando de manera integral y
pertinente los conocimientos, destrezas y actitudes requeridos en
una determinada gama de funciones, en situaciones y contextos
definidos.
Una competencia es Una capacidad, susceptible de ser medida,
necesaria para realizar un trabajo eficazmente, es decir, para
producir los resultados deseados por la organización. (MCLAGAN, P.
A; 1997).
El análisis de competencias tiene como objeto Identificar los
conocimientos (knowledge), las destrezas (skills), las habilidades
(abilities) y los comportamientos estimulantes (enabling behaviors)
que los empleados deben demostrar para que la organización
-24-
alcance sus metas y objetivos. (SPENCER, JR., MCCLELLAND, D. y
SPENCER, S; 1994).
Para tener una competencia puede ser necesario, tal vez, sólo un
tipo de conocimientos, o una destreza, habilidad o comportamiento
determinados, o bien puede requerir una combinación de todos ellos.
El conocimiento es la información o comprensión que son
necesarios para realizar una tarea con éxito. La destreza es una
capacidad aprendida necesaria para realizar bien una tarea o actividad
con un resultado específico; puede implicar una acción que directamente
desempeñe la tarea o que proporcione ayuda a otros para realizarla. La
habilidad es una capacidad cognitiva o física demostrada, necesaria para
realizar una tarea con una amplia variedad de resultados posibles. El
comportamiento facilitador es un valor declarado, hábito de trabajo,
característica personal o forma de conducta que contribuye a conseguir
un rendimiento eficaz.
-25-
2.1.3 Competencias directivas requeridas
Las competencias que necesitan poseer hoy los altos directivos,
para estar en armonía con los requerimientos del mundo empresarial
actual son muchas; sin embargo, hay algunas que se constituyen en
esenciales y que son transversales al tipo de empresa y, por consiguiente,
trascienden al tipo de directivo. En base a la revisión bibliográfica, se
destacan los siguientes comportamientos observables y habituales que
justifican el éxito de una persona en su función directiva, éstas son:
a) Orientado al conocimiento: Al cambiar los criterios de
desempeño empresarial sustentados en la cantidad y en los activos
fijos hacia criterios basados en la calidad y los activos intangibles,
las competencias del directivo han tenido igualmente que
adaptarse a estas nuevas exigencias. El éxito de una organización
depende más de sus fortalezas intelectuales que de sus activos
físicos. Los gerentes formados exclusivamente mediante la
experiencia y rodeados de empleados con habilidades
básicamente mecánicas, están siendo reemplazados por
administradores fofTTlados profesionalmente que apoyan su gestión
en colaboradores con capacidades preponderantemente mentales.
-26-
La era del conocimiento y la información demanda administradores
comprometidos permanentemente con su propio aprendizaje y con
el de la empresa en su conjunto. Dada la rapidez con que se
suscitan los acontecimientos y cambian los escenarios, la única
fortaleza competitiva de los negocios ha llegado a ser el
conocimiento.
La principal responsabilidad del gerente moderno consiste en
contribuir en el desarrollo del elemento humano a efecto de
proporcionar a las personas, aquellas herramientas cognoscitivas
que les permitan mantenerse viables y añadir valor a la
organización de la que son miembros. Ello requiere incluir acciones
orientadas hacia la construcción de una cultura organizacional del
aprendizaje continuo por parte de todos los miembros de la
compañia; es decir, para llegar a ser una empresa centrada en el
aprendizaje y el mejoramiento continuos, se requiere una cultura
organizacional que constantemente guíe a los miembros de la
organización a esforzarse por un mejoramiento continuo, asi como
un clima laboral que contribuye al aprendizaje.
-27-
b) Liderazgo: Tratándose de un atributo o cualidad personal, el
liderazgo se refiere a la capacidad de un individuo para constituirse
en cabeza de grupo. Los líderes tienen capacidad para incidir en
los comportamientos y pensamientos de las personas, sin importar
la existencia o no de un vínculo formal entre ambas partes, o la
cercanía física que medie entre ellos. El gerente ha dejado de
fungir como controlador y ha asumido funciones de facilitador y
capacitador. Según Marchington, Goodrnan, Wilkinson y Ackers
(1992), el administrador está evolucionando de policía a
capacítador, de supervisor a facilitador y de experto técnico a
experto en gente.
La capacidad para manejar el intelecto humano y
transformarlo en productos y servicios de utilidad, está llegando a
ser la habilidad crítica del ejecutivo de los tiempos actuales. Como
nunca, el éxito de una gran organización se sustenta en la calidad
de su capital intelectual, en vez de sus activos físicos o capital
financiero.
e) Habilidad de comunicación: Es la capacidad comprobada del
individuo para recibir y trasmitir mensajes oportunos y unívocos,
-28-
independientemente del canal o la forma de comunicación que se
elija. Por ser el elemento humano el recurso principal que hace
posible los productos finales, cualquier gerente requiere ser hábil
para establecer y mantener una comunicación adecuada y fluida
con superiores, compañeros y subordinados y con todo sujeto o
entidad con quien se vincule de cualquier modo. El buen
comunicador entiende el significado y la importancia de los
mensajes implícitos, asf como de las formas o mecanismos
informales de comunicación.
d) Valores éticos: Se refiere a los sustentos morales de las
relaciones que las empresas establecen con los diversos públicos
con que se vinculan, sean empleados, proveedores, clientes,
competidores o con la administración pública (Navas y Guerra,
2002). El desempeño ético de directivos y empresas no se limita a
la observancia de leyes o disposiciones gubernamentales,
involucra también el compromiso de conducirse solidaria, recta y
humanamente. El directivo ético se compromete con su comunidad,
evita engañar al consumidor en relación con la calidad o atributos
de sus productos, respeta y valora a sus empleados, informa
oportunamente a los accionistas, se vincula positivamente con su
-29-
entorno natural, combina el beneficio de la empresa con el
beneficio de los empleados y, en general, se comporta de manera
humana, justa y responsable.
La ética en los negocios es, con bastante seguridad, la principal
asignatura pendiente. Los vicios del poder público en lo relativo a
irregularidades, corrupción, autoritarismo, abuso de autoridad,
nepotismo en algunos casos, ha contaminado, de alguna manera,
los negocios.
Hay muchas otras maneras de estimular el compromiso de la
persona hacia los valores éticos, como por ejemplo, a través del
desarrollo de la sensibilidad humana, de la interacción con
personas íntegras, del desarrollo personal, del medio laboral
apropiado, de la conducta ética de superiores y de cualquier
actividad que se encamine a despertar en el sujeto un respeto
auténtico hacia sus semejantes y el medio que le rodea.
Para el cumplimiento de estos valores éticos es clave que el equipo
directivo mantenga esa actitud, ya que suele ser el punto de
referencia para el comportamiento del resto de los integrantes de la
organización.
e) Trabajo en equipo: El saber trabajar en equipo involucra no
solamente la conformación formal de grupos de personas para dar
-30-
respuesta a exigencias coyunturales del mercado, sino que incluye
además una filosofía del esfuerzo y los logros compartidos y un
compromiso explicito con una colectividad antes que con personas
consideradas en lo individual. La habilidad para relacionarse,
establecer vínculos fraternales y otras competencias colaborativas,
serán críticas para llevar a cabo una administración efectiva.
Los administradores de los tiempos actuales y futuros serán
evaluados, no tanto por su rendimiento individual como por su
capacidad para integrar equipos de trabajo. El directivo autócrata,
centralista y autoritario, requiere ser reemplazado por otro
demócrata, constructor de equipos y con habilidades de liderazgo
emanadas de su autoridad profesional y sensibilidad hacia los
demás.
La empresa Newfield Consulting analizó un conjunto de
comportamientos de profesionales exitosos en diversos sectores de la
economía norteamericana que resaltasen comunes o afines, destacando
las siguientes:
a) Aprender a escuchar: Aprender a desarrollar una escucha cada
día más eficaz, se ha convertido en una cuestión de supervivencia
en las organizaciones. No es posible hablar de generar confianza,
- 31-
trabajar en equipo, desarrollar prácticas de liderazgo si no somos
competentes para suspender nuestros juicios e interpretaciones; y
escuchar desde el respeto a los demás. Escuchar desde el juicio,
de que el otro pueda tener razón. De que a través del dialogo con
el otro, podemos ser transformados. Se tiene que hacer del
escuchar una de las ventajas competitivas de las organizaciones.
b) Otorgar al aprendizaje prioridad estratégica: Elevemos al
aprendizaje a la categoría que le corresponde como proceso
experiencia!, explorando nuevas formas de observar, de distinguir,
de actuar; haciendo del desaprender un objetivo diario. Pero esto
representa algo más que "comprender" a nivel intelectual. Significa
cuestionar nuestras prácticas cotidianas de trabajo. Cuestionar
determinadas interpretaciones que vivimos como "verdades" y a las
que nos aferramos con temor. las organizaciones deben pasar del
"saber" hacia la "capacidad de aprender".
e) Desarrollar competencias conversacionales: Se está asistiendo
a la finalización de la concepción del trabajo manual y empieza a
surgir una nueva concepción del trabajo, como trabajo
conversacional. Se debe empezar a observar que el trabajo del
directivo, es fundamentalmente conversacional. Ver los procesos
de negocio como cadenas conversacionales. Generamos nuevos
-32-
mundos conversando. Generamos valor para la empresa a través
de conversaciones. De que nuestras conversaciones sean
efectivas o no, dependen fundamentalmente nuestros resultados.
d) Distinguir espacios emocionales: El mundo emocional está
presente en todas las actuaciones empresariales. Como en otros
ámbitos de nuestra vida, si algo no lo conocemos, LO NEGAMOS.
Sin embargo, somos presa cotidianamente de ellos. Un directivo
tiene que ser competente para generar los estados emocionales
adecuados para cada situación. Aprender a distinguir estados
emocionales y aprender a fluir en ellos es, un reto para todos los
directivos.
e) Aprender a trabajar en equipo: Aprender a trabajar en equipo es
el reto de todas las organizaciones. Requiere de personas con
determinadas competencias. Escuchar, distinguir emocionalidades,
distinguir tipos de conversación, gestionar compromisos, son
competencias clave para trabajar en equipo con eficacia.
f) Desarrollar competencias de liderazgo: Muchos de los
problemas que se detectan en las organizaciones, podrían
diagnosticarse como falta de liderazgo. Si pensamos solo en
"gestionar" nos quedaremos cortos. El reto es liderar. Declarar el
tipo de liderazgo que queremos, y comprometernos con el
-33-
desarrollo de líderes a todos los niveles de nuestra organización es
un reto con el que necesitamos comprometernos. Debemos
aprender a observar la empresa como una escuela de liderazgo.
g) Ser una oferta continua para los demás: Nosotros somos para el
mundo la oferta que nosotros mismos hemos decidido ser.
Debemos responsabilizarnos de la identidad que tenemos en un
entorno continuamente cambiante. Y saber que mantenemos con
una identidad inmutable, puede resultar muy doloroso. Tenemos
que aprender a orientarnos en este laberinto caracterizado por el
cambio sobre el cambio. Aprender a constituirse en oferta para
nuestro entorno, es una competencia más a desarrollar, tanto para
las organizaciones como para las personas.
h) Abrir espacios para la reflexión y la innovación: Responder
constantemente a eventos, estar siempre la acción, nos hace
olvidar la reflexión. El desarrollo de la reflexión es la base de la
mejora continua y la innovación. Tenemos que pararnos a pensar
sobre el carácter reflexivo del trabajo. Sin reflexionar sobre lo que
hacemos, nos perdemos la oportunidad que cada ocasión nos
ofrece para aprender. Aprendemos de la reflexión sobre las
acciones realizadas.
-34-
i) La evaluación es la herramienta clave para el aprendizaje: Es
tradicional pensar que la evaluación ha sido observada como un
castigo y/o una justificación salarial. Sin embargo, la evaluación es
el proceso donde más se puede aprender. Donde se puede ver lo
que no vemos. Donde se puede escuchar, lo que fuera de este
espacio, nadie nos dirfa. Y se puede afirmar que pocas son las
organizaciones que saben evaluar. Y no se puede aprender si no
se evalúa eficazmente los resultados obtenidos. Y para hacer de la
evaluación la herramienta fantástica de aprendizaje que es, se
debe desarrollar competencias para entregar y recibir juicios.
2.1.4 Clases de competencia
Byham (1996) desarrolla la siguiente clasificación de las
competencias:
a) Competencias organizacionales (factores únicos que
hacen a una organización competitiva): Son las core
competencies (West), hacen referencia a aquello para lo
cual, una determinada organización es buena. Relacionan
-35-
aquellos factores únicos que pueden \darle a las empresas
una ventaja competitiva; son la combinación de
características corporativas, habilidades, motivaciones,
conocimiento, tecnología y sistemas que distinguen a una
empresa de otra. Son más que la suma de las competencias
de cada uno de los empleados; involucran las rutinas,
procesos, sistemas y mecanismos. Las core competencias
hacen referencia a un conjunto de habilidades y tecnologías
que posibilitan a una organización, ofrecer beneficios
particulares a sus clientes. Una core competence debe
igualmente hacer una contribución sobresaliente al valor
percibido por el cliente y finalmente, única desde el punto de
vista competitivo y posible de aplicar en nuevos productos o
procesos.
b) Competencias de puesto de trabajo o de rol (enfoque
funcionalista • aspectos que un individuo debe demostrar
para ser efectivo en un trabajo, rol, función, tarea,
empleo, a un nivel de la organización o en la organización
entera): Esta clasificación tiene su base en la Escuela del
Pensamiento Funcionalista (sociología). Parte de la
-36-
identificación del o los objetivos principales de la organización
y del área de ocupación. Luego se responde la pregunta:
¿qué debe ocurrir para que se logre dicho objetivo? La
respuesta identifica la función; es decir, la relación entre un
problema y una solución, repitiéndose este proceso hasta
llegar al detalle requerido.
e) Competencias personales (aspectos de un individuo que
implican un nivel de habilidad, logro o resultado): Los
psicólogos de la personalidad han trabajado para definir las
relaciones existentes entre los atributos de un individuo, la
conducta y los resultados del trabajo por más de 75 años
(Joseph, P. T., 2003). Esta aproximación al concepto de
competencias, las define como los conocimientos,
habilidades, rasgos, motivaciones y otras caracteristicas
subyacentes de la persona que desempeña determinado
cargo; las cuales, han sido relacionadas de manera causal
con el alto desempeño (lversen, 0., 2000). Se identifican tres
tipos principales de competencias:
-37-
- Competencias técnicas: Las definiciones del tipo de
competencias asociadas a las habilidades y los
conocimientos a menudo son llamadas técnicas, funcionales,
"duras" o relacionadas con el cargo. Estas definiciones hacen
un llamado a listar las tareas importantes, las habilidades y el
conocimiento relacionados con el trabajo en cuestión y que
alguien requiere para desempenarlo de manera efectiva
(Cook, K. y Bernthal, P., 1998)
- Competencias conductuales (enfoque conductista): Es un
enfoque que define las competencias en términos
eminentemente conductuales y se ocupa principalmente de
identificar qué tipo de comportamientos están asociados con
el desempeno superior. Estos tipos de competencias a
menudo son llamadas competencias "blandas", o conductas
personales o actitudes. (Cook, K. y Bernthal, P., 1998).
Definen un nivel de desempeno mínimo aceptable, la
aproximación conductista busca los niveles superlativos o
diferenciadores. Los diferentes modelos en este enfoque
están basados primordialmente en el estudio de las
"conductas competentes" de personas sobresalientes o
-38-
exitosas. Las mayores contribuciones han sido realizadas por
autores como McCielland, Boyatzis, Schroeder, Spencer &
Spencer y Goleman.
- Competencias emocionales: Hace referencia a cómo las
personas manejan sus emociones (Goleman, 1998). Estas
dan cobertura a habilidades tales como ser capaz de tener
empatfa y entender a las demás personas (y por ende,
trabajar de manera más productiva con ellos) y alguien que
sea capaz de controlar sus propias reacciones cuando se
encuentra bajo presión. (Cook, K. y Bemthal, P., 1998).
Betheii-Fox (1996) identifica 20 competencias genéricas que
parecen conducir a un desempeño superior en una serie de roles
técnicos, profesionales, comerciales y de dirección. Estas
competencias genéricas se organizan en seis grupos.
-39-
CUADR002
CLASIFICACIÓN DE LAS COMPETENCIAS GENÉRICAS
M011VACION POR EL LOGRO

PREOCUPACION POR EL
PERSONALES LOGRO Y LA CALIDAD
r--- ¡.-.. INICIATIVA
BUSQUEDA DE INFORMACION
SENSIBILIDAD INTERPERSONAL
ORIENTACION HACIA EL
DE AYUDA Y ¡.-.. SERVICIO AL CLIENTE-USUARIO
f--- SERVICIO
IMPACTO E INFLUENCIA
CONOCIMIENTO ORGANIZATIVO
DE ¡.-.. CONSTRUCCION DE
1-- INFLUENCIA RELACIONES
COMPETENCIAS
GENÉRICAS
DESARROLLO DE PERSONAS
H
DIRECCION DE PERSONAS
GERENCIALES lRABAJO EN EQUIPO Y
COOPERACION
LIDERAZGO INTERNO
PENSAMIENTO ANALITICO
PENSAMIENTO CONCEPTUAL
¡.-.. CONOCIMIENTO Y EXPERIENCIA
¡-- COGNITIVAS
AUTOCONlROL
CONFIANZA EN SI MISMO
COMPORTAMIENTO POSITIVO
PSICOLOGICAS ANTE EL FRACASO
'---
COMPROMISO CON LA
ORGANIZACION
FUENTE: Betheii-Fox (1996)
-40-
2.1.5 Componentes de la competencia
Santos (2001) precisa en base a las aportaciones de McCielland
(1973); Boyatzis (1982); Levy-Leboyer (1996) y Mertens (1992 y 1996),
las caracterfsticas de los componentes de las competencias, destacando
dos rasgos básicos: en primer lugar la susceptiblidad de ser observadas y
medidas y en segundo lugar las posibilidades que ofrece de ser
mejoradas a través de la formación o el entrenamiento. Siendo sus
componentes:
FIGURA02
LOS ELEMENTOS CENTRALES Y SUPERFICIALES
Habilidades
Autoconcepto
Actitudes
Valores
Conocimientos
Superficie Personalidad núcleo

Más fácilmente Más diffciles de
desarrolladas. desarrollar.
FUENTE: Spencer y Spencer (1993)
-41-
2.1.6 Métodos utilizados para identificar competencias
Se destacan los siguientes:
a) Focus Groups (Paneles de Expertos): Mediante el intercambio
guiado de opiniones, grupos de profesionales que conocen bien los
roles de trabajo objetivo identifican las competencias que creen
que son necesarias para el éxito. El grupo puede incluir a los
empleados asignados a esos roles, a sus mandos y a sus clientes.
Ventajas e inconvenientes
- Permite una participación amplia de los distintos miembros de la
organización, lo que fomenta su aceptación.
- Ofrece una validez moderada.
- Puede centrarse en competencias que se necesiten en el futuro.
- Relativamente poco costoso, pese a la gran cantidad de datos que
recoge.
b) Entrevistas de Incidentes Críticos (BEI): Se entrevista a los
trabajadores con un rendimiento excelente para identificar los
comportamientos que fueron decisivos para el éxito en situaciones
problemáticas. El entrevistador pregunta al trabajador qué hizo,
-42-
pensó, dijo, sintió y provocó. De la información suministrada se
infieren las competencias decisivas para su éxito. A menudo se
entrevista también a los trabajadores con rendimiento medio o bajo
para compararlos con los anteriores.
- Proporcionan una visión en profundidad de los retos que se
plantean en el puesto y las competencias que se necesitan para
superarlos; ofrece un alto grado de validez.
- Los datos recogidos son subjetivos; la información puede no ser
fiable, pero una muestra amplia reduce este problema.
- Consume enormes cantidades de tiempo y recursos humanos.
- Requiere un alto grado de habilidad analítica y experiencia en
análisis de competencias para deducir las competencias.
- Los datos pueden no tener una aceptación amplia debido al
pequeno número de personas incluidas en la entrevista.
- Se centra en los factores de éxito pasados y actuales, que pueden
ser diferentes de los comportamientos necesarios para el futuro.
e) Entrevistas con los estamentos interesados: Se entrevista
individualmente a personas que conocen el puesto o el rol de
trabajo objetivo, a fin de obtener su opinión sobre las competencias
-43-
necesarias para el éxito. Este grupo puede incluir a los empleados
asignados a ese puesto o rol, directivos, colaboradores y clientes
externos e internos. En ocasiones se realizan también entrevistas
de benchmarking con representantes de otras organizaciones que
cuentan con prácticas de éxito.
- Proporciona información procedente de una amplia variedad de
estamentos interesados, con lo que es mayor la aceptación.
- La validez puede ser difícil de determinar. Los conocimientos de los
entrevistados pueden variar mucho.
- Hay que tener cuidado con la aplicación de datos recogidos de
otras organizaciones; la información puede no ser aplicable a un
entorno de trabajo diferente.
- Consume mucho tiempo y trabajo.
d) Sondeos de opinión: Se envia un cuestionario escrito o
electrónico a los profesionales que conocen bien el rol de trabajo
objetivo, incluidos los empleados asignados a ese rol, directivos,
colaboradores y clientes. Habitualmente el sondeo presenta una
lista de posibles competencias necesarias para el trabajo y se pide
-44-
a los destinatarios del cuestionario que indiquen la importancia de
cada una para el éxito en el rol de trabajo objetivo. Se pide también
a los destinatarios que aliadan las competencias que piensen
deberfan estar incluidas.
La validez y la fiabilidad varían según la muestra elegida de
destinatarios y la calidad de la elaboración del cuestionario.
- Se puede recoger mucha información sin apenas coste. Se puede
obtener información de un gran número de personas dispersas
geográficamente.
- Facilita la aceptación por la amplitud del espectro de participantes.
e) Menús y bases de datos de competencias: Se puede adquirir a
distintas firmas consultoras y editoriales bases de datos genéricas
de competencias consideradas importantes en diferentes
organizaciones. Algunas de estas bases de datos tienen la forma
de menús para que el usuario elija las competencias apropiadas
para el puesto objetivo de entre una lista de posibilidades. Algunas
de estas bases de datos recogen sólo una categoría de
-45-
competencias, como las de liderazgo, y otras cubren una amplia
variedad de roles de trabajo.
La validez puede resultar baja debido a las grandes diferencias de
entorno de trabajo, cultura y atribuciones específicas de cada
puesto entre las distintas organizaciones.
- Poco costoso, rápido y fácil de usar.
- Puede resultar útil como un primer paso para introducir el
desarrollo del modelo de competencias en la organización.
f) Observaciones (Análisis de Trabajo): Se observa a los
trabajadores de rendimiento más alto en el puesto. Se registran las
tareas que realizan y las acciones que emprenden para realizar
esas tareas. Las observaciones a menudo incluyen pedir a los
trabajadores que expliquen la razón de sus acciones. También se
realizan a menudo muestras comparativas de trabajadores con
rendimiento medio y bajo. Las competencias necesarias para el
rendimiento destacado o modélico se deducen de estas
observaciones.
-46-
- La validez es alta si se seleccionan muestras representativas.
- Requiere un alto grado de habilidad analítica y experiencia en el
análisis de competencias para deducir las competencias.
- Consume enormes cantidades de tiempo y trabajo.
La aceptación puede ser baja debido al pequeño número de
personas incluidas en las observaciones.
2.2 BASES TEÓRICAS
2.2.1 Definición de satisfacción del cliente interno
La satisfacción en el trabajo puede ser definida como una actitud
general del individuo hacia su trabajo. La satisfacción en el trabajo es un
motivo en sí mismo; es decir, el trabajador mantiene una actitud positiva
en la organización laboral para lograr ésta; también es una expresión de
una necesidad que puede o no ser satisfecha.
En la medida en que la motivación actúe a fin de satisfacer las
necesidades, produce como consecuencia en el ámbito laboral, la
-47-
satisfacción laboral, que es definido como el resultado de diversas
actitudes que tienen los trabajadores en relación al salario, la
supervisión, el reconocimiento, oportunidades de ascenso (entre
otros) ligados a otros factores como la edad, la salud, relaciones
familiares, posición social, recreación y demás actividades en
organizaciones laborales, políticas y sociales.
Dicha definición, está centrada en la satisfacción de las
necesidades dependiendo de ciertos y determinados factores laborales,
pero siempre tomando en alta importancia a que la satisfacción se logra a
través de los diversos factores motivacionales, de ahí se desprende que
el bienestar laboral se descompone en dos columnas básicas: La
satisfacción de las necesidades y las aspiraciones de los individuos,
ambos en relación con el trabajo.
Robbins {2004) la define como la actitud del trabajador frente a
su propio trabajo, dicha actitud está basada en las creencias y
valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo.
-48-
Blum y Naylor (1999) la definen como el resultado de diversas
actitudes que tienen los trabajadores en relación al salario, la
supervisión, el reconocimiento, oportunidades de ascenso (entre
otros) ligados a otros factores como la edad, la salud, relaciones
familiares, posición social, recreación y demás actividades en
organizaciones laborales, políticas y sociales.
Podría definirse como la actitud del trabajador frente a su propio
trabajo, dicha actitud está basada en las creencias y valores que el
trabajador desarrolla de su propio trabajo.
Según Edwin A. locke, el origen etimológico del concepto de
satisfacción laboral, es una respuesta emocional cuya medición es
determinada mediante un proceso de introspección, definido como un
acto de identificación conceptual, dirigida a los procesos y criterios
mentales de las personas. De aquí que defina a la satisfacción laboral
como un agradable o positivo estado emocional resultante de la
estimulación del trabajo que uno realiza, o las experiencias que el
trabajo nos proporciona. (URL: http://www.gestiopolis.com/Canales4/rrhh/
motigestion.htm)
~ 49~
Von Hallar (1999), sostiene que la satisfacción en el trabajo es la
consecuencia de varias actitudes que el trabajador guarda hacia su
trabajo, hacia factores afines y hacia la vida en general.
2.2.2 Facetas de centrarse en el Cliente Interno
El enfoque del cliente interno impregna la metodología con una
capacidad de influencia de la dirección de recursos humanos en el
negocio. Conocer a mi usuario interno, detectar sus necesidades de
recursos humanos, localizar sus variables motivacionales y desarrollar
una comunicación fluida interna son variables de una apreciación de la
satisfacción del usuario interno.
Se puede afirmar que son principalmente cinco facetas donde se
muestra la superioridad de la visión de cliente a la visión de clima laboral:
1. En la primera visión, lo fundamental era "el análisis" implica
sistemáticamente como análisis de clima laboral: Hoy día, se
busca la "satisfacción" del usuario interno. Es un proceso proactivo
y no reactivo. Se pone más el énfasis de los planes de acción que
en el análisis causal. Se mantiene una orientación a soluciones
-50-
más que una visión analítica orientada al proceso sino a la
satisfacción.
2. Se localiza el cambio, lo importante es la satisfacción del
usuario interno: Se tiene un sujeto donde apreciar nuestra acción
y comparar los diferentes niveles de satisfacción. Esto permite
operativizar unos planes de acción dirigidos a nuestros clientes,
cuyo resultado los tengo que medir. Frente a una visión de análisis
de clima laboral donde lo básico son las apreciaciones de los
empleados, aquí son fundamentales aquellas que inciden en su
visión de cliente interno. El cambio se centra en el usuario interno
y, por tanto, en satisfacer a nuestro cliente externo.
3. Aunque muchas metodologías utilizadas en los análisis de
clima laboral son básicas para la visión de satisfacción del
usuario interno: En este último enfoque hay que destacar las
herramientas de Focus Group. Estas técnicas cualitativas tienen la
enorme ventaja de la capacidad de involucración de los agentes en
el cambio. No se puede cambiar una percepción del cliente interno
si este no se siente oído, atendido o incluso participando en las
vías de solución de su insatisfacción como cliente interno. El Focus
Group es una herramienta grupal de coordinación racional de una
-51-
discusión fruto de las experiencias diferentes y que nos ofrece no
sólo una visión rica de los diferentes públicos-objetivos sino que
ad~más ofrece la posibilidad de sentirse partícipe, y ser estrella en

fl'l
i¡
la''. :solución del problema. De igual forma, que los modelos
trJdicionales de análisis de clima laboral iban muy asociados al
cuestionario, en el enfoque de satisfacción al usuario interno debe
complementarse al cuestionario con grupos de discusión Focus
Group.
4. En los procesos de análisis de clima laboral era fundamental
identificar acciones correctoras y preventivas: En este nuevo
enfoque no se debe olvidar las acciones educativas, el enseñar al
cliente interno. Nuestra experiencia laboral permite determinar que
muchas percepciones de los empleados son fruto de equlvocos y
estereotipos culturales cuya solución no es una acción correctora
sino hacer ver a los recursos humanos el error en su percepción.
Este proceso de aprendizaje organizacional se debe emprender
desde la primacía del cliente y, por tanto, como decía John P.
Kotter (1996) El cliente tiene siempre la razón, aunque yo le
tenga que inducir a tener razón.
-52-
5. Por último, en relación a la productividad de la visión centrada
en el usuario interno se encuentra la posibilidad de desarrollar
acciones de marketing interno y no sólo técnicas: Cuántas
veces se ha visto que al usuario interno lo que le falta es estar
informado y bien comunicado sobre una política. La visión de
marketing interno implica que cualquier sistema de gestión o
proceso de recursos humanos debe tener en su diseno un criterio
de comunicación. Lo importante no es sólo la bondad técnica del
proyecto, sino la capacidad comunicativa que se desprende de
dicho proyecto. La calidad de los sistemas de recursos humanos la
configura el cliente interno. Por tanto, no son procesos dignos de
escaparate externos profesionales, sino procesos aceptados y
visualizados por el cliente interno como adecuado a su Condición.
2.2.3 Importancia de la satisfacción del cliente internó
El tema de la satisfacción del cliente interno es de interés porque
nos indica la habilidad de la organización para satisfacer las necesidades
de los trabajadores y además, por los siguientes motivos:
- Existen muchas evidencias de que los trabajadores insatisfechos
faltan a trabajar con más frecuencia y suelen renunciar más.
-53-
- Se ha demostrado que los empleados satisfechos gozan de mejor
salud y viven más años.
- la satisfacción laboral se refleja en la vida particular del empleado.
Además, en los últimos años por constituirse en resultados
organizacionales que expresan el grado de eficacia, eficiencia y
efectividad alcanzado por la institución; como tal, son indicadores
del comportamiento de los que pueden derivar políticas y decisiones
institucionales. (PALMA, L.; 1998, Pág. 24)
Es más probable que los empleados satisfechos sean ciudadanos
satisfechos, estas personas adoptarán una actitud más positiva ante la
vida en general y representarán para la sociedad personas más sanas, en
términos psicológicos.
Actualmente, se presta mayor interés a la calidad de vida laboral a
diferencia de años anteñores en donde se buscaba la relación con el
rendimiento. Subyace la idea de que las personas trabajen bien, pero
sintiéndose bien; o a la inversa, que estén a gusto en el trabajo, al
tiempo que ofrecen un resultado satisfactorio. (PIERÓ, José María y
Otros; 1999, pág. 189)
-54-
Es un hecho observable que los trabajadores que se sienten
satisfechos en su trabajo, sea porque se consideran bien pagados o bien
tratados, sea porque ascienden o aprenden, son quienes producen y
rinden más. A la inversa, los trabajadores que se sienten mal pagados,
maltratados, atascados en tareas monótonas, sin posibilidades de ampliar
horizontes de comprensión de su labor, son los que rinden menos, es ·
decir, son los más improductivos.
2.2.4 Causas de la satisfacción del cliente interno
Se destacan las causas de la satisfacción del cliente interno:
a) Consecución de valores: Resulta de la percepción de que un
trabajo permite el cumplimiento de los valores del trabajo
importantes para el individuo. En general, las investigaciones
respaldan de manera consistente la predicción de que el
cumplimiento de los valores está relacionado positivamente con la
satisfacción del usuario interno.
b) Cumplimiento de necesidades: La satisfacción del cliente interno
está determinada por el grado en que las características de un
trabajo le permiten al individuo cumplir sus necesidades.
-55-
e) Equidad en este modelo: La satisfacción del cliente interno es
una función de lo justamente que se trata a un individuo en el
trabajo. La satisfacción resulta de la percepción de uno mismo, de
comparar los resultados de nuestro trabajo con los resultados de
otro.
d) Discrepancias: La satisfacción del cliente interno es el resultado
de las expectativas encontradas. Las expectativas cumplidas
representan la diferencia entre lo que un individuo espera recibir de
un trabajo, como un buen sueldo y oportunidades de ascenso, y lo
que realmente recibe.
e) Componentes genéticos 1 rasgos: Está basado en la creencia de
que la satisfacción del cliente interno es en parte una función de los
rasgos personales y de los factores genéticos. (KREITNER y
KINICKI; 2001).
2.2.5 Modelo tentativo de factores determinantes de la satisfacción
del cliente interno
Robbins (2004) indica, investigaciones y conocimientos
acumulados que los principales factores que determinan la satisfacción
del cliente interno son:
-56-
- Condiciones laborales favorables.
- Sistema de recompensa adecuado.
- Trabajo desafiante.
- Compañeros de trabajo solidarios y empáticos.
- Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo.
A continuación, se amplía la información sobre estos aspectos de
la satisfacción del cliente interno:
1. Condiciones laborales favorables: A los empleados les interesa
su ambiente de trabajo. Se interesan en que su ambiente de
trabajo les permita el bienestar personal y les facilite el hacer un
buen trabajo. Un ambiente físico cómodo y un adecuado diseño del
lugar permitirá un mejor desempeño y favorecerá la satisfacción del
empleado.
Otro aspecto a considerar es la cultura organizacional de la
empresa, todo ese sistema de valores, metas que es percibido por
el trabajador y expresado a través del clima organizacional también
contribuye a proporcionar condiciones favorables de trabajo,
siempre que consideremos que las metas organizacionales y las
personales no son opuestas. En esta influyen más factores como el
que tratamos en el siguiente punto.
-57-
2. Sistema de recompensa adecuado: Se refiere al sistema de
salarios y políticas de ascensos que se tiene en la organización.
Este sistema debe ser percibido como justo por parte de los
empleados para que se sientan satisfechos con el mismo, no debe
permitir ambigüedades y debe estar acorde con sus expectativas.
En la percepción de justicia influyen la comparación social, las
demandas del trabajo en sí y las habilidades del individuo y los
estándares de salario de la comunidad.
3. Trabajo desafiante: Dentro de estos factores, se destaca dentro
de las características del puesto, la importancia de la naturaleza
del trabajo mismo como un determinante principal de la satisfacción
del puesto. Hackman y Oldham (1995) aplicaron un cuestionario
llamado Encuesta de Diagnóstico en el Puesto, a varios cientos de
empleados que trabajaban en 62 puestos diferentes. Se
identificaron las siguiente cinco "dimensiones centrales" :
- Variedad de habilidades, el grado en el cual un puesto requiere de
una variedad de diferentes actividades para ejecutar el trabajo, lo
que representa el uso de diferentes habilidades y talentos por parte
del empleado.
-58-
- Identidad de la tarea, el grado en el cual el puesto requiere ejecutar
una tarea o proceso desde el principio hasta el final con un
resultado visible.
- Significación de la tarea, el grado en que el puesto tiene un
impacto sobre las vidas o el trabajo de otras personas en la
organización inmediata o en el ambiente externo.
- Autonomia, el grado en el cual el puesto proporciona libertad,
independencia y discreción sustanciales al empleado en la
programación de su trabajo y la utilización de las herramientas
necesarias para ello.
Retroalimentación del puesto mismo, el grado en el cual el
desempeflo de las actividades de trabajo requeridas por el puesto
produce que el empleado obtenga información clara y directa
acerca de la efectividad de su actuación.
4. Compañeros de trabajo solidarios y empáticos: El trabajo
también cubre necesidades de interacción social. El
comportamiento del jefe es uno de los principales determinantes de
la satisfacción. Si bien la relación no es simple, según estudios, se
ha llegado a la conclusión de que los empleados con líderes más
tolerantes y considerados están más satisfechos que con lideres
-59-
indiferentes, autoritarios u hostiles hacia los subordinados. Cabe
resaltar sin embargo, que los individuos difieren algo entre sí en
sus preferencias respecto a la consideración del líder. Es probable
que tener un líder que sea considerado y tolerante, sea más
importante para empleados con baja autoestima o que tengan
puestos poco agradables para ellos o frustrantes (House y Mitchell,
1994).
5. Compatibilidad entre la personalidad y el puesto: Holland ha
trabajado e investigado en este aspecto y sus resultados apuntan a
la conclusión de que un alto acuerdo entre personalidad y
ocupación, da como resultado más satisfacción, ya que las
personas poseerían talentos adecuados y habilidades para cumplir
con las demandas de sus trabajos. Esto es muy probable,
apoyándonos en que las personas que tengan talentos adecuados,
podrán lograr mejores desempeños en el puesto, ser más exitosos
en su trabajo y esto les generará mayor satisfacción.
-60-
2.2.6 Teorías sobre satisfacción del cliente interno
Se destacan las siguientes:
a) Teoría del ajuste en el trabajo: Desarrollada por Davis, England y
Lofquist, 1964; Davis, Lofquist, 1968; Dawis, 1994. Este modelo ha
sido calificado como una de las teorías más completas del
cumplimiento de necesidades y valores. Esta teoría está centrada
en la interacción entre el individuo y el ambiente; es más, Dawis y
Lofquist (1984) señalan que la base de la misma es el concepto de
correspondencia entre el individuo y el ambiente, en este caso el
ambiente laboral, el mantenimiento de esta correspondencia es un
proceso continuo y dinámico denominado por los autores ajuste en
el trabajo. La satisfacción no se deriva únicamente del grado en
que se cubren las necesidades de los trabajadores, sino del grado
en que el contexto laboral atiende, además de las necesidades, los
valores de dichos trabajadores. Dawis (1994) señala que hay tres
variables dependientes que son la satisfacción laboral del
individuo, los resultados satisfactorios y la antigüedad laboral. Las
variables independientes serían:
- Las destrezas y habilidades personales
- Las destrezas y habilidades requeridas por una posición dada.
- 61-
- La correspondencia entre ambos tipos de destrezas y habilidades
- Las necesidades y los valores de la persona.
- Los refuerzos ocupacionales.
- La correspondencia entre las necesidades y los valores de la
persona y los refuerzos ocupacionales.
b) Teoría del grupo de referencia social: Hulen (1966) se basa en
que los empleados toman como marco de referencia para evaluar
su trabajo las normas y valores de un grupo de referencia y las
características socio - económicas de la comunidad en que labora,
son estas influencias en las que se realizarán apreciaciones
laborales que determinarán el grado de satisfacción.
e) Teoría de la aproximación bifactorial: Conocida como "teoría
dual" o ''teoría de la motivación - higiene". Fue propuesta por el
psicólogo Frederick Herzberg basándose en la creencia de que la
relación de un individuo con su trabajo es básica y que su actividad
hacia su trabajo bien puede determinar el éxito o el fracaso del
individuo, Herzberg investigó la pregunta: "¿Que quiere la gente de
sus trabajos?". Estas respuestas se tabularon y se separaron por
categorías.
-62-
d) Teoría de la discrepancia: Elaborada por Locke (1984), parte del
planteamiento de que la satisfacción laboral está en función de los
valores laborales más importantes para la persona que pueden ser
obtenidos a través del propio trabajo y las necesidades de esa
persona. En este sentido, argumenta que los valores de una
persona están ordenados en función de su importancia, de modo
que cada persona mantiene una jerarquía de valores. Las
emociones son consideradas por Locke como la forma con que se
experimenta la obtención o la frustración de un valor dado.
e) Modelo del procesamiento de la información social:
Desarrollado por Salancik y Pfeffer (1978). La premisa fundamental
es que los individuos, como organismos adaptativos, adaptan las
actitudes, conductas y creencias a su contexto social y a la realidad
de sus situaciones y conductas pasadas y presentes. El ambiente
social de la persona es una fuente importante de información, dicho
ambiente ofrece claves que utilizan los individuos para construir e
interpretar los eventos y también ofrece información acerca de
como deberían ser las actitudes y opiniones de la persona. El
contexto social tiene dos efectos generales sobre las actitudes y
necesidades. El primero es el efecto directo de la influencia social
de la información, es decir, permite a la persona la construcción
-63-
directa de significado a través de las guías referentes a las
creencias, actitudes y necesidades socialmente aceptables y las
razones para la acción que son aceptables. En segundo lugar, un
efecto indirecto que abarca la incidencia del contexto social sobre
el proceso por el que se utilizan las acciones para construir
actitudes y necesidades.
f) Teoría de los eventos situacionales: Quarstein, MacAfee y
Glassman (1992) intentan responder a tres preguntas. Estas son
¿Por qué algunos empleados, aún ocupando puestos donde las
facetas laborales tradicionales son adecuadas (Salario,
oportunidades de promoción o condiciones de trabajo) indican que
tienen una satisfacción laboral baja? ¿Por qué algunos empleados
que están en puestos similares de la misma o de diferentes
organizaciones con salario, oportunidades de promoción o
condiciones de trabajo similares tienen diferentes niveles de
satisfacción laboral? Y ¿Por qué cambian los niveles de
satisfacción laboral a lo largo del tiempo a pesar de que los
aspectos laborales permanecen relativamente estables? La teoría
de los eventos situacionales mantiene que la satisfacción laboral
está determinada por dos factores denominados características
situacionales y eventos situacionales. Las características
-64-
situacionales son las facetas laborales que la persona tiende a
evaluar antes de aceptar el puesto, tales como la paga, las
oportunidades de promoción, las condiciones de trabajo, la política
de la compañía y la supervisión esta información es comunicada
antes de ocupar el puesto. Los eventos situacionales son facetas
laborales que no tienden a ser pre - evaluadas, sino que ocurren
una vez que el trabajador ocupa el puesto, a menudo no son
esperadas por él y pueden causar sorpresa al individuo. Las
características situacionales pueden ser fácilmente categorizadas,
mientras que los eventos situacionales son específicos de cada
situación.
g) Modelo dinámico de la satisfacción laboral: Este modelo fue
elaborado por Bruggemann (1974) y Bruggemann, Groskurth y
Ulich (1975). Para Bussing (1991) la satisfacción laboral debe ser
interpretada como un producto del proceso de interacción entre la
persona y su situación de trabajo, donde juegan un papel
importante variables tales como el control o el poder para regular
dicha interacción y, por tanto, las posibilidades de influir en la
situación laboral. De este modo, la persona puede llegar a distintas
formas de satisfacción laboral, tales como:
-65-
- La satisfacción laboral progresiva: El individuo incrementa su nivel
de aspiraciones con vistas a conseguir cada vez mayores niveles
de satisfacción.
- La satisfacción laboral estabilizada: El individuo mantiene su nivel
de aspiraciones.
- La satisfacción laboral resignada: El individuo, reduce su nivel de
aspiraciones para adecuarse a las condiciones de trabajo.
- La insatisfacción laboral constructiva: El individuo, siente
insatisfacción y mantiene su nivel de aspiraciones buscando
formas de solucionar y dominar la situación sobre la base de una
suficiente tolerancia a la frustración.
2.3 DEFINICIÓN DE TÉRMINOS
a) Conocimientos: Son el tipo de competencias que más fácilmente
pueden ser desarrollados o mejorados y tos más fáciles de
describir en su actuación, observar y medir. Hacen referencia a ta
experiencia y movilización de conocimientos técnicos 1 funcionales
y del negocio. En los conocimientos técnicos 1 funcionales estarían
aquellos conocimientos generales como los idiomas, técnicas
-66-
concretas como la contabilidad analítica o la planificación
estratégica, etc. Los conocimientos de negocio harian referencia al
conocimiento de los procesos y la realización de ciertas tareas
básicas de un sector de actividad específico.
b) Habilidades 1 actitudes: Son susceptibles de ser mejorados con el
entrenamiento, pero requieren para ser desarrollados unos rasgos
personales básicos. Estas habilidades profesionales se desarrollan
básicamente con la experiencia; por ejemplo: la capacidad de
negociación, el desarrollo de los colaboradores, la búsqueda de
información, otros.
e) Rasgos personales básicos: Son los más difíciles de cambiar o
modificar, pues su desarrollo es muy .lento. Estas características,
aunque relacionadas con el desempeño, son más difíciles de
observar y operacionalizar en conductas y, en consecuencia,
medir. Se distinguen los aspectos como las capacidades cognitivas
(capacidad numérica, resolución de problemas, creatividad, etc.),
rasgos de personalidad Ouicio, extroversión, autocontrol, etc.),
motivación y autoimagen (necesidad de logro, autoconcepto, etc.).
-67-
Carballo y otros (2007) señalan los siguientes componentes:
d) Valores: Son normas de vida, que las sociedades, empresas o
cualquier forma de organización imponen a sus miembros. Son el
basamento sobre el cual se construye la cultura de una
organización.
e) Rasgos de personalidad: Son aspectos afectivo-cognitivos de la
conducta humana, que diferencian a una persona de otra.
f) Habilidades: Son capacidades que la persona aprende a través de
un proceso de formación práctica y que le permite desempeñarse
exitosamente en sus actividades.
g) Conocimientos: Conjunto de conceptos, técnicas y metodologías
que una persona adquiere a través de una formación académica
y/o por la experiencia.
h) Actitudes: Son manifestaciones de un individuo frente a la
sociedad, a su empresa, a sus superiores y a sí mismo.
Spencer y Spencer (1993) señalan los siguientes componentes:
i) Motivos: las cosas que una persona piensa o quiere de forma
consistente que producen acción. los motivos impulsan, dirigen, y
seleccionan conductas hacia ciertas acciones o metas y alejan de
otras.
-68-
j) Rasgos: Características físicas y respuestas consistentes a
situaciones o información.
k) Autoconcepto: Engloba las actitudes de una persona, sus valores
y autoimagen.
1) Conocimientos: La información que una persona posee sobre
áreas del contenido específico.
m)Habilidades: La capacidad para desempeñar una tarea física o
mental.
2.4 LA EMPRESA ELECTROSUR S.A.
2.4.1 Aspectos Generales
Electrosur S.A. es una empresa pública de derecho privado, cuya
actividad prinCipal es la distribución y comercialización de la energía
eléctrica en los departamentos de Tacna y Moquegua.
Fue creada por la Ley No 24093 del 28 de enero de 1985 y definida
su constitución mediante Resolución Ministerial No 096-85-EM/DGE del
-69-
22 de abril de 1985. Iniciando sus operaciones a partir del 01 de junio de
1985.
La misión institucional es Contribuir con el desarrollo de la
región sur, brindando oportunamente productos y servicios
eléctricos de calidad a satisfacción del cliente, con personal
comprometido; consolidando de manera sostenida la rentabilidad de
la empresa.
La visión institucional es Ser reconocidos como la mejor
empresa distribuidora de energía eléctrica en el país.
2.4.2 Infraestructura de la entidad
Las principales instalaciones de la empresa se encuentran en
Tacna, Moquegua e llo, que son los centros urbanos que concentran
mayor consumo de energía. En total, Electrosur S.A. cuenta con 12
subastaciones de potencia, con transformaciones de energía de 138/1 O
Kv, 66/10 Kv, 33/22,9 Kv y 33/10 Kv, con una potencia instalada superior
a los 100 MVA.
-70-
- La Subestación de Transformación Tacna, se encuentra ubicada
en Para Grande en el distrito, provincia y departamento de Tacna,
siendo una de las principales subastaciones de transformación de
la empresa Electrosur S.A Dicha Subastación de Transformación
es suministrada de energía eléctrica desde de la Subastación Los
Héroes a través de la línea de transmisión en 66 Kv de 6.1 Km.,
identificado por el COES con código de linea No L-6640 de
propiedad de la empresa generadora EGESUR S.A.
- La Subestación de Transformación Parque Industrial, se
encuentra ubicada en el Parque Industrial Manzana F y G, del
distrito de Ciudad Nueva, provincia y departamento de Tacna. Es
suministrada de energía eléctrica desde de la Subastación Tacna,
mediante una línea de transmisión en 66 Kv de 7.5 Km.,
identificado por el COES con código de línea No L-6677 de
propiedad de la empresa Electrosur S.A. La Subastación de
Transformación Parque Industrial, suministra de energía eléctrica a
la zona norte y centro de la ciudad de Tacna, a través de (03)
alimentadores en nivel de tensión de 10,5 Kv.
- La Subestación de Transformación Moquegua, se encuentra
ubicada en la zona de Montalvo, distrito y provincia de Mariscal
Nieto y departamento de Moquegua; dicha Subastación de
-71-
Transformación es de propiedad de la empresa Enersur S.A. y
REP, en ella se encuentra ubicado (01) transformador de potencia
de 10/13 MVA (ONAN/ONAF}, con relación de transformación de
138/10,7 Kv de propiedad de la empresa Electrosur S.A., a través
del cual, mediante una línea primaria de doble terna de 5,71 Km.
en nivel de tensión de 10,7 Kv, se suministra de energía eléctrica a
la ciudad de Moquegua, mediante (02} subastaciones secundarias
(S. E. San Antonio y S. E. Atto Zapata).
- La Subestación de Transformación llo, se encuentra ubicada en
la zona de Pampa Inalámbrica, distrito de llo, provincia Mariscal
Nieto y departamento de Moquegua, es suministrada de energía
eléctrica desde las Subastaciones de Transformación C.T. llo 1 y
Mili Site, mediante las líneas de transmisión en 138 kV, identificado
por el COES con código de línea No L-1385 de propiedad de la
empresa Southern Peru. La empresa Electrosur S.A., mediante
contrato celebrado con la empresa Asea Brown Boveri S.A. No ES-
C-123-2005 de fecha 30/1212006, ha efectuado el Proyecto
"Equipamiento de la SS.EE. de Potencia en Subastación llo",
adquiriéndose (01} transformador de potencia de 20-25/10-13/10-
13 MVA, con relación de tensión 140122,9/10,5 Kv, que ha
permitido la renovación de los transformadores de potencia de 6
-72-
MVA, 138/10,5 Kv existentes, cuyo proyecto se ha puesto en
operación el 06/02/2007. La Subastación de Transformación llo,
suministra de energfa eléctrica a la ciudad de llo, a través de (05)
alimentadores en nivel de tensión de 10,5 Kv para el suministro de
sus usuarios y (01) en nivel de tensión de 22,9 Kv para el
suministro eléctrico de las industrias pesqueras de la ciudad.
- La Subestación de Transformación La Varada, se encuentra
ubicada en el Centro Poblado Menor La Varada en el distrito,
provincia y departamento de Tacna. Dicha Subastación de
Transformación es suministrada de energía eléctrica desde de la
Subastación de Transformación Tacna a través de la línea de
transmisión en 66 Kv, identificado por el COES con código de línea
N• L-6659 de propiedad de la empresa distribuidora Electrosur SA.
La Subastación de Transformación La Varada, suministra de
energía eléctrica al centro poblado menor La Varada, zona
eminentemente agrícola a través de (04) alimentadores en nivel de
tensión de 10,5 Kv.
- La Subestación de Transformación Tomasiri se encuentra
ubicada en la zona agrícola de Tomasiri en el distrito de Tornasiri,
provincia de Jorge Basadre y departamento de Tacna, es
suministrada de energía eléctrica desde de las Subastaciones de
.. 73-
Transformación Los Héroes y C. H. Aricota No 2 a través de las
líneas de transmisión en 66 Kv de propiedad de la empresa
generadora Egesur S.A. La Subastación de Transformación
Tomasiri, suministra de energía eléctrica a los centros poblados y
zonas agrícolas de Sama Las Varas, Sama lnclán, Locumba, Vila
Vila y Llostay, mediante (02) alimentadores en niveles de tensión
de 10,5 Kv (Sama Las Varas y Sarna lnclán) y 22,9 Kv (Locumba,
Vila Vila y Llostay)
- La Subestación de Transformación Caserio Aricota se
encuentra ubicada en la zona Alto Andina de la provincia de
Candarave y departamento de Tacna, es suministrada de energía
eléctrica desde de la Subastación Sarita a través de las línea de
transmisión en 33 Kv de propiedad de la empresa Electrosur S.A.
-74-
2.4.3 Estructura orgánica y funcionarios
FIGURA03
ESTRUCTURA ORGÁNICA DE ELECTROSUR S.A.
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de bpílifac:iooes oe Planeamiemo :.. Flnaodera ..
FUENTE: http://www.electrosur.com.pe/website/wsConocenos.aspx
Electrosur S.A. está presidida por su directorio, conformado por
.cinco representantes del FONAFE:
- Lucio Walter Valderrama Pérez. Miembro presidente del directorio
desde el año 2007. Ingeniero Geólogo de la Universidad Nacional
San Agustín de Arequipa, Magister en Administración y Dirección
de Empresas, Doctorado en Dirección y Administración de
Empresas y Segunda Especialización en Administración
Financiera.
- Jorge Alberto Cornejo Chacón. Miembro del directorio desde el año
2007. Ingeniero de Minas por la Universidad Nacional Jorge
-75-
Basadre Grohmann de Tacna, Gerente General del Gobierno
Regional Tacna (en el año 2005), empresario minero y de la
construcción.
- Carmen Graciela Consuelo Salieres Sánchez. Miembro del
directorio desde el año 2007. Licenciada en Comunicación Social,
especialidad en relaciones públicas e industriales, maestria en
gestión empresarial, maestría en comunicaciones y marketing,
diploma en mercadotecnia competitiva.
- Hermano José Baumann Samanez. Miembro del directorio desde el
año 2004. Ingeniero agrónomo por la Universidad Agraria La
Malina.
- David Fernando Cuellar Salas. Miembro del directorio desde el año
201 O. Economista por la Universidad Católica Santa María de
Arequipa.
La ejecución de las actividades de la empresa está a cargo de las
cinco gerencias de la· organización:
a) Gerente General: Víctor Toribio Gutiérrez Rodríguez. Ingeniero
electricista por la Universidad Nacional de Ingeniería y segunda
especialidad en Ingeniería de Proyectos por la Universidad San
Agustín. Magíster en administración de negocios de ESAN.
-76-
b) Gerente de Operaciones: Víctor Raúl Monzón Gonzáles.
Ingeniero electricista por la Universidad Nacional de Ingeniería. Es
diplomado por la Universidad de Tarapacá de Chile en evaluación
de proyectos de inversión y por ESAN en gerencia ejecutiva.
e) Gerente Comercial: Luis Alberto Landa Antayhua. Ingeniero
electricista por la Universidad Nacional de Ingeniería. Es diplomado
en informática por la Universidad de Tarapacá, Magíster en
administración y dirección de empresas.
d) Gerente de Planeamiento y Desarrollo - Gerente de

Administración y Finanzas (e): Ricardo Nazario Rodríguez Morí.
Ingeniero electricista de la Universidad Nacional de Ingeniería.
Diplomado en Administración de Empresas y Magíster en
Administración, con mención en Finanzas por la Universidad
ESAN.
e) Gerente Regional (e): Marco Antonio Alvites Bullón. Ingeniero
electricista por la Universidad Nacional del Callao, con más de 28
años de experiencia profesional en la actividad empresarial pública
y privada. Diplomado en Finanzas de Empresa y Proyectos de
Inversión por la Escuela de Negocios John Von Neumann,
diplomado de Desarrollo en Gerencia Ejecutiva por la universidad
-77-
ESAN y estudios de postgrado en Gestión Empresarial por la
Universidad Nacional Jorge Basadre Grohmann.
2.4.4 Zona de concesión
Electrosur S.A. tiene presencia en las regiones de Tacna y
Moquegua, abarcando una zona de 16 401 ,40 km2 que se conoce como
zona de concesión. Es en esta zona, donde la empresa Electrosur S.A. en
desarrolla sus actividades.
FIGURA04
ZONA DE CONCESIÓN DE ELECTROSUR S.A.
FUENTE: http://www.electrosur.com.pe/website/wsConocenos.aspx
-78-
CAPÍTULO 111
MARCO METODOLOGICO
3.1. TIPO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
3.1.1. Tipo de investigación
La presente investigación es de tipo aplicada, de carácter
descriptivo correlaciona!.
3.1.2. Diseño de investigación
El diseño de la presente investigación es no experimental, cuya
recolección de información fue de corte transversal.

3.2. POBLACIÓN Y MUESTRA
3.2.1. Población
La población de trabajadores está conformada por 166 personas
que laboran en la Sede Central de la empresa Electrosur S.A. de Tacna,
distribuidos de la siguiente manera (incluye al gerente y/o jefe):
CUADR003
POBLACIÓN DE TRABAJADORES
NO GERENCIA U OFICINA N°PERSONAS %

01 Gerencia General 07 4,21%
02 Gerencia Administrativa Financiera 26 15,66%
03 Gerencia Comercial 39 23,49%
04 Gerencia de Operaciones 32 19,28%
05 Gerencia de Proyectos y Obras 18 10,84%
06 Gerencia Regional 44 26,50%
TOTAL 166 100,00%
.
FUENTE: Umdad de Personal de Electrosur S.A•
-80-
3.2.2. Muestra
Para determinar el tamaño de la muestra, se consideraron los
siguientes aspectos:
- Nivel de confiabilidad 95% (Z =1,96).

- Margen de error.:!: 7,50% (e).
- Probabilidad de ocurrencia del fenómeno 50% (P).
- Tamaño de la población de 166 (N).
Después de reemplazar en la fórmula respectiva, se obtuvo el
siguiente número de encuestas por efectuar.
- 81-
CUADRO 04
MUESTRA DE TRABAJADORES
NO GERENCIA U OFICINA N°PERSONAS

01 Gerencia General 04
02 Gerencia Administrativa Financiera 13
03 Gerencia Comercial 20
04 Gerencia de Operaciones 16
05 Gerencia de Proyectos y Obras 09
06 Gerencia Regional 22
TOTAL 84
. .
FUENTE: Elaboración Prop1a
Para la determinación de las personas a encuestar, se consideró el
muestreo aleatorio, para lo cual se procedió a desarrollar una distribución
proporcional por Gerencia u Oficina, de lo cual resultó la cantidad de 84
personas.
3.3. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
La variable independiente son las Competencias Directivas y la
variable dependiente es la Satisfacción del Cliente Interno del personal de
-82-
la empresa Electrosur S.A. Siendo sus indicadores los que se detallan en
el siguiente cuadro:
CUADRO 05
OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
VARIABLE DEFINICION INDICADOR UNIDAD/CATEGORIA ESCALA

Variable Una capacidad, - Competencia para Adecuada, regular, Ordinal
independiente: susceptible de ser comunicar. inadecuada Ordinal
Competencias medida, necesaria - Competencia para Adecuada, regular,
directivas para realizar un planear y inadecuada Ordinal
trabajo administrar.
eficazmente, es - Competencia para Adecuada, regular, Ordinal
decir, para producir trabajar en equipo. inadecuada
los resultados - Competencia para Ordinal
deseados por la actuar de forma Adecuada, regular, Ordinal
organización. estratégica. inadecuada
- Competencia para la
globalización. Adecuada, regular,
- Competencia para el inadecuada
manejo de personal. Adecuada, regular,
inadecuada
Variable La actitud del -Expectativas entre Alto, medio y bajo Ordinal
dependiente: trabajador frente a esfuerzo y
Satisfacción su propio trabajo, desempeño. Alto, medio y bajo Ordinal
del cliente dicha actitud está -Expectativas de
interno basada en las exigencia del Alto, medio y bajo Ordinal
creencias y valores trabajo.
que el trabajador -Importancia del
desarrolla de su trabajo.
propio trabajo.
.,
FUENTE: Elaborac1on Propia
-83-
3.4. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA RECOLECCIÓN DE
DATOS
Para la realización del trabajo de campo, se consideró la aplicación
de dos instrumentos:
- Test para analizar las competencias directivas de los gerentes de
Electrosur S.A.
- Cuestionario para determinar el nivel de satisfacción del cliente
interno de Electrosur S.A.
3.4.1. Fuentes para la obtención de la Información
La fuente de información fue esencialmente primaria, puesto que la
información recabada fue dada por el personal directivo y administrativo
de la empresa Electrosur S.A. Los instrumentos de la investigación,
fueron diseñados en base a la revisión bibliográfica y al apoyo del asesor;
los cuales, fueron validados en base al Método del Alpha de Cronbach y
el Criterio de Expertos.
-84-
3.5. PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE DATOS
El procesamiento de los datos se hizo en base al Microsoft Excel y
al software estadístico SPSS versión 18,0 en español. El análisis de
datos, implicó las siguientes técnicas estadísticas:
- Tablas de frecuencias, gráficos de barras y diagramas de caja.
- Estadística descriptiva (media aritmética y desviación estándar).
- Coeficiente de correlación Pearson.
- Prueba de Chi-cuadrado.
- Prueba de significancia "t" de Student.
-85-
CAPÍTULO IV
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
4.1 CONFIABILIDAD DE INSTRUMENTOS
Para determinar la confiabilidad de los instrumentos utilizados, se
aplicó el Alpha de Cronbach (cuyo valor está comprendido entre O y 1); es
decir, entre más cercano esté el resultado al valor de 1 implica que una
variabilidad baja de las respuestas a las preguntas del instrumento (más
confiable). Su fórmula del a es:
Para el análisis global de la variable independiente y dependiente,
se determinó una escala de valuación, la cual se ha construido de
acuerdo a los valores de la Escala de Likert (donde un valor 1 =muy en

desacuerdo con la afirmación en la pregunta y 5 =muy de acuerdo con la
afirmación en la pregunta), se tiene:
CUADRO O&
INDICADOR- PREGUNTA: COMPETENCIAS DIRECTIVAS
VARIABLE INDICADOR N°PREGUNTA

Competencia para 01, 02, 03, 04,
comunicar 05
Competencia para 06, 07' 08, 09,
planear _'i_ administrar 10
COMPETENCIAS Competencia para 11, 12, 13, 14,
DIRECTIVAS trabajar en equipo 15
Competencia para actuar 16, 17, 18, 19,
en forma estratégica 20
Competencia para la 21' 22, 23, 24,
.globalización 25
Competencia para el 26, 27, 28, 29,
manejo de personal 30
. .
FUENTE: Elaboración Prop1a
CUADR007
INDICADOR- PREGUNTA: SATISFACCIÓN DEL CLIENTE INTERNO
VARIABLE INDICADORES No
PREGUNTA
Expectativas entre esfuerzo y
SATISFACCIÓN desempeño
01,02,03
DEL CLIENTE Expectativas de exigencia del
INTERNO trabajo
04,05,06,07
Importancia del trabajo
. . 08,09,10
FUENTE: Elaboración Propia
-87-
Para el análisis global de las Competencias Directivas, se asumió
que la competencia que más caracteriza al gerente y/o jefe en la empresa
Electrosur S.A., fuese el de mayor valor medio en sus respuestas, y
puesto que se usaron 30 preguntas en el instrumento, por tanto sus
valores extremos oscilaron entre 30 y 150 puntos. Para el análisis global
de la Satisfacción del Cliente Interno, se aplicaron 1O preguntas, por tanto
sus valores extremos oscilaron entre 1O y 50 puntos, se tiene:
CUADRO OS
ESCALA DE VALUACIÓN DE LA COMPETENCIA DIRECTIVA
NIVEL ESCALA
Competencias directivas muy inadecuadas 30-59
Competencias directivas inadecuadas 60-89
Competencias directivas adecuadas 90-119
Competencias directivas muy adecuadas
. . 120-150
FUENTE: Test sobre las competencias directivas
-88-
CUADR009
ESCALA DE VALUACIÓN DE LA
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE INTERNO
ESCALA INTERVALO
Satisfacción del cliente interno muy 10-19
inadecuada
Satisfacción del cliente interno 20-29
inadecuada
Satisfacción del cliente interno 30-39
adecuada
Satisfacción del cliente interno muy 40-50
adecuada
. . . .
FUENTE: Cuestionario sobre la sat1sfacc1ón del cliente 1ntemo
Siendo el reporte obtenido del Alpha de Cronbach el siguiente para
ambos instrumentos:
CUADR010
ALPHA DE CRONBACH: COMPETENCIAS DIRECTIVAS
Estadísticos de
fiabilidad
Alfa de N de
Cronbach elementos
,886 30
FUENTE: Reporte del SPSS 18,0
-89-
El valor general obtenido de 0,886 que representa que la fiabilidad
del instrumento aplicado es BUENA.
CUADRO 11
ALPHA DE CRONBACH: SATISFACCIÓN DEL CLIENTE INTERNO
Estadísticos de
fiabilidad
Alfa de N de
Cronbach elementos
0,914 10
FUENTE: Reporte del SPSS 18,0
El valor obtenido fue de 0,914 que representa que la fiabilidad del
instrumento aplicado es EXCELENTE.
-90-
4.2 RESULTADOS SOBRE COMPETENCIAS DIRECTIVAS
4.2.1 Análisis por indicador de la variable
CUADR012
COMPETENCIA PARA COMUNICAR
Gerencia y/u Oficina Promedio Desv. Típica

Gerencia General 4,20 0,837
Gerencia Administrativa Financiera 4,20 0,447
Gerencia Comercial 3,80 0,447
Gerencia de Proyectos_~ Obras 4,40 0,548
Gerencia de Operaciones 4,00 0,707
Gerencia Regional 3,80 0,447
-~'- ::.~~'. ::.:.;;.:r- --::t":.:::i.·T:ot:AG: . ···, :;,'<:'.·. ···-::,:2 <' '- 7:4,67·::~.:' h:;'e/:·-·.,' :··. ·<-: :"·
'.' ;,;. "', 1 '' o·'583''' .'' :o-,.-
,,_._,
.
FUENTE: Test sobre las competencias d1rect1vas
'
. .
' ' , ... ..
-91 -
GRÁFICO OS
COMPETENCIA PARA COMUNICAR
."-..
'--.. . .
~ GerenclaAdmlnlstratlva
Financiera
Gerencia de Operaciones Gerencia Comercial
Gerencia de Proyectos y
Obras
ANÁLISIS
Los resultados hallados se exponen en el cuadro 12 y el figura 05
que refleja al indicador denominado Competencia para comunicar, que
resume la capacidad de lograr acuerdos que tiendan a desarrollar un
trabajo más eficaz que mejore la gestión de la empresa Electrosur S.A. Se
obtuvo un valor medio de 4,07 que implica que las competencias de
comunicación que caracterizan a los gerentes y/o jefes son adecuadas.
-92-
CUADR013
COMPETENCIA PARA PLANEAR Y ADMINISTRAR
:
Gerencia de Proyectos y Obras 4,40 0,548
,: ',',·J·"'-'' .:< _: .-.:,.-.- ',' .;.. _ --;.;:-6'-' <''' -::410';,: .,_: '/ ' '··,_; .,i-:. ,-: .·.- .:·
..
¡~> ;. ;_' ' :::: :;.:_:·..•. TOTAL:····:.~\. · -.-'.. ,·;·-. 1' ·: ..·.; ,. _ . ; .: ,:_ :' ·. ~--- . : 0,6~2:- / <::.
FIGURAOS
COMPETENCIA PARA PLANEAR Y ADMINISTRAR
Gerencia Administrativa
Gerencia Regional
Financiera
Gerencia de
Gerencia Comercial
Operaciones
Gerencia de Proyectos
y Obras
-93-
ANÁLISIS
los resultados hallados se exponen en el cuadro 13 y la figura 06
que refleja al indicador denominado Competencia para planear y
administrar, que resume la capacidad de los gerentes y/o jefes de asumir
sus responsabilidades y las consecuencias de sus actos en la empresa
Electrosur S.A. Se obtuvo un valor medio de 4,1 O que implica que la
competencia de planear y administrar que caracteriza al personal directivo
es adecuada.
-94-
CUADR014
COMPETENCIA PARA TRABAJAR EN EQUIPO
Gérencia y/u Oficina ··_·Promedio .: Desv. Típica

Gerencia Regional .
3,80 0,447
': ·,·. .<.
,
1{:_:_,·,·-.; :/'·':··~·-:_J:QlAL,'\.
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.... · :. '383':; .. .•.•. ··-,:.··-~.o'ss·g·-,·. ._t:_
,:2' • ~·
FUENTE: Test sobre las competencias d1rect1vas

·
. ;:,·· . ; .. ' . :.;~ ·. ·: ·. ' . '( "-- -~
FIGURA07
COMPETENCIA PARA TRABAJAR EN EQUIPO
Gerencia Regional
Financiera
.Gerencia de
Gerencia Comercial
Operaciones
y Obras
-95-
ANÁLISIS
Los resultados hallados se exponen en el cuadro 14 y figura 07
que refleja al indicador denominado Competencia para trabajar en
equipo, que resume la capacidad del personal directivo de coordinar y
trabajar en equipos multidisciplinarios que tiendan a alcanzar los objetivos
de la empresa Electrosur S.A. Se obtuvo un valor medio de 3,83 que
implica que las competencias de trabajar en equipo que caracterizan a
dicho personal son adecuadas.
-96-
CUADR015
COMPETENCIA PARA ACTUAR EN FORMA ESTRATÉGICA

(;erencia Regional 3,60 0,548
:_:.· ···' ,.... .': ~· . '· '':·~~23.,~·:. ::\::': ::,··.:~·::/'0~6'26'·. ' ·~·:;~
·····"':::.:~;:~·' /'.''; .. ~ •·'·'·.·· .·;.}.: ·::::·~.')'.<.
k' ·': '-''" .:.~::' ..·:tOTAL', :: ..
FUENTE: Test sobre las competenctas dtrecttvas
FIGURAOS
COMPETENCIA PARA ACTUAR EN FORMA ESTRATÉGICA
Gerencia Regional
Financiera
Gerencia de
Gerencia Comercial
Operaciones
' ~·--·

y Obras
J
-97-
ANÁLISIS
Los resultados hallados se exponen en el cuadro 15 y figura 08 que
refleja al indicador denominado Competencia para actuar en forma
estratégica, que resume el conocimiento del sector, de las destrezas del
personal ·a cargo y de las tendencias que inciden en las labores de la
empresa Electrosur S.A. Se obtuvo un valor medio de 4,23 que implica
que las competencias de acción estratégica que caracterizan al personal
directivo son adecuadas.
-98-
CUADR016
COMPETENCIA PARA LA GLOBALIZACIÓN

< > ~ -' • ' ~ .. ~-y . ' -' \ . . ~
~':\;/_,,:: ',• -_,.:-~<. ,4;Q3-:;__ -.. · _::,::/()~765-_ .,

FIGURAOS
COMPETENCIA PARA LA GLOBALIZACIÓN
Gerencia Regional
Financiera
Gerencia Comercial
Gerencia de Proyectos y
Obras
J
-~----
-99-
ANÁLISIS
refleja al indicador denominado Competencia para la globalización, que
resume la capacidad de compartir la información dentro de la empresa
Electrosur S.A. Se obtuvo un valor medio de 4,03 que implica que las
competencias para la globalización que caracterizan al personal directivo
son adecuadas.
- 100-
CUADR017
COMPETENCIA PARA EL MANEJO DE PERSONAL
,.
Gerencia y/u Oficina Promedio Desv. Tioica

·...
·TOTAL . "
'"
4~67. '0,479
FIGURA 10
COMPETENCIA PARA EL MANEJO DE PERSONAL
Gerencia
Gerencia Regional Administrativa
Financiera
Gerencia de
Gerencia Comercial
Operaciones
y Obras
- 101 -
ANÁLISIS
Los resultados hallados se exponen en el cuadro 17 y figura 1O que
refleja al indicador denominado Competencia para el manejo de
personal, que resume la auto motivación, la tenacidad y la constancia
que caracteriza al personal directivo de la empresa Electrosur S.A. Se
obtuvo un valor medio de 4,67 que implica que las competencias de
manejo de personal son muy adecuadas.
- 102-
4.2.2 Análisis global de la variable
CUADR018
ANÁLISIS GLOBAL DE LAS COMPETENCIAS DIRECTIVAS
IND. IND. IND. IND. IND. IND. Glob Competenc

Gerencia y/u Oficina 01 02 03 04 05 06 al ias
Muy
Gerencia General 4,20 4,40 3,60 4,60 4,60 4,60 130 adecuadas
Gerencia Administrativa Muy
Financiera 4,20 4,40 4,20 4,00 4,00 5,00 129 adecuadas
Gerencia Comercial 3,80 3,60 3,60 4,20 3,40 4,40 115 Adecuadas
Gerencia de Proyectos y Muy
Obras 139 adecuadas
4,40 4,40 4,40 4,80 4,80 5,00
Gerencia de Operaciones 117 Adecuadas
4,00 3,80 3,40 4,20 3,80 4,20
Gerencia Regional 3,80 4,00 3,80 3,60 3,60 4,80 118 Adecuadas
. . .
FUENTE: Test sobre las competencaas darectavas
-103-
FIGURA 11
ANÁLISIS GLOBAL DE LAS COMPETENCIAS DIRECTIVAS
. Comp. para corriinicar

..,;., ~,';fn¡f;!~ planear y
·~·.·~ Comp. para trabajar en
equipo
Corrp. para actuar en
forrra estratégica
Comp. para la
globalización
Comp. para el rranejo de
personal
G. Gonoral G. Adm. G. Comen:lal G. do 11-oy. y G. do G. Regl...al

Financiera Obrm Operadones
Gerencia y/u Oficina

ANÁLISIS
Los resultados del cuadro 18 y figura 11 representan los resultados
medios globales de la variable Competencias Directivas, en base a la
Escala de Likert, se obtuvieron resultados donde resaltan que son 03 los
funcionarios que se consideran que poseen competencias muy
- 104-
adecuadas: Gerencia General, Gerencia Administrativa Financiera y
Gerencia de Proyectos y Obras; y son otros 03 funcionarios que se
consideran que poseen competencias adecuadas: Gerencia Comercial,
Gerencia de Operaciones y Gerencia Regional.
- 105-
4.3 RESULTADOS SOBRE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE INTERNO
4.3.1 Análisis por indicador de la variable
CUADR019
EXPECTATIVAS ENTRE ESFUERZO Y DESEMPEAO
Gerencia y/u Oficina Estadístico

Expectativas entre Gerencia General Media 3,7778
esfuerzo y Intervalo de Límite 3,2997
desempeño confianza para la inferior
mediaal95% Límite 4,2559
superior
Desv. típ. ,19245
Gerencia Media 3,6111
Administrativa Intervalo de Límite 3,3584
Financiera confianza para la inferior
superior
Desv. típ. ,39781
Gerencia Comercial Media 3,7018
Intervalo de Límite 3,4089
confianza para la inferior
superior
- 106- .
Desv. tlp. ,60751
Gerencia de Media 4,1333
Proyectos y Obras Intervalo de Límite 3,8741
mediaal95% Limite 4,3925
superior
Desv. típ. ,46803
Gerencia de Medía 3,7917
Operaciones Intervalo de Límite 3,4607
superior
Desv. típ. ,39591
Gerencia Regional Media 3,6032
superior
Desv. típ . ,69617
. . . . .
FUENTE: Cuest1onano sobre la satisfacción del cl1ente mterno
.
N Media Desv. tfp.

Expectativas entre 78 3,7564 ,57277
esfuerzo y desempeño
- 107-
FIGURA 12
EXPECTATIVAS ENTRE ESFUERZO Y DESEMPEÑO
22 73
5,0 o o
67
o
tC ..
:g_ 4,5 •..
11
E o
:S 5
-8>. 4,0
~
Cll
iCll 3,5
2!
eCll
K! 3,0
>
1ft
Cll
2,5
w
63
2,0 o
Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia de Gerencia de Gerencia

General Adninistrativa Comercial A'oyectos y Operaciones Regional
Rnanciera Obras
FUENTE: Cuestionario sobre la satisfacción del cliente interno
- 108-
ANÁLISIS
refleja al indicador denominado Expectativas entre esfuerzo y
desempeño, que abarca la percepción del personal en el aspecto de
considerar si el esfuerzo y entrega para con el trabajo es bien retribuido
por la entidad. El valor medio global de las respuestas fue de 3,76 que
implica que las expectativas del personal respecto a la relación entre su
esfuerzo y la retribución de la entidad son adecuadas.
- 109-
CUADRO 20
EXPECTATIVAS DE EXIGENCIAS DEL TRABAJO

Expectativas de Gerencia General Media 3,5833
exigencia del Intervalo de Limite 2,2905
trabajo confianza para la inferior
superior
Desv. tip. ,52042
media al 95% Límite 3,7748
superior
Desv. tip. ,49810
Intervalo de Limite 3,1285
superior
Desv. tip. ,60698
Proyectos y Obras Intervalo de Límite 3,0368
superior
- 110-
Desv.típ. ,62583
Operaciones Intervalo de Limite 2,8967
superior
Desv. típ. ,42258
superior
Desv. tip. ,59487
N Medía Desv. tfp.

Expectativas de 78 3,4167 ,55926
exigencia del trabajo
- 111-
FIGURA 13
EXPECTATIVAS DE EXIGENCIAS DEL TRABAJO
31. 18
o
o
'¡¡j'
.g. 4,
......
'111
,G)
111
'g 3,5
G)
Cl
'>(
G)
-8Ul 3,0
111
.~
'ta
ü
8.
)( 2,5
w
32 48 7063
o
*19 *39
General Adrrinislraliva Comercial A'ovectos y Operaciones Regional
Financiera Obras

-112-
ANÁLISIS
refleja al indicador denominado Expectativas de exigencia del trabajo,
que guarda relación con la percepción que tiene el trabajador con
respecto a que si la labor que desarrolla está acorde a sus expectativas.
El valor medio global de las ·respuestas fue de 3,42 que implica que las. .
expectativas del personal sobre las exigencias del trabajo son adecuadas.
- 113-
CUADR021
IMPORTANCIA DEL TRABAJO

Importancia del Gerencia General Media 3,6667
trabajo Intervalo de Límite 2,8386
superior
Desv. típ. ,33333
superior
Desv. tip. ,63564
superior
Desv. típ. ,96998
superior
-
- 114-
uesv. tip. ,34885
mediaal95% limite 4,1410
superior
Desv. tip. ,51755
Intervalo de Limite 4,0687
superior
Desv. típ. ,40695
N Media Desv. típ.

Importancia del trabajo 78 3,8205 ,67888
-115-
FIGURA 14
IMPORTANCIA DEL TRABAJO
5,0
45
o
36
4,0
.2,
1
.. o
43
¡ 42
1'!1 3,0
'ü * 50
~o 14
o
o
!:
2,0
29
o
16
1,0

General Adninistrativa Comercial R"o~~ y Operaciones Regional
Financiera

-116-
ANÁLISIS
los resultados hallados se exponen en el cuadro 21 y figura 14 que
refleja al indicador denominado Importancia del trabajo, que abarca la
percepción que caracteriza al trabajador relacionado con la importancia
de su labor para Electrosur S.A. en la búsqueda de proporcionar un mejor
servicio al cliente. El valor medio global de las respuestas fue de 3,82 que
implica que importancia que le imprime el personal a sus actividades
laborales son adecuadas.
- 117-
4.3.2 Análisis global de la variable
CUADR022
ANÁLISIS GLOBAL DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE INTERNO

Satisfacción del Gerencia General Media 36,6667
cliente interno Intervalo de Límite 32,8721
superior
Desv. típ. 1,52753
superior
Desv. típ. 2,34844
superior
Desv. típ. 5,82393
-118-
Proyectos y Obras Intervalo de Límite 35,9679·.
superior
Desv. típ. 2,94715
superior
Desv. típ. 2,87849
superior
Desv. típ. 4,14097
. . . . .
FUENTE: Cuestionano sobre la satisfacción del cliente 1ntemo
.
N Media Desv. trp.

Satisfacción del cliente 78 36,3974 4,08144
interno
- 119-
FIGURA 15
(por gerencia)
45,0
o
E 4o.
!
.5
!
e -
.9!
'
.
ü
Gi 35,0
'O
e
•O
'8
J!
.!
~ 30,0
63
o
25,0

General Adrrinistrativa Comercial A'oyectos y Operaciones Regional
Rnanciera Obras

-120-
GRÁFICO 16
(por indicador)
Expectativas entre
esfuerzo y dese!Tl>"ño
= Expectativas de exigencia
del trabajo
~'"' lrrportancia del trabajo
.!!
1::J
CD
:!!! 3,75
3,5
3,25
G. Genera G. Adm. G. Canercfa G. do Pray. y G. do G. Regional

FilmCiera OI:Jras Opora:lmas
Gerencia ylu Oficina
- 121-
ANÁLISIS
En el cuadro 22 y las figuras15 y 16 se muestran los resultados
globales obtenidos al analizar la variable Satisfacción del Cliente Interno,
siendo el valor medio general de 36,40; que al relacionarlo con la Escala
de Valuación determinada en el cuadro No 09, cae dentro del intervalo 30
- 39 denominado "Satisfacción del cliente interno adecuada"; es decir,
que el personal de la empresa Electrosur S.A. considera que es agradable
el clima laboral existente, por ello su satisfacción laboral es adecuada.
-122-
FIGURA 17
(por sexo y gerencia)
Sexc;»
Masculino Femenino
oe
...
~ 1
40,
-
Cl)
e ~ 1
.!
ü
¡¡; 35,0
1 ~
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-·- a.c-"lal G.deA'gy.y
""" -·-.... ........... .........

--··- o. e""""" a.:·~ ....
Op¡ontcbnes
"'"""""'

Al analizar por indicadores se encontró que es el indicador
denominado "Expectativas entre esfuerzo y desempeño" el de mayor
valoración de parte del personal, siendo "Expectativas de exigencia del
trabajo" el indicador de menor valoración.
-123-
4.4 CONTRASTACIÓN DE LAS HIPÓTESIS
4.4.1 Hipótesis específicas
a) Ho: La competencia para comunicar no es la que más caracteriza a
los gerentes de Electrosur S.A.
H1: La competencia para comunicar es la que más caracteriza a los
gerentes de Electrosur S.A.
Para el contraste de dicha hipótesis específica se han considerado
los resultados presentados en el cuadro 18 y en la figura 11,
donde se muestra el comportamiento medio de los indicadores de
la variable Competencias Directivas, donde se concluye que la
competencia que más destacan poseer los funcionarios de la
empresa Electrosur S.A. es: Competencia para el manejo de
personal. Siendo la Competencia para trabajar en equipo la que
se ha identificado que necesita de un mayor reforzamiento.
Por tanto, se procede a no Rechazar la Ho.
-124-
b) Ho: El nivel de satisfacción del cliente interno de Electrosur S.A. no
es inadecuado.
H1: El nivel de satisfacción del cliente interno de Electrosur S.A. es
inadecuado.
En el cuadro 22 sobre el análisis integral de la variable Satisfacción
del Cliente Interno, se encontró que un valor medio general de
36,40; que al ubicarlo con la Escala de Valuación cayó dentro del
intervalo 30 - 39 denominado "Satisfacción del cliente interno
adecuada".
Para complementar lo encontrado, se aplicó una prueba de
hipótesis para la media de las respuestas afines a la variable
Satisfacción del Cliente Interno, de donde:
Ho: 1.1 ~ 30 (satisfacción del cliente interno adecuada o muy
adecuada)
H1: 1.1 < 30 (satisfacción del cliente interno inadecuada o muy
inadecuada)
- 125-
Donde 1J implica el valor medio global del nivel de satisfacción del
cliente interno de la empresa Electrosur S.A.; en base a la siguiente
fórmula:
x-p-
t= X
S
.¡;
Reemplazando, se tiene: t = (36,40-30)/(4,081n8"%) = 13,85
5%
El valor de t de tabla al 5% de significancia es de -1,675; el valor
del t calculado= 13,85 cae en la zona de No Rechazo de Ho; es
decir, ello permite concluir que el nivel de satisfacción del cliente
interno de la empresa Electrosur S.A es adecuado ó muy
adecuado.
- 126-
Por tanto, se procede a no Rechazar la H0 •
e) Ho: No existe una relación directa entre los indicadores de las
Ho: Existe una relación directa entre los indicadores de las
Para el contraste de dicha hipótesis se utilizó el Coeficiente de
Correlación de Pearson (considerando las respuestas medias en cada
una de las gerencias y/u oficinas para ambas variables), siendo su prueba
de hipótesis y resultados, los siguientes:
Ho: No existe relación entre las variables analizadas
H1: Existe relación entre las variables analizadas
-127-
Correlaciones
Satisfacción
Competenci del cliente
as directivas interno
Competencias Correlación de 1 ,669
directivas Pearson
Sig. (bilateral) ,009
N 6 6
Satisfacción del Correlación de ,669 1
cliente interno Pearson
Sig. (bilateral) ,009
N 6 6
El valor hallado del coeficiente de correlación fue r = 0,669 (valor

de p = 0,009); por lo tanto, se rechaza Ha; es decir, que existe una
relación directa y significativa entre las competencias directivas de los
gerentes y el nivel de satisfacción del cliente interno en la empresa
Electrosur S.A.
4.4.2 Hipótesis General
Ha: No existe una incidencia significativa de las competencias directivas
de los gerentes sobre la satisfacción del cliente interno de Electrosur S.A.
H1: Existe una incidencia significativa de las competencias directivas de
los gerentes sobre la satisfacción del cliente interno de Electrosur S.A.
- 128-
Para contrastar la hipótesis general, se utilizó el estadístico chi-
cuadrado; cuyos resultados se indican en el siguiente cuadro resumen:
Ho: Existe independencia entre las variables investigadas
H1: Existe dependencia entre las variables investigadas
Satisfacción del cliente interno

Muy
Adecuadas adecuadas Total
Competencias Adecuadas 3 o 3
directivas 50,0% ,0% 50,0%
Muy adecuadas o 3 3
,0% 50,0% 50,0%
Total 3 3 6
50,0% 50,0% 100,0%
Pruebas de chi-cuadrado
Sig.
asintótica Sig. exacta Sig. exacta
Valor gl (bilateral) (bilateral) (unilateral)
Chi-cuadrado de 6,oooa 1 ,014
Pearson
Corrección por 2,667 1 ,102
continuidadb
Razón de 8,318 1 ,004
verosimilitudes
Estadístico exacto de ,100 ,050
Fisher
Asociación lineal por 5,000 1 ,025
lineal
N de casos válidos 6
a. 4 casillas (100.00k) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mínima
esperada es 1.50.
b. Calculado sólo para una tabla de 2x2.
- 129-
El valor del chi-cuadrado calculado fue de 6,000 (valor de p=0,014),
el valor de p es inferior al nivel de significancia del 5%; con lo cual, se
rechaza Ho; es decir, que existe una incidencia significativa de las
competencias directivas de los gerentes sobre la satisfacción del cliente
interno de Electrosur S.A.
4.5 DISCUSIÓN DE RESULTADOS
Se encontró un valor medio más alto (4,40) en la Gerencia de
Proyectos y Obras, y un valor medio más bajo (3,80) en la Gerencia
Comercial y en la Gerencia Regional. las respuestas resaltan que se
logran manejar aceptablemente las tecnologías de la información
requeridas para las funciones encomendadas, debiendo reforzar el
expresar claramente sus ideas.
Proyectos y Obras, en la Gerencia General y en la Gerencia
Administrativa Financiera y un valor medio más bajo (3,60) en la Gerencia
Comercial. las respuestas resaltan que el personal directivo asume las
- 130-
consecuencias de las tareas encomendadas, pero es prioritario reforzar el
manejo adecuado del tiempo y al establecimiento de directrices.
Proyectos y Obras y un valor medio más bajo (3,40) en la Gerencia de
Operaciones. Las respuestas proporcionadas resaltan que existe un
entorno motivador y que se dan las facilidades para afrontar las tareas
encomendadas, pero que sería bueno reforzar la capacidad de afrontar
los conflictos y discrepancias.
Proyectos y Obras y un valor medio más bajo (3,60) en la Gerencia
Regional. Las respuestas proporcionadas resaltan que se cuenta con la
capacidad para implementar las metas encargadas, pero que no se
cuenta con un adecuado conocimiento del sector eléctrico de la
jurisdicción que permita identificar las tendencias.
Proyectos y Obras y un valor medio más bajo (3,40) en la Gerencia
Comercial. Las respuestas proporcionadas resaltan que debe existir
dentro de la institución una mayor sensibilización para que todas las áreas
- 131-
compartan la información, y ello redunde en la mejora de las capacidades
para analizar las tendencias en la región.
Proyectos y Obras y en la Gerencia Administrativa Financiera, y un valor
medio más bajo (4,20) en la Gerencia de Operaciones. Las respuestas
proporcionadas resaltan que se encuentra motivado y que se debiera
fortalecer su capacidad de auto aprendizaje y de comparar lo logrado con
lo planeado.
Se analiza el comportamiento de los indicadores, de donde se
concluye que la competencia que más destacan poseer los funcionarios
de la empresa Electrosur S.A. es: Competencia para el manejo de
personal. Siendo la Competencia para trabajar en equipo la que se ha
identificado que necesita de un mayor reforzamiento.
Proyectos y Obras, y un valor medio más bajo (3,60) en la Gerencia
Regional. Se destaca el aspecto de que el personal se siente satisfecho
puesto que contribuyen en el buen desenvolvimiento de los procesos
- 132-
laborales, pero indican que el esfuerzo que realizan es mayor en relación
con la retribución que reciben.
Se encontró un valor medio más alto (3,58) en la Gerencia General,
y un valor medio más bajo (3,25) en la Gerencia de Operaciones. Se
destaca el aspecto de que el personal considera que podría desarrollar de
mejor forma su trabajo, que su carga laboral está acorde a su formación
técnica o profesional, pero resaltan que no se sienten completamente
satisfechos con el cargo que ocupan actualmente.
Se encontró un valor medio más alto (4,25) en la Gerencia
Regional, y un valor medio más bajo (3,46) en la Gerencia Comercial. Se
destaca el aspecto de que el personal considera que la labor que
desempeña en Electrosur S.A. es importante para proporcionar un buen
servicio al cliente, pero el aspecto a mejorar se relaciona con el personal
considera que no se siente totalmente satisfecho con la labor
desarrollada.
- 133-
CONCLUSIONES
1. El desarrollo del presente trabajo de investigación consideró a 84
trabajadores. Sobre las Competencias Directivas de los gerentes,
tres las poseen muy adecuadas: Gerencia General, Gerencia
Administrativa Financiera y Gerencia de Proyectos y Obras; y otros
tres las poseen adecuadas: Gerencia Comercial, Gerencia de
Operaciones y Gerencia Regional. La competencia que más
destacan es la "Competencia para el manejo de personal", y la que
menos destacan es la Competencia para trabajar en equipo.
2. Sobre la satisfacción del diente interno se conduye que es
adecuado. El indicador de "Expectativas entre esfuerzo y
desempeño" fue el de mayor valoración y el de "Expectativas de
exigencia del trabajo" fue el de menor valoración.
3. Se concluye que existe una incidencia significativa de las
competencias directivas de los gerentes sobre la satisfacción del
cliente interno de Electrosur S.A.
- 134-
RECOMENDACIONES
1. El trabajo gerencial debe fortalecerse dentro de la empresa Electrosur
S.A.; para lo cual, se propone un programa de desarrollo de
competencias, cuyos ítems son: Antes de iniciar un programa de
desarrollo individual o grupal, se recomiendan las siguientes acciones:
- Verificar que las competencias son las requeridas para el cargo.
- Elaborar un plan de acción para las competencias con brechas
significativas.
- Para desarrollar conocimientos usar métodos tradicionales.
- Cuando se trate de desarrollar competencias, el plan ideal debe
combinar diferentes metodologías.
Se propone el siguiente esquema, el cual permite precisar la
propuesta de acciones para definir un plan de desarrollo individual u
organizacional:
Etapa 1: Diagnóstico
- Estado ideal de desempeño.
Brechas entre ideal y actual.
-135-
- Priorizar competencias clave a desarrollar.
Etapa 11: Motivación
• Propiciar el compromiso del personal directivo.
- Propiciar el compromiso del personal medio y operativo.
Etapa 111: Diseño de plan de desarrollo
- Identificar estilo de aprendizaje individual.
- Definir actividades recomendadas para aplicar como
colaboradoras en el proceso de desarrollo de las
competencias.
- Establecer el plan de desarrollo, el cual debe incluir
actividades, costo, tiempo, indicadores de verificación de
avances, entre otros.
- Definición proceso de validación de niveles de las
competencias.
Etapa IV: Desarrollo de competencias
Implementación del plan, como un proceso de mejora continua
que sigue el modelo de Deming: planear, hacer, verificar y actuar. El
desarrollo de los recursos humanos se puede sintetizar en acciones
- 136-
tendentes a alcanzar diversos objetivos, entre los que se resumen el
incrementar las capacidades para asegurar el crecimiento y avance
en la carrera, las cuales pueden estar en relación con conocimientos
o competencias; el que a través de ciertas herramientas como las
evaluaciones es posible lograr el mejoramiento de las capacidades
del personal, tanto en conocimientos como en aspectos menos
tangibles, como las actitudes.
FIGURA 18
CICLO DEL PROGRAMA DE DESARROLLO INDIVIDUAL O
GRUPAL DE COMPETENCIAS
FUENTE: Alles (2000)
- 137-
Se debe tener en cuenta los deseos de los empleados, en este
caso, los gerentes, preferencias sobre sus carreras y sus
motivaciones, las evaluaciones y las necesidades organizacionales.
Además es prioritario, la realización de talleres dirigidos a los
gerentes y/o jefes, cuya temática principal se centre en valorar la
importancia de contar, dentro de la entidad, con trabajadores
motivados y comprometidos con los objetivos organizacionales (el
¿cómo? lograr que ello suceda), denominado Gestión del Capital
Humano.
2. Se recomienda para la mejora de la satisfacción del cliente interno, el
fortalecer los siguientes aspectos:
- Talleres periódicos con el personal, en donde se debata y analice
la problemática de la empresa Electrosur S.A., centrándose en
tomar en cuenta el aporte y las críticas de cada uno de los
trabajadores, con la finalidad de elevar el compromiso (en la
búsqueda de que sus iniciativas sean tomadas en cuenta), el
efectuar evaluaciones que permitan medir los avances en los
niveles de rendimiento laboral, para retroalimentarse y mejorar.
- 138-
- Establecer escalas de recompensa (básicamente no
remunerativas) que permita motivar al personal, que ellos tengan
claro que sus esfuerzos serán reconocidos y recompensados.
- Promover proyectos innovadores que tiendan a mejorar las
competencias del personal, además de conseguir resultados, que
tributen en la consecución de los objetivos organizacionales.
3. En base a las conclusiones encontradas, y principalmente de acuerdo
a las recomendaciones efectuadas, se convoca a otros investigadores
a profundizar los objetivos del presente trabajo de investigación, que
permitirá fortalecer la gestión de la empresa Electrosur. S.A.
- 139-
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- 149-
ANEXOS
ANEXO A.- TEST SOBRE COMPETENCIAS DIRECTIVAS
Cada enunciado describe un nivel de consecución en una dimensión de una
competencia directiva. SegOn usted ¿Cuán bien lo describe cada enunciado?
Marque en base a lo siguiente referencia:
=
1 Tengo muy poca experiencia. AOn no he desarrollado esta característica.
=
2 Creo que no tengo muy firme esta característica. He tenido algo de experiencia, pero
no me he desempeñado bien.
3 =Creo que soy como el promedio en esta característica. Necesito concentrar mis
esfuerzos mucho más para ser eficiente de manera constante.
=
4 Pienso que al respecto estoy muy por encima del promedio. Necesito desarrollarla
más para ser eficiente.
5 =Considero que sobresalgo en esta característica. Necesito mantener mi gran
eficiencia en ella.
Gerencia y/o Oficina:

Tiempo de experiencia en el cargo:
Edad:
Sexo:
1. Al hablar con su personal hace que se sientan a gusto en situaciones diversas.. ( )

2. Muestra una sensibilidad genuina por los sentimientos de los demás. ............. ( )
3. Informa a su personal sobre sucesos que les son importantes........................... (
4. Utiliza con eficacia los medios electrónicos para comunicarse ........................... ( )
5. Posee habilidad para influir en los profesores. . .. .... ... ............ ...... ...... .. .. ... .. ..... ... ( )
6. En situaciones de conflicto, ayuda a las partes a que hallen soluciones
favorables para todos. .. ... ..... ... ...... .. .......... .... .. .. ..... .... .... ... .. ... .. .. .. ... ......... ... .. ... ( )
7. Desarrolla planes y programas para lograr objetivos específicos con eficacia ..... ( )
8. Sabe negociar plazos establecidos a fin de dar resultados satisfactorios. ... ...... ( )
9. Sabe cuándo permitir interrupciones y cuándo eliminarlas................................. { )
10. A menudo considera los presupuestos y los informes financieros para tomar
decisiones. .. ...... ... ....... ... ...... ...... .. ........ ... .... .. .. .. ..... .. ............ ................... ..... ..... ( )
11. Elige con tino a los miembros de su equipo, considerando la diversidad de
puntos de vista y las destrezas técnicas....................................... :.................... { )
12. Ofrece una visión clara sobre lo que el equipo debe lograr a sus integrantes...... ( )
13. Crea un proceso para supervisar el desempeño del equipo............................... ( )
14. Reconoce y valora las contribuciones de los integrantes del equipo................... { )
15. Es paciente con los integrantes del equipo cuando tienen que aprender
funciones nuevas y desarrollar sus competencias. .. ...................................... ( )
- 151-
16. Se mantiene informado de las actividades de otras entidades del sector. ... ( )
17. Sabe analizar las tendencias generales del sector y conoce las repercusiones
a futuro.............................................................................................................. ( )
18. Entiende los intereses del personal de la entidad................................................ ( )
19. Establece objetivos tácticos y operativos para instrumentar las estrategias.... ( )
20. Mantiene la unidad concentrada en sus objetivos............................................... ( )
21. Permanece al tanto de los sucesos económicos en el mundo............................ ( )
22. Entiende y habla más de un idioma.................................................................... ( )
23. Es sensible a las claves culturales y puede adaptarse con rapidez a
situaciones nuevas............................................................................................. (
24. Ajusta adecuadamente su comportamiento cuando interactúa con personas de
diferentes antecedentes y orfgenes nacionales, éticos y culturales..................... ( )
25. Entiende la influencia de los antecedentes culturales que uno tiene en las
actitudes y conductas propias............................................................................. ( )
26. Mantiene normas éticas personales ante cualquier tentación .............................. { )
27. Acepta la responsabilidad de sus acciones......................................................... ( )
28. Mantiene un equilibrio razonable entre las actividades laborales y personales. .. ( )
29. Tiene objetivos personales y profesionales claros............................................... ( )
30. Analiza y aprende de las experiencias de trabajo y personales........................... ( )
GRACiAS POR SU COLABORACIÓN
-152-
ANEXO B.- CUESTIONARIO DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
INTERNO
A continuación encontrará una serie de enunciados con relación a su trabajo. Se solicita
su opinión sincera al respecto. Después de leer cuidadosamente cada enunciado,
coloque el número que corresponda a su opinión; en base al siguiente criterio:
Totalmente de acuerdo = 5
De acuerdo = 4
Indeciso= 3
En desacuerdo = 2
Totalmente en desacuerdo = 1
Gerencia y/o Oficina:

Tiempo de experiencia en el cargo:
·Edad:
Sexo:
1. Me siento satisfecho porque contribuyo en los procesos del trabajo ................. (

2. El esfuerzo que despliego para desarrollar mi trabajo está acorde con las
retribuciones que recibo................................................................................... ( )
3. El cumplimiento de mi trabajo me produce satisfacción .................................... ( )
4. Considero que estoy siendo subutilizado en el puesto que actualmente
desempef\o. .................................................................................................... ( )
5. Estoy satisfecho con el cargo que actualmente desempef\a............................. ( )
6. Cree que usted podrra hacer mejor su trabajo.................................................. ( )
7. Cree que el trabajo que desempef\a está acorde con sus expectativas............. (
8. Estoy satisfecho con el desempef\o de mi trabajo............................................. ( )
9. Creo que mi trabajo es importante para las personas que hacen uso del
servicio que presta la empresa......................................................................... ( )
10. Considero que mis compaf\eros están satisfechos con la ayuda que presto
en mi trabajo.................................................................................................... ( )
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
- 153-

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UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE BASADRE GROHMANN- TACNA

MAESTRÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL

ANÁLISIS DE LAS COMPETENCIAS DIRECTIVAS YSU INCIDENCIA

Para optar el Grado Académico de:

MAESTRÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL

ANÁLISIS DE LAS COMPETENCIAS DIRECTIVAS Y SU INCIDENCIA

Tesis sustentada y aprobada el 06 de enero del 2011 estando el

A los docentes y personal administrativo de la ESPG por Jos

conocimientos y valiosos aportes impartidos.

A todas las personas que de una u otra manera han contribuido en

el desarrollo del presente trabajo de investigación.

A mis padres Hermenegildo y María porque me enseñaron el mejor

A mis hermanos: David, Pablo y Fredy que están siempre en los

momentos más difíciles.

Un agradecimiento muy especial al Dr. Rubens Pérez Mamani, por

su apoyo y las valiosas sugerencias, que demuestran su alto espíritu y

gran calidad profesional.

Para mis padres Hermenegildo Rodríguez Gámez y María Soto

Cruz, por su comprensión ayuda en momentos malos y menos malos. Me

han enseñado a encarar las adversidades sin perder nunca la dignidad ni

valores, mis principios, mi perseverancia y mi empeño, y todo ello con una

gran dosis de amor.

A ellos muchas gracias de todo corazón.

PÁGINA DEL JURADO ............................................................................... U

AGRADECIMIENTO .................................................................................. iii

ÍNDICE DE CUADROS ...............................................................................x

ÍNDICE DE GRÁFICOS ............................................................................ xii

RESUMEN ............................................................................................... xiv

ABSTRACT ............................................................................................... xvi

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ................................................. 02

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ............................................... 08

1.2.1 Problema general ................................................................. 08

1.3 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA .............................................. 09

1.3.1 Justificación de la investigación ............................................ 09

1.4 ALCANCES Y LIMITACIONES ..................................................... 15

1.5 OBJETIVOS ................................................................................. 15

1.5.1 Objetivo general ................................................................... 15

1.5.2 Objetivos específicos ............................................................ 16

1.6 HIPÓTESIS ................................................................................... 17

1.6.1. Hipótesis General ................................................................ 17

1.6.2. Hipótesis Especificas ........................................................... 17

2~1 ANTECEDENTES DEL ESTUDIO ................................................ 19

2.1.1 Introducción ......................................................................... 19

2.1.2 Competencias: Definición ..................................................... 23

2.1.3 Competencias directivas requeridas ..................................... 26

2.1.4 Clases de competencia ........................................................ 35

2.1.5 Componentes de la competencia ......................................... 41

2. 1.6 Métodos utilizados para identificar competencias ................ 42

2.2.1 Definición de satisfacción del cliente interno ....................... 47

2.2.2 Facetas de centrarse en el cliente interno ............................ 50

2.2.3 Importancia de la satisfacción del cliente interno ................. 53

2.2.4 Causas de la satisfacción del cliente interno ........................ 55

2.2.5 Modelo tentativo de factores determinantes de la

satisfacción del cliente interno .............................................. 56

2.2.6 Teorfas sobre la satisfacción del cliente interno ................... 61

2.3 DEFINICIÓN DE TÉRMINOS ........................................................ 66

2.4. LA EMPRESA ELECTROSUR S.A ......................................... :..... 69

2.4.1 Aspectos generales .............................................................. 69

2.4.21nfraestructura de la entidad ................................................. 70