Administracion Pyme

PRESENTACION
La carrera de Administración de Empresas PYME tiene el objetivo de formar

profesionales con visión integral de las organizaciones, a fin de administrar
eficientemente los recursos de personal, de capital y tecnológicos, con capacidad para
responder a las nuevas tendencias de los negocios y con sólidos conocimientos
empresariales que les permitan desarrollar y dirigir organizaciones de diversa
magnitud.
En un mundo globalizado con creciente competencia en todos los sectores, es

fundamental diferenciar los productos para capturar e incrementar mercados, así
como administrar eficientemente los excedentes financieros ante márgenes de
rentabilidad cada vez más escasos. Por convicción se reconoce que el Administrador
es dentro de las organizaciones el que coordina los recursos con que se cuenta,
incrementando la productividad y agregándoles valor. El nuevo orden social y
económico del mundo plantea una nueva filosofía de gestión organizacional, centrada
en el cliente, la productividad, calidad, servicio y un mercado globalizado.
Comprendemos que la demanda de la nueva sociedad en que vivimos es la

información y el conocimiento. También cuidamos el respeto por los valores
permanentes de la sociedad, la responsabilidad y Ética profesional, necesarias al
mismo tiempo que la estrategia competitiva y la excelencia. El Centro de Estudios
Técnicos Superiores “INTERAMERICANO” pone a disposición el presente Manual que
estamos seguros brindará una mayor amplitud del conocimiento gerencial que
determinará el éxito en su entorno laboral como Administrador de Empresas PYME.
“Administra tu vida……. Y serás un hombre rico”
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS PYME

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CAPITULO I
EL SISTEMA PRODUCTIVO
1. ELEMENTOS FUNDAMENTALES DEL SISTEMA PRODUCTIVO:

1.1 LOS BIENES: Todo ser humano para poder vivir tiene que hacer uso de objetos los cuales le permitirán
desempeñar adecuadamente ciertas actividades. Así por ejemplo los alimentos que consumimos, el agua
que bebemos, la vivienda que habitamos, el ómnibus que nos transporta a nuestro centro de labor, los
muebles de oficina, etc. Todos estos objetos que en cierta forma satisfacen nuestras necesidades se llaman
BIENES.
CLASES DE BIENES:
a) Bienes Económicos: El hombre para vivir necesita del aire, pero para conseguirlo no necesita de la
fuerza de trabajo por lo tanto lo consideramos un bien no económico. Pero existen otros bienes que para
obtenerlos es necesario la participación de la mano del hombre como por ejemplo los frutos para la
alimentación, los zapatos, el vestido, etc., éstos constituyen bienes económicos porque para crearlos o
conseguirlos es indispensable el trabajo del hombre ya sea sólo o en sociedad.
b) Bienes Intermedios: Económicamente son aquellos que permiten la creación o fabricación de otros
bienes, así tenemos por ejemplo: la harina y la levadura con que se elabora el pan, la madera que sirve para
fabricar los muebles de sala u hojas de papel que sirven para la confección de un libro o periódico.
c) Bienes Finales: Los bienes que cumplen una función económica o satisfacen una necesidad como el
pan, los muebles de sala, el libro o el periódico.
d) Bienes de Capital: Son aquellos que no satisfacen directamente las necesidades del hombre, así por
ejemplo: la imprenta que sirve para la edición de un libro o de un periódico, o la máquina aserradora que
permite la fabricación de muebles. Los bienes del capital por lo tanto sirven para intervenir en la fabricación
de otros bienes.
1.2 LOS SERVICIOS: Los bienes son objetos que sirven para satisfacer necesidades del hombre, pero existen
ciertas necesidades que son satisfechas a través de otras actividades, así por ejemplo: la oficina de correos
que nos permite enviar una carta a cualquier parte del país o del mundo, el médico que restableció nuestra
salud o la empresa de transporte cuya oferta de sus unidades nos permite trasladarnos de un lugar a otro
Los servicios son actividades realizadas por el hombre para satisfacer necesidades, generalmente son
inmateriales a diferencia de los bienes que si son materiales.
2. FACTORES DEL PROCESO PRODUCTIVO:
Como hemos visto en los bienes y servicios actúa el ser humano, es decir que son fruto de la acción
creadora del hombre. Pues bien los bienes para ser tal tuvieron que pasar por un proceso, siendo el hombre
el factor fundamental para la creación de los mismos. Veamos los tres elementos o factores prioritarios en la
fabricación de bienes:
2.1 EL TRABAJO: Actividad consciente y fundamental del hombre y de él depende la satisfacción de nuestras
necesidades, pero el hombre por sí solo no puede transformar la naturaleza por lo tanto tiene que hacer uso
de herramientas, maquinarias, en otras palabras medios de trabajo o instrumentos de producción.
2.2 INSTRUMENTOS DE PRODUCCION: EI hombre no solo trabaja simplemente con sus manos, ya que para
producir necesita de otros elementos como las máquinas o herramientas, así el agricultor necesita del
tractor, el zapatero de una máquina de coser calzado, el carpintero de un serrucho, etc. ¿Y cómo se
consiguen estas herramientas? Se obtuvieron a través de una compra en base al dinero que se posee, en
otras palabras viene a ser el capital de la empresa o de los dueños.
2.3 RECURSOS NATURALES: El hombre con ayuda de las máquinas obtiene o transforma los bienes que le da
la naturaleza. Así tenemos un árbol en su estado natural se llama materia bruta, una vez que ha sido talado
con ayuda de una sierra eléctrica y posteriormente convertido en tablones de madera a éste ultimo se
denomina materia prima que luego será utilizada en la fabricación de muebles, puertas, ventanas, etc. Por
consiguiente los recursos naturales son materias obtenidas con el fin de transformarlas o consumidas.
3. LAS RELACIONES PRODUCTIVAS Y SU ARTICULACION:
Todo ser humano que tiene en mente crear un negocio tendrá como objeto principal el lucro o ganancia. Al
iniciar un negocio se estará organizando el sistema productivo en base a las unidades de producción. Así

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tenemos por ejemplo un zapatero que desea fabricar zapatos, para ello concibió primeramente la idea, luego
necesita de herramientas o maquinarias, previamente buscó el lugar, posteriormente contrata operarios que
conozcan el oficio. Compra la materia prima y los insumos necesarios, luego realiza costos para determinar
el costo unitario de cada par de zapatos e imponer un precio para su venta. Como vemos nuestro fabricante
ha tenido relación con varios agentes productivos: con los productores que le vendieron las herramientas, la
materia prima y los insumos, con las personas a quienes les compró la fuerza de trabajo, y con los clientes a
quienes les vende el producto terminado (zapatos). Estos agentes articulan el sistema productivo haciendo
que todos los sectores económicos se relacionen entre si según sea el caso.
4. LA CIRCULACION Y EL MERCADO:
Existe una corriente de bienes y servicios que parten de las unidades productivas (proveedores) para
dirigirse a los agentes del consumo (clientes); estos dos campos están determinados por las unidades
productivas y de consumo o familiares. Entre estas unidades se encuentra el mercado ¿Y qué es el
mercado? Es el lugar donde convergen productores y consumidores, los primeros ofrecen bienes y servicios
que producen y los segundos demandan estos bienes y servicios que necesitan. En otras palabras es el
conjunto de transacciones entre quienes ofrecen y demandan productos y recursos, tal como se puede ver
en el siguiente esquema:
Como vemos existen 2 unidades: productivas y familiares, ambos se encuentran en el mercado de Bienes y
Servicios (Bs. y Ss), yen el mercado de Trabajo y Capital. Las unidades productivas venden Bs. y Ss. a las
unidades familiares para satisfacer ciertas necesidades; por los bienes y servicios, éstas últimas pagan un
determinado valor que les representa gastos, los que a su vez representan ingresos a las unidades
productivas. Para cubrir los gastos, las familias tienen que vender su fuerza de trabajo a las unidades
productivas, a cambio reciben un sueldo o salario con los que compran bienes y servicios. Así de esta forma
se completa el circuito de flujos en el proceso de la circulación. Para ingresar al mercado ofreciendo bienes
y servicios tengo que tener como objetivo una ganancia. ¿Y cómo se obtiene la ganancia? Se obtiene en
base a la diferencia entre los ingresos por la venta del producto y la retribución al trabajo ya la propiedad.
Así la ganancia articula la producción y el consumo Al ofertar nuestros bienes y servicios en el mercado
debo constituirme como empresa en forma legal para cumplir con los requisitos que requiere el sistema
mercantil en el Perú.

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CUESTIONARIO
1.- ¿Cuáles son los elementos del sistema productivo
2.- ¿Qué son los bienes? Ponga ejemplos.
3.- ¿Qué son los servicios? Ponga ejemplos.
4.- ¿Cuántas clases de bienes existen? Conceptualice cada uno de ellos
5.- Indique los elementos del proceso productivo. Conceptualice cada uno de ellos, ponga ejemplos.
6.- ¿Cómo se articulan las relaciones productivas?
7.- ¿Qué es el mercado?
8.- ¿Cómo se da la circulación entre las unidades productivas y familiares?

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CAPITULO II
LA EMPRESA
1. LA ACTIVIDAD ECONOMICA: Como vimos anteriormente el ser humano desea cubrir una serie de
necesidades en base a la utilización de bienes y servicios, por consiguiente el esfuerzo que se realiza por
alcanzarlos le dan un valor económico por lo que a todo ello se considera una: ACTIVIDAD ECONOMICA.
ACTIVIDAD ECONOMICA: Es la actividad humana encaminada a la lucha contra la escasez, es decir a la
consecución de Ios medios -bienes y servicios escasos con los que el hombre puede satisfacer sus
necesidades.
Desde tiempos muy remotos comenzó la diferenciación social del trabajo dando lugar a la existencia de
organizaciones económicas que tenían como fin la producción y prestación de bienes y servicios, a ellas se
les ha venido en llamar empresas. La estructura, forma, tamaño, etc. de las empresas varían en el tiempo y
en el espacio en función del contexto social. Unas amplían su área operativa, otras permanecen o
desaparecen, de acuerdo a las leyes económicas que nos presenta el mercado.
2.- CONCEPTO DE EMPRESA:
Según Antonio Goxens en su libro Manual Práctico de Contabilidad, para la obtención de los bienes y
servicios económicos hay que aplicar un trabajo (esfuerzo) y un capital (medios instrumentales) y al
conjuntar el trabajo con el capital, organizando la producción de bienes y servicios, surge la Empresa. En la
empresa se conjugan recursos humanos, económicos, financieros y técnicos los que se desarrollan dentro
de una actividad productiva, comercial o de servicios y que en base a riesgos tratan de obtener beneficios.
Desde el punto de vista económico administrativo es necesario ubicar el concepto de empresa. Así Jorge
Toyos dice que la empresa es un ente social en el cual toda la actividad es económica o sea que tiende
directamente o indirectamente al aprovechamiento fructífero de los capitales, y mediante el cual el hombre
trata de satisfacer sus necesidades materiales. Antonio Goxens conceptualiza a la empresa como “una
unidad económica que produce bienes y servicios.” A pesar de las múltiples conceptualizaciones, daremos
una, que la considero la más adecuada:
EMPRESA: Son “unidades de producción, comercialización y/o servicios que con el concurso de tres
elementos: Capital, Trabajo y Bienes tienen como objetivo obtener ganancias o lucro mediante la
satisfacción de necesidades.”
3. ELEMENTOS QUE CONFORMAN LA EMPRESA:
Reyes Roca establece tres elementos:
A. BIENES MATERIALES: Bienes necesarios para el funcionamiento de las empresas. Se puede decir que
son bienes que conforman el patrimonio de la empresa. Son los siguientes:
 Edificios, instalaciones, etc.
 Materias Primas: Recursos naturales que con la ayuda del hombre deben convertirse en productos
en proceso o terminados; así tenemos: láminas de acero, madera, etc.
 Instrumentos de Trabajo: maquinarias que utiliza el hombre para la consecución o transformación de
bienes, como las palas mecánicas, procesadoras eléctricas, etc.
 Dinero en efectivo o capital constituido por acciones, participaciones u obligaciones, etc.
B. ELEMENTO HUMANO:
Se refiere a los empleados y obreros calificados y no calificados, directores, supervisores, técnicos, altos
ejecutivos, los cuales representan el elemento activo de la empresa.
C. SISTEMAS:
Conjunto de procedimientos, técnicas y principios, cuya utilización permiten una mejor operatividad de la
empresa, así como los sistemas de: producción, ventas, financiero, organización, administración, etc. De
acuerdo a este elemento podemos decir que la empresa es un sistema con un conjunto de elementos o
subsistemas interrelacionados entre si para intentar conseguir los objetivos empresariales.

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4.- CARACTERISTICAS DE LA EMPRESA:
a) La existencia de un patrimonio que viene a ser el conjunto de bienes económicos (materiales e
inmateriales) pertenecientes a una persona natural o jurídica asociada. El patrimonio asegura la unidad de la
empresa.
b) Su aspecto mercantil permite producir bienes destinados al mercado
c) Responde a la demanda que posee un determinado poder de compra.
d) La responsabilidad es única y expresamente de la empresa.
e) Relación económica social entre el ente económico, la sociedad y el estado.
f) Maximización del beneficio.
FINES DE LA EMPRESA:
a) Fin inmediato: Toda empresa que produce o comercializa bienes o servicios tiene como fin llegar al
mercado y enfrentarse a otras empresas tratando de que los bienes y servicios que ofrecen tengan un
logotipo de presentación, calidad. ¿Y qué es el mercado?. Es la relación entre la Ofelia de bienes y servicios
y la demanda de ellos.
b) Fin mediato: Supone analizar ¿qué se pretende lograr con la producción o comercialización de bienes
y/o servicios? Así tenemos que:
 A nivel de la empresa privada se busca la obtención de un beneficio económico mediante la
satisfacción de una necesidad de orden general o social. Al hablar del beneficio económico, nos
referimos exclusivamente a las utilidades fijándose sólo en la diferencia entre lo que se invierte y lo que
se obtiene.
 A nivel de la empresa pública, se tiene como fin satisfacer una necesidad de carácter general o
social pudiendo obtener o no beneficios.
6.- OBJETIVOS DE LA EMPRESA:
La empresa como ente económico tiene corno objetivo fundamental ofrecer bienes y servicios que el ser
humano necesita. Pero en el caso particular tratándose de las empresas inmersas dentro del sistema
capitalista su objetivo primordial es la obtención del lucro o beneficio, buscando cada vez más la
maximización del mismo. Todo negocio apunta siempre a una mayor utilidad, tratando de encontrar las
mejores satisfacciones económicas y sociales que el mercado ofrece.
7. SUJETOS ACTIVOS DE LA EMPRESA:
La empresa por su condición de ente económico está rodeada de seis elementos o sujetos, los cuales
constituyen el soporte fundamental para la existencia de la misma, y son:
 Los Accionistas o Dueños: Poseedores del capital de la empresa.
 Los Clientes: Formados por los demandantes de bienes o servicios que se ofertan.
 Los Proveedores: Constituido por los que proveen a la empresa de productos y/o servicios los
cuales sirven para el funcionamiento o explotación del negocio.
 El Estado: Interviene en la empresa mediante el asesoramiento y fiscalización. Este último punto lo
realiza mediante la obtención de impuestos, contribuciones y otros tributos a cargo de la empresa.
 Trabajadores: Son la parte intelectual o manual de la empresa.
 Acreedores: Los que financian a las empresas de acuerdo a la solvencia y rentabilidad de las
mismas.
8.- LA ADMINISTRACION EN LA EMPRESA:
Las alternativas esenciales para que una empresa formada prospere se basa en una administración
excelente y efectiva. Así tenemos que la eficacia de la administración permite la satisfacción de objetivos
económicos, sociales o políticos los cuales redundan en una empresa de éxito. La contabilidad mediante los
Estados Financieros permite que la administración haga uso de criterios especiales o fundamentales, es
decir, se tome decisiones para un mejor desenvolvimiento de la empresa en el mercado, ya sea
maximizando la productividad, reduciendo los costos, permitiendo un mejor uso de la publicidad, etc. Las
decisiones administrativas serán formuladas en muchos casos en base a los activos y pasivos de la
empresa, dando alternativas necesarias a problemas posibles que se puedan presentar.
9. ASPECTOS DOCTRINALES CON REFERENCIA A LAS FUNCIONES DE LA EMPRESA:
Henry Fayol, Ingeniero Industrial francés declara que el factor administrativo es la base para el desarrollo de
la empresa, mediante seis funciones básicas:
a) Función Técnica: Mediante el empleo de conocimientos tecnológicos aplicados en base a sistemas,
métodos, procesos de producción o servicios se genera la prosperidad o utilidad de la empresa.

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b) Función Comercial: La sagacidad o habilidad comercial supone un profundo conocimiento del mercado
y ello se consigue mediante el estudio del mismo estableciendo el potencial de la demanda y oferta.
 Publicidad: Resaltando las virtudes del producto.
 Comercialización: Conociendo las vías que conducen a los consumidores.
c) Función de Seguridad: Comprende la seguridad que se debe establecer con lo que representa los
recursos de la empresa tales como: personas, maquinarías, instalaciones, mercaderías, materias primas,
etc.
d) Función Financiera: Mediante esta función se dispondrá en forma especifica de los capitales dirigidos a
la operatividad o reinversión en la empresa, como los gastos generales, compra de bienes y servicios, etc.
e) Función Contable: Es un medio importante de dirección administrativa mediante el registro de las
operaciones contables en libros especiales.
f) Función Administrativa: Es la función más importante porque permite proveer, organizar, dirigir,
planificar, coordinar, controlar, etc. Se manifiesta primordialmente en los trabajos de oficina.
1O.CLASES DE EMPRESAS:
10.1 SEGÚN LA ACTIVIDAD ECONOMICA QUE DESARROLLAN:
a) Empresas Industriales: Son las que se forman con la finalidad de transformar los recursos naturales o
intermediarios en bienes finales que satisfagan las necesidades del hombre. Ejemplo, la industria del
calzado o textileras.
b) Empresas Comerciales: Son aquellas que compran bienes para luego ofertarlas a otras empresas o a
un consumidor intermedio o final. Ejemplo, un supermercado.
c) Empresas Extractivas: Son aquellas que extraen o explotan los recursos que brinda la naturaleza para
luego ser comercializados o transformados, tales como: los minerales, árboles, peces, etc.
d) Empresas Financieras: Son las empresas que facilitan las operaciones mercantiles mediante créditos o
relaciones financieras tales como: cuentas corrientes, ahorros, cheques, giros bancarios, tarjetas de crédito,
pagarás, etc.
e) Empresas de Servicios Personales: Son aquellas que prestan servicios a cambio de una retribución e
ingreso tales como: las empresas de transportes, consultorías jurídicas, estudios contables, etc.
f) Empresas Agrícolas: Son aquellas que a través de la siembra de la semilla se obtiene el fruto
correspondiente el cual debe ser comercializado posteriormente. Ejemplo: Cosecha de Papas. Cebollas
Arroz, etc.
10.2 SEGÚN EL TIPO DE ORGANIZACIÓN JURÍDICA:

Se refiere a la responsabilidad legal del propietario o propietarios. Son las siguientes:
a) Empresa Individual: Se entiende por empresa individual a la persona natural con negocio, por lo que los
derechos y responsabilidades alcanzan al integro de su patrimonio. El propietario tiene derecho a obtener
una utilidad así como también, es responsable de las posibles pérdidas en que pueda incurrir la empresa.
b) Empresa Societaria: Se refiere al conjunto de personas que forman una empresa cuyos aportes en la
conformación de las mismas pueden ser acciones o participaciones según corresponda al tipo de
sociedades, como veremos mas adelante. “Se trata de sociedades jurídicas distintas a las personas que la
integran capaces de realizar actividades económicas por si mismas y por lo tanto susceptibles de ser sujetos
pasivos de obligaciones tributarias. Así tenemos: las Sociedades Anónimas, Sociedades Colectivas,
Sociedades Comanditarias, Sociedades de Responsabilidad Limitada, Sociedades Civiles.
10.3 SEGÚN SU TAMAÑO:

Se trata de pequeñas medianas o grandes empresas. Referente al tamaño existen varios criterios para su
medición, como son: el volumen de las ventas, aporte de capital, número de trabajadores, utilidades
obtenidas, etc. Sin embargo se suele tomar como referencia universal el número de trabajadores como
veremos a continuación:
a.- Microempresa.- Si posee de 1 a 10 trabajadores.
b.- Pequeña Empresa.- Si tiene de 11 a 50 trabajadores.
c.- Mediana Empresa.- Si tiene de 51 a 250 trabajadores
d.- Grande Empresa.- Si tiene más de 250 trabajadores

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10.4 SEGÚN LA PROPIEDAD DEL CAPITAL:
De acuerdo a la propiedad o titularidad del capital estas pueden considerarse como:
A. Empresa Privada: El capital de estas empresas está conformado por capitales netamente privados,
surgen de un acto privado cuyo único fin es la obtención del lucro. Pueden ser de tipo natural o jurídica, así
tenemos las empresas: Cervecería Cristal, Leche Gloria, Helados Donofrio, etc.
B. Empresa Pública: Referentes a estas empresas, el capital pertenece al Estado y en muchos de los
casos funcionan como empresas privadas, tomando como referencia la ley de Sociedades Mercantiles. En
otras palabras son empresas públicas a través de las cuales el Estado ejerce su acción empresarial en los
sectores estratégicos de la economía, teniendo como objetivo una acción social, por ejemplo Petro Perú,
Sociedad Eléctrica del Sur, etc.
C. Mixtas: Cuando el capital pertenece, una parte al Estado y otro al sector privado.
10.5.- SEGÚN EL ÁMBITO GEOGRÁFICO:

Estas se clasifican de acuerdo al ámbito geográfico donde actúan, así tenemos:
a) Nacionales.- Son empresas que ejercen su actividad dentro del territorio nacional tales como el Banco de
Crédito del Perú.
b) Locales.- Su actividad la realizan dentro de una ciudad o pueblo como puede ser una tienda o Botica de
Barrio.
c) Regionales.- Su actuación se circunscribe dentro de una región tales como Egasa y Egesur en Arequipa
e Edelnor en Lima.
d) Multinacional.- Su actuación sobrepasa los límites geográficos de una nación y extienden su actividad a
otras naciones. Así tenemos varios tipos como:
I. Internacional.- Ejercen su actividad en otros países aparte del país de origen, por ejemplo. El Banco de
Crédito del Perú que ejerce su actividad en Perú y Chile o el Banco del Trabajo que actúa en Perú siendo su
país de Origen Chile.
II. Transnacional.- Pertenecen y ejercen su control personas de diferentes nacionalidades.
III. Supranacionales.- Su capital no tiene su origen en algún país. Operan con capitales de distintas
procedencias.
11. SOCIEDADES MERCANTILES:
La conceptualización más común expresa que: ‘La sociedad o compañía es un contrato por el que dos o
más personas convienen aportar en común bienes o capitales con el fin de repartirse las utilidades”, o de
acuerdo a la Nueva Ley de Sociedad (Ley N° 26887 del 09-12-97) podemos decir que:
SOCIEDAD: Es el conjunto de personas que convienen a aportar bienes o servicios para el ejercicio en
común de una actividad económica en cualquiera de las formas reguladas por la presente ley. La sociedad
se constituye para un fin lícito en beneficio común de los socios.
La sociedad, una vez constituida legalmente, forman una persona jurídica distinta de los socios
individualmente considerados. Muchas veces la falta suficiente de capital o bienes permite la constitución de
sociedades el cual constituyen un medio efectivo para combinar el capital y la capacidad de dos o más
personas. Cualquiera sea el tipo de sociedad que se organice, debe constituirse por Escritura Pública
registrada en una Notaria de la localidad e inscribirse en el Registro Mercantil.
TIPOS DE SOCIEDADES MERCANTILES:
Según la nueva Ley de Sociedades se especifica los siguientes tipos:
a) Sociedad Anónima: El capital aportado por los socios está representado por acciones nominativas
expresadas en una Escritura Pública el cual contiene el Pacto Social y el Estatuto. Dicho aporte puede ser
en dinero o en especies ya que el único modo de darle contenido patrimonial es la existencia del capital. Las
acciones representan partes alicuotas del capital, todas tienen el mismo valor nominal y dan derecho a un
voto. Los socios tienen responsabilidad limitada siendo responsables de los resultados del negocio solo por
el valor de las acciones. El número de socios está de acuerdo a las formas especiales que asume la
Sociedad Anónima, sin embargo la permanencia en la empresa es ¡limitada ya que las acciones pueden ser
vendidas cuando el socio lo desee a terceros o a la misma sociedad.
La administración de la sociedad está a cargo del Directorio como órgano colegiado elegido por la Junta
General de Accionistas, el cual debe tener una duración no menor de 1 año ni mayor a 3 años. A su vez el

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Directorio elige al Gerente quien debe tener una duración indefinida. La nueva Ley introduce dos formas
especiales de sociedad: Sociedad Anónima Cerrada y Sociedad Anónima Abierta.
Sociedad Anónima Cerrada: Se refiere a aquellas sociedades anónimas que no tienen más de 20
accionistas y sus acciones no están inscritas en el Registro Público del Mercado de Valores. La
denominación debe incluir la indicación “Sociedad Anónima Cerrada” o las siglas S.A.C.
Sociedad Anónima Abierta: Se refiere a aquella sociedad que cumplen con uno o más requisitos: que las
acciones estén inscritas en el Registro Público del Mercado de Valores, tener más de setecientos cincuenta
accionistas, que se constituya como tal, etc. La denominación debe incluir la indicación “Sociedad Anónima
Abierta” o las siglas S.A.A.
Sociedad Anónima: Son aquellas sociedades que cuentan entre 20 y 750 accionistas.
b) Sociedades Colectivas: Todos los socios responden solidaria e ilimitadamente por las operaciones que
efectúe la empresa. Tienen plazo fijo de duración. Las participaciones de los socios no pueden ser
transmitidas a terceros sin el consentimiento de los demás socios. Este tipo de sociedad generalmente
reúne de 2 a 4 socios y son ellos mismos quienes administran la sociedad. La Sociedad Colectiva realiza
sus actividades bajo una razón social que se íntegra con el nombre de todos los socios o de algunos o
alguno de ellos, agregándose la expresión “Sociedad Colectiva” o las siglas S.C.
c) Sociedades en Comandita: En estas sociedades existen 2 clases de socios: Colectivos y Comanditarios.
Los primeros responden solidaria e ilimitadamente por las obligaciones sociales, los segundos responden
sólo hasta la parte del capital que se hayan comprometido a aportar. El Pacto Social debe contener las
reglas particulares a la respectiva forma de sociedad en comandita que se adopte. La sociedad en
comandita puede ser simple o por acciones:
• Sociedad en Comandita Simple: Se forman en base a las disposiciones relativas a la sociedad colectiva.
Los aportes se denominan participaciones y no se pueden emitir acciones por las participaciones. Los socios
comanditarios pueden aportar bienes en especie o en dinero pero no participan en la administración. En
cuanto a la Razón Social debe incluir la indicación “Sociedad en Comandita” o simplemente S. en C.
• Sociedad en Comandita por Acciones: Se aplican las disposiciones relativas a la Sociedad Anónima. Su
capital está dividido en acciones y si pertenecen a los socios colectivos, las acciones no podrán cederse sin
el consentimiento de la totalidad de los colectivos y mayoría absoluta de los comanditarios. La Razón Social
incluye las palabras “Sociedad en Comandita por Acciones” o la abreviatura S. En C. por A.
d) Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada: En esta sociedad, el capital está dividido en
participaciones iguales acumulables e indivisibles que no pueden ser incorporados en Títulos Valores ni
denominarse Acciones. Los socios no pueden ser más de 20 y no responden personalmente por las
obligaciones sociales. Al constituirse la sociedad, el capital debe de estar pagado en no menos del 25% de
cada participación. La administración de la sociedad se encarga a uno a más Gerentes, socios o no. La
duración de la sociedad es ilimitada o limitada. La denominación incluye las indicaciones ‘Sociedad
Comercial de Responsabilidad Limitada” o las abreviaturas S.R.L. Tienen cierta similitud con las Sociedades
Anónimas Cerradas.
e) Sociedades Civiles: Se constituye para un fin común de carácter económico que se realiza mediante el
ejercicio personal de una profesión, oficio, pericia, práctica u otro tipo de actividades personales por alguno,
algunos o todos los socios. La administración puede ser encargada a uno o varios socios y ceñirse en los
términos en que se le ha conferido la administración. Las utilidades o pérdidas se dividen entre los socios
según lo establecido en el Pacto Social y a falta de estipulación, en proporción a sus aportes. En cuanto al
capital debe de estar cancelado íntegramente en el momento de celebrarse el pacto social. La Sociedad
Civil puede ser: Ordinaria o de Responsabilidad Limitada, por lo tanto la razón social se íntegra con el
nombre de uno o más socios y con la indicación “Sociedad Civil” o su expresión abreviada “S. Civil” o
“Sociedad Civil de Responsabilidad Limitada” o su expresión abreviada “S. Civil de R. L.”
12.- ORGANIZACION ESTRUCTURAL Y FUNCIONAL BASICA DE LA EMPRESA:

Toda empresa cualquiera que sea la forma de organización jurídica empresarial que opte debe tener una
adecuada y básica organización para el mejor desarrollo mercantil o de servicios de la misma. Conforme va
creciendo la empresa económicamente y financieramente se van adecuando nuevos departamentos u
oficinas de organización administrativa. Todos los órganos administrativos se relacionan entre sí, ya que se
combinan hombres, instalaciones, medios para tratar de lograr un objetivo deseado, mediante la
organización científica del trabajo sustentado en la división misma del trabajo, el cual consiste en asignar
tareas y responsabilidades. Todos los sujetos que intervienen en la Empresa tienen un interés común cual
es, la perduración del negocio en el tiempo y en el espacio, siendo los más favorecidos los capitalistas por la

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obtención de los beneficios. Los organismos administrativos más elementales con que toda empresa debe
contar, sea cual fuere el volumen de operación, son los siguientes:
§ ORGANO DECISORIO:
 Junta general de Accionistas
§ ORGANO EJECUTIVO:
 Gerencia General
§ ORGANODE CONTROL:
 Departamento de Auditoria
§ ORGANOS DE ASESORAMIENTO:
 Departamento de Asesoría Legal
 Departamento de Contabilidad
§ ORGANOS DE APOYO:
 Departamento de Producción
 Departamento de Compras y Ventas
 Departamento de Créditos y Cobranzas Departamento de Personal
Desde el punto de vista funcional pasaremos a analizar cada uno de los órganos antes mencionados,
teniendo en cuenta que ¡a organización coma principio elemental y fundamental de la administración, tiene
como fin lograr una acción efectiva, ya que el trabajo que realiza requiere más de una persona, es decir que
la suma de los esfuerzos individuales traerán como consecuencia un efecto mayor que la suma de las
partes. Toda empresa tiene tres actividades fundamentales que debe realizar: producir, vender y financiar.
Esto es indispensable para que se mantenga en el mercado. Todo ello se conseguirá a través de la buena
relación funcional que tengan los órganos administrativos de una empresa. La agrupación de actividades
comunes u homogéneas para formar una unidad de organización se le conoce como departamentalización
funcional (en otros casos oficinas), he aquí las siguientes unidades que se relacionan en base a funciones
comunes:
12.1. ÓRGANO DECISORIO:

a. Junta General de Accionistas: Son las que establecen la política económica a seguir por la empresa.
• Formulan los planes de desarrollo, tratando de que la empresa en el campo económico social sea más
dinámica. Mediante la planeación se dan los lineamientos económicos que la empresa requiere.
• Toma decisiones en el campo administrativo eligiendo los directores o gerentes que deben dirigir los
destinos de la empresa.
• Aprueban o desaprueban los resultados del ejercicio económico último así como el reparto de las
utilidades.
• Asumen la responsabilidad y obligaciones de acuerdo a la nueva Ley de Sociedades o Estatutos de la
empresa.
12.2 ORGANOS EJECUTIVOS:
a. El Directorio: Está formado por la Junta general de Accionistas, pueden ser socios o no.
• Son las personas encargadas de la administración mediata.
• La relación que une al Directorio con la empresa es casi de contrato y de mandato. Puede ser sustituido si
la Junta General lo decide.
• Informa periódicamente sobre la situación financiera de la empresa.
• En algunos casos no existe Directorio, solo Gerencia General.
b. Gerencia General: Es elegido por la Junta general de Accionistas o Directorio si lo hubiere. Sus
facultades son:
• Delega funciones para un mejor desarrollo de las actividades.
• Ejerce auditoria lineal fuera de su unidad.
• Pone en ejecución las decisiones del Directorio o Junta General de Accionistas.
• Planifica, orienta ejecuta, controla la administración operativa desde el punto de vista económico -
financiero.
• Representa a los accionistas ante los poderes públicos y otros.
• Proporciona información constante a los Directores o Junta General de Accionistas sobre la marcha
económica de la empresa.
• Realiza actos o contratos ordinarios correspondientes al objeto social.
• Realiza propuestas ante la Junta General da accionistas, etc.

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12.3 ORGANO DE CONTROL:
a. Departamento de Auditoria: Este departamento lo dirige un Contador Público Colegiado, el cual se
encargará de:
• Realizar un examen crítico y sistemático de las operaciones contables preparadas anticipadamente.
• Analizar documentos y expedientes financieros jurídicos de la empresa.
• Controlar as transacciones y operaciones del negocio.
• Permite dar a conocer los errores que se cometen en el campo económico financiero en base al sistema
contable con la finalidad de enmendarlos.
• Aplica técnicas apropiadas, para que los procedimientos de auditoria sirvan para probar la exactitud de las
cuentas y análisis de Estados Financieros.
• Realiza y analiza el sistema de control interno impuesto por la empresa el cual consiste en un plan de
organización para salvaguardar los bienes de la misma. Comprueba la exactitud y veracidad de los datos
contables promoviendo y estimulando la eficacia operativa del negocio.
• Según sea el caso las auditorias pueden ser internas o externas.
12.4 ORGANO DE ASESORAMIENTO:
a. Oficina de Asesoramiento Legal: Desde el punto de vista legal dentro de sus funciones están:
• Omitir opiniones de carácter administrativo legal referente al aspecto laboral, tributario, comercial y otros.
• Preparar documentos legales y absolver consultas cuando se lo solicitan.
• Asumir la defensa de l empresa en las acciones Jurídicas.
• Representar a la empresa en las negociaciones colectivas que se realicen ya sea ante los trabajadores,
Ministerio de Trabajo, etc.
b. Departamento de Contabilidad: Se puede considerar como el departamento más importante en una
empresa, su misión es:
• Aplicar principios de verificación ya conocidos por el Sistema Contable
• Registrar las operaciones mercantiles realizadas por la Empresa en un tiempo determinado, conforme a
normas establecidas tales como los principios de contabilidad generalmente aceptados.
• Resumir los resultados de las operaciones comerciales o mercantiles mediante la formulación de Estados
Financieros.
• Analizar los Estados Financieros establecidos para la toma de decisiones en bien de la empresa.
12.5 ORGANOS DE APOYO:
a. Departamento de Compras: Se encarga de solicitar las cotizaciones de las mercaderías o materias
primas que debe comprar mediante una proforma, posteriormente envía una orden de compra para que se
le envíe la mercadería requerida o valuada. Recepciona la mercadería respaldada por la factura respectiva,
luego son enviados al almacén y cuyo control se realiza mediante una hoja de Kárdex.
b. Departamento de Ventas: Es el departamento más importante de los órganos de apoyo, trabaja en
relación directa con los departamentos de compras. Créditos, cobranzas y publicidad, para asegurar una
efectiva colocación de los productos de venta en el mercado. Fija los precios de venta de acuerdo al costo
ya la fluctuación de los mismos. Envía proformas si le solicitan los clientes. Evalúa a los clientes desde el
punto de vista de su solvencia y liquidez. Sus operaciones
Mercantiles son asentadas en el registro de ventas.
c. Departamento de Crédito y Cobranzas: Se encarga de los créditos según la evaluación hecha a los
clientes. Fija el número de letras y el monto de cada una de ellas que deben aceptar y firmar los clientes si
es que las ventas son al crédito. Se encarga de la cobranza de las mismas.
13. LA EMPRESA COMO ENTIDAD ECONOMICA:
Si la sociedad es consecuencia de la propia naturaleza del hombre no lo es menos que la empresa es un
producto de esta sociedad. La economía busca satisfacer lo mejor posible las necesidades de todos, en
aquellos bienes limitados necesarios o de mejora para el ser humano. La economía en si busca leyes y
tendencias que le permitan regirse en el futuro, con el fin de mejorar el nivel de vida de las personas. La
empresa como entidad económica representa la primera célula del mundo económico cuyo objetivo es el de
crear y aumentar la utilidad de los bienes para mejorar los servicios del hombre. El fin que se persigue es el
mayor beneficio y los medios de que se dispone son la conjunción del Capital, Trabajo y Recursos
Naturales, todos ellos dirigidos ordenadamente por el empresario. La economía de la empresa busca las
leyes de equilibrio que mejoren el sistema empresarial. Es la aplicación de principios científicos económicos
y sociales encaminados a la mejor ordenación del mundo productivo.
14. LA MICROECONOMIA DE LA EMPRESA:

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La microeconomía es una parte de la ciencia económica que se refiere a la empresa como la que guarda en
su seno los factores de producción cuyo fin es el incremento de las ganancias. Ante los desajustes
económico financieros aparecen ciertos métodos y procedimientos peculiares para la búsqueda científica de
soluciones concretas al problema empresarial. La microeconomía nos proporciona métodos dinámicos y
estadísticos que permiten prever y rectificar las políticas empresariales que dan origen a técnicas
evaluativos que conduzcan al mejoramiento social y económico de la empresa.
15. LINEAMIENTOS ECONOMICOS PARA LA CREACION DE EMPRESAS:
Todo empresario o negociante que desee crear una empresa lo primero que tiene que realizar es el estudio
de mercado en relación con el tipo de empresa que quiera crear, es decir buscar el mercado de consumo si
es que éste está saturado o no y la clase y número de competidores que existen.
Establecer los elementos que requiera su empresa y si están supeditados a la influencia de sus
competidores. Establecida la posibilidad de crear la nueva empresa es necesario estudiar cual será el
volumen de sus operaciones, determinando la aptitud de sus locales, capacidad de rendimiento de las
máquinas y la magnitud de su personal, esto permitirá fijar el monto del capital de que deberá de disponer la
empresa. Posteriormente determinar dónde será instalada, ello dependerá de la actividad de la empresa,
medios de comunicación, centros de abastecimiento o acopio, producción de la materia prima, consumo,
mano de obra disponible, etc. Una vez visto ello se deberá proceder a determinar qué tamaño debe tener la
empresa, implicando la amplitud física del local, maquinarias, oficinas, etc.
Posteriormente se delineará el aspecto organizativo a implementarse, teniendo en cuenta los métodos
modernos de racionalización a fin de obtener: el menor precio de producción, mayor volumen de
operaciones evitando en cierta forma el fracaso de la empresa.
Referente a la inversión y financiamiento este debe estar relacionado con el análisis financiero y la cantidad
de recursos monetarios a ponerse en juego. Luego se debe especificar los ingresos y gastos,
presupuestando el probable ingreso a obtenerse así como los costos a incurrir en el momento de entrar en
funcionamiento. En seguida se debe realizarla parte más importante del Proyecto cual es la evaluación del
estudio y ver si éste es rentable o no.
16. PASOS A SEGUIR PARA LA FORMACION DE UNA EMPRESA:
Se pueden elegir dos formas:
 Como persona natural con negocio
 Como persona jurídica
Sea cual fuere la forma a elegir, se deben seguir una serie de trámites administrativos exigidos por las
normas vigentes. He aquí los mismos:
a. Adoptar la decisión de constituir una empresa.
b. Elegir el tipo de empresa, sea esta Sociedad Anónima, Sociedad de Responsabilidad Limitada, etc.
c. Elaborar la Minuta de constitución de acuerdo a la forma jurídica adoptada, la cual debe ser autorizada
por un Abogado y suscrita ante un Notario Público, para luego ser inscrita en Registros Públicos (registro
mercantil).
d. Con la Copia simple de la Minuta firmada por el Notario Público, se tramitará para la obtención del RUC
(Registro Unico del Contribuyente) en la SUNAT. También es necesario el DNI del representante legal de la
empresa para la firma de la solicitud.
e. Con la constancia de inscripción en el RUC y una copia de la Minuta se solicitará el Registro Unico ante el
Ministerio de Industria, Turismo, Integración y Negociaciones Comerciales Internacionales.
f. Con el número del RUC se requerirá a la SUNAT la impresión de sus comprobantes de pago.
g. Posteriormente se solicitará la Licencia de Funcionamiento en la Municipalidad donde se ubica la
empresa, presentando los siguientes documentos:
 Certificado de Compatibilidad de Uso
 Copia de RUC
 Copia del Registro Unificado
 Copia simple de la Escritura de Constitución
 Copia del Autovaluo del Inmueble o contrato de alquiler
 Formulario de solicitud
h. Solicitar el Registro Patronal ante ESSALUD, presentando los siguientes requisitos:
 Formulario de inscripción de empleadores

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 Libro de planillas de sueldo y salarios.
 Copia simple del RUC
 Fotocopia de la Libreta Electoral o Documento de Identidad Nacional del Representante Legal de la
Empresa.
 Copia Legal del Testimonio de Constitución
i. Solicitar la Ficha de Contrato de Afiliación si el trabajador decide afiliarse a una AFP a fin de que le
administre su Fondo de Pensiones y tener derecho a las prestaciones de jubilación, invalidez, sobre vivencia
y gastos de sepelio.
j. Una vez obtenido el Registro Patronal se debe inscribir a los trabajadores que deben laborar en la
empresa, para lo cual se solicitará a ESSALUD el formulario: lnscripción de Asegurados.
k. Solicitar al Registro Nacional de Centros de Trabajo la Autorización del centro de funcionamiento ante el
Ministerio de Trabajo
l. Legalizar todos los libros que deben ser utilizados por Ley ante un Notario Público o Juez de Paz Letrado

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CUESTIONARIO
1.- ¿Qué significa la actividad Económica?
2.- ¿Qué es la empresa?
3.- ¿Cuáles son los elementos que conforman la empresa?
4.- Indique las características de la empresa.
5.- ¿Cuáles son los fines que persigue la empresa?
6.- ¿Cuáles son los objetivos de toda empresa?
7.- Indique cuales son las funciones de la empresa.
8.- Enumere las clases de empresa en sus diferentes modalidades
9.- ¿Qué son las sociedades mercantiles y enumere los tipos de sociedades que existen?
10.- En forma de esquema especifique la organización estructural y funcional de la empresa.
11. ¿Cuáles son los aspectos técnicos para la creación de una empresa?

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CAPITULO III
LA PLANEACION EMPRESARIAL
ELEMENTOS ESENCIALES DE LA PLANEACION Y LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
Al diseñar un ambiente para el desempeño efectivo y funcional de los individuos que trabajan en grupo, la
tarea principal de un administrador es asegurarse de que todos comprendan el proyecto a realizar y los
objetivos del grupo, así como los métodos para alcanzarlos. Si el esfuerzo del grupo se enfoca en ser
efectivo, las personas deben saber lo que se espera que cumplan. Esta es la función de la Planeación, la
más básica de todas las funciones gerenciales. La Planeación incluye seleccionar proyectos y objetivos, y
decidir sobre las acciones necesarias para lograrlos; requiere toma de decisiones; es decir, elegir una acción
de entre varias alternativas. Así, los planes proporcionan un enfoque racional para alcanzar objetivos
preseleccionados. La planeación también implica con fuerza la innovación gerencial. La planeación cierra la
brecha de dónde estamos y a dónde queremos ir. También es importante señalar que la planeación y el
control son inseparables, los gemelos siameses de la administración. Cualquier intento por controlar sin una
buena planeación no tiene sentido, pues no hay forma de que las personas sepan si van en la dirección que
quieren (el resultado de la tarea del control) a menos de que primero están seguros de adónde quieren ir
(parte de la tarea de planeación). De esta manera, los planes aportan los estándares de control.
TIPOS DE PLANES: Los planes pueden ser clasificados como: Proyectos o propósitos, objetivos o metas,
estrategias, políticas, procedimientos, reglas, programas y presupuestos.
1. MISIONES O PROPOSITOS: La misión o propósito (con frecuencia los términos son utilizados
indistintamente), identifica el propósito básico, función o tareas de una empresa o dependencia o cualquier
parte de ellas. Todo tipo de operación organizada tiene, o al menos debería tener, si es que tiene sentido,
una misión o propósito. En cada sistema social, las empresas deben realizar una función básica o tarea que
es asignada por la sociedad. Por ejemplo, el propósito de una empresa en general es la producción y
distribución de bienes y servicios. El propósito de un departamento de carreteras estatal es el diseño,
construcción y operación de un sistema de carreteras estatales; el propósito de los tribunales es la
interpretación de las leyes y su aplicación; el propósito de una universidad es enseñar, investigar y
proporcionar servicios a la comunidad.
Desarrollo De Declaraciones De Misión:
La filosofía y visión de una organización se expresan en una declaración de misión, que básicamente
consiste en desarrollar los siguientes puntos:
 Valores esenciales
 Ámbito geográfico
 Dirección
 Relaciones con quienes participan en ella
 Visión del futuro (a menudo, con base en la misión histórica)
Los pasos para el desarrollo de una declaración de misión (aunque pueden variar) son los siguientes:
 Evaluación del perfil pasado y presente de la empresa
 Contribuciones de los participantes en la empresa acerca de la dirección futura
 Consenso de las necesidades opuestas de los grupos interesados (accionistas, acreedores,
administradores, empleados y comunidad, por ejemplo)
 Elaboración del enunciado de la misión que describa la dirección general de la organización, sus
valores y filosofía, su ámbito geográfico y su contribución a la sociedad
 Discusión de la declaración de misión con grupos de interesados, administradores y empleados, y
realización de los ajustes necesarios
 Comunicación de la declaración de misión a todos los que deban conocerla y exposición de sus
implicaciones para la dirección estratégica de la organización, sus objetivos organizacionales
específicos e incluso las metas y objetivos específicos de cada unidad organizacional.
Si bien una empresa puede tener el propósito social de producir y distribuir bienes y servicios, puede lograr
esto al cumplir la misión de producir ciertas líneas de productos. La misión de una compañía petrolera, es
buscar petróleo y producir, refinar y comercializar éste y los productos que se derivan de él, de combustible
diesel a químicos. En el decenio de 1960, la misión de la National Aeronautics Space Adrninistration (NASA)
era llevar a una persona a la Luna antes que los rusos. Es cierto que en algunos negocios y en otras
empresas, el propósito o misión a menudo se confunde. Por ejemplo, muchos conglomerados consideran su

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misión corno sinergia (Unión de varias fuerzas, causas, etc, para lograr una mayor efectividad) el cual se
logra mediante la combinación de varias compañías.
2. OBJETIVOS O METAS: Son los fines hacia los cuales se dirige la actividad. Representan no solo el
punto final de la planeación, sino el fin al que la organización, la integración de personal, la dirección y el
control están dirigidos.
3. ESTRATEGIAS: Durante años, los militares usaron la palabra estrategias para referirse a los planes ela-
borados de lo que se creía que un enemigo podría hacer o no. Si bien, el término tiene una implicación
competitiva, los gerentes lo usan cada vez más para reflejar áreas amplias del funcionamiento de una
empresa. Estrategia se define como la manera de determinar los objetivos básicos a largo plazo dentro de
una empresa y la implementación de cursos de acción y asignación de los recursos necesarios para
alcanzar esas metas.
4. POLITICAS: Las políticas también podrían ser planes, ya que son declaraciones o entendimientos
generales que guían o canalizan el pensamiento en la toma de decisiones: No todas las políticas son
declaraciones, a menudo sólo están implícitas a las acciones de los gerentes. Por ejemplo, el presidente de
una compañía puede seguir estrictamente quizá por conveniencia, más que por política la práctica de
promover desde dentro; la práctica puede interpretarse como política y los subordinados seguida con mucho
cuidado. De hecho, uno de los problemas que enfrentan los gerentes es el asegurarse de que los
subordinados no interpreten como política decisiones gerenciales menores que no tienen el propósito de
servir como patrones. Las políticas definen un área dentro de la cual debe tomarse una decisión y
asegurarse de que ésta será consistente con, y contribuirá con un objetivo. Las políticas ayudan a solucionar
problemas antes de que se vuelvan serios, hacer innecesario analizar la misma situación cada vez que se
presenta y unificar otros planes, permitiendo así que los gerentes deleguen autoridad pero con el control
sobre lo que sus subordinados hacen. Hay muchos tipos de políticas. Algunos ejemplos incluyen políticas de
sólo contratar ingenieros con capacitación universitaria, promover las sugerencias de los empleados para
una mejor cooperación, promover desde dentro, apegarse estrictamente a un alto estándar de ética en las
empresas, establecer precios competitivos e insistir en asignación de precios fijos y no de costo más
utilidad.

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5. PROCEDIMIEMTOS: Los procedimientos son planes que establecen un método de manejo necesario
para actividades futuras. Son secuencias cronológicas (Serie de hechos históricos, datos, sucesos, etc., por
orden de fechas) de acciones requeridas; son guías para la acción, más que para pensar, y detallan la
manera precisa de cómo deben realizarse ciertas actividades. Por ejemplo, la mayoría de empresas
multinacionales perfilan tres pasos para su proceso de evaluación: 1) establecer objetivos de desempeño, 2)
realiza; una revisión de medio año de los objetivos y 3) realizar un análisis del desempeño al final del
periodo. Los procedimientos a menudo cruzan las líneas entre departamentos. Por ejemplo, en una
compañía de manufactura, el procedimiento para manejar pedidos puede incluir al departamento de ventas
(para el pedido original), el departamento de finanzas (para el reconocimiento de la recepción de fondos y la
aprobación de crédito del cliente), el departamento de contabilidad (para registrar la operación), el
departamento de producción (para la orden de producir los bienes o la autoridad de liberarlos del almacén),
y el departamento de embarques (para la determinación de los medios y ruta de embarque). Veamos unos
ejemplos que ilustran mejor los procedimientos y política. La política de las compañías establecen que se
puede otorgar vacaciones a los empleados; procedimientos establecidos para implementar esta política
proporcionarán el programa de las vacaciones para evitar la interrupción del trabajo, con tarifas para el pago
de vacaciones y métodos para calcularlos, también deberán mantener los registros correspondientes para
asegurar las vacaciones de cada empleado y establecer los medios para solicitar permisos.
6. REGLAS: Las reglas establecen acciones específicas necesarias, o falta de acción, las cuales no
permitirán que existan desviaciones. Por lo común son el tipo de plan más simple. “No fumar" es una regla
que no permite la desviación de un curso de acción establecido. La finalidad de una regla es reflejar una
decisión gerencial de que cierta acción debe o no seguirse. Las reglas son diferentes a las políticas en que
estas últimas tienen el propósito de guiar la toma de decisiones al marcar áreas donde los gerentes pueden
usar su discreción, en tanto que las reglas no permiten discreción en su aplicación.
7. PROGRAMAS: Los programas son un complejo de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignación
de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para realizar un curso de acción
determinado; por lo común cuentan con el apoyo de un presupuesto designado a ello. Pueden ser tan
importantes como el programa de una aerolínea para adquirir una flotilla de Jets de 400 millones de dólares,
o un programa de cinco años para mejorar el estatus y la calidad de sus miles de supervisores; o pueden ser
tan menores como un programa formulado por un solo supervisor para mejorar la moral de los trabajadores
del departamento de manufactura de partes en una compañía de maquinaria agrícola.
8. PRESUPUESTO: Un presupuesto es un informe de los resultados esperados, lo cual se expresa en tér-
minos numéricos, se le puede llamar plan "cuantificado" (Expresar numéricamente una magnitud). De
hecho, el presupuesto operativo financiero a menudo es un plan de utilidades. El presupuesto puede expre-
sarse en términos financieros; en términos de horas laborables, unidades de producto, u horas máquina; o
en cualquier término numéricamente conmensurable (Que puede ser medido o valuado: datos
conmensurables). Puede ocuparse de la operación, como lo hace el presupuesto de gastos; puede reflejar el
desembolso de capitales, como el presupuesto de gastos de capital; o puede mostrar el flujo de efectivo,
como lo hace el presupuesto de caja. Uno de los presupuestos más amplios es preparado por la Oficina de
Administración y Presupuesto de la Casa Blanca. Después, el presidente de Estados Unidos presenta la
propuesta del presupuesto al Congreso. Los presupuestos también son dispositivos de control, sin embargo,
hacer un presupuesto es evidentemente una planeación. El presupuesto es el instrumento de planeación
fundamental en muchas compañías, ya que las obliga a elaborar por adelantado ya sea para una semana o
para cinco años, una compilación (Obra que reúne partes o extractos de otros libros o documentos, conjunto
de datos compilados) numérica de los flujos de efectivo, gastos e ingresos, gastos de capital, o utilización de
mano de obra u horas máquina esperados. El presupuesto es necesario para el control, pero no puede
servir como un estándar sensible de control a menos que refleje planes.
PASOS DE LA PLANEACION: Los pasos prácticos listados a continuación son de aplicación general. No
obstante, en la práctica debemos estudiar lo factible que son los posibles cursos de acción en cada etapa:
1. ESTAR CONSCIENTES DE LAS OPORTUNIDADES: Aun cuando precede la planeación real y, por
tanto, no es estrictamente una parte del proceso de planeación, la percepción de oportunidades en el
ambiente externo, así como dentro de la organización es el verdadero punto de partida de la planeación.
Todos los gerentes deben dar un vistazo preliminar a posibles oportunidades futuras y verlas con claridad y
por completo, saber cuál es la posición de su compañía con respecto a sus fortalezas y debilidades,
comprender qué problemas tiene que resolver y por qué, asimismo saber qué puede esperar para ganar.
Establecer objetivos realistas depende de esta percepción (Conocimiento, apre hensión de conceptos e
ideas). La planeación requiere un diagnóstico realista de la situación de oportunidad.
2. ESTABLECER OBJETIVOS: El segundo paso en la planeación es establecer objetivos para toda la
empresa y luego para cada unidad de trabajo subordinada. Esto se debe hacer pensando a largo plazo, así

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como para el corto. Los objetivos especifican los resultados que se esperan e indican el punto final de lo que
debe hacerse, dónde debe colocarse el interés primario y qué es lo que debe lograrse por la red de
estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas. Los objetivos de la empresa
orientan a los planes mayores, que, al reflejar estos objetivos, definen el objetivo de cada departamento
importante. Los principales objetivos departamentales a su vez controlan los objetivos de los departamentos
subordinados y así hasta el final de la línea. En otras palabras, los objetivos forman una jerarquía. Los
objetivos de los departamentos inferiores serán más precisos si los gerentes de subdivisión comprenden los
objetivos generales de la empresa y las metas derivadas. Los gerentes también deben tener la oportunidad
de contribuir con ideas para establecer sus propias metas y las de la empresa.
3. DESARROLLAR PREMISAS: (Idea que se toma de base para un razonamiento: si queremos mantener
la ilusión no podemos partir de esas premisas). El siguiente paso lógico en la planeación es establecer,
circular y obtener el acuerdo para utilizar premisas de planeación críticas como pronósticos, políticas
básicas aplicables y los planes existentes de la compañía. Las premisas son suposiciones acerca del
ambiente donde el plan debe desarrollarse. Es importante para todos los gerentes involucrados en la
planeación acordar las premisas. De hecho, el más importante principio de la premisa de planeación es éste:
cuanto más comprendan y acuerden los individuos a cargo de la planeación utilizar premisas de planeación
consistentes, mejor será la planeación coordinada de la empresa. Los pronósticos son importantes en el
establecimiento de premisas: ¿Qué tipo de mercados habrá? ¿Qué volumen de ventas? ¿Qué precios?
¿Qué productos? ¿Qué desarrollos técnicos? ¿Qué costos? ¿Qué niveles de sueldos? ¿Qué tasas y
políticas de impuestos? ¿Qué nuevas plantas? ¿Qué políticas con respecto a los dividendos? (Parte de los
beneficios de una sociedad atribuida a cada accionista, según el número de acciones que se posea) ¿Qué
ambiente político o social? ¿Cómo se financiará la expansión? ¿Cuáles son las tendencias a largo plazo?
4. DETERMINAR CURSOS DE ALTERNATIVA: El cuarto paso de la planeación es buscar y examinar
cursos de acción de alternativa, especialmente los más evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no
existan alternativas razonables y con frecuencia una alternativa que no es la obvia demuestra ser la mejor.
El problema que se presenta con más regularidad no es encontrar alternativas, sino reducir su número para
de esa forma analizar la más prometedora. Aun con las técnicas matemáticas y la computadora, hay un
límite al número de alternativas que pueden examinarse a fondo. Por lo común, el planeador debe hacer un
examen preliminar para descubrir las posibilidades más fructíferas.
5. EVALUAR CURSOS DE ALTERNATIVA: Después de buscar cursos de alternativa y examinar sus
puntos fuertes y débiles, el paso siguiente es evaluar dichas alternativas sopesándolas a la luz de premisas
y metas. Un curso puede parecer el más redituable, pero requerir un fuerte despliegue de efectivo y tener
una lenta recuperación; otro puede parecer menos rentable, pero implicar menos riesgo; otro más puede
adecuarse mejor a los objetivos a largo plazo de la compañía. Existen tantos cursos de alternativa en la
mayoría de las situaciones, y tantas variables y limitaciones a considerar, que la evaluación puede ser en
extremo difícil.
6. SELECCIONAR UN CURSO: Este es el punto donde el plan es adoptado, el punto real de la toma de
decisiones. En ocasiones, un análisis y una evaluación de cursos de alternativa revelarán que dos o más de
éstos son aconsejables y el gerente puede decidir utilizar varios cursos de acción, en lugar del mejor curso.
7. FORMULAR PLANES DERIVADOS: Cuando se toma una decisión, la planeación pocas veces es
completa y un séptimo paso está indicado. Los planes derivados son casi siempre requeridos para apoyar el
plan básico.
8. CUANTIFICAR PLANES MEDIANTE PRESUPUESTOS: Después de que se han tomado las decisiones
y establecido los planes, el paso final para darles significado, como se señaló en la discusión sobre los tipos
de planes, es cuantificarlos al convertirlos en presupuestos. El presupuesto general de una empresa repre-
senta la suma total de ingresos y gastos, con utilidades o sobrantes y los presupuestos de las partidas de la
hoja general de balance como gastos de caja y capital. Cada departamento o programa de una empresa
puede tener sus propios presupuestos, generalmente de gastos y gastos de capital, que se ligan al
presupuesto general. Si se hacen bien, los presupuestos se convierten en medios para sumar los diversos
planes y establecen estándares importantes contra los cuales el progreso de planeación puede medirse.
COORDINACION DE PLANES A CORTO Y LARGO PLAZOS
A menudo se hacen planes a corto plazo sin referencia a planes a largo plazo. Este, evidentemente, es un
serio error. La importancia de integrar los dos tipos no puede exagerarse y no debe hacerse un plan de corta
duración a menos que contribuya al logro relevante del plan a largo plazo. Mucho tiempo se pierde al tomar
decisiones relativas a situaciones inmediatas que no consideran su efecto hacia objetivos más remotos. Los
gerentes responsables deben revisar y analizar continuamente las decisiones inmediatas para determinar si

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contribuyen a los programas a largo plazo y a los gerentes subordinados se les informará con regularidad
sobre los planes a largo plazo para que tome decisiones consistentes con las metas a largo plazo de la
compañía. Hacer esto es mucho más sencillo que corregir inconsistencias más adelante, en especial cuando
los compromisos a corto plazo tienden a llevar a compromisos adicionales en la misma línea.
OBJETIVOS: Anteriormente se definieron los objetivos como los fines importantes hacia los que las
actividades organizacionales e individuales van dirigidas. Dentro del contexto de la discusión, quedará claro
si los objetivos son a corto o largo plazos, amplios o específicos. El principal interés está en objetivos ve -
rificables, lo que significa al final del periodo que debe ser posible determinar si los objetivos se lograron o
no. La meta de cada administrador es crear un excedente (en las organizaciones de empresas, esto significa
utilidades). Objetivos claros y verificables facilitan la medición del excedente, así como la efectividad y
eficiencia de las acciones gerenciales.
LA NATURALEZA DE LOS OBJETIVOS: Los objetivos establecen los resultados finales y los objetivos
generales tienen que estar apoyados por subobjetivos. Así, los objetivos forman una jerarquía; esto es,
como una red. Más aún, organizaciones y gerentes tienen metas múltiples que en ocasiones son
incompatibles y pueden llevar a conflictos dentro de la organización, del grupo y hasta entre individuos. El
administrador tendrá que elegir entre un desempeño a corto o largo plazos y los intereses personales quizá
tengan que subordinarse a los objetivos organizacionales.
JERARQUIA DE OBJETIVOS: Los objetivos forman una jerarquía, que va de la meta amplia a objetivos
individuales específicos. El cenit (Momento culminante o de apogeo: está en el cenit de su carrera) de la
jerarquía es el propósito o misión, que tiene dos dimensiones. Primero, está el propósito social, como
contribuir al bienestar de la gente proporcionando bienes y servicios a un precio razonable. Segundo, está la
misión o propósito de la empresa, que podría ser el proporcionar transportación conveniente y de bajo costo
para la persona promedio. La misión establecida podría ser producir automóviles, comercializarlos y darles
servicio. De cualquier manera, estas metas a su vez se traducen en objetivos y estrategias generales como
diseñar, producir y comercializar automóviles confiables, de bajo costo y eficientes en el consumo de
combustible. : El siguiente nivel de la jerarquía contiene objetivos más específicos, como los de las áreas de
resultados claves. Éstas son las áreas donde el desempeño es esencial para el éxito de la empresa. Aunque
no hay un acuerdo completo sobre cuáles deberían ser las áreas de resultados claves de una empresa y
pueden ser muy diferentes entre empresas. Peter F. Drucker sugiere las siguientes: posición en el mercado,
innovación, productividad, recursos físicos y financieros, rentabilidad, desempeño y desarrollo del gerente,
desempeño y actitud del trabajador y responsabilidad pública. Sin embargo, recientemente dos áreas de
resultados claves se han convertido en una importancia estratégica: servicio y calidad: A continuación se
presentan algunos ejemplos de objetivos para áreas de resultados: obtener un rendimiento de 10% sobre la
inversión para fines del año calendario de 2005 (rentabilidad); incrementar el número de unidades del
producto X producidas en un 7% para el 30 de junio de 2009 sin elevar los costos o reducir el nivel de
calidad actual (productividad). Los objetivos se deben traducir adicionalmente en los de divisiones,
departamentos y unidades hasta el nivel más bajo de la organización.
ESTABLECER OBJETIVOS Y LA JERARQUIA ORGANIZACIONAL: Los gerentes de diferentes niveles de la jerarquía
organizacional están preocupados por distintos tipos de objetivos. El consejo de directores y los gerentes de
más alto nivel están muy involucrados en la determinación del propósito, el proyecto y los objetivos
generales de la empresa, así como en los objetivos generales más específicos de las áreas de resultados
claves. Los gerentes de nivel medio, como el vicepresidente o gerente de marketing o el de producción,
están involucrados en el establecimiento de objetivos de áreas de resultados claves, objetivos de división y
objetivos departamentales. La principal preocupación de los gerentes de nivel menor radica en establecer
los objetivos de departamentos y unidades y los de sus subordinados. Aun cuando los objetivos individuales,
consistentes de metas de desempeño y desarrollo, aparecen al fondo de la jerarquía, los gerentes de más
altos niveles también deben establecer objetivos para su propio desempeño y desarrollo.
Existen puntos de vista diferentes acerca de si una organización debería usar el enfoque de arriba hacia
abajo o el de abajo hacia arriba para establecer objetivos. En el enfoque de arriba hacia abajo, los gerentes
de alto nivel determinan los objetivos de los subordinados, en tanto que en el enfoque de abajo hacia arriba,
los subordinados inician el establecimiento de objetivos para sus posiciones y los presentan a su superior.
Los defensores del enfoque de arriba hacia abajo sugieren que toda la organización necesita dirección a
través de objetivos corporativos proporcionados por el director ejecutivo (en conjunto con el consejo de
directores). Los defensores del enfoque de abajo hacia arriba, por otra parte, sostienen que la alta gerencia
necesita tener información de los niveles más bajos en la forma de objetivos. Además, es probable que los
subordinados sean motivados por, y se comprometan con las metas que ellos inician. La experiencia
personal demuestra que el enfoque de abajo hacia arriba ha sido subutilizado, pero que cualquiera de los
dos por sí solo es insuficiente.

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MULTIPLICIDAD DE OBJETIVOS: Los objetivos son normalmente múltiples. Por ejemplo, establecer, que
el proyecto de una universidad es la educación y la investigación no es suficiente. Sería más preciso (pero
aún no verificable) listar los objetivos generales, que podrían ser los siguientes:
 Atraer estudiantes de alta calidad
 Ofrecer capacitación básica en las artes liberales y ciencias, así como en ciertos campos
profesionales
 Otorgar títulos de posgrado a candidatos calificados
 Atraer profesores de alta consideración
 Descubrir y organizar nuevos conocimientos a través de la investigación
 Operar como una escuela privada que se apoya principalmente en colegiaturas y donativos de ex
alumnos y amigos
De igual forma, a cada nivel de la jerarquía de objetivos, es probable que las metas sean múltiples. Algunas
personas consideran que un gerente no puede buscar más de dos a cinco objetivos con efectividad. El
argumento es que demasiados objetivos tienden a diluir el impulso para su cumplimiento. Pero el límite de
dos a cinco objetivos parece demasiado arbitrario; (Se dice de la persona que actúa injusta o
caprichosamente, y de las cosas que son resultado de esta actitud: decisión arbitraria) los gerentes podrían
buscar objetivos más significativos. Sería prudente establecer la importancia relativa de cada objetivo para
que las principales metas reciban más atención que las menores. De cualquier modo, el número de objetivos
que los gerentes deben establecer para sí mismos de manera realista depende de cuánto harán ellos y
cuánto pueden asignar a los subordinados, limitando así su papel al de integrar, supervisar y controlar.
COMO ESTABLECER OBJETIVOS: Sin objetivos claros, la administración se vuelve arriesgada. Ningún individuo
y ningún grupo pueden esperar un buen desempeño efectivo y eficiente a menos que exista una meta clara.
OBJETIVOS CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS: (De la cantidad o relativo a ella: un análisis cuantitativo - De la
cualidad o relativo a ella: análisis cualitativo) Para ser conmensurables, los objetivos se deben poder
verificar. Esto significa que podemos contestar esta pregunta: al final del periodo, ¿cómo sé si el objetivo se
alcanzó? Por ejemplo, el objetivo de obtener una utilidad razonable no establece qué utilidad debe
obtenerse y qué es razonable para el subordinado, lo cual puede no ser del todo aceptable para el superior.
En el caso de tal desacuerdo, por supuesto que el subordinado es quien pierde la discusión. En contraste,
un rendimiento sobre la inversión de 12% al finalizar el año fiscal en curso puede ser medido; se deben
contestar estas preguntas: ¿Cuánto o qué? ¿Cuándo? En ocasiones, establecer resultados en términos
verificables es más difícil. Esto es válido en especial cuando incluye los objetivos de personal administrativo
y del gobierno. Por ejemplo, instalar un sistema de cómputo es una tarea importante, pero instalar un
sistema de cómputo no es una meta verificable. Sin embargo, supongamos que el objetivo es instalar un
sistema de control computarizado (con ciertas especificaciones) en el departamento de producción para el
31 de diciembre de 2009, con un gasto de no más de 500 horas laborables. Así, el cumplimiento de la meta
puede ser medido. Más aún, la calidad puede especificarse también en términos de tiempos inactivos de la
computadora, como el sistema deberá estar operacional 90% del tiempo durante los primeros dos meses de
operación.
GUIAS PARA ESTABLECER OBJETIVOS: Establecer objetivos; es en verdad una tarea difícil. Requiere
asesoramiento inteligente por parte del superior y práctica extensa por el subordinado. La lista de objetivos
no debe ser demasiado larga, pero a su vez debe cubrir las principales características del puesto., Como
este capítulo ha resaltado, los objetivos se deben poder verificar y establecerse qué se debe lograr Y
cuándo. De ser posible, la calidad deseada y el costo proyectado para alcanzar los objetivos deben estar
indicados. Más aún, los objetivos deben presentar un reto, establecer prioridades y promover el crecimiento
profesional y el desarrollo personal. Probar los objetivos contra los criterios mostrados en la lista de
verificación es un buen ejercicio para gerentes y aspirantes a gerentes.
CONCEPTOS EN EVOLUCION EN LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS: La administración por
objetivos (APO) es practicada alrededor del mundo. Sin embargo, a pesar de su amplia aplicación, no
siempre está claro lo que la APO representa. Algunos todavía creen que es una herramienta de evaluación;
otros la ven como una técnica de motivación y otros más la consideran como un dispositivo de planeación y
control. En otras palabras, las definiciones y aplicaciones de APO difieren mucho. Una definición de
administración por objetivos se podría decir que es como un amplio sistema gerencial que integra muchas
actividades gerenciales clave de manera sistemática y está conscientemente dirigida hacia el logro efectivo
y eficiente de objetivos organizacionales e individuales. Este punto de vista de APO como un sistema para
administrar no es compartido por todos. En tanto que algunos aún definen APO de manera muy estrecha y
limitada, es preferible verla como un amplio sistema administrativo impulsado por metas y orientado al éxito,
además de usarse, para la evaluación del desempeño, como un instrumento para motivar a los individuos y
en la planeación estratégica, existen otros subsistemas gerenciales que pueden ser integrados al proceso
APO. Incluyen la planeación y desarrollo de recursos humanos (integración de personal y el desarrollo

20
individual y de la organización), planeación en la carrera (construir sobre fortalezas individuales y superar
debilidades), el sistema de recompensas (pagar por el desempeño), presupuestar (planeación y control) y
otras actividades administrativas importantes para una posición específica. Estas diversas actividades
gerenciales necesitan estar integradas en un sistema. En suma, para que APO sea efectiva debe
considerarse como una forma de administrar y no como una adición al puesto gerencial.
BENEFICIOS Y DEBILIDADES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS: Aun cuando la
administración orientada a metas es uno de los enfoques gerenciales de práctica más amplia, su efectividad
en ocasiones es cuestionada. Se atribuye a menudo a una implementación defectuosa, pero otro motivo es
que APO puede ser aplicado como una técnica mecánica que se enfoca a aspectos selectos del proceso
gerencial sin integrarlos en un sistema.
BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS: Existe evidencia considerable acerca de los
beneficios de la administración por objetivos, gran parte de estudios de laboratorio, que muestra los
aspectos motivacionales de las metas claras, pero hay otros beneficios, como los siguientes:
 Mejoría de la administración a través de la planeación orientada a resultados
 Clarificación de los papeles y estructuras; así como la delegación de autoridad de acuerdo a los
resultados esperados de las personas que desempeñan los papeles
 Alentar el compromiso a las metas personales y de la organización
 Desarrollo de controles efectivos que miden resultados y conducen a acciones correctivas.
FRACASOS DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS Y ALGUNAS RECOMENDACIONES:
A pesar de todas sus ventajas, un sistema APO tiene debilidades. La mayoría se deben a fallas al aplicar los
conceptos de APO. La mala enseñanza de la filosofía de APO es una de las debilidades de ciertos
programas. Los gerentes deben explicar a los subordinados qué es, cómo funciona, por qué se hace, qué
papel desempeñará en la evaluación del desempeño y, sobre todo, cómo pueden beneficiarse los
participantes. La filosofía está construida en los conceptos de autocontrol y autodirección. El fallar al dar
guías a quienes establecen metas a menudo es otro problema. Los gerentes deben saber cuáles son las
metas corporativas y cómo sus propias actividades se ajustan a ellas, también necesitan premisas de
planeación y conocimiento de las principales políticas de la compañía. Asimismo, está la dificultad de
establecer metas verificables con el grado correcto de flexibilidad. Para reducir la probabilidad de utilizar
medios carentes de ética para alcanzar resultados, la alta gerencia debe aceptar objetivos razonables,
establecer expectativas de comportamiento claras y dar alta prioridad al comportamiento ético, castigando
actividades no éticas.
Además, puede darse importancia a las metas a corto plazo a expensas de la salud a largo plazo de la
organización. Más aún, los problemas de falta de flexibilidad pueden hacer titubear a los gerentes y que
éstos cambien los objetivos, aun si un ambiente cambiante exigiera tales ajustes. Otros problemas
importantes incluyen el uso excesivo de metas cuantitativas y el intento de usar cifras en áreas en las que
no son aplicables, o pueden degradar metas importantes que son difíciles de declarar en términos de
resultados finales. Por ejemplo, una imagen de compañía favorable puede ser la fortaleza clave de una
empresa, pero establecerla en términos cuantitativos es difícil. También existe el peligro de olvidar que
administrar incluye más que el establecimiento de metas. Pero hasta con las dificultades y problemas de
administrar por objetivos en ciertas situaciones, el sistema resalta en la práctica el establecimiento de metas
que desde hace tiempo se conocen como parte esencial de la planeación y la administración.
EN RESUMEN: La planeación incluye la selección de los proyectos y objetivos, así como las acciones para
lograrlos. Requiere toma de decisiones, lo que significa escoger un curso de acción a futuro de entre varias
alternativas: La planeación y el control están estrechamente relacionados. Hay muchos tipos de planes,
como proyectos o propósitos, objetivos o metas, estrategias, políticas, procedimientos, reglas, programas y
presupuestos. Una vez que una oportunidad es reconocida, el gerente planea con sensatez al establecer
objetivos, hacer suposiciones (premisas) acerca del ambiente presente y futuro; encontrar y evaluar cursos
de acción de alternativa y elegir un curso a seguir. A continuación, el gerente debe hacer planes de soporte
y elaborar un presupuesto. Estas actividades se realizan con atención al ambiente total. Los planes a corto
plazo, por supuesto, deben
Coordinarse con los planes a largo plazo. Los objetivos son el punto final hacia el cual las actividades están
dirigidas, estos se deben poder verificar, si es posible, al final del periodo, para determinar si se han logrado.
Los objetivos forman una jerarquía, empezando por las misiones o propósitos corporativos para continuar
hacia las metas individuales. Los gerentes determinan el número de objetivos que se deberían establecer en
términos realistas para sí mismos al analizar la naturaleza del puesto, así como cuánto pueden hacer ellos
mismos y cuánto pueden delegar. En cualquier caso, los gerentes deben conocer la importancia relativa de
cada una de sus metas. La administración por objetivos (APO) ha sido utilizada ampliamente para la
evaluación del desempeño y la motivación de los empleados, pero en realidad es un sistema de

21
administración. Entre sus beneficios, APO resulta en la mejor administración, a menudo logra que los
gerentes simplifiquen la estructura de sus organizaciones, alienta a las personas a comprometerse con sus
metas y ayuda a desarrollar controles efectivos. Algunas de sus debilidades son que los gerentes
ocasionalmente dejan de explicar la filosofía de la APO (que resalta el autocontrol y la autodirección) a los
subordinados, o proporcionarles guías para el establecimiento de sus metas. Además, las metas mismas
son difíciles de establecer, tienden a ser a corto plazo y pueden volverse inflexibles a pesar de cambios en
el ambiente. En su busca de la verificación; las personas pueden exagerar las metas cuantificables.
PARA ANALIZAR:
1. Planear es ver hacia delante y control es ver hacia atrás, comente.

2. Tome una organización que conozca e identifique su propósito o proyecto aún si no ha sido establecido
formalmente por la Empresa.
3. Algunas personas rechazan definir metas a largo plazo porque cree que es imposible saber lo que
ocurrirá. ¿Cree que esta es una posición inteligente a asumir? ¿Por qué?
4. Cree que la administración por objetivos podría ser introducida en una agencia gubernamental? ¿Una
Universidad? Una hermandad de alumnos universitarios?
5. Cuáles son sus cinco objetivos personales más importante? Son a corto o a largo plazo? Son verificables
esos objetivos?
INVESTIGACION EN INTERNET:
1. Busque en Internet el término “presupuesto” y analice sus descubrimientos con la clase dada.

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CAPITULO IV
ESTRATEGIAS POLITICAS Y PREMISAS DE PLANEACION

En la actualidad, casi todas las empresas de negocios realizan planeación estratégica, aunque el grado de
sofisticación y formalidad varía de manera considerable. De forma conceptual, la planeación estratégica es
engañosamente simple: analizar la situación actual y la que se espera a futuro, determinar la dirección de la
empresa y desarrollar medios para lograr la misión. En realidad, éste es un proceso en extremo complejo
que demanda un enfoque sistemático para identificar y analizar factores externos a la organización y
compararlos con la capacidad de la empresa. La planeación se realiza en un ambiente de incertidumbre.
Nadie puede asegurar si el ambiente externo y el interno serán los mismos la semana próxima, mucho
menos dentro de varios años. Por tanto, las personas sólo hacen suposiciones o pronósticos acerca del
ambiente anticipado. Algunos de los pronósticos se vuelven suposiciones para otros planes. Por ejemplo, el
pronóstico del producto nacional bruto se vuelve la suposición para la planeación de las ventas, que a su
vez se convierte en la base para la planeación de la producción, etcétera.
En este capítulo, aprenderá acerca de la naturaleza y el propósito de estrategias y políticas, el proceso de
planeación estratégica (que identifica los aspectos criticos de formular una estrategia), la matriz FODA (una
herramienta para integrar sistemáticamente factores externos e internos), la matriz del portafolio de
empresas (una herramienta para asignar recursos), algunas clases de estrategias y políticas importantes, la
jerarquía de estrategias y estrategias genéricas. Dado que los planes se hacen en un ambiente de
incertidumbre, también aprenderá acerca de realizar premisas y pronósticos.
LA NATURALEZA Y EL PROPOSITO DE ESTRATEGIAS Y POLITICAS
Estrategias y políticas están estrechamente relacionadas. Ambas dan dirección, son el marco para los
planes, son la base de los planes operacionales y afectan todas las áreas de la administración.
El término estrategia (que se deriva de la palabra griega strategos, que significa "general") se ha utilizado de
diferentes maneras, algunos especialistas difieren en al menos un aspecto importante. Algunos se enfocan
en los dos puntos finales (misión/propósito y metas/objetivos) y los medios para alcanzados (políticas y
planes). Otros resaltan los medios para los fines en el proceso estratégico más que los fines por sí mismos.
La estrategia se refiere a la determinación de la misión (o el propósito fundamental) y los objetivos básicos a
largo plazo de una empresa, seguidos de la adopción de cursos de acción y la asignación de los recursos
necesarios para alcanzar esas metas. Por tanto, los objetivos son parte de la formulación de la estrategia.
Las políticas son declaraciones que guían el pensamiento de los gerentes en la torna de decisiones, las
cuales aseguran que estas decisiones se realicen dentro de ciertos límites. Por lo común, no requieren
acción, sino que tienen el propósito de guiar a los gerentes en su compromiso de tornar una buena decisión
finalmente. La esencia de la política es la discreción. La estrategia, por otra parte, se refiere a la dirección en
la que los recursos humanos y materiales serán aplicados para incrementar la oportunidad de alcanzar los
objetivos seleccionados.
Para ser efectivas, estrategias y políticas deben ponerse en práctica por medio de planes, con detalles
crecientes hasta llegar al centro de la operación. Los planes de acción a través de los cuales se realizan las
estrategias se conocen como tácticas, y las estrategias deben estar apoyadas por tácticas efectivas.
EL PROCESO DE PLANEACION ESTRATEGICA: Aunque los pasos específicos para la formulación de una
estrategia pueden variar, el proceso puede ser construido, al menos conceptualmente, con base en los
elementos clave.
ANALISIS DE LA INDUSTRIA: Michael Porter sugiere que la formulación de la estrategia necesita la evaluación
del atractivo de una industria al analizar el ambiente externo. El enfoque debe estar en el tipo de
competencia dentro de una industria, la posibilidad de que nuevas empresas ingresen al mercado, la
disponibilidad de productos o servicios sustitutos y las posiciones de negociación de los proveedores, así
como de compradores o clientes.
PERFIL DE LA EMPRESA: El perfil de la empresa es casi siempre el punto de partida para determinar dónde
está posicionada la compañía y hacia dónde debería ir. De tal forma que la alta gerencia determina la misión
de la empresa y aclara su orientación geográfica, así como si debería operar en regiones selectas, en todo
el país de origen, o hasta en diferentes países. Además, los gerentes evalúan la posición competitiva de su
empresa.
ORIENTACION, VALORES Y VISION DE LOS EJECUTIVOS: El perfil de la empresa se conforma por personas, en
especial los ejecutivos; y su orientación y valores son importantes para formular la estrategia. Establecen el
clima organizacional y determinan la dirección de la empresa a través de su visión al contestar la siguiente
pregunta: ¿En qué queremos convertimos?. En consecuencia; sus valores, sus preferencias y sus actitudes

23
hacia los riesgos deben examinarse con cuidado porque tienen efecto en la estrategia. Por ejemplo, aun si la
alternativa de distribuir bebidas espirituosas puede parecer redituable, los ejecutivos podrían decidir en
contra de esa estrategia debido al sistema de valores de la alta gerencia que condena las bebidas
alcohólicas.
MISION (PROPOSITO), OBJETIVOS PRINCIPALES E INTENCION ESTRATEGICA: La misión, en ocasiones también
llamado el propósito, es la respuesta a la pregunta: ¿Cuál es nuestro negocio?. Los principales objetivos son
los puntos finales hacia dónde se dirigen las actividades de la empresa.
La intención estratégica es el compromiso de ganar en el ambiente competitivo. Los profesores Gary Hamel
analizó compañías que lograron liderazgo global. Encontraron que esas empresas tenían la obsesión de
ganar, no sólo al más alto nivel, sino en toda la organización, esta obsesión se llama intención estratégica.
Ejemplo la idea de Canon de derrotar a Xerox, o la intención de Honda de convertirse en un pionero
automotriz, una segunda Ford. La intención estratégica requiere esfuerzo y compromiso personal. La
declaración de intención es estable con el tiempo y se enfoca en la esencia de ganar.
AMBIENTE EXTERNO PRESENTE Y FUTURO: El ambiente externo presente y futuro debe ser evaluado en
términos de amenazas y oportunidades. La evaluación se enfoca en la situación competitiva, así como en
factores económicos, sociales, políticos, legales, demográficos y geográficos. Además, el ambiente se
examina en busca de desarrollo tecnológico, de productos y servicios en el mercado y de otros factores
pertinentes para determinar la situación competitiva de la empresa.
AMBIENTE INTERNO: De igual modo, el ambiente interno de la empresa debe ser auditado (Realizar una
auditoria a una empresa, entidad o institución) y evaluado con respecto a sus recursos y fortalezas, debilidades en
investigación y desarrollo, producción, operación, compras, marketing, productos y servicios. Deben
evaluarse otros factores internos importantes para formular una estrategia, los cuales incluyen los recursos
humanos y financieros, así como la imagen de la compañía, estructura y clima de la organización, sistema
de planeación, control y relaciones con los clientes.
DESARROLLO DE ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS: Las estrategias alternativas se desarrollan sobre la base de un
análisis del ambiente externo e interno. Una organización puede buscar tipos de estrategias muy diferentes,
especializarse o concentrarse, como hizo la coreana Hyundai al producir autos de menor precio (en
contraste con General Motors, por ejemplo, que tiene una línea de productos completa que va de autos
baratos, a los de lujo). Bajo el liderazgo de Chung Mong Koo, su director ejecutivo, la compañía introdujo el
vehículo utilitario Santa Fe de precio competitivo que fue bien recibido en el mercado.
EVALUACION Y ELECCION DE ESTRATEGIAS: Las diversas estrategias se tienen que evaluar con mucho cuidado
antes de hacer la elección. Las elecciones estratégicas se consideran a la luz de los riesgos involucrados en
una decisión en particular. Algunas oportunidades redituables pueden no aprovecharse porque el fracaso en
un proyecto arriesgado resulta en la quiebra de la empresa. Otro elemento difícil al elegir una estrategia es
el momento. Hasta el mejor producto puede fracasar si se introduce al mercado en un momento inapropiado.
Más aún, la reacción de los competidores se debe tomar en consideración. Cuando IBM redujo el precio de
su computadora personal como reacción al éxito de la computadora Macintosh de Apple, las empresas que
producían computadoras compatibles con la de IBM no tuvieron más elección que reducir sus precios
también. Esto ilustra la interconexión de las estrategias de empresas en la misma industria.
PRUEBAS DE CONGRUENCIA Y PLANEACION DE CONTINGENCIAS: El último aspecto clave del
proceso de planeación estratégica es la prueba de congruencia y la planeación de contingencias. Durante
todas las fases del proceso de planeación estratégica, las pruebas de congruencia (Relación lógica y coherente
que se establece entre dos o más cosas, concordancia) son esenciales. Ya que el futuro no se puede predecir
(Anunciar de antemano algo que va a suceder) con un alto grado de certidumbre, es necesario tener planes de
contingencia preparados. Por ejemplo, una estrategia puede prepararse bajo la suposición de que el
producto nacional bruto pueda incrementarse 3% anual en los próximos tres años. También se puede
elaborar un plan de contingencia donde el escenario incluye una importante recesión (Disminución de las
actividades económicas, comerciales e industriales).
PLANEACION A MEDIANO Y CORTO PLAZOS, IMPLEMENTACION A TRAVES DE ORGANIZAR, ASIGNAR PERSONAL,
DIRIGIR Y CONTROLAR: Aunque no es parte del proceso de planeación estratégica, la planeación a mediano y
corto plazos, así como la implementación de los planes se debe considerar durante todas las fases del
proceso. La implementación de la estrategia requiere organizar, quizás hasta someter a la organización a un
proceso de reingeniería, integrar personal, es decir, cubrir y mantener cubiertas las posiciones de la
estructura de la organización y proporcionar liderazgo a través de; motivación y comunicación efectiva.
También se deben instalar controles para monitorear el desempeño contra los planes.

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LA MATRIZ FODA: HERRAMIENTA MODERNA PARA EL ANALISIS DE LA SITUACION: En la actualidad, los diseñadores
de estrategias son asistidos por varias matrices que muestran las relaciones de variables críticas, como la
matriz del portafolio. FODA se ha utilizado para identificar las fortalezas, debilidades; oportunidades y
amenazas de una compañía. Sin embargo, este tipo de análisis es estático y pocas veces lleva al desarrollo
de estrategias de alternativa claras basadas en él: Por tanto, se introdujo la matriz FODA para analizar la
situación competitiva de la compañía o hasta de una nación que lleve al desarrollo de cuatro series de
alternativas estratégicas distintas. La matriz FODA tiene un ámbito más amplio y una importancia distinta
que la matriz de portafolio de empresas. La primera no reemplaza la segunda. La matriz FODA es un marco
conceptual para un análisis sistemático que facilita la comparación de amenazas y oportunidades externas
con las fortalezas y debilidades internas de la organización, mientras que la matriz de portafolio de
empresas es destinada a analizar la rentabilidad del grupo de productos (portafolio) de la empresa, su
objetivo: determinar la estrategia de mercadeo que debe seguirse con relación a la mezcla de productos que
idealmente debería darse en la empresa. Es común sugerir que las Empresas deberían identificar sus
fortalezas y debilidades, así como las oportunidades y amenazas del ambiente externo, pero lo que con
frecuencia se ignora es que combinar estos factores puede requerir distintas elecciones estratégicas. Para
sistematizar estas elecciones, se ha propuesto la matriz FODA, donde “F” representa fortalezas; “O”
oportunidades; “D” debilidades y “A” amenazas. El modelo FODA se inicia con la evaluación de amenazas
porque en muchas situaciones una compañía emprende la planeación estratégica como resultado de una
crisis, problema o amenaza percibidos.
CUATRO ESTRATEGIAS DE ALTERNATIVA: Las cuatro estrategias de alternativa de la matriz FODA (aunque la
importancia está en las estrategias, en esta discusión pueden hacerse análisis similares para desarrollar
tácticas o planes de acción más detallados). Las estrategias se basan en el análisis del ambiente externo
(amenazas y oportunidades) y el ambiente interno (debilidades y fortalezas):
1. La estrategia DA busca minimizar debilidades y amenazas y se le llama la estrategia mini-mini (por
"minimizar-minimizar"). Puede requerir que la compañía, por ejemplo, establezca una inversión conjunta, se
atrinchere, o hasta se liquide.
2. La estrategia DO intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Así, una empresa con
debilidades en algunas áreas puede desarrollar esas mismas áreas dentro de la empresa, o adquirir las
competencias necesarias (como tecnología o personas con las habilidades necesarias) del exterior para
permitirle aprovechar las oportunidades en el ambiente externo.
3. La estrategia FA utiliza las fortalezas de la organización para ocuparse de las amenazas en el ambiente.
La meta es maximizar las primeras, minimizando las segundas. Así, una compañía puede usar sus
fortalezas tecnológicas, financieras, gerenciales o de marketing para hacer frente a las amenazas de un
nuevo producto introducido al mercado por su competidor.
4. La estrategia FO, que capitaIiza las fortalezas de una compañía para aprovechar las oportunidades, es la
más deseable. En verdad, es la meta de las empresas moverse de otras posiciones en la matriz a ésta. Si
tienen debilidades, buscarán superarlas. Convirtiéndolas en fortalezas. Si enfrentan amenazas, harán frente
a ellas para poder enfocarse en oportunidades.
DIMENSION DE TIEMPO Y LA MATRIZ FODA: Hasta ahora, los factores que se muestran en la matriz FODA se
refieren al análisis en un momento en particular. Sin embargo, los ambientes internos y externos son
dinámicos: algunos factores cambian con el tiempo, en tanto que otros lo hacen muy poco. Por tanto, los
diseñadores de estrategias deben preparar varias matrices en diferentes puntos del tiempo. Así, podemos
empezar con un análisis FODA del pasado, continuar con un análisis del presente, y quizá, lo más
importante, enfocarse en diferentes periodos (T1 T2, etc.) en el futuro.
APLICACIÓN DE LA MATRIZ DE FUSIONES FODA PARA FUSIONES, ADQUISICIONES, INVERSIONES CONJUNTAS Y ALIANZAS :
Compañías de todo el mundo utilizan la matriz FODA. En fecha reciente, el concepto de la matriz FODA se
introdujo para planear fusiones, adquisiciones, inversiones conjuntas y alianzas. Cuando dos socios
consideran actividades conjuntas, es prudente analizar las fortalezas y debilidades de cada socio, así como
sus oportunidades y amenazas. Más aún, deben considerarse sus estrategias de alternativa antes de que su
asociación sea considerada: estas dos matrices FODA proporcionan una mejor comprensión de los socios
potenciales antes de formalizar lazos. Por ejemplo, fortalezas y debilidades complementarias podrían
resultar en una ventaja competitiva para ambas compañías. Por otra parte, la repetición y el traslado pueden
resultar en una duplicación de esfuerzos. Después de evaluar las dos matrices, debe desarrollarse una
tercera para la sociedad. Esto tiene importancia especial para adquisiciones y fusiones por la permanencia
relativa de la entidad resultante; Preparar las tres matrices FODA puede hacer que se identifiquen
problemas potenciales en asociaciones más sueltas como una alianza estratégica.
ESTRATEGIA DE OCEANO AZUL: EN BUSCA DE OPORTUNIDADES EN UN MERCADO NO CONTENDIDO: (Pelear

o discutir por conseguir un propósito) En el análisis de la matriz FODA se mostró que las compañías podían usar
sus fortalezas y superar sus debilidades al aprovechar las oportunidades y hacer frente a las amenazas. Se

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sugirió que la estrategia potencial más exitosa era usar la fortaleza de la empresa y aprovechar las
oportunidades. Chan Kim y Renee Mauborgne específicamente sugieren enfocarse en oportunidades que
exploran aguas no contendidas (oportunidades) en el "océano azul", más que tratar de derrotar a la
competencia en Ia industria existente, o el "océano rojo", como los autores sugieren. El océano rojo se
puede ilustrar con la "sangrienta" competencia actual en la industria automotriz donde las compañías tratan
de ser un poco mejores que su competidor al tener, por ejemplo, una estructura de costos más baja. En
contraste, la estrategia del océano azul se puede ilustrar por la subasta en línea de eBay al ingresar a un
mercado sin competidores. Exploremos más a fondo las diferencias entre las estrategias del océano rojo y el
azul. Estrategias competitivas tradicionales que operan en el océano rojo, dirigidas a derrotar a la
competencia en un mercado existente. Las compañías trataban de ser mejores que sus competidores.
Michael Porter de Harvard sugirió que las compañías tienen que hacer una elección estratégica entre la
diferenciación al ofrecer a los clientes algo especial por lo que están dispuestos a pagar un precio adicional,
o tener una menor estructura de costos bajos, como. En contraste, la estrategia de océano azul se enfoca
en el mercado no contendido al ofrecer un producto o servicio que es único en un espacio de mercado en el
que no hay competidor, haciendo la competencia irrelevante. Más que competir en una situación de
demanda existente, la estrategia del océano azul intenta crear y desarrollar una nueva demanda de sus
productos o servicios. Más aún, la compañía exitosa buscará estrategias que se enfocan en la diferenciación
y bajo costo pero a un menor precio. De este modo; Toyota, el fabricante de Lexus, creó valor para el
comprador. La innovación con valo es más que simple innovación; es una estrategia que requiere que toda
la compañía esté comprometida a la creación de valor para el cliente al ofrecer algo especial a un costo y
precio relativamente bajo. Para capturar el océano azul y volver irrelevante (Que carece de relevancia o
importancia) a la competencia, Kim y Mauborgne introducen una herramienta de diagnóstico y marco de
acción llamada The Strategic Canvas. Esta herramienta identifica los factores relevantes de una industria en
la que las compañías compiten. Estos factores varían de una industria a otra. Por ejemplo, en la industria de
las aerolíneas, los factores suelen incluir el precio de la transportación aérea, alimentos, la amabilidad en el
servicio, etc. Southwest Airlines, la exitosa aerolínea de Estados Unidos, califica bajo en precios, alimentos y
conexiones en los centros aeroportuarios. Pero califica más alto en amabilidad en el servicio y frecuencia de
vuelos que otras aerolíneas. Ya que Southwest tenía poca competencia en estos últimos criterios donde
obtenía altas calificaciones, buscaba una estrategia de océano azul.
Para compañías que procuran una estrategia de océano azul, se deben buscar cuatro acciones: Primero,
identificar y eliminar aquellos factores que puedan no tener importancia para el comprador. Segundo, si la
eliminación no es una opción, considere reducir esos factores. Tercero, eleve o fortalezca aquellos factores
que son únicos. Y cuarto, cree factores nuevos o nuevos y únicos que son deseados por los compradores,
pero ignorados por los competidores. Esto fue lo que Southwest Airlines y otras empresas hicieron al
adoptar una estrategia de océano azul. ¿Cómo puede aplicarse la estrategia de océano azul al formular una
estrategia basada en la matriz FODA? La estrategia de océano rojo tradicional se puede ejemplificar por la
estrategia FA (fortalezas y amenazas) en la que una compañía usa sus fortalezas para hacer frente a las
amenazas creadas por la competencia. La competencia frente a frente con frecuencia resulta en un baño de
sangre a través de una estrategia de océano rojo. En contraste, la estrategia FO (fortalezas-oportunidades)
en la que una compañía usa sus estrategias para aprovechar oportunidades, sería un ejemplo de estrategia
de océano azul. Es cierto que en la matriz FODA los análisis de oportunidades fueron considerados en
general; en tanto que Kim y Mauborgne se enfocan en oportunidades únicas ignoradas por los
competidores. Existe otra alternativa de estrategia de océano azul, concretamente la estrategia DO, donde
una compañía comprende sus debilidades y reconoce que una forma de superar la debilidad es buscar
oportunidades únicas. A menudo, una compañía con debilidades puede estar en problemas y luego sentirse
motivada a buscar oportunidades que no hayan sido explotadas por sus competidores con intensidad, es
decir, adoptar una estrategia de océano azul. En resumen las compañías que adoptan una estrategia de
océano azul pueden buscar las estrategias FO y FA. Si bien no se puede evitar enfrascarse en la estrategia
FA, es prudente que las empresas intenten primero adoptar una estrategia de océano azul para evitar la
confrontación sangrienta resultante de la alternativa FA.
LA MATRIZ DE PORTAFOLIO: UNA HERRAMIENTA PARA ASIGNAR RECURSOS : El Boston Consulting Group
desarrolló la matriz del portafolio de empresas, una versión simplificada de la matriz, muestra los enlaces
entre la tasa de crecimiento de la empresa y la posición competitiva relativa de la empresa, identificada por
la participación de mercado. Las empresas "interrogantes", con una participación de mercado débil y una
tasa alta de crecimiento, por lo común requieren inversión de efectivo para convertirse en "estrellas", las
empresas en la posición de alto crecimiento y muy competidas. Estos tipos de empresas tienen opor-
tunidades de crecimiento y utilidades. Las vacas de efectivo, con una fuerte posición competitiva y tasa baja
de crecimiento, se encuentran bien establecidas en el mercado y tales empresas están en una posición de
elaborar sus productos a bajos costos. Por tanto, sus productos proporcionan el efectivo necesario para su
operación. Los "perros" son empresas con bajo crecimiento y una débil participación de mercado. Por lo
común no son empresas redituables y en general hay que deshacerse de ellas. La matriz de portafolio fue

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desarrollada para corporaciones grandes con varias divisiones que frecuentemente están organizadas
alrededor de unidades de empresas estratégicas. Si bien el análisis de portafolio fue popular en el decenio
de 1970, no dejó de tener críticos que sostienen que es demasiado simplista. Asimismo, el criterio de la tasa
de crecimiento ha sido considerado insuficiente para la evaluación de la importancia de una industria. De
igual modo, la participación de mercado como regla para medir la posición competitiva puede ser
inadecuada.
PRINCIPALES TIPOS DE ESTRATEGIAS Y POLITICAS: Para una empresa de negocios (y con alguna modificación,
también para otros tipos de organizaciones), las principales estrategias y políticas que dan una dirección
general a la operación, es probable que estén en las áreas de crecimiento, finanzas, organización personal,
relaciones públicas, productos o servicios y marketing. Analizaremos sólo las últimas dos:
PRODUCTOS O SERVIVIOS: Una empresa existe para proporcionar productos o servicios. En un sentido muy
real, las utilidades son simplemente una medida, aunque importante de lo bien que una compañía atiende a
sus clientes. Los nuevos productos o servicios, más que cualquier otro factor único, determinan lo que es o
será una empresa. Las preguntas claves en esta área pueden resumirse así:
 ¿Cuál es el giro de nuestra empresa?
 ¿Quiénes son nuestros clientes?
 ¿Qué quieren nuestros clientes?
 ¿Cuánto comprarán nuestros clientes y a qué precio?
 ¿Queremos ser un líder del producto?
 ¿Cuál es nuestra ventaja competitiva?
 ¿Queremos desarrollar nuestros propios productos nuevos?
 ¿Qué ventajas tenemos para atender las necesidades del cliente?
 ¿Cómo debemos responder a la competencia existente o potencial?
 ¿Hasta dónde podemos ir al atender las necesidades del cliente?
 ¿Qué utilidades podemos esperar?
 ¿Qué forma básica debe asumir nuestra estrategia?
MARKETING: Las estrategias de marketing son diseñadas para guiar a los gerentes a llevar productos o
servicios a los clientes y alentarlos a comprar. Las estrategias de marketing están estrechamente
relacionadas a las estrategias de productos; deben estar interrelacionadas y apoyarse mutuamente; De
hecho, Peter Drucker considera las dos funciones básicas de la empresa como innovación (la creación de
nuevos bienes o servicios) y marketing Una empresa apenas podrá sobrevivir sin al menos una de estas
funciones y, de preferencia, las dos. Las preguntas claves que sirven como guías para establecer una
estrategia de marketing son:
 ¿En dónde están nuestros clientes y por qué compran?

 ¿Cómo compran nuestros clientes?
 ¿Cómo es mejor vender para nosotros?
 ¿Tenemos algo qué ofrecer que los competidores no?
 ¿Queremos tomar medidas legales para desalentar a la competencia?
 ¿Necesitamos y podemos proporcionar servicios de apoyo?
 ¿Cuáles son la mejor política y estrategia de asignación de precios para nuestra operación?
 ¿Cómo podemos atender mejor a nuestros clientes?
JERARQUIA DE LAS ESTRATEGIAS DE LA COMPAÑÍA : En compañías grandes y diversificadas, la estrategia

general puede tomar la forma de una jerarquía. En la cima de la pirámide está la estrategia a nivel
corporativo. A este nivel, los ejecutivos preparan la estrategia general para una compañía diversificada. Las
decisiones se toman con relación en las industrias en las que la compañía quiere competir. A menudo se
selecciona un portafolio de empresas para alcanzar sinergias (Unión de varias fuerzas, causas, etc., para
lograr una mayor efectividad) entre las nidades de empresas. El segundo nivel de la jerarquía son las
estrategias de negocio, qué por lo común las desarrolla el gerente general de una unidad de negocio. Estas
estrategias son revisadas y aprobadas o rechazadas por el director ejecutivo. La meta de la estrategia de
negocio es ganar una ventaja competitiva en un área en particular de una línea de productos. En el tercer
nivel jerárquico, se desarrollan las estrategias funcionales (o políticas) estas son diseñadas para los
diferentes departamentos u otras unidades organizacionales como finanzas, producción, marketing, servicio
y personal. La meta es apoyar el negocio y las estrategias corporativas.
ANALISIS DE LA INDUSTRIA Y ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS DE PORTER: El profesor Michael Porter
sugiere que la formulación de estrategias requiere un análisis del atractivo de una industria y la posición de

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la compañía dentro de esa industria. Este análisis se convierte en la base para formular las estrategias
genéricas.
ANALISIS DE LA INDUSTRIA: En el análisis de la industria, Porter identificó cinco fuerzas: 1) la competencia
entre compañías, 2) la amenaza de nuevas compañías que entran al mercado, 3) la posibilidad de usar
productos o servicios sustitutos, 4) el poder de negociación de los proveedores y 5) el poder de negociación
de compradores o clientes. Sobre la base del análisis de la industria, una compañía puede adoptar
estrategias genéricas, las cuales son genéricas (General, común) porque pueden ser adecuadas a un amplio
nivel para diferentes tipos de organizaciones. Sin embargo, cualquier empresa puede usar más de una
estrategia.
ESTRATEGIA GENERAL DE LIDERAZGO DE COSTO: Este enfoque estratégico busca la reducción de costos,
basado en mayor grado en la experiencia. Así, la importancia puede estar en mantener una vigilancia
estrecha en los costos en áreas como investigación y desarrollo, operación, ventas y servicio. El objetivo es
que una compañía tenga una estructura de bajo costo comparada con sus competidores. Esta estrategia a
menudo requiere una participación de mercado relativamente grande y una operación eficiente en costos
como lo ilustra el jabón Ivory de bajo costo vendido en un amplio mercado.
ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION: La compañía que sigue una estrategia de diferenciación intenta ofrecer algo
único en la industria en términos de productos o servicios. Los autos deportivos Porsche son en verdad
especiales al igual que la Caterpillar Company, que es conocida por su servicio rápido y la disponibilidad de
partes de repuesto.
ESTRATEGIA ENFOCADA: Una compañía que adopta una estrategia enfocada se concentra en grupos de clien-
tes especiales, una línea de productos en particular, una región geográfica específica, u otros aspectos que
se vuelven el punto focal de los esfuerzos de la empresa. En lugar de atender todo el mercado con sus
productos o servicios, la empresa puede darle importancia a un segmento específico del mercado. Una
estrategia de bajo costo, de diferenciación, o ambas pueden lograr esto. Porter ilustra la estrategia de bajo
costo enfocada con el ejemplo de La Quinta Inns, una cadena de moteles que opera en cierta región de
Estados Unidos y atrae a representantes de empresas viajeros, como el personal de ventas. La estrategia
de diferenciación enfocada puede ejemplificarse por Cray Research Inc, especializada en
supercomputadoras poderosas y sofisticadas. La diferenciación permite a la compañía cobrar precios
premio. En general, una compañía necesita elegir una estrategia genérica para no verse atrapada en el
centro, según Porter. La que se quede atrapada en el centro necesita decidir una estrategia de bajo costo en
un mercado amplio o estrecho, u ofrecer un producto o servicio diferenciado (único) en un mercado amplio o
estrecho.
PREMISAS Y PRONOSTICOS DE PLANEACION: Uno de los pasos esenciales y a menudo ignorados en una
planeación efectiva y coordinada es la elaboración de premisas (Idea que se toma de base para un
razonamiento: si queremos mantener la ilusión no podemos partir de esas premisas), que es el
establecimiento y acuerdo de gerentes planeadores de usar suposiciones congruentes (Coherente,
razonable, oportuno), críticas, para los planes que se consideran. Las premisas de planeación se definen
como el ambiente anticipado en el que se espera que los planes operen. Incluyen suposiciones o
pronósticos de las condiciones futuras y conocidas que afectarán la operación de los planes. Ejemplos de
éstos son las políticas vigentes y los planes de la compañía existentes que controlan la naturaleza básica de
los planes de soporte. Debe hacerse una distinción entre pronósticos que son premisas de planeación y pro-
nósticos que se traducen en expectativas futuras, generalmente en términos financieros de planes reales
elaborados. Por ejemplo, un pronóstico para determinar condiciones de empresas futuras, volumen de
ventas o el ambiente político, presenta premisas sobre las cuales desarrollar planes. Sin embargo, un
pronóstico de los costos o ingresos de una nueva inversión de capital traduce un programa de planeación en
expectativas futuras, En el primer caso, el pronóstico es un requisito previo de la planeación; en el segundo,
el pronóstico es un resultado de la planeación. Al mismo tiempo, los planes mismos y los pronósticos de sus
efectos futuros a me nudo se convierten en premisas para otros planes. La decisión de una compañía de
electricidad de construir una planta generadora nuclear, por ejemplo, crea condiciones que dan lugar a
premisas para planes de líneas de transmisión y otros planes que necesariamente dependen de que se
construya la planta generadora.
PRONOSTICOS AMBIENTALES: Si el futuro se pudiera pronosticar con precisión, la planeación seria
relativamente simple. Los gerentes sólo tendrían que tomar en cuenta sus recursos humanos y materiales, y
sus oportunidades y amenazas, calcular el método óptimo para alcanzar su objetivo y
proceder hacia él con un grado de certidumbre más o menos alto. En la práctica, pronosticar es mucho más
complicado.

28
VALORES Y AREAS DE PRONOSTICO: Pronosticar tiene valores adicionales a su uso. Primero, la
elaboración de pronósticos y su revisión por los gerentes obligan a pensar por anticipado, ver hacia el futuro
y tomar medidas para ello. Segundo, la preparación del pronóstico puede revelar áreas en donde se carece
del control necesario. Tercero, hacer pronósticos, en especial cuando hay participación de toda la
organización, ayuda a unificar y coordinar planes. Al enfocar la atención en el futuro, ayuda a traer una
unidad de propósito a la planeación. Las áreas ambientales que con frecuencia son escogidas para hacer
pronósticos incluyen los ambientes económicos, sociales, político/legales y tecnológicos.
PRONOSTICAR CON LA TECNICA DELPHI: Una de los intentos por hacer los pronósticos tecnológicos
más precisos y significativos es la técnica Delphi. Desarrollada por Olaf Helmer y sus colegas de la RAND
Corporation, tiene un grado de respetabilidad y aceptación científica. Un proceso típico de la técnica Delphi
es el siguiente:
1. Un panel de expertos sobre un problema en un área en particular es seleccionado, por Io común de
dentro y de fuera de la Organización.
2. Se pide a los expertos (de manera anónima para que no tengan la influencia de otros) que hagan un
pronóstico de Io que creen que ocurrirá y cuándo en varias áreas de nuevos descubrimientos o
acontecimientos. .
3. Las respuestas son compilados y los resultados compuestos son realimentados a los miembros del panel.
4. Con esta información a la mano (pero aún con el anonimato individual) se hacen estimados adicionales
del futuro.
5. El proceso puede repetirse varias veces.
6. Cuando una convergencia de opiniones empieza a evolucionar, Ios resultados se utilizan Como un
pronóstico aceptable.
Observe que el propósito de las opiniones sucesivas y la realimentación no son para comprometer a las
expertos, sino que al sacar a colación opiniones adicionales, se llegará a opiniones mejor informadas; Así,
se espera y la experiencia ha verificada esta esperanza, llegar a un consenso informado entre loS expertos.
PARA ANALIZAR Y RESPONDER:
1. Cómo puede distinguir entre estrategias y políticas?

2. Son las estrategias y políticas tan importantes en una empresa sin fines de lucro (como un sindicato
laboral, una dependencia gubernamental) como en una empresa? Por qué y cómo?
3. Por qué son importantes los planes de contingencia?
4. Escoja una organización que conozca e identifique sus fortalezas y debilidades ¿Cuáles son sus
oportunidades y amenazas especiales en el ambiente externo?
5. Cómo haría usted una evaluación organizacional de su instituto. ¿En qué tipo de negocio está el instituto?
6. Cómo pueden implementarse las estrategias con efectividad?

29
CAPITULO V
TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones se define como la selección de un proyecto de acción de entre varias alternativas; se
encuentra en el centro de la planeación. No puede decirse que un plan existe a menos que una decisión un
compromiso de recursos, dirección o reputación haya sido tomada. Hasta ese momento, sólo hay estudios
de planeación y análisis. En ocasiones los gerentes consideran la toma de decisiones como su tarea prin-
cipal, pues constantemente deciden qué hacer, quién debe hacerlo y cuándo, dónde y en ocasiones, hasta
cómo hacerse. Sin embargo, la toma de decisiones es sólo un paso en el sistema de la planeación. Hasta
cuando se hace rápido y sin pensarlo mucho, o cuando una acción tiene influencia sólo por unos minutos, es
parte de la planeación. También es parte de la vida diaria de todos. Pocas veces se puede juzgar un
proyecto de acción por si solo porque virtualmente cada decisión debe estar dirigida a otros planes.
LA IMPORTANCIA Y LIMITACIONES DE LA TOMA DE DECISIONES RACIONAL: En el análisis que se hizo de los pasos
de la planeación, la toma de decisiones se consideró como parte importante de la planeación. De hecho,
dada la percepción de una oportunidad y una meta, el proceso de toma de decisiones es en realidad el
centro de la planeación. Así, en este contexto el proceso que lleva a tomar una decisión podría ser
considerado como 1) hacer premisas, 2) identificar alternativas, 3) evaluar alternativas en términos de la
meta que se busca y 4) elegir una alternativa, es decir, tomar una decisión. Aun cuando el capítulo hace
hincapié en la lógica y técnicas de elección de un curso de acción; el estudio mostrará que la toma de
decisiones es en realidad uno de los pasos de la planeación.
RACIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES: Con frecuencia se dice que la toma de decisiones efectiva debe
ser racional. Pero ¿qué es la racionalidad? ¿Cuándo está una persona pensando o decidiendo

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racionalmente?. Las personas que actúan o deciden con racionalidad intentan alcanzar una meta que no se
puede lograr sin acción. Deben tener una clara comprensión de los cursos de acción mediante los cuales se
pretende llegar a una meta bajo las circunstancias y limitaciones existentes; así como reunir la información y
la habilidad para analizar y evaluar alternativas a la luz de la meta buscada y, por último, tener el deseo de
llegar a la mejor solución al seleccionar la alternativa que satisfaga el logro de la meta. Las personas pocas
veces logran racionalidad completa, especialmente en la administración. En primer lugar, ya que nadie
puede tomar decisiones que afecten el pasado, éstas deben operar hacia el futuro y éste casi siempre
incluye incertidumbre, En segundo lugar, es difícil identificar todas las alternativas que podrían seguirse para
llegar a una meta; esto es muy cierto cuando la toma de decisiones incluye hacer algo que nunca se ha
hecho antes. Más aún, en la mayoría de los casos, no todas las alternativas se pueden analizar, incluso con
las técnicas analíticas y las computadoras disponibles.
RACIONALIDAD LIMITADA O “LIGADA”: Un gerente debe estar consciente y aceptar la racionalidad limitada o
"ligada". En otras palabras, limitaciones de información, tiempo y certidumbre restringen la racionalidad, aun
si el gerente se esfuerza por ser completamente racional. Ya que en la práctica los gerentes no pueden ser
del todo racionales, en ocasiones permiten que su desagrado por los riesgos -su deseo de "jugar a la
segura" - interfiera con el deseo de llegar a la mejor solución según las circunstancias. Herbert Simon llamó
a esto satisfacer, es decir, escoger un curso de acción que sea satisfactorio o bueno según las
circunstancias. Aunque muchas decisiones gerenciales se toman con el deseo de "salir adelante" con la
mayor seguridad posible, muchos gerentes intentan tomar las mejores decisiones que puedan dentro de los
límites de la racionalidad y a la luz del grado y naturaleza de los riesgos involucrados.
DESARROLLO DE ALTERNATIVAS Y EL FACTOR LIMITANTE: Dando por hecho que sabemos cuáles son nuestras
metas y estamos de acuerdo con premisas de planeación claras, el primer paso en la toma de decisiones es
desarrollar alternativas. Casi siempre hay alternativas para cualquier curso de acción; en realidad, si sólo
parece haber una forma de hacer algo, esa forma probablemente está equivocada. Si sólo podemos pensar
en un curso de acción único, es evidente que no lo hemos pensado bien. La capacidad de desarrollar
alternativas a menudo es tan importante como ser aptos para seleccionar correctamente entre ellas. Por otra
parte, la ingenuidad, la investigación y el sentido común con frecuencia descubrirán tantas elecciones que
ninguna de ellas será evaluada de manera adecuada. El gerente necesita ayudar en esta situación y esta
ayuda, así como la asistencia al elegir la mejor alternativa, se encuentran en el concepto del factor limitante
o estratégico. Un factor limitante obstruye la manera de lograr un objetivo deseado. Identificar los factores
limitantes de una situación determinada hace posible precisar la búsqueda de alternativas a aquellas que
superarán los factores limitantes. El principio del factor limitante establece que al identificar y superar esos
factores que se oponen de manera importante a una meta, hace posible seleccionar el mejor curso de
acción.
EVALUACION DE ALTERNATIVAS: Una vez que se han determinado las alternativas apropiadas, el siguiente
paso de la planeación es evaluarlas y seleccionar la que mejor contribuya a la meta. Éste es el punto final de
la toma de decisiones, aunque éstas también deben tomarse en los otros pasos de la planeación: al
seleccionar metas, al escoger premisas críticas y hasta al seleccionar alternativas.
FACTORES CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS: Al comparar planes de alternativa para alcanzar un objetivo, es
probable que las personas piensen exclusivamente en factores cuantitativos. Se trata de factores que
pueden medirse en términos numéricos, como el tiempo o varios costos fijos y operativos. Nadie
cuestionaría la importancia de este tipo de análisis, pero el éxito del proyecto estaría en riesgo si los factores
intangibles o cualitativos fuesen ignorados. Los factores cualitativos o intangibles son aquellos difíciles de
medir numéricamente, como la calidad de las relaciones laborales, el riesgo de cambios tecnológicos o el
clima político; internacional. Existen demasiadas instancias en las que un excelente plan cuantitativo fue
destruido por una guerra imprevista, un buen plan de marketing vuelto inoperante por una prolongada
huelga de transportistas o un plan de préstamos racional entorpecido por una recesión económica. Estas
ilustraciones señalan la importancia de prestar atención a los factores cuantitativos y cualitativos al comparar
alternativas. Para evaluar y comparar los factores intangibles de un problema de planeación y tomar
decisiones, los gerentes deben identificar estos factores primero y luego determinar si se les puede dar una
medición cuantitativa razonable. De no ser así, deben averiguar lo más que puedan acerca de los factores,
quizá calificados en términos de su importancia, comparar su influencia probable en el resultado con la de
los factores cuantitativos y luego llegar a una decisión, la cual puede dar un peso predominante a una
intangible única.
ANALISIS MARGINAL: La evaluación de alternativas puede requerir la utilización de la técnica de análisis
marginal para comparar el ingreso y el costo adicional que surgen de la producción creciente. Donde el
objetivo es maximizar las utilidades, esta meta se alcanzará, como la economía elemental enseña, cuando
el ingreso y el costo adicionales sean iguales. En otras palabras, si el ingreso adicional de una mayor
cantidad es superior a su costo adicional, se obtendrán más utilidades al producir más. Sin embargo, si el
ingreso adicional de la mayor cantidad es menor a su costo adicional puede obtenerse mayor utilidad al

31
producir menos. El análisis marginal puede utilizarse para comparar factores distintos a costos e ingresos.
Por ejemplo, para encontrar la producción óptima de una máquina, los insumos podrían ser variados contra
la producción hasta que los insumos adicionales sean iguales a la producción adicional. Éste sería entonces
el punto de eficiencia máxima de la máquina. O el número de subordinados que se reportan a un gerente
podría incrementarse al punto en el que ahorros en costos adicionales, mejor comunicación y moral, y otros
factores sean iguales a las pérdidas adicionales en la efectividad de control, liderazgo y factores similares.
ANALISIS DE EFECTIVIDAD DE COSTOS: Una mejoría o variación del análisis marginal tradicional es el análisis
de efectividad de costos, o análisis costo - beneficio. El análisis costo - efectividad busca la mejor relación
de beneficio y costo; lo cual significa, por ejemplo, encontrar la forma menos costosa de llegar a un objetivo
u obtener el mayor valor para un gasto determinado.
SELECCIONAR UNA ALTERNATIVA: TRES ENFOQUES: Al seleccionar entre alternativas, los gerentes pueden
utilizar tres enfoques básicos: 1) experiencia, 2) experimentación y 3) investigación y análisis.
EXPERIENCIA: Depender de la experiencia anterior tal vez tiene más importancia de la que merece en la toma
de decisiones. Los gerentes experimentados por lo común creen, a menudo sin percatarse de ello, que las
cosas que han logrado con éxito y los errores que han cometido ofrecen guías casi infalibles para el futuro.
Es probable que esta actitud sea más pronunciada cuanto mayor sea la experiencia del gerente y éste haya
escalado más posiciones en la organización. Hasta cierto grado, la experiencia es la mejor maestra. El
hecho mismo de que los gerentes hayan alcanzado su posición parece justificar sus decisiones pasadas.
Más aún, el proceso de analizar los problemas a fondo, tomar decisiones y ver programas, tener éxito o
fracasar, da lugar a un grado de buen juicio (a veces rayando en la intuición). No obstante, muchas
personas no aprenden de sus errores y hay gerentes que nunca parecen adquirir el sano juicio requerido por
la empresa moderna. Depender de la experiencia pasada como guía para una acción futura puede ser
peligroso. Primero, la mayoría de las personas no reconocen las razones subyacentes de sus errores o
fracasos. Segundo, las lecciones de la experiencia pueden ser completamente inaplicables a nuevos
problemas. Las buenas decisiones deben ser evaluadas contra sucesos futuros, en tanto que la experiencia
pertenece al pasado. Por otra parte, si una persona analiza la experiencia con cuidado, más que seguirla a
ciegas, y si él o ella destilan de la experiencia los motivos fundamentales de éxitos o fracasos, la experiencia
puede ser útil cómo una base para el análisis de decisiones. Un programa exitoso, una compañía bien
administrada, una promoción de productos exitosa, o cualquier otra decisión que resulte bien puede
proporcionar datos útiles para esa destilación. Tal como los científicos no titubean en construir sobre la
investigación de otros y sería tonto concretarse a duplicarla, los gerentes pueden aprender mucho de los
demás.
EXPERIMENTACION: Una forma evidente para decidir entre alternativas es probar una de ellas y ver qué ocu-
rre. La experimentación se utiliza a menudo en la investigación científica. Se dice que debería ser utilizada
con mayor frecuencia en la administración y que la única forma en que un gerente puede estar seguro de
que algunos planes son correctos en especial en vista de los factores intangibles es probar las diversas
alternativas y ver cuál es la mejor. Es probable que la técnica experimental sea la más cara de todas,
especialmente si un programa exige fuertes gastos de capital y personal, y si la empresa no puede darse el
lujo de probar varias alternativas con firmeza. Además, después de que un experimento ha sido probado,
todavía puede haber dudas con respecto a lo que se probó, ya que el futuro no puede duplicar el presente.
Por tanto, esta técnica sólo se puede utilizar después de considerar otras alternativas. Por otra parte, hay
muchas decisiones que no pueden tomarse hasta que el mejor proyecto de acción haya sido certificado por
el experimento. Hasta las reflexiones sobre la experiencia o la investigación más cuidadosa no aseguran a
los gerentes decisiones correctas. Esto se ilustra mejor en la planeación de un nuevo aeroplano. Un
fabricante de aviones puede recurrir a la experiencia personal y la de otros fabricantes y usuarios de aviones
nuevos. Ingenieros y economistas pueden hacer extensos estudios de estrés, vibración, consumo de
combustible, velocidad, asignación de espacios y otros factores. Pero estos estudios no dan respuesta a
todas las preguntas relativas a las características de vuelo y la economía de un avión exitoso; por tanto, casi
siempre se requiere cierta experimentación en el proceso de seleccionar el proyecto correcto a seguir.
Ordinariamente, un avión de primera producción, o prototipo, se construye y se aprueba; y sobre la base de
estas pruebas, se hacen aviones de producción según el diseño un tanto revisado. La experimentación se
utiliza de otras formas. Una empresa puede probar un producto nuevo en cierto mercado antes de extender
su venta a nivel nacional. Las técnicas organizacionales a menudo son probadas en una sucursal o planta
antes de aplicarse en toda la compañía. Un candidato para una posición gerencial se puede poner a prueba
en el puesto durante las vacaciones del titular.
INVESTIGACION Y ANALISIS: Una de las técnicas más efectivas para seleccionar entre alternativas cuando
están involucradas decisiones importantes es la investigación y análisis. Este enfoque significa resolver un
problema al comprenderlo primero. Así incluye una búsqueda de relaciones entre las variables, restricciones

32
y premisas más críticas que afectan la meta buscada. Es el enfoque de lápiz y papel (o mejor, la
computadora y la impresora) a la toma de decisiones. Resolver un problema de planeación requiere
desgIosarlo en sus partes componentes y estudiar los diversos factores cuantitativos y cualitativos. Es
probable que el estudio y análisis sea mucho más barato que la experimentación. Las horas de tiempo y las
resmas de papel usadas para los análisis por lo común cuestan mucho menos que probar las diversas
alternativas. En la manufactura de aviones, por ejemplo, si una investigación cuidadosa no precede la
construcción y prueba del avión prototipo y sus partes, los costos resultantes serían enormes. Un paso
importante en el enfoque de investigación y análisis es desarrollar un modelo que simule el problema. Así,
con frecuencia los arquitectos construyen modelos de edificios en la forma de extensos planos, o
rendiciones tridimensionales. Los ingenieros prueban modelos de las alas de aviones y misiles en un túnel
de viento. Pero la simulación más útil tal vez sea una representación de las variables en una situación
problema mediante términos y relaciones matemáticas. Conceptualizar un problema es un paso importante
hacia su solución. Las ciencias físicas han dependido desde hace mucho de los modelos matemáticos para
hacerlo y es alentador ver que este método se aplica a la toma de decisiones gerenciales.
DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS: Se puede hacer una distinción entre las decisiones
programadas y las no programadas. Una decisión programada, se aplica a problemas estructurados o
rutinarios. Por ejemplo, los operadores de tomos tienen especificaciones y reglas que les dicen si la parte
que fabricaron es aceptable, tiene que ser descartada, o debe ser reprocesada. Otro ejemplo de una
decisión programada es el resurtido de artículos estándar del inventario. Este tipo de decisión se utiliza para
un trabajo rutinario y repetitivo; se relaciona primordialmente con criterios establecidos con anterioridad. De
hecho es la toma de decisiones por precedente Las decisiones no programadas son utilizadas en
situaciones no estructuradas, nuevas o mal definidas de naturaleza no recurrente (Que vuelve a ocurrir o
aparecer, especialmente después de un intervalo). Ejemplos son la introducción de la computadora Macintosh de
Apple Computer o el desarrollo del auto Audi de doble tracción para pasajeros. De hecho, en general, las
decisiones estratégicas son decisiones no programadas, ya que requieren juicios subjetivos (De nuestro modo
de pensar o sentir, y no del objeto en sí mismo). La mayoría de las decisiones no están completamente
programadas, ni no programadas; son una combinación de las dos. Los gerentes de alto nivel toman la
mayoría de las decisiones no programadas; esto se debe a que tratan con problemas no estructurados. Los
problemas a niveles más bajos de la organización a menudo son rutinarios y están bien estructurados, lo
cual requiere menos discreción en las decisiones de gerentes y no gerentes.
TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE CERTIDUMBRE, INCERTIDUMBRE Y RIESGO: Virtualmente, todas las
decisiones se toman en un ambiente de al menos cierta certidumbre. Sin embargo, el grado variará de una
certidumbre relativa a una gran incertidumbre. Hay ciertos riesgos involucrados al tomar decisiones. En una
situación que incluye certidumbre, las personas están razonablemente seguras de lo que ocurrirá cuando
tomen una decisión. La información está disponible y se considera confiable y las relaciones causa y efecto
son conocidas. Por otra parte, en una situación de incertidumbre las personas sólo tienen una escasa base
de datos, no saben si los datos son confiables y están inseguros de si la situación puede cambiar o no. Más
aún, no pueden evaluar las interacciones de las diferentes variables. Por ejemplo, una corporación que
decide extender su operación a un país que no le es familiar, puede saber poco acerca de la cultura, leyes,
ambiente económico y la política del país. La situación política puede ser tan volátil que hasta los expertos
no pueden anticipar un posible cambio de gobierno. En una situación con riesgo, la información real puede
existir, pero puede estar incompleta. Para mejorar la toma de decisiones podemos estimar la probabilidad
objetiva de un resultado al usar, por ejemplo, modelos matemáticos. Por otra parte, se puede utilizar la
probabilidad subjetiva, basada en juicio y experiencia. Todos los tomadores de decisiones inteligentes que
tratan con la incertidumbre quieren conocer el grado y naturaleza del riesgo que están corriendo al elegir un
curso de acción. Una de las deficiencias al usar los enfoques tradicionales de investigación de operaciones
para la solución de problemas es que muchos de los datos utilizados en un modelo son sólo estimados y
otros están basados en probabilidades. La práctica ordinaria es hacer que personal especializado, presente
los mejores estimados.
Virtualmente, cada decisión está basada en la interacción de diversas variables importantes, muchas de las
cuales tienen un elemento de incertidumbre, pero, quizá, un relativamente alto grado de probabilidad. Así, la
determinación de lanzar un nuevo producto podría depender de un número de variables criticas: el costo de
introducir el producto, el costo de producirlo, la inversión de capital que se requerirá, el precio que puede
fijarse al producto, el tamaño del mercado potencial y la participación del mercado total que representará.
CREATIVIDAD E INNOVACION: Creatividad e innovación son el punto central para el proceso empresarial. La
actividad empresarial empieza con el acto creativo: crear algo que no existiría sin el empresario. El gerente
empresarial también puede motivar a las personas al permitirles seguir sus propias ideas creativas. Puede
hacerse una distinción entre la creatividad y la innovación. El término creatividad se refiere por lo común a la
habilidad y poder de desarrollar nuevas ideas. La innovación, por otra parte, significa el uso de estas ideas.
En una organización, esto puede significar un nuevo producto, un nuevo servicio o una nueva forma de

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hacer las cosas. Aunque este análisis se centra en el proceso creativo, va implícito que las organizaciones
no sólo generan nuevas ideas, sino que las traducen en aplicaciones prácticas.
PROCESO CREATIVO: El proceso creativo pocas veces es simple y lineal. Más bien consiste de cuatro fases
que se traslapan e interactúan: 1) escaneo inconsciente, 2) intuición, 3) percepción y 4)
formulación lógica. La primera fase, escaneo inconsciente, es difícil de explicar porque está más allá del
estado consciente. Este escaneo por lo común requiere la absorción en el problema, que puede no estar
claro en la mente. No obstante, gerentes que trabajan bajo restricciones de tiempo, a menudo toman
decisiones prematuramente, en lugar de tratar a fondo problemas ambiguos (Que puede entenderse de varios
modos o admitir distintas interpretaciones) y mal definidos. La segunda fase, intuición, conecta el inconsciente con
el consciente. Esta etapa puede incluir una combinación de factores que pueden parecer contradictorios al
principio. Por ejemplo, Donaldson Brown y AIfred Sloan, de General Motors, concibieron la idea de una estructura de
división descentralizada con control centralizado, conceptos que parecen contradecirse entre sí. Sin
embargo, la idea tiene sentido cuando reconocemos los principios subyacentes (Hallarse algo oculto tras otra
cosa, subyace) de: 1) hacer responsable de las operaciones al gerente general de cada división y 2) mantener
un control centralizado en la casa matriz sobre ciertas funciones. Se requirió la intuición de dos grandes
líderes corporativos para ver que estos dos principios podían interactuar en el proceso gerencial. La intuición
necesita tiempo para funcionar. Requiere que las personas encuentren nuevas combinaciones e integren
diversos conceptos e ideas. Así, debemos pensar en el problema a fondo. El razonamiento intuitivo se
promueve por varias técnicas, corno la lluvia de ideas. Percepción, la tercera fase del proceso creativo, es
en mayor grado el resultado de un trabajo duro. Por ejemplo, se necesitan muchas ideas para el desarrollo
de un producto útil, un servicio nuevo o un proceso nuevo. Lo interesante es que la percepción puede
presentarse cuando el pensamiento no está directamente enfocado en el problema que nos ocupa. Más aún,
las nuevas percepciones pueden durar sólo unos minutos y los gerentes efectivos beneficiarse de tener
papel y lápiz a la mano para tomar nota de sus ideas creativas. La última fase del proceso creativo es la
formulación lógica o verificación. La percepción necesita probarse mediante la lógica o el experimento. Esto
se puede lograr al continuar con el trabajo sobre una idea o al escuchar los comentarios de otros. La idea de
Brown y Sloan de la descentralización, por ejemplo, tuvo que ser probada contra la realidad organizacional.
LLUVIA DE IDEAS (BRAINSTORMING): La creatividad se puede enseñar. El pensamiento creativo a menudo es el
fruto de muchos esfuerzos. Algunas técnicas se enfocan en interacciones de grupo. Otras en acciones
individuales. Una de las técnicas más conocidas para facilitar la creatividad fue desarrollada por Alex F.
Osbom, a quien se le ha llamado el padre de la lluvia de ideas. El propósito de este enfoque es mejorar la
solución de problemas al encontrar soluciones nuevas y desacostumbradas. En la sesión de lluvia de ideas
se busca la multiplicación de las ideas. Las reglas son las siguientes:
 Ninguna idea se critica
 Cuanto más radícales sean las ideas, mejor
 Se insiste en la cantidad de la producción de ideas
 Se alienta el mejoramiento de las ideas de otros.
La lluvia de ideas; que resalta el pensamiento en grupo, tuvo una gran aceptación después de su
introducción. Empero, el entusiasmo fue opacado por la investigación que demostró que los individuos
podían desarrollar mejores ideas trabajando solos que al trabajar en grupo. Sin embargo, investigación
adicional mostró que en algunas situaciones el enfoque de grupo puede funcionar bien. Éste puede ser el
caso cuando la información se distribuye entre varias personas, o cuando la decisión más pobre del grupo
es más aceptable que una mejor decisión individual que, por ejemplo, puede tener la oposición de quienes
deben implementarla. También, la aceptación de nuevas ideas es generalmente mayor cuando la decisión la
toma el grupo a cargo de su implementación.
LIMITACIONES DEL ANALISIS DE GRUPO TRADICIONAL: Aun cuando la técnica de la lluvia de ideas puede resultar
en ideas creativas, seria incorrecto asumir que la creatividad florece sólo en grupos. En verdad, la
acostumbrada reunión en grupo puede inhibir (Prohibir, estorbar o impedir) la creatividad. Por ejemplo, los
miembros del grupo pueden seguir una idea con la exclusión de otras alternativas. Los expertos en un tema
pueden no estar dispuestos a expresar sus ideas en un grupo por temor a ser ridiculizados. También, los
gerentes de menor nivel pueden sentirse inhibidos de expresar sus puntos de vista ante un grupo con
gerentes de más alto nivel. Las presiones a conformarse pueden desalentar la expresión de opiniones
divergentes. La necesidad de llevarse bien con otros puede ser más fuerte que la necesidad de explorar
alternativas creativas, pero impopulares, para la solución de un problema. Por último, ya que tienen que
llegar a una decisión, los grupos pueden no hacer el esfuerzo de buscar datos relevantes a una decisión.
EL GERENTE CREATIVO: Con frecuencia se asume que la mayoría de las personas no son creativas y que
tienen poca habilidad para desarrollar nuevas ideas. Esta suposición, desafortunadamente, puede ser
perjudicial para la organización, ya que en el ambiente apropiado, virtualmente todas las personas son
capaces de ser creativas, aunque el grado de creatividad varía de manera considerable entre los individuos.

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En términos generales, las personas creativas son inquisitivas (Que indaga de modo apremiante y cuidadoso) y
presentan muchas ideas nuevas y desacostumbradas; pocas veces están satisfechas con el status quo
(Statu quo, es una frase latina, que se traduce como "estado del momento actual", que hace referencia al estado global de un
asunto en un momento dado. Normalmente se trata de asuntos con dos partes interesadas más o menos contrapuestas, en el que
un conjunto de factores dan lugar a un cierto «equilibrio» (statu quo) más o menos duradero en el tiempo, sin que dicho equilibrio
tenga que ser igualitario (por ejemplo, en una situación de dominación existe un statu quo a favor del dominador). Cuando son
inteligentes, no sólo dependen del proceso racional, sino que incluyen los aspectos emocionales de su
personalidad en la solución de problemas. Parecen estar sumamente interesados por resolver un problema,
al grado de la tenacidad. Los individuos creativos están conscientes de sí mismos y son capaces de elaborar
juicios independientes. Se oponen a la conformidad y se ven a sí mismos como diferentes. No hay duda que
las personas creativas pueden hacer grandes contribuciones a una empresa. Sin embargo, al mismo tiempo,
ocasionan dificultades en las organizaciones. El cambio, como lo sabe cualquier gerente, no siempre es
popular. Más aún, con frecuencia este cambio tiene efectos secundarios indeseables e inesperados. De
igual modo, ideas desacostumbradas seguidas con terquedad pueden frustrar a otros e inhibir el buen
funcionamiento de una organización. Por último, los individuos creativos pueden causar problemas al ignorar
políticas, reglas y reglamentos establecidos. John Kao, que enseña en la Escuela de Negocios de Harvard,
sugiere que las personas creativas deben tener libertad suficiente para seguir sus ideas, pero no tanta que
pierdan el tiempo, o no tengan el necesario para colaborar con otros, en la búsqueda de metas comunes.
Sugiere que los gerentes deben contemplarse como músicos que siguen una serie de partituras, pero tienen
suficiente libertad para hacer variaciones. Como resultado, la creatividad de la mayoría de los individuos tal
vez es subutilizada en muchos casos; a pesar del hecho de que las innovaciones desacostumbradas
pueden ser de gran beneficio para la empresa. No obstante, pueden utilizarse técnicas individuales y de
grupo efectivas para nutrir la creatividad, en especial en el área de planeación. Empero, la creatividad no es
un sustituto del juicio gerencial, es el gerente quien debe determinar y sopesar los riesgos involucrados al
seguir ideas desacostumbradas y traducirlas en prácticas innovadoras.
RESUMEN: La toma de decisiones es la selección de un curso de acción de entre varias alternativas; es el
centro de la planeación. Los gerentes deben hacer elecciones sobre la base de la racionalidad limitada o
ligada; es decir, a la luz de todo lo que pueden aprender acerca de una situación, la cual puede no ser todo
lo que deberían saber. Satisfacer es un término utilizado ocasionalmente para describir la selección de un
curso de acción que sea satisfactorio según las circunstancias. Dado que casi siempre hay alternativas por
lo común muchas para un curso de acción, los gerentes tienen que reducirlas a aquellas que se refieren a
los factores limitantes. Estos son los factores que se oponen en el camino de lograr un objetivo deseado.
Luego, las alternativas son evaluadas en términos de factores cualitativos y cuantitativos. Otras técnicas
para evaluar alternativas incluyen el análisis marginal y el análisis de la efectividad del costo. La experiencia,
la experimentación y la investigación y análisis entran en juego al seleccionar una alternativa.
Las decisiones programadas y no programadas son distintas. Las primeras son adecuadas para problemas
estructurados o rutinarios. Este tipo de decisiones las toman en especial gerentes de menor nivel y no
gerentes. Por otra parte, las decisiones no programadas son utilizadas para problemas no estructurados y
no rutinarios y las toman especialmente gerentes de alto nivel. Virtualmente, todas las decisiones se toman
en un ambiente de al menos cierta incertidumbre que incluye la interacción de varias variables importantes
donde hay ciertos riesgos involucrados al tomar decisiones. Los gerentes Los gerentes que tratan con la
incertidumbre deben conocer el grado y naturaleza del riesgo que toman al elegir un curso de acción. La
creatividad, la habilidad y el poder de desarrollar nuevas idea es importante para la administración efectiva.
La innovación es el uso de estas ideas. El proceso creativo consiste de cuatro fases que se traslapan:
escaneo inconsciente, intuición, percepción y formulación lógica. Una técnica popular para fortalecer la
creatividad es la lluvia de ideas. Los individuos creativos pueden hacer una gran contribución a la empresa,
y al mismo tiempo, crear problemas al no seguir reglas de comportamiento generalmente aceptadas.

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PARA ANALIZAR Y RESPONDER:
1. Por qué es la experiencia a menudo citada no solo como una base costosa para la toma de decisiones,
sino peligrosa? Cómo puede un gerente hacer mejor uso de la experiencia?
2. La toma de decisiones es la tarea primaria del gerente? Comente.
3. Desarrolle la toma de decisiones en alguna empresa de nuestro medio.
4. Su jefe le ofrece una promoción a un puesto en una ubicación que no le agrada a su familia. Haga las
suposiciones necesarias y luego manifieste cómo y qué es lo que decidiría.
PRACTICAS DE PLANEACION EN JAPON, ESTADOS UNIDOS, CHINA, MEXICO Y COLOMBIA: El nivel

de productividad resulta de gran interés para todas las naciones. Muchas empresas han vuelto la mirada a
Japón para estudiar prácticas administrativas como las de Toyota Motors. Por su parte, muchos estudiantes
japoneses acuden a universidades de Estados Unidos para realizar estudios de administración y obtener su
maestría en administración de empresas. El éxito fenomenal alcanzado por Japón en el incremento de la
productividad suele atribuirse al enfoque administrativo imperante en ese país. Sin embargo, no se deben
ignorar las fuerzas externas, como cultura y filosofía, que determinan esas prácticas. Cabe señalar también
que las prácticas administrativas están siendo objeto de rápidos cambios. Las empresas japonesas, por
ejemplo, han adoptado ya estilos occidentales de administración por la experiencia obtenida por sus
administradores en las alianzas estratégicas con compañías occidentales. Abunda la bibliografía (Relación
de libros o escritos referentes a una materia determinada) sobre la administración estadounidense y
japonesa. Uno de los libros que la componen apareció incluso en las listas de libros más vendidos, y existen
muchos otros libros y aun más artículos al respecto. En cambio, la bibliografía acerca de la administración
en China es muy escasa. Dado que Japón y Estados Unidos poseen métodos administrativos contrastantes,
quizá los administradores chinos hayan adoptado aspectos de ambos enfoques para volver más eficaces y
eficientes sus empresas. El propósito de esta exposición es comparar y contrastar los modelos
administrativos japonés y estadounidense, y evaluarlos en relación con las prácticas en uso de las grandes
empresas de propiedad estatal de la República Popular China, a la que nos referiremos simplemente como
China. Es obvio que no todas las empresas estadounidenses son administradas como se explica. Lo mismo
puede decirse de las prácticas administrativas japonesas y chinas. Las prácticas administrativas cambian
con el transcurso del tiempo, de modo que en la actualidad, los métodos japoneses y chinos se asemejan
más al estilo administrativo occidental. Esto es así no sólo en lo que se refiere a la planeación, sino también
a las funciones administrativas de organización, integración de personal, dirección y control.
PLANEACION EN JAPON: En Japón, la planeación se beneficia enormemente de la cooperación entre gobierno
y empresas. Tras la Segunda Guerra Mundial, Japón desarrolló políticas para el crecimiento y
fortalecimiento económicos, así como para la competitividad internacional. Estas políticas armonizaron las
políticas monetaria y fiscal con la estructura industrial. Esta relativa predecibilidad económica significa
menores riesgos en la planeación de las condiciones. La planeación consiste en la elección del propósito y
objetivos de la organización en su conjunto o de una parte de ésta y en la sección de los medios para
alcanzar esos fines; implica, por tanto, la toma de decisiones. En general, la orientación de los
administradores japoneses respecto de la planeación es de más largo plazo que la de los administradores
estadounidenses. Son varias las razones de ello: en Japón, por ejemplo, los bancos son la fuente básica de

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capital, y su interés estriba en la solidez a largo plazo de las empresas. Además, el Ministerio de Comercio
Internacional e Industria elabora un plan quinquenal para la promoción y orientación de la planeación
industrial. Adicionalmente, los conglomerados empresariales conocidos como keiretsu suelen vincularse con
grandes bancos, interesados en el desempeño a largo plazo de las compañías. Estos keiretsu ofrecen
oportunidades para grandes economías de escala, redes que inhiben la competencia, la integración vertical
e influencia sobre las decisiones gubernamentales.
PLANEACION EN ESTADOS UNIDOS: En contraste, los administradores estadounidenses suelen hallarse bajo la
presión de los accionistas para exhibir razones financieras favorables cada vez que es preciso rendir
informes al respecto. Lamentablemente, esto tiende a desalentar inversiones cuyo rendimiento deba
esperarse en un futuro más distante. De igual modo, es común que los estadounidenses ocupen un puesto
administrativo durante periodos relativamente cortos, de manera que es raro que una decisión miope pueda
rastrearse hasta el administrador que la tomó, porque por lo general éste ya ha sido ascendido o, incluso, ha
cambiado de compañía. Usualmente, los administradores japoneses poseen una orientación de más largo
plazo en sus actividades de planeación estratégica que sus homólogos en Estados Unidos.
PLANEACION EN CHINA: La situación en China es muy diferente. La mayoría de las empresas son propiedad
del Estado, y sólo recientemente han surgido algunas empresas privadas. Sin embargo, en esta
comparación nos ocuparemos únicamente de las primeras. En estas empresas se elaboran planes tanto a
largo como a corto plazos. El plan quinquenal se elabora en la cima (el Comité de Planeación del Estado),
mientras que planes más detallados se realizan en niveles inferiores. La orientación es el cumplimiento de
los objetivos y la consecución del plan asignado más que el logro del éxito en el mercado. Aunque es
probable que la formulación de estrategias no sea una práctica común en términos formales, el pensamiento
estratégico de esencia militar forma parte de la cultura china. El libro Bing-Fa es uno de los manuales chinos
más completos sobre estrategia militar. Así, es probable que los administradores chinos apliquen ciertos
principios en su trato con compañías occidentales. Por ejemplo, se considera que la mejor estrategia es la
de ganar sin necesidad de una guerra. Por lo demás, la integración de metas organizacionales y personales
es difícil, porque en el cumplimiento de los objetivos organizacionales prácticamente no se toman en cuenta
los beneficios personales.
PLANEACION EN MEXICO: En México, la planeación está direccionada más al corto que al largo plazo. Sin
embargo, debido a la mayor participación en el contexto internacional a través de la forma de tratados y
acuerdos como el TLC y los esquemas de globalización, la dinámica de crecimiento está modificando
radicalmente la conformación de las organizaciones, así como su mecánica de operación, lo que está
ejerciendo una fuerte influencia en la apertura de los plazos para instrumentarla. El proceso de planeación
corresponde a la alta dirección, pero se lleva a cabo con la participación de los niveles medios y operativos
en quienes recae la responsabilidad del manejo de la información. A pesar del peso que esta función
representa para solidificar los procesos de toma de decisiones, la planeación aún no se constituye como una
herramienta lo suficientemente poderosa para orientar los destinos de las organizaciones, situación que se
debe, por una parte, a las cambiantes presiones del entorno y, por otra, a la dependencia de las medidas
económicas dictadas por el sector gubernamental. No obstante lo anterior, la creciente apertura a la
descentralización y/o desincorporación de las áreas generadoras de productos y servicios, la compactación
de estructuras orgánicas, la incorporación de nueva tecnología, una mayor profesionalización de las plantas
productivas y la reestructuración de procesos esenciales de las organizaciones, está propiciando una
flexibilización funcional que las hace más permeables al cambio, lo que aumenta sustancialmente
expectativas de mejoramiento de la calidad y efectividad de la planeación.
PLANEACION EN COLOMBIA: En casi todas las grandes empresas y en algunas de tamaño mediano, existen
oficinas de planeación formalmente establecidas. Especialmente en los organismos públicos es
generalizada la planeación formal desde hace cerca de 30 años. No obstante, la planeación generalmente
se convierte en un formalismo o en un ritual que tiene muy pocos efectos sobre el aprendizaje institucional y
aporta poco al mejoramiento de la capacidad competitiva de las empresas. Tales deficiencias se deben,
entre otras razones, a que la planeación puede, en algunos casos, estar limitada a la elaboración de
presupuestos, con un carácter meramente operativo y, por consiguiente, desconectada de una orientación
estratégica. En otros casos, el principal esfuerzo de la organización recae sobre la definición de la misión, la
visión, las estrategias corporativas y las políticas de la empresa, pero se carece de capacidad para
operacionalizar esos elementos, orientando sistemáticamente las procesos, los recursos y el tiempo de los
ejecutivos hacia su puesta en operación; también se carece de mecanismos para someterlos a un
seguimiento riguroso. La planeación sigue siendo centralizada y autoritaria, a pesar de que muchos eje-
cutivos perciben la necesidad de una mayor flexibilidad que propicie la iniciativa, la creatividad y el
compromiso de los trabajadores. Un problema tangible consiste en que los diferentes componentes del
sistema de planeación se encuentran fragmentados y dispersos por la estructura organizacional, de manera
que en una oficina se formulan los objetivos, en otra los presupuestos, en otra se diseñan los sistemas de

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operación, los jefes de diferentes niveles asignan las responsabilidades individuales, y en otro lugar se
definen los criterios de éxito y los mecanismos de seguimiento y evaluación. Lo anterior impide que los
dirigentes posean una visión de conjunto sobre lo que se pretende hacer, los instrumentos para realizarlo y
de los recursos humanos, físicos y financieros que es necesario comprometer para materializarlos en
resultados. También, refleja la incapacidad para convertir la planeación en un modelo de referencia que
sistematice la experiencia y sirva de fundamento para el aprendizaje institucional.
TOMA DE DECISIONES EN JAPON: Uno de los aspectos más interesantes de la administración japonesa es la
manera en que se toman decisiones. En una organización común, varios niveles participan en la toma de
decisión. En términos reales, la parte más importante del proceso es la comprensión y análisis del problema,
y el desarrollo de varias soluciones alternativas. Las decisiones cruciales pueden fluir de la alta dirección a
los niveles inferiores y volver desde éstos a aquélla. Las decisiones no cruciales pueden originarse en la
base y someterse a la consideración de los administradores de más alto nivel. La autoridad última en la
toma de decisiones descansa de cualquier forma en la alta dirección. Pero antes de que una propuesta
llegue al escritorio de los ejecutivos, el problema y sus posibles soluciones han sido discutidos en varios
niveles de la jerarquía organizacional. La alta dirección mantiene la opción de aceptar o rechazar una
decisión, pero es más probable que una decisión sea devuelta a los subordinados para su mayor estudio y
no que se le rechace tajantemente. Una propuesta se confirma mediante el proceso de ringi. El ringi-sho es
un documento que contiene una propuesta elaborada por un miembro del personal de asesoría y apoyo.
Este documento circula entre varios administradores antes de ser remitido a la alta dirección para su
aprobación formal. El documento, que es firmado por los involucrados o afectados por una decisión, incita la
cooperación y participación de muchas personas. Esto garantiza a su vez el examen del problema o
decisión desde diferentes perspectivas. Es evidente que este proceso de toma de decisiones consume
mucho tiempo; pero una vez obtenido el consenso, la instrumentación del plan es más bien ágil, gracias a la
comprensión del plan, la claridad del problema, la evaluación de las diferentes alternativas y la participación
de quienes instrumentarán la decisión. Se objeta a las compañías japonesas la lentitud y ambigüedad en la
toma de decisiones. El hecho de que autoridad y responsabilidades de decisión se compartan también,
puede resultar en un problema, dado que nadie se siente individualmente responsable de la decisión. Por
otro lado, asumir una responsabilidad colectiva es congruente con los valores japoneses.
TOMA DE DECISIONES EN ESTADOS UNIDOS: En las organizaciones estadounidenses, quienes
fundamentalmente toman decisiones son los individuos y, por lo general, sólo intervienen unas cuantas
personas. En consecuencia, después de tomada una decisión es preciso convencer de su conveniencia a
los demás, quienes a menudo poseen diferentes valores y percepciones acerca de cuál es realmente el
problema y del modo en que se le debería resolver. Así, la toma de decisión es más bien rápida, pero su
instrumentación es muy lenta y requiere de negociaciones entre los administradores con puntos de vista
diferentes. El resultado es que la decisión finalmente instrumentada bien puede ser menos que óptima, a
causa de las negociaciones necesarias para conciliar opiniones divergentes (discrepa). Ciertamente esta
responsabilidad de decisión puede rastrearse hasta topar con los individuos involucrados, siempre y cuando
sea posible ubicarlos en el mismo puesto, pero al mismo tiempo puede resultar en la práctica de hallar
chivos espiatorios a los cuales atribuir decisiones incorrectas. Con todo en las compañías estadounidenses,
la autoridad y responsabilidad de decisión recaen en individuos determinados, mientras que en Japón varias
personas comparten tanto la autoridad como la responsabilidad de las decisiones.
TOMA DE DECISIONES EN CHINA: En China las decisiones importantes las toman los individuos que ocupan la
dirigencia, pero en las decisiones operativas participan muchas personas. Los administradores de nivel
inferior poseen escasa autoridad para tomas decisiones. La toma de decisiones que se realiza en el
organismo de planeación central está bajo control directo del estado. Desafortunadamente esto resulta en
falta de flexibilidad en la instrumentación de las decisiones. Aunque se comprende la necesidad de cambiar,
los administradores de los niveles superiores de la jerarquía se resisten a las reformas, porque éstas los
obligarían a renunciar a algunos de los privilegios de los que gozan como funcionarios.
TOMA DE DECISIONES EN MEXICO: La estructura del proceso decisional en México parte de elementos tales
como la naturaleza y alcance de las alternativas consideradas como prioritarias, ámbito de aplicación,
recursos asignados, técnicas de análisis administrativo factibles de utilizar así como del flujo y seguimiento
de resultados esperados. Las decisiones que representan un impacto económico significativo, modifican a
fondo el funcionamiento del ambiente de trabajo o demandan de una gran velocidad de respuesta, fluyen
normalmente del titular hacia el resto de la organización y son adoptadas con el respaldo de la alta
dirección. Cuando la toma de decisiones demanda empleo de recursos, afecta en forma más racional las
estructuras organizacionales o permite un análisis de alternativas más concienzudo, el titular otorga mayores
facultades a la alta dirección para integrarse y/o asumir la responsabilidad del proceso. Si las decisiones
revisten un carácter francamente operativo, los niveles superiores solo intervienen a manera de órganos de
supervisión, delegando en los niveles medios la facultad de tomarlas. En función de su contenido las

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decisiones son compartidas por todos los niveles jerárquicos. En su ejecución cada vez se da mayor
importancia en la congruencia que debe existir entre los objetivos propuestos y los logros alcanzados
tomando en cuenta no solo las acciones que se implementan, sino el significado que expresa.
TOMA DE DECISIONES EN COLOMBIA: El proceso de toma de decisiones es uno de los rasgos más
significativos para caracterizar una organización, porque en él se resumen su cultura y sus paradigmas
(Ejemplo o ejemplar) administrativos, En las organizaciones colombianas, por lo general, no se hace una
búsqueda sistemática de alternativas, sino que se procede a buscar las más obvias y familiares. Como las
empresas dedican casi todo su tiempo y sus recursos a la realización de los procesos de transformación
directamente relacionados con la elaboración de sus productos y no están orientados hacia la innovación ni
el perfeccionamiento, los problemas que percibe y, por consiguiente, las decisiones que toma, son rutinarias
y se basan en la experiencia y en la memoria personal de los ejecutivos.
Ese conocimiento directo de la realidad se considera suficiente para sustentar unas decisiones sobre hechos
que se repiten periódicamente y hace ver superflua la necesidad de crear sistemas de información más
desarrollados. De esa forma, el flujo de información gira en tomo de las funciones de las dependencias y no
está referido a los procesos más amplios y complejos, es limitada, esporádica y cubre periodos cortos. En
otros casos, es necesario buscar los datos y procesarlos cada vez que una oficina central o un superior
solicita un informe. Los modelos de simulación y los métodos cuantitativos para reducir la incertidumbre y el
riesgo en la toma de decisiones se utiliza en raras oportunidades. Una deficiencia notoria en la práctica de la
toma de decisiones es la ausencia de mecanismos de seguimiento y evaluación. Esta carencia priva a la
organización de la oportunidad de apreciar el efecto de sus decisiones y aprender de su experiencia. La
toma de decisiones es centralizada. Si el jefe considera que el problema es particularmente complejo, puede
solicitar a sus subordinados que aporten sus opiniones y sugerencias, las cuales pueden ser ignoradas o
incorporadas a la decisión, pero sin que exista el propósito de construir colectivamente una solución. En las
organizaciones colombianas, donde predomina un clima hostil y conflictivo, signado por una actitud
fuertemente competitiva entre los ejecutivos y trabajadores en general, permitir que los subordinados
participen en la toma de decisiones significa ceder parte del poder gerencia!. Como el trabajador no se
considera involucrado en la decisión, y a menudo no la comparte, se observan diversas manifestaciones de
resistencia pasiva, expresadas en apatía, falta de iniciativa y lentitud, que obstaculizan y hacen más costosa
la puesta en operación de las decisiones.
LA MATRIZ FODA PARA EL ANALISIS DE ALEMANIA: En el capítulo 5 se estudió la matriz FODA para
analizar la posición competitiva de una compañía. Ahora, los conceptos FODA serán utilizados para
determinar la ventaja competitiva de Alemania. La matriz FODA muestra aspectos selectos de industrias
alemanas que han tenido un efecto significativo ya sea positivo o negativo en la economía del país y su
posición en la Unión Europea (UE) y en el mundo. Se han considerado las fuerzas nacionales intrínsecas
(Característico, esencial) en las áreas sociales, económicas, políticas y tecnológicas para determinar el origen
de las fortalezas y debilidades industriales de Alemania. Así entonces pueden analizarse las oportunidades y
amenazas externas de estas industrias. Después del análisis de una amplia gama de fuerzas pueden
delinearse estrategias de las industrias alemanas y desarrollar estrategias industriales de alternativa. Ya que
la antigua Alemania Occidental difiere mucho de la antigua Alemania del Este, el análisis se enfocará en lo
que solía llamarse Alemania Occidental antes de la reunificación; en este estudio sólo se le llamará
Alemania.
EL AMBIENTE INTERNO DE ALEMANIA: SUS FORTALEZAS Y DEBILIDADES: Alemania es considerada a menudo una
potencia económica. No obstante, desde una perspectiva global, corporaciones multinacionales de Japón y
Estados Unidos dominan los mercados mundiales. Entre las principales corporaciones mundiales de Fortune
500, sólo unas cuantas empresas eran alemanas en la clasificación del 2000. La Volkswagen calificaba en el
sitio número 21 y Siemens en el 23. Daimler Chrysler, la hasta hace poco fusionada compañía alemana-
estadounidense, calificaba en el quinto puesto. A escala mundial, entonces, las grandes corporaciones
alemanas integran una porción mucho más pequeña que sus contrapartes japonesas y estadounidenses.
Las fortalezas de Alemania van de la fuerza laboral educada y capacitada, a relaciones mano de obra-

39
administración relativamente estables y las fortalezas ganadas con la reunificación de las antiguas Alemania
Occidental y Oriental. Pero la reunificación, asimismo, significó un alto costo, lo cual también se muestra
como una debilidad interna. Otras debilidades van de los altos costos laborales y sociales, a la relativamente
alta tasa de desempleo.
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXTERNAS: Las oportunidades externas de Alemania se extienden de la Unión
Europea a los países de Europa Oriental, las Américas y la Cuenca del Pacífico y Asia. Si bien las oportunidades abundan,
las amenazas también provienen de algunas industrias en el mercado mundial. Por ejemplo, productos
electrónicos para el consumidor de alta calidad japoneses han reemplazado muchos productos alemanes.
CUATRO SERIES DE ESTRATEGIAS PARA ALEMANIA: Tomando en cuenta las fortalezas y debilidades internas del
país y las oportunidades y amenazas de otras naciones, deben considerarse cuatro series de estrategias de
alternativa.
ESTRATEGIAS FO (maxi-maxi): Las estrategias potencialmente más exitosas para Alemania harían uso de sus
fortalezas para aprovechar las oportunidades, no sólo dentro de la Unión Europea, sino en América del
Norte, Europa Oriental, Asia y los países de la Cuenca del Pacifico. Las oportunidades creadas a través de
la Unión Europea permiten el libre flujo de capital, guiadas por reglamentos comunes que gobiernan las
transacciones financieras. Regulación y estandarización dentro de la industria bancaria europea harán a la
Unión Europea más accesible a la expansión de los bancos alemanes. Por ejemplo, la estrategia del
Deutsche Bank de expansión en toda la UE gira alrededor del establecimiento de sucursales en toda la
Unión Europea y la cooperación con bancos extranjeros. Además, el banco tiene más libertad para
expandirse con mayor fuerza en Estados Unidos.
ESTRATEGIAS FA (maxi-mini): Buscan maximizar las fortalezas del país y minimizar las amenazas externas. Por
ejemplo, la economía de Alemania, impulsada por las exportaciones, depende de ganar y mantener
participación de mercado en mercados extranjeros. Las exportaciones alemanas representan un alto
porcentaje de su producto interno bruto, gran parte proveniente de compañías pequeñas y medianas. Las
exportaciones de empresas medianas y pequeñas son promovidas por el gobierno alemán, el cual ayuda a
estas compañías a obtener seguros de exportación a países como Tailandia.
ESTRATEGIAS DO (mini-maxi): Buscan superar las debilidades de la industria alemana para que pueda
aprovechar las oportunidades. La industria del acero alemana podría considerar el establecimiento de
plantas de acero en España y Portugal para explotar la mano de obra barata. Debido a los altos costos
laborales y sociales en Alemania, Mercedes-Benz ha invertido en una planta en Alabama, Estados Unidos,
para producir un vehículo utilitario deportivo. Este vehículo se comercializa no sólo en Estados Unidos, sino
en el extranjero.
ESTRATEGIAS DA (mini-mini): Son un intento por minimizar las debilidades internas y las amenazas externas. Si
bien algunos alemanes aceptan que el país está en problemas, la mayoría de las personas no se percatan
de ello. De hecho, diferentes grupos se culpan entre ellos por algunos de los problemas actuales que
incluyen altos salarios, ambiciosos sindicatos laborales, altos impuestos sociales, falta de acción del
gobierno y la competencia de los Tigres Asiáticos. Hacer frente a estos problemas requerirá un esfuerzo
concertado entre el gobierno, las empresas y los sectores laborales de Alemania. Una de esas estrategias
se relaciona con la fuerte divisa de Alemania, que dificulta las exportaciones. Por tanto, las industrias
alemanas pueden considerar el establecimiento de bases de producción en Europa Oriental para reducir
costos y barreras.
SELECCIONAR UNA SERIE DE ESTRATEGIAS: Sin dudar, la educada y capacitada fuerza de trabajo ha ayudado a
Alemania a ganar y mantener su competitividad. Más aún, la fortaleza industrial alemana en químicos, au-
tomóviles, maquinaria y bancos son factores importantes para el éxito del país. Sin embargo, la fortaleza
relativa en muchas de estas industrias ha empezado a disminuir. Más aún, debilidades internas como altos
costos laborales y sociales, la relativa lentitud en la innovación y problemas en ciertas industrias como
electrónica, acero y construcción naviera, indican la necesidad de transformación. Además, Alemania carece
de habilidades suficientes en las nuevas ciencias de semiconductores, computadoras, software y
biotecnología. El enfoque de la matriz FODA genera varias alternativas para que una nación obtenga una
ventaja competitiva. Sin embargo, estas alternativas son descriptivas y no prescriptitas (Ordenar, determinar).
No obstante, ayudan a los hacedores de políticas en el análisis sistemático de factores internos y externos, y
en combinarlos para lograr un efecto sinérgico. Aun cuando ilustramos la aplicación práctica de la matriz
FODA para Alemania, otros países también pueden beneficiarse de generar estrategias para mantener o
ganar ventajas competitivas en el mercado mundial.
COMO ELABORAR UN PLAN DE NEGOCIOS PARA UN PROYECTO EMPRESARIAL

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El proceso de planeación es el primer paso hacia la administración efectiva. Incluye desarrollar la visión y la
misión para la organización, así como establecer objetivos y metas. En el contexto empresarial, la
planeación se asocia con la elaboración de un plan de negocios para un proyecto nuevo. Los planes de
negocios son utilizados por los empresarios como un mecanismo de planeación para ayudarlos a lanzar y
hacer crecer sus nuevas empresas. También para ayudarlos a recaudar fondos de inversionistas
profesionales, como capitalistas de inversión o bancos.
Específicamente, los planes de negocios pueden ser de 40 páginas o más, pero con las limitaciones de
tiempo de ejecutivos e inversionistas, la mayoría de los profesionales quieren ver un documento
relativamente breve que vaya a la esencia del concepto del negocio. Por norma, el empresario preparará
primero un plan de negocios completo que detalle numerosas piedras angulares, planes operacionales y
pronósticos financieros. Pero, la presentación y persuasión de inversionistas y socios potenciales normal-
mente depende de un documento o presentación breve. Lo siguiente detalla los elementos esenciales de
una propuesta de plan de negocios que ha sido preparada con base en interacciones estrechas con
capitalistas de inversión y ejecutivos. Primero se presenta el perfil básico, seguido de más detalles de cada
sección.
FORMATO DE PROPUESTA DE UN PLAN DE NEGOCIOS: Un plan de negocios puede tomar muchas formas. Este
formato propuesto perfila las partes esenciales de la propuesta:
1) Nombre de la compañía y una descripción breve. (Explicar el concepto de negocios con claridad y persuasión es
esencial)
2) Oportunidad o problema en el mercado a atender
3) ¿Cómo atiende el producto/servicio el problema u oportunidad?
4) ¿Quiénes son los competidores actuales o potenciales y cuál es la ventaja competitiva de la compañía?
5) Descripción del mercado meta en términos de sus atributos demográficos (género, nivel de ingresos, edad,
etc) y su tamaño
6) Estrategia de marketing para llegar al mercado meta y un estimado de la penetración de mercado
proyectada en los primeros cinco años.
7) Modelo de negocios y piedras angulares estratégicas
8) Resumen de los ingresos y utilidades proyectados basado en la penetración al mercado meta, el
crecimiento del tamaño del mercado y los gastos estimados para los años 1 a 5
9) Descripción del equipo administrativo y su experiencia relevante.
10) Cantidad de dinero necesario de los inversionistas y para qué propósito
11) Estado actual de la empresa (por ejemplo, etapa de desarrollo del producto, patentes, contratos, ventas actuales, nivel
de utilidades, capital/deuda adquirida hasta ahora, etc.)
Naturalmente, empresarios e inversionistas de diferentes industrias o en distintas etapas de su negocio
darán más importancia a algunos elementos de este formato de propuesta en mayor o menor grado. Sin
embargo, éstos son los elementos esenciales que los inversionistas profesionales buscan en una propuesta
de plan de negocios. Lo siguiente presenta más detalles para cada sección:
1) NOMBRE DE LA COMPAÑÍA Y UNA DESCRIPCION BREVE:
¡Explicar el concepto del negocio con claridad, de manera concisa y con persuasión es vital!. De nuevo, el
tiempo es el recurso más preciado de ocupados ejecutivos e inversionistas. Esperan que el empresario
pueda describir rápida y por completo los elementos clave del negocio. Los empresarios experimentados
pueden transmitir su descripción del negocio (hasta para empresas muy técnicas o científicas) en unos cuantos
minutos. Esta habilidad indica que el empresario entiende su negocio lo suficiente como para transmitirlo a
un público no experto. Si después de una presentación de 15 minutos de un empresario, el inversionista
pregunta: ¿qué es lo que haría de nuevo?, el empresario falló en la descripción de su compañía.
2) OPORTUNIDAD O PROBLEMA DEL MERCADO A ATENDER:
Los empresarios exitosos están orientados a las oportunidades. Una frase que a menudo se escucha decir a
los inversionistas profesionales es: ¿cuál es el punto doloroso? En otras palabras, ¿qué problema
experimentado por los consumidores o negocios se propone resolver el empresario? ¿Qué tan significativo
es el problema? Éste debe ser el enfoque de un negocio, más que elaborar un producto sin una necesidad
clara. Similar a la descripción básica de la compañía, explicar con claridad el problema es importante para
una propuesta o presentación de negocios exitosa.
3) ¿Cómo ATIENDE EL PRODUCTO/SERVICIO EL PROBLEMA U OPORTUNIDAD?
Una vez que el empresario ha identificado la oportunidad de mercado o el problema, debe, por supuesto,
ofrecer una solución a ese problema en términos de un producto o servicio, ser capaz de describir con
claridad su producto y cómo resuelve específicamente el problema que enfrentan los clientes potenciales. El

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empresario tiene que demostrar cómo su producto disminuirá los puntos de dolor específicos (como costo,
tiempo, agravio) del cliente.
4) ¿QUIENES SON LOS COMPETIDORES ACTUALES Y POTENCIALES Y CUAL ES LA VENTAJA COMPETITIVA DE LA
COMPAÑÍA?
Una vez que el empresario ha demostrado tener un producto que puede aliviar el dolor del cliente, debe
indicar con claridad cuál es la competencia y cómo se compara su solución con las ofrecidas por esta lista
de competidores. ¿Su producto alivia mejor el dolor de los clientes, más a fondo, o de manera menos
costosa? Más aún, debe indicar cuál es la ventaja competitiva subyacente de su compañía en términos de
proporcionar esta solución. En otra parte del texto se presenta un análisis sobre cómo lograr una ventaja
competitiva; sin embargo, en breve, la ventaja competitiva puede alcanzarse al crear o poseer propiedad
intelectual cuya funcionalidad es difícil de duplicar, desarrollar una marca fuerte, o identificar una red de
distribución o aprovisionamiento exclusiva.
5) DESCRIPCION DEL MERCADO META EN TERMINOS DE SUS ATRIBUTOS DEMOGRAFICOS
(género, nivel de ingresos, edad, etc.) Y SU TAMAÑO:
El empresario debe realizar una investigación de mercados primaria y secundaria para determinar con
precisión quién es el cliente más probable, cuántos de ellos existen y cómo es mejor comerciar y distribuirles
a ellos. La investigación primaria podría empezar con un grupo de enfoque, en el que un producto prototipo
se entrega a un grupo de cinco a 10 clientes potenciales para que lo comenten, o podría emprenderse un
proceso de encuesta o entrevista. Una vez que esta investigación primaria ha llevado a una buena
descripción de quién es el cliente más probable (en términos de edad, género, ingreso, etc.), debe realizarse
la investigación secundaria para determinar cuántos de estos clientes existen. La investigación de mercados
securtdaria utilizará datos de mercado existentes para encontrar cuántos individuos se ajustan a las
dimensiones o características del cliente más probable determinado por la investigación primaria.
6) ESTRATEGIA DE MARKETING PARA LLEGAR AL MERCADO META Y UN ESTIMULO DE LA
PENETRACION DE MERCADO PROYECTADA PARA LOS PRIMEROS CINCO AÑOS:
Una vez que el mercado se ha definido a través del proceso de investigación de marketing, el empresario
debe desarrollar una amplia estrategia de marketing para llegar a ese mercado meta. Primero, hay que
hacer consciente al cliente de que el producto de la compañía existe y puede proporcionarle un beneficio. A
continuación, tal producto debe ser requerido por ese segmento del mercado meta. Este proceso de
educación y persuasión se ajustará estrechamente a las necesidades y comportamientos del cliente. De
nuevo, ¿cuál es el punto de dolor o necesidad que el empresario quiere resolver con el producto? ¿Cómo se
puede comunicar mejor la eficacia del producto al cliente? ¿A qué medios presta atención el cliente? ¿Cómo
hace llegar mejor el mensaje al cliente el empresario? ¿Cómo debe distribuirse el producto o servicio al
cliente una vez que la necesidad de nuestro producto ha sido establecida? La estrategia de marketing tiene
que ser específica. ¿Cómo llega el empresario a su primer cliente, al segundo, al tercero y así
sucesivamente? El empresario debe evitar lo siguiente: Es un mercado nacional potencial. Un informe
escrito o tema de estudio como éste pondría fin a la reunión con un inversionista inteligente. Más bien, la
estrategia de marketing ayuda a crear un argumento y estimado lógicos para la penetración de mercado (el
porcentaje del mercado meta que comprará el producto). Este estimado junto con el tamaño del mercado,
determinado por la investigación de mercados, lleva al total de ventas.
7) MODELO DE NEGOCIOS Y PIEDRAS ANGULARES ESTRATEGICAS:

El empresario debe detallar un modelo de negocios para la empresa propuesta. Específicamente, ¿cómo es
creado el producto o servicio? ¿Cuáles son las fuentes de aprovisionamiento primarias? ¿Cuáles son los
canales de distribución a los mercados meta? ¿Cómo se promueven esos canales de distribución? ¿Qué
flujos de ingresos se estiman y cuáles son los márgenes? Una comprensión y explicación claras del modelo
de negocios de la empresa por el empresario indican que conoce su empresa bastante bien y por tanto, es
más probable que ejecute bien el plan. El empresario también debe especificar piedras angulares clave que
la empresa piensa cumplir. Estas piedras angulares estratégicas a menudo están ligadas a los requisitos de
fondos. En otras palabras, una ronda de fondos puede ser contingente para cumplir las piedras angulares
proyectadas. Así, el empresario debe estar seguro de no sobreestimar lo que puede lograrse.
8) RESUMEN FINANCIERO BREVE:
Si bien el plan de negocios completo tendrá que detallar gastos específicos y una lógica de generación de
ventas con asientos mensuales o trimestrales, una propuesta debe ser mucho más condensada para
permitir una evaluación rápida de los inversionistas interesados. Por ejemplo, se espera normalmente un

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resumen de ingresos breve y utilidades proyectados basados en el tamaño del mercado, la incorporación al
mercado meta y los gastos estimados para los primeros cinco años de la empresa.
9) DESCRPCION DEL EQUIPO ADMINISTRATIVO Y SU EXPERIENCIA RELEVANTE:
La mayoría de los inversionistas profesionales indicarán que el equipo administrativo de un nuevo proyecto
es el principal o uno de los principales criterios que usan para evaluar una nueva empresa para su posible
financiamiento. Hay un dicho que reza, "mejor tener un equipo 'A' con una idea 'B', que una idea 'A' con un
equipo 'B'. Esto se debe en parte a que la idea original para un negocio por lo común será modificada y el
equipo administrativo debe tener la fuerza suficiente para ser capaz de adaptarse. El empresario debe
indicar su experiencia previa en la industria y la experiencia en el lanzamiento de otras compañías. Estar
asociado antes con una o dos compañías que iniciaban y fracasaron, porque esas experiencias son a
menudo donde se adquiere el mayor aprendizaje. Más aún, identificar huecos en el equipo administrativo
indicaría la necesidad de reclutar para cubrir esas posiciones. Por último, integridad y ética son
características esenciales de cada miembro del equipo administrativo. Si se pierde la confianza entre el
empresario y el inversionista, el trato está perdido. Así, el empresario nunca debe exagerar, ni ofuscarse. La
honestidad y la sinceridad son esenciales.
10) CANTIDAD DE DINERO NECESARIO DE LOS INVERSIONISTAS Y CON QUE PROPOSITO:
El empresario no debe olvidar pedir lo necesario de los inversionistas en términos de financiamiento. Esta
solicitud de financiamiento inicial se basa en el pronóstico financiero del plan de negocios. ¿Cuánto capital
es necesario para lanzar el proyecto en términos del efectivo que se necesita para operaciones e inversión?
Es común tener varias rondas de financiamiento conforme la empresa crece. La primera debe cubrir al
menos 12 meses de las operaciones de la compañía.
11) EL ESTADO ACTUAL DE LA EMPRESA:
Ya que el plan de negocios es un documento vivo, siendo actualizado a lo largo de la vida del proyecto, el
empresario puede presentar su plan después de operar varios años. Así, es importante que el empresario
indique el estado actual de la empresa en términos de desarrollo del producto, ventas, utilidades, etc. Es
más probable que una empresa establecida obtenga respaldo financiero pues gran parte del riesgo del lanza
miento inicial ha sido retirado, así el empresario no debe sentirse inhibido de hablar sobre los logros de su
empresa. Normalmente, el empresario tendrá que desarrollar un amplio plan de negocios con extensa
investigación de mercados y pronósticos financieros para extraer la esencia para esta propuesta. No
obstante, esta guía debería ayudar al empresario a enfocarse en los elementos esenciales que buscan los
inversionistas. Las piedras angulares estratégicas y la planeación son la columna vertebral de un plan de
negocios bien elaborado. El empresario debe iniciar allí y seguir su pasión para llevar a la nueva empresa a
la vida.
“La eficiencia empresarial es como la eficiencia personal, sé Productivo y Efectivo”
Lic. Michael Rozas

DOCENTE “INTERAMERICANO”

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La carrera de Administración de Empresas PYME tiene el objetivo de formar

En un mundo globalizado con creciente competencia en todos los sectores, es

Comprendemos que la demanda de la nueva sociedad en que vivimos es la

“Administra tu vida……. Y serás un hombre rico”

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1. ELEMENTOS FUNDAMENTALES DEL SISTEMA PRODUCTIVO:

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1.- ¿Cuáles son los elementos del sistema productivo

2.- ¿Qué son los bienes? Ponga ejemplos.

3.- ¿Qué son los servicios? Ponga ejemplos.

4.- ¿Cuántas clases de bienes existen? Conceptualice cada uno de ellos

6.- ¿Cómo se articulan las relaciones productivas?

7.- ¿Qué es el mercado?

8.- ¿Cómo se da la circulación entre las unidades productivas y familiares?

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10.2 SEGÚN EL TIPO DE ORGANIZACIÓN JURÍDICA:

10.3 SEGÚN SU TAMAÑO:

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10.5.- SEGÚN EL ÁMBITO GEOGRÁFICO:

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12.- ORGANIZACION ESTRUCTURAL Y FUNCIONAL BASICA DE LA EMPRESA:

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12.1. ÓRGANO DECISORIO:

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14. LA MICROECONOMIA DE LA EMPRESA:

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1.- ¿Qué significa la actividad Económica?

2.- ¿Qué es la empresa?

3.- ¿Cuáles son los elementos que conforman la empresa?

4.- Indique las características de la empresa.

5.- ¿Cuáles son los fines que persigue la empresa?

6.- ¿Cuáles son los objetivos de toda empresa?

7.- Indique cuales son las funciones de la empresa.

8.- Enumere las clases de empresa en sus diferentes modalidades

10.- En forma de esquema especifique la organización estructural y funcional de la empresa.

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1. Planear es ver hacia delante y control es ver hacia atrás, comente.

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 ¿En dónde están nuestros clientes y por qué compran?

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