UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Propuesta de mejora del nivel de cumplimiento de entrega de proyectos de estructuras

metálicas utilizando Lean Manufacturing para incrementar la productividad en la empresa

TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL

Para optar el título profesional de Ingeniero Industrial

AUTOR(ES)

Bocanegra Azaña, Yesenia Milagros (0009-0006-5600-5830)

Bocanegra Azaña, Jorge Luis (0000-0002-4326-647X)

ASESOR(ES)

Chávez Soriano, Pedro Alberto (0000-0003-2708-442X)

Lima, 12 de Noviembre del 2023

i
 Dedicatoria

Dedicamos esta tesis a nuestros padres porque con su amor y buenos ejemplos, supieron

inculcarnos buenos valores y espíritu de superación. Nuestros padres siempre han sido

nuestro motivo de inspiración y lucha. Aunque papá ahora está en el cielo, seguiremos

honrando su memoria.

ii
 Agradecimientos

Agradecemos a Dios por todo lo que somos y tenemos, ya que él no los ha dado.

Gracias Dios por el trabajo, la familia, vida, profesión, alimento y amor infinito.

iii
 Resumen

La presente información tiene como propósito el de analizar los procesos actuales

dentro del área de operaciones en una empresa de servicios Fabricación de productos

metálicos para uso estructural siendo este su principal producto y que opera desde el año

2016. Son muchas las ventajas que se puede obtener en la mejora de procesos en el área

de producción en aquellas empresas que pretendan generar un sentido de optimización y

adecuada distribución considerando que sus recursos son una pieza clave para lograr lo

que pretendan alcanzar, Dicho de otro modo, la gestión de operaciones a su vez vienen

siendo el proceso principal para el resultado del entregable o producto que comercializa

la compañía a sus clientes, es indiscutible que los fallos no deben presentarse en sus

procesos cuidando así los resultados económicos de la compañía en tiempo y gasto con

la calidad requerida y por consiguiente no existan perdidas en la rentabilidad. De allí,

que las sociedades empresariales entre muchas preocupaciones existentes una de las

primordiales es delinear una fuerte configuración empresarial en herramientas de mejora

pues son consecuentes del alcance que involucra en un escenario presente

continuamente e incapaz de rendirse y con beneficios reducidos, exploran ser tan

eficientes como eficaces así que coincida con su desarrollo continuo.

Con el desarrollo en esta propuesta en progreso se pretende incrementar la

sensibilización del personal empleado y directivos de la sociedad, a su vez que avalar

condiciones más convenientes, mejora en sistemas y tratamiento de procesos en efecto,

quienes se manifiestan o exponen por intermedio de KPI de gestión, disminución en

costes, perfeccionamiento en recursos.

Palabras claves

Procesos; optimización; fallas; tiempo; plazo; calidad; perdidas; rentabilidad; mejora.

iv
 Proposal to improve compliance with delivery deadlines for metal structure

projects using Lean Manufacturing to increase productivity in the company.

Abstract

The present work is carried out with the purpose of analyzing the current processes

within the area of operations in a service company Manufacture of metallic products for

structural use, this being its main product and which has been operating since 2016.

There are many advantages can be obtained in the improvement of processes in the

production area in this type of company, since it is intended to generate a sense of

optimization and adequate distribution of resources when these are required, in addition,

operations management is the main process for the result of the deliverable or product

that the company sells to its clients, for which it should not have failures because it

would directly affect the economic result of the projects and the company in terms of

time, term, quality and consequently losses in profitability. That is why one of the main

concerns of organizations is to design a strong structure in improvement tools because

they are aware of the importance it represents in a current environment that is

increasingly competitive and with lower margins, they seek to be more efficient and

effective as part of its continuous improvement process.

With the design of this improvement proposal, the awareness of the operational staff

and the command line was sought, in addition to guaranteeing better conditions, better

processes, and better systems as a result, which were shown through management

indicators, reduction of costs, optimization of resources.

Keywords

Processes; optimization; failures; time; term; quality; losses; profitability; improvement.

v
 Tabla de contenido
Capítulo I – Estado del Arte / Marco Teórico...................................................................1

1.1 Antecedentes......................................................................................................1

1.2 Marco Teórico...................................................................................................3

1.2.1 Metalmecánica.............................................................................................3

1.2.2 Estructuras metálicas...................................................................................4

1.2.3 Lean Manufacturing....................................................................................5

1.2.4 Herramientas................................................................................................7

1.2.4.1 Estandarización de trabajo...................................................................7

1.2.4.2 Balance de línea.................................................................................14

1.2.4.3 SMED.................................................................................................17

1.2.4.4 Gestión de calidad..............................................................................18

1.3 Estado del Arte................................................................................................23

1.3.1 Metodología...............................................................................................23

1.3.2 Análisis por tipología................................................................................26

1.3.2.1 Lean Manufacturing...........................................................................26

1.3.2.2 Estandarización de trabajo.................................................................27

1.3.2.3 Balance de línea.................................................................................29

1.3.2.4 SMED.................................................................................................29

1.3.2.5 Gestión de calidad..............................................................................30

1.4 Marco Normativo............................................................................................31

vi
 1.4.1 Normas legislativas...................................................................................31

1.4.2 Estándares de ingeniería............................................................................31

2 Capítulo II – Diagnostico del Problema..................................................................33

2.1 Descripción de la Organización.......................................................................33

2.1.1 Organigrama..............................................................................................34

2.1.2 Productos y servicios.................................................................................36

2.1.3 Mapa de procesos......................................................................................39

2.1.4 DOP...........................................................................................................41

2.1.5 DAP...........................................................................................................42

2.1.6 VSM..........................................................................................................43

2.2 Identificación del problema.............................................................................45

2.2.1 Brecha técnica (análisis cuantitativo)........................................................45

2.2.2 Impacto económico (análisis cuantitativo)................................................57

2.3 Análisis de las causas......................................................................................58

2.4 Planteamiento de objetivos..............................................................................63

2.4.1 Objetivo general........................................................................................63

2.4.2 Objetivos específicos.................................................................................64

3 Capítulo III– Diseño de la Solución........................................................................66

3.1 Vinculación de causa con la solución..............................................................66

3.2 Diseño y desarrollo de la propuesta.................................................................71

3.2.1 Modelo.......................................................................................................71

vii
 3.2.2 Descripción específica del modelo............................................................75

3.2.2.1 Estandarización de trabajo.................................................................75

3.2.2.2 Balance de línea.................................................................................75

3.2.2.3 SMED.................................................................................................75

3.2.2.4 Gestión de calidad..............................................................................76

3.2.3 Diseño detallado del caso de estudio.........................................................76

3.2.3.1 Desarrollo del aporte en la empresa...................................................76

3.2.3.2 Desarrollo de los componentes en la empresa...................................78

3.2.3.2.1 Estandarización de trabajo.............................................................78

3.2.3.2.2 Balance de línea.............................................................................95

3.2.3.2.3 SMED..........................................................................................101

3.2.3.2.4 Gestión de calidad........................................................................114

3.3 Resultados esperados-métricas (indicadores)................................................124

3.4 Consideraciones para la implementación......................................................125

3.4.1 Presupuesto de la solución.......................................................................125

3.4.2 Cronograma tentativo de desarrollo del diseño.......................................127

3.4.3 Restricciones técnicas funcionales..........................................................129

3.4.4 Posibles impactos de la solución.............................................................129

4 Capítulo IV – Validación.......................................................................................130

4.1 Validación funcional.....................................................................................130

4.1.1 Selección del método de validación........................................................130

viii
 4.1.2 Descripción de la metodología de validación..........................................130

4.1.3 Desarrollo de la metodología de validación............................................131

4.1.4 Métricas-semáforos-resultados................................................................137

4.2 Evaluación del impacto económico...............................................................139

4.2.1 Variables económicas para los flujos económicos..................................139

4.2.2 Consideraciones para el desarrollo de los flujos económicos.................140

4.2.3 Desarrollo de los flujos económicos........................................................141

4.2.3.1 Escenario: Ahorros a 1 año después de la implementación.............141

4.2.3.2 Escenario: Esperado.........................................................................143

4.2.3.3 Escenario: Pesimista.........................................................................144

4.2.3.4 Escenario: Optimista........................................................................146

4.2.4 Análisis de resultados..............................................................................148

4.3 Evaluación de impactos no económicos........................................................149

4.3.1 Selección del método de validación........................................................149

4.3.2 Descripción de la metodología de validación..........................................149

4.3.3 Desarrollo de la metodología de validación y análisis de los resultados 149

Conclusiones y Recomendaciones................................................................................151

Referencias....................................................................................................................154

Anexos...........................................................................................................................163

ix
 Lista de Tablas

Tabla 1 Ventas y costos por año 2019-2021...................................................................46

Tabla 2 Días programados y días de demora 2019-2021...............................................51

Tabla 3 Indicadores del proceso actual..........................................................................56

Tabla 4 Impacto económico actual..................................................................................57

Tabla 5 Casos de estudio previos....................................................................................67

Tabla 6 Impacto económico después del desarrollo de SW............................................90

Tabla 7 Indicadores después de la implementación de SW en el proceso de corte........91

Tabla 8 Impacto económico después de la implementación de balance de línea.........100

Tabla 9 Control de indicadores después de la aplicación de la herramienta balance de

línea...............................................................................................................................100

Tabla 10 Preparación de máquina de corte..................................................................106

Tabla 11 Impacto económico después de la implementación de SMED.......................110

Tabla 12 Indicadores después de la implementación de SMED...................................111

Tabla 13 Impacto económico después de la implementación de la gestión de calidad 120

Tabla 14 Indicadores después de la implementación de gestión de calidad.................121

Tabla 15 Indicadores.....................................................................................................124

Tabla 16 Ahorro............................................................................................................124

Tabla 17 Gestión de recursos........................................................................................126

Tabla 18 Escenario: Generación de total de ahorros proyectados en Año 1...............142

Tabla 19 Escenario: Esperado......................................................................................143

Tabla 20 Escenario: Pesimista......................................................................................145

x
Tabla 21 Escenario: Optimista......................................................................................147

Tabla 22 Análisis de sensibilidad..................................................................................148

Lista de Figuras

Figura 1 Índice de evolución mensual de la producción nacional....................................1

Figura 2 Subsector fabril no primario agosto 2022..........................................................2

Figura 3 Implementación de la herramienta estandarización de trabajo.........................9

Figura 4 Ejemplo de VSM actual.....................................................................................10

Figura 5 Identificación de los desperdicios.....................................................................11

Figura 6 Estandarización de trabajo antes y después.....................................................11

Figura 7 Mejora de los métodos de trabajo para cada uno de los elementos en cada

estación de trabajo..........................................................................................................12

Figura 8 Comparación de rendimiento de mediciones antes y después de las mejoras..13

Figura 9 Antes y después de implementar la herramienta balance de línea...................16

Figura 10 VSM del proceso incluye el índice de VA (VA-index).....................................21

Figura 11 Proceso de selección de bibliografía..............................................................24

Figura 12 Artículos científicos segmentados por año.....................................................25

Figura 13 Artículos científicos segmentados por editor..................................................25

Figura 14 Artículos científicos segmentados por tipología.............................................26

Figura 15 Consulta de datos registrados en SUNAT.......................................................33

Figura 16 Organigrama de la empresa...........................................................................35

Figura 17 Implementación de estructuras metálicas fabricadas por la empresa...........36

Figura 18 La empresa presente en el Desmantelamiento de Equipo 785 - Minera

Barrick Perú....................................................................................................................37

xi
Figura 19 Mapa de procesos...........................................................................................40

Figura 20 DOP general de fabricación de estructuras metálicas...................................41

Figura 21 DAP actual de producción de estructuras metálicas......................................43

Figura 22 VSM actual de producción de estructuras metálicas......................................44

Figura 23 Ventas 2019-2021 de fabricación de estructuras metálicas...........................45

Figura 24 Nota. Elaboración propia con los datos de la empresa..................................47

Figura 25 Penalidades por incumplimiento de las entregas 2019-2021.........................48

Figura 26 Merma y reprocesos 2019-2021 en Soles.......................................................49

Figura 27 Merma y reprocesos 2019-2021 en TN...........................................................50

Figura 28 Comparación entre días de programación de ejecución y días de demora por

proyecto 2019-2021.........................................................................................................51

Figura 29 VSM actual de fabricación de estructuras metálicas 2021.............................53

Figura 30 Cálculo de costos por cuellos de botella 2021...............................................54

Figura 31 Desbalance de línea........................................................................................55

Figura 32 Muda...............................................................................................................58

Figura 33 Causas de primer nivel del bajo nivel de entrega a tiempo de proyectos -

2021.................................................................................................................................59

Figura 34 Causas de segundo nivel (Causas raíz) de Corte deficiente...........................60

Figura 35 Causas de segundo nivel (Causas raíz) de Soldadura de mala calidad.........61

Figura 36 Análisis 5M.....................................................................................................62

Figura 37 Árbol de problemas y causas..........................................................................63

Figura 38 Árbol de objetivo.............................................................................................65

Figura 39 Vinculación de causas y solución...................................................................70

Figura 40 Representación de la estructura del estándar internacional en el ciclo de

PDCA...............................................................................................................................71

xii
Figura 41 Representación esquemática de los elementos de un proceso........................72

Figura 42 Implementación general de la metodología Lean Manufacturing..................73

Figura 43 Implementación de las herramientas de Lean Manufacturing.......................74

Figura 44 Proceso de aplicación de la herramienta de estandarización de trabajo......75

Figura 45 Proceso de aplicación de la herramienta balance de línea............................75

Figura 46 Proceso de aplicación de la herramienta SMED............................................76

Figura 47 Proceso de aplicación de la herramienta Gestión de Calidad.......................76

Figura 48 Diagrama de flujo de la implementación de las herramientas Lean..............77

Figura 49 DAP actual general de la fabricación de estructuras (AS IS)........................79

Figura 50 Mejoras iniciales del proceso general integrado en paralelo con el proceso

de corte............................................................................................................................80

Figura 51 Mejora actividades en paralelo del proceso de corte y general.....................82

Figura 52 Mejora actividades en paralelo del proceso de corte y general.....................84

Figura 53 DAP mejora proceso de corte.........................................................................86

Figura 54 DAP general de mejora después de la implementación de SW en corte........87

Figura 55 VSM del proceso general de mejora...............................................................88

Figura 56 Análisis de cuellos de botella y demoras después de la implementación de SW

.........................................................................................................................................89

Figura 57 Balance de línea después del desarrollo de SW.............................................90

Figura 58 Disposición del nuevo proceso de corte.........................................................92

Figura 59 Proceso de recolección de datos y control de indicadores.............................93

Figura 60 Cálculo de balance de línea............................................................................95

Figura 61 Balance de línea..............................................................................................96

Figura 62 DAP mejora después de la aplicación de balance de línea............................97

xiii
Figura 63 VSM mejora después de la implementación de la herramienta balance de

línea.................................................................................................................................98

Figura 64 Balance de línea en el proceso de fabricación de estructuras metálicas.......99

Figura 65 Identificación de actividades internas y externas.........................................103

Figura 66 SMED en las actividades iniciales que incluyen el proceso de corte en

paralelo a la primera actividad del proceso general....................................................104

Figura 67 Traslado de piezas según el planeamiento de corte.....................................105

Figura 68 DAP general de mejora después del desarrollo de SMED...........................107

Figura 69 VSM mejora del proceso general..................................................................108

Figura 70 Análisis de VSM después de la implementación SMED...............................109

Figura 71 Balance de línea después de la implementación de SMED..........................109

Figura 72 Disposición del nuevo proceso de corte.......................................................112

Figura 73 Proceso de recolección de datos y control de indicadores...........................113

Figura 74 Extracto de proceso general actual y propuesta..........................................115

Figura 75 Ficha técnica del proceso de gestión de calidad en el área de soldadura...116

Figura 76 Formulario de inspección de soldadura.......................................................117

Figura 77 Proceso de mejora después del desarrollo de la gestión de calidad en

soldadura.......................................................................................................................118

Figura 78 VSM mejora del proceso general después de la implementación de la gestión

de calidad......................................................................................................................119

Figura 79 Análisis de VSM después del desarrollo de la gestión de calidad................120

Figura 80 Disposición del nuevo proceso de soldadura...............................................122

Figura 81 Proceso de recolección de datos y control de indicadores...........................123

Figura 82 Gestión de tiempo..........................................................................................128

xiv
Figura 83 Expresión de la distribución de los datos de la actividad Pedido del material

a almacén y certificación del proceso actual................................................................131

Figura 84 Recolección de datos para los modelos de simulación.................................133

Figura 85 Modelo del proceso actual............................................................................134

Figura 86 Modelo del proceso de la propuesta.............................................................135

Figura 87 Reporte de resultados de la simulación del proceso actual..........................136

Figura 88 Reporte de resultados de la simulación del proceso de mejora...................137

Figura 89 Resultados.....................................................................................................138

Figura 90 Cálculo del COK...........................................................................................140

xv
 Capítulo I – Estado del Arte / Marco Teórico

En el presente capítulo se desarrolla el estado de arte y marco teórico con respecto

a la metodología de Lean Manufacturing y sus herramientas que se identifican como

una propuesta de mejora.

1.1 Antecedentes

En Perú, según el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI, 2022), la

industria de estructuras metálicas se considera bajo el sector de manufactura, el cual se

redujo para el mes de agosto de 2022 en un 0.77% comparándose con el año anterior

para el mes de agosto e incrementó con una variación anual de 2.78%, con respecto al

periodo de setiembre a agosto de 2022 y 2021 como se presenta en la figura 1.

Figura 1

Índice de evolución mensual de la producción nacional

Nota. Adaptado de “Informe Técnico Producción Nacional del mes de agosto de 2022”,
por INEI, 2022 (https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/10-informe-
tecnico-produccion-nacional-ago-2022.pdf).

1
 En dicho informe técnico de INEI (2022) se establece que el sector de

manufactura se contrajo en general -0.09% como aporte a la variación de la producción

nacional. Además, la fabricación de estructuras metálicas se encuentra bajo la actividad

de sector fabril no primario, bajo el subtítulo de bienes intermedios, 2511 Fabricación

de productos metálicos para uso estructural, reduciéndose en un -6.78% con respecto al

mismo mes del año anterior, y de enero a agosto de 2022 incrementó 30.38% con

respecto al mismo periodo del año anterior, como se muestra en la figura 2.

Figura 2

Subsector fabril no primario agosto 2022

Nota. Adaptado de “Informe Técnico Producción Nacional del mes de agosto de 2022”,
por INEI, 2022 (https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/10-informe-
tecnico-produccion-nacional-ago-2022.pdf).

El total de las importaciones de enero a octubre del año 2021, en Perú, fueron de

41,479 millones de dólares, incrementándose en un 44.5% con respecto al mismo

2
periodo del año 2020 y 16.8% del año 2019, siendo la importación del sector de

metalmecánica más fuerte de 14,286 millones de dólares equivalente al 34.4% del total.

(ANDINA, 2021)

Según CBMETAL (2021) en el periodo de 2015-2019, el sector crecía en un

promedio de 0.4%. Este sector se encuentra fuertemente vinculado al sector de minería

por lo que el crecimiento interno depende de la inversión en dicho sector. El sector ya se

encontraba en mal estado desde 2019, produciéndose una gran caída en la pandemia. Se

esperan iniciativas por parte del gobierno (Gestión, 2021) desde enero de 2021, las

cuales todavía no se hacen efectivas, relacionadas a la calidad de los productos, sin

embargo, no es suficiente para incrementar la productividad por medio del

cumplimiento adecuado de la entrega a tiempo de los productos fabricados y así

incrementar la competitividad.

1.2 Marco Teórico

1.2.1 Metalmecánica

La metalmecánica es el proceso de formar y dar forma a los metales para crear

herramientas, objetos, piezas de equipos y estructuras útiles. Los materiales que se usan

para trabajar los metales incluyen metales ferrosos y no ferrosos (acero, aluminio, oro,

plata, bronce, hierro etc.). Los minerales metálicos se han extraído de la tierra durante

miles de años, dando gran importancia a los trabajadores metalúrgicos como fuente de

extracción de metales. Por ejemplo, puede extraer hierro de la arena rica en minerales y

extraer metales preciosos como la plata de la tierra. En los tiempos modernos, los

metales se han vuelto aún más críticos para la humanidad y los avances en tecnología y

transporte. (Lima & Peter, 2020)

3
 Los metales deben cortarse y separarse durante todo el proceso de trabajo del

metal para construir estructuras, fabricar herramientas y más. Existen numerosos

métodos de corte de metal disponibles para trabajar con metales, desde el uso de

herramientas manuales simples hasta una variedad de máquinas y equipos más

avanzados. (Neri, Cagnoa, & Trianni, 2021)

Los diferentes procesos que se utilizan en la metalmecánica son, torneado,

perforado, esmerilado, soldadura, forjado, perfilado, laminado entre otros como el

moldeado en arena. Las herramientas comunes que puede usar para trabajar con metales

son una sierra de cinta, una sierra para metales, una soldadora, una amoladora angular,

una lijadora de banda y una taladradora. (Gholami, y otros, 2020)

1.2.2 Estructuras Metálicas

Las estructuras de acero son sistemas metálicos hechos de acero estructural que se

ensamblan para soportar cargas y proporcionar estabilidad. Gracias a la alta resistencia

del acero, estas estructuras son confiables y más eficientes en términos de materias

primas que otras como el concreto o la madera. En la construcción moderna, se emplean

ampliamente en diversas aplicaciones, como edificios industriales, rascacielos,

infraestructuras, puentes, torres, aeropuertos, plantas industriales, redes de tuberías,

entre otros. (Chen, Wu, & Shi, 2020)

Según las necesidades particulares de cada proyecto, los perfiles de acero pueden

variar en cuanto a sus dimensiones y formas, siendo producidos mediante procesos de

laminación en caliente o en frío, o bien ensamblando láminas planas o dobladas

4
mediante soldadura. Algunas formas habituales abarcan vigas en forma de "I,"

secciones tubulares huecas, canales, ángulos y placas. En términos de costos tanto en

materiales como en diseño, las estructuras de acero son la opción más rentable en la

mayoría de los proyectos. (Ranjbar, et al., 2021)

Las estructuras de acero representan la elección óptima debido a sus ventajas en

términos de ahorro de costos, economía en la fabricación y ensamblaje, así como su

bajo requerimiento de mantenimiento. Además, posibilitan la creación de espacios

amplios sin necesidad de columnas intermedias y la incorporación abundante de luz

natural en diversas configuraciones arquitectónicas. La fabricación de las estructuras de

acero se lleva a cabo en instalaciones especializadas y su montaje en el lugar de

construcción se efectúa de manera eficiente por personal cualificado, lo que garantiza

un proceso seguro y rápido. Asimismo, estas estructuras son capaces de resistir

condiciones climáticas adversas y fuerzas extremas, como vientos fuertes, terremotos,

huracanes y nevadas intensas. No son susceptibles al óxido y, a diferencia de las

estructuras de madera, permanecen inmunes ante termitas, insectos, moho y hongos.

(Shchitsyn, Terentev, Neulybin, & Artyomov, 2019)

1.2.3 Lean Manufacturing

En el entorno económico altamente competitivo de hoy, por lo tanto, con el fin de

sobrevivir, cada empresa de fabricación tiene que infundir las iniciativas de mejora de la

calidad, como la gestión de la calidad total, Lean Manufacturing y justo a tiempo en

todos los aspectos de sus operaciones. El surgimiento de estas iniciativas ha cambiado

enormemente la naturaleza del entorno de fabricación. Se utilizan con el objetivo de

posicionarse por delante de la competencia en términos de eficiencia de producción,

excelente calidad del producto, cumplir con los plazos de los clientes y optimizar el

5
costo operativo. Lean Manufacturing específicamente se enfoca en la eliminación de

desperdicios en todas sus formas indicadas anteriormente. (Bakri, et al., 2021).

Las empresas implementan Lean Manufacturing para mantener su competitividad

cuando se mejora la productividad del procedimiento de fabricación y mejora la calidad

del producto final. Lean Manufacturing identifica las cosas sin valor en la industria de

producción y tratar de reducirlas o eliminarlas para aumentar la productividad o las

ganancias con la simplificación del proceso son algunos aspectos positivos asociados

con ella. Las técnicas de Lean Manufacturing fueron creadas para potenciar, disminuir

la demora de una línea de proceso, la llegada del producto final y el inventario,

mejorando el valor del producto. (Palange, A., y Dhatrak, P., 2021). Lean

Manufacturing tiene como objetivo reducir el desperdicio y las actividades sin valor

agregado equivalente a los despilfarros o desperdicios en los procesos (Buer, et al.,

2021).

Cuando en una empresa tiene una fuerte relación entre la cantidad de trabajo en

proceso (WIP – work in process) y el tiempo de entrega de fabricación (LT – lead time)

y las variables operativas, es posible identificar y luego eliminar las pérdidas

(despilfarros en los procesos). Se debe considerar que eliminar las pérdidas es un

problema constante de las empresas que tienen que sobrevivir existiendo muchos

enfoques, pero uno de ellos es el enfoque de Lean Manufacturing, dados los típicos

problemas de producción reflejados en redundancias, disponibilidad de máquinas,

eficiencia de línea, alto nivel de WIP y un gran inventario, las empresas buscan costos

de producción bajos y una respuesta rápida a las demandas del mercado. (Milosevic, et

al., 2021).

6
 Según Araman y Saleh (2023), Lean Manufacturing es una estrategia de

producción que busca optimizar la fabricación eliminando el desperdicio en los

procesos y priorizando el flujo continuo en lugar de lotes. Esta metodología se basa en

la premisa de que los recursos deben utilizarse exclusivamente para agregar valor al

producto final para el cliente, y cualquier gasto innecesario se considera un derroche

que debe reducirse. (Deshmukh, et al., 2022).

De acuerdo con Furman, y Małysa, T. (2021), desarrollaron una metodología en

tres etapas para lograr el objetivo para la adaptación de herramientas seleccionadas de

Lean Manufacturing para reducir los desperdicios y mejorar la organización de la

producción en las empresas de la industria siderúrgica. La primera comprende la

identificación de los residuos que ocurren en las áreas de producción, teniendo en

cuenta las causas de su ocurrencia (en línea con el análisis 5M). La segunda etapa

consiste en la determinación del impacto de un determinado residuo en la organización

de la producción. La tercera etapa comprende en una presentación de métodos de

reducción de los residuos acumulados mediante una selección de soluciones dentro del

concepto Lean Manufacturing cuya implementación contribuirá a la mejora de la

organización de la producción.

Según Nugroho, Hasibuan, y Adiyatna, (2021), la implementación de Lean

Manufacturing siempre se enfoca en el valor de un producto desde el punto de vista del

cliente, donde el valor de un producto se define como algo que el cliente quiere pagar.

Si la empresa no quiere asumir costos excesivos, debe ser capaz de encontrar una serie

de cosas que eliminar para evitar el desperdicio. En conclusión, la implementación de

7
Lean Manufacturing logra la mejora de la productividad, entrega a tiempo de proyectos

y reduce los costos en procesos que comprenden el uso de máquinas y capital humano.

1.2.4 Herramientas

1.2.4.1 Estandarización de Trabajo

McKie, et al., (2021) explica que un enfoque de trabajo estandarizado para la

fabricación de motores, de acuerdo con su estudio de trabajo, dentro del taller. Es un

método de auditoría del trabajo estándar para identificar causamas con el trabajo

estandarizado y oportunidades de mejora. Marinelli, et al., (2021) Se refieren al trabajo

estandarizado como un conjunto de procedimientos de trabajo que determinan los

métodos y secuencias más efectivos para cada proceso y cada empleado minimizando el

despilfarro y maximizando el rendimiento asegurando que el ritmo de producción esté

alineado con el flujo de pedidos de los clientes y de tal manera que los operadores

puedan cambiar fácilmente de posición dentro del proceso. Acosta-Vargas, et al.,

(2021), aplicaron VSM y mejora de los procesos como parte de la herramienta de

estandarización de trabajo para una empresa que fabrica muebles metálicos en Quito, en

donde en su estudio de investigación lograron el incremento de la productividad parcial

de 0.11 a 0.16 muebles/hora, la productividad parcia de labor de 5 a 7 muebles por

operario, el tiempo de desperdicio se redujo de 104.11 a 36.36 minutos y el tiempo total

de fabricación se redujo de 521.76 a 376.31 minutos, así como se incrementó la

capacidad de producción de 20 a 28 muebles/mes.

Según Małysa, y Furman, (2021) indican que la estandarización de trabajo tiene

un gran impacto en la reducción de las causas de los despilfarros que se generan en un

proceso, contribuyendo a la mejora del trabajo, las herramientas se deben implementar o

aplicar simultáneamente en el contexto de reducir las causas que generan la pérdida

8
económica. Por otro lado, Ghatorha, Sharma, y Singh, (2022) utilizan la herramienta de

trabajo estandarizado y SMED para mejorar el proceso del ensamblaje de componentes

de una prensa mecánica, el proceso ayuda a reducir 255 minutos del proceso de

impresión en el metal.

Shou, et al. (2020) indica que el trabajo estandarizado y balance de línea se

combinan para obtener mejoras en los procesos de una organización. La estandarización

de trabajo del procedimiento es importante, ya que establece los procedimientos

precisos y mejorados para cada trabajador en un proceso de producción, (Figura 3).

9
Figura 3

Implementación de la herramienta estandarización de trabajo

Nota. Adaptado de “Value adding and non-value adding activities in turnaround

maintenance process: classification, validation, and benefits”,por Production Planning
& Control, 2019
(https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/09537287.2019.1629038)

10
 Vijay, y Prabha, (2021) en su trabajo de investigación y caso de éxito, aplicaron la

implementación de estandarización de trabajo, desarrollando primero la herramienta

VSM para la situación actual del sistema estudiándose (Figura 4).

Figura 4

Ejemplo de VSM actual

Nota. Adaptado de “Work standardization and line balancing in a windmill gearbox

manufacturing cell: A case study”, por Proceedings, 2021 (Work standardization and
line balancing in a windmill gearbox manufacturing cell: A case study - ScienceDirect)

El mapeo del flujo de valor (VSM) es un proceso de representación y mejora del

flujo de inventario e información. Los datos del tiempo de ciclo de las operaciones bajo

el alcance se capturan en video, que luego se analizados para eliminar las actividades

sin valor y reducir las actividades que no agregan valor, pero necesarias como se

muestra en la figura 5 con respecto a la identificación de desperdicios. (Vijay, y Prabha,

2021)

11
Figura 5
Identificación de los desperdicios

Nota. Vijay Adaptado de “Work standardization and line balancing in a windmill

gearbox manufacturing cell: A case study”, por Proceedings, 2021 (Work
standardization and line balancing in a windmill gearbox manufacturing cell: A case
study - ScienceDirect)

En la figura 6, se observa que después de la implementación de estandarización de

trabajo en el Modelo 1 se redujo en 171 min en el tiempo de espera y el Modelo 2 se

redujo en 227 min. Otra herramienta, según Vijay, y Prabha, (2021), se utiliza para el

proceso de estandarización es el balance de línea, quienes describieron que la técnica se

utiliza para distribuir la carga de trabajo de manera uniforme entre las estaciones de

trabajo.

Figura 6

Estandarización de trabajo antes y después

Nota. Vijay Adaptado de “Work standardization and line balancing in a windmill

gearbox manufacturing cell: A case study”, por Proceedings, 2021 (Work

12
standardization and line balancing in a windmill gearbox manufacturing cell: A case
study - ScienceDirect)

Fadlil, y Rosyidi, (2020) indican que la estandarización del trabajo (SW) permite

a los operadores mejorar su creatividad y espíritu empresarial, brindándoles un punto de

referencia contra el cual pueden medir sus propias ideas de mejora. Además, es posible

tener una mayor transparencia interna; operadores más involucrados y disciplinados; y

un mayor grado de atención a las operaciones por parte del personal directivo y como

ejemplo se muestra la mejora en la Figura 7.

Figura 7
Mejora de los métodos de trabajo para cada uno de los elementos en cada estación de
trabajo

Nota. Adaptado de “The 5th International Conference on Industrial, Mechanical,

Electrical, And Chemical Engineering”, por AIP Conference Proceedings, 2020
(Improvement of work processes and methods to achieve production targets using
VA/NVA analysis, ECRS and line balancing | AIP Conference Proceedings | AIP
Publishing)

Fadlil, I. N., y Rosyidi, C. N. (2020) presentan los resultados del caso de éxito que

investigaron y aplicaron la herramienta de estandarización de trabajo, en la figura 8, se

muestra la comparación de las medidas de rendimiento de la línea de meta antes y

13
después de las mejoras. A partir de los resultados del cálculo, se sabe que el tiempo de

ciclo de la línea, el tiempo takt real o el tiempo máximo de la estación de la línea de

ensamblaje disminuyó de 9.491 minutos a 5.976 minutos por unidad. Por lo tanto, los

objetivos de producción se pueden cumplir porque estas mejoras aumentan la

producción, ya que la producción aumentó de 55 a 87 unidades por día, que es superior

al objetivo de producción de 70 unidades por día. El tiempo de contenido de trabajo

total disminuyó de 54.381 a 52.675 minutos por unidad debido a la eliminación de

actividades de trabajo. El número de estaciones de trabajo o el número de operadores ha

disminuido de 10 a 9 trabajadores o estaciones.

Figura 8
Comparación de rendimiento de mediciones antes y después de las mejoras

Nota. Adaptado de “The 5th International Conference on Industrial, Mechanical,

Electrical, And Chemical Engineering”, por AIP Conference Proceedings, 2020
(Improvement of work processes and methods to achieve production targets using

14
VA/NVA analysis, ECRS and line balancing | AIP Conference Proceedings | AIP
Publishing)

(Ketchanchai, Tangchaidee, & Kongprasert, 2021) Utilizaron la herramienta de

estandarización de trabajo, que incluye elementos como el VSM y el análisis de

actividades con valor agregado, actividades necesarias, pero sin valor agregado, y

actividades sin valor agregado, las cuales son fundamentales para guiar un producto a lo

largo de los flujos esenciales, desde la materia prima hasta el cliente. Como resultado,

eliminaron un proceso de operación, redujeron la fuerza laboral en 3 personas,

disminuyeron el tiempo de ciclo en la gestión del almacén en un 36%, y lograron una

reducción del 48% en la carga de trabajo total de los empleados.

Santos, et al., (2021) indican que el trabajo estandarizado es una herramienta

fundamental en la evaluación y asistencia del proceso de producción sincronizado,

utilizado para revisar el desempeño del proceso, incluyendo su tiempo de ciclo. Al

utilizar esta herramienta, es posible distribuir cargas de trabajo de acuerdo con el Takt

Time, satisfaciendo la demanda del cliente sin necesidad de ejecutar horas extras. Si los

elementos de trabajo de uno o más operadores exceden el Takt Time, es posible

transferir estos elementos para otros operadores, distribuyendo las actividades de

manera equilibrada. Con la reducción de la carga de trabajo después de Takt Time, es

posible eliminar la inactividad y el desperdicio en el tiempo de espera.

1.2.4.2 Balance de Línea

De acuerdo con Chao, et al., (2022) la herramienta de balance de línea es la

estabilización de los tiempos en las estaciones de trabajo un proceso con respecto a los

cuellos de botella identificados en cada una de las actividades, los cuellos de botella se

identifican cuando el tiempo takt es menor que el tiempo de ciclo de cada una de las

15
actividades. Después de la mejora del proceso, se debe nivelar el número de operarios

por cada actividad de tal forma que se trabaje en paralelo y se reduzca el tiempo,

agregando valor a dicha actividad. El balance se calcula cuando se divide el tiempo de

la actividad entre el tiempo takt, redondeado hacia un número superior. Los

investigadores, al aplicar esta herramienta mejoró en un 44.7%, el tiempo de producción

disminuyó en 60.3% y la capacidad de producción se incrementó en un 50%.

Por otro lado, en la investigación de Huang, et al., (2022) aplicaron la

identificación de causas y determinaron los cuellos de botella por medio del tiempo takt,

mejoraron los procesos, pero así igual obtuvieron cuellos de botella por lo que se aplicó

el balance de línea, también al dividir el tiempo de cada actividad entre el tiempo takt,

determinándose el número de operarios que se requieren por estación y que trabajen en

paralelo diferentes tareas dentro de la misma actividad, reduciendo el trabajo en proceso

(WIP) en un 83.84%.

En el estudio de investigación de Gebeyehu, Abebe, y Gochel, (2022), considera

estandarización de trabajo y balance de línea utilizando la fórmula con el tiempo takt, en

donde el tiempo de ciclo total para fabricar un producto unitario (un conjunto de

máquinas) es de 79.47 horas y el tiempo de espera de producción de 212.91 se reduce a

162.647 horas, reduciendo el número de estaciones de trabajo a 9 y el total de operarios

de 36 a 27 por el balance de línea, como se observa en la figura 9.

16
Figura 9

Antes y después de implementar la herramienta balance de línea

Nota. Adaptado de “Production lead time improvement through lean manufacturing”,

por Production & Manufacturing, 2022 (Full article: Production lead time improvement
through lean manufacturing (tandfonline.com)

En conclusión, el uso de estandarización de trabajo y balance de línea ayudan a

solucionar los problemas primero, de proceso de producción al reducir los tiempos de

producción y tiempos improductivos y luego la nivelación de los operarios en las

estaciones de trabajo.

17
1.2.4.3 SMED

De acuerdo con (Afonso, Gabriel, & Godina, 2022), explican que una de las

muchas herramientas de Lean Manufacturing es Single Minute Exchange of Die

(SMED), que se enfoca en eliminar el desperdicio al minimizar los tiempos de

configuración o puesta en marcha. Incluye un conjunto de técnicas que permiten

disminuir el tiempo de inactividad de los equipos lo que incrementa la eficiencia de la

producción. El proceso es:

 Análisis de las actividades del proceso

 Identificación de las actividades internas y externas.

 Colocar las actividades externas antes de apagar los equipos o después de encender

los equipos.

 Convertir, si es aplicable, las actividades internas en externas, según el proceso

 Colocar las actividades externas antes de apagar los equipos o después de encender

los equipos.

 Estandarización del proceso de configuración y/o puesta en marcha después de

mejorarlo, (Afonso, Gabriel, & Godina, 2022),

Según (Agrawal, Davim, L.R. Maria, & Sharma, 2022) indican que SMED es una

herramienta que ayuda a reducir el tiempo de entrega y cambio y hace un esfuerzo

valiente para detener las actividades que no agregan valor. El objetivo principal de la

implementación de SMED es disminuir el tiempo de configuración o puesta en marcha

y el tiempo de cambio a menos de 10 minutos. La investigación de los autores fue el

proceso de cambio de picador de la máquina cortadora de bobinas laminadas en

caliente, para analizar sistemáticamente y disminuir el tiempo necesario y así mejorar la

disponibilidad de la planta, después de la aplicación de SMED se incrementó

18
disponibilidad fue del 4.7 %, el tiempo promedio de cambio se redujo en un 59 %, lo

que finalmente resultó en una ganancia de ingresos.

Otro caso de estudio de Santos, et al., (2022), implementaron la metodología

SMED para procesos de fabricación, pero también se puede aplicar a otras operaciones.

Aplicando los mismos principios a una rutina/procedimiento de verificación de

tolerancia de la máquina, los resultados obtenidos fueron positivos, ya que el tiempo

necesario para realizar el procedimiento de producción se redujo en aproximadamente

un 31 %, de un tiempo total de 1065 min a 730 min., inicialmente no se dedicaba

tiempo a actividades externas pero, luego de la implementación de la metodología

SMED junto con el análisis de Ishikawa y la herramienta 5S, se logró aumentar el

tiempo dedicado a actividades externas del 0% al 17% por la conversión de actividades

internas en externos.

En conclusión, el uso de la herramienta SMED, para minimizar el tiempo de

configuración y/o puesta en marcha, ayuda también para la disponibilidad de los

equipos y/o maquinarias en producción con el objetivo de incrementar la producción y

cumplir con los tiempos de entrega a tiempo.

1.2.4.4 Gestión de calidad

A medida que aumenta la calidad de vida, también aumenta la demanda de

productos y servicios de mayor calidad. La definición universal de calidad establece que

algo es de calidad cuando no presenta defectos y cumple consistentemente con las

expectativas del cliente. El enfoque en el cliente representa el esfuerzo de una

organización por conocer los requerimientos y tendencias del mercado. Para sobrevivir

y obtener una ventaja competitiva, las empresas manufactureras deben aumentar la

19
eficiencia y la flexibilidad de sus procesos de producción y logística para garantizar,

según lo exigido por los clientes, plazos de entrega cortos y una alta confiabilidad en la

entrega. (Ammar, et al., 2021)

Al crear valor conduce a la satisfacción del cliente, ya que el cliente es quien

puede definir con mayor precisión el valor y determinar si un determinado producto o

servicio satisface sus necesidades (en una determinada calidad, precio y tiempo) para lo

cual estarán dispuestos a pagar. Por lo que los investigadores, relacionan la gestión de

calidad con el proceso de fabricación, de tal forma que se enfocan en el flujo de valor

que abarca todas las actividades de valor agregado (VA) con actividades sin valor

agregado (NVA) que están diseñadas para respaldar el VA y se requieren para generar

un producto para el cliente. Mejorar el flujo de valor para el cliente suele implicar varios

proyectos de mejora que se centran en diferentes aspectos del flujo de valor. La calidad

debe entenderse como un concepto, reemplazándola como motor de generación de valor

especialmente en la era de la revolución digital. El valor agregado desde la perspectiva

de un proceso se genera principalmente en los procesos centrales (de producción) a los

que se dirige la investigación de Submitter, y Kostiuk, (2022). Al preparar un mapa de

procesos en un proyecto de mejora Lean, a menudo se recomienda utilizar un mapa de

flujo de valor. Los modelos, enfoques y prácticas de calidad han cambiado varias veces

a lo largo de la historia moderna, desde la inspección hasta el control de calidad, la

garantía de calidad, la gestión de calidad y la producción de calidad por diseño

(Submitter, y Kostiuk, 2022)

El objetivo del trabajo de Submitter, y Kostiuk, (2022) es identificar el impacto de

los procesos relacionados con la calidad en el entorno de producción sobre el valor

agregado para los clientes y la rentabilidad de la empresa utilizando el método VSM

20
(Value Stream Map) combinado con el cálculo del método de valor de proceso. Los

autores consideran el uso de la metodología dada a nivel de estudio macro. El resultado

esperado dentro de la metodología establecida será la identificación del aporte del factor

calidad a la generación de valor agregado para las empresas y para el cliente. Para ello,

se establecerá el siguiente enfoque metodológico:

 Clasificación de la empresa, selección de productos y descripción del proceso de

producción.

 Análisis de la generación de valor del cliente mediante el modelo VSM y cálculo

del índice VA.

 Análisis del valor añadido generado para la empresa mediante el cálculo del

valor añadido del proceso. (Submitter, y Kostiuk, 2022)

El análisis se inicia con la definición de la empresa, luego con la descripción del

producto, que se ubicará en el proceso de producción en relación con el valor agregado

para el cliente y, finalmente, en el contexto del control de calidad. Al identificar el flujo

de valor, se utiliza el método Value Stream Map, que es una forma efectiva de obtener

información sobre el estado de los flujos de valor de la organización e identificar

procesos que no agregan valor. El uso del modelo VSM nos permitirá calcular el Índice

de Valor Agregado (VA-index), que, desde la perspectiva de la gestión del valor,

determina la eficiencia del tiempo de mano de obra utilizado durante el flujo de

materiales en el proceso.

21
 En la figura 10, se muestra el movimiento real del flujo de valor de un producto

durante todo el proceso de producción, o durante el flujo de valor material de un

producto seleccionado en una empresa. En total, el proceso de producción de 1 pieza de

producto terminado lleva 5 días (2420 min), y el tiempo durante el cual se agrega valor

al producto para el cliente es de 1740 minutos. Sobre la base de estos datos, el índice

VA es de 72%.

Figura 10

VSM del proceso incluye el índice de VA (VA-index)

Nota. Adapatado de “Influence of Quality on Manufacturing Processes in Enterprises

from the Perspective of Generating Value Added For” por Finance and Banking
Review, 2022
(https://www.researchgate.net/publication/355157016_Influence_of_Quality_on_Manuf
acturing_Processes_in_Enterprises_from_the_Perspective_of_Generating_Value_Adde
d_For_Customers)

Globalmente, la calidad del producto es uno de los factores decisivos en el

momento de comprar bienes o servicios. El objetivo de la investigación de Submitter, y

Kostiuk, (2022) fue establecer el impacto de los procesos conexos con la calidad en el

entorno productivo de las pequeñas y medianas empresas (PYMES) del sector de la

22
ingeniería sobre el valor agregado para los clientes y la rentabilidad de las empresas a

través del valor de proceso. El objetivo se logró utilizando el método VSM al calcular el

valor agregado para los clientes. La empresa analizada por Submitter, y Kostiuk, (2022)

no pone mucho énfasis en las actividades relacionadas con la calidad, lo que confirma el

hecho de que las PYMES subestiman la importancia de tales actividades en

comparación con las grandes empresas manufactureras. La optimización e innovación

de las actividades cualitativas del proceso de producción puede agregar valor a otras

actividades u operaciones generadoras de valor, pero la operación de inspección de

calidad en sí misma no se incluye en la generación del valor agregado para el cliente.

(Submitter, y Kostiuk, 2022)

Por otro lado, (Solanki, Bhatt, & Jain, 2021) han intentado minimizar el tiempo de

ciclo y mejorar la calidad de las piezas utilizando el enfoque híbrido, a través de la

integración de VSM y la técnica DoE de Taguchi para que la demanda del cuerpo de la

carcasa al fabricante de equipos originales (OEM) siga siendo consistente. La

identificación de VA (actividades con valor agregado) y NVA (actividades no

agregado) en un proceso ayuda a mejorar un determinado proceso en cuanto a tiempo y

calidad, por lo que, al utilizar la gestión de calidad, el proyecto piloto de mejora de la

productividad se ejecutó con éxito y, como resultado, el tiempo de espera promedio en

el departamento de fundición se redujo de 245 a 150 min, lo que resultó en un ahorro de

90 min. En cuanto a la calidad, la reelaboración de moldes se redujo de 40% a 8.28 %.

Todavía hay una amplia gama de posibilidades de mejora para la industria, en forma de

mejora del rendimiento del material, defectos de fundición y gestión de la red de la

cadena de suministro.

23
 Por lo tanto, se establece que la mejora del proceso es parte de la gestión de

calidad, ya que se encuentran relacionados entre la mejora del proceso y la gestión de

calidad en la metodología de Lean manufacturing, utilizado en diferentes sectores

económicos.

1.3 Estado del Arte

1.3.1 Metodología

Para la revisión de la literatura se toman en cuenta los siguientes pasos:

 Planificación de la revisión: Para la investigación se seleccionan artículos que se

encuentren dentro de los componentes de la propuesta que están representados por la

gestión de órdenes, la metodología Lean, Lean Manufacturing y las herramientas

Estandarización de Trabajo, balance de línea, SMED, y gestión de calidad. Así

mismo, se estructura la búsqueda en base a la relación con las preguntas de

investigación ¿El uso de herramientas Lean tiene un impacto en la mejora del

proceso de corte y soldadura en una metalmecánica? ¿Cuáles con las evidencias

cualitativas del uso de las herramientas Lean en los procesos de soporte?

 Desarrollo de la revisión: Para la selección de literatura se toma en cuenta estudios

seleccionados de acuerdo con los siguientes los criterios:

o Criterios de inclusión: Artículos encontrados por buscadores académicos,

artículos que usen herramientas de ingeniería. Enfocados en la mejora de la

gestión de procesos con la metodología de Lean Manufacturing. Artículos

publicados en un rango de 5 años.

o Idioma inglés.

24
o Criterios de exclusión: Aquellos que no cumplen con los criterios de

inclusión.

o El flujo de selección se presenta en la figura 11.

25
Figura 11
Proceso de selección de bibliografía

 Resultados de la revisión: Se muestran las estadísticas de los estudios seleccionados

en las figuras 12 y 13.

26
Figura 12

Artículos científicos segmentados por año

Figura 13

Artículos científicos segmentados por editor

27
Figura 14

Artículos científicos segmentados por tipología

1.3.2 Análisis por Tipología

1.3.2.1 Lean Manufacturing

Bakri, et al., (2021), explican que Lean Manufacturing específicamente se enfoca

en la eliminación de desperdicios en todas sus formas indicadas anteriormente, por otro

lado, Palange, A., y Dhatrak, P., (2021), indican que la aplicación de Lean ayuda a

mantener la competitividad de las empresas al mejorar la fabricación y la calidad del

producto, se identifican los despilfarros para reducirlas y/o eliminarlas para incrementar

la productividad, Buer, et al., (2021) indican que Lean Manufacturing tiene como

propósito disminuir el despilfarro y actividades sin valor agregado equivalente a los

despilfarros o desperdicios en los procesos.

Milosevic, et al., (2021) explican que para aplicar Lean cualquier empresa debe

tener una relación muy fuerte entre WIP y el tiempo de entrega, así como las variables

operativas, para luego identificar los despilfarros, y poder lograr la eliminación o

28
reducción de los despilfarros al mejorar los procesos comprendidos. Araman, y Saleh,

(2023), incluyen para la eliminación de los despilfarros la implementación de un flujo

mejorado para la fabricación por lotes y Deshmukh, et al., (2022) indican que la

aplicación de Lean debe considerar los recursos disponibles para crear el valor en un

producto y cualquier gasto adicional a los recursos disponibles se considera como un

desperdicio o una pérdida económica.

Furman, y Małysa, T. (2021), desarrollaron una metodología en tres etapas para

lograr el objetivo para reducir los desperdicios y mejorar la producción en las empresas

de la industria siderúrgica. La primera comprende la identificación de los residuos, la

segunda etapa consiste en la determinación del impacto y la tercera etapa comprende en

una presentación de métodos de reducción de los residuos acumulados mediante una

selección de herramientas. Para ello, según Nugroho, Hasibuan, y Adiyatna, (2021), la

aplicación de Lean Manufacturing se enfoca en el valor de un producto teniendo en

cuenta el punto de vista del cliente, donde el valor de un producto se define como algo

que el cliente quiere pagar.

1.3.2.2 Estandarización de trabajo

McKie, et al., (2021) explican que la herramienta de estandarización de trabajo es para

identificar problemas y oportunidades de mejora. Marinelli, et al., (2021) definen esta

herramienta como procedimientos de trabajo que instituyen los mejores métodos y

secuencias de cada proceso y cada trabajador minimizando el despilfarro y

maximizando el rendimiento. Por ello, Acosta-Vargas, et al., (2021), aplicaron VSM y

mejora de los procesos como parte de la herramienta de estandarización de trabajo en

empresa que fabrica muebles metálicos, incrementando la productividad parcial de 0.11

a 0.16 muebles/hora, el tiempo de desperdicio se redujo de 104.11 a 36.36 minutos y el

29
tiempo total de fabricación se redujo de 521.76 ab 376.31 minutos, incrementándose la

producción semanal.

Según Małysa, y Furman, (2021) indican que la estandarización de trabajo tiene

un gran impacto en la reducción de las causas de los despilfarros que se generan en un

proceso, por lo que Ghatorha, Sharma, y Singh, (2022) utilizan la herramienta de

estandarización de trabajo y SMED para mejorar el proceso del ensamblaje de

componentes de una prensa mecánica, el proceso ayuda a reducir 255 minutos del

proceso de impresión en el metal.

Shou, et al., (2020) indica que el proceso de implementación de la herramienta de

estandarización de trabajo es el análisis de desperdicios, identificación de las tareas o

VA y NVA, mejorar el proceso y capacitar sobre el nuevo proceso. Al aplicar este

método, Vijay, y Prabha, (2021) en su trabajo de investigación y caso de éxito, en el

Modelo 1 producido se redujo en 171 min en el tiempo de espera y el Modelo 2 se

redujo en 227 min, y Fadlil, I. N., y Rosyidi, C. N. (2020) presentan los resultados del

caso de éxito el tiempo máximo de la estación de la línea de ensamblaje disminuyó de

9.491 minutos a 5.976 minutos por unidad, la producción aumentó de 55 a 87 unidades

por día, superior al objetivo de producción de 70 unidades por día. El tiempo de

contenido de trabajo total disminuyó de 54.381 a 52.675 minutos por unidad debido a la

eliminación de actividades de trabajo.

1.3.2.3 Balance de Línea

De acuerdo con Chao, et al., (2022) el balance de línea es la estabilización de los

tiempos en las estaciones de trabajo un proceso con respecto a los cuellos de botella

identificados en cada una de las tareas, los cuellos de botella se identifican al comparar

los tiempos de las actividades con el tiempo takt, cuando el primero es mayor que el

30
segundo. Obteniendo la reducción del tiempo de producción en 60.3% y la capacidad de

producción se incrementó en 50%, balanceando la cantidad de operarios por estación de

trabajo. Utilizando el mismo método, Huang, et al., (2022) redujo el trabajo en proceso

(WIP) en un 83.84%, al balancear los operarios en las estaciones de trabajo. Por otro

lado, Gebeyehu, Abebe, y Gochel, (2022), aplicaron la combinación de herramientas de

trabajo estandarizado y balance de línea reduciendo el tiempo de espera de producción

de 212.91 se disminuye a 162.647 horas, se reduce el número de estaciones de trabajo a

9 y se reduce el total de operarios de 36 a 27 por el balance de línea.

1.3.2.4 SMED

De acuerdo con Afonso, Gabriel, y Godina, (2022) SMED, se enfoca en eliminar

el desperdicio al minimizar los tiempos de configuración o puesta en marcha. El proceso

comprende el análisis de las actividades del proceso, identificación de las actividades

externas e internas, mover las actividades externas, convertir, si es aplicable, las

actividades internas en externas, nuevamente, arreglar las actividades externas,

estandarización del proceso de configuración y/o puesta en marcha después de

mejorarlo. En la aplicación de la herramienta SMED según el proceso indicado, Das, et

al., (2022) indican el objetivo principal de la implementación de SMED es reducir el

tiempo de configuración o puesta en marcha y el tiempo de cambio a menos de 10

minutos incrementando la disponibilidad al 4.7 %, el tiempo promedio de cambio se

redujo en un 59 %, lo que finalmente resultó en una ganancia de ingresos. Otro caso de

estudio de Santos, et al., (2022), implementaron la metodología SMED para procesos de

fabricación, se redujo el tiempo de producción en un 31 %, de un tiempo total de 1065

min a 730 min., aplicando también la herramienta 5S, se logró aumentar el tiempo

dedicado a actividades externas del 0% al 17%.

31
1.3.2.5 Gestión de Calidad

Según Ammar, et al., (2021), indican que cuando incrementa la demanda de

productos, aumenta el requerimiento de una mejor calidad, es decir cuando algo no

presenta defectos y cumple con las expectativas de los clientes, la calidad es importante

para la supervivencia de una organización y logra la ventaja competitiva, las fábricas

requieren mejorar la eficiencia y flexibilidad de sus procesos de producción y logística

para garantizar los plazos de entrega cortos y una alta confiabilidad en la entrega.

Submitter, y Kostiuk, (2022) explican que para alcanzar la calidad de los

productos y procesos se debe implementar la herramienta de estandarización de trabajo,

con el propósito de mejorar el proceso para reducir los defectos que se dan y que

demoran la entrega de los productos, por medio de la identificación de las actividades

con y sin valor agregado, el resultado esperado dentro de la metodología establecida

será la identificación del aporte del factor calidad a la generación de valor agregado para

las empresas y para el cliente. Para ello, se debe clasificar los productos y descripción

del proceso de producción, analizar la generación de valor del cliente mediante el

modelo VSM y cálculo del índice VA, y analizar el valor agregado generado para la

empresa mediante el cálculo del valor añadido del proceso. Los autores al aplicar, el

proceso de mejora de calidad de 1 pieza de producto terminado lleva 5 días (2420 min),

y el tiempo durante el cual se agrega valor al producto para el cliente es de 1740

minutos. Sobre la base de estos datos, el índice VA es de 72%.

Por otro lado, (Solanki, Bhatt, & Jain, Integration of value stream mapping with

Taguchi’s orthogonal array to improve productivity and quality: A case study of SSE,

2021), al aplicar la gestión de calidad, el tiempo de espera promedio en el departamento

32
de fundición se redujo de 245 a 150 min, lo que resultó en un ahorro de 90 min. En

cuanto a la calidad, la reelaboración de moldes se redujo de 40% a 8.28 %.

1.4 Marco Normativo

1.4.1 Normas Legislativas

LEY DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO 29783:

1.4.2 Estándares de ingeniería

 ISO 9001:2015: Quality management systems

o Se aplica para la aplicación del desarrollo de las herramientas en cuanto a

la calidad del proceso.

 NTP 341.071:1982 SOLDADURA DIÁMETROS Y TOLERANCIA

o Se aplica en el desarrollo de la aplicación de las herramientas

 ICS 77.140.30 Aceros para Aplicaciones a Presión (familia de normas técnicas)

 NTP 341.070:1982 SOLDADURA ELÉCTRICA POR ARCO

 NTP 341.070:1982 SOLDADURA MANUAL POR ARCO

 Norma E.090 Estructuras metálicas: Esta Norma es la principal que debe

implementarse para el diseño, fabricación y montaje de estructuras metálicas

para edificaciones. Se reglamenta como norma obligatoria a seguir lo que

incluye en todo el Perú. De acuerdo con esta reglamentación, el término "acero

estructural" hace referencia a los productos de acero utilizados en sistemas de

soporte esenciales, como pórticos y reticulados, que tienen la función

fundamental de resistir las cargas de diseño. Estos elementos incluyen, entre

otros, vigas, columnas, puntales, bridas, montantes y cualquier otro componente

que participe en la estructura de edificios construidos con acero. Para el diseño

33
de secciones dobladas en frío o perfiles plegados, se sugiere seguir las

normativas del American Iron and Steel Institute (AISI). (SENCICO, 2020)

o Se aplican en el diseño de la propuesta, se explica bajo el desarrollo de

las propuestas.

34
 2 Capítulo II – Diagnostico del Problema

En el presente capítulo se analiza la situación actual del caso de estudio

seleccionado identificándose el problema principal y sus causas de segundo nivel o de

raíz.

2.1 Descripción de la Organización

La empresa bajo estudio en el presente trabajo se enfoca en el rubro de 2511

Fabricación de productos metálicos para uso estructural, opera desde el año 2016, como

se muestra en la figura 15, teniendo ventas de un promedio de S/3.5 millones de soles

anuales, considerándose como una pequeña empresa.

Figura 15

Consulta de datos registrados en SUNAT

Nota. Adaptado de “Sunat operación en línea” por Sunat, 2021

(https://www.sunat.gob.pe/empresas.html)

La empresa se dedica primordialmente a la fabricación de estructuras metálicas

siendo sus principales clientes de los sectores económicos de la minería, construcción,

energía, gas, refinerías, entre otros.

35
La misión, visión y valores de la empresa son:

 Visión

Ser la empresa más confiable y segura en la implementación de proyectos del

rubro de la Minería, Industria y Petróleo.

 Misión

Ser la empresa líder en dar solución a las necesidades de Suministro,

Construcción y Mantenimiento de la Minería, Industria y Petróleo.

 Valores

o Compromiso. Cada proyecto tiene una dedicación única, priorizando los

estándares que se acuerdan en cada compromiso.

o Seguridad. Comprometidos en lograr cero accidentes de trabajo y sin

tiempo perdido.

o Puntualidad. Valoramos el tiempo en esta industria, por ello cumplimos

con nuestros tiempos de entrega.

2.1.1 Organigrama

El organigrama de la empresa se muestra en la figura 16, como principal operario

de la empresa se muestra al gerente general y prosigue con la alta gerencia y jefaturas,

así como cada una de las actividades que comprende cada una de las áreas.

36
Figura 16

Organigrama de la empresa

La gerencia general es la que toma las decisiones importantes con respecto a la

empresa, como la aceptación y conformidad de implementar nuevos procesos de

producción, control de calidad, mantenimiento, almacenamiento, etc., el área de

finanzas, contabilidad y legal son servicios provistos por terceros y tienen como

comunicación directa con la gerencia general. Las gerencias y jefaturas de las áreas de

logística, producción, marketing y ventas y almacenamiento se comunican directamente

con la gerencia general. El área de logística comprende las sub áreas de compras,

requerimientos y despachos, control de inventario y control de almacén de materia

37
prima. La gerencia de producción se enfoca en las áreas del proceso productivo de la

empresa como enderezado, corte, trazo y preparación, perforado, soldadura e inspección

y control de calidad. La gerencia de marketing y ventas, por esas dos áreas, y por último

la jefatura de almacenamiento de productos terminados, materia prima e insumos y

herramientas.

2.1.2 Productos y Servicios

La fabricación de estructuras metálicas se provee para empresas privadas como

públicas, por ejemplo, en el proyecto de Suministro, Fabricación y Montaje de

Estructuras Puente Chala, (Figura 17).

Figura 17

Implementación de estructuras metálicas fabricadas por la empresa

38
 Así como realiza otros servicios, como el desmantelamiento de equipo 785 -

Minera Barrick Perú, (Figura 18).

Figura 18

La empresa presente en el Desmantelamiento de Equipo 785 - Minera Barrick Perú

Los productos y servicios son:

 Fabricación de Estructuras Metálicas: En el proceso para fabricar estructuras

metálicas se realiza desde la Logística de Materiales, Corte y Habilitado,

Armado, Soldadura, Limpieza, Granallado, Pintura y/o galvanizado, Embarque y

despacho, y Montaje. Las ventas de esta categoría son del 82% del total de las

ventas por 3.5 millones de soles anuales. Los siguientes servicios se dan

esporádicamente y de acuerdo a lo que los clientes lo soliciten.

 Ingeniería Básica y de Detalle: Son los resultados del análisis de una obra para

construirse en un encofrado de acero y es el pase de los planos tradicionales a

planos en steel framing (SF).

39
 Fabricación de Puentes Grúa: Se trata de un tipo de grúa empleado en entornos

industriales y de fabricación con el propósito de elevar y trasladar cargas de gran

peso. Esto posibilita el movimiento tanto horizontal como vertical de piezas de

considerable tamaño.

 Fabricación de Tolvas, Chutes y Silos: Los chutes se emplean en operaciones

mineras para llevar material de una etapa del proceso a otra. Al recibir el

material que ingresa o se descarga de un proceso, las tolvas se encargan de

recoger, transportar y acondicionar el flujo de material para la siguiente fase de

procesamiento.

 Fabricación de Piping y Spools: Entre nuestros productos y servicios destacan el

desarrollo de la ingeniería de detalle. Factibilidad de fabricación de spools de

mediano y gran diámetro, para condiciones de operación de bajas y altas

presiones de acuerdo con las normativas.

 Fabricación de Tanques de Almacenamiento: Se encuentran disponibles diversos

tipos de tanques de almacenamiento, sin embargo, su diseño específico depende

de los requisitos y características necesarios, los cuales están estrechamente

vinculados al sector y al tipo de producto que se almacenará. Por lo tanto,

adaptamos la fabricación de tanques a medida según las necesidades de los

diferentes sectores industriales.

 Fabricación de Tanques a Presión: Para preservar la calidad de muchos

productos, es necesario almacenarlos en un entorno donde la presión sea

mantenida en un nivel positivo, con el propósito de inyectar gas inerte.

 Fabricación de Grating: Fabricación de gran variedad de modelos con distintos

espesores y medidas, con resistencia y seguridad.

40
  Fabricación de Misceláneos: Ofrecemos a nuestros clientes fabricación de

elementos como barandas, escaleras, viguetas, etc. Con la misma

responsabilidad y garantía que nos caracteriza.

 Montaje de Estructuras, Piping y Electromecánico: Montaje de estructura

electromecánico de sistemas eléctricos, en sus distintas variedades, respetando

los estándares y normativas competentes.

 Mantenimiento de Estructuras, Tanques, Equipos y Edificios: Mantenimiento de

soporte en la preservación y extensión de la vida de estas.

2.1.3 Mapa de procesos

El mapa de proceso de la empresa (Figura 19), en donde el proceso se inicia con el

requerimiento del cliente y termina con la entrega y satisfacción del cliente. Se muestra

los procesos de gestión como de recursos humanos, planeamiento, ventas, marketing,

logística. Los procesos de soporte son mantenimiento, acciones preventivas y

correctivas, inspección de calidad, monitoreo y control.

El proceso operativo consta de las compras de materiales e insumos, planificación

de fabricación o producción, habilitado y corte, soldadura, pintura y otros y ensamblado

en locación para la entrega de la estructura al cliente. Se ha marcado los procesos

operativos de corte y soldadura ya que el presente proyecto se enfoca en ello. En la

figura 19, se ha encuadrado las dos áreas que se trabajan en el presente proyecto de

investig

41
Figura 19

Mapa de procesos

Nota.

42
2.1.4 DOP

El diagrama de operaciones del proceso de producción se muestra en la figura 20.

Figura 20

DOP general de fabricación de estructuras metálicas

43
 El DOP presentado en la figura 20 es el proceso general, el cual se ejecuta

después de haber recibido el requerimiento, aprobación de los planos por parte del

cliente y orden de compra en cuanto a la fabricación de estructuras metálicas. El

proceso se inicia cuando se recibe la materia prima según orden de producción, continúa

por habilitación y soldadura, actividades más importantes.

2.1.5 DAP

El proceso general con el promedio de tiempos según la base de datos entregado

por la empresa se ha consignado en el Diagrama Analítico de Procesos (Figura 21),

también se enfoca sólo después de la aprobación de compra de los clientes con respecto

a la fabricación de estructuras metálicas hasta antes del ensamblado en locación, es

decir toda la producción en taller. El total promedio de días de producción es de 3.67

días y las actividades o subprocesos de corte y soldadura toman 1.95 y 0.47 días,

respectivamente, equivalente al 66% del total de la fabricación del tiempo promedio

para un proyecto.

44
Figura 21

DAP actual de producción de estructuras metálicas

2.1.6 VSM

En el mapa de flujo de valor de las actividades que se muestra en la figura 22 se

muestra el mismo proceso general de la figura 21. En este mapa se observa que hay dos

cuellos de botella en los subprocesos de corte y soldadura ya que los tiempos del tiempo

de ciclo de cada una de ellas es mayor que el tiempo takt de 0.6617 días/proceso con

una demanda de 46TN/año promedio.

45
Figura 22

VSM actual de producción de estructuras metálicas

46
2.2 Identificación del Problema

2.2.1 Brecha Técnica (análisis cuantitativo)

La utilidad bruta del servicio de fabricación de estructuras fue de 24% para el año

2019, y 19% para el año 2020 y reduciéndose a 15% para el año 2021, cuando se han

incrementado las ventas, pero también los costos, mayor en proporción a los años

anteriores, siendo la meta de la empresa de 30%, (Figura 23).

Figura 23
Ventas 2019-2021 de fabricación de estructuras metálicas

El total de las ventas para el año 2021 fue de S/ 4,682,685.84 incrementándose las

ventas con respecto al año 2019 en un 53% y con respecto al 2020 en un 64%, por otro

lado, los costos para el año 2021 fueron de S/ 3,966,491.07, equivalente al 84.71% de

las ventas para ese año generándose una utilidad bruta de 15%, (Tabla 1). Además, en la

misma tabla se observa que esta utilidad ha reducido en los años, a pesar de haber

incrementado las ventas.

47
Tabla 1

Ventas y costos por año 2019-2021

Mes 2019 2020 2021

Ene S/ 216,224.26
Feb S/ 785,213.48 S/ 689,316.58
Mar S/ 871,525.03
Abr
May S/ 356,011.29 S/ 666,776.08
Jun S/ 80,839.15 S/ 982,595.14
Jul
Ago S/ 1,846,515.93 S/ 960,576.45 S/ 714,090.57
Set S/ 769,024.19
Oct S/ 860,883.27
Nov
Dic S/ 799,298.71
Ventas S/ 3,068,579.85 S/ 2,847,624.45 S/ 4,682,685.84
Costos S/ 2,339,504.78 S/ 2,270,816.10 S/ 3,966,491.07
Utilidad bruta S/ 729,075.07 S/ 576,808.35 S/ 716,194.77
Porcentaje 24% 20% 15%

En la tabla 1, se observa que los costos del año 2019 equivalen al 76% y la

utilidad bruta es 24%, para el año 2020 los costos equivalen al 80% y la utilidad bruta

en 20%, por lo que los costos en el año 2021 equivalen al 85% de las ventas y la utilidad

bruta el 15%, lo que indica que, a pesar del incremento de las ventas en el año 2021, los

costos se incrementaron en una proporción mayor que las ventas. Es decir, el

incremento de las ventas del año 2021 con respecto al año 2019 es de 53%, pero el

incremento de los costos fue de 70%, lo mismo ocurrió al compararse el año 2021 con

el año 2020, se incrementó las ventas en un 64% pero los costos incrementaron en un

75%.

Las tendencias de ventas y costos, como se observa en la figura 24 se cruzan en el

mes de agosto, es decir que los costos incrementan a un ritmo más rápido que las ventas.

48
Figura 24

Nota. Elaboración propia con los datos de la empresa

La fabricación de estructuras metálicas incurrió a demoras, incumpliendo así la

entrega programada teniendo que pagar penalidades como se muestra en la figura 25.

Sin embargo, estos costos no se incluyen bajo el rubro de costos directos. Las

penalidades para el año 2019 fue de S/191,396.60, para el año 2020 de S/110,878.70 y

para el año 2021 fue de S/103,172.99, incrementándose según incrementa las ventas o

viceversa.

49
Figura 25

Penalidades por incumplimiento de las entregas 2019-2021

Las penalidades se generan por las demoras en el tiempo de entrega por mermas y

reprocesos, en la figura 26 se muestra la relación de merma y reprocesos que se ha dado

en el proceso de fabricación de estructuras metálicas en cuanto al costo de ellos. La

meta de la empresa en cuanto al costo de la merma debe ser menor que 5%, y el costo

por reprocesos debe ser menor que 5%. Los costos por merma exceden en el año 2020,

ya que es un 3.91% de las ventas, sin embargo, para los años 2019 y 2021, no excede.

En cuanto al costo de los reprocesos excede en los 3 años de análisis, especialmente en

el año 2020.

50
Figura 26

Merma y reprocesos 2019-2021 en Soles

Por otro lado, al analizar el tonelaje de merma y reprocesos se muestra en la figura

27, la meta para ambos es de 5%. Por lo que, al analizar los datos por año, el tonelaje de

merma se encuentra en este rango establecido por la empresa, sin embargo, el tonelaje

de los reprocesos es bastante alto a la meta establecida. El tonelaje por reprocesos en el

año 2019 equivale al 11.67% de las toneladas fabricadas, en el año 2020 es de 26.14% y

para el año 2021 es de 21.10%.

51
Figura 27

Merma y reprocesos 2019-2021 en TN

La merma y reprocesos incurren a las demoras en la entrega de las órdenes de

trabajo de fabricación de estructuras metálicas, en la figura 28 se observa que en el año

2019 se entregaron a tiempo 4 de 6 proyectos, es decir el nivel de cumplimiento o de

servicio es de 66.67%, en el año 2020 fue 0%, y en el año 2021 fue de 33.33%. Esta

entrega se refiere a la entrega en locación para el ensamblaje final y entrega a cliente, es

decir sólo en taller. En la misma figura se observa que el proyecto 4 de 2019 los días de

demora fue de 11 días y el proyecto 3 de 2021 fue de 7 días.

52
Figura 28

Comparación entre días de programación de ejecución y días de demora por proyecto

2019-2021

Los días de demora por proyecto se presenta en la tabla 2.

Tabla 2

Días programados y días de demora 2019-2021

Días
Días de
AÑO Proyecto programados
demora
de trabajo

Proyecto 2019 1 2 0
Proyecto 2019 2 1 2
Proyecto 2019 3 1 0
2019
Proyecto 2019 4 3 11
Proyecto 2019 5 2 0
Proyecto 2019 6 1 0
Proyecto 2020 1 1 1
2020
Proyecto 2020 2 3 2

53
 Proyecto 2020 3 3 3
Proyecto 2020 4 2 3
Proyecto 2021 1 2 0
Proyecto 2021 2 2 2
Proyecto 2021 3 3 0
2021
Proyecto 2021 4 2 1
Proyecto 2021 5 2 3
Proyecto 2021 6 3 2

Al analizar el VSM de la figura 29, se muestra que el tiempo takt es de 3.31

días/TN en donde se ha llegado a la siguiente formulación en cuanto a cuellos de

botella.

Tiempo de Ciclo Corte = 3.67 días > Tiempo Takt (0.6617 días/TN) ==> Cuello de botella

Al indicar que los cuellos de botella se producen en el área de corte y sólo

demoras en la actividad de soldadura, se establece que la demora de la fabricación de

estructuras metálicas se origina en estas áreas, esta demora se refiere a la propia demora

de la entrega de los productos en locación para su posterior ensamblaje y entrega al

cliente.

Se considera que el promedio anual de producción es de 46TN, el tiempo

disponible es de 2.19 días, calculándose una producción diaria promedio de 3.31

TN/día, ya que los días programados sólo producción en taller no incluye ensamblaje en

locación es de 14 días, entregándose las piezas en locación en 22 días los 6 proyectos

aceptados durante el año 2021

54
Figura 29

VSM actual de fabricación de estructuras metálicas 2021

55
 La pérdida económica por los cuellos de botella es por un total de S/85,994.10

equivalente al 1.84% de las ventas de la fabricación de estructuras metálicas, (Figura

30). Se debe considerar, que los cuellos de botella también se originan por el desbalance

de línea. Identificándose que:

 La única actividad con cuello de botella es corte ya que el tiempo de ciclo es

mayor que el tiempo takt con una demora de 1.77 días, por ende, la actividad

tiene un desbalance de línea (Figura 31).

 La actividad de soldadura muestra una demora mayor a las otras actividades con

0.47 días, se encuentra bajo el balance de línea (Figura 31).

Figura 30

Cálculo de costos por cuellos de botella 2021

56
Figura 31

Desbalance de línea

Por lo tanto, los indicadores calculados del proceso actual con respecto al año

2021 se presentan en la tabla 3, en donde, la entrega a tiempo de las estructuras a

locación es del 33.33% cuando la meta establecida por la empresa es de 85%, el tiempo

aproximado de fabricación de un promedio de 7.71 TN/proyecto es de 3.67 días siendo

la meta de la empresa de 2.33 días, lo que identifica los días de demora de los proyectos.

La producción diaria es de 3.31 TN/día siendo la meta de la empresa de 4TN/día, como

ejecución máxima por día. El índice de productividad de la fabricación es de 1.03

debería incrementar a 1.72, el porcentaje de la merma generada en relación con el

tonelaje fabricado es de 3.04% y el porcentaje de los reprocesos en relación con el

tonelaje fabricado es de 16.63%, siendo ambas metas establecidas por la empresa de

menor o igual que 5%. En el proceso actual, existe una demora de entrega de un

promedio de 1.33 días al año, cuando se ha establecido en 0.12 días como aceptable. El

monto de las penalidades de 2.20% con respecto a las ventas de estructuras metálicas

debe reducirse al 2% o menos, según lo impuesto por la empresa.

57
Tabla 3

Indicadores del proceso actual

Indicadores Actual Unidades Objetivo acción Meta Teoría

Entrega a tiempo de estructuras 33.33% porcentaje Incrementar 85% Nivel de confianza

Tiempo proceso aprox para promedio 7.71
3.67 Días Disminuir 2.33 Ideal empresa
TN/proyecto
Producción diaria promedio 3.31 TN Aumentar 4.00 TN Ideal empresa
Productividad 1.03 TN/día Incrementar 1.72 Productividad
Merma 3.04% porcentaje Disminuir 5% Margen de error
Reprocesos 16.63% porcentaje Disminuir 5% Margen de error
Días de demora en entrega promedio por proyecto 1.33 Días Disminuir 0.12 Ideal empresa
Penalidades 2.20% porcentaje Disminuir 2% Margen de error

Benchmark:

De acuerdo con los autores Kishimoto, et al., (2019) propusieron el cumplimiento

de entrega incrementar de 35% a 80%, sin embargo, se calculó un incremento de 46%,

es decir de 35% a 81%, la meta de la empresa es el nivel de confianza de 85%. Y los

investigadores Arbieto, et al., (2020), demuestran que el tiempo de entrega se redujo al

21.82 % por el tiempo de inactividad. En conclusión, la meta establecida podría

considerarse como el límite superior y los establecidos por los estudios acá indicados, se

asumen como un límite inferior, por lo que el rango de mejora del índice de entrega a

tiempo de estructuras es aceptable si 70% a 85% o mayor. Por lo que la brecha técnica

al considerar el 81% como punto de referencia (benchmark) del estudio de Kishimoto,

et al., (2019) menos el 33.33% del nivel de incumplimiento de entrega es de 47.67%.

2.2.2 Impacto Económico (análisis cuantitativo)

En conclusión, las pérdidas económicas adicionales a los costos directos, es de un

total de S/648,837.65 como se ha explicado en el desarrollo de la sección 2.2.1 Brecha

técnica, en donde se muestra que el total por merma para el año 2021 fue de

58
S/111,170.33, reprocesos de S/348,500.22, penalidades de S/103,172.99 y los cuellos de

botella por S/85,994.10, como se muestra en la tabla 4.

El total de las pérdidas económicas equivale al 13.86% de las ventas, cuando lo

establecido por la empresa es de 5%, y por ende el exceso equivale al 8.86% de las

ventas aproximadamente a un monto de S/ 414,703.36 en exceso por pérdidas no

consideradas por la empresa.

Tabla 4

Impacto económico actual

-
Impacto
202
económico
Descripción Actual
Merma S/ 111,170.33
Reprocesos S/ 348,500.22
Penalidades S/ 103,172.99
Cuellos de
S/ 85,994.10
botella
Total S/ 648,837.65

Equivalente al 13.86%
de las ventas
del año 2020 S/ 4,682,685.84

Meta 5%
En exceso 8.86%

Por lo que se concluye que se identifica como problema el bajo nivel de entrega a

tiempo de proyectos, refiriéndose a la entrega de las estructuras metálicas fabricadas en

locación para su posterior ensamblaje.

59
2.3 Análisis de las Causas

La identificación de las causas del problema se inicia con el análisis de los

tonelajes que se producen por reprocesos y merma del año 2021 (Figura 32), definido

como MUDA. En donde se aprecia que, el 74.4% se refiere al tonelaje que se generan

por reprocesos, el 13.6%% se refiere al tonelaje que se generan por mermas y otros el

12.1%. La suma de tonelaje de reprocesos y merma es de 10.35TN.

Figura 32
Muda

Por lo tanto, el total de 11.59 TN generados por merma y reprocesos (Figura 33)

se desglosa en:

 Corte deficiente, genera 8.72 TN de merma y reprocesos equivalente al 75.2%

del total de 11.59 TN.

60
  Soldadura de mala calidad genera 2.38 TN de merma y reprocesos equivalente al

20.5% del total de 11.59 TN.

 Otros, genera 0.50 TN de merma y reprocesos equivalente al 4.3% del total de

11.59 TN.

Figura 33

Causas de primer nivel del bajo nivel de entrega a tiempo de proyectos - 2021

Las causas de segundo nivel (causas raíz), se identifican según el análisis de las

causas de primer nivel de:

1) Corte deficiente, Al identificar el 91.17% acumulado (Figura 34) se da por:

a. Medidas fuera de tolerancias genera 5.86 TN de merma y reprocesos

equivalente al 67.17%% del total de 8.72 TN.

b. Falla en el cambio de producción (pieza o parte) genera 2.09 TN de

merma y reprocesos equivalente al 24.00%% del total de 8.72 TN.

61
Figura 34

Causas de segundo nivel (Causas raíz) de Corte deficiente

2) Soldadura de mala calidad, al identificar el 94.29% acumulado (Figura 35) se da

por

a. Metal fundido en exceso genera 1.88 TN de merma y reprocesos

equivalente al 79.27% del total de 2.38 TN.

b. Deja partes sin soldar genera 0.36 TN de merma y reprocesos

equivalente al 15.02% del total de 2.38 TN.

62
Figura 35

Causas de segundo nivel (Causas raíz) de Soldadura de mala calidad

En la figura 36 se presenta el análisis 5M (método, maquinaria, mano de obra,

medio y materiales) en donde se establece que la demora se genera por método

principalmente con el 94.32%.

63
Figura 36

Análisis 5M

Por lo tanto, se elabora el árbol de problemas y causas. (Figura 37).

64
Figura 37

Árbol de problemas y causas

2.4 Planteamiento de Objetivos

2.4.1 Objetivo General

Elaborar una mejora del proceso de fabricación de estructuras metálicas para

incrementar el nivel de entrega a tiempo de los proyectos de 33.33% a 85% en una

empresa utilizando Lean Manufacturing para incrementar la productividad de la

empresa de 1.03 a igual o mayor que 1.72, como se muestra en la tabla 3.

65
2.4.2 Objetivos Específicos

 Corregir las medidas de tolerancia en el área de corte al mejorar dicho proceso

utilizando las herramientas de Estandarización de Trabajo (SW) y balance de

línea reduciendo el tonelaje de merma y reprocesos de 19.67% (acumulado) a

menor que 5% y el tiempo en días de ejecución de fabricación de 3.67 días a

2.33 días.

 Mejorar el proceso de cambio de producción en el área de corte al mejorar

utilizando la herramienta SMED reduciendo el tonelaje de merma y reprocesos

de 19.67% a menor que 5% y el tiempo en días de ejecución de fabricación de

3.67 días a 2.33 días.

 Mejorar el proceso de soldadura para disminuir el exceso de metal fundido

utilizando gestión de calidad (QM) reduciendo mermas y reprocesos de 19.67%

a menor que

66
Figura 38

Árbol de objetivo

67
 3 Capítulo III– Diseño de la Solución

En el presente capítulo se desarrolla la propuesta de mejora basándose en la

elaboración del marco teórico y estado de arte de Lean Manufacturing y sus

herramientas, vinculado directamente a las causas identificadas del problema

establecido como demora en la entrega de proyectos.

3.1 Vinculación de causa con la Solución

Con la base de los artículos científicos se han seleccionado todos aquellos que

muestran un caso de estudio con resultados cuantitativos, como se muestra en la tabla

11. Se debe considerar que la herramienta de estandarización de trabajo se enfoca en las

deficiencias en una o todas las actividades de un proceso, se mejora y luego se

estandariza nuevamente. Con respecto a la implementación de SMED, se determina las

máquinas en una o todas las máquinas que se utilizan que se detienen por cualquier

proceso de preparación, mejorándose dichos procesos de “setup” y por último, los

autores relacionan con la mala ejecución de un proceso de una o todas las actividades

que disminuyen directamente la calidad de un producto, ya sea por sobre procesamiento

o deficiencia en el proceso por medio de la identificación de las actividades con valor y

sin valor agregado.

En la tabla 5, se muestra la tabla que relaciona el problema, causas y casos de estudio

68
Tabla 5

Casos de estudio previos

Herramientas
Causas de segundo nivel
Causas de primer nivel

trabajo y Balance de
Problema

Estandarización de

Gestión de calidad
Artículo Problemática de artículo Resultados
SMED
línea

Aplicaron VSM y mejora de los procesos como parte de la herramienta de

estandarización de trabajo en empresa que fabrica muebles metálicos,
Acosta-Vargas, Baja productividad tiempo de desperdicio alto, y incrementando la productividad parcial de 0.11 a 0.16 muebles/hora, el
X X
et al., (2021) disponibilidad de equipos bajo tiempo de desperdicio se redujo de 104.11 a 36.36 minutos y el tiempo
total de fabricación se redujo de 521.76 a 376.31 minutos,
incrementándose la producción semanal.
Bajo nivel de entrega a tiempo de proyectos

La producción real producida es inferior a la producción

prevista, debido a la deficiencia de diferentes actividades
En otro caso, el tiempo de ciclo de la línea, disminuyó de 9.491 a 5.976
Medidas fuera de tolerancias

como:
minutos por unidad, la producción aumentó de 55 a 87 unidades por día,
Limpieza FC, Instalación de sellador, Carga de gasolina
Fadlil, I. N., & que es superior al objetivo de producción de 70 unidades por día. El
Ensamblaje de condensadores, Conjunto de condensadores
Corte deficiente

X Rosyidi, C. N. tiempo de contenido de trabajo total disminuyó de 54.381 a 52.675

de caja, Fijación de tuberías, Resistencia al aislamiento 1,
(2020). minutos por unidad debido a la eliminación de actividades de trabajo. El
Instalación de agua de la sartén, Ensamblaje de carcasa de
número de estaciones de trabajo o el número de operadores ha disminuido
suspensión, Comprobación de fugas de gas, Instalación de
de 10 a 9 trabajadores o estaciones. (Fadlil, y Rosyidi, 2020)
accesorios, Prueba de carrera, Resistencia al aislamiento 2,
Etiquetado 1, Comprobación de torque
Ketchanchai, P.,
Se lograron mejoras al eliminar una etapa de operación, lo que resultó en
Tangchaidee,
Actividades innecesarias en el procso, (deficiencia de la reducción de 3 trabajadores, una disminución del 36 % en el tiempo de
X K., &
ejecución de las actividades) ciclo de gestión del almacén y una reducción del 48 % en la carga de
Kongprasert, N.
trabajo total de los empleados.
(2021, April).
X Gebeyehu, Tiempo improductivo en producción (tiempo de espera) Gebeyehu, Abebe, y Gochel, (2022), Al aplicar tanto las herramientas de
Abebe, y desbalance de línea estandarización de trabajo como el equilibrio de línea, se logró reducir el
Gochel, (2022), tiempo de espera en la producción de 212.91 a 162.647 horas. También se
disminuyó el número de estaciones de trabajo de 9 y se redujo la cantidad
total de operarios de 36 a 27 como resultado del equilibrio de línea.

69
 Vijay, S., &
Alto nivel de productos en proceso (WIP) por deficiencia En un caso de dos modelos de productos, en el Modelo 1 se redujo en 171
X Prabha, M. G.
en actividades (cuellos de botella y reprocesos) min en el tiempo de espera y el Modelo 2 se redujo en 227 min.
(2021).
Das, et al., (2022) indican el objetivo principal de la implementación de
producción (pieza o parte) SMED es reducir el tiempo de configuración o puesta en marcha y el
Falla en el cambio de
Das, et al.,
tiempo de cambio a menos de 10 minutos incrementando la disponibilidad
(2022)
al 4.7 %, el tiempo promedio de cambio se redujo en un 59 %, lo que
Los tiempos de configuración y puesta en marcha son altos
finalmente resultó en una ganancia de ingresos. Otro caso de estudio de
X y toman tiempo de producción, reduciendo la
Santos, et al., (2022), implementaron la metodología SMED para procesos
Santos, et al., disponibilidad del sistema para la producción
de fabricación, se redujo el tiempo de producción en un 31 %, de un
(2022),
tiempo total de 1065 min a 730 min., aplicando también la herramienta 5S,
se logró aumentar el tiempo dedicado a actividades externas del 0% al
17%.
Al aplicar la gestión de calidad, el tiempo de espera promedio en el
Soldadura de mala calidad

Metal fundido en exceso

Solanki, Bhatt, y departamento de fundición se redujo de 245 a 150 min, lo que resultó en
X Baja calidad por retrabajo y merma.
Jain, (2021) un ahorro de 90 min. En cuanto a la calidad, la reelaboración de moldes se
redujo de 40% a 8.28 %.
Redujeron el tiempo de ciclo y mejoraron la calidad de las piezas
utilizando el enfoque híbrido, a través de la integración de VSM y la
Solanki, M.,
técnica DoE de Taguchi para que la demanda del cuerpo de la carcasa al
X Bhatt, P., & Exceso de tiempo de ciclo y baja calidad de las piezas
fabricante de equipos originales (OEM) siga siendo consistente. como
Jain, A. (2021)
resultado, el tiempo de espera promedio en el departamento de fundición
se redujo de 245 a 150 min, lo que resultó en un ahorro de 90 min.

70
Por lo tanto, al aplicar al análisis de los porqués:

 ¿Por qué el bajo nivel de entrega a tiempo de los proyectos?

Principalmente por el método del proceso. ¿Por qué la deficiencia en el método?

Por el corte deficiente. ¿Por qué el corte deficiente?

Por las medidas fuera de tolerancias.

Solución: Estandarización del proceso

 ¿Por qué el bajo nivel de entrega a tiempo de los proyectos?

Principalmente por el método del proceso. ¿Por qué la deficiencia en el método?

Por el corte deficiente. ¿Por qué el corte deficiente?

Por la falla en el cambio de producción (preparación).

Solución: SMED (relacionado al proceso – método)

 ¿Por qué el bajo nivel de entrega a tiempo de los proyectos?

Principalmente por el método del proceso. ¿Por qué la deficiencia en el método?

Por la soldadura de mala calidad. ¿Por qué la soldadura de mala calidad?

Por el metal fundido en exceso.

Solución: Gestión de calidad (relacionado al proceso – método)

Por último, para la causa de la soldadura de mala calidad se genera por el exceso

de metal fundido, lo cual origina un problema de mala calidad vinculado en el proceso

de soldadura, al determinar las actividades con valor o sin valor agregado y establecer

un manual de calidad durante el proceso en el que el soldador pueda apoyarse para

evitar los defectos y merma.

En la figura 39 se muestra la vinculación de causas y herramientas de Lean

manufacturing.

71
Figura 39

Vinculación de causas y solución

72
Nota: Elaboración propia con los datos de la empresa

73
3.2 Diseño y desarrollo de la propuesta

3.2.1 Modelo

El modelo general de implementación se basa en los pasos de implementación de

Lean:

 Paso 1: la identificación de los residuos,

 Paso 2: Determinación del impacto

 Paso 3: Presentación de métodos de reducción de los residuos acumulados

mediante una selección de herramientas.

Los resultados de este análisis logran obtener una mejora de acuerdo con la

identificación de problemas y causas. La información de retroalimentación respalda la

prueba y validación de nuevos procesos o lanzamientos de productos. Esto, a su vez,

posibilita la implementación de prácticas kaizen (mejora continua), como el ciclo

PDCA. Por lo tanto, se utiliza el PDCA sugerido por ISO 9001:2015 como se muestra

en la figura 40, y la implementación de las herramientas referente al paso Hacer se

muestra en la figura 41.

Figura 40

Representación de la estructura del estándar internacional en el ciclo de PDCA

74
Nota. Adaptado de “Sistemas de gestión de la calidad – Requisito”, por Iso 9001, 2015
(https://repositorio.buap.mx/rcontraloria/public/inf_public/2019/0/NOM_ISO_9001-
2015.pdf)

Figura 41

Representación esquemática de los elementos de un proceso

Nota. Adaptado de “Sistemas de gestión de la calidad – Requisito”, por Iso 9001, 2015
(https://repositorio.buap.mx/rcontraloria/public/inf_public/2019/0/NOM_ISO_9001-
2015.pdf)

En consecuencia, el modelo general se muestra en la figura 42, en donde la fase

planear se identifica directamente con el desarrollo del capítulo II, Diagnóstico del

problema, las fases de hacer y revisar con el desarrollo de los capítulos 3 y 4 y por

último actuar se refiere a la implementación de la propuesta del modelo.

75
Figura 42

Implementación general de la metodología Lean Manufacturing

Nota. Adaptada de Furman, y Małysa, T. (2021), e ISO 9001:2015

En la figura 42, se presenta el desarrollo de la propuesta específicamente del

capítulo III titulado como el diseño de la solución referente a la fase de hacer del PDCA

que se presenta en la figura 43 indicado por el estándar internacional ISO 9001, dicho

proceso se inicia con las entradas, el desarrollo de las herramientas de Lean

Manufacturing y por último determinando las salidas.

76
Figura 43

Implementación de las herramientas de Lean Manufacturing

Nota. Adaptada de la base en datos de ISO 9001:2015 (2015)

77
3.2.2 Descripción específica del modelo

3.2.2.1 Estandarización de trabajo

El proceso de desarrollo de la herramienta se muestra en la figura 44.

Figura 44

Proceso de aplicación de la herramienta de estandarización de trabajo

3.2.2.2 Balance de línea

El proceso de desarrollo de la herramienta se muestra en la figura 45.

Figura 45

Proceso de aplicación de la herramienta balance de línea

3.2.2.3 SMED

El proceso de desarrollo de la herramienta se muestra en la figura 46.

Proceso de aplicación de la herramienta SMED

78
Figura 46

Proceso de aplicación de la herramienta SMED

Análisis de Identificación de las

Identificación de
actividades del actividades externas
problemas y causas
proceso e internas

Conversión de
Mover actividades actividades Mover actividades
externas internas, si es externas
aplicable, a externas

Mejora de
Mejora de proceso
indicadores

3.2.2.4 Gestión de Calidad

El proceso de desarrollo de la herramienta se muestra en la figura 47, se enfoca en

el proceso para reducir defectos durante la fabricación.

Figura 47

Proceso de aplicación de la herramienta Gestión de Calidad

3.2.3 Diseño detallado del Caso de Estudio

3.2.3.1 Desarrollo del aporte en la Empresa

Por consiguiente, la implementación de las herramientas Lean para el presente

proyecto se presenta en el diagrama de flujo de la figura 48, lo cual inicia cuando se

79
tiene el análisis del estado actual del caso de estudio (desarrollado en el capítulo 2), y se

presenta la aplicación propuesta por herramienta de la fase Hacer del PDCA. Al

considerar que el problema principal es el bajo cumplimiento de la entrega de los

proyectos debido a las causas que generan como consecuencias, reprocesos y merma lo

que implica el exceso de tiempo y también la baja calidad enfocado en el método de los

procesos, se determina la continuidad del desarrollo, así como la futura implementación

fluida de las herramientas cuando se valida que se mejora el cumplimiento de la entrega

del proyecto, es decir cuando los reprocesos y mermas se reducen determinándose que

la mejora propuesta por cada herramienta mejora el cumplimiento de dichas entregas,

como se muestra en la figura 40, el proceso es infinito no termina debido al flujo PDCA

que da como resultado la mejora continua (Kaizen).

Figura 48

Diagrama de flujo de la implementación de las herramientas Lean

80
 Se considera el desarrollo de cada una de las herramientas debe responden las

preguntas qué, quién, en dónde, cuándo y cómo. En la fase de estandarización de trabajo

incluye la herramienta Balance de línea.

3.2.3.2 Desarrollo de los Componentes en la Empresa

3.2.3.2.1 Estandarización de Trabajo

La herramienta de estandarización de trabajo (SW) se aplica para responder las

preguntas (4W1H):

Qué: solucionar la causa raíz de piezas con medidas fuera de tolerancias por

proceso.

Quién: Se implementaría por el ingeniero a cargo y jefe de área de producción,

incluyendo a los operarios en el proceso de corte.

En dónde: Proceso de corte con implicancia en el proceso general

Cuando: Cada vez que se reciba una orden de compra y se active el proceso de

corte para cualquier proyecto

Cómo: Primero el desarrollo de la mejora y luego el cumplimiento de la

estandarización.

Desarrollo de Mejora

81
 En el proceso general de fabricación como se presenta en la Figura 49 en donde se

fabrica en promedio el total de 7.17 TN/proyecto por 3.67 días de acuerdo con los datos,

se identifica en la actividad que se produce las medidas fuera de tolerancia, con un

tiempo total de 1.95 días sólo para el proceso de corte para un promedio de 7.17

TN/proyecto.

Figura 49

DAP actual general de la fabricación de estructuras (AS IS)

Para ello, se revisan las actividades previas al proceso de corte ya que la causa

raíz de la determinación de la deficiencia en el proceso son las piezas con mediciones

fuera de tolerancias, lo que indica que después del ingreso de orden de producción se

establecen las primeras mejoras de trabajo paralelo entre el proceso general y proceso

de corte, conociéndose que el proceso de corte consta de actividades de ingreso y

82
revisión de documentación y se pueden integrar durante la ejecución de los procesos

generales, (Figura 50), en donde se aprecian las actividades con valor y sin valor

agregado.

Figura 50

Mejoras iniciales del proceso general integrado en paralelo con el proceso de corte

En consecuencia, las actividades en paralelo se fusionan como una actividad que

debe darse cada vez que ingresa la orden de compra, se debe considerar que cuando se

ingresa la orden de compra, ya se han hecho todos los cambios de diseño y se han

aceptado todos ellos por parte del cliente.

Cuando ingresa la orden de compra, el área de producción solicita el material a

almacén y certificación ya que cuenta con dicha orden, sin embargo el área de corte no

83
recibe a tiempo y sólo recibe esta documentación cuando termina el proceso de

enderezado, el personal del proceso de corte requiere un tiempo prudencial para revisar

y estudiar el diseño así como tener en cuenta los diferentes cortes que requiere ejecutar

y el número de piezas, por lo que el poco tiempo destinado para dicha revisión conlleva

a la deficiencia en el proceso de corte siendo la causa principal las mediciones fuera de

tolerancias, por lo que la mejora primordial es trabajar de forma paralela, esta

documentación se debe enviar al área de corte tan pronto producción realice el pedido a

almacén de la materia prima para que inicie la revisión y estudio de dichas

especificaciones técnicas y diseño.

Durante la ejecución del transporte y recepción en taller se debe realizar en

paralelo con la continuación de la revisión de los requerimientos y planos del proceso de

corte. Y durante la ejecución del proceso de enderezado se determina que cada 1TN del

total promedio de 7.71TN se transporta al área de corte para su inicio rápido, sin la

espera de la finalización del proceso de enderezado del total de 7.71TN como se

presenta bajo observaciones en el DAP actual del proceso actual (Figura 51), como

introducción a la mejora.

84
Figura 51

Mejora actividades en paralelo del proceso de corte y general

En la figura 52, se presenta el proceso actual general (izquierda) junto con el

proceso de corte (derecha) en donde se convierten actividades sin valor agregado

(NVA) a actividades con valor agregado (VA):

 La actividad: Ingresa requerimiento de corte con planos y especificaciones de partes

(amarillo) del proceso de corte se debe ejecutar paralelamente a la actividad: Pedido

del material a almacén y certificación del proceso general. Por lo que el tiempo

requerido promedio de 0.1 día, se considera comprendido durante el tiempo de la

actividad de 0.07 días en el proceso general y no en el de corte.

85
 La actividad: Ingresa productos semiterminados (anaranjado) ingresa directamente

al proceso de corte, ya que se ha eliminado el traslado total desde enderezado, es

decir la eliminación de la espera al trasladar por lotes de 1TN promedio a corte.

 La actividad: Revisión de planos y especificaciones del proceso de corte (verde

claro) se inicia paralelamente tan pronto se recibe la documentación paralelamente a

la actividad de requerimiento de materia prima a almacén del proceso general hasta

el proceso que inicia como corte.

 La actividad: Vestimenta con equipos de seguridad del proceso de corte (celeste),

debe realizarse de acuerdo con la Ley de Salud y Seguridad promulgada por el Perú,

es obligatorio ya que se trata de una máquina de corte de plasma por lo que esta

actividad se inicia paralelamente cuando se inicia el proceso de enderezado con el

primer lote, de tal forma que los operarios se encuentren listos y protegidos cuando

ingrese el primer lote que se recibe del proceso de enderezado.

 La actividad: Preparación de equipo manual de corte por plasma y espera por partes

de equipo del proceso de corte (verde oscuro), debe ejecutarse después que los

operarios se hayan vestido con los equipos de seguridad para el proceso de corte y

estar preparados para el inicio del proceso de corte una vez haber recibido la materia

prima o semi productos del proceso de enderezado de un promedio de 1 ton. Se

considera que el proceso de preparación se realizará en paralelo a la actividad de

enderezado sin embargo se considera dentro del proceso de corte para determinar el

tiempo.

 Las actividades de corte siguientes correspondientes a: Subir pieza o parte a mesa de

trabajo, Medición según requerimiento, Corte, Bajar pieza o parte y Traslado a trazo

y preparación. Son actividades necesarias que no pueden mejorarse ya que es el

proceso que debe seguirse.

86
Figura 52

Mejora actividades en paralelo del proceso de corte y general

DAP - Diagrama Analítico de Procesos - Ejecución de servicio de fabricación de estructuras DAP - Diagrama Analítico de Procesos - Corte

DIAGRAMA ANALÍTICO DE PROCESOS OPERARIO / PROCESO / EQUIPO DIAGRAMA ANALÍTICO DE PROCESOS OPERARIO / PROCESO / EQUIPO
DIAGRAMA núm: Hoja num: 01/01 RESUMEN DIAGRAMA núm: Hoja num: 01/01 RESUMEN
Objeto: ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTA ECONOMÍA Objeto: ACTIVIDAD ACTUAL PROPUESTA ECONOMÍA
Operación 09 Operación 08
Actividad: Fabricación de estructuras Actividad: Fabricación de estructuras - Corte por plasma
Transporte 01 Transporte 01
Espera 0 Espera 0
Método: Actual Método: Actual
Inspección 01 Inspección 01
Lugar: Producción Almacenamiento 01 Lugar: Producción Almacenamiento 0
Operarios(s): Ficha num: Operarios(s): Ficha num:
Toneladas promedio promedio 7.71 TN/proyecto Toneladas promedio promedio 7.71 TN/proyecto
Compuesto por: Yesenia Bocanegra Fecha: 14/01/22 Compuesto por: Yesenia Bocanegra Fecha: 14/01/22
Aprobado por: Jorge Bocanegra Fecha: 14/01/22 Mano de obra Aprobado por: Jorge Bocanegra Fecha: 14/01/22 Mano de obra
SIMBOLO T (días) SIMBOLO
DESCRIPCIÓN C Op T (días) Observaciones DESCRIPCIÓN C Op acumulado Observaciones
en paralelo promedio
Esta actividad se trabaja en
Cuando cliente acepta, se envía
paralelo con el ingreso de req y Ingresa requerimiento de corte con planos y especificaciones de
Pedido del material a almacén y certificación 1 0.07 x 1 0.01 x por lo que se agrega a la tercera
planos así como inicia la partes
actividad de este proceso.
revisión.

Una vez aprobado se debe

enviar durante la segunda y
Continúa en paralelo la revisión
Transporte y recepción del material en taller 1 0.26 x Ingresa productos semiterminados 1 0.19 x tercera actividad del proceso
de planos y especificaciones
general, paralelo a la tercera
actividad de este proceso.

Una vez aprobado se debe

enviar directamente a operarios
de corte de tal forma que
estudien antes del inicio de la
Envío directo a corte mientras
producción, por lo que esta
Enderezado 1 0.17 x que se va avanzando según Revisión de planos y especificaciones 1 0.32 x
actividad se lleva a cabo
peso y avance
durante las tres primeras
actividades del DAP general, se
elimina y se incluye en el DAP
general.
Antes de que ingrese las
Corte 1 1.95 x Vestimenta con equipos de seguridad 1 0.15 x primeras piezas o partes de
enderazado

La demora es por la falta de las

partes en el momento de
cambio y luego corte. Las partes
requeridas deben enviarse
Preparación de equipo manual de corte por plasma y espera por partes junto con la orden, se trandfiere
Trazo y preparación 1 0.03 x 1 0.30 x
de equipo al proceso general paralelo a la
actividad de transporte y
recepción de material a taller y
continúa con la actividad de
enderezado

87
Continúa en la siguiente página

88
 Al mejorar el proceso de corte se incrementa la capacidad promedio de corte a

9.26TN/proyecto por un total de 1.28 días ya que marca el ritmo de producción de todos

los proyectos en cuanto a las piezas de las estructuras solicitadas por los clientes, como

se muestra en figura 53 en donde se observa el nuevo proceso de corte, asumiendo que

los hechos preparatorios se realizan en paralelo con las actividades del proceso general.

Figura 53

DAP mejora proceso de corte

La mejora del proceso de corte se plasma en el proceso general reduciendo el

tiempo y estandarizando el trabajo de corte (Figura 54), se disminuye de 3.67 días a

3.00 días ganando 0.67 días de trabajo. La capacidad de producción aumenta por

proceso debido a que se ha mejorado el proceso de corte el cual conllevaba a un cuello

de botella establecido e identificado bajo el análisis del estado actual de la empresa bajo

estudio. El incremento fue de 7.71 TN/proyecto como promedio a 9.26 TN/proyecto.

89
Figura 54

DAP general de mejora después de la implementación de SW en corte

Al transferir la mejora del proceso de corte al proceso general en un VSM (Figura

55), se asume igual demanda del año de estudio de 2021 de la producción de 46TN/año,

procesando un total de 3.31TN por día correspondiente a un total de 6 proyectos que se

ejecutaron en el mismo año, por el total de tiempo programado de 14 días en total,

disminuyendo los cuellos de botella, mejorando también la demora en el proceso de

soldadura. Este tiempo es de producción y no incluye el ensamblaje final en locación,

determinándose y recordando lo indicado bajo el análisis estado actual, ya que la

demora en la entrega se debe a producción y no por ensamblaje, manteniéndose el

cuello de botella en el proceso de corte.

90
Figura 55

VSM del proceso general de mejora

91
 Por ende, después de las mejoras y estandarización del proceso de corte

aplicándose en el proceso general los días de demora a 1.90 días. Al mejorar el proceso

de corte se ha reducido el impacto económico por S/13,208.86, equivalente al 0.28%,

proyectándose la reducción de merma y reprocesos los cuales dan el pago de

penalidades por extrapolación (Figura 56).

Figura 56

Análisis de cuellos de botella y demoras después de la implementación de SW

El gráfico del balance de línea después del desarrollo de la herramienta de

estandarización de trabajo en el proceso de corte se presenta en la figura 57,

demostrándose que esta herramienta reduce los cuellos de botellas y las demoras en el

proceso, pero mantiene el cuello de botella en el proceso de corte.

92
Figura 57

Balance de línea después del desarrollo de SW

El impacto económico proyectado es por un total de S/399,159.13, equivalente al 8.52%

de las ventas (Tabla 6), de acuerdo con la proyección de tiempos y TN.

Tabla 6

Impacto económico después del desarrollo de SW

Impacto económico - 2021

Descripción Actual SW
Merma S/ 111,170.33 S/ 72,945.43
Reprocesos S/ 348,500.22 S/ 228,671.60
Penalidades S/ 103,172.99 S/ 84,333.24
Cuellos de botella S/ 85,994.10 S/ 13,208.86
Total S/ 648,837.65 S/ 399,159.13

Euqivalente al 13.86% 8.52%

de las ventas
del año 2020 S/ 4,682,685.84

Meta 5%
En exceso 8.86% 3.52%

El exceso del impacto económico se reduce a 3.52% de 8.86%. En la tabla 7, se

presentan los indicadores que se proyectan después del desarrollo de la herramienta de

estandarización de trabajo, estableciéndose que se da la mejora de los indicadores, para

93
el índice del cumplimiento de entrega de tiempos de estructuras se incrementa a 67%,

por debajo de la meta empresarial de 85%, y punto de referencia (benchmark) se reduce

el tiempo de proceso a 2.57 días, incrementándose la producción a 3.53 TN por día y la

productividad a 1.26, el porcentaje de merma se reduce a 1.99%, los reprocesos a

10.91%, el tiempo de demora por proyecto es un promedio de 0.66 días y las

penalidades se reduce a 1.80%.

Tabla 7

Indicadores después de la implementación de SW en el proceso de corte

Indicadores Actual Unidades Objetivo SW

porcentaj
Entrega a tiempo de estructuras 33.33% 85% 67%
e
Tiempo proceso aprox para promedio 7.71
3.67 Días 2.33 3.00
TN/proyecto
Producción diaria 3.31 TN 4.00 3.53
Productividad 1.03 índice 1.72 1.26
porcentaj
Merma 3.04% 5% 1.99%
e
porcentaj
Reprocesos 16.63% 5% 10.91%
e
Promedio días de demora por proyecto 1.33 Días 0.12 0.66
porcentaj
Penalidades 2.20% 2% 1.80%
e

En conclusión, se valida, la posibilidad y viabilidad de la aplicación de la

herramienta de estandarización de trabajo en el proceso de corte.

Control de Herramienta

Para el control de la herramienta se debe establecer los siguiente:

1. El nuevo proceso se debe colocar frente a los operarios del proceso de corte, en

un afiche, grande de tal forma que sea visible a todos si es que se encuentran

lejos o cerca de dicho afiche, como se muestra en la figura 58.

94
 2. Comunicación directa del área de producción una vez que se ingrese la orden de

compra para notificar el ingreso de las especificaciones y planos con el área de

corte.

3. Comunicación del área de enderezado para iniciar la preparación de la

vestimenta de seguridad, así como el inicio de la preparación de la máquina de

corte de plasma antes de recibir el primer lote promedio de 1TN del área de

enderezado.

Disposición del nuevo proceso de corte

Figura 58

Disposición del nuevo proceso de corte

De acuerdo con Lean Manufacturing se requiere de una gestión visual para

garantizar el cumplimiento de la nueva estandarización de trabajo, de tal forma que el

operario pueda ver este nuevo proceso sin dificultad y poder cumplirlo. Así mismo, el

operario deberá controlar los tiempos de tal forma que se ingresen al servidor y se pueda

controlar los indicadores (Figura 59)

95
Figura 59

Proceso de recolección de datos y control de indicadores

96
3.2.3.2.2 Balance de Línea

Después de la aplicación de la herramienta estandarización de trabajo, se debe

balancear la línea dividiendo el tiempo de ciclo de corte y el tiempo takt, redondeando

hacia un número mayor (Figura 60), en donde el proceso de corte debe contar con 2

operarios que trabajen en paralelo durante el proceso, dividiéndose las tareas entre ellos.

Figura 60

Cálculo de balance de línea

Por ende, en la figura 61, se observa que, al balancear la línea de corte con 2

operarios, se calcula que el impacto económico se reduce a S/10,514.92 equivalente al

0.22%, el tiempo se reduce de 3 a 2.36 días, las mermas y reprocesos se reducen por

extrapolación.

97
Figura 61

Balance de línea

Por lo tanto, el proceso general se muestra en la figura 62, mostrando 2 operarios

en corte y el tiempo de 2.36 días. Y en el VSM después de la mejora se muestra en la

figura 63.

Figura 62

DAP mejora después de la aplicación de balance de línea

98
Figura 63

VSM mejora después de la implementación de la herramienta balance de línea

99
 Por lo tanto, el balance en el proceso se muestra que se encuentra por debajo del

tiempo takt en la figura 64.

Figura 64

Balance de línea en el proceso de fabricación de estructuras metálicas

El impacto económico se reduce a un total de S/227,680.52, equivalente al 4.86%

de las ventas, por debajo de la meta empresarial de 5%, con una variación de 0.14%.

Cuando se mejora el proceso y los operarios se enfocan en su trabajo se reducen las

mermas y reprocesos, generando menos defectos, generando menor pérdida y se entrega

a tiempo, reduciendo las penalidades por entrega con demora, como se muestra en la

tabla 8.

100
Tabla 8

Impacto económico después de la implementación de balance de línea

Impacto económico -2021

Descripción Actual SW LB
Merma S/ 111,170.33 S/ 72,945.43 S/ 36,472.71
Reprocesos S/ 348,500.22 S/ 228,671.60 S/ 114,335.80
Penalidades S/ 103,172.99 S/ 84,333.24 S/ 66,357.09
Cuellos de botella S/ 85,994.10 S/ 13,208.86 S/ 10,514.92
Total S/ 648,837.65 S/ 399,159.13 S/ 227,680.52

Equivalente al 13.86% 8.52% 4.86%

de las ventas
del año 2020 S/ 4,682,685.84

Meta 5%
En exceso 8.86% 3.52% -0.14%

En cuanto a los indicadores, la entrega a tiempo de estructuras se incrementa a

78.68%, el tiempo de proceso se reduce a 2.36 días, y la producción diaria se

incrementa a 3.63 TN, la productividad se incrementa a 1.32, la merma se reduce a

1.52%, los reprocesos a 8.32% y el promedio de días de demora es de 0.02 días, como

se muestra en la tabla 9.

Tabla 9

Control de indicadores después de la aplicación de la herramienta balance de línea

Indicadores Actual Unidades Objetivo SW LB

Entrega a tiempo de estructuras 33.33% porcentaje 85% 66.81% 78.68%
Tiempo proceso aprox para promedio 7.71
3.67 Días 2.33 3.00 2.36
TN/proyecto
Producción diaria 3.31 TN 4.00 3.53 3.63
Productividad 1.03 índice 1.72 1.26 1.32
Merma 3.04% porcentaje 5% 1.99% 1.52%
Reprocesos 16.63% porcentaje 5% 10.91% 8.32%
Promedio días de demora por proyecto 1.33 Días 0.12 0.66 0.02
Penalidades 2.20% porcentaje 2% 1.80% 1.42%

En conclusión, se valida, la posibilidad y viabilidad de la implementación de la

herramienta de balance de línea en el proceso de corte, después de la aplicación de la

herramienta estandarización de trabajo

101
Control de Herramienta

Para el control de la herramienta se debe establecer el mismo control explicado

bajo la herramienta estandarización de trabajo.

3.2.3.2.3 SMED

La herramienta SMED se aplica para responder las preguntas (4W1H):

Qué: solucionar la causa raíz de falla en el proceso de cambio de producción o de

preparación (setup).

Quién: Se implementaría por el ingeniero a cargo y jefe de área de producción y

ejecutado por los operarios en el proceso de corte.

En dónde: Proceso de corte con implicancia en el proceso general

Cuándo: Cada vez que se reciba una orden de compra y se active el proceso de

corte para cualquier proyecto

Cómo: Se desarrolla los pasos de la implementación y luego el cumplimiento del

nuevo proceso

Desarrollo de Mejora

Como se ha determinado que el proceso de corte se inicia paralelamente con el

proceso general se determina que:

 En la actividad de: Pedido del material a almacén y certificación, partes para

máquina de corte (del proceso general) se considera como actividad externa, es decir

fuera de la preparación de corte, estipula lo que se requiere especialmente para la

máquina de corte para la debida puesta en marcha, configuración y/o preparación,

por lo que se debe enviar toda la información en un paquete al área lo que incluye

todas las especificaciones, planos junto con las partes o piezas, e insumos de la

102
 máquina así como las especificaciones de programación de corte, se debe entregar el

planeamiento de producción a enderezado para que separe la producción por partes

y llegue a corte según el planeamiento y que coincida con las especificaciones de

preparación de la máquina según los cortes requeridos.

 En la actividad: Transporte y recepción del material en taller, se realiza la

separación de piezas para que logre llegar a corte con orden y directamente para

sean trabajados con la máquina de corte inmediatamente como parte de la

preparación. Es una actividad externa ya que se ejecuta sin parar la máquina de

corte.

 En la actividad de Corte, del proceso general presenta dos problemas en cambio de

producción y preparación de máquina, ya que se ha determinado que la preparación

de máquina se inicia cuando la materia prima ingresa a enderezado, y los lotes

establecidos por 1TN para enviar al área de corte debe ser en orden para las

diferentes piezas. Esta actividad se considera como interna.

Se debe cambiar sólo todas aquellas actividades que se incluyen en el proceso de

corte por lo que el total de actividades internas es de 0.64 días y las actividades externas

de 0.50 días, teniendo como efecto la agilidad de las actividades siguientes en

producción, (Figura 65).

103
Figura 65

Identificación de actividades internas y externas

Por ello, para visualizar la mejora inicial para SMED como se ha expuesto en

líneas arriba, se muestra en la figura 6

104
Figura 66

SMED en las actividades iniciales que incluyen el proceso de corte en paralelo a la primera actividad del proceso general

105
Figura 67

Traslado de piezas según el planeamiento de corte

106
 El área de producción solicita la materia prima a almacén para entregar al área de

enderezado según el planeamiento de corte y especificaciones similares entre ellas,

como se muestra en la figura 67. En donde, se trabaja primero las vigas de acero 1,

luego 2, 3, 4, 5, 6, 7 y 8, según lo que se requiere en los planos y especificaciones del

proyecto. Estos se envían a corte, de tal forma que se prepare la máquina según

espesores, largos y cantidad de piezas se corten apropiadamente.

La preparación de máquina de corte mientras que se ingresa el primer lote a

enderezado, y teniendo el conocimiento previo del primer lote de piezas en el área de

enderezado se realiza la preparación como se muestra en la tabla 10.

Tabla 10

Preparación de máquina de corte

Tiemp

Tiemp
(min)

(min)
N° Preparación Actual Preparación Mejora
o

o
Apagar máquina (si está en operación, de lo Apagar máquina (si está en operación, de lo
1 7.62 7.62
contrario seguir con actividad 2) contrario seguir con actividad 2)
Cambiar electrodo según especificaciones de Cambio de electrodo, punta de corte, boquilla de
2 2.09 5.83
corte retención
Cambiar punta de corte según Revisión de difusor de gas, anillos y tubos de
3 5.83 5.34
especificaciones enfriamiento
Cambiar la boquilla de retención según Revisión de interruptor de antorcha, cabezal de
4 2.14 4.92
especificaciones de corte de pieza antorcha
5 Encender máquina de corte 7.34 Revisar y/o cambiar espaciador de doble punta 4.92
Revisar y/o cambiar espaciador de doble
6 4.92 Colocar piezas en mesa de trabajo 5.71
punta
Aplicar plantillas para corte según planos y
7 Revisar difusor de gas 4.64 0.11
especificaciones
8 Revisar los anillos 1.26 Colocar punto de tierra 0.21
9 Revisar tubos de enfriamiento 5.34 Encender máquina y hacer una prueba de corte 4.95
10 Revisar interruptor de antorcha 3.5 Cortar 2.96
11 Revisar cabezal de antorcha 6.61 Apagar máquina 3.63
12 Colocar piezas en mesa de trabajo 5.71 Retirar piezas de mesa de corte 2.66
13 Medir 1.31 Colocar piezas en carrito de transporte 0.01
14 Encender máquina de corte 4.95
15 Cortar 2.96
16 Retirar piezas de mesa de corte 2.66
17 Colocar piezas en carrito de transporte 0.01
18 Apagar máquina de corte 3.63
72.52 48.86

107
 En el proceso de preparación o setup, se ha determinado que los operarios dejan la

máquina encendida para colocar o retirar las piezas, se han unido las actividades que se

encuentran en la misma área de la máquina, la medición se ha cambiado de manual a

una plantilla que debe llegar de producción junto con la documentación para no perder

tiempo en esta actividad, se enfoca en la seguridad del operario al tener previsto el

apagado y encendido de máquina cada vez que cambie de producción. De acuerdo con

la preparación de la máquina por corte, se reduce de 72.52 a 48.86 minutos, esta

variación de 23.657 minutos es equivalente a 0.05 días. Por lo tanto, esta mejora según

la herramienta de SMED se plasma en el proceso general de mejora como se muestra en

la figura 68, reduciéndose el tiempo total de 2.36 días a 2.31 días. Eliminando las

actividades internas en 0 días, y las actividades externas por un total de 1.09 días desde

el inicio del proceso de corte.

Figura 68

DAP general de mejora después del desarrollo de SMED

108
Figura 69

VSM mejora del proceso general

109
 Al analizar el proceso general según la herramienta VSM (figura 69), se muestra

que se reducen los cuellos de botella en todo el proceso, asumiendo el tiempo takt del

proceso actual de 0.66 días/TN y también se encuentra en balance como se muestra en

la figura 70.

Figura 70

Análisis de VSM después de la implementación SMED

En la figura 71, se presenta el balance de línea del proceso general de mejora

Figura 71

Balance de línea después de la implementación de SMED

110
 En consecuencia, se reduce la merma a S/36,472.71, reprocesos a S/114,335.80 y

penalidades a S/66,357.09, considerándose una demora por cuello de S/10,103.28, por

un total de S/227,268.88 equivalente al 4.85% de las ventas, menor que la meta de 5%,

(Tabla 11).

Tabla 11

Impacto económico después de la implementación de SMED

Impacto económico -
2021
Descripción Actual SW LB SMED
Merma S/ 111,170.33 S/ 72,945.43 S/ 36,472.71 S/ 36,472.71
Reprocesos S/ 348,500.22 S/ 228,671.60 S/ 114,335.80 S/ 114,335.80
Penalidades S/ 103,172.99 S/ 84,333.24 S/ 66,357.09 S/ 66,357.09
Cuellos de botella S/ 85,994.10 S/ 13,208.86 S/ 10,514.92 S/ 10,103.28
Total S/ 648,837.65 S/ 399,159.13 S/ 227,680.52 S/ 227,268.88

Equivalente al 13.86% 8.52% 4.86% 4.85%

de las ventas
del año 2020 S/ 4,682,685.84

Meta 5%
En exceso 8.86% 3.52% -0.14% -0.15%

Los indicadores después del desarrollo de SMED se presentan en la tabla 12. En

donde el cumplimiento de entregas a locación para ensamblaje se mejora a un 80.77%,

el tiempo del ciclo de producción es de 2.31 días para un total de 7.71TN/proyecto, la

producción diaria se incrementa a 3.73TN/día y el índice de productividad a 1.32, los

reprocesos se reducen a un porcentaje de 5.46% por encima de la meta empresarial. Los

índices de merma y penalidades se encuentran por debajo de la meta empresarial. La

demora en la entrega es de cero, ya que se proyecta la entrega antes de la fecha

programada por 0.02 días.

111
Tabla 12

Indicadores después de la implementación de SMED

Indicadores Actual Unidades Objetivo SW LB SMED

Entrega a tiempo de estructuras 33.33% porcentaje 85% 66.81% 78.68% 80.77%
Tiempo proceso aprox para promedio 7.71
3.67 Días 2.33 3.00 2.36 2.31
TN/proyecto
Producción diaria 3.31 TN 4.00 3.53 3.63 3.73
Productividad 1.03 índice 1.5 1.26 1.32 1.32
Merma 3.04% porcentaje 5% 1.99% 1.52% 1.52%
Reprocesos 16.63% porcentaje 5% 10.91% 8.32% 5.46%
Promedio días de demora por proyecto 1.33 Días 0.12 0.66 0.02 -0.02
Penalidades 2.20% porcentaje 2% 1.80% 1.42% 1.42%

En conclusión, se valida, la posibilidad y viabilidad de la implementación de

SMED en el proceso de corte.

Control de Herramienta

Para el control de la herramienta se debe establecer los siguiente:

1. El nuevo proceso se debe colocar frente a los operarios del proceso de corte, en

un afiche, grande de tal forma que sea visible a todos si es que se encuentran

lejos o cerca de dicho afiche. Incluye el proceso general y el proceso de

preparación de máquina, como se muestra en la figura 72.

2. Comunicación directa del área de enderezado para iniciar preparación de

máquina y lista cuando se reciba el primer lote de cortes similares según el

planeamiento de producción.

3. Comunicación del área de enderezado para iniciar la preparación de la

vestimenta de seguridad, así como el inicio de la preparación de la máquina de

corte de plasma antes de recibir el primer lote promedio de 1TN del área de

enderezado.

4. Se coloca junto con el proceso general, el proceso de producción, proceso de

preparación y planos de cada una de las piezas requeridas por lotes.

112
Figura 72

Disposición del nuevo proceso de corte

Como se ha indicado previamente, de acuerdo con Lean Manufacturing se

requiere la gestión visual para garantizar el cumplimiento del proceso de preparación de

máquina y proceso general, de tal forma que el operario pueda ver este nuevo proceso

sin dificultad y poder cumplirlo. Así mismo, el operario deberá controlar los tiempos de

tal forma que se ingresen al servidor y se pueda controlar los indicadores (Figura 73).

113
Figura 73

Proceso de recolección de datos y control de indicadores

114
3.2.3.2.4 Gestión de Calidad

Qué: solucionar la causa raíz de metal en exceso por soldadura por proceso.

Quién: Se implementaría por el ingeniero a cargo y jefe de área de producción,

incluyendo a los operarios en el proceso de corte.

En dónde: Proceso de soldadura con implicancia en el proceso general

Cuándo: Cada vez que se reciba una orden de compra y se active el proceso de

soldadura para cualquier proyecto

Cómo: Primero el desarrollo de la mejora y luego el cumplimiento de la

estandarización.

Desarrollo De Mejora

Para la mejora del proceso de soldadura y reducir la causa de exceso de metal

fundido, por tanto, la soldadura de mala calidad, se debe aplicar un método de gestión

de calidad empoderando al soldador con la responsabilidad de calidad de su trabajo, y

no se llegue a la inspección que determine que existe una soldadura de mala calidad por

exceso de metal fundido.

El proceso actual se presenta en la figura 74, así como la mejora propuesta. En el

proceso actual, el soldador pasa las piezas soldadas a inspección, esta área tiene la

responsabilidad de determinar cualquier defecto, sin embargo, se genera merma, esta

causa debe de evitarse con la idea de la filosofía Lean, en donde se indica que la

inspección de qué sirve después de la actividad si no existe una solución en la misma

estación de trabajo ya que los costos por despilfarros se incrementan y en este caso se

debe fabricar una nueva pieza, por lo que la responsabilidad de calidad se debe

transferir al mismo soldador, de tal forma que se empodere con la responsabilidad de su

estación de trabajo, por consiguiente, al pasar esta pieza a la siguiente actividad, el

115
inspector tendrá un mayor porcentaje de aceptación de piezas estructurales. Teniendo

como consecuencia la reducción de merma, reprocesos, penalidades y demoras y cuellos

de botella.

Figura 74

Extracto de proceso general actual y propuesta

Debido al análisis, el proceso de soldadura se considera como una actividad sin

valor por la falta de un proceso de gestión de calidad, por un total de NVA= 0.47 días,

como se muestra en la figura 68.

El proceso de gestión de calidad se debe indicar con una ficha técnica de ayuda

para el soldador para determinar el rechazo o aceptación de una soldadura como se

muestra en la figura 75.

116
Figura 75

Ficha técnica del proceso de gestión de calidad en el área de soldadura

Control visual durante el trabajo de soldadura:

Indicaciones:

1. El soldador debe revisar la calidad de la soldadura por exceso de metal fundido.

2. Completar el formulario por lote, el formulario es digital. Sólo completar lo que

corresponde al soldador, ya que la parte de control de calidad y supervisión

corresponde al área de inspección.

117
Figura 76

Formulario de inspección de soldadura

118
 Con la implementación de la gestión de calidad en la misma estación de trabajo de

soldadura para cada uno de ellos, se determina la probabilidad de que la actividad de

soldadura actual es de 0.51, por lo que el nuevo tiempo de la actividad de soldadura es

de 0.24 días, como se muestra en la figura 77, y el total del tiempo se redujo a 1.98 días

para un proceso de 7.71 TN/proyecto.

Figura 77

Proceso de mejora después del desarrollo de la gestión de calidad en soldadura

Al aplicar la mejora de la gestión de calidad en el proceso de soldadura en un

VSM se muestra en la figura 78.

119
Figura 78

VSM mejora del proceso general después de la implementación de la gestión de calidad

120
 Al analizar el proceso general según la herramienta VSM, se muestra que se

reducen los cuellos de botella en todo el proceso, asumiendo el tiempo takt del proceso

actual de 0.66 días/TN y también se encuentra en balance como se muestra en la figura

79, reduciéndose el impacto económico a S/7,796.44 por demora por año.

Figura 79

Análisis de VSM después del desarrollo de la gestión de calidad

El impacto económico total se ha reducido a S/206,929.03 equivalente al 4.42%,

menor que la meta de la empresa de 5%, (Tabla 13).

Tabla 13

Impacto económico después de la implementación de la gestión de calidad

Impacto económico -
2021
Descripción Actual SW LB SMED Q
Merma S/ 111,170.33 S/ 72,945.43 S/ 36,472.71 S/ 36,472.71 S/ 34,408.22
Reprocesos S/ 348,500.22 S/ 228,671.60 S/ 114,335.80 S/ 114,335.80 S/ 107,863.96
Penalidades S/ 103,172.99 S/ 84,333.24 S/ 66,357.09 S/ 66,357.09 S/ 56,860.41
Cuellos de botella S/ 85,994.10 S/ 13,208.86 S/ 10,514.92 S/ 10,103.28 S/ 7,796.44
Total S/ 648,837.65 S/ 399,159.13 S/ 227,680.52 S/ 227,268.88 S/ 206,929.03

Equivalente al 13.86% 8.52% 4.86% 4.85% 4.42%

de las ventas
del año 2020 S/ 4,682,685.84

121
 Meta 5%
En exceso 8.86% 3.52% -0.14% -0.15% -0.58%

Los indicadores después de la implementación de la gestión de calidad se

presentan en la tabla 14. En donde el cumplimiento de entregas a locación para

ensamblaje se mejora a un 85.96%, el tiempo del ciclo de producción es de 1.98 días

para un total de 7.71TN/proyecto, la producción diaria se incrementa a 3.74 TN/día y el

índice de productividad a 1.33, los reprocesos se reducen a un porcentaje de 5.15% por

debajo de la meta empresarial. Los índices de merma y penalidades se encuentran por

debajo de la meta empresarial. La demora se reduce a -0.35 días. Lo que indica que se

entregará a tiempo en locación sin demora.

Tabla 14

Indicadores después de la implementación de gestión de calidad

Objetiv
Indicadores Actual Unidades SW LB SMED Q
o
33.33 porcentaj 66.81 78.68
Entrega a tiempo de estructuras 85% 80.77% 85.69%
% e % %
Tiempo proceso aprox para
3.67 Días 2.33 3.00 2.36 2.31 1.98
promedio 7.71 TN/proyecto
Producción diaria 3.31 TN 4.00 3.53 3.63 3.73 3.74
Productividad 1.03 índice 1.5 1.26 1.32 1.32 1.33
porcentaj
Merma 3.04% 5% 1.99% 1.52% 1.52% 1.43%
e
16.63 porcentaj 10.91
Reprocesos 5% 8.32% 5.46% 5.15%
% e %
Promedio días de demora por
1.33 Días 0.12 0.66 0.02 -0.02 -0.35
proyecto
porcentaj
Penalidades 2.20% 2% 1.80% 1.42% 1.42% 1.34%
e

En conclusión, se valida, la posibilidad y viabilidad de la aplicación de gestión de

calidad en el proceso de soldadura.

Control de Herramienta

Para el control de la herramienta se debe establecer los siguiente:

122
 1. El nuevo proceso se debe colocar frente a los operarios del proceso de soldadura,

en un afiche, grande de tal forma que sea visible a todos si es que se encuentran

lejos o cerca de dicho afiche. Incluye el proceso general.

2. Comunicación directa del área de perforado para iniciar preparación de máquina

y lista cuando se reciba el primer lote de soldadura, (Figura 80).

Figura 80

Disposición del nuevo proceso de soldadura

Como se ha indicado previamente, de acuerdo con Lean Manufacturing se

requiere la gestión visual para alcanzar el cumplimiento del proceso de gestión de

calidad de soldadura y proceso general, de tal forma que el operario pueda ver este

nuevo proceso sin dificultad y poder cumplirlo. Así mismo, el operario deberá controlar

los tiempos de tal forma que se ingresen al servidor y se pueda controlar los indicadores

(Figura 81)

123
Figura 81

Proceso de recolección de datos y control de indicadores

124
3.3 Resultados Esperados-Métricas (indicadores)

Los resultados se muestran en la tabla 15, explicado durante el desarrollo de cada

una de las herramientas, mejorando el proceso con una entrega a tiempo de mejora de

33.33% a 85.69%, y la meta de la empresa fue de 85%, según lo explicado bajo la

sección de brecha técnica.

Tabla 15

Indicadores

Objetivo
Indicadores Actual Unidades Mejora
acción
Entrega a tiempo de estructuras 33.33% porcentaje Incrementar 85.69%
Tiempo proceso aprox para promedio 7.71 TN/proyecto 3.67 Días Disminuir 1.98
Producción diaria 3.31 TN Aumentar 3.74
Productividad 1.03 índice Incrementar 1.33
Merma 3.04% porcentaje Disminuir 1.43%
Reprocesos 16.63% porcentaje Disminuir 5.15%
Promedio días de demora por proyecto 1.33 Días Disminuir -0.35
Penalidades 2.20% porcentaje Disminuir 1.34%

Los ahorros son de S/441,908.62 como se muestra en la tabla 16, de acuerdo con

los totales de impacto económico de acuerdo con el desarrollo de las herramientas.

Tabla 16

Ahorro

Impacto económico -2021 Mejora Ahorros

Descripción Actual SW LB SMED Q Generales
S/ S/ S/ S/ S/ S/
Merma
111,170.33 72,945.43 36,472.71 36,472.71 34,408.22 76,762.11
S/ S/ S/ S/ S/ S/
Reprocesos
348,500.22 228,671.60 114,335.80 114,335.80 107,863.96 240,636.26
S/ S/ S/ S/ S/ S/
Penalidades
103,172.99 84,333.24 66,357.09 66,357.09 56,860.41 46,312.59
S/ S/ S/ S/ S/ S/
Cuellos de botella
85,994.10 13,208.86 10,514.92 10,103.28 7,796.44 78,197.66
S/ S/ S/ S/ S/ S/
Total
648,837.65 399,159.13 227,680.52 227,268.88 206,929.03 441,908.62

Equivalente al 13.86% 8.52% 4.86% 4.85% 4.42% 9.44%

de las ventas

125
3.4 Consideraciones para la Implementación

Las consideraciones mínimas son:

 Compromiso de la empresa para aceptar la implementación de la propuesta de

mejora en el proceso de corte y de soldadura.

 Capacitación a los operarios y jefes e ingenieros en el año 0, antes de la

implementación, de tal forma que la aplicación se proporcione de una manera

fluida y flexible, con la retroalimentación de poder realizar cambios durante la

implementación y el control de los indicadores permanezca dentro de los rangos.

3.4.1 Presupuesto de la solución

El presupuesto de la implementación, se debe considerar las aplicaciones que se

requieren para la recolección de datos de las herramientas que se implementarán como

estandarización de trabajo, SMED y gestión de calidad, conectado al servidor de la

empresa, por un total de S/31,114.

La capacitación se da a un total de 12 operarios, por 208 horas para cada uno de

ellos en cuanto a cada una de las herramientas es de S/112,320 lo cual se debe contratar

un proveedor por única vez, ya que según la filosofía Lean se debe capacitar a la

primera clase y cuando se implemente a toda la empresa, estos son los responsables de

capacitar a los siguientes. Se considera como inversión.

Se debe considerar el pago de horas extras por la capacitación de 2 horas por día

ya que no debe ocupar las horas de producción por un total de S/42,545.45, como se

muestra en la tabla 17 por un total de S/185,979.45, equivalente al 3.97% de las ventas.

126
Tabla 17

Gestión de recursos

Inversión Lean Manufacturing

Se considera como piloto una estación de corte y una
de soldadura

Activos Unidades Precio unidad Subtotal

S/
Aplicación SMED VBA Excel y recolección datos 12 S/ 6,288.00
524.00
S/
Aplicación SW en tiempo real VBA Excel 12 S/ 6,288.00
524.00
S/
Aplicación Q VBA Excel 12 S/ 6,288.00
524.00
S/
Manuales de trabajo Corte y Soldadura y posters 24 S/ 1,200.00
50.00
S/
Manuales de capacitación 12 S/ 600.00
50.00
S/
Conexión a servidor para VBA y recopilación de datos 1 S/ 10,450.00
10,450.00
Total activos S/ 31,114.00

Horas x Costo por

Capacitación Operarios Subtotal
operario hora
S/
Lean 12 52 S/ 28,080.00
45.00
S/
SMED 12 52 S/ 28,080.00
45.00
S/
Estandarización de trabajo 12 52 S/ 28,080.00
45.00
S/
Planeamiento de producción 12 52 S/ 28,080.00
45.00
Total capacitación 208 S/ 112,320.00

Horas extras por capacitación % Operarios

S/
Pago extra de salario por capacitaciones 25% 12 208 S/ 42,545.45
13.64
Total horas extras S/ 42,545.45
Total Capacitación S/ 154,865.45
Equivalente al porcentaje 3.31%
de las ventas

Total inversión Lean Manufacturing S/ 185,979.45

Equivalente al porcentaje 3.97%
de las ventas S/ 4,682,685.84

3.4.2 Cronograma tentativo de Desarrollo del Diseño

En la Figura 82, se muestra la gestión de tiempo para lograr la futura

implementación de las herramientas de Lean Manufacturing.

127
Figura 82

Gestión de tiempo

128
3.4.3 Restricciones Técnicas Funcionales

Como la mejora se realiza en los procesos, la restricción técnica podría ser que

los operarios no sigan o no cumplan con los nuevos procesos, sin embargo, es por ello

que se lleva a cabo la capacitación en el Año 0 antes de la implementación de tal forma

que entiendan y se concienticen que la responsabilidad de cada estación de trabajo es de

los propios operarios, quienes darán la solución a un posible cambio del proceso por si

este no se adapta en la vida real.

3.4.4 Posibles Impactos de la Solución

Que el impacto económico no se reduzca como se ha calculado, sin embargo,

para ello Lean Manufacturing indica que es flexible y bajo el control de los indicadores

de forma diaria, se podrá detener la implementación para poder analizar lo que no

funciona en dichos procesos y así poder corregir a tiempo y retornar al camino de la

empresa hacia el camino Lean.

129
 4 Capítulo IV – Validación

En el presente capítulo se desarrolla la validación de la propuesta, considerando la

simulación para determinar sobre la viabilidad de la mejora, así como la validación

económica.

4.1 Validación Funcional

4.1.1 Selección del Método de Validación

Se simulará los procesos, ya que se trata de una propuesta de mejora lo cual debe

de probarse que dicha mejora realmente funciona y se valida, los autores Arbieto, et al.,

(2020) se refiere directamente a la mejora por medio de las herramientas de Lean

manufacturing validándose por medio de la simulación de Arena del desarrollador de

Rockwell Automation.

Se debe considerar que las herramientas no se simulan sino los resultados

obtenidos, en cuanto a los datos actuales se simulan y los datos proyectados de los

indicadores del desarrollo de la propuesta, estos se ingresan en el simulador para

determinar y validar la propuesta de la mejora.

4.1.2 Descripción de la Metodología de Validación

La metodología, es primero simular el proceso actual para determinar las

variaciones y luego las proyecciones con respecto a la mejora y establecer que las

variaciones de los promedios proyectados (propuesta) y los valores simulados son

similares a los del proceso actual.

Los datos de cada una de las actividades se ingresan a la herramienta Input

Analyzer para determinar la distribución cuyo valor de error cuadrado sea menor. Se

recolectan los datos necesarios para la programación del modelo. Las expresiones de las

130
distribuciones y los datos recolectados se ingresan en el modelo de ambos procesos

actual y de mejora.

4.1.3 Desarrollo de la metodología de validación

Los datos se han ingresado a la herramienta de Input Analyzer de Arena, los

cuales determinan las expresiones de las distribuciones seleccionándose de acuerdo con

el menor error cuadrado (Figura 83), es la distribución de la actividad Pedido del

material a almacén y certificación, del proceso actual, este mismo procedimiento se

realiza para todas las actividades tanto del proceso actual como el de la propuesta.

Figura 83

Expresión de la distribución de los datos de la actividad Pedido del material a almacén

y certificación del proceso actual

Los datos del proceso actual se presentan en el anexo 3 del presente proyecto y la

proyección de los datos del proceso de la propuesta se muestran en el anexo 4. Los

131
datos del proceso de mejora se han determinado con los resultados que se han logrado

en el desarrollo de las herramientas.

Se calcula la cantidad de réplicas por medio de la fórmula de tamaño de muestra,

con un nivel de confianza de 95%, teniendo como resultado la ejecución de 16 como,

también se muestra en el anexo 5, sin embargo, se ha determinado que se puede simular

el periodo de 5 años por un total de 40 proyectos y se traslada a la tabla de recolección

de datos como se observa en la figura 84.

En la primera parte de la figura 84 se recolectan las expresiones de las

distribuciones obtenidas al utilizar la herramienta de Input Analyzer de Arena. La

segunda parte se enfoca en el número de proyectos y réplicas, y se considera que cada

réplica es 1 proceso, el ingreso es por proyecto.

En la tercera parte, se presenta el indicador principal de cumplimiento de entrega

de proyectos de estructuras, así como el tiempo del proceso en días, y la frecuencia de

los proyectos entregados con y sin demora. En las tres partes de la figura, se muestran

los datos recolectados para el proceso actual como para el modelo de propuesta.

132
Figura 84

Recolección de datos para los modelos de simulación

133
 Después de la recopilación de datos, se realiza el modelo de la simulación y se

ingresan los datos recopilados en la figura 84. En la figura 85 se muestra el diagrama de

flujo del proceso actual y en la figura 86 se muestra el diagrama de flujo del proceso de la

propuesta, se incluye las tablas de los datos ingresados para cada modelo, para las

operaciones y cuadros de decisiones.

Figura 85

Modelo del proceso actual

134
Figura 86

Modelo del proceso de la propuesta

El último paso es la ejecución de los modelos, Arena provee los reportes (figura 87 y

88) de los procesos actual y propuesta.

En el proceso actual, después de la ejecución del total de réplicas de 40 se provee un

reporte de los resultados como se muestra en la figura 87, en donde el tiempo promedio de

ejecución de 7.71TN/proyecto fue de 3.60 días, habiéndose ejecutado 16 proyectos en

donde 10.623 proyectos con demora, equivalente al 66.40%, por lo que el índice de entrega

con demora es de 33.60%, en donde el índice actual es de 33.33%

135
Figura 87

Reporte de resultados de la simulación del proceso actual

En el proceso de la propuesta, después de la ejecución del total de réplicas de 40 se

provee un reporte de los resultados como se muestra en la figura 88, en donde el tiempo

promedio de ejecución de 7.71TN/proyecto fue de 2.15 días, habiéndose ejecutado 16

proyectos en donde 0.95 proyectos con demora, equivalente al 5.94%, por lo que el índice

de entrega con demora es de 94.06%, en donde el índice proyectado de mejora es de

95.33%

136
Figura 88

Reporte de resultados de la simulación del proceso de mejora

4.1.4 Métricas-Semáforos-Resultados

Por lo que al comparar los resultados con aquellos calculados para el proceso actual

y los proyectados de la propuesta, se determina que el índice de entrega a tiempo de

estructuras fue de 33.33% y la simulación fue de 33.59%, lo que revela que el modelo es el

apropiado, así como los datos recolectados e ingresados.

137
Figura 89

Resultados

Nota. Elaboración propia con datos de la empresa

Al comparar con el índice de la entrega a tiempo de estructuras de la propuesta de

mejora se proyectó en 85.69%, mientras que la simulación fue de 94.06%, como se

muestra en la figura 89, lo que se establece que se encuentra dentro de los márgenes de

±5%, por lo que se acepta los resultados y por ende se acepta la viabilidad de la

implementación de las herramientas de Lean manufacturing. El tiempo del proceso

aproximado es de 1.98 días y el simulado es de 1.93 días, mejorándose el total de 14

procesos entregados a tiempo a 15.05 porcesos simulados, la variación del tiempo de

proceso de la mejora es de 0.05 días y el actual es de 0.04, mejorándose la entrega a tiempo

siendo la variación de la propuesta de 1.05 cuando para el proceso actual fue de 0.38,

obteniéndose mejores resultados en la propuesta que para el rango del proceso actual

simulado con el proceso actual.

En conclusión, se valida la futura aplicación de las herramientas de Lean

Manufacturing para lograr la reducción de días de demora a locación de obra.

138
4.2 Evaluación del Impacto Económico

Se utiliza el método del valor actual neto (VAN) y la tasa interna de retorno (TIR),

para lo cual se debe establecer que la validación de la viabilidad de la implementación de

la propuesta es:

Sí VAN >0, y

TIR > COK, es viable la implementación

De lo contrario se determina como inviable.

En donde el COK es el costo de capital o costo de oportunidad.

4.2.1 Variables Económicas para los Flujos Económicos

Las variables son:

1. Variable cambiante: El ingreso del proyecto es el total de los ahorros en cuanto al

impacto económico de S/ 441,908.62, es la diferencia de la pérdida económica del

proceso actual y del proceso de mejora como se calculó en la tabla 35. Se considera

cambiante ya que este valor puede variar al disminuir o incrementar según los

ahorros que se calculen una vez implementadas las herramientas.

2. Variable fija: El total de inversión de S/185,979.45, este total se considera como

fijo ya que se asume que la inversión en su totalidad se desembolsa y ejecuta en el

año 0, cuando la implementación se realiza desde el año 1. Es decir, el año 0 es la

fase de preparación y los siguientes años, se considera como fase de

implementación.

139
4.2.2 Consideraciones para el Desarrollo de los Flujos económicos

La primera consideración es el cálculo del valor de CAPM ya que este monto es el

COK como se muestra en la figura 90, basándose en los datos que se muestran en el anexo

6. El valor del COK es de 12.77%, en donde se ha considerado para el valor de la beta no

apalancada de maquinaria, se considera que la inversión es propia, sin financiamiento.

NOTA: Se considera sólo CAPM ya que la empresa utilizará capital propio por la

cantidad de la inversión, no se requiere un financiamiento, de tal forma que no se utiliza el

WACC del proyecto de la empresa, en este caso de éxito como es la futura implementación

de un proyecto, el CAPM o WACC debe ser del PROYECTO y no de la empresa, se

utiliza el primero ya que la inversión se desembolsará del CAPITAL PROPIO y no se

pedirá un financiamiento.

Figura 90

Cálculo del COK

Otras consideraciones para todos los escenarios desarrollados:

 La inversión se realiza en año 0 por el total de S/185,979.45

 No se consideran costos, ya que al implementar el proyecto no generan costos

recurrentes en el tiempo, sólo inversión.

140
  No se consideran gastos del proyecto, ya que no se contrata a un operario

especialmente para el proyecto, se utiliza el mismo capital humano.

 No se ha considerado depreciación, ya que la inversión tangible son las

aplicaciones para la recolección de datos en tiempo real, este rubro es una

inversión, pero no se deprecia.

 Periodo: 5 años. Año 0 fase de preparación, año 1 fase de implementación, años 2-5

fase de estabilización, por lo que al pasar estos años el proyecto se considerará

como un proceso actual y ya no un proceso de mejora.

4.2.3 Desarrollo de los Flujos Económicos

4.2.3.1 Escenario: Ahorros a 1 año después de la Implementación

En este escenario, se asume que, además de los indicados en la sección precedente:

 El total de los ahorros (ingresos) se genera en el primer año, como se muestra en la

tabla 18.

Lo que resulta en:

 VAN >0, VAN = S/91,156.89

 TIR > COK, en donde la TIR = 67.52%

 El índice de beneficio costo (B/C) = 1.49, en donde se genera un beneficio de

S/1.49 por cada S/1 invertido

 El tiempo de pago de inversión (payback) = 5.05 meses, como se muestra en la

tabla 18.

Tabla 18

Escenario: Generación de total de ahorros proyectados en Año 1

Escenario: a 1 año
Depreciación 100% 20% 20% 20% 20% 20%

141
 Impuesto (T) 29.50%
Costo de Oportunidad del Capital (COK) 12.42%

0 1 2 3 4 5
S/
Ingresos por Ahorros del proyecto
441,908.62
( - ) Costos del proyecto
( - ) Gastos operativos del proyecto
( - ) Depreciación activos del proyecto S/ 0.00 S/ 0.00 S/ 0.00 S/ 0.00 S/ 0.00
S/
( = ) UAII = EBIT S/ 0.00 S/ 0.00 S/ 0.00 S/ 0.00
441,908.62
S/
( - ) Impuestos por ingresos de proyecto
130,363.04
( + ) Depreciación activps del proyecto S/ 0.00 S/ 0.00 S/ 0.00 S/ 0.00 S/ 0.00
S/
Flujo Económico de Operación (FEO) S/ 0.00 S/ 0.00 S/ 0.00 S/ 0.00
311,545.57
S/
Gastos netos de capital
185,979.45
S/ S/
Flujo de Caja de Libre Disponibilidad (FCLD) S/ 0.00 S/ 0.00 S/ 0.00 S/ 0.00
185,979.45 311,545.57

VAN S/ 91,156.89

TIR 67.52%

B/C 1.49

Payback (meses) 5.05

Se concluye que se valida la propuesta de mejora, sin embargo, se debe considerar

que los ahorros no pueden generarse sólo en el primer año, por lo que la TIR es de 67.52%,

por lo que se debe considerar un periodo más amplio, no es realístico con la situación de

Perú.

4.2.3.2 Escenario: Esperado

En este escenario, se asume que, además de los indicados en la 4.2.2 Consideraciones

para el desarrollo de los flujos económicos, lo siguiente:

 El total de los ahorros (ingresos) se genera en durante el periodo de 5 años, se

distribuye con el mismo monto a lo largo del periodo, es decir el total calculado de

los ahorros. El total es de S/ 441,908.62, al distribuirlo equitativamente durante el

periodo de 5 años es el subtotal de S/ 88,381.72 por año, como se muestra en la

tabla 19.

142
Lo que resulta en:

 VAN >0, VAN = S/ 129,360.74

 TIR > COK, en donde la TIR = 38.04%

 El índice de beneficio costo (B/C) = 1.70, es decir por cada S/1 invertido se genera

un beneficio de S/1.70.

 El tiempo de pago de inversión (payback) = 25.25 meses, como se muestra en la

tabla 19.

Tabla 19

Escenario: Esperado

Supuestos – Esperado
Depreciación 100% 20% 20% 20% 20% 20%
Impuesto (T) 29.50%
Costo de Oportunidad del Capital (COK) 12.42%

0 1 2 3 4 5
S/ S/ S/ S/ S/
Ingresos por Ahorros del proyecto
88,381.72 88,381.72 88,381.72 88,381.72 88,381.72
( - ) Costos del proyecto
( - ) Gastos operativos del proyecto
( - ) Depreciación activos del proyecto S/ 0.00 S/ 0.00 S/ 0.00 S/ 0.00 S/ 0.00
S/ S/ S/ S/ S/
( = ) UAII = EBIT
88,381.72 88,381.72 88,381.72 88,381.72 88,381.72
( - ) Impuestos por ingresos de proyecto
( + ) Depreciación activps del proyecto S/ 0.00 S/ 0.00 S/ 0.00 S/ 0.00 S/ 0.00
S/
S/ S/ S/ S/
Flujo Económico de Operación (FEO) 88,381.7
88,381.72 88,381.72 88,381.72 88,381.72
2
Gastos netos de capital S/ 185,979.45
S/
S/ S/ S/ S/
Flujo de Caja de Libre Disponibilidad (FCLD) S/ 185,979.45 88,381.7
88,381.72 88,381.72 88,381.72 88,381.72
2

VAN S/ 129,360.74

TIR 38.04%

B/C 1.70

Payback (meses) 25.25

143
 Se concluye que se valida la propuesta, porque VAN es mayor que cero y la TIR

mayor que el COK, y se encuentra dentro de un rango de 20% a 40%, pagándose la

inversión en 25.25 meses.

4.2.3.3 Escenario: Pesimista

En este escenario, se asume que, además de los indicados en la sección 4.2.2, lo siguiente:

 El total de los ahorros (ingresos) se genera en durante el periodo de 5 años, se

distribuye con el mismo monto a lo largo del periodo, es decir el total calculado de

los ahorros. El total es de S/ 441,908.62, se considera el 60% de este monto,

resultando un total de ahorros de S/ 264,144.38, al distribuirlo equitativamente

durante el periodo de 5 años es el subtotal de S/ 52,828.88 por año, como se

muestra en la tabla 20.

Lo que resulta en:

 VAN >0, VAN = S/ 2,510.51

 TIR > COK, en donde la TIR = 12.96%

 El índice B/C = 1.01, se genera un beneficio de S/1.01 por cada S/1 invertido.

 El tiempo de pago de inversión (payback) = 42.24 meses (Tabla 20).

 Los ahorros equivalentes al 60% del total de ahorros proyectados se considera

como el límite inferior, ya que si este valor es menor el VAN es negativo, y la TIR

es menor que el COK, por lo que no se podría validar la propuesta.

Tabla 20

Escenario: Pesimista

Supuestos - Pesimista
Depreciación 100% 20% 20% 20% 20% 20%

144
 Impuesto (T) 29.50%
Costo de Oportunidad del Capital
12.42%
(COK)

0 1 2 3 4 5
S/ S/ S/ S/
Ingresos por Ahorros del proyecto S/ 52,828.88
52,828.88 52,828.88 52,828.88 52,828.88
( - ) Costos del proyecto
( - ) Gastos operativos del proyecto
( - ) Depreciación activos del proyecto S/ 0.00 S/ 0.00 S/ 0.00 S/ 0.00 S/ 0.00
S/ S/ S/ S/
( = ) UAII = EBIT S/ 52,828.88
52,828.88 52,828.88 52,828.88 52,828.88
( - ) Impuestos por ingresos de proyecto
( + ) Depreciación activps del proyecto S/ 0.00 S/ 0.00 S/ 0.00 S/ 0.00 S/ 0.00
S/ S/ S/ S/
Flujo Económico de Operación (FEO) S/ 52,828.88
52,828.88 52,828.88 52,828.88 52,828.88
Gastos netos de capital S/ 185,979.45
Flujo de Caja de Libre Disponibilidad S/ S/ S/ S/
S/ 185,979.45 S/ 52,828.88
(FCLD) 52,828.88 52,828.88 52,828.88 52,828.88

VAN S/ 2,510.51 TIR

Mayor que 12.42%
Cálculo de
TIR 12.96% 60%
Ahorros
Ahorro Ahorro
Actual Proyectado
S/ S/
B/C 1.01
441,908.62 264,144.38

Payback (meses) 42.24

Se concluye que se valida la propuesta de mejora, porque VAN es mayor que cero y

la TIR mayor que el COK, pero no se encuentra dentro del rango de 20% a 40%, es muy

cercano al COK, por lo que se asume como una ganancia de ahorros mínimo, ya que si este

monto es menor anualmente es posible que la TIR sea menor que el COK y por ende la

VAN es menor que cero, pagándose la inversión en 42.24 meses. Se debe considerar que el

monto de los ahorros proyectado es el límite inferior y no se puede ser menor a este, por la

posibilidad que el proyecto no sea viable.

4.2.3.4 Escenario: Optimista

En este escenario, se asume que, además de los indicados en la 4.2.2, lo siguiente:

 El total de los ahorros (ingresos) se genera en durante el periodo de 5 años, se

distribuye con el mismo monto a lo largo del periodo, es decir el total calculado de

145
 los ahorros. El total es de S/ 441,908.62, se considera el 104% de este monto,

resultando un total de ahorros de S/ 459,584.96, al distribuirlo equitativamente

durante el periodo de 5 años es el subtotal de S/ 91,916.99 por año, (Tabla 21). El

total de los ahorros calculado como escenario optimista no puede exceder la

pérdida o impacto económicos de S/ 648,837.65, ya que se debe considerar un

margen de despilfarros en los procesos, se considera como límite superior.

Lo que resulta en:

 VAN >0, VAN = S/ 141,974.35

 TIR > COK, en donde la TIR = 40.35%

 El índice B/C = 1.76, se genera un beneficio de S/1.76 con una inversión de S/1.

 El tiempo de pago de inversión (payback) = 24.28 meses (Tabla 21).

 Los ahorros equivalentes al 104% del total de ahorros proyectados se considera

como el límite superior, ya que este valor no puede ser mayor que las pérdidas o

impacto económicos calculado para la propuesta de mejora.

Tabla 21

Escenario: Optimista

Supuestos - Optimista
Depreciación 100% 20% 20% 20% 20% 20%
Impuesto (T) 29.50%
Costo de Oportunidad del Capital
12.42%
(COK)

0 1 2 3 4 5
S/ S/ S/
Ingresos por Ahorros del proyecto S/ 91,916.99 S/ 91,916.99
91,916.99 91,916.99 91,916.99
( - ) Costos del proyecto
( - ) Gastos operativos del proyecto
( - ) Depreciación activos del proyecto S/ 0.00 S/ 0.00 S/ 0.00 S/ 0.00 S/ 0.00
S/ S/ S/
( = ) UAII = EBIT S/ 91,916.99 S/ 91,916.99
91,916.99 91,916.99 91,916.99
( - ) Impuestos por ingresos de
proyecto
( + ) Depreciación activps del proyecto S/ 0.00 S/ 0.00 S/ 0.00 S/ 0.00 S/ 0.00
S/ S/ S/
Flujo Económico de Operación (FEO) S/ 91,916.99 S/ 91,916.99
91,916.99 91,916.99 91,916.99
Gastos netos de capital S/

146
 185,979.45
Flujo de Caja de Libre Disponibilidad S/ S/ S/ S/
S/ 91,916.99 S/ 91,916.99
(FCLD) 185,979.45 91,916.99 91,916.99 91,916.99
TIR
S/
VAN Mayor que 38.04%
141,974.35
Cálculo de
104%
Ahorros
TIR 40.35% RANGO Ahorros
Ahorro Ahorro
Actual Proyectado
S/ S/
B/C 1.76
441,908.62 459,584.96
Pérdida
Equivalente
total
a:
S/
Payback (meses) 24.28 70.8%
648,837.65

Se concluye que se valida la propuesta de mejora, porque el VAN es mayor que

cero y la TIR mayor que el COK, pero no se encuentra dentro del rango de 20% a 40%, por

encima del límite del 40%, por lo que se asume como una ganancia de ahorros máximo, ya

que este monto no puede exceder el total de la pérdida económica de S/648,837.65.

4.2.4 Análisis de Resultados

Se valida la implementación de la propuesta ya que se toma como resultado el

escenario esperado con un VAN >0 y una TIR >COK.

Tabla 22

Análisis de sensibilidad

Análisis de sensibilidad
Indicadores Esperado Pesimista Optimista
VAN S/129,360.74 S/2,510.51 S/141,974.35
TIR 38.04% 12.96% 40.35%
B/C 1.70 1.013 1.76
Payback
25.25 42.24 24.28
(meses)
COK 12.42%

147
 De acuerdo con los resultados proyectados bajo el capítulo 3 del desarrollo de la

propuesta se afirma que el escenario esperado es el que se visibiliza como el escenario

posible en realizarse ya que el la TIR es mayor que el COK, se encuentra dentro del rango

de 20 a 40%, y tiene un beneficio de S/1.70 por cada S/1 que se invierte, pagándose la

inversión en 25.25 meses, por otro lado, el escenario pesimista marca el límite inferior del

monto del total de los ahorros, y el escenario optimista la TIR se encuentra por encima del

rango de 20-40% pero con discreción sin que la proyección de los ahorros exceda el monto

del impacto económico calculado o pérdida económica bajo el análisis de la situación

actual, del capítulo 2.

4.3 Evaluación de Impactos no Económicos

4.3.1 Selección del Método de Validación

En este caso de estudio se debe considerar que la propuesta de mejora se aplica en

los procesos, por lo que no tiene un impacto no económico, sin embargo, como evaluación

y demostrar lo indicado, se aplica la metodología de identificación de riesgos cualitativos.

4.3.2 Descripción de la Metodología de Validación

 Se evalúa y determina el impacto no económico

 Se determina la contramedida

4.3.3 Desarrollo de la Metodología de Validación y Análisis de los Resultados

Grupos implicados

La posibilidad que la alta gerencia no invierta en el tiempo requerido para mejorar

los procesos y definir la entrega sin demoras de las estructuras en obra. La alta gerencia,

debe cumplir con los resultados de este proyecto que se dan favorablemente y la

148
posibilidad que dichos procesos se implementen, tengan un nivel de éxito bastante alto. Es

por ello que, para la alta gerencia se tiene un determinado plazo para que pueda ejecutar el

desembolso de la inversión durante el año 0. Si todavía, tienen dudas sobre los cambios se

recomienda que se ofrezca cursos o capacitaciones introductorias bajo el nivel de ellos con

respecto y enfocado a los resultados.

Operarios

Los operarios no están de acuerdo con los cambios realizados y no permiten que los

ingenieros o grupos especializados analicen los procesos para el cambio, pueden tener

miedo de cambios y que sea el despido de muchos de ellos. Por lo que se requiere la

capacitación y cursos introductorios del cambio de tal forma que se preparen y se

encuentren conformes y acepten el cambio de los procesos, trabajar en su negativa hacia lo

positivo y aceptación y lograr que cumplan la ejecución de los nuevos procesos, es por ello

que en el proyecto se considera la capacitación en el año 0.

Impactos ambientales

El impacto ambiental se da en cuanto a las mermas que deben desecharse, sin

embargo como es acero estructural, este puede fundirse nuevamente para poder fabricar

nuevas piezas, se estima que la fundición no se realiza en la empresa y se lleva a un tercero

para ejecutar esta labor, lo que debe requerirse a los proveedores de este servicio,

certificaciones de cumplir con las leyes de medio ambiente del país.

149
Impacto político-legal

Este impacto sólo puede darse cuando las leyes, normas o estándares se cambian por

el poder ejecutivo y/o legislativo, el país, es estable con el nuevo gobierno en cuanto a

cambio de leyes y normas, por lo que se considera que este impacto no es alto ni de riesgo.

Impacto en la ciudadanía-ética

Puede haber la posibilidad que los vecinos o habitantes de los alrededores de la

empresa se quejen por ruido, medio ambiente y otros daños a la comunidad, se debe dar

clases o reuniones de orientación a la población del objetivo y propósito de la empresa y

los cambios que habrá en el futuro.

Conclusiones y Recomendaciones

Conclusiones:

Como resultado a la investigación realizada se pudo realizar la identificación de los

principales problemas utilizando de las herramientas tales como DAP donde se encontró

que las actividades de corte y soldadura equivalente al 69.26% del total del tiempo de

fabricación promedio provocando pérdidas de S/648,837.65 que es equivalente al 13.86 de

las ventas. Con la ayuda del VSM se observa que hay dos cuellos de botella en las

actividades de corte y soldadura. Se utilizó el análisis de causas raíz identificando las

causas de primer nivel y segundo nivel. El análisis 5M (método, maquinaria, mano de obra,

medio y materiales) en donde se establece que la demora se genera por método

principalmente con el 94.32%.

Por este motivo, se debía mejorar el proceso de fabricación de estructuras metálicas para

incrementar el nivel de entrega a tiempo de los proyectos de 16.67% a 85% en una

150
empresa utilizando Lean Manufacturing para incrementar la productividad de la empresa

de 0.99 a igual o mayor que 1.5.

Con la aplicación de las herramientas del Lean Manifactoring que son

estandarización del trabajo, SMED y gestión de la calidad se ha logrado reducir las

pérdidas a S/. 16,9046.27 que es equivalente al 3.61% de las ventas, superando a la meta

de la empresa que es un 5%.

Esta mejoría no solo implica un incremento en las utilidades de la compañía, también

brinda la oportunidad de poder incrementar la producción, ya que se contará con más

tiempo disponible en planta y recibir mayor cantidad de pedidos. Además, al cumplir los

plazos de entrega pactados con los clientes ellos podrán confiarnos mayor cantidad de

pedidos.

Recomendaciones:

Para un éxito sostenible en la implementación de las metodologías se recomienda

asegurar el establecimiento oportuno de los controles y traslado de una clara comunicación

como afiches y nuevos flujogramas de procesos establecidos mencionados tanto para el

personal operativo, así como para el personal administrativo de mando medio esto a fin de

garantizar el resultado e impacto positivo como la mejora de procesos establecidos en la

organización en el tiempo esperado considerando que el seguimiento durante la

implementación debe ser clave, debido a que asumir nuevas responsabilidades por parte de

los actores dentro y fuera de los proyectos podría dificultar el desempeño del trabajador.

Asimismo, se debe tener en cuenta que la capacitación y la motivación son factores

determinantes para la instauración de una nueva gestión de mejora de procesos, por ello se

151
recomienda que siempre el costo de las etapas iniciales en estos temas debe ser

considerado una inversión que asegura una tranquila implementación.

Como se conoce en toda gestión de optimización y control de procesos los

indicadores son fundamentales para evidenciar el cumplimiento de los objetivos

planteados. Sin embargo, de la misma manera se recomienda que ellos sirvan para que la

alta gerencia pueda plantear el enfoque de una mejora continua con la directiva de

incrementar cada vez mejor los resultados positivos económicos en la empresa que si bien

es cierto en este caso es reducir cada vez más el porcentaje de muda respecto a las ventas

también significa que cada vez mejora la imagen frente a sus clientes por el cumplimiento

en entregas oportunas y además la compañía representada a treves de su área comercial

tiene mejor palanca de negociación en los costes por mejores márgenes de ganancia y por

consiguiente también puede incrementar las ventas futuras.

152
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161
 Anexos

Anexo 1. Base de datos.................................................................................................164

Anexo 2. Costos por penalidades, merma y reprocesos................................................165

Anexo 3. Datos para simulación del proceso actual......................................................166

Anexo 4. Datos proyectados para simulación del proceso de mejora...........................167

Anexo 5. Cálculo de réplicas.........................................................................................168

Anexo 6. Datos para el cálculo del costo de capital......................................................169

162
Anexo 1. Base de datos

163
Anexo 2. Costos por penalidades, merma y reprocesos

164
Anexo 3. Datos para simulación del proceso actual

165
Anexo 4. Datos proyectados para simulación del proceso de mejora

166
Anexo 5. Cálculo de réplicas

167
Anexo 6. Datos para el cálculo del costo de capital

Rf: Tasa libre de riesgo 1.92% Us Treasury Bond 18/02/22

https://www.treasury.gov/resource-center/data-chart-center/interest-rates/Pages/

TextView.aspx?data=yield

168
Beta no apalancada 1.25 Maquinaria

http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/datafile/Betas.html

β Beta apalancada 3.54

β = Beta no apalancado * (1+(1-T)*(D/C))

T 29.50% Tasa de Renta Perú

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empresas/regimen-general-del-impuesto-a-la-renta-empresas/calculo-anual-del-

impuesto-a-la-renta-empresas/2900-03-tasas-para-la-determinacion-del-impuesto-a-la-

renta-anual

169
D/C 2.60 Inversión propia

Rm Prima de riesgo de Perú 5.82%

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Rpaís Riesgo país Perú 1.72% Gestión 18/02/22 https://gestion.pe/noticias/jp-morgan/

170
171