CAPITALISMO DE PLATAFORMAS

T
LA LARGA RECESIÓN

Para entender nuestra situación contemporánea es nece­

sario ver cómo se conecta con lo que la precedió. Acon­
tecimientos que parecen ser novedades radicales pueden,
a la luz de la historia, revelarse como simples continui­
dades. En este capítulo mi argumento será que hay tres
momentos en la historia relativamente reciente del capi­
talismo que son particularmente relevantes para la coyun­
tura actual: la respuesta a la recesión de los años 1970;
el boom y la caída de los años 1990; y la respuesta a la
crisis de 2008. Cada uno de estos momentos ha preparado
el escenario para la nueva economía digital y ha determi­
nado las maneras en las que se ha desarrollado. Todo esto
tiene primero que ser ubicado en el contexto de nues­
tro extenso sistema económico del capitalismo y de los
imperativos y restricciones que impone a las empresas y
a los trabajadores. Aunque el capitalismo es un sistema
increíblemente flexible, también tiene ciertos rasgos que
no varían, que funcionan como parámetros amplios para
cualquier período histórico dado. Si queremos entender
las causas, las dinámicas y las consecuencias de la situa­
ción de hoy en día, primero tenemos que entender cómo
opera el capitalismo
El capitalismo, de manera excepcional entre todos
los modos de producción que existieron hasta la fecha,
es inmensamente exitoso en hacer crecer los niveles de
productividad.1 Esta es la dinámica clave que expresa la
capacidad sin precedentes de la economía capitalista para
crecer a paso rápido y elevar los estándares de vida. ¿Qué
hace diferente al capitalismo?2 Esto no se puede explicar
mediante mecanismos psicológicos, como si en un determi­
nado momento hubiéramos decidido colectivamente vol­
vernos más codiciosos o más eficientes al producir de lo
que lo fueron nuestros antepasados. En vez de eso, lo que
explica el crecimiento de productividad del capitalismo
es u n cambio en las relaciones sociales, en particular las
relaciones de propiedad. En las sociedades precápitalistas
los productores tenían acceso directo a sus medios de sub­
sistencia: tierra para cultivar y para habitar. En esas con­
diciones la supervivencia no dependía sistemáticamente
de cuán eficiente fuera el proceso de producción propio.
Los caprichos de los ciclos naturales podían significar que
un cultivo no creciera a niveles adecuados para un año,
pero estas eran restricciones contingentes más que sisté-
micas. Trabajar lo suficientemente duro como para obtener
los recursos necesarios para vivir era todo lo que se nece­
sitaba. Con el capitalismo esto cambia. Los agentes econó­
micos están ahora separados de los medios de subsistencia
y, para asegurarse los bienes que necesitan para subsistir,

1. Excepto en los casos en los que en el texto se indique lo contrario,

"productividad" hará referencia a la productividad laboral y no a la pro­
ductividad total de los factores.
2. El siguiente párrafo resume las apreciaciones de Robert Brenner en "Pro-
perty and Progress: Where Adam Smith Went Wrong", en Chris Wickham
(ed.), Marxist History-Writing for the Twenty-First Century, Oxford, Oxford
University Press, 2007.
 LA L A R G A R E C E S I Ó N

ahora tienen que dirigirse hacia el mercado. Aunque los

mercados habían existido por miles de años, con el capi­
talismo los agentes económicos se vieron exclusivamente
enfrentados con la dependencia generalizada del mercado.
La producción, por lo tanto, se orientó hacia el mercado:
uno tenía que vender productos para conseguir el dinero
necesario para comprar los bienes de subsistencia. Pero,
como grandes cantidades de gente ahora dependían de
vender en el mercado, los productores se enfrentaban a
presiones competitivas. Si eran demasiado caros, sus pro­
ductos no se iban a vender, y pronto iban a tener que
hacer frente a la quiebra de su negocio. Como resultado, la
dependencia generalizada del mercado llevó al imperativo
sistémico de reducir los costos de producción con relación
a los precios. Esto se puede hacer de distintas maneras;
pero los métodos más significativos fueron la adopción
de tecnologías y técnicas eficientes en el proceso labo­
ral, la especialización y el sabotaje a los competidores. El
resultado de estas acciones competitivas eventualmente
se vio expresado en las tendencias de mediano plazo del
capitalismo: los precios tangencialmente bajaron al nivel
de los costos, las ganancias en las diferentes industrias
tendieron a volverse iguales y el crecimiento incesante
se impuso como la lógica definitiva del capitalismo. Esta
lógica de acumulación se volvió un elemento implícito y
dado por hecho implantado en cada decisión de negocios:
a quién contratar, dónde invertir, qué construir, qué pro­
ducir, a quién venderle, etc.
Un a de las consecuencias más importantes de este
modelo esquemático del capitalismo es que demanda un
cambio tecnológico constante. En el esfuerzo por cortar
costos, eliminar a los competidores, controlar a los traba­
jadores, reducir los tiempos muertos y ganar participa­
ción en el mercado, los capitalistas se ven incentivados
a transformar continuamente el proceso laboral. Esta fue
la fuente del inmenso dinamismo del capitalismo, dado
que los capitalistas tienden a incrementar constantemen­
te la productividad laboral y a superarse unos a otros en
la manera de generar ganancias de modo eficiente.
Pero la tecnología también es central para el capitalis­
mo por otras razones, que más adelante examinaremos en
detalle. Con frecuencia ha sido utilizada para despojar
de calificaciones a los trabajadores y socavar el poder de
los trabajadores calificados (aunque también hay contra­
tendencias hacia la recalificación).3 Estas tecnologías de
descalificación habilitan a que lleguen trabajadores más
baratos y más sumisos y reemplacen a los calificados, y
también habilitan a que los procesos mentales del trabajo
se transfieran a la gerencia en vez de dejarlos en manos
de los trabajadores en el área de producción. Detrás de
estos cambios técnicos, sin embargo, hay competencia y
lucha -tanto entre clases, en su lucha por ganar fuerza a
expensas unas de otras, como entre capitalistas, en sus
esfuerzos por bajar los costos de producción más allá del
promedio social-. Es esta última dinámica, en particular,
la que va a jugar un rol clave en los cambios que forman
la parte central de este libro. Pero antes de que podamos
entender la economía digital tenemos que volver la mirada
hacia un período anterior.

EL FIN DE LA EXCEPCIÓN DE POSGUERRA

Cada vez es más obvio para muchos que vivimos en un

período que todavía está tratando de aceptar la crisis del
bienestar de posguerra. Thomas Piketty sostiene que la
reducción en la desigualdad después de la Segunda Gue­
rra Mundial fue una excepción a la regla general del ca­
pitalismo; Robert Gordon ve al alto crecimiento en la

3. Harry Braverman, Trabajo y capital monopolista. La degradación del

trabajo en el siglo XX, México, Nuestro Tiempo, 1975.
 LA L A R G A R E C E S I Ó N

productividad en la mitad del siglo XX como una excep­

ción a la norma histórica; y gran cantidad de pensadores
en la izquierda hace tiempo que vienen diciendo que el
período de posguerra fue un insostenible buen período
para el capitalismo.4 Ese momento excepcional -amplia­
mente definido a nivel internacional por el liberalismo, a
nivel nacional por el consenso socialdemócrata y a nivel
económico por el fordismo- se ha estado desmoronando
desde los años 1970.
¿Qué fue lo que caracterizó la situación de posguerra
de las economías de altos ingresos? Para nuestros propósi­
tos, dos elementos son cruciales (aunque no exhaustivos):
el modelo de negocios y la naturaleza del empleo. Después
de la devastación de la Segunda Guerra Mundial la m anu­
factura estadounidense estaba en una posición globalmente
dominante. Estaba marcada por grandes plantas de m a­
nufactura construidas con líneas fordistas, en las que la
industria automotriz funcionaba como paradigma. Estas
fábricas se orientaban hacia la producción masiva, con un
control gerencial verticalista y un abordaje del estilo just
in case [por si acaso] que demandaba trabajadores extra y
existencias extra por si se disparaba la demanda. El pro­
ceso laboral estaba organizado con principios tayloristas,
que buscaban fragmentar las tareas y transformarlas en
piezas más pequeñas no calificadas y reorganizarlas del
modo más eficiente; y a los trabajadores se los juntaba
en grandes cantidades en fábricas separadas. Esto hizo
que surgiera el trabajador de masas, capaz de desarro­
llar una identidad colectiva sobre la base de trabajadores

4. Thomas Piketty, El capital en el siglo X X I, Madrid, fce, 2014; Robert

Gordon, "Interpreting the 'One Big Wave' in the us Long-Teim Productivi-
ty Growth", National Bureau of Economic Research, Working Paper 7752,
junio de 2000, disponible en www.nber.org; Andrew Glyn, Alan Hughes,
Alain Lipietz y Ajit Singh, "The Rise and Fall of the Golden A ge", en
Stephen Marglin y Juliet Schor (eds.), The Golden Age of Capitalism: Re-
inteTpreting the Postwar Experience, Oxford, Oxford University Press,1990.
colegas con los que compartía las mismas condiciones.
Los trabajadores en este período estaban representados
por sindicatos que llegaban a un acuerdo con el capital
y reprimían iniciativas más radicales.5 Las negociaciones
colectivas aseguraban que los salarios crecieran a un paso
saludable, y los trabajadores estaban cada vez más ligados
a las industrias manufactureras con trabajos relativamente
permanentes, salarios elevados y jubilaciones garantiza­
das. Mientras tanto el Estado de bienestar redistribuía el
dinero entre los que quedaban fuera del mercado laboral.
Como sus competidores más cercanos estaban devas­
tados por la guerra, la manufactura estadounidense sacó
provecho y fue la fuerza motriz de la era de posguerra.6
De todas maneras, Japón y Alemania tenían sus propias
ventajas comparativas -en particular bajos costos labora­
les, una fuerza laboral calificada, ventajosas tasas de cam­
bio y, en el caso de Japón, una estructura institucional
muy alentadora entre el gobierno, los bancos y algunas
compañías clave-. Más aún, el Plan Marshall estadouni­
dense preparó el terreno para mercados de exportación
en expansión y para niveles de inversión crecientes en
estos países. Entre los años cincuenta y los sesenta la m a­
nufactura japonesa y alemana creció rápido en términos
de producción y productividad. Incluso más importante,
a medida que el mercado mundial se desarrollaba y la
demanda global crecía, las firmas japonesas y alemanas
empezaron a quedarse con porciones del mercado de las
firmas estadounidenses. De repente hubo múltiples fabri­
cantes de gran importancia que producían para el mercado
mundial. La consecuencia fue que la manufactura global
alcanzó un punto de sobrecapacidad y sobreproducción

5. En muchos aspectos este acuerdo era el resultado de la derrota del tra­

bajo radical y la agitación en el área de producción más que un reflejo del
éxito del movimiento de los trabajadores.
6. Los siguientes tres párrafos se apoyan fuertemente en lo presentado en
Robert Brenner, La economía de la turbulencia global, Madrid, Akal, 2009.
 LA L A R G A R E C E S I Ó N

que presionó para que bajaran los precios de los productos

manufacturados. A mediados de los sesenta la manufactu­
ra estadounidense, en términos de precios, se veía socava­
da por sus competidores japoneses y alemanes, lo que lle­
vó a una crisis de rentabilidad para las ñrmas nacionales.
Los altos costos ñjos de los Estados Unidos simplemente
ya no podían vencer a los precios de sus competidores.
Mediante una serie de adaptaciones en la tasa de cambio,
esta crisis de rentabilidad eventualmente fue transmitida
a Japón y Alemania, y la crisis global de los años 1970 ya
estaba en marcha.
De cara a la declinante rentabilidad, los fabricantes
hicieron esfuerzos para revivir sus negocios. En primer
lugar, las compañías se volvieron hacia sus exitosos com­
petidores y empezaron a modelarse a sí mismas a su se­
mejanza. El modelo fordista estadounidense tenía que ser
reemplazado por el modelo toyotista japonés.7 En relación
con el proceso laboral, la producción debía ser optimiza­
da. Una suerte de hipertaylorismo apuntó a descomponer
el proceso en sus partes más pequeñas y a asegurarse de
que entraran en la secuencia la menor cantidad de impedi­
mentos y tiempos muertos. Se reorganizó todo el proceso
para que fuera lo más austero posible. Los accionistas y
los consultores gerenciales les decían cada vez más a las
compañías que se restringieran a las actividades que las
diferenciaban del resto [core competencies], despidiendo a
todo trabajador excedente y manteniendo los inventarios
al mínimo. Esto fue ordenado y habilitado por el surgi­
miento de un software cada vez más sofisticado para ope­
rar cadenas de suministro, dado que los fabricantes pedían
y esperaban que los suministros llegaran tal como se los
necesitaba. Y hubo un alejamiento de la producción en
masa de productos homogéneos y un acercamiento hacia

7. Nick Dyer-Witheford, Cyber-Proletariat: Global Labour in the Digital Vor-

tex, Londres, Pluto Press, 2015.
productos cada vez más customizados que respondían a la
demanda del consumidor. Pero estos esfuerzos se encon­
traron con contraofensivas por parte de los competidores
japoneses y alemanes para aumentar su propia rentabili­
dad, al mismo tiempo que se incorporaban nuevos compe­
tidores (Corea, Taiwán, Singapur y eventualmente China).
El resultado fue una continua competencia internacional,
sobrecapacidad y presión a la baja en los precios.
El segundo intento más importante para revivir la ren­
tabilidad se produjo mediante un ataque al poder laboral.
Los sindicatos en el mundo occidental se vieron enfrenta­
dos a un asalto a gran escala y fueron eventualmente que­
brados; sufrieron nuevas trabas legales, la desregulación
de varias industrias y una subsiguiente caída en la canti­
dad de afiliados. Las empresas aprovecharon para reducir
los salarios y empezar a subcontratar o tercerizar cada vez
más. La primera tercerización fue la de productos que po­
dían ser transportados en barco (como los pequeños pro­
ductos de consumo), mientras que los servicios no transa-
bles (como la administración) y los productos no transables
(como las casas) permanecieron igual. Pero en los años
1990 las tecnologías de las comunicaciones y la informa­
ción permitieron que una cierta cantidad de esos servicios
se llevara a cabo en el extranjero, y la diferencia relevante
pasó a ser aquella entre los servicios que requerían en­
cuentros cara a cara (peluquería, trabajo social) y aquellos
que no (data entry, atención al cliente, radiólogos, etc.).8
Los primeros eran contratados de manera doméstica en los
casos en los que era posible, mientras que los últimos es­
taban bajo una creciente presión de los mercados laborales
globales. La hotelería es un ejemplo esclarecedor de esta
tendencia general: el porcentaje de los hoteles de franqui­
cia en los Estados Unidos pasó de una suma marginal en los

8. Alan Blinder, "Offshoring: The Next Industrial Revolution?", Foreign

Affairs, marzo-abril de 2016, disponible en www.foreignaffairs.com.
 LA L A R G A R E C E S I Ó N

años 1960 a más del 7 6 % para 2006. Junto con esto hubo
un movimiento hacia la contratación de todo el resto del
trabajo asociado a la hotelería: los servicios de limpieza,
gerencia, mantenimiento y conserjería.9 Los motores de
esta modificación fueron la reducción de beneficios y la
reducción de pasivos, en un esfuerzo por mantener los ni­
veles de rentabilidad. Estos cambios inauguraron las ten­
dencias seculares que hemos visto desde entonces, con un
empleo cada vez más flexible, con salarios bajos, y sujeto
a presiones de la gerencia.

BOOM Y CAÍDA DE LAS PUNT0-C0M

Los años setenta prepararon así el escenario para el largo

desplome de la rentabilidad de las manufacturas que ha
sido desde entonces el punto de referencia de las econo­
mías avanzadas. U n período de saludable crecimiento de S
las manufacturas en los Estados Unidos empezó cuando se
devaluó el dólar en el Acuerdo Plaza (1985); pero la m a­
nufactura se volvió a desplomar cuando el yen y el marco
se devaluaron por miedo al colapso japonés.10 Y aunque el
crecimiento económico se recuperó de sus bajos niveles de
los años 1970, los países del G7 han visto descender tan­
to la tendencia del crecimiento económico como la de la
productividad.11 La única excepción notable fue el boom

9. Noam Scheiber, "Growth in the 'Gig Economy' Fuels Work Forcé Anxie-
ties", The New York Times, 12 de julio de 2015, disponible en www.ny-
times.com.
10. Robeit Brenner, La expansión económica y la burbuja bursátil. Estados
Unidos y la economía mundial, Madrid, Akal, 2003.
11. Juan Antolin-Diaz, Thomas Drechsel e Ivan Petrella, "Following the Trend:
Tracking gdp W hen Long-Run Growth Is Uncertain", Centre for Economic
Policy Research, Discussion Paper 10272, noviembre de 2015, disponible en
papers.ssm.com; Antonin Bergeaud, Gilbert Cette y Rémy Lecat, "Productivity
Trends in Advanced Countries between 1890 and 2012", Review of Income
and Wealth, 10 de marzo de 2015, disponible en onlinelibrary.wiley.com.
de las punto-com en los noventa y, en relación con ello,
el frenesí de interés en las posibilidades de Internet. De
hecho el boom de los noventa se parece a gran parte de
la fascinación actual por la economía compartida, la In ­
ternet de las cosas y demás negocios habilitados por la
tecnología. Quedará para el siguiente capítulo mostrarnos
si el destino de estos desarrollos recientes seguirá también
el mismo camino cuesta abajo. Para los propósitos que
tenemos ahora, los aspectos más significativos del boom y
caída de los años noventa son la instalación de una base
de infraestructura para la economía digital y el giro hacia
una economía monetaria ultraadaptable como respuesta a
problemas económicos.
El boom de los años 1990 llegó efectivamente hasta la
fatídica comercialización de lo que había sido, hasta ese
momento, una Internet mayormente no comercial. Fue una
época alentada por la especulación financiera, que estaba
a su vez alimentada por grandes cantidades de capital de
riesgo ( cr) y se expresó en altos niveles de cotización de
acciones. Cuando el sector manufacturero estadounidense
empezó a estancarse después de los efectos del Acuerdo
Plaza, el sector de las telecomunicaciones se convirtió en
la opción preferida del capital financiero en la segunda
mitad de los noventa. Era un sector nuevo y grande, y el
imperativo de obtener ganancias se aferró a las oportu­
nidades provistas por la posibilidad de conseguir gente y
negocios online. Cuando este sector estuvo en su punto
más alto, cerca del 1% del producto interno bruto (p ib )

consistía en cr invertido en empresas de tecnología; y el

tamaño promedio de negocios de cr se cuadruplicó entre
1996 y 2 0 0 0 .12 En total, se formaron más de cincuenta mil

12. Carlota Perez, "The Double Bubble at the Turn of the Century: Technologi-
cal Roots and Structural Implications", Cambridge Journal ofEconomics, 1° de
julio de 2009, vol. 33, n° 4, disponible en academic.oup.com; Brent Goldforb,
David Kirsch y David Miller, "Was There Too Little Entry During the Dot Com
Era?", Journal of Financial Economics, I o de octubre de 2007, vol. 86, n° 1.
 LA L A R G A R E C E S I Ó N

empresas para comercializar Internet a las que se les apor­

taron más de 256.000 millones de dólares.13 Los inversio­
nistas buscaban la esperanza de una rentabilidad futura y
las empresas adoptaron un modelo de "primero crecimien­
to, ganancias después". Aunque muchos de estos negocios
no contaban con una fuente de ingresos y, más aún, no
contaban con ningún tipo de ganancia, la esperanza era
que mediante un rápido crecimiento iban a ser capaces
de quedarse con una parte del mercado y eventualmente
dominar lo que se asumió sería una gran nueva industria.
En lo que terminaría caracterizando hasta el día de hoy
al sector con base en Internet, pareció un requisito que
las compañías apuntaran al dominio monopólico. En los
despiadados momentos iniciales los inversores se sumaron
con entusiasmo, con la ilusión de elegir al eventual gana­
dor. Muchas compañías tampoco tuvieron que depender
del cr, ya que los mercados de valores estaban fascinados

25
con las acciones del sector de tecnología. Impulsado al

-
principio por los costos a la baja para tomar préstamos y
las ganancias corporativas en alza,14 el boom de la bolsa
quedó desanclado de la economía real cuando se aferró a
la "nueva economía" prometida por las empresas con base
en Internet. Durante su apogeo entre 1997 y 2000, las
acciones de las empresas de tecnología subieron 3 0 0 % y se
hicieron con una capitalización de mercado de 5 trillones
de dólares.15
El entusiasmo por esta nueva industria se tradujo en
una inyección masiva de capital hacia los activos fijos de

13. Brent Goldfarb, Michael Pfarrer y David Kirsch, "Searching for Ghosts:
Business Survival, Unmeasured Entrepreneurial Activity and Prívate Equity
Investment in the Dot Com Era", Social Science Research Network, Working
Paper rhs- 06 - 02 7 , 26 de octubre de 2005 , disponible en papers.ssrn.com.
14. Robert Brenner, "Los orígenes de la crisis actual. Lo que es bueno
para Goldman Sachs es bueno para Estados Unidos", en La economía de la
turbulencia global, op. cit.
15. Carlota Perez, "The Double Bubble at the Turri of the Century: Techno-
logical Roots and Structural Implications", op. cit.
Internet. Aunque la inversión en computadoras y tecnolo­
gía de la información había estado en marcha desde hacía
décadas, el nivel inversión en el período entre 1995
y 2000 sigue siendo al día de hoy algo único. En 1980 el
nivel de inversión anual en computadoras y equipamiento
periférico fue de 50.100 millones de dólares; para 1990
había alcanzado los 154.600 millones; y en el punto más
alto de la burbuja, en 2000, llegó a un pico de 41 2.8 00
millones, que todavía no ha sido superado.16 Este fue tam­
bién un cambio global: en las economías de bajos ingresos
el sector de telecomunicaciones fue el más grande para in­
versiones extranjeras directas en los años 1990 -con más
de 33 1.0 00 millones de dólares de inversión-.17 Las em ­
presas empezaron a gastar montos increíbles para moder­
nizar su infraestructura computacional y, en combinación
con una serie de cambios regulatorios introducidos por el
gobierno de los Estados Unidos,18 esto estableció la base
para la implementación de Internet en los primeros años
del nuevo milenio. Concretamente, esta inversión signifi­
có que se instalaran millones de kilómetros de fibra óptica
y cables submarinos, que se establecieran grandes avances
en software y diseño de red, y que se hicieran fuertes
inversiones en servidores y bases de datos. Este proceso
también aceleró la tendencia a la deslocalización y terce-
rización que se había iniciado en los setenta, dado que los
costos de coordinación se redujeron drásticamente cuando
la comunicación global y las cadenas de suministros se
volvieron más fáciles de armar y manejar.19 Las empresas

16. Federal Reserve Bank of St. Louis, "Prívate Fixed Investment: Nonresiden-
tial: Information Processing Equipment and Software: Computers and Peripher-
al Equipment", Economic Research, 2016, disponible en research.stlouisfed.org
17. Comments ofVerizon and Verizon Wireless, Department of Commerce, 6
de diciembre de 2010, disponible en www.ntia.doc.gov.
18. Dan Schiller, Digital Depression: Information Technology and Economic
Crisis, Chicago, University of Illinois Press, 2014.
19. Nick Dyer-Witheford, Cyber-Proletariat: Global Labour in the Digital
Vortex, op. cit.
 LA L A R G A R E C E S I Ó N

trasladaron más y más componentes hacia el exterior y

Nike se convirtió en el emblema de la compañía austera:
posicionamiento de marca y diseño se manejaban en las
economías de altos ingresos, mientras que la manufactura
y la producción se deslocalizaban a fábricas con pésimas
condiciones laborales en las economías de bajos ingresos.
En todos estos aspectos, el boom de la tecnología de los
años noventa fue una burbuja que preparó el terreno para
la economía digital que vendría después.
En 1998, mientras la crisis del sudeste asiático se ace­
leraba, el boom de los Estados Unidos también empezó a
trastabillar. La caída se evitó mediante rápidas reduccio­
nes de la tasa de interés llevadas a cabo por la Reserva
Federal; y estas reducciones marcaron el comienzo de un
largo período de política monetaria ultralaxa. Implícita­
mente el objetivo era permitir que los mercados de valores
siguieran en alza a pesar de su "irracional exuberancia",20
en un esfuerzo por incrementar la riqueza nominal de ~
empresas y particulares y por lo tanto su propensión a
invertir y consumir. En un mundo en el que el gobier­
no de los Estados Unidos estaba tratando de reducir sus
déficits, el estímulo fiscal estaba fuera de cuestión. Este
"keynesianismo del precio de los activos" ofrecía una vía
alternativa para hacer crecer la economía en ausencia de
gasto deficitario y manufactura competitiva.21 Fue un
cambio indicador en la economía de los Estados Unidos:
sin un resurgimiento de la manufactura estadounidense,
a la rentabilidad se la buscaba necesariamente en otros
sectores. Y funcionó por un tiempo, dado que facilitó más

20. Alan Greenspan, "The Challenge of Central Banking in a Democra-

tic Society", Annual Dinner and Francis Boyer Lecture of The American
Enterprise, Institute for Public Policy Research, 5 de diciembre de 1996,
disponible en www.federalreserve.gov.
21. Robert Brenner, "Los orígenes de la crisis actual. Lo que es bueno
para Goldman Sachs es bueno para Estados Unidos", en La economía de la
turbulencia global, op. cit.
N
I
C
K inversiones en nuevas punto-com y mantuvo en funcio-
s namiento la burbuja de activos hasta el 2000, cuando la
r bolsa de valores National Association of Securities Dealers
N Automated Quotatíons (nasdaq) alcanzó su pico. La de-
1 pendencia de una política monetaria adaptable continuó
E también después del crash de 2 0 0 1 ,22 incluyendo bajas en
K tasas de interés y una provisión de nueva liquidez tras
los ataques del 11 de septiembre. Uno de los efectos de
estas intervenciones del Banco Central fue que bajaron
las tasas de las hipotecas, fomentando de esta manera
las condiciones para una burbuja en el sector inmobilia­
rio. Las reducidas tasas de interés redujeron también el
retorno de las inversiones financieras y obligaron a bus­
car nuevas inversiones -una búsqueda que eventualmente
encontró los elevados retornos que ponían a disposición
las hipotecas subprime y preparó el terreno para la si­
guiente crisis-. U n a política monetaria laxa es una de las
" consecuencias clave de la caída de los años 1990, y una
que continúa al día de hoy.

LA CRISIS DE 2 0 0 8

En 2006 los precios de los inmuebles en los Estados Uni­

dos alcanzaron un punto de inflexión, y su caída empe­
zó a pesar en el resto de la economía. La riqueza de los
particulares decreció a la par, llevando a una baja en el
consumo y eventualmente a una serie de falta de pagos
en los créditos hipotecarios. Como el sistema financiero
había empezado a estar cada vez más ligado al mercado
de las hipotecas, era inevitable que la caída en el precio de
los inmuebles causara estragos en el sector financiero. Las

22. Luckasz Rachel y Thomas Smith, "Secular Drivers of the Global Real
Interest Rate", Bank of England, Staff Working Paper 5 7 1 ,1 1 de diciembre
de 2015, disponible en bankofengland.co.uk.
 LA L A R G A R E C E S I Ó N

dificultades empezaron a emerger en 2007, cuando dos

fondos de cobertura [hedge funds] colapsaron luego de
haber estado excesivamente atados a seguros respaldados
por hipotecas. La estructura completa cedió en septiembre
de 2008, cuando colapso Lehman Brothers y estalló una
crisis en estado avanzado.
La respuesta inmediata fue veloz y masiva. La Reserva
Federal de los Estados Unidos salió a rescatar a los bancos
en alrededor de 700.000 millones de dólares, proporcionó
una asistencia en líquido, extendió el alcance del seguro
de depósito e incluso tomó posesión parcial de bancos cla­
ve. Mediante gigantescos rescates, apoyo a las empresas
al borde de la quiebra, recortes impositivos de emergencia
y una serie de estabilizadores automáticos, los gobiernos
cargaron el peso de aumentar sus déficits con el objetivo
de contener lo peor de la crisis. Como resultado, los altos
niveles de deuda privada previos a la crisis se transfor­
maron en altos niveles de deuda pública después de la ~
crisis. Simultáneamente los bancos centrales intervinie­
ron para tratar de prevenir el quiebre del orden financiero
global. Estados Unidos inició varias acciones de liquidez
diseñadas para asegurarse de que las fuentes de crédito
siguieran funcionando. Se otorgaron préstamos de emer­
gencia a los bancos y se establecieron acuerdos de tasas de
cambio con catorce países distintos para asegurarles que
tuvieran acceso a los dólares que necesitaban. La acción
más importante, sin embargo, fue que las tasas de interés
clave cayeron vertiginosamente en todo el mundo: la tasa
objetivo de los fondos federales de los Estados Unidos pasó
de 5 ,2 5 % en agosto de 2007 a 0-0,25% como objetivo para
diciembre de 2008. Del mismo modo, el Banco de Ingla­
terra bajó su principal tasa de interés de 5 % en octubre
de 2008 a 0 ,5 % para marzo de 2009. Octubre de 2008 vio
cómo se intensificaba la crisis, lo que llevó a un recorte de
la tasa de interés internacionalmente coordinado por seis
de los bancos centrales más importantes. Para 2016 los
N
I
C
K legisladores monetarios habían bajado las tasas de interés
s 637 veces.23 Esto ha continuado a través del período de
r poscrisis y ha estabtecido un ambiente de tasa de interés
N baja para la economía global -una condición habilitante
1 clave para el surgimiento de partes de la economía digital
E de hoy en día-.
K Pero cuando la amenaza inmediata de colapso había
desaparecido los gobiernos de repente se encontraron con
consecuencias enormes. Luego de décadas de déficits gu­
bernamentales crecientes, la crisis de 2008 puso a varios
gobiernos en una posición en apariencia más precaria.
Estados Unidos vio subir su déficit de 160 millones de
dólares a 1.412 millones entre 2007 y 2009. En parte por
miedo a los efectos de una alta deuda pública, en parte
como una manera de hacerse con los recursos fiscales para
cualquier crisis futura, y en parte como un proyecto de
clase con la intención de continuar con la privatización
-30 -

y reducción del Estado, la palabra "austeridad" se convir­

tió en el lema de las naciones capitalistas avanzadas. Los
gobiernos tenían que eliminar sus déficits y reducir sus
deudas. Aunque otros países enfrentaron recortes mayores
del gasto público, Estados Unidos no escapó al dominio de
la ideología de la austeridad. A fines de 2012 se introdujo
una serie de subas de impuestos y recortes en el gasto,
al mismo tiempo que se dejaron expirar las reducciones
en los impuestos que se habían implementado como res­
puesta a la crisis. Desde 2011 el déficit ha decrecido cada
año. Quizás la mayor influencia de las ideas de austeridad
en los Estados Unidos, sin embargo, haya sido la imposi­
bilidad política de obtener algún tipo de nuevp estímulo
fiscal importante. Estados Unidos tiene una infraestruc­
tura significativamente deteriorada, pero incluso en ese

23. Mehreen Khan, "Mapped: Negative Central Bank Interest Rates Now
Herald New Danger for the World", The Telegraph, 15 de febrero de 2016,
disponible en www.telegraph.co.uk.
 LA L A R G A R E C E S I Ó N

caso el argumento del gasto público cae en oídos sordos.

Esto alcanzó su punto más alto en la postura política que
ocurre cada vez con mayor frecuencia respecto del techo
de la deuda de los Estados Unidos. Este techo aprobado en
el Congreso pone un límite a cuánta deuda puede emitir el
Tesoro de los Estados Unidos y se ha vuelto un importan­
te punto de disputa entre quienes piensan que la deuda
estadounidense es demasiado alta y quienes piensan que
gastar es necesario.
Dado que el estímulo fiscal es políticamente desagra­
dable, a los gobiernos les ha quedado solo un mecanismo
para revivir sus estancadas economías: la política moneta­
ria. El resultado ha sido una serie de medidas extraordina­
rias y sin precedentes por parte de los bancos centrales. Ya
hemos destacado la prolongación de las políticas de bajas
tasas de interés. Pero, atascados en el extremo inferior
del cero, los legisladores se han visto forzados a orien­
tarse hacia instrumentos monetarios menos convenciona­
les.24 El más importante de estos ha sido la "expansión
cuantitativa": la creación de dinero por parte del banco
central, que entonces utiliza ese dinero para adquirir a
través de los bancos diversos activos (como bonos estata­
les, bonos de empresas, hipotecas). Estados Unidos abrió
el camino en el uso de la expansión cuantitativa en no­
viembre de 2008, y el Reino Unido lo siguió en marzo de
2009. El Banco Central Europeo (bce), dada su situación

24. El "extremo inferior del cero", o "trampa de la liquidez", sostiene

que las tasas de interés nominales no pueden caer por debajo de cero (si
no, los ahorristas retirarían su dinero y lo pondrían debajo del proverbial
colchón). El resultado es que los legisladores no pueden llevar las tasas de
interés por debajo de cero. Para más información, ver Paul Krugman, "It's
Baaack: Japan's Slump and the Return of the Liquidity Trap", Brookings
Papers on Economic Activity, vol. 29, n ° 2, 1998. Recientemente algunos
países han comenzado a imponer tasas negativas en reservas depositadas
en el banco central, aunque el efecto de esta acción parece ser mínimo por
el momento y posiblemente contrario a lo que se pretendía (por ejemplo,
reducir los préstamos en vez de aumentarlos).
única como banco central de muchos países, se mostró
más lento para actuar, aunque eventualmente empezó a
comprar bonos estatales en enero de 2015. Para princi­
pios de 2016, bancos centrales de todo el mundo habían
comprado más de 12,3 trillones de dólares en activos.25 El
principal argumento para el uso de la expansión cuantita­
tiva es que debería bajar los rendimientos de otros activos.
Si la política monetaria tradicional opera principalmente
alterando la tasa de interés de corto plazo, la expansión
cuantitativa busca impactar en las tasas de interés de más
largo plazo y en activos alternativos. La idea clave aquí es
el "canal de equilibrio de cartera". Dado que los activos no
son sustitutos perfectos los unos de los otros (tienen di­
ferentes valores, diferentes riesgos, diferentes retornos),
quitar o restringir el suministro de un activo debería tener
un efecto en la demanda de otros activos. En particular,
reducir la oferta de bonos del gobierno debería incrementar
la demanda de otros activos financieros. Debería tanto bajar
el rédito de los bonos (por ejemplo, la deuda corporativa),
aliviando así el crédito, como subir los precios de las ac­
ciones (por ejemplo, las participaciones corporativas) y por
consiguiente crear un efecto de riqueza para estimular el
gasto. Aunque la evidencia es todavía preliminar, parece ser
que la expansión cuantitativa ha hecho efecto en este sen­
tido: los réditos de las empresas declinaron y las acciones
se dispararon al alza.26 Puede haber hecho efecto también
en los sectores no financieros de la economía, produciendo

25. Mehreen Khan, "Mapped: Negative Central Bank Interest Rates Now
Herald New Danger for the World", op. cit.
26. Michael Joyce, Matthew Tong y Robert Woods, "The United King-
dom's Quantitative Easing Policy: Desing, Operation and Impact", Quar-
terly Bulletin, 2011; Joseph Gagnon, Matthew Raskin, Julie Remache y
Brian Sack, "The Financial Market Effects of the Federal Reserve's Large-
Scale Asset Purchases", International Journal of Central Banking, vol.
7, n° 1, 2011; Ben Bernanke, "Monetary Policy since the Onset of the
Crisis", Federal Reserve Bank of Kansas City Economic Symposium, 31 de
agosto de 201 2, disponible en www.federalreserve.gov.
 LA L A R G A R E C E S I Ó N

mucho de la recuperación económica dependiente de los

4,7 trillones de dólares de deuda empresarial desde 2 0 0 7 .27
Más importante para nuestro propósito es el hecho de que
el ambiente generalizado de bajas tasas de interés erigido
por los bancos centrales ha reducido la tasa de retorno
de un amplio rango de activos financieros. El resultado
es que los inversores que están en busca de réditos más
elevados han tenido que dirigirse hacia activos cada vez
más riesgosos -invirtiendo, por ejemplo, en compañías de
tecnologías no rentables y que todavía no han sido pues­
tas a prueba-.
Sumado a una política monetaria laxa, ha habido en
los años recientes un crecimiento significativo de acopio
de efectivo por parte de empresas y paraísos fiscales. En
los Estados Unidos, desde enero de 2016, las empresas han
estado reteniendo 1,9 trillones de dólares en efectivo o en
inversiones semejantes a efectivo -es decir, en valores de

- 33
bajo interés, líquidos-.28 Esto es parte de una tendencia
global y de largo plazo hacia niveles más elevados de aho­
rros corporativos;29 pero el alza en acopio de efectivo ha
acelerado con el aumento de las ganancias de las empresas
después de la crisis. Más aún, con algunas excepciones,
como General Motors, es un fenómeno dominado por las
empresas de tecnología. Dado que estas empresas solo ne­
cesitan trasladar propiedad intelectual (en vez de fábricas
enteras) a otras jurisdicciones impositivas, la evasión fis­
cal les es particularmente sencilla. El Cuadro 1.1 muestra

27. Richard Dobbs, Susan Lund, Jonathan Woetzel y Mina Mutafchieva,

"Debt and (Not Much) Deleveraging", McKinsey & Company, febrero de
2015, disponible en www.mckinsey.com.
28. Jeff Spross, “Rich People Have Nowhere to Put Their Money: This Is
a Serious Problem'', The Week, 22 de enero de 2016, disponible en www.
bloomberg.com.
29. Loukas Karabarbounis y Brent Neiman, "Declining Labor Shares and
the Global Raise of Corporate Saving", National Bureau of Economic Re­
search, Workíng Paper 18154-, 2012, disponible en www.nber.org.
el monto de reservas30 que tienen algunas de las compa­
ñías de tecnología más importantes, y también el monto
que tienen offshore mediante subsidiarias en el exterior.

Cuadro 1.1 Reservas en el país y en el exterior

Monto en el
Reservas (miles Monto en
exterior (miles
de millones de el exterior
de millones de
dólares) (porcentaje)
dólares)

Apple 215.700 200.100 92,8

Microsoft 102.600 96.300 93,9

Google 73.100 42.900 58,7

Cisco 60.400 56.500 93,5

Oracle 50.800 46.800 92,1

Amazon 49.600 18.300 36,9

Facebook 15.800 1.800 11,4

Total 568.000 462.700 81,5

Fuente: 10-Q o 10-K Securities and Exchange Commission (sec),

archivos de marzo de 2016.

Estas cifras son gigantescas: con el total de Google se

puede comprar Uber o Goldman Sachs, y con las reservas
de Apple se puede comprar Samsung, Pfizer o Shell. Para
entender estas cifras correctamente, sin embargo, hay que
hacer algunas aclaraciones. En primer lugar, no toman en
cuenta los pasivos y la deuda de las compañías respectivas.
Sin embargo, con rendimientos corporativos históricamen­
te bajos, muchas empresas se encontraron con que les era
más barato tomar nueva deuda en vez de repatriar estos
fondos offshore y pagar impuestos empresariales por ellos.
En los archivos de la sec la evasión fiscal es mencionada

30. "Reservas" refiere a su acumulación de efectivo, equivalentes de efec­

tivo y valores negociables.
 LA L A R G A R E C E S I Ó N

explícitamente como una razón para tener esos elevados

niveles de reservas en el exterior. Al uso de deuda cor­
porativa por parte de estas empresas se lo debe ubicar
por lo tanto en el contexto de una estrategia de evasión
fiscal. Esto también es parte de una tendencia más amplia
hacia el uso creciente de paraísos fiscales. A raíz de la
crisis, la riqueza en el exterior creció un 2 5 % entre 2008
y 2 0 1 4 ,31 lo que resultó en u n estimado de 7,6 trillones
de dólares de riqueza financiera particular depositada en
paraísos fiscales.32 El objetivo es doble. Por un lado, la
evasión fiscal y el acopio de efectivo dejaron a las em ­
presas estadounidenses -en particular a las empresas de
tecnología- con una gran cantidad de dinero para invertir.
Este exceso de ahorros corporativos se combinó -tanto
directa como indirectamente- con una política moneta­
ria laxa para fortalecer la búsqueda de inversiones más
riesgosas para conseguir un retorno decente. Por el otro
lado, la evasión fiscal es, por definición, un drenaje en la
recaudación gubernamental y por lo tanto ha exacerbado
la austeridad. La enorme cantidad de dinero de impuestos
que se pierde en paraísos fiscales hay que obtenerla de
otro lado. El resultado son más limitaciones en estímulos
fiscales y una mayor necesidad de políticas monetarias no
ortodoxas. La evasión fiscal, la austeridad y las políticas
monetarias extraordinarias son tres elementos que se rea­
firman mutuamente.
Para definir la coyuntura presente tenemos que agre­
gar un elemento más: la situación del empleo. Con el co­
lapso del comunismo ha habido una tendencia de largo
plazo tanto hacia una mayor proletarización como hacia

31. Gabriel Zucman, La riqueza escondida de las naciones. Cómo funcionan

los paraísos fiscales y qué hacer con ellos, Buenos Aires, Siglo XXI, 2015.
32. Ibíd. Principalmente esta estimación excluye papel moneda (estimado
en alrededor de 400.000 millones de dólares) y activos físicos, como arte,
joyas y propiedades, que también son utilizados para evadir impuestos.
cantidades mayores de población excedente.33 Gran parte
del mundo recibe hoy en día un ingreso regulado por el
mercado a través de trabajo precario e informal. Este ejér­
cito de reserva se Expandió signiñcativamente después de
la crisis de 2008. El shock inicial de la crisis implicó que
el desempleo se disparara drásticamente en todas partes
del mundo. En los Estados Unidos se duplicó, pasando del
5 % antes de la crisis al 1 0 % en su punto más alto. Entre
los desempleados, el desempleo de largo plazo escaló del
1 7 ,4 % al 4 5 ,5 % : no solo mucha gente perdió su trabajo,
sino que además lo perdieron por largos períodos de tiem­
po. Incluso actualmente el desempleo de largo plazo sigue
en niveles más elevados de lo que se haya visto antes de
la crisis. El efecto de todo esto ha sido una presión sobre
la población empleada restante -salarios semanales más
bajos, menos ahorros particulares y más deuda particu­
lar-. En los Estados Unidos el ahorro personal ha estado
bajando de por encima del 1 0 % en los años 1970 a alre­
dedor del 5 % después de la crisis.34 En el Reino Unido los
ahorros particulares bajaron al 3 ,8 % -el mínimo en cin­
cuenta años y una tendencia secular desde los noventa-.35
En este contexto, muchos se han visto forzados a tomar
cualquier trabajo que estuviera disponible.

CONCLUSIÓN

La coyuntura hoy en día es por lo tanto un producto de

tendencias de largo plazo y movimientos cíclicos. Segui­
mos viviendo en una sociedad capitalista en la cual la
competencia y la búsqueda de ganancia proporcionan los

33. Nick Srnicek y Alex Williams, Inventar el futuro: poscapitalismo y un

mundo sin trabajo, Barcelona, Malpaso, 2015.
34. Federal Reserve Bank of St Louis, "Personal Saving Rate", 2016, dispo­
nible en research.stlouisfed.org.
35 . Office for National Statistics, "Employment by Industry: emp13 ", op. cit.
 LA L A R G A R E C E S I Ó N

parámetros generales de nuestro mundo. Pero los setenta

crearon un gran cambio en estas condiciones generales,
alejándose del empleo seguro y los gigantes industriales
difíciles de manejar y virando hacia el trabajo flexible y
austeros modelos de negocios. Durante los años 1990 se
dispuso una revolución tecnológica cuando las finanzas
crearon una burbuja en la nueva industria de Internet
que condujo a enormes inversiones en el ambiente que se
había generado. Este fenómeno también anunció un giro
hacia un nuevo modelo de crecimiento: América estaba
definitivamente abandonando su base manufacturera y es­
taba volteando hacia u n keynesianismo financiero como
la mejor opción viable. Este nuevo modelo de crecimiento
llevó a la burbuja del sector inmobiliario de principios del
siglo XXI y ha dirigido la respuesta a la crisis de 2008.
Plagados de preocupaciones globales acerca de la deuda
pública, los gobiernos se volcaron a la política monetaria

37 -
para aliviar las condiciones económicas. Esto, combinado
con aumentos en los ahorros corporativos y con la ex­
pansión de los paraísos fiscales, dejó libre un gran exceso
de efectivo, que ha estado buscando tasas de inversión
decentes en un mundo de bajas tasas de interés. Por úl­
timo, los trabajadores han sufrido enormemente a raíz de
la crisis y han quedado m uy vulnerables a condiciones
laborales explotadoras como resultado de su necesidad de
obtener un ingreso. Todo esto prepara el terreno para la
economía de hoy.
 CA PITA LISM O
DE PLATAFORMAS

El capitalismo, cuando una crisis golpea, tiende a ser res-

tructurado. Nuevas tecnologías, nuevas formas organiza-
cionales, nuevos modos de explotación, nuevos tipos de
trabajo y nuevos mercados emergen para crear una nueva
manera de acumular capital. Como vimos con la crisis de
sobrecapacidad de los años setenta, la manufactura inten­
tó recuperarse atacando al sector laboral y virando hacia
modelos de negocios cada vez más austeros. Tras la caída
de los años 1990, empresas con base en Internet cambia­
ron a modelos de negocios que monetizaban los recursos
libres que estaban disponibles. Mientras que el fracaso de
las punto-com puso fin al entusiasmo de los inversores por las
compañías con base en Internet, la década siguiente vio
progresar significativamente a las empresas de tecnología
en términos de cantidad de poder y capital a su disposi­
ción. Desde la crisis de 2008, ¿ha habido un cambio similar?
El relato dominante en los países capitalistas avanzados
ha sido uno de cambio. En particular, hubo un renova­
do foco en el ascenso de la tecnología: automatización,
economía compartida, infinitas historias sobre el "Uber
para x" y, desde más o menos 2010, proclamas acerca de
la Internet de las cosas. Estos cambios recibieron etique­
tas como "cambio de paradigma" por parte de McKinsey1 y
"cuarta revolución industrial" por parte del director ejecu­
tivo del Foro Económico Mundial y, en formulaciones más
ridiculas, se lo ha comparado en importancia con el Rena­
cimiento y el Iluminismo.2 Somos testigos de una enorme
proliferación de términos nuevos: la economía del trabajo
temporal [gig economy], la economía compartida [sharing
economy], la economía on-demand, la próxima revolución
industrial, la economía de la vigilancia, la economía app,
la economía de la atención, etc. La tarea de este capítulo
es examinar estos cambios.
Muchos teóricos han sostenido que estos cambios sig­
nifican que vivimos en una economía cognitiva, o infor-
macional, o inmaterial, o de conocimiento. ¿Pero eso qué
significa? Aquí podemos encontrar varias afirmaciones in-
terconectadas pero distintas. En el autonomismo italiano
esto sería una afirmación acerca del "general intellect",
en el que la cooperación colectiva y el conocimiento se
vuelven una fuente de valor.3 Este argumento también im ­
plica que el proceso laboral es cada vez más inmaterial,
orientado hacia el uso y la manipulación de símbolos y
afectos. Del mismo modo, la tradicional clase trabajadora
industrial se ve cada vez más reemplazada por trabajado­
res del conocimiento o el "cognitariado". Simultáneamen­
te, la desindustrialización generalizada de las economías de

1. Markus Loffler y Andreas Tschiesner, "The Internet of Things and the

Future of Manufacturing", McKinsey & Company, junio de 2013, disponible
en www.mckinsey.com.
2. Izabella Kaminska, "Davos: Historians Dream of Fourth Industrial Re-
volutions", ft Alphaville, 20 de enero de 2016, disponible en ftalphaville.
ft.com.
3. Cario Vercellone, "From Formal Subsumption to General Intellect: Ele-
ments for a Marxist Reading of the Thesis of Congnitive Capitalism", His-
torical Materialism, vol. 15, n° 1, 2007.
 C A P I T A L I S M O DE P L A T A F O R M A S

altos ingresos implica que el producto del trabajo se vuelve

inmaterial: contenido cultural, conocimientos, afectos y
servicios. Esto incluye el contenido de medios como You-
Tube y blogs, así como también contribuciones más am ­
plias en forma de creación de sitios web, participación en
foros online y producción de software.4 U na declaración
relacionada es la que afirma que los commodities mate­
riales contienen una cantidad creciente de conocimiento,
que está encarnado en ellas mismas. El proceso de pro­
ducción incluso de los commodities agrícolas más básicos,
por ejemplo, es dependiente de una gran variedad de co­
nocimientos científicos y técnicos. En el otro lado de la
relación de clase están quienes argumentan que hoy en
día la economía está dominada por una nueva clase, que no
es dueña de los medios de producción, sino que más bien es
propietaria de la información,5 Hay cierta verdad en esto,
pero el argumento se extravía cuando coloca a esta clase

- 41
fuera del capitalismo. Dado que los imperativos del capi­
talismo se sostienen tanto para estas empresas como para
cualquier otra, las compañías no dejan de ser capitalistas.
Pero hay algo nuevo aquí, y vale la pena intentar discernir
qué es exactamente.
Un argumento clave de este capítulo es que en el si­
glo XXI el capitalismo avanzado se centra en la extracción
y uso de un tipo particular de materia prima: los datos.
Pero es importante ser claro en cuanto a lo que son los
datos. En primer lugar distinguiremos datos (información
de que algo sucedió) de conocimiento (información acerca
de por qué algo sucedió). Los datos pueden implicar co­
nocimiento, pero no es una condición necesaria. Los datos
también implican ser grabados, y por lo tanto algún medio
material de algún tipo. Como entidad grabada, cada dato

4. Tiziana Terranova, "Free Labor: Producing Culture for the Digital Eco-
nomy", Social Text, vol. 18, n° 2, 2000.
5. McKenzie Wark, Un manifiesto hacker, Barcelona, Alpha Decay, 2004.
requiere sensores para ser capturado y enormes sistemas de
almacenamiento para su mantenimiento. Los datos no son
inmateriales, como cualquier mirada al consumo de energía
de los centros de chatos confirmará enseguida (e Internet
en su conjunto es responsable de cerca del 9 ,2 % del con­
sumo mundial de energía eléctrica).5 También deberíamos
ser cautelosos con pensar que la recopilación y el análisis
de datos no tienen complicaciones o son procesos automa­
tizados. La mayor parte de los datos precisa limpieza y se la
deben organizar en formatos estandarizados para que sean
utilizables. Del mismo modo, generar los algoritmos apro­
piados puede implicar ingresar manualmente secuencias de
aprendizaje en un sistema. En conjunto, esto significa que
la recopilación de datos al día de hoy depende de una vasta
infraestructura para detectar, grabar y analizar.7 ¿Qué es lo
que se graba? Dicho de manera simple, deberíamos conside­
rar que los datos son la materia prima que debe ser extraída,
y las actividades de los usuarios, la fuente natural de esta
materia prima.8 Al igual que el petróleo, los datos son un

6. Cálculo del autor basado en datos de Anders Andrae y Peter Corco-

ran, "Emerging Trends in Electricity Consumption for Consumer ict", nui
Galway, 2013, disponible en aran.library.nuigalway.ie, y la us Energy In­
formation Administration, "International Energy Statistics: Energy Con­
sumption", s.f., disponible en www.iea.gov. Para más información, ver
Richard Maxwell y Toby Miller, Greening the Media, Oxford, Oxford Uni-
versity Press, 2012.
7. U n ejemplo particularmente instructivo de esto proviene de la ciencia
del clima; ver Paul Edwards, A Vast Machine: Computer Models, Climate
Data, and the Politics of Global Warming, Cambridge (ma ); mit Press, 2010.
8. Aquí hago referencia a la definición de materia prima que dio Marx:
"La tierra (la cual, económicamente hablando, incluye también el agua),
en el estado originario en que proporciona al hombre víveres, medios de
subsistencia ya listos para el consumo, existe sin intervención de aquel
como el objeto general del trabajo humano. Todas las cosas que el trabajo
se limita a desligar de su conexión directa con la tierra son objetos de
trabajo preexistentes en la naturaleza. Así, por ejemplo, el pez al que se
captura separándolo de su elemento vital, del agua; la madera derribada
en la selva virgen; el mineral arrancado del filón. En cambio, si el objeto
de trabajo, por así decirlo, ya ha pasado por el filtro de un trabajo anterior,
lo denominamos materia prima. Por ejemplo, el mineral ya desprendido de
 C API TALI SMO DE P L A T A F O R M A S

material que se extrae, se reñna y se usa de distintas mane­

ras. Mientras más datos uno tiene, más usos les puede dar.
Los datos fueron un recurso que había estado disponi­
ble desde hacía algún tiempo y había sido utilizado en me­
nor grado en modelos de negocios previos (particularmente
en la coordinación de la logística global de la producción
austera). En el siglo XXI, sin embargo, la tecnología nece­
saria para convertir actividades simples en datos grabados
se volvió cada vez más barata; y el paso a las comunica­
ciones con base digital volvió el registro excesivamente
simple. Se abrieron enormes extensiones nuevas de datos
potenciales, y surgieron nuevas industrias para extraer
estos datos y utilizarlos de manera tal de optimizar los
procesos de producción, llevar a un conocimiento interno
de las preferencias de los consumidores, controlar a los
trabajadores, brindar los cimientos para nuevos productos
y servicios que vender a los anunciantes (como Google

- 43
Maps, coches con piloto automático, Siri). Todo esto te­
nía precedentes históricos en períodos más tempranos del
capitalismo, pero lo que resultó innovador con el cambio
en la tecnología fue la cantidad de datos que ahora se
podían utilizar. Habiendo comenzado como un aspecto se­
cundario de los negocios, los datos se volvieron cada vez
más un recurso central. En los primeros años del siglo no
estaba tan claro, sin embargo, que los datos se converti­
rían en la materia prima que impulsaría un gran cambio
en el capitalismo.9 Los esfuerzos incipientes de Google
utilizaban los datos simplemente para sacar ganancias de
publicidad a los medios tradicionales, como los periódicos
y la televisión. Google estaba llevando a cabo un valioso

la veta, y al que se somete a un lavado". (Karl Marx, El Capital, Tomo 1,

México, Siglo XXI, 2001; las bastardillas fueron agregadas).
9. Quizás se podría trazar una útil relación con el concepto de entradas
baratas [cheap inputs] de Jason Moore, aunque esto excede los objetivos del
presente estudio; ver el segundo capítulo de Jason Moore, Capitalism in the
Web ofLife: Ecology and the Accumulation of Capital, Londres, Verso, 2015.
N
I
C
K servicio al organizar Internet, pero esto difícilmente fue
s un cambio revolucionario a nivel económico. Sin embar-
r go, cuando Internet creció y las empresas se volvieron
N dependientes de las comunicaciones digitales para muchos
1 aspectos de sus negocios, los datos se volvieron cada vez
E más relevantes. Como intentaré mostrar en este capítulo,
K los datos han llegado a servir a varias funciones capitalis­
tas clave: educan y dan ventaja competitiva a los algorit­
mos; habilitan la coordinación y la deslocalización de los
trabajadores; permiten la optimización y la flexibilidad de
los procesos productivos; hacen posible la transformación
de productos de bajo margen en servicios de alto margen;
y el análisis de datos es en sí mismo generador de datos,
en un círculo virtuoso. Dadas las ventajas significativas
de grabar y usar datos y las presiones competitivas del
capitalismo, era quizás inevitable que esta materia prima
llegase a representar un vasto nuevo recurso.
El problema para las empresas capitalistas que conti­
núa al día de hoy es que los viejos modelos de negocios
no estaban particularmente bien diseñados para extraer y
usar datos. Su método operativo era producir un producto
en una fábrica donde la mayor parte de la información
se perdía, después venderlo, y nunca aprender nada acer­
ca del cliente o acerca de cómo se utilizaba el producto.
Aunque la red de logística global de la producción austera
fue una mejora en este aspecto, descontando unas pocas
excepciones, siguió siendo de todos modos un modelo con
muchas pérdidas. Era necesario un modelo de negocios di­
ferente si las firmas capitalistas pretendían sacar el máxi­
mo provecho de los decrecientes precios del registro de
datos. Este capítulo sostiene que el nuevo modelo de ne­
gocios que emergió eventualmente es un nuevo y poderoso
tipo de compañía: la plataforma.10 Por lo general surgidas

10. Apple es un ejemplo importante de una gran empresa excluida de

este enfoque, dado que es principalmente un productor de electrónicos
 CAPI TALI SMO DE P L A T A F O R M A S

de necesidades internas de manejar datos, las platafor­

mas se volvieron una manera eficiente de monopolizar,
extraer, analizar y usar las cantidades cada vez mayores de
datos que se estaban registrando. Ahora este modelo se ha
expandido por toda la economía, y muchas empresas in­
corporan plataformas: poderosas compañías de tecnología
(Google, Facebook y A m azon), dinámicas start-up (Uber,
Airbnb), empresas líder industriales (General Electric - ge- ,

Siemens) y las principales empresas agrícolas (John Deere,

Monsanto), por mencionar tan solo unas pocas.
¿Qué son las plataformas?11 En el nivel más general las
plataformas son infraestructuras digitales que permiten
que dos o más grupos interactúen.lz De esta manera se
posicionan como intermediarias que reúnen a diferentes
usuarios: clientes, anunciantes, proveedores de servicios,
productores, distribuidores e incluso objetos físicos.13 Casi
siempre, estas plataformas también vienen con una serie
de herramientas que permiten a los usuarios construir sus 3
propios productos, servicios y espacios de transacciones.14

para el consumidor tradicional con ahora prácticas estándar de fabricación

deslocalizada. Su negocio tiene algunos elementos de plataforma (iTunes,
la App Store), pero solo generan el 8 % de las ganancias por las que Apple
es famosa. La gran mayoría (el 6 8 % ) de las ganancias proviene de la venta
de iPhones. Apple tiene un modelo de negocios más parecido al de Nike de
los años 1990 que al de Google de los años 2010.
11. Para útiles acercamientos complementarios a las plataformas, ver Ben-
jamin Bratton, The Stack: On Software and Sovereigníty, Cambridge (ma),
mit Press, 2015: capítulo 9, y Jean-Charles Rochet y Jean Tiróle, "Platform
Competition in Two-Sided Markets", Journal of the European Economic
Association, vol. 1, n° 4, 2003.
12. Aunque técnicamente las plataformas pueden existir en formas no di­
gitales (como un centro comercial), la facilidad para registrar actividades
online hace de las plataformas digitales el modelo ideal para la extracción
de datos en la economía actual.
13. En "usuarios" también incluimos máquinas -una incorporación impor­
tante cuando se considera la Internet de las cosas-. Ver Benjamín Bratton,
The Stack: On Software and Sovereigníty, op. cit.
14. Annabelle Gawer, "Platform Dynamics and Strategies: From Products
to Services", en Annabelle Gawer (ed.), Platforms, Markets and Innova-
tion, Cheltenham, Edward Elgar, 2009.
El sistema operativo Windows de Microsoft permite a los
desabolladores de software crear aplicaciones para el mis­
mo y venderlas a los cqnsumidores; la App Store de Apple
y su ecosistema asocildo (xCode y el ios sdk) permiten a
los desabolladores construir y vender nuevas aplicacio­
nes a los consumidores; el motor de búsqueda de Google
proporciona una plataforma para los anunciantes y para
los proveedores de contenido para dirigirse a la gente que
busca información; y la aplicación de taxis de Uber per­
mite a los conductores y a los pasajeros intercambiar via­
jes por dinero. En vez de tener que construir un mercado
desde cero, una plataforma proporciona la infraestructura
básica para mediar entre diferentes grupos. Esta es la cla­
ve de su ventaja sobre los modelos de negocios tradicio­
nales en lo que se refiere a datos, ya que una plataforma
se posiciona a sí misma (1) entre usuarios, y (2) como el
terreno sobre el que tienen lugar sus actividades, lo que
así le confiere acceso privilegiado para registrarlas. Google,
como plataforma de búsqueda, utiliza enormes cantidades
de actividad de búsqueda (que expresan los deseos fluctuan-
tes de los individuos). Uber, como plataforma de taxis, se
vale de los datos del tráfico y las actividades de los con­
ductores y de los pasajeros. Facebook, como plataforma
de redes sociales, introduce una variedad de interacciones
sociales íntimas que así pueden ser registradas. Y, a m e­
dida que más y más industrias mudan sus interacciones al
mundo online (como Uber cambió la industria del taxi a
una forma digital), más y más negocios estarán sujetos al
desarrollo de plataforma. Las plataformas son, como re­
sultado, mucho más que empresas de Internet o empresas
de tecnología, dado que pueden operar en cualquier parte,
donde sea que tenga lugar la interacción digital.
La segunda característica fundamental es que las plata­
formas digitales producen y dependen de "efectos de red":
mientras más numerosos sean los usuarios que hacen uso
de una plataforma, más valiosa se vuelve esa plataforma
 C A P I T A L I S M O DE P L A T A F O R M A S

para los demás. Facebook, por ejemplo, se ha convertido

en la plataforma de red social por antonomasia debido
simplemente a la inmensa cantidad de gente que la utili­
za. Si alguien quiere unirse a una plataforma para sociali­
zar, se une a la plataforma en la que ya están la mayoría
de sus familiares y amigos. De la misma manera, mientras
más sean los usuarios que buscan en Google, mejores se
vuelven sus algoritmos de búsqueda, y más útil se vuelve
Google para los usuarios. Pero esto genera un ciclo m e­
diante el cual más usuarios generan más usuarios, lo que
lleva a que las plataformas tengan una tendencia natural
a la monopolización. También da a las plataformas una di­
námica de acceso cada vez mayor a más actividades, y por
lo tanto a más datos. Más aún, la habilidad para modificar
rápidamente muchos negocios de plataforma confiando en
infraestructura preexistente y costos marginales bajos im ­
plica que haya pocos límites naturales para el crecimien­
to. Una de las razones del rápido crecimiento de Uber, por 5
ejemplo, es que no necesita construir nuevas fábricas, solo
necesita alquilar más servidores. Combinado con efectos
de red, esto significa que las plataformas pueden crecer
mucho de manera m uy rápida.
La importancia de los efectos de red implica que las
plataformas tengan que desplegar una gama de tácticas
para asegurarse de que se sumen cada vez más usuarios.
Por ejemplo -y esta es la tercera característica-, las pla­
taformas suelen utilizar subvenciones cruzadas: una rama
de la compañía reduce el precio de un servicio o de un
producto (incluso lo proporciona gratis), pero otra rama
sube los precios para cubrir estas pérdidas. La estructura
de precios de la plataforma es de la mayor importancia
para definir cuántos usuarios se involucran y cuán segui­
do usan la plataforma.15 Google, por ejemplo, proporciona

15. Jean-Charles Rochet y Jean Tiróle, "Platform Competition in Two-Si-

ded Markets", op. cit.
servicios como el correo electrónico gratis para captar
usuarios, pero recauda dinero con su rama de publicidad.
Dado que las plataformas tienen que atraer una cantidad de
distintos grupos, parte de su negocio es sintonizar de ma­
nera fina el balance entre lo que se paga, lo que no se paga,
lo que está subvencionado y lo que no está subvencionado.
Esto está muy lejos del modelo austero de negocios, que
apuntaba a reducir la compañía a sus actividades principa­
les y deshacerse de las partes del negocio menos rentables.15
Por último, las plataformas también son diseñadas de
manera tal que sean atractivas para sus distintos tipos
de usuarios. Aunque suelen presentarse como espacios va­
cíos para que otros interactúen, de hecho encarnan una po­
lítica. Las reglas para el desarrollo de productos y servicios,
al igual que las interacciones en el espacio de negocios, son
establecidas por el dueño de la plataforma. Uber, a pesar
de que se presenta a sí misma como un recipiente vacío
para fuerzas del mercado, moldea el aspecto de un merca­
do. Predice dónde va a estar la demanda de conductores
y sube los precios antes de que se produzca la demanda,
además de que al mismo tiempo crea taxis fantasma para
dar la sensación de una mayor oferta.17 En su posición de
intermediarias, las plataformas ganan no solo acceso a más
datos, sino además control y gobierno sobre las reglas del
juego. La arquitectura central de reglas fijas, sin embargo,
es también generativa, permitiendo a otros construir so­
bre ellas de maneras inesperadas. La arquitectura central
de Facebook, por ejemplo, permitió que los desarrolladores
produjeran aplicaciones, que las empresas crearan páginas
y que los usuarios compartieran información de un modo
que capta incluso más usuarios. Lo mismo sucede con la

16. Izabella Kaminska, "O n the Hypothetical Eventuality of No More Free

Internet", jt Alphaville, 10 de febrero de 2016, ftalphaville.ft.com.
17. Tim Hwang y Madeleine Clare Elish, "The Mirage of the Marketplace:
The Disingenuous Ways Uber Hides behind Its Algorithm", Slate, 17 de
julio de 2015, disponible en www.slate.com.
 C A P I T A L I S M O DE P L A T A F O R M A S

App Store de Apple, que permitió la producción de muchas

aplicaciones útiles que unieron a los usuarios y a los de­
sabolladores de software cada vez más a su ecosistema. El
desafio de mantener plataformas es, en parte, revisar los
vínculos de subvenciones cruzadas y las reglas de la plata­
forma para mantener el interés de los usuarios. Aunque los
efectos de red apoyan fuertemente a las plataformas líderes
existentes, estas posiciones no son inexpugnables.
Las plataformas, en resumidas cuentas, son un nue­
vo tipo de empresa; se caracterizan por proporcionar la
infraestructura para intermediar entre diferentes grupos
usuarios, por desplegar tendencias monopólicas impulsa­
das por efectos de red, por hacer uso de subvenciones
cruzadas para captar diferentes grupos usuarios y por te­
ner una arquitectura central establecida que controla las
posibilidades de interacción. Ser propietario de una plata­
forma, a su vez, es ser propietario de software (las 2.000
millones de líneas de código de Google, o las 20 millones 5
de líneas de código de Facebook)18 y hardware (servidores,
centros de datos, smartphones, etc.) construidos con mate­
rial open-source (por ejemplo, Facebook utiliza el sistema
de administración de datos Hadoop).19
Todas estas características hacen de las plataformas
modelos de negocios clave para extraer y controlar datos.
Al proporcionar a otros un espacio digital en el que pue­
den interactuar, las plataformas se colocan a sí mismas en
una posición en la que pueden extraer datos de procesos
naturales (condiciones meteorológicas, ciclos de cultivo,

18. Cade Metz, "If Xerox parc Invented the pc, Google Invented the Inter­
net", Wired, 8 de agosto de 2012, disponible en www.wired.com.
19. Podemos imaginar un escenario en el que una compañía es dueña del
código de una plataforma pero le alquila todas sus necesidades computa-
cionales a u n servicio con base en la nube. El hardware por lo tanto no es
esencial para ser propietario de una plataforma. Pero, dadas las demandas
competitivas que delinearemos más adelante, las plataformas más grandes
se han pasado todas a hardware propio. En otras palabras, la propiedad de
capital fijo sigue siendo importante para estas empresas, si no esencial.
etc.), de procesos de producción (líneas de ensamble, m a­
nufactura de flujo continuo, etc.) y de otros negocios y
usuarios (rastreo web, uso de datos, etc.). Son un aparato
extractor de datos?
Lo que queda de este capítulo proporcionará un re­
sumen del emergente paisaje de plataformas mediante la
presentación de cinco tipos de plataformas distintos. En
cada una de estas áreas, el elemento importante es que la
clase capitalista es propietaria de la plataforma, no nece­
sariamente que produce un producto físico. El primer tipo
es el de las plataformas publicitarias (como Google o Face-
book), que extraen información de los usuarios, llevan a
cabo un trabajo de análisis y luego usan los productos de
ese proceso para vender espacio publicitario. El segundo
tipo es el de las plataformas de la nube (como Am azon
Web Services -a w s - o Salesforce), que son propietarias del
hardware y del software de negocios que dependen de lo
digital y que los rentan de acuerdo con necesidades. El
tercer tipo es el de las plataformas industriales (como ge

o Siemens), que producen el hardware y el software que

se necesita para transformar la manufactura tradicional
en procesos conectados por Internet que bajan los costos
de producción y transforman bienes en servicios. El cuar­
to tipo es el de las plataformas de productos (como Rolls
Royce o Spotify), que generan ganancias mediante el uso
de otras plataformas para transformar un bien tradicio­
nal en un servicio y cobrar por ellos un alquiler o una
tasa de suscripción. Por último, el quinto tipo es el de las
plataformas austeras (como Uber o Airbnb), que intentan
reducir a un mínimo los activos de los que son propieta­
rias y obtener ganancias mediante la mayor reducción de
costos posible. Estas divisiones analíticas pueden, y por lo
general lo hacen, convivir dentro de una misma empresa.
Am azon, por ejemplo, suele ser vista como una compa­
ñía de e-commerce, aunque rápidamente creció hasta ser
una empresa de logística. Hoy en día se está expandiendo
 C A P I T A L I S M O DE P L A T A F O R M A S

hacia el mercado on-demand con un programa de Servi­

cios para el Hogar asociada con TaskRabbit, mientras que
la infame Mechanical Turk (a m t ) fue en muchos aspectos
una pionera de la economía del trabajo temporal y, quizás
más importante, está desarrollando Am azon Web Services
como un servicio con base en la nube. Am azon por lo
tanto abarca casi todas las categorías mencionadas arriba.

PLATAFORMAS PUBLICITARIAS

Las plataformas publicitarias son las más antiguas de

esta nueva forma empresarial y constituyen los prime­
ros intentos por construir un modelo adecuado a la era
digital. Como veremos, han fomentado directa e indi­
rectamente la emergencia de las tendencias tecnológicas
más recientes -de la economía compartida a la Internet
industrial-. Emergieron de la caída de las punto-com im ­
pulsada por el fácil acceso al crédito, cuyo efecto fue
doble. Uno de sus aspectos fue que muchos competidores
quebraron y dejaron las distintas áreas de la industria de
la tecnología cada vez más bajo el control de las empresas
que quedaban. La repentina poca disposición del capital
de riesgo ( cr) para financiar nuevos ingresos significó
que la entrada al panorama competitivo también quedó
cerrada. Las tendencias monopólicas del boom tecnoló­
gico temprano se solidificaron en este momento, con un
nuevo conjunto de empresas dominantes que surgieron
de las cenizas y han seguido dominando desde enton­
ces. La otra consecuencia importante de la caída fue que
el agotamiento del cr y de la financiación por acciones
ejerció una nueva presión sobre las empresas con base
en Internet para que generaran ingresos. En medio del
boom no había una manera claramente preponderante
para lograr un flujo de ingresos sustentable -las empre­
sas estaban divididas de forma relativamente equitativa
entre distintos planes-.20 De todos modos, la centralidad
del marketing para financiar la estrategia de "crecimiento
primero, ganancias después" del capital significó que las
empresas punto-c&m ya habían construido las bases para
un modelo de negocios orientado hacia la publicidad y la
captación de usuarios. Como porcentaje de ingresos, estas
compañías gastaron en publicidad tres o cuatro veces más
que otros sectores, y fueron también las pioneras en la
compra de publicidad Online.21 Cuando la burbuja se re­
ventó, fue quizás inevitable que estas empresas se dirigie­
ran hacia la publicidad como su mayor fuente de ingresos.
En tal empeño, Google y Facebook llegaron a representar
la vanguardia de este proceso.
Creada en 1997, Google fue de las primeras empresas
en recibir financiación de riesgo en 1998, y en 1999 recibió
25 millones de dólares en ronda de financiación. A esta al­
tura Google había estado recolectando datos de usuarios a
partir de sus búsquedas y usando estos datos para mejorar
estas búsquedas.22 Este fue un ejemplo del clásico uso de
los datos en el capitalismo: pretendía mejorar los propios
servicios para clientes y usuarios. Pero no había un valor
sobrante del que Google pudiera generar ingresos. Después
de la caída de las punto-com, Google necesitaba cada vez
más una manera de generar ingresos, pero cobrar por el
servicio podía hacer que se alejaran los usuarios que eran
la base de su éxito. Eventualmente empezó a utilizar los
datos de búsqueda, junto con cookies y otros bits de in­
formación, para vender espacio publicitario personalizado

20. Brent Goldfarb, David Kirsch y David Miller, "Was There Too Little
Entry During the Dot Com Era?", op. cit.
21. Matthew Crain, "Financial Markets and Online Advertising: Reevalua-
ting the Dotcom Investment Bubble", Information, Communication & So-
ciety, vol. 17, n ° 3, 2014.
22. Shoshana Zuboff, "Google as Fortune Teller: The Secrets of Survei-
llance Capitalism", Frankfurter Allgemeine Zeitung, 5 de marzo de 2016,
disponible en www.faz.net.
 C A P I T A L I S M O DE P L A T A F O R M A S

a los anunciantes mediante un sistema de subasta cada vez

más automatizado.23 Cuando el nasdaq llegó a su pico en
marzo de 2000, Google sacó a la luz AdWords en octubre
de ese mismo año y empezó su transformación hacia una
empresa generadora de ingresos. Los datos extraídos pasa­
ron de ser una manera de mejorar los servicios a volverse
una manera de recolectar ingresos por publicidad. Al día de
hoy Google y Facebook siguen siendo casi completamente
dependientes de este tipo de ingresos: en el primer cuarto
de 2016, el 8 9 % de los ingresos de Google y el 9 6 ,6 % de los
de Facebook provenían de los anunciantes.
Esto fue parte integral del cambio más amplio, en los
primeros años del nuevo milenio, a la Web 2.0, que estaba
basada más en contenido generado por usuarios que en
vidrieras digitales, y en interfaces multimedia en vez de
texto estático. En la prensa, este cambio vino acompañado
por una retórica de democratización de la comunicación,
en la que cualquiera iba a poder crear y compartir conte- K
nido. Los periódicos y otros medios masivos de comuni­
cación ya no iban a tener más el monopolio de lo que se
decía a la sociedad. Para los teóricos críticos de la web,
esta retórica camufló u n desplazamiento a modelos de ne­
gocios basados en la explotación del "trabajo gratis" ["free
labour"].u Desde esta perspectiva, la historia de cómo
Google y Facebook generan ganancias ha sido una historia
sencilla: los usuarios son trabajadores no asalariados que
producen bienes (datos y contenidos) que son así tomados
y vendidos por las compañías a los anunciantes y otros
interesados. Esta explicación, sin embargo, tiene varios
problemas. Una primera cuestión con el argumento del
trabajo gratis es que por lo general cae en grandes recla­
mos metafísicos. Toda interacción social se vuelve trabajo

23. Hal Varían, "Online Ad Auctions", American Economic Review, vol. 99,
n° 2, 2009.
24. Tiziana Terranova, "Free Labor: Producing Culture for the Digital Eco- ¿
nomy", op. cit.
gratis para el capitalismo, y nos empezamos a preocupar
de que no hay salida del capitalismo. El trabajo se vuelve
inseparable de aquello que no es trabajo y las categorías
precisas se vuelva! chatas banalidades. Es importante, sin
embargo, marcar diferencias entre las interacciones que
se llevan a cabo en plataformas de las interacciones que se
llevan a cabo en otros lugares, así como también entre in­
teracciones que se desarrollan en plataformas con orien­
tación lucrativa y las interacciones que se desarrollan en
otras plataformas.25 No todas nuestras interacciones so­
ciales -y ni siquiera la mayor parte- están cooptadas por
un sistema de generación de ganancias. De hecho, una de
las razones por las cuales las empresas tienen que com­
petir para construir plataformas es que la mayor parte
de nuestras interacciones sociales no entran en procesos de
valorización. Si todas nuestras interacciones estuvieran ya
capturadas por la valorización capitalista, es difícil ver
por qué habría una necesidad de construir el aparato ex­
tractivo de las plataformas. En términos más generales, el
"trabajo gratis" es solo una parte de la multitud de fuen­
tes de datos de la que depende una empresa como Google:
transacciones económicas, información recolectada por
sensores en la Internet de las cosas, datos corporativos
y gubernamentales (del tipo de registros crediticios y re­
gistros financieros) y vigilancia pública y privada (como
los automóviles que se usaron para armar Google M aps).26
E incluso si limitamos nuestra atención a los datos
generados por usuarios, ¿es correcto denominar "trabajo" a
esta actividad? Dentro de un marco marxista, "trabajo"
tiene un significado muy particular: es una actividad que

25. Andreas Wittel, "Digital Marx: Toward a Political Economy of Distríbu-

ted Media", en Christian Fuchs y Vincent Mosco (eds.), Marx in the Age of
Digital Capitalism, Leiden, Brill, 2016.
26. Shoshana Zuboff, "Big Othei: Surveillance Capitalism and the Pros-
pects of an Information Civilization", Journal of Information Technology,
vol. 30, n° 1, 2015.
 C A P I T A L I S M O DE P L A T A F O R M A S

genera plusvalía en un contexto de mercados de trabajo y

un proceso de producción orientados hacia el intercambio.
El debate acerca de si la interacción social online forma o
no parte de la producción capitalista no es solo un tedioso
debate entre especialistas en definiciones. La relevancia
de si esta interacción es o no es trabajo gratis tiene que
ver con las consecuencias. Si es capitalista, entonces va
a tener la presión de todos los imperativos capitalistas
estándar: racionalizar los procesos de producción, bajar
los costos, incrementar la productividad, etc. Si no lo es,
entonces no se van a imponer esas demandas. Al examinar
las actividades online de los usuarios, es difícil argumen­
tar que lo que hacen es trabajo, hablando apropiadamen­
te. Más allá de la duda intuitiva que genera pensar que
mandar mensajes a los amigos es trabajo, falta la idea
del tiempo de trabajo socialmente necesario -el estándar
implícito contra el que se fijan los procesos de produc­
ción-, Esto significa que no hay presiones competitivas
para incitar a los usuarios a que hagan más, incluso si hay
presiones para que hagan más online. En términos más ge­
nerales, si nuestras interacciones online son trabajo gra­
tis, entonces estas compañías deben ser una importante
bendición para el capitalismo -se ha abierto un nuevo
panorama completo de explotación laboral-. Por el otro
lado, si no son trabajo gratis, entonces estas empresas
son parasitarias de otras industrias productoras de valor
y el capitalismo global se encuentra en una posición más
complicada. U na rápida mirada a la estancada economía
global sugiere que lo último es más probable.
Más que explotar trabajo gratis, la postura que se adop­
ta aquí es que las plataformas publicitarias se apropian de
los datos como materia prima. Las actividades de los usua­
rios y de las instituciones, si se graban y se transforman
en datos, se convierten en una materia prima que puede
ser refinada y utilizada por las plataformas de distintas
maneras. Con las plataformas publicitarias en particular,
los ingresos se generan mediante la extracción de datos
de las actividades online de los usuarios, de los análisis de
esos datos y de la subasta de espacio publicitario para los
anunciantes. Esto^supone lograr dos procesos. Primero, las
plataformas publicitarias necesitan monitorear y registrar
las actividades online. Mientras más usuarios interactúan
con un sitio, más información se puede recolectar y utili­
zar. Del mismo modo, mientras los usuarios se pasean por
Internet, se los rastrea mediante cookies y otros mecanis­
mos, y estos datos se vuelven cada vez más específicos y
valiosos para los anunciantes. En la economía digital hay
una convergencia de vigilancia y actividad lucrativa, lo
que lleva a que se hable de "capitalismo de vigilancia''.27
Para obtener ingresos, sin embargo, es clave no solo la
recolección de datos, sino también el análisis de datos.
Los anunciantes están menos interesados en datos desor­
ganizados y más en datos que les otorguen conocimiento
interno o que los conecten con consumidores potenciales.
Estos son datos que han sido trabajados.28 Han pasado por
algún proceso, ya sea el trabajo calificado de un científico
de datos o el trabajo automatizado de los algoritmos de
una máquina. Lo que se les vende a los anunciantes no son
por lo tanto los datos mismos (los anunciantes no reciben
datos personalizados), sino más bien la promesa de que
el software de Google va a conectar de manera eficiente
a un anunciante con los usuarios correctos cuando sea
necesario.
Aunque el modelo de extracción de datos ha sido pro­
minente en el mundo online, también ha emigrado al m u n ­
do offline. Tesco, una de las cadenas de tiendas minoristas
más grandes del mundo, es propietaria de Dunnhum by, un
negocio de "conocimiento de los consumidores" radicado

27. Ibíd.
28. Para un ejemplo de la cadena de valor de los datos, ver Edd Dumbill,
"Understanding the Data Valué Chain", iB M B ig Data & Analytics Hub, 10 de
noviembre de 2014, disponible en www.ibmbigdatahub.com.
 C A P I T A L I S M O DE P L A T A F O R M A S

en el Reino Unido y valuado en alrededor de 2.000 millo­

nes de dólares. (La sección estadounidense de la empresa
fue recientemente vendida a Kroger, una de las sociedades
más grandes de los Estados Unidos.) La actividad de la em ­
presa está basada en seguir a los consumidores tanto Onli­
ne como offline y vender esa información a clientes como
Coca-Cola, Macy's y Office Depot. También ha intentado
construir una plataforma monopólica, mediante una tarje­
ta de fidelidad que canaliza a los clientes hacia las tiendas
de Tesco con la promesa de premios. Simultáneamente,
más y más información de distintos tipos está siendo mo-
nitoreada (a tal punto que la compañía incluso está sugi­
riendo el uso de prendas inteligentes como una fuente de
datos sobre la salud de los clientes).29 Empresas que no
son de tecnología también están desarrollando bases de
datos de usuarios y utilizando datos para adaptarse a las
tendencias de los clientes y promocionar efectivamente
los productos a los consumidores. La extracción de datos £
se está volviendo un método clave para construir una pla­
taforma monopólica y captar ingresos de anunciantes.
Estas plataformas publicitarias son actualmente las
más exitosas de los nuevos negocios de plataforma, con
ingresos elevados, ganancias significativas y un vigoroso
dinamismo. ¿Pero qué han estado haciendo con sus in­
gresos? Los niveles de inversión siguen siendo bajos en
los Estados Unidos, el Reino Unido y Alemania, por lo
que ha habido poco crecimiento de capital fijo. En cam­
bio, estas compañías han tendido a hacer tres cosas con
su dinero. Una fue ahorrarlo, y elevados niveles de di­
nero líquido corporativo han sido un extraño fenómeno
de la era post-2008. Como vimos en el primer capítulo,
las empresas de tecnología han absorbido una cantidad

29. Matthew Finnegan, "Wearables Health Data 'Massive Opportunity' for

Retailers, Says Dunnhum by cío", Computerworld ok, 2 de octubre de 2014,
disponible en www.computerworlduk.com.
N
I
C

K desproporcionadamente grande de este excedente de di-

s ñero. Los líderes de la evasión fiscal también han sido
r empresas de tecnalogía: Google, Apple, Facebook, Amazon
N y Uber. El segundeo uso de este dinero fue para altos nive-
J les de fusiones y adquisiciones -un proceso que centraliza
E capacidad existente en vez de construir capacidad nueva-,
K Entre las grandes empresas de tecnología, Google fue la
que llevó a cabo la mayor cantidad de adquisiciones en
los últimos cinco años (en promedio, compra una empresa
nueva por semana),30 mientras que Facebook hizo algunas
de las más grandes adquisiciones (compró WhatsApp por
2 2 .00 0 millones de dólares).31 La aparición de la Alpha-
bet Holding Company creada por Google en 2015 es parte
esencial de este proceso; se diseñó en un esfuerzo para
permitir a Google comprar firmas en otras industrias dán­
doles al mismo tiempo un delineamiento claro desde su
principal actividad. En tercer lugar, estas empresas han
“ encauzado su dinero hacia start-up de tecnología; muchas
de las plataformas publicitarias son grandes inversoras en
esta área. Como veremos, han establecido las condiciones
para el boom tecnológico más reciente. Más importante
aún, sin embargo, es que han proporcionado un nuevo
modelo de negocios -la plataforma- que está siendo repli­
cado en una variedad de industrias.

PLATAFORMAS DE LA NUBE

Si las plataformas publicitarias como Google y Facebook

sentaron las bases para extraer y utilizar enormes canti­
dades de datos, entonces las emergentes plataformas de
la nube son el paso que ha consolidado a la plataforma

30. Adam Davidson, "W h y Are Corporations Hoarding Trillions?", The New
York Times, 20 de enero de 2016, disponible en www.nytimes.com.
31. Nikhil Krishnan, "Microsoft Races Ahead with m & a as Yahoo,, Google
and Others Pulí Back", Linkedln, 8 de marzo de 2016.
 C A P I T A L I S M O DE P L A T A F O R M A S

como un modelo de negocios único y poderoso. La his­

toria del alquiler corporativo de la nube empieza con el
e-commerce en los años 1990. Durante esa década, las
empresas de e-commerce pensaron que podían tercerizar
los aspectos materiales del intercambio. Pero esto resultó
ser insuficiente, y las compañías terminaron haciéndo­
se cargo de las tareas de construir depósitos y redes lo­
gísticas y contratar grandes cantidades de trabajadores.32
Para 2016 Am azon había invertido en grandes centros de
datos, fuerzas robotizadas para los depósitos y enormes
sistemas informáticos; había sido pionera en entregas
mediante drones y recientemente empezó a alquilar avio­
nes para su sección de envíos.33 Es además por lejos el
más grande empleador en la economía digital, con más de
230.000 trabajadores fijos y decenas de miles de trabaja­
dores temporales, la mayor parte de los cuales trabajan
en los depósitos realizando tareas muy estresantes y por

59 -
bajos salarios. Para crecer como una plataforma de e-com­
merce, Am azon ha buscado ganar tantos usuarios como le
fuera posible mediante la subvención cruzada. Por lo que
parece, el servicio de entregas Am azon Prime pierde dine­
ro en cada orden, y el lector de e-books Kindle se vende
al costo.34 Medido con los estándares tradicionales de los
negocios austeros, esto es incomprensible: los negocios
que no dan ganancias deberían eliminarse. Pero la entre­
ga rápida y barata es una de las maneras principales con
las que Am azon atrae a los usuarios a su plataforma para
hacer ganancias por otro lado.
En el proceso de construir una enorme red de logís­
tica, Am azon Web Services (a w s ) fue desarrollado como

32. Doug Henwood, After the New Economy, Nueva York, New Press, 2003.
33. Leslie Hook, "Amazon Leases 20 Boeing 767 Freight Jets for Air Cargo
Programme", Financial Times, 9 de marzo de 2016, disponible en www.ft.com.
34. Meagan Clark y Angelo Young, "Amazon: Nearly 20 Years in Business and
It Still Doesn't Make Money, but Investors Don't Seem to Care'', International
Business Times, 18 de diciembre de 2013, disponible en www.ibtimes.com.
una plataforma interna, para manejar las logísticas cada
vez más complejas de la empresa. De hecho, un tema co­
m ún en la génesis de las plataformas es que a menudo
emergen de necesidades internas de la empresa. Amazon
necesitaba modos de incorporar nuevos servicios y mante­
nerlos funcionando rápido, y la respuesta fue desarrollar
la infraestructura básica de manera tal que les permitiera
a los nuevos servicios utilizarla fácilmente.35 Enseguida
quedó claro que esto también se podía alquilar a otras
compañías. En efecto, aws alquila servicios informáticos
de la nube, que incluyen mantenimientos on-demand de
servidores, almacenamiento y potencia para ordenadores,
herramientas de desarrollo de software y sistemas operati­
vos y aplicaciones ya listas para usar.36 La utilidad de esta
práctica para otros negocios es que no necesitan invertir
el tiempo y el dinero para desarrollar su propio sistema
de hardware, su propio kit de desarrollo de software o sus
propias aplicaciones. Pueden adquirir temporalmente estos
elementos "según se necesiten". El software, por ejemplo,
se utiliza cada vez más en base a suscripciones; Adobe,
Google y Microsoft han comenzado a incorporar esta prác­
tica. De la misma manera, las sofisticadas herramientas
analíticas que desarrolló Google ahora están empezando
a ser alquiladas como parte de su competencia con a w s . 37

Otras compañías pueden ahora alquilar la capacidad de

algoritmos de reconocimiento de patrones y servicios de
transcripción de audio. En otras palabras, Google está

35. Ingrid Burrington, "W h y Amazon's Data Centers Are Hidden in Spy
Country", The Atlantic, 8 de enero de 2016, disponible en www.theatlan-
tic.com.
36. En la industria son conocidas respectivamente como "infraestructura
como servicio" [infrastructure as a Service (iaas)], "plataforma como ser­
vicio" [platform as a Service (paas)] y "software como servicio" [software
as a service (saas)].
37. Jack Clark, "Google Taps Machine Learning to Lure Companies to Its
Cloud", Bloomberg Technology, 23 de marzo de 2016, disponible en ww w .
bloomberg.com.
 C A P I T A L I S M O DE P L A T A F O R M A S

vendiendo sus procesos de aprendizaje automático (y en

esto es precisamente donde Google ve la ventaja sobre sus
competidores en el campo de la informática de la nube).
Microsoft, mientras tanto, construyó una plataforma de
inteligencia artificial que brinda a las empresas las he­
rramientas de desarrollo de software para construir sus
propios bots ("inteligencia como servicio" [intelligence as
a service], en la jerga contemporánea). International B u­
siness Machines (ib m ), por su parte, se dispone a hacer rea­
lidad la informática cuántica de la nube.38 Las plataformas
de la nube básicamente permiten la tercerización de gran
parte del departamento de tecnología de la información
(ti) de una empresa. Este proceso desplaza a los traba­
jadores del conocimiento y a menudo posibilita también
la automatización de su trabajo. El análisis de datos, el
almacenamiento de la información de los clientes, el m a n ­
tenimiento de los servidores de una empresa, todo esto

- 61
puede ser derivado a la nube y da motivos al capitalista
para usar estas plataformas.
La lógica que hay detrás es similar a cómo funcionan
las utilidades. Jeff Bezos, el ceo de Am azon, lo compara
con el aprovisionamiento de electricidad: mientras que
las primeras fábricas tenían cada una su propio generador
eléctrico, eventualmente la generación de energía eléc­
trica se centralizó y pasó a ser alquilada "según se nece­
sitara". Hoy en día todas las áreas de la economía están
cada vez más integradas con un estrato digital; por lo
que ser propietario de la infraestructura que precisa una
de cada dos industrias es estar en una posición inmensa­
mente poderosa y rentable. Más aún, la importancia que
tiene la plataforma de la nube para la extracción de datos
es que su modelo de alquiler le permite recolectar datos
constantemente, mientras que el viejo modelo de compra

38. Ron Miller, "ibm Launches Quantum Computing as a Cloud Service",

TechCrunch, 3 de mayo de 2016, disponible en social.techcrunch.com.
implicaba venderlos como bienes que eran luego separa­
dos de la empresa. Al trasladar las actividades de las com­
pañías hacia las plataformas de la nube, empresas como
Am azon ganan aíceso directo a nuevos conjuntos de da­
tos completos (aun si algunos permanecen ocluidos para
la plataforma). No es sorprendente, pues, que aws tenga
ahora un valor estimado de alrededor de 70.000 millones
de dólares,39 y los competidores más importantes, como
Google y Microsoft, se están adentrando en ese terreno, al
igual que competidores chinos como Alibaba. aws es ahora
la parte de Am azon que crece más rápido -y también la
más rentable, con márgenes de alrededor del 3 0 % y casi
8.0 00 millones de dólares de ingresos en 2015-. En el
primer cuarto de 2016, aws generó más ganancias para
Am azon que su actividad principal de servicio de ventas.40
Si Google y Facebook construyeron las primeras platafor­
mas de extracción de datos, Am azon construyó la primera
plataforma de la nube importante para alquilar medios de
producción cada vez más básicos a compañías contempo­
ráneas. En vez de depender de anunciantes que compran
datos, estas plataformas de la nube están desarrollando la
infraestructura básica de la economía digital de manera
tal que puede ser alquilada por otros provechosamente,
mientras ellos recolectan datos para sus propios fines.

PLATAFORMAS INDUSTRIALES

Dado que el análisis, el almacenamiento y la recolección

de datos se han vuelto cada vez más económicos, más
y más empresas han intentado llevar las plataformas al

39. Matt Asay, "Amazon's Cloud Business Is Worth At Least $70 Billion",
ReadWrite, 23 de octubre de 2015, disponible en readwrite.com.
40. Sarah McBride y Narottam Medhora, "Am azon Profit Crushes Estimates
as Cloud-Service Revenue Soars", Reuters, 28 de abril de 2016, disponible
en www.reuters.com.
 CAPI TALI SMO DE P L A T A F O R M A S

campo de la fabricación tradicional. De estos intentos los

más significativos están bajo la categoría de "la Inter­
net de las cosas industrial" o simplemente "la Internet
industrial". En el nivel más básico, la Internet industrial
incluye la inserción de sensores y chips de computado­
ras al proceso de producción y de rastreadores (como la
r f id [radio-frequenq/ identification]) al proceso de logísti­
ca, todos vinculados mediante conexiones a Internet. En
Alemania, este procedimiento se está anunciando como
"Industria 4.0". La idea es que cada componente en el pro­
ceso de producción se vuelve capaz de comunicarse con
máquinas de ensamblaje y otros componentes, sin que los
guíen gerentes o trabajadores. Los datos acerca de la po­
sición y el estado de estos componentes se comparten
constantemente con otros elementos en el proceso de pro­
ducción. En esta visión, los bienes materiales se vuelven
inseparables de sus representaciones informáticas. Para
sus defensores, la Internet industrial va a optimizar el 2
proceso de producción: afirman que es capaz de reducir
los costos laborales en u n 2 5 % , de reducir los costos de
energía en un 2 0 % (por ejemplo, los centros de datos dis­
tribuirían la energía donde y cuando se la necesitara), de
reducir los costos de mantenimiento en un 4 0 % emitien­
do avisos de desgaste y rasgaduras, de reducir el tiempo
muerto programándolo para horas adecuadas, y de redu­
cir errores y aumentar la calidad.41 La Internet industrial
promete volver más efectivo el proceso de producción,
principalmente haciendo lo que la manufactura competiti­
va viene haciendo ya desde hace algún tiempo: reducir los
costos y el tiempo muerto. Pero también apunta a vincu­
lar el proceso de producción de manera más cercana con el

41. Alex Webb, "Can Germany Beat the us to the Industrial Internet?",
Bloomberg Businessweek, 18 de septiembre de 2015, disponible en ww w .
bloomberg.com; Jacques Bughin, Michael Chui y James Manyika, "An Ex-
ecutive's Guide to the Internet of Things", McKinsey & Company, agosto de
2015, disponible en www.mckinsey.com.
proceso de realización. En vez de depender de grupos fo­
cales o encuestas, los manufactureros esperan desarrollar
nuevos productos y diseñar nuevos dispositivos sobre la
base del uso de&atos extraídos de productos ya existentes
(incluso mediante el uso de metodologías online como los
test A / B ) .42 La Internet industrial también posibilita la
customización masiva. En una fábrica de prueba de basf se ,

el productor de químicos más grande del mundo, la línea

de ensamblaje puede customizar cada unidad que pasa por
ella: botellas de jabón individuales pueden tener distintas
fragancias, colores, etiquetas y jabones, todo producido
automáticamente después de que el cliente hace su solici­
tud.43 Como resultado, los ciclos de vida de los productos
se pueden reducir significativamente.
A medida que las fábricas empiezan a implementar los
componentes para la Internet industrial, un gran desafío
es establecer un estándar común para la comunicación; la
interoperabilidad entre componentes debe estar garanti­
zada, particularmente en el caso de la maquinaria vieja.
Aquí es donde intervienen las plataformas industriales,
funcionando como la infraestructura central básica para
que se vinculen sensores y activadores, fábricas y provee­
dores, productores y consumidores, software y hardware.
Estas son las fuerzas motrices en desarrollo de la indus­
tria, que están construyendo el hardware y el software
para operar la Internet industrial en turbinas, pozos pe­
troleros, motores, fábricas, flotas de camiones y muchas
otras aplicaciones. Como dice en un informe, con la Inter­
net industrial "los grandes ganadores van a ser los dueños
de las plataformas".44 Por lo que no es una sorpresa ver

42. Jacques Bughin, Michael Chui y James Manyika, "An Executive's Guide
to the Internet of Things", op. cit.
43. Christophei Alessi, "Germany Develops 'Smart Faetones' to Keep an
Edge", MarketWatch, 27 de octubre de 2014, disponible en www.market-
watch.com.
44. World Economic Forum, "Industrial Internet of Things: Unleashing the
 C API TALI SMO DE P L A T A F O R M A S

tanto a los principales fabricantes tradicionales, como ge y

Siemens, así como también a los titanes tradicionales de la
tecnología, como Intel y Microsoft, llevar a cabo un gran
esfuerzo para desarrollar plataformas de Internet indus­
trial. Siemens gastó 4.000 millones de euros para adquirir
capacidades de manufactura inteligentes y para construir
su plataforma industrial MindSphere/5 mientras que ge ha
estado trabajando deprisa para desarrollar su propia pla­
taforma, Predix. Hasta el momento el campo ha estado
dominado por estas empresas ya establecidas más que por
una añuencia de nuevas start-up. E incluso las start-up
de la Internet industrial están principalmente financia­
das por la vieja guardia (cuatro de los cinco primeros in­
versores), manteniendo firme la financiación del sector
en 2016 a pesar de una desaceleración en otras áreas de
start-up.46 El cambio a las plataformas industriales es
también una expresión de la competencia económica na­
cional, dado que Alemania (fuerza motriz tradicional de
la manufactura representada por Siemens) y los Estados
Unidos (fuerza motriz en tecnología representada por ge)

son los principales partidarios de este cambio. Alemania

ha invertido con entusiasmo en esta idea y desarrolló su
propio consorcio para apoyar el proyecto, lo mismo que los
Estados Unidos, donde empresas como ge, Intel, Cisco e ibm

se asociaron con el gobierno en un similar consorcio sin

fines de lucro para impulsar la manufactura inteligente.
Por el momento el consorcio alemán apunta simplemente a
aumentar el conocimiento y apoyar la Internet industrial,
mientras que el consorcio estadounidense expande acti­
vamente las pruebas con la tecnología.

Potential of Connected Products and Services", Nueva York, 2015, dis­

ponible en www.weforum.org.
45. Sara Zaske, "Germany's Vision for Industrie 4.0: The Revolution Will Be
Digitised", znNet, 23 de febrero de 2015, disponible en www.zdnet.com .
46. Nikhil Krishnan, "Microsoft Races Ahead with m & a as Yahoo, Google
and Others Pulí Back", op. cit.
 La competencia aquí es básicamente por la capacidad
de construir la plataforma monopólica para la manufac­
tura: "El ganador se lo lleva todo", dice el director del
área de tecnolo^a de ge. 47 Predix y MindSphere ya ofrecen
servicios de infraestructura (informática con base en la
nube), herramientas de desarrollo y aplicaciones para ges­
tionar la Internet industrial (como una app store para fá­
bricas). En vez de que las empresas desarrollen su propio
software para manejar la Internet interna, estas platafor­
mas ofrecen las licencias de las herramientas que se nece­
siten. Se requiere expertise, por ejemplo, para poder m a­
nejar la enorme cantidad de datos que se va a producir y
para desarrollar nuevas herramientas analíticas para cosas
como los datos de series cronológicas y datos geográficos.
La empresa de gas natural licuado de ge ya está recolec­
tando tantos datos como Facebook y requiere una serie
de herramientas especializadas para manejar ese flujo.48
Lo mismo aplica al software diseñado para recolectar y
analizar big data, al modelado de sistemas con base física
o al software que efectúa cambios en fábricas o en cen­
trales eléctricas. Estas plataformas también proporcionan
el hardware (servidores, almacenamiento, etc.) necesario
para operar una Internet industrial. En competencia con
plataformas más generales como aw s , las plataformas in­
dustriales se promocionan a sí mismas como poseedoras de
conocimiento interno sobre manufactura y sobre la segu­
ridad necesaria para operar semejante sistema. Como otras
plataformas, estas compañías industriales dependen de la
extracción de datos como herramienta competitiva contra
sus rivales; una herramienta que garantiza servicios más
rápidos, más baratos, más flexibles. Al disponerse como

47. Richard Waters, "Microsoft's Nadella Taps Potential of Industrial Inter­

net of Things", Financial Times, 22 de abril de 2016, disponible en ww w .
ft.com.
48. Alan Murray, "H o w ge and Henry Schein Show That Every Company Is a
Tech Company", Fortune, 10 de junio de 2016, disponible en fortune.com.
 C A P I T A L I S M O DE P L A T A F O R M A S

intermediarias entre fábricas, consumidores y desabolla­

dores de aplicaciones, estas plataformas están idealmen­
te ubicadas para monitorear gran parte de la manera de
operar de la manufactura global, desde el activador más
pequeño hasta la fábrica más grande, y hacen uso de estos
datos para consolidar aún más su posición monopólica.
Al desplegar una estrategia de plataforma estándar, tanto
Siemens como ge también se mantienen abiertas en térmi­
nos de quién puede conectarse a la plataforma, dónde se
almacenan los datos (zn situ o en la nube) y quién pue­
de desarrollar aplicaciones para la misma. Los efectos de
red son, como siempre, indispensables para conseguir una
posición monopólica, y tal apertura les permite incorpo­
rar más y más usuarios. Estas plataformas ya son fuentes
de importantes ingresos para las empresas: Predix actual­
mente le reporta a ge 5.000 millones de dólares y se espera
que triplique estos ingresos para 2 0 2 0 .49 Las predicciones
dicen que el sector va a valer 225.000 millones de dólares
en 2020 -más que la Internet de las cosas de consumido­
res y la informática de la nube de empresas-.50 No obs­
tante, en una demostración del poder de los monopolios,
ge continúa utilizando aws para sus necesidades internas.51

PLATAFORMAS DE PRODUCTOS

De manera importante, los desarrollos precedentes -en

particular la Internet de las cosas y la informática de la
nube- habilitaron un nuevo tipo de plataforma on-demand.

49. Ron Miller, "he Predicts Predix Platform Will Generate $6B in Revenue
This Year”, TechCrunch, 29 de septiembre de 2015, disponible en social.
techcrunch.com.
50. Richard Waters, "Microsoft's Nadella Taps Potential of Industrial Inter­
net of Things", op. cit.
51. Ron Miller, "ge Adds Infrastructure Services to Internet of Things Plat­
form", TechCrunch, 4 de agosto de 2015, disponible en social.techcrunch.com.
Hay dos modelos de negocios m uy relacionados pero dis­
tintos: la plataforma de productos y la plataforma austera.
Tomemos, por ejemplo, Uber y Zipcar -ambas plataformas
diseñadas para consumidores que quieren alquilar algo
por un tiempo-. Aunque son similares en este aspecto,
sus modelos de negocios son significativamente distintos.
Zipcar es propietaria de los bienes que alquila -los vehí­
culos-; Uber no. La primera es una plataforma de produc­
tos, mientras que la segunda es una plataforma austera
que intenta tercerizar casi todos los costos posibles. (Uber
apunta, sin embargo, a estar eventualmente al frente de
una flota de coches con piloto automático, sin conductor,
lo que la transformaría en una plataforma de productos.)
Zipcar, en cambio, puede ser considerada como una plata­
forma del tipo de "bienes como servicio".
Las plataformas de productos son quizás uno de los m e­
dios más importantes a través de los cuales las empresas
intentan recuperar la tendencia a cero costos marginales en
algunos bienes. La música es el mejor ejemplo, desde que a
fines de los años noventa descargar música gratis se volvió
tan simple como instalar un programa sencillo. Los ingresos
de los sellos discográficos sufrieron una importante caída,
dado que los consumidores dejaron de comprar cds y otras
copias físicas de música. Pero, a pesar de sus muchos obi­
tuarios, la industria de la música revivió en años recientes
gracias a plataformas (Spotify, Pandora) que perciben pagos
tanto de quienes escuchan música como de los sellos disco-
gráficos y los anunciantes. Entre 2010 y 2014 los servicios
de suscripción vieron aumentar la cantidad de usuarios de
8 millones a 41 millones, y los ingresos por suscripción ya
están preparados para superar a los ingresos por descargas
como la fuente más importante de la música digital.52 Luego

52. International Federation of the Phonographic Industry, ifpi Digital

Music Report 2015: Charting the Path to Sustainable Growth, Londres, ifpi,
2015, disponible en www.ifpi.org.
 CAPI TALI SMO DE P L A T A F O R M A S

de caer durante años, la industria de la música se preparó

para ver crecer nuevamente sus ingresos en 2016. Aunque
los modelos de suscripción han estado presentes desde hace
siglos, por ejemplo en los diarios, lo que es una novedad
hoy en día es su expansión a otros terrenos: alojamiento,
vehículos, cepillos de dientes, afeitadoras, incluso jets priva­
dos. Parte de lo que ha permitido que estas plataformas de
productos florecieran en años recientes es el estancamien­
to de los salarios y la caída del ahorro, como dijimos en
el primer capítulo. Dado que se ahorra menos dinero, las
compras que implican un gran desembolso, como coches y
casas, se volvieron prácticamente imposibles, y el pago en
cuotas aparentemente más baratas por adelantado se volvió
más atractivo. En el Reino Unido, por ejemplo, las familias
propietarias disminuyeron desde 2008, mientras que los al­
quileres privados se dispararon a las nubes.53
Pero las plataformas on-demand no están afectando
solo al software y a los bienes de consumo. Uno de los
primeros impactos de la economía on-demand se centró
en los bienes manufacturados, particularmente en los bie­
nes duraderos. El más influyente de estos esfuerzos fue
la transformación del negocio de los motores de reacción:
pasó de uno que vendía motores a uno que alquilaba pro­
pulsión. Los tres mayores fabricantes -Rolls Royce, ge y
Pratt & Whitney- se pasaron a este modelo de negocios;
Rolls Royce fue la que marcó el camino en la segunda
mitad de los años 1990. El modelo clásico de construir
un motor y después vendérselo a una aerolínea era un
negocio con márgenes relativamente bajos y elevados ni­
veles de competencia. Las dinámicas competitivas que
se describieron en el primer capítulo se pueden ver aquí
plenamente. En los últimos cuarenta años la industria
de los motores de reacción se caracterizó por incorporar

53. Office for National Statistics, "Economic Review: April 2016", Londres,
6 de abril de 2016, disponible en www.ons.gov.uk.
m uy pocas nuevas empresas, y ninguna de las empresas
ya existentes se apartó de la industria.54 En cambio, las
tres compañías m^s importantes compitieron intensamen­
te entre sí introduciendo mejoras tecnológicas graduales,
en un esfuerzo por obtener una ventaja. Esta competen­
cia tecnológica todavía continúa al día de hoy, cuando la
industria de los motores de reacción se consolida como
pionera en el uso de fabricación aditiva. (Por ejemplo, el
motor de reacción más vendido de ge tiene una cierta can­
tidad de partes que ahora se imprimen con impresoras
3D en vez de ser fabricadas soldando distintos componen­
tes.)55 Pero los márgenes en los motores siguen siendo
pequeños, y la competencia ceñida. Por el contrario, el
mantenimiento de estos motores implica márgenes de ga­
nancia mucho más altos -siete veces más, de acuerdo con
algunas estimaciones-.56 El desafío en el caso del mante­
nimiento es que resulta bastante fácil para competidores
externos entrar al mercado y quedarse con las ganancias.
Esto llevó a que Rolls Royce introdujera el modelo de "bie­
nes como servicios", mediante el cual las aerolíneas no
compran el motor de reacción, sino que pagan una tasa
por cada hora que lo emplean. A su vez, Rolls Royce pro­
porciona el mantenimiento y los repuestos.
La materia prima de los datos es tan central para esta
plataforma como para cualquier otra. Todos los motores
contienen sensores y de cada vuelo se extraen enormes
cantidades de datos, combinados con datos del clima e
información de control del tráfico aéreo, y son enviados

54. Andrea Bonaccorsi y Paola Giuri, "Industry Life Cycle and the Evolu-
tion of an Industry NetWork", Laboratory of Economies and Management,
Sant'Anna School of Advanced Studies, Working Paper Series, Pisa, 2000,
disponible en www.lem.ssup.it.
55. Lydia Dishman, "Thrust for Sale: Innovation Takes Flight", se Digital,
10 de junio de 2015, disponible en www.ge.com .
56. "Britain's Lonely High-Flier", The Economist, 8 de enero de 2009, dis­
ponible en www.economist.com.
 C A P I T A L I S M O DE P L A T A F O R M A S

a un centro de monitoreo en el Reino Unido. De allí se

deriva información acerca de deterioro y daños en los m o­
tores, posibles problemas, y tiempos para programar el
mantenimiento. Estos datos son inmensamente útiles para
mantener alejados a los competidores y para asegurar una
ventaja competitiva contra cualquier compañía externa de
mantenimiento que tenga la intención de intervenir en el
mercado. Los datos acerca del desempeño de los motores
fueron cruciales también para desarrollar nuevos modelos:
permitieron a Rolls Royce mejorar la eficiencia del com­
bustible y aumentar la vida útil de los motores, y genera­
ron una nueva ventaja competitiva sobre otros fabricantes
de motores de reacción. Una vez más, las plataformas se
presentan como una manera excelente para extraer datos y
usarlos para sacar ventaja a los competidores. Los datos y los
efectos de red de extraerlos le permitieron a la empresa
establecer su dominio.

PLATAFORMAS AUSTERAS

En el contexto de todo lo que se acaba de describir, es

difícil no ver a las nuevas plataformas austeras como un
retroceso a las primeras etapas de la economía propulsa­
da por Internet. Mientras que todas las plataformas ante­
riores han desarrollado modelos de negocios que generan
ganancias de alguna manera, las plataformas austeras de
hoy en día volvieron al modelo "primero crecimiento, ga­
nancias después" de los años 1990. Empresas como Uber
y Airbnb se convirtieron rápidamente en nombres famosos y
pasaron a representar por antonomasia a este resucitado
modelo de negocios. Estas plataformas abarcan desde com­
pañías especializadas en algún tipo de servicio (limpieza,
médicos a domicilio, abastecimiento, plomería, etc.) hasta
mercados más generales, como TaskRabbit y Mechanical
Turk, que proveen una variedad de servicios. Todas, sin
embargo, apuntan a establecerse como la plataforma en
la que se pueden encontrar usuarios, clientes y trabajado­
res. ¿Por qué son plataformas "austeras"? La respuesta se
puede encontrar en una observación muy citada: "Uber, la
empresa de taxis más grande del mundo, no es propietaria
de ningún vehículo [...] y Airbnb, la mayor proveedo­
ra de alojamiento, no es titular de ninguna propiedad".57
Parecería que estas son empresas sin activos; las podría­
mos llamar "plataformas virtuales".58 Pero la clave es que
sí son dueñas del activo más importante: la plataforma
de software y análisis de datos. Las plataformas austeras
operan a través de un modelo hipertercerizado, en el que
los trabajadores están deslocalizados, el capital fijo, los
costos de mantenimiento y el training están deslocali­
zados. Todo lo que queda es el mínimo extractivo básico
-el control de la plataforma que permite ganar una renta
monopólica-.
Estas compañías son tristemente célebres por la subcon-
tratación de sus trabajadores. En los Estados Unidos, estas
plataformas entienden legalmente a sus trabajadores como
"contratistas independientes" más que como "empleados".
Esto les permite a las empresas ahorrar alrededor del 3 0 %
en costos laborales mediante un recorte de las prestacio­
nes, las horas extra, los días por enfermedad y otros cos­
tos.59 Implica también deslocalizar los costos de training,
dado que el training solo está permitido a los empleados;
y este proceso llevó a formas alternativas de control vía
sistemas de reputación, que a menudo transmiten las

57. Tom Goodwin, "The Battle Is for the Customer Interface", TechCrunch,
3 de marzo de 2015, disponible en social.techcrunch.com.
58. A propósito, parece que son propiedad de lo que McKenzie Wark llama
la "clase vectorialista"; ver McKenzie Wark, Un manifiesto hacker, op. cit.
59. Adi Kamdar, "W h y Some Gig Economy Startups Are Reclassifying Wor-
kers as Employees", On Labor: Workers, Unions and Politics, 19 de febrero
de 2016, disponible en www.onlabor.com; Maya Kosoff, "Uber's Nightmare
Scenario", Business Insider, 10 de julio de 2015, disponible en uk.busi-
nessinsider.com.
 C A P I T A L I S M O DE P L A T A F O R M A S

tendencias racistas y de género de la sociedad. A los con­

tratistas por lo tanto se les paga por tarea: un porcentaje
de cada viaje en Uber, de cada alquiler en Airbnb, de cada
tarea completada en Mechanical Turk. Dada la reducción
en los costos laborales provista por esta aproximación, no
llama la atención que Marx haya escrito que el "salario por
unidad es la forma de salario que está más en armonía con
el modo capitalista de producción".60 Pero, como ya hemos
visto, esta deslocalización del trabajo forma parte de una
tendencia de deslocalización más amplia y de más largo
plazo, que se estableció en los años setenta. Los trabajos
que tenían que ver con bienes transables fueron los prime­
ros en ser deslocalizados, y los servicios no personales fue­
ron los que siguieron. En la década de los noventa Nike se
convirtió en un ideal empresarial por subcontratar, dado
que mucho de su trabajo lo contrataba a terceros. En lugar
de adoptar una integración verticalista, Nike se armó sobre

- 73
un pequeño núcleo de diseñadores y promotores de mar­
ca, que luego tercerizaban la fabricación de sus productos
a otras empresas. Como resultado, para 1996 la gente ya
expresaba la preocupación de que estábamos en transición
hacia "un a era del 'justo a tiempo' \just-in-time] de traba­
jadores 'desechables'".61 Pero el problema no incluye solo
a las plataformas austeras. Apple, por ejemplo, emplea de
manera directa a menos del 1 0 % de los trabajadores que
contribuyen a la producción de sus productos,62 De la mis­
ma manera, con una mirada rápida al Departamento de
Trabajo de los Estados Unidos se puede encontrar una gran
cantidad de casos no-Uber implicados en la categorización *
errónea de trabajadores como contratistas independientes:
casos relacionados con trabajadores de la construcción,

60. Karl Marx, El capital, op. cit.

61. Arme Polivka, "Contingent and Alternative Work Arrangements, Defi-
ned", Monthly Labor Review, vol. 119, n° 10, 1995.
62. Noam Scheiber, "Growth in the 'Gig Economy' Fuels Work Forcé Anxie-
ties", op. cit.
guardias de seguridad, baristas, plomeros y trabajadores de
restaurantes -por nombrar tan solo a unos pocos-.53 De
hecho, el mercado d^trabajo tradicional que más se acerca
al modelo de la plataforma austera es uno viejo y de baja
tecnología [low-tech]: el mercado de los jornaleros -tra­
bajadores de agricultura, trabajadores portuarios u otros
trabajadores de bajos ingresos-, que se presentaban en un
lugar a la mañana con la esperanza de encontrar un trabajo
por el día. De la misma manera, una importante razón por
la cual los teléfonos móviles se han vuelto esenciales en el
desarrollo de los países es que ahora son indispensables en
el proceso de encontrar trabajo en los mercados de trabajo
informal.64 La economía del trabajo temporal simplemente
hace que estos lugares estén online y agrega una capa de
vigilancia generalizada. Una herramienta de supervivencia
es ser promocionado por Silicon Valley como un instrumen­
to de liberación.
También podemos encontrar este desplazamiento más
general a trabajos no tradicionales en las estadísticas eco­
nómicas. En 2 0 0 5 65 la Oficina de Estadísticas Laborales [Bu-
reau of Labor Statistics (bls)] dio con la información de que
alrededor de 15 millones de trabajadores estadounidenses
( 1 0 ,1 % de la fuerza laboral) participaban del empleo al­
ternativo.66 Esta categoría incluye empleados contratados

63. us Department of Labor, "Press Releases: Employee Misclassification as

Independent Contractors", Wage and Hour División (w hd ), s.f., disponible
en www.dol.gov.
64. Nick Dyer-Witheford, Cyber-Proletariat: Global Labour in the Digital
Vortex, op. cit.
65. La bis mide la economía del trabajo temporal indirectamente, por me­
dio de "empleo contingente y alternativo" -pero dejó de hacerlo én 2005,
cuando se cortó la financiación-. De todas formas, están determinados
a iniciar otro sondeo en 2017; ver bis Commissioner, "W h y This Counts:
Measuring 'Gig' Work", Commissioner's Comer, 3 de marzo de 2016, dispo­
nible en blogs.bls.gov.
66. us Department of Labor, "Contingent and Alternative Employment
Arrangements, February 2005", News Release, Bureau of Labor Statistics,
2005, disponible en www.bls.gov.
 C A P I T A L I S M O DE P L A T A F O R M A S

bajo acuerdos alternativos (trabajos por disponibilidad,

contratistas independientes) y empleados contratados a
través de intermediarios (agencias de trabajos tempora­
les, empresas contratistas). Para 2015 esta categoría había
crecido al 1 5 ,8 % de la fuerza laboral.67 Alrededor de la
mitad de este aumento (2 ,5 % ) se debió a un incremento
en la subcontratación, dado que la educación, la asistencia
médica y los trabajos administrativos a menudo estaban
en riesgo. De manera más sorprendente aún, entre 2005
y 2015 el mercado laboral de los Estados Unidos sumó 9,1
millones de trabajos -incluyendo 9,4 millones de trabajos
con acuerdos alternativos-. Esto significa que el aumento
neto de trabajos estadounidenses desde 2005 se ha dado
solo en este tipo de puestos (a menudo precarios).68
En el trabajo autónomo se pueden observar tenden­
cias similares. Mientras que la cantidad de personas que
se identifican como autónomas bajó, la cantidad de gen­

75 -
te que completó en los Estados Unidos el formulario de
impuestos 1099 para autónomos aumentó.69 Lo que vemos
aquí es efectivamente una aceleración de la tendencia de
largo plazo hacia empleos más precarios, en particular des­
de 2008. En el Reino Unido se pueden observar las mismas
tendencias: el trabajo autónomo creó el 6 6 ,5 % del empleo
neto después de 2008 y es lo único que hizo que no hubiera
niveles de desempleo mucho más elevados.70
¿Dónde encajan en esto las plataformas auste­
ras? El punto más obvio es la categoría de contratistas

67. Esta estimación está basada en un intento de recrear los sondeos de

la bls de la manera más exacta posible. Ver Lawrence Katz y Alan Krueger,
"The Rise of Alternative Work Arrangements and the 'Gig' Economy", 14
de marzo de 2016.
68. Ibíd.
69. Rob Wile, "There Are Probably Way More People in the 'Gig Economy'
Than We Realize", Splinter, 27 de julio de 2016, disponible en splin-
ternews.com.
70. Office for National Statistics, "Self-Employed Workers in the u k : 2014",
Londres, 20 de agosto de 2014, disponible en www.ons.gov.uk.
independientes y freelancers. Esta categoría registró un
incremento del 1 ,7 % (2,9 millones) entre 2005 y 2 0 15 ,71
pero la mayor parte de estos incrementos fueron para
trabajo offline. Dádo que no hay disponibles mediciones
directas de la economía compartida, se han utilizado son­
deos y otras mediciones indirectas. Casi todas las estima­
ciones sugieren que alrededor del 1 % de la fuerza laboral
de los Estados Unidos participa en la economía comparti­
da online formada por las plataformas austeras.72 Incluso
aquí, los resultados tienen que tener en cuenta que los
conductores de Uber probablemente conforman la mayoría
de estos trabajadores.73 La economía compartida por fuera
de Uber es muy pequeña. En el Reino Unido actualmen­
te hay menos evidencia disponible, pero el sondeo más
exhaustivo realizado hasta el momento sugiere que una
cantidad un poco más alta de gente vende su trabajo de
manera habitual mediante plataformas austeras. Se esti­
ma que aproximadamente 1,3 millones de trabajadores del
Reino Unido ( 3 ,9 % de la fuerza laboral) trabajan a través
de las mismas al menos una vez por semana, mientras
otra fuente estima el rango entre el 3 % y el 6 % de la

71. Lawrence Katz y Alan Kiueger, "The Rise of Alternative Work Arrange-
ments and the 'Gig' Economy", op. cit.
72. Distintas estimaciones incluyen: 0 ,5 % de la fuerza laboral (ibíd); 0,4-
1 ,3 % (Seth Harris y Alan Krueger, "A Proposal for Modernizing Labor Laws
for Twenty-First-Century Work: The 'Independent Worker'", Pie Hamilton
Project, 2015, disponible en www.hamiltonproject.com); 1 % (James Man-
yika, Susan Lund, Kelsey Robinson, John Valentino y Richard Dobbs, "A
Labor Market That Works: Connecting Talent with Opportunity in the
Digital Age", Mckinsey & Company, 2015, disponible en www.mckinsey.
com); 2 % ("Intuit Forecast: 7.6 Million People in On-Demand Economy by
202 0", Business Wire, 13 de agosto de 2015, disponible en www.business
wire.com). U n sondeo más bien atípico de Burson-Marsteller sugiere que
el 2 8 ,6 % de la fuerza laboral de los Estados Unidos ha brindado servicios a
través de la economía del trabajo temporal (ver Burson-Marsteller, Aspen
Institute y time, "The On-Demand Economy Survey", 6 de enero de 2016,
disponible en www.burson-marsteller.com).
73. Seth Harris y Alan Krueger, "A Proposal for Modernizing Labor Laws
for Twenty-First-Century Work: The 'Independent Worker'", op. cit.
 C A P I T A L I S M O DE P L A T A F O R M A S

fuerza laboral.74 Otros sondeos sugieren números un poco

más elevados, pero estos incluyen problemáticamente una
gama de actividades mucho más amplia.75 Lo que pode­
mos concluir por lo tanto es que la economía comparti­
da es una pequeña muestra de una tendencia mucho más
grande. Más aún, es un pequeño sector, construido sobre
el vasto crecimiento de los niveles de desempleo después
de la crisis de 2008. Sobre las tendencias hacia trabajo
más precario que fueron delineadas más arriba, la crisis
hizo que se duplicara el desempleo en los Estados Unidos,
mientras que el desempleo de largo plazo casi se triplicó.
De hecho, después de la crisis se produjo una recupera­
ción sin empleos -un fenómeno en el que el crecimiento
económico se retoma, pero el crecimiento del empleo no-.
Como resultado, muchos trabajadores se vieron obligados
a valerse de los medios de subsistencia que pudieran, por
más desesperados que fueran. En este contexto, el trabajo

77 -
autónomo no es un camino elegido libremente, sino más
bien una imposición forzada. Una mirada a la demogra­
fía de los trabajadores de las plataformas austeras parece

74. Distintas estimaciones son: 3 % de la fuerza laboral (Diane Coyle, The

Sharing Economy in the uk, Londres, 2016, disponible en www.sharing-
economyuk.com); 3 ,9 % (Ursula Huws y Simón Joyce, "Crowd Working
Survey", University of Hetfordshire, febrero de 2016, disponible en www.
feps-europe.eu); 6 % ("Intuit Forecast: 7.6 Million People in On-Demand
Economy by 2020", op. cit.). Ver también Jason Hesse, "6 per cent of Brits
Use Sharing Economy to Earn Extra Cash", Real Business, 15 de septiembre
de 2015, disponible en realbusiness.co.uk.
75. Un sondeo de Nesta obtuvo como resultado que el 2 5 % de los britá­
nicos habían participado en actividades colaborativas posibilitadas por
Internet, pero esta categoría incluye gente que realiza compras por In­
ternet más que solo trabajadores. También incluye gente que dona bienes
o compra medios de comunicación online. Un sondeo de Intuit, por otra
parte, concluyó que el 6 % de la población de Gran Bretaña trabaja en
la economía compartida, pero los datos reales no están disponibles. Ver
Kathleen Stokes, Emma Clarence, Lauren Anderson y April Rinne, Making
Sense ofthe uk Collaborative Economy, Londres, Nesta, 2014, disponible en
www.nesta.org.uk; Jason Hesse, "6 per cent of Brits Use Sharing Economy
to Earn Extra Cash", op. cit.
apoyar esta observación. De los trabajadores en TaskRa-
bbit, el 7 0 % tiene título secundario, mientras que el 5 %
tiene doctorados.76 U n sondeo de la Organización Interna­
cional del Trabajol(iL0 , por su sigla en inglés) obtuvo como
resultado que los trabajadores en Am azon Mechanical Turk
también tienden a tener un alto nivel de educación, con
un 3 7 % que utiliza trabajo de contratación masiva [crowd
work] como su principal empleo.77 Y Uber admite que alre­
dedor de un tercio de sus conductores en Londres proviene
de barrios con tasas de desempleo de más del 1 0 % .78 En
una economía saludable esta gente no tendría necesidad
de recurrir al microempleo, dado que tendrían trabajos for­
males en relación de dependencia.
Mientras que los otros tipos de plataformas desarrollaron
elementos novedosos, ¿hay algo nuevo en las plataformas
austeras? Dado el contexto más amplio que se acaba de de­
linear, podemos ver que simplemente están extendiendo a
nuevas áreas tendencias anteriores. Si bien la tercerización
en algún momento principalmente se dio en la manufactura,
en la administración y en el sector hotelero, hoy se está
extendiendo a una variedad de nuevos empleos: taxis, pelu­
querías, estilistas, limpieza, plomería, pintores, mudanzas,
moderación de contenido, etc. Incluso está avanzando hacia
los trabajos de oficina -corrección, edición, programación y
contabilidad, por ejemplo-. Y, en términos del mercado la­
boral, las plataformas austeras convirtieron los servicios no
transables en servicios transables, expandiendo de manera
efectiva el suministro de trabajo a un nivel prácticamente
global. Una multitud de nuevas tareas ahora se pueden llevar

76. Doug Henwood, "What the Sharing Economy Takes", The Nation, 27 de
enero de 2015, disponible en www.thenation.com.
77. Janine Berg, "Highlights from an ilo Survey of Crowdworkers", Work-
shop on the Measurement of Digital Work, Bruselas, 18 de febrero de 2016,
disponible en dynamicsofvirtualwork.com.
78. Sam Knight, "H o w Uber Conquered London", The Guardian, TI de abril
de 2016, disponible en www.theguardian.com.
 CAPI TALI SMO DE P L A T A F O R M A S

a cabo online a través de Mechanical Turk y plataformas

similares. Esto permite a las empresas, otra vez, recortar cos­
tos explotando trabajo barato en países en vías de desarrollo
y provoca una mayor presión a la baja en los salarios al
ofrecer estos empleos en mercados de trabajo globales. La
extensión con la que las compañías de plataformas austeras
han tercerizado otros costos es también notable (aunque no
novedosa); estos son quizás, a la fecha, los intentos más
puros por lograr una plataforma virtual. En la práctica, estas
empresas han sido dependientes de las capacidades que ofre­
cen las plataformas de la nube. Mientras que las compañías
antes tenían que gastar grandes cantidades para invertir en
equipamiento informático y en la expertise que se necesi­
taba para sus negocios, hoy en día las start-up prosperaron
porque pueden simplemente alquilar hardware y software en
la nube. Como resultado, Airbnb, Slack, Uber y muchas otras
start-up usan a w s . 79 Uber además depende de Google para el
uso de mapas, de Twilio para el envío de textos, de SendGrid £
para el envío de mails y de Braintree para los pagos: es una
plataforma austera construida sobre otras plataformas. Es­
tas empresas también descargaron costos de sus balances y
los trasladaron a sus trabajadores: cuestiones como los cos­
tos de inversión (alojamientos para Airbnb, vehículos para
Uber y Lyft), costos de mantenimiento, costos de seguros
y amortización de gastos. Compañías como Instacart (que
entrega provisiones a domicilio) también tercerizaron los
costos de entrega para los proveedores de alimentos (como
Pepsi) y para los minoristas (como Whole Foods) a cambio
de espacio publicitario.80 Sin embargo, incluso con este res­
paldo, Instacart sigue siendo no rentable en el 6 0 % de sus

79. Véanse muchos más ejemplos en Am azon Web Services, "Case Studies
and Customer Success Stories, Powered by the aws Cloud", 2016, disponible
en aws.amazon.com.
80. Ellen Huet, "Instacart Gets Red Bull and Doritos to Pay Your Delivery
Fees", Bloomberg Technology, 11 de marzo de 2016, disponible en www.
bloomberg.com.
 actividades, y eso es antes de que se tengan en cuenta los
más bien elevados costos de espacios de oficina o de los sa­
larios del equipo principal de trabajo.81 La falta de rentabili­
dad llevó a la predécible medida de recortar los salarios -un
fenómeno notablemente expandido entre las plataformas
austeras-.
Esto también incitó a que las empresas compitieran en
la extracción de datos -una vez más, un proceso optimiza­
do por el acceso ofrecido por las plataformas-. Uber es qui­
zás el mejor ejemplo de este desarrollo, dado que recolecta
datos de todos sus viajes, así como también datos de los
conductores, incluso cuando no están recibiendo un pago.82
Los datos acerca de lo que los conductores están haciendo
y acerca de cómo están manejando se usan de distintas m a­
neras con el fin de superar a la competencia. Por ejemplo,
Uber utiliza sus datos para asegurarse de que sus conducto­
res no estén trabajando para otras plataformas de taxis; y
sus algoritmos de rutas usan los datos de patrones de tráfi­
co para trazar el recorrido más eficiente para un viaje. Los
datos pasan a otros algoritmos para conectar a pasajeros
con conductores que estén cerca, así como también para
hacer predicciones acerca de dónde es probable que suba la
demanda. En China, Uber monitorea incluso si los conduc­
tores van a manifestaciones. Todo esto le permite a Uber
tener un servicio que es rápido y eficiente desde el punto
de vista del pasajero, haciendo así que los usuarios no se
pasen a la competencia. Los datos son uno de los principa­
les recursos de competencia para las plataformas austeras.
Sin embargo, estas compañías están todavía luchando
por ser rentables y el dinero para respaldarlas tiene que
llegarles de afuera. Como vimos más arriba, una de las

81. Ibíd.
82. Mientras que, a menudo, hoy en día la vigilancia gubernamental es el
foco de la atención pública, la vigilancia corporativa es un fenómeno igual
% de pernicioso. Frank Pasquale, "The Other Big Brother", The Atlantic, 21 de
septiembre de 2015, disponible en www.theatlantic.com.
 C A P I T A L I S M O DE P L A T A F O R M A S

consecuencias importantes de la crisis de 2008 ha sido la

intensificación de una política monetaria laxa y el aumento
del excedente de dinero de las empresas. El boom de las
plataformas austeras es, fundamentalmente, un fenómeno
post-2008. El crecimiento de este sector se refleja de m a­
nera clara en la cantidad de acuerdos hechos para empresas
start-up: los acuerdos con cr se han triplicado desde 2009.83
Incluso excluyendo a Uber (que ocupa en el mercado una
posición muy grande), los servicios on-demand para telé­
fonos móviles subieron 1.700 millones de dólares a lo largo
de 2014 -un incremento del 3 1 6 % con respecto a 2013-.84
Y 2015 siguió con esta tendencia hacia nuevos acuerdos y
mayores volúmenes. Pero vale la pena tomarse un momento
para poner en contexto la financiación de las plataformas
austeras. Cuando miramos a las plataformas austeras en lo
que respecta a servicios on-demand para teléfonos móviles,
estamos ante todo hablando de Uber. En términos de finan­
ciación, en 2014 Uber superó por un 3 9 % a todas las demás
empresas de servicios sumadas.85 En 2015, Uber, Airbnb y la
competencia china de Uber, Didi Chuxing, se quedaron con
el 5 9 % de la financiación para start-up de servicios on-de­
mand.86 Y, aunque el entusiasmo por nuevas start-up de
tecnología fue enorme, la financiación en 2015 (59.000 mi­
llones de dólares) de todos modos fue poca en comparación
con los máximos del 2000 (casi 100.000 millones).87 ¿De
dónde viene el dinero? A grandes rasgos, es capital exceden­
te en busca de tasas de retorno más altas en un contexto

83. "Reinventing the Deal", The Economist, 24 de octubre de 2015, dis­

ponible en www.economist.com.
84. cb Insights, "The On-Demand Report", 2015, disponible en www.cbin-
sights.com.
85. Ibíd.
86. cb Insights, "Just 3 Unicom Startups Take the Majority of On-Demand
Funding in 2015", 3 de marzo de 2016, disponible en www.cbinsights.com.
87. National Venture Capital Association, Yearbook 2016, Arlington, nvca,
2016, disponible en nvca.org; Matthew Crain, "Financial Markets and O n­
line Advertising: Reevaluating the Dotcom Investment Bubble", op. cit.
de bajas tasas de interés. Las bajas tasas de interés han
afectado negativamente los retornos de las inversiones fi­
nancieras tradicionales, forzando a los inversores a salir a
buscar nuevas malteras de obtener rédito. En lugar de un
boom financiero o un boom inmobiliario, el capital exceden­
te hoy en día parece estar armando un boom tecnológico.
Tal es el nivel de compulsión, que incluso el financiamiento
notradicional de los fondos de cobertura, los fondos de in­
versión y los bancos de inversión están teniendo un papel
importante en el boom tecnológico. De hecho, en el sector
de las start-up de tecnología, la mayor parte de la inversión
financiera llega de los fondos de cobertura y de los fondos
de inversión.88 También participan empresas más grandes,
como Google, que fue una importante inversora en el des­
afortunado caso de Homejoy, mientras que la compañía de
logística dhl creó su propio servicio on-demand, MyWays, y
compañías como Intel y Google también están comprando
participaciones en varias nuevas start-up. Empresas como
Uber, con un despliegue de más de 135 empresas subsi­
diarias alrededor del mundo, también se ven ayudadas por
técnicas de evasión fiscal.89 Así y todo, la rentabilidad de
estas plataformas austeras todavía no ha sido demostrada
mayormente. Al igual que en el boom de las punto-com, el
crecimiento del sector de las plataformas austeras se basa
más en las expectativas de ganancias a futuro que en ga­
nancias reales. La esperanza es que el negocio de bajo mar­
gen de los taxis eventualmente dé réditos una vez que Uber
haya establecido su posición monopólica. Hasta que estas
empresas no alcancen el estatus de monopolio (e incluso
también entonces), su rentabilidad parece estar generada
solo por el traslado de costos y la baja de salarios, y no por
algo sustancial.

88. cb Insights, "Tech ipo Report", 2016, disponible en www.cbinsights.com.

89. Brian O'Keefe y Marry Jones, "Uber's Elabórate Tax Scheme Explained",
Fortune, 22 de octubre de 2015, disponible en fortune.com.
 C A P I T A L I S M O DE P L A T A F O R M A S

En síntesis, las plataformas austeras surgen como el pro­

ducto de unas pocas tendencias y circunstancias: las ten­
dencias hacia la tercerización, el excedente de población y
la digitalización de la vida, junto con el gran aumento del
desempleo post-2008 y el desarrollo de una política moneta­
ria flexible, el capital excedente y la plataforma de la nube
que permiten una rápida escalada. Aunque el modelo auste­
ro ha obtenido un gran despliegue publicitario y, en el caso
de Uber, una gran cantidad de cr, hay pocas señales de que
vaya a inaugurar un cambio mayor en los países capitalistas
avanzados. En términos de tercerización, el modelo austero
es todavía un jugador menor en una tendencia de largo pla­
zo. La capacidad de generar ganancias que tiene la mayor
parte de los modelos austeros también parece ser mínima y
estar limitada a unas pocas tareas especializadas. E incluso
en esos casos los modelos austeros más exitosos han estado
respaldados más por riqueza de cr que por algún tipo de

- 83
generación significativa de ganancias. Lejos de representar
el futuro del trabajo o el de la economía, estos modelos pa­
recen estar más cerca de derrumbarse en los próximos años.

CONCLUSIÓN

Empezamos este capítulo argumentando que el capitalismo

del siglo XXI ha encontrado una significativa materia pri­
ma de la cual apoderarse: los datos. Mediante una serie de
desarrollos, la plataforma se ha convertido en una manera
cada vez más dominante de organizar negocios de modo tal
de monopolizar estos datos, luego extraerlos, analizarlos,
usarlos y venderlos. Los viejos modelos de negocio de la era
fordista tenían solo una capacidad rudimentaria de extraer
datos del proceso de producción o del uso de los clientes. La
era de la producción austera modificó esto levemente, dado
que las cadenas de suministro "justo a tiempo" demandaban
datos acerca de los estados de los inventarios y de la ubicación
de los suministros. Pero los datos por fuera de la compa­
ñía siguieron siendo casi imposibles de obtener; e incluso
dentro de la compañía la mayor parte de las actividades no
quedaban registradas. La plataforma, por otro lado, lleva la
extracción de datos en su adn, como un modelo que permite
que otros servicios, bienes y tecnologías se construyan so­
bre la plataforma, como un modelo que demanda más usua­
rios para obtener más efectos de red, y como un medio de
base digital que simpliñca el almacenamiento y el registro.
Todas estas características hacen de las plataformas un mo­
delo central para la extracción de datos como materia prima
a ser utilizada de distintas formas. Como hemos observado
en este breve resumen de diferentes tipos de plataformas,
los datos se pueden usar de muchas maneras para generar
ingresos. Para empresas como Google y Facebook, los datos
son, principalmente, un recurso que se puede utilizar para
atraer anunciantes y otras partes interesadas. Para compa­
ñías como Rolls Royce y Uber, los datos son la herramienta
central para ganarle a la competencia: les permiten a esas
compañías ofrecer mejores productos y servicios, controlar
a los trabajadores y optimizar sus algoritmos para tener un
negocio más competitivo. Del mismo modo, plataformas
como aws y Predix se orientan a construir (y ser dueñas
de) las infraestructuras básicas necesarias para recolectar,
analizar y desplegar datos para que los usen otras empresas,
y de estos servicios de plataforma se obtiene una renta. En
todos los casos, recolectar enormes cantidades de datos es
central para el modelo de negocios, y la plataforma provee
el aparato extractivo ideal.
Este nuevo esquema empresarial se ha entrelazado con
una serie de tendencias de largo plazo y movimientos cí­
clicos de corto plazo. El giro hacia la producción austera y
las cadenas de suministro "justo a tiempo" es un proceso
que se ha venido dando desde los años 1970, y las plata­
formas digitales lo continúan hoy en día de una forma más
intensificada. Lo mismo corre para la tendencia hacia la
 C A P I T A L I S M O DE P L A T A F O R M A S

tercerización. Incluso empresas a las que normalmente no

se las asocia con la tercerización, participan de esta prác­
tica. Por ejemplo, la moderación de contenido para Google
y Facebook se lleva a cabo en Filipinas, donde un estimado
de 100.000 trabajadores hacen búsquedas en el contenido
de los medios de comunicación y el almacenamiento en la
nube.90 Y Am azon tiene una notoriamente mal paga fuerza
laboral de trabajadores de depósitos que están sujetos a sis­
temas de vigilancia y control increíblemente abarcadores.
Estas compañías continúan sin más la tendencia secular de
deslocalización de los trabajadores poco calificados mien­
tras mantienen un núcleo de trabajadores calificados y bien
pagos. En una escala más amplia, todas las ganancias netas
de empleo en los Estados Unidos post-2008 se produjeron
con trabajadores en empleos no tradicionales, como contra­
tistas y trabajadores por disponibilidad [workers on-call].
Este proceso de tercerización y construcción de modelos

- 85
de negocios austeros es llevado al extremo por compañías
como Uber, que depende de un modo de generar beneficios
virtualmente desprovisto de activos. Como hemos visto, sin
embargo, gran parte de su rentabilidad después de la crisis
se originó a raíz de mantener los salarios bajos. Incluso
The Economist se vio forzado a admitir que, desde 2008,
"si el porcentaje de la ganancia bruta interna pagado en
salarios subiera a los niveles promedio de los noventa, el
rendimiento de las compañías estadounidenses caería un
quinto".91 Un excedente de población cada vez más deses­
perado proporcionó por lo tanto un suministro considerable
de trabajadores mal pagos y no calificados. Este grupo de
trabajadores explotables se cruzó con una gran cantidad de
capital excedente en un mundo de bajas tasas de interés.

90. Adrián Chen, "The Laborers W h o Keep Dick Pies and Beheadings Out of
Your Facebook Feed", Wired, 23 de octubre de 2014, disponible en ww w .
wired.com.
91. "The Age of the Torporation", The Economist, 24 de octubre de 2015,
disponible en www.economist.com.
Evasión fiscal, elevado nivel de ahorro corporativo y po­
líticas monetarias laxas se combinaron haciendo que una
importante cantidad de capital buscara el retorno de varias
maneras. No sorpufende, por lo tanto, que la financiación
para start-up de tecnología haya aumentado enormemente
desde 2010. Puesta en contexto, la economía de la plata­
forma austera básicamente aparece como una salida para el
capital excedente en una época de tasas de interés ultraba-
jas y pésimas oportunidades de inversión, más que como la
vanguardia destinada a revivir el capitalismo.
Aunque las plataformas austeras parecen ser un fenó­
meno de corta duración, los otros ejemplos que se presenta­
ron en este capítulo parecen señalar un cambio importante
en la manera en que operan las compañías capitalistas.
Habilitadas por la tecnología digital, las plataformas emer­
gen como los medios para liderar y controlar las industrias.
En su punto más alto, tienen predominancia sobre la fa­
bricación, la logística y el diseño, dado que proporcionan
el paisaje básico en el que opera el resto de la industria.
Posibilitaron un cambio de productos a servicios en varias
nuevas industrias, haciendo que hubiera quien declarase
que se terminó la era de la propiedad. Pero seamos claros:
este no es el fin de la propiedad, sino más bien la concen­
tración de la propiedad. Los fervores acerca de una "era del
acceso" no son más que una retórica vacía que oculta las
realidades de la situación. Del mismo modo, mientras que
las plataformas austeras apuntaron a construirse virtual­
mente desprovistas de activos, todas las plataformas más
importantes están construyendo grandes infraestructuras y
gastando importantes montos de dinero para comprar otras
empresas e invertir en sus propias capacidades. Lejos de
ser simples propietarios de información, estas empresas se
están convirtiendo en dueñas de las infraestructuras de la
sociedad. Por lo que las tendencias monopólicas de estas
plataformas deben tenerse en cuenta en cualquier análisis
que se haga de sus efectos en la economía en general.