Lectura I Marketing Relacional

Capítulo 1
Un nuevo paradigma:
el marketing relacional
1.1 Antecedentes teóricos del marketing relacional
1.2 El concepto de marketing relacional
1.2.1 Antecedentes de la definición de marketing relacional
1.2.2 Definiciones y escuelas de marketing relacional
1.3 Marketing relacional vs. marketing transaccional
1.3.1 Características del marketing relacional
1.4 Tácticas de marketing relacional
1.4.1 Marketing directo
1.4.2 El marketing 1x1
1.4.3 Clienting o gestión de la interacción
1.4.4 Marketing de redes
1.4.5 CRM (Customer Relationship Management)
1.5 Los beneficios del marketing relacional
Índice
1.6 Requisitos organizativos del marketing relacional

1.7 Requisitos conductuales del marketing relacional
1.8 Requisito estratégico: el modelo de mercados
1.8.1 Introducción
1.8.2 Los proveedores
1.8.3 Los distribuidores
1.8.4 Los trabajadores
1.8.5 La competencia
1.8.6 Mercados potenciales
1.9 Resumen del capítulo
1.10 Casos y ejercicios
Objetivos
Después de leer este capítulo, el estudiante deberá ser capaz de:
1) Definir los fundamentos teóricos y la terminología clave del

marketing relacional, para distinguir sus principales diferencias con
respecto al marketing tradicional.
2) Conocer las características del marketing relacional, así como su

evolución teórica y sus aportes para la gestión de la competitividad
de las empresas.
3) Entender el nuevo contexto que enfrentan las empresas y que

originan la necesidad de una nueva perspectiva de marketing.
4) Analizar las decisiones que están asociadas al esquema estratégico-
operativo del marketing relacional.
5) Definir las características de las principales herramientas del

marketing relacional: marketing directo, marketing one to one,
clienting o gestión de la interacción, marketing de redes.
6) Conocer los principales beneficios que aporta el marketing

relacional, para las empresas y los mercados.
7) Examinar los requisitos organizativos, conductuales y estratégicos

del marketing relacional.
1
1
UN NUEVO PARADIGMA: EL MARKETING RELACIONAL
La industria europea apuesta por

el marketing de relación con el cliente
El cliente se ha convertido en el eje del negocio de muchas
empresas, que han comenzado a preguntarse cómo pueden
llegar a ofrecer sus servicios de manera personalizada a un
mercado masivo. La respuesta a esta cuestión parece encontrarse
en el marketing de gestión de las relaciones con los clientes. Un
concepto que el mercado anglosajón ha bautizado con las siglas
CRM (Customer Relationship Management).
Un estudio elaborado por Xerox, entre más de 500 directivos de

grandes empresas, revela que la mayor parte de las empresas
europeas ya ha percibido las ventajas de establecer programas
de relación con sus clientes. Las empresas participantes en el
estudio consideran que la lealtad de los consumidores es uno de
los principales objetivos que se buscan a la hora de implantar una
estrategia de relación con el cliente.
Adaptado de A.C., CINCO DÍAS.
Marketing relacional 33
Cap í t u lo 1
Tres grandes beneficios de implementar

estrategias de marketing relacional
El marketing relacional tiene una orientación a largo plazo
Domínguez, A. (2016)
Una de las formas de acercarse más al cliente es por medio de relaciones que tengan
como fin generar una atmósfera favorable para propiciar una venta, a esto se le
conoce como marketing relacional. Asimismo, este tiene diferentes ventajas que van
más allá de perpetuar interacciones.
En palabras de Zikmund y Babin (autores de diferentes libros enfocados en mercado-

tecnia), el término marketing relacional se encarga de comunicar la idea de que una
meta básica se construye a través de relaciones con el consumidor, de forma que el
éxito de la empresa se ve favorecido.
Asimismo datos del sitio Gestiopolis.org señalan que esta estrategia se basa en la
creación de lazos con los diferentes clientes de una compañía para crear estrategias
y acciones que busquen favorecer su interacción.
Hay que destacar que el marketing relacional tiene un orientación a largo plazo, pues
fomentar relaciones fructíferas no es algo que se lleva a cabo en periodos cortos de
tiempo, al igual este concepto se maneja bajo un panorama ganar–ganar, ya que
la empresa se encarga de satisfacer las necesidades de sus clientes. Te diremos tres
grandes beneficios de implementarlo:
1) Experiencia
Al conocer al cliente, la marca sabe cuáles son las situaciones que le son empáticas y
cuáles no, lo cual ayuda a que emprenda acciones más certeras con el fin de cono-
cerlo y así impulsar las ventas de su compañía o del producto que maneja.
2) Retención
Un cliente comprendido es uno más duradero, pues parte de los mensajes lanzados
al público van de acuerdo con su ideología y necesidades. Asimismo, la relación
marca–consumidor impulsa acciones continuas de retroalimentación.
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3) Identificar
Con base en relaciones con el consumidor, la marca puede establecer un estimado
de cuáles son los clientes potenciales u ocasionales y, en caso de ser posible, provocar
un interés en la marca con aquellos que no la conocen o no saben qué giro tiene o
qué productos vende.
http://www.merca20.com/3-grandes-beneficios-implementar-estrategias-marketing-relacional/
El actual entorno, nos ofrece mercados saturados, de alta competencia global y

clientes con diferentes estilos de consumo. Ante este nuevo escenario, una de las
estrategias más adecuadas es el marketing relacional, cuyo objetivo es generar valor
para los accionistas, empleados y clientes, en el corto y largo plazo.
¿Por qué las empresas deben apostar por el marketing alternativo?

Sereno, E. (2016)
Mercados en continua evolución, clientes agotados y saturados de propuestas

similares y una alta competencia son algunos factores que definen la situación a la
que hoy en día tienen que enfrentarse muchas empresas. Un contexto en el que el
marketing tradicional no es suficiente, por lo que hay que innovar y apostar por otras
corrientes y planteamientos comerciales.
En definitiva, se trata de buscar fórmulas de marketing alternativo. “La idea es que las
empresas cambien su enfoque. Muchas compañías enfocan su negocio más por las
ventas, que se ven como una acción puntual, que por el intercambio y por la relación
continúa con el cliente. La empresa tiene que convertirse en un proveedor de expe-
riencias y mantener una relación continua y permanente con el cliente”, según ha
explicado Luis Francisco Casado, socio director y fundador de la consultora Marketing
Gabinet, y que ha impartido el curso “Marketing alternativo: cómo innovar respecto
al marketing tradicional” en la Cámara de Comercio de Zaragoza, a elEconomista.es
Cap í t u lo 1
Un paso del marketing tradicional al marketing alternativo y un salto en innovación,

que toda empresa puede adoptar teniendo en cuenta una serie de premisas y
consejos:
1) Marketing personalizado: la empresa no solo tiene que centrarse en la venta

o compra por parte del usuario, sino que tiene que relacionarse con el cliente
y conseguir que este se siga comunicando tras haber realizado su adquisición.
2) Marketing no invasivo: para llegar a los clientes se pueden utilizar herramientas

sencillas y que requieren poca inversión.
3) Interacción: la empresa debe conseguir que el cliente interaccione con la marca

y que esta comunicación sea bidireccional, de manera que no solo la compañía
haga cosas para la marca. Además, las acciones que se lleven a cabo deben
dotarse de un componente emocional alto.
4) Marketing mesurable: las acciones de marketing que se hagan tienen que vali-
darse para conocer su repercusión porque, en caso contrario, se convierte en un
proceso de ensayo de prueba–error, lo que puede llevar a que el retorno de cada
operación sea escaso.
5) Métodos: para innovar en el marketing pueden utilizarse diferentes canales

como, por ejemplo, redes sociales para que se participe, así como los blogs para
compartir contenidos y experiencias, entre otras opciones.
6) Pensamiento creativo: es necesario que las empresas potencien el pensamiento

creativo para “romper con todo lo que los demás hacen y ser originales” para lo
que se pueden seguir técnicas del Desing Thinking.
7) Empatía: las empresas tienen que empatizar con el cliente, conocerlos y saber lo
que sienten para, a continuación, definir el marketing alternativo de los productos
y nuevas formas de negocio.
http://www.eleconomista.es/empresas-finanzas/noticias/7557973/05/16/Por-que-las-empresas-deben-apostar-
por-el-marketing-alternativo.html
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El entorno empresarial actual, caracterizado por la contracción de la demanda y el

incremento de los competidores globales, sugiere que solo podrán sobrevivir las
empresas que basen su ventaja competitiva en el uso de un nuevo paradigma de
marketing. Este nuevo enfoque supone ampliar tanto la teoría como la práctica de esta
disciplina y asumir que es necesario satisfacer los criterios de calidad demandados por
todos los mercados de la empresa. También asume que el marketing no solo es una
función, sino que debe ser una cultura que oriente tanto a las decisiones estratégicas
como las operativas de la organización y que debe ser asimilada dentro de las tareas
de todos los miembros de la empresa. Por tanto, la competitividad de las empresas
no solo se fundamenta en conseguir intercambios exitosos con sus mercados, sino
en establecer relaciones estables y mutuamente beneficiosas con estos. Dichas rela-
ciones permiten conseguir la satisfacción y la lealtad de los mercados y asegurar la
rentabilidad de la empresa, pues se pasa de un marketing de intercambios aislados a
un marketing de relaciones integrales basadas en la confianza y en la satisfacción de
objetivos comunes.
Este nuevo enfoque del marketing exige pasar de un enfoque “transaccional” a otro
“relacional”. En el enfoque “transaccional” se asume que existe un intercambio fundado
en elementos tangibles o físicos: la empresa entrega un producto y el cliente entrega
dinero. Además, se asume un enfoque de corto plazo, por el cual:
• La empresa y el mercado no tienen registro de las acciones de compra–venta,

por ello, la experiencia no cuenta y toda compra se inicia de cero.
• La empresa es conocida, pero el cliente es casi anónimo y solo se le toma en

cuenta cuando compra o deja de comprar.
• La única manera de evaluar una venta es la rentabilidad económica inmediata.
• Por cada cliente que se pierde, podrán encontrarse más clientes a los cuales
captar.
• El cliente tiene un rol pasivo, pues la empresa es quien influye en sus decisiones
de compra, por la emisión de campañas publicitarias masivas e indiferenciadas.
Cap í t u lo 1
Sin embargo, la creciente hipercomplejidad de los mercados ha demostrado la inuti-

lidad de estos principios. Además que las nuevas posibilidades técnicas, especial-
mente en el campo de las tecnologías de la información, han generado la necesidad
de un nuevo tipo de marketing: el marketing relacional.
En la Figura 1.1 se resumen los cambios que obligan a abandonar la tradicional pers-
pectiva de marketing.
OFERTA COMUNICACIÓN DISTRIBUCIÓN

EXCESO DE MARCAS SATURACIÓN DE LOS MEDIOS AUMENTO PODER CANAL
DIFÍCIL DIFERENCIARSE APARICIÓN DE NUEVOS AUMENTO COSTE VENTA
CANALES
DEMANDA COMPETENCIA
EXIGENTE, CAMBIANTE MARKETING INCREMENTO POR
FRAGMENTADA RELACIONAL GLOBALIZACIÓN Y
AFECTADA POR LA MALA
FACILIDAD PARA
ECONOMÍA GLOBAL
PRODUCIR
TECNOLOGÍA
NUEVOS SISTEMAS FLEXIBLES
DISMINUCIÓN DE COSTE DE
GESTIÓN
Figura 1.1. Factores precursores del marketing relacional.
38
Viajeros hiperconectados, todo un desafío para el sector turístico

Redacción (2016)
Los nuevos viajeros están obligando al sector turístico a adaptarse a muy diferentes
modos de vida: conectados en todo momento, realizan al menos cinco búsquedas
antes de decidirse o hacen planes según lo que se comparte en las redes sociales.
Una gran parte de ellos son millennials, generación entre los 18 y 35 años, que han
convertido a los dispositivos móviles y a la red en parte indispensable de su día a día .
“Toda la industria del turismo, desde las aerolíneas hasta los hoteles, ha evolucionado
a gran velocidad en los últimos años, para responder a las necesidades de los nuevos
consumidores. Ahora deben ir un paso más allá y trabajar la relación que mantienen
con sus clientes de un modo más personalizado, para fidelizarlos y ser relevantes
en todos los canales”, declara Rafa Romero, responsable en España de Selligent,
compañía tecnológica global que ofrece servicios de marketing relacional.
Cinco reglas de oro del viajero conectado

Basándose en varios estudios internacionales desarrollados por distintos activos del
sector turístico, Selligent ha recogido las cinco principales preocupaciones del turista
actual:
No sin mi móvil. El smartphone es una extensión más de la persona, útil para hacer
fotos, buscar actividades o compartir experiencias. Si se viaja a otro país, el precio
prohibitivo de los servicios de itinerancia de datos convierte el WiFi de la habitación
o apartamento en un elemento imprescindible, no un extra.
Las vacaciones soñadas. Una de las principales razones para viajar, de los jóvenes
del milenio, es tachar aquellos lugares donde siempre han querido ir de su lista de
deseos. Por eso, un 83% estaría dispuesto a permitir que las compañías hagan un
seguimiento de sus hábitos, según una encuesta de American Express. Todo para
conseguir experiencias más personales e individualizadas.
Cap í t u lo 1
A la caza de la mejor oferta. Los nativos digitales hacen una media de cinco sesiones
de búsqueda en la red antes de viajar y visitan al menos tres páginas web antes de
hacer una reserva. Casi la mitad de usuarios de dispositivos móviles usan compara-
dores como Kayak o Skyscanner.
La felicidad es compartida. Según HVS, la consultora global de alojamientos, el

58% de los jóvenes prefieren viajar con amigos. El porcentaje aumenta hasta el 76%
cuando se trata de compartir sus vivencias en las redes sociales. Además, un dato
curioso, el 53% de usuarios de Facebook planea sus vacaciones basándose en las
fotos que comparten sus amigos.
¿Qué me dan gratis? En la cultura del acceso libre en la red, las experiencias fuera de
ella necesitan ofrecer, cada vez más, algún incentivo sin coste para el cliente. Según
TripAdvisor, el 77% de los viajeros basan sus decisiones en la oferta de servicios
gratuitos. De todos ellos, la conexión WiFi es el primero de la lista (74%), seguido del
desayuno incluido (60%) o los servicios de traslado al aeropuerto (58%).
Según un estudio de MMGY Global, 6 de cada 10 millennials prefiere gastar su dinero

en experiencias más que en bienes materiales. Si se añade que el 33% de los turistas
prevé gastar más en viajes en 2016 que en el año anterior, según TripAdvisor, las
posibilidades de crecimiento del sector son evidentes. La información sobre los
hábitos de los viajeros se ha convertido en el centro de la estrategia de las empresas
dedicadas al turismo para ofrecer ofertas y paquetes personalizados a sus clientes.
http://www.techweek.es/empresas/noticias/1016832002701/viajeros-hiperconectados
-desafio-sector-turistico.1.html
1.1 Antecedentes teóricos del marketing relacional

La definición de marketing propuesta por la AMA en 1985, aún reúne un fuerte
consenso y sigue siendo el enfoque predominante en el estudio de los fenómenos
de mercado. Este enfoque, sin embargo, pone énfasis en la captación de clientes utili-
zando como herramientas a las 4 Ps del marketing mix, para generar un intercambio
basado en la pasividad del cliente ante las acciones operativas de la empresa.
40
Este enfoque del marketing, de carácter transaccional, ha sido muy apropiado para
las condiciones en donde los mercados no tenían necesidades diferenciadas y poca
fuerza para hacer respetar sus demandas específicas. Pero, este enfoque ya es obso-
leto e inadecuado para afrontar los retos que plantea el nuevo entorno competitivo.
Por el lado de la oferta: incremento de la competencia global por estandarización de
la tecnología y el acceso a tecnologías de información más eficientes y baratas. Por
el lado de la demanda: mercados maduros y fragmentados que, por el acceso a la
tecnología global, generan clientes más exigentes en la satisfacción de sus necesi-
dades subjetivas y en el cuidado de sus presupuestos.
Por las características de este contexto es que las empresas necesitan fidelizar a sus
mercados, para retenerlos y convertirlos en una fuente de información de dos vías.
Por la primera, la empresa obtiene informadores claves para saber continuamente
lo que su mercado quiere y le permite anticiparse a los cambios en sus demandas.
Por la segunda, el mercado se convierte en emisor de información positiva sobre la
empresa, porque esta ha satisfecho sus necesidades de manera individualizada. Por
tanto, la empresa consigue así vendedores institucionales fieles y satisfechos que le
ahorran costes de comunicación comercial.
Sin embargo, este enfoque requiere que la empresa revalorice el rol de la subjetividad
en la fabricación y comercialización de su oferta. Por tanto, se requiere una adecuada
gestión del personal de la empresa y una perspectiva de que los productos, sin la
intervención humana no pueden satisfacer necesidades. De ahí, que el marketing
relacional deba integrar principios de marketing interno y marketing de servicios.
Aunque, también se deba tomar en cuenta la influencia creciente de las nuevas
tecnologías del conocimiento (TIC). Según Gummesson (2002), este tipo de tecno-
logías permiten administrar una gran cantidad de información de los clientes para
satisfacer sus necesidades específicas por el desarrollo de campañas personalizadas
de marketing.
Cap í t u lo 1
Marketing de
servicios
Tecnologías
de Marketing
información interno
Figura 1.2. El marketing relacional como integración de diversos principios de marketing.
1.2 El concepto de marketing relacional
1.2.1 Antecedentes de la definición de marketing relacional
En la evolución del pensamiento del marketing se aprecia que, hasta antes de los
años 1970, el marketing era concebido únicamente como una disciplina orientada
hacia la empresa y a los aspectos de distribución de bienes y servicios. Es en 1969
cuando Kotler & Levy presentan su importante artículo argumentando la ampliación
del concepto de marketing. En este artículo señalan que el marketing no solamente
es realizado por organizaciones con fines lucrativos, sino que también es efectuado
por políticos, instituciones de educación, iglesias, y muchas otras instituciones sin
fines lucrativos.
42
Esta extensión del área de marketing también es defendida por Lazer (1969), quien
demanda que sea reconocida la dimensión social del marketing, es decir, su respon-
sabilidad en el bienestar a largo plazo del mercado. También solicita que se le perciba
como algo más que solamente una tecnología de la firma. Sin embargo, no todos los
autores estaban de acuerdo en ampliar el área del marketing. En 1969, Luck en una
réplica a Kotler & Levy, señala que el marketing debe concentrarse en explicar los
principales problemas que ya se tienen, antes que buscar extender los límites de su
aplicación. Además, menciona que el marketing debe limitarse a aquellos procesos
y actividades de negocios que, finalmente, resultan en transacciones de mercado. En
el mismo año, 1969, Kotler & Levy responden a Luck, diciendo que el eje del marke-
ting está basado en la idea general de intercambio, más que en la estrecha tesis de
transacción de mercado. Luego, Kotler, en 1972, expande aun más su concepto. Él
afirma que la organización no solo debe tomar en cuenta a los consumidores finales,
sino también "a todos sus públicos, incluyendo a sus propios trabajadores". Sugiere
que el corazón del marketing es la transacción o el intercambio de valores entre las
dos partes.
A partir de los 80 aparece un nuevo entorno competitivo generado por las nacientes
formas organizacionales (alianzas y networks). Este entorno empezó a demandar
mayor participación del marketing, como una función estratégica al exterior y al
interior de la empresa. Por ejemplo, Webster (1988) indica que el “marketing no solo
debe ser exclusivo de unos pocos especialistas”. Más bien, todos en la empresa deben
estar a cargo de la responsabilidad de entender a los clientes y contribuir a desarro-
llar y entregarles el valor que estos demanden. También Grönroos (1989) señala una
tendencia a la aplicación del marketing a nivel de toda la empresa, para ser asimilada
como cultura organizacional. Así, hacia los 90, se demanda una aplicabilidad del
marketing como cultura organizacional para coordinar los esfuerzos empresariales en
sus relaciones con el mercado. De esta manera, Webster (1992) indica que el marke-
ting “debería ser parte de cada descripción del trabajo individual y parte de la cultura
organizacional”.
Cap í t u lo 1
1.2.2 Definiciones y escuelas de marketing relacional
Este concepto y aplicación del marketing agrega a los antecedentes presentados

en el punto anterior, el establecimiento de relaciones a largo plazo con el cliente.
Además, el énfasis en la captación de nuevos clientes pierde protagonismo en pro de
la retención de los ya existentes, a través del establecimiento de relaciones duraderas.
Desde una visión más amplia, el marketing relacional se entiende aplicable a cualquier
tipo de intercambio, y a cualquier sujeto o entidad con los cuales la empresa establece
relaciones.
El término de marketing relacional es utilizado por Berry en 1983, en un trabajo consi-

derado pionero. Sin embargo, el nuevo enfoque se refuerza gracias a dos grandes
líneas de investigación que se desarrollan en Escandinavia y en el Norte de Europa.
Por tanto, se podría decir que su origen está dado en los trabajos realizados por la
Escuela Nórdica, en el ámbito de servicios y en los del grupo IMP (Industrial Marketing
and Purchasing Group), que comparten una aproximación al marketing, fundamen-
tada en el establecimiento y la gestión de relaciones.
Haciendo una recopilación de las definiciones que han contribuido a construir este
nuevo enfoque, podemos citar las siguientes:
• Berry (1983) propone la siguiente definición de marketing relacional: “Consiste en

atraer, mantener e intensificar las relaciones con el cliente”.
• Evans & Laskin (1994) proponen la siguiente definición: “Marketing relacional

consiste en un proceso continuo e integrado en la planificación estratégica de
la empresa, que promueve una comunicación constante con sus clientes como
medio para alcanzar los objetivos”.
En el contexto de la Escuela Nórdica, desde una perspectiva amplia, Grönroos define

el marketing relacional como: “El proceso de identificar y establecer, mantener y acre-
centar (cuando sea necesario, finalizar) relaciones beneficiosas con los clientes y otros
agentes implicados y esto se realiza a través de la mutua entrega y cumplimiento de
promesas”.
44
Durante los últimos años, numerosos investigadores han estudiado el marketing

relacional. Destacan las siguientes escuelas:
a) La Escuela Americana
En esta escuela destaca T. Levitt, quien afirma que la relación proveedor–cliente se
intensifica después de la venta y contribuye a determinar la próxima elección del
comprador. Otro autor, Bud–Jackson, opone el marketing de la transacción al marke-
ting de la relación duradera entre la empresa y sus clientes.
Algunos autores, además, han establecido los casos en los que el marketing relacional
adquiere especial relevancia: (i) cuando la necesidad de servicio es permanente o
periódica por parte del cliente; (ii) cuando el cliente dispone de elección de provee-
dores; (iii) cuando es fácil cambiar de proveedor.
En esta misma escuela, Berry afirma que los servicios y las ventas a los clientes exis-
tentes son tan importantes para el éxito comercial a largo plazo, como para adquirir
nuevos clientes. Por eso, las empresas no deben contentarse con atraer a los clientes,
sino que deben establecer una relación con ellos, para lo cual es necesario diferenciar
el servicio proporcionado por la empresa, del ofrecido por los competidores, respecto
a unas dimensiones a la vez significativas para los clientes y difíciles de imitar por la
competencia. Con el fin conseguir esto, las empresas deben ser hábiles para:
• Concebir y comercializar un servicio de base (core service), capaz de atraer a

nuevos consumidores y retenerlos.
• Personalizar la relación (customization), gracias al conocimiento y al uso de las

características específicas para satisfacer las necesidades particulares de los
diversos clientes.
• Proveer servicios extras, apreciados por los clientes.
• Fijar precios especiales para los mejores clientes.
Cap í t u lo 1
• Desarrollar acciones de marketing interno, que considera a los empleados de

la empresa como clientes y a sus actividades como productos. Este tipo de
marketing debe preceder siempre al marketing externo, pues no tiene sentido
prometer servicios excelentes cuando la organización no está preparada para
proporcionarlos.
b) La Escuela I.M.P.
Es una escuela europea que ejerce fuerte influencia sobre el estudio de los mercados
industriales. Sus autores señalan la existencia de un nuevo concepto de marketing: el
marketing interactivo o las relaciones interactivas aplicadas al campo industrial.
c) La Escuela Nórdica
En esta escuela destacan Grönroos & Gummesson. El primero dice que el marke-
ting consiste en establecer y reforzar las relaciones con los clientes, de forma que se
alcancen los diversos objetivos de las partes, mediante el intercambio y la realización
de promesas. El segundo autor concibe al marketing relacional como un conjunto de
relaciones, redes e interacciones (Gummesson, 1997).
Grönroos (1989), afirma la necesidad de considerar la estrategia de marketing

como un continuum. En un extremo se situaría el marketing transaccional y en el
otro extremo el marketing relacional, cuyo punto focal se orienta hacia la creación y
gestión de relaciones a largo plazo con los clientes y con otros agentes del mercado
implicados, donde la estrategia de marketing para los diferentes tipos de bienes y
servicios se puede localizar en algún punto de este continuum, aunque es difícil de
determinar la localización exacta.
46
Marketing Marketing
transaccional relacional
Bienes de Bienes Bienes

Servicio
consumo duraderos industriales
Figura 1.3. Continuum estratégico de marketing.
Aunque esta propuesta de considerar el marketing como un continuum es aceptada

por otros autores, sin embargo, también existen ciertas discrepancias. Por ejemplo,
Möller y Halinen (2000) indican que existen dos teorías de marketing relacional:
i) el marketing relacional basado en el mercado, que se fundamenta en gestionar la

base de clientes para tratarlos de forma individualizada y a la vez rentable.
ii) el marketing relacional basado en redes, que debe gestionar las interdependen-
cias existentes entre los actores participantes en un negocio.
Por otra parte, Kandampully & Duddy (1999) indican que en este continuum se debe
diferenciar entre “las relaciones primarias”, que son las que se establecen entre la
empresa y sus clientes; y “las relaciones secundarias”, que son las redes formadas por
las interacciones que se generan entre la empresa y otros actores, cuando esta busca
ofrecer un valor percibido superior a los clientes.
Cap í t u lo 1
Por tanto, se puede indicar que el panorama conceptual está abierto a discusión.
Según Sheth & Parvatiyar (1999) “...los fundamentos conceptuales del mercadeo
relacional no se han desarrollado completamente todavía. Para enriquecer su cono-
cimiento, se requieren diversas perspectivas para entender este fenómeno creciente,
las cuales ofrecen la oportunidad de conceptualizar más profundamente en la disci-
plina del mercadeo relacional”.
Sin embargo, para la Escuela Nórdica, la incomprensión de esta nueva perspectiva

de marketing radica en diferencias filosóficas, entre esta escuela y la norteamericana.
Estas diferencias se notan claramente al comparar los métodos de investigación
adoptados y, además, por el origen y arraigo de la teoría dominante (Escuela Nortea-
mericana) durante la mayor parte del siglo veinte.
Tomando en cuenta la complejidad conceptual mostrada anteriormente, para

este libro, adoptamos la siguiente definición: marketing relacional es el proceso que
involucra a toda la organización para establecer y mantener relaciones durables con
mercados rentables, a través de estrategias y tácticas proactivas para satisfacer sus nece-
sidades específicas, de manera individualizada.
1.3 Marketing relacional vs. marketing transaccional

Hasta la década de los 60, del siglo pasado, el marketing se consideraba como una
disciplina centrada en la empresa, basada en las 4 Ps, y con una perspectiva restrin-
gida de intercambio transaccional. Con esta perspectiva se valorizaba la transferencia
de propiedad y la utilización de los mismos mediante un pago.
Por tanto, se consideraba que el marketing transaccional orientaba el proceso de

gestión hacia la satisfacción del cliente por una transacción concreta. Así, se podía
encontrar un enfoque de marketing transaccional basado en una definición de la
American Marketing Association sobre el concepto de marketing, el cual se apoyaba
principalmente en el marketing mix. Esta perspectiva de marketing favorecía su apli-
cación hacia los mercados de bienes masivos y consideraba que se podían aplicar
los mismos principios (con algunas adaptaciones) a los mercados de servicios y las
organizaciones.
48
Cap í t u lo 1
1.3.1 Características del marketing relacional
Por tanto, surge el marketing relacional como un concepto nuevo cuyas caracterís-
ticas importantes son las siguientes:
a) La relación: indica que el marketing debe estar orientado hacia la creación, el

desarrollo y el fortalecimiento de las relaciones con los clientes.
b) La interacción: sugiere que para la generación del valor mutuo, la empresa y los
mercados deben estar en comunicación constante. Además, se considera que
el mercado puede tomar la iniciativa e iniciar el proceso, según sus necesidades.
c) El largo plazo: promueve una visión estratégica en el establecimiento y fortaleci-

miento de las relaciones entre la empresa y sus mercados.
d) La personalización: indica que las empresas no pueden dirigirse al mercado

como la suma de clientes anónimos. Por el contrario, deben personalizar el cono-
cimiento y los mensajes según las características específicas de cada cliente.
e) La memoria: indica que la empresa debe registrar todos los datos importantes de
los clientes, que le permita conocerlos y anticiparse a sus necesidades. Asimismo,
debe almacenar toda la información sobre las interacciones para corregir lo que
ha fallado y que pueda generar insatisfacción en los clientes.
f ) Orientación al cliente: esta característica sugiere que la empresa debe organi-

zarse más por consumer managers que por product managers. Así, la empresa
debe poner mas énfasis en la participación por cliente que en la participación
de mercado. Igualmente, la empresa debe clasificar a sus clientes para poder
atenderlos por la rentabilidad que le proveen a la empresa, en el corto y en el
largo plazo.
Aunque inicialmente se tiende a considerar solamente al cliente final, se aprecia

la creciente tendencia a incorporar a todos los clientes de la organización (tema
del siguiente capítulo).
50
Relación
Orientado
al cliente Interacción
MARKETING
RELACIONAL
Largo
Memoria plazo
Personal
Figura 1.4. Las características del marketing relacional.
En resumen, el marketing relacional podría resumirse en las 4 R:
üü Relacionar bases de datos con ofertas personalizadas.

üü Relacionar acciones de marketing a clientes rentables.
üü Relacionar a los clientes con la construcción de la oferta.
üü Relacionar demandas del mercado con el compromiso corporativo por
satisfacerlas.
Cap í t u lo 1
Los principales sectores online
Aunque el crecimiento es notable en términos generales, hay sectores que se colocan

en los primeros puestos de modelo 2.0. El marketing directo (10,6% de transacciones),
ropa y complementos (7,8%) y discos, libros, periódicos y papelería (6,8%) lideran el
pódium de nuestro país.
http://www.estrelladigital.es/articulo/la-red/internet-tendencia-alza-empresas-espanholas/
20160822173551294983.html
La definición de marketing directo ha cambiado a lo largo de los años. Inicialmente,

se trataba de una forma de distribución sin intermediario y correspondía a la forma
de venta por correspondencia o por catálogo. A medida que se han desarrollado
nuevas tecnologías y fórmulas, sobre todo de telemarketing, la noción de marketing
directo ha pasado a ser la de "un sistema interactivo que utiliza uno o varios medios
para lograr una respuesta medible y/o una transacción".
Asimismo, según Kotler y Armstrong (1996), este tipo de marketing consiste “en
las conexiones directas con consumidores individuales seleccionados cuidadosa-
mente, a fin de obtener una respuesta inmediata y de cultivar relaciones duraderas
con los clientes”. Pueden encontrarse dos perspectivas: (i) como una forma de
distribución directa o sin intermediarios y (ii) como un elemento de la mezcla de
comunicación de marketing, que se usa para comunicarse directamente con los
compradores. Posteriormente, estos mismos autores (Kotler y Armstrong, 2013)
indican que “consiste en conectar de manera directa con los consumidores meta,
cuidadosamente seleccionados. Ya sea segmentos o individuos, a menudo sobre
una base interactiva y personal”.
Este tipo de marketing relacional se fundamenta en emplear bases de datos para

almacenar información importante de los clientes, usando criterios de micro
segmentación. Tiene como propósito permitir que la empresa se dirija de manera
personalizada a sus clientes.
52
1.4 Tácticas de marketing relacional
Esta app "made in Spain" simplifica el proceso

de vender a través de redes sociales
Arrieta, E. (2016)
Bloombees, creada en Madrid por un español, un americano y un kazajo, permite

poner a la venta un producto en varias redes de forma simultánea, incluyendo
Facebook, Instagram y WhatsApp.
Una de las últimas tendencias dentro del mundo del ecommerce es lo que algunos
denominan el instant commerce, que consiste en aplicar tecnologías que simplifiquen
la acción de comprar y vender por Internet, y fomentar así la compra por impulso.
Una de las apps móviles que destacan en este campo es Bloombees. Permite poner a
la venta productos, directamente desde el móvil y en muy pocos clics, en varias redes
sociales de forma simultánea (Facebook, Instagram, WhatsApp, Pinterest...). Además,
permite gestionar los pedidos desde un único punto, e integra más de 20 métodos de
pago (pensado para aquellos que quieren vender en varios países). Incluye, asimismo,
una función de chat.
Por seguridad, el vendedor no recibe el dinero hasta que se confirma el envío.

Bloombees se queda con una comisión del 10%, salvo que el comprador realice una
devolución. En esos casos, la aplicación le devuelve el 100% del importe.
Ventajas para el vendedor...

“No somos un marketplace, sino una herramienta para ayudar a otros a monetizar
más fácilmente las redes sociales”, expone Ryan Stanley, cofundador de Bloombees.
“Las empresas de ecommerce destinan el 83% de su presupuesto en marketing al
entorno online. De este, el 73% va a parar a redes sociales. Es decir, más del 50% de su
presupuesto va a parar a redes sociales e influencers. Bloombees ayuda a reducir ese
gasto, que está duplicado, triplicado y hasta cuadruplicado entre las distintas redes”,
defiende este emprendedor.
Cap í t u lo 1
...Y para el usuario
“También simplificamos el proceso para el usuario. Si una persona encuentra un

producto en Instagram, por ejemplo, ya no se verá redirigida a la página web de la
marca, o a otro marketplace, sino que podrá cerrar la compra directamente”.
Constituida hace dos años, la compañía cuenta en la actualidad con 2 000 usuarios,
emplea a 45 personas y se ha financiado hasta la fecha con fondos propios. Los socios
fundadores invirtieron los primeros 3 millones de euros, y este otoño está previsto
que pongan en marcha la primera ronda de financiación.
http://www.expansion.com/tecnologia/2016/09/02/57b488e2e5fdea8b098b4627.html
De acuerdo con la lectura anterior, se puede apreciar que los cambios tecnológicos
permiten nuevas formas de relacionarse con los clientes, para satisfacer sus necesi-
dades. Por tanto, aunque la literatura sobre el tema presenta diversos tipos o tácticas
asociadas al marketing relacional, estas pueden ir variando según los desarrollos
tecnológicos, sociológicos o legales. A continuación un resumen de las principales
tácticas que podemos rescatar de la literatura sobre el tema.
1.4.1 Marketing directo
Internet: tendencia al alza entre las empresas españolas

El comercio electrónico sigue al alza y pocos son los que se resisten a intentar dar un
empuje a su empresa aliándose con el mundo online.
Cifuentes, L. (2016)
54
Los principales sectores online
Aunque el crecimiento es notable en términos generales, hay sectores que se colocan

en los primeros puestos de modelo 2.0. El marketing directo (10,6% de transacciones),
ropa y complementos (7,8%) y discos, libros, periódicos y papelería (6,8%) lideran el
pódium de nuestro país.
http://www.estrelladigital.es/articulo/la-red/Internet-tendencia-alza-empresas-espanholas/
20160822173551294983.html
La definición de marketing directo ha cambiado a lo largo de los años. Inicialmente,

se trataba de una forma de distribución sin intermediario y correspondía a la forma
de venta por correspondencia o por catálogo. A medida que se han desarrollado
nuevas tecnologías y fórmulas, sobre todo de telemarketing, la noción de marketing
directo ha pasado a ser la de "un sistema interactivo que utiliza uno o varios medios
para lograr una respuesta medible y/o una transacción".
Asimismo, según Kotler y Armstrong (1996), este tipo de marketing consiste “en
las conexiones directas con consumidores individuales seleccionados cuidadosa-
mente, a fin de obtener una respuesta inmediata y de cultivar relaciones duraderas
con los clientes”. Pueden encontrarse dos perspectivas: (i) como una forma de
distribución directa o sin intermediarios y (ii) como un elemento de la mezcla de
comunicación de marketing, que se usa para comunicarse directamente con los
compradores. Posteriormente, estos mismos autores (Kotler y Armstrong, 2013)
indican que “consiste en conectar de manera directa con los consumidores meta,
cuidadosamente seleccionados. Ya sea segmentos o individuos, a menudo sobre
una base interactiva y personal”.
Este tipo de marketing relacional se fundamenta en emplear bases de datos para

almacenar información importante de los clientes, usando criterios de micro
segmentación. Tiene como propósito permitir que la empresa se dirija de manera
personalizada a sus clientes.
Cap í t u lo 1
Por tanto, la empresa puede desarrollar acciones de marketing directo, ya que puede
diseñar una oferta segmentada por las necesidades específicas de sus clientes. Así,
el marketing directo consiste en el uso de medios promocionales para lograr una
respuesta medible por parte de los clientes. Se pretende que, además, de lograr
una transacción personalizada, la empresa logre una relación estable basada en la
interacción entre vendedor y cliente. Para ello, la empresa debe usar la información
de la base de datos para llegar al cliente por teléfono, correo, Internet o por contacto
personal. Y dado que conoce el nivel de respuesta obtenida, la empresa puede
evaluar su inversión en función de los recursos obtenidos.
Tips para una buena campaña de email marketing

Redacción (2016)
El email marketing es una herramienta muy eficaz para captar nuevos clientes y
potenciar las ventas de la empresa. Desde hace años, hay múltiples estudios sobre
la efectividad de esta herramienta. Uno de los estudios más recientes es el de la
consultora estadounidense Custora, que afirma que la captación de clientes a través
de correo electrónico se multiplicó por cuatro desde el 2009 y comprende al 7,5 %
de todos los clientes adquiridos. Los datos muestran también que el 15,8% de los
clientes ecommerce son adquiridos mediante búsquedas orgánicas, mientras que
un 9,8% fueron atraídos por email marketing. Algunos consejos que debes tener en
cuenta para tu campaña de email marketing son los siguientes:
• Selecciona una base de datos y segmenta a tus usuarios. Elegir a nuestro

público nos ayudará a seleccionar el mensaje que queremos ofrecer a cada uno
de ellos. Debemos intentar personalizar el mensaje y, por lo tanto, la oferta.
• Diseña tu mail. Crea un mensaje atractivo. Normalmente, recomendamos crear el

correo en HTML sencillo, sin olvidarnos de su versión para móviles. No olvidemos
incluir una llamada a la acción para que incentive el clic de nuestros receptores.
56
• Crea una página de aterrizaje acorde a tu mensaje. Tras hacer clic, el usuario
aterrizará en una página web de destino que debe contener una buena descrip-
ción de la oferta, mensajes que refuercen la opción de compra y un formulario de
contacto o la venta directa del producto o servicio.
• Utiliza una herramienta de envío profesional. Existen muchas herramientas de

email marketing, incluso con versiones gratuitas. Te asegurarás de que tu correo
no llegue a la bandeja de spam y podrás medir los resultados del envío.
• El asunto del mail. Es uno de los aspectos fundamentales a la hora de enviar

nuestro mail. Un buen asunto hará que el usuario elija nuestro correo de entre
todos los que acaba de recibir. Intentemos ser creativos e ir al grano.
• Medir los resultados. Necesitamos información sobre el retorno que nos ofrece
nuestra campaña de mail marketing, entre otros datos, mediremos el ratio de
mails entregados, la tasa de apertura, la tasa de rebote y la cantidad de usuarios
que han compartido nuestro mensaje.
http://emprendedoresnews.com/tips/marketing/tips-para-una-buena-campana-de-email-marketing.html
Las acciones de marketing directo permiten obtener varios objetivos: (i) incrementar
notoriedad de la empresa; (ii) quitar clientes a la competencia; y (iii) fomentar la
recompra. Sin embargo, a diferencia de otras técnicas de marketing, se sustenta en
acciones dirigidas a clientes conocidos, es decir, bien segmentados, para presentarles
ofertas que consideren relevantes para la satisfacción de sus necesidades específicas.
Para conseguir estos objetivos se requiere el desarrollo de una bases de datos (Data
Base Marketing). Estas son herramientas que las empresas pueden usar para una
buena gestión de los clientes. Sirven para analizar la información de los clientes, para
conocer sus necesidades a efectos de estimular las acciones de compra y activar
los procesos de fidelización. Esta perspectiva reemplaza el concepto de ficheros de
clientes, puesto que la base de datos es mucho más rica en información.
Cap í t u lo 1
Por ende, con las bases de datos, las empresas evalúan la eficacia de su gestión por la
medición del valor de la vida de un cliente (estimación del valor actual de los nego-
cios que un cliente en particular aportará a la empresa durante su vida). Aunque,
cuando la empresa no diseña bien sus campañas promocionales, estas pueden ser
consideradas como correo directo no deseado o spam, en el caso de las comunica-
ciones de correo electrónico. Es decir, que si el cliente no percibe que recibe atención
personalizada, entonces no se ha cumplido con esta técnica del marketing relacional.
Según Stone (1996), el marketing directo debe cumplir con los siguientes atributos:
• Interactivo: es decir, debe fomentar la interacción o comunicación en ambos

sentidos, entre vendedor y cliente.
• Multicanal: es decir, el marketing directo no se limita a ningún medio concreto.

En realidad, en este campo se ha comprobado que existe una sinergia entre
diversos medios, y que una combinación de varios de estos resulta mucho más
eficaz que el uso de uno solo.
• Respuesta medible: es decir, la capacidad de medida es una característica propia

del marketing directo, en la que todo lo que se hace es medible. Sabemos cuánto
gastamos y sabemos cuánto recibimos a cambio.
• Local: es decir, con la tecnología, las distancias geográficas se han acortado. Por
eso, cada cliente puede hacer las transacciones comerciales desde su lugar de
residencia, sin importar en dónde estén ubicadas las empresas, siempre y cuando
ambas partes tengan acceso a Internet y transporte físico.
Marketing relacional en hoteles: un ejemplo de marketing directo

Rafael Mesa, consultor y director de Grupo ISMI Canarias y Director de ISMI Turismo,
expone la importancia de la buena gestión del marketing directo con el mejor de los
argumentos: un caso real del sector hotelero en Canarias.
Mesa, R.
58
Durante muchos años, quizás desde siempre, la actividad turística y, muy en concreto,
la que corresponde al sector hotelero, mantuvo una actitud muy alejada del cono-
cimiento activo de sus clientes. Resulta lógico pensar que en un sector empresarial
tan demandado y donde los clientes solían ser gestionados (eficazmente y de forma
rentable) por otros, decidieran no involucrarse en esas actividades. Otra cosa es
cuando el sector se torna, de forma imparable, en una actividad inmersa en un autén-
tico mercado de oferta creciente. Los clientes ya no son solamente gestionados por
los auténticos vendedores de turismo, los tour operadores, sino que ejercen acciones
muy sofisticadas de retención, e influencian en su decisión final de compra.
Es por ello que resulta aún más meritorio las acciones emprendidas por un importante
complejo hotelero de las Islas Canarias (por razones obvias de confidencialidad con
nuestros clientes, no se menciona expresamente el nombre de este establecimiento),
con el objetivo claro de que algún día, si no todos, la mayor parte de sus clientes,
fueran en realidad solo eso: “sus clientes”, y no de un tercero.
El objetivo consistía en entablar contacto, aumentar el conocimiento, proponer

ofertas personalizadas, y fomentar cierto grado de fidelidad.
Conociéndose que el mercado más importante de Canarias, después del británico, es

el alemán, se dirigió las acciones hacia este, ampliándose en países de habla alemana
como Austria y Suiza.
La estrategia consistía en dos acciones diferenciadas, pero altamente complementarias:
1) Establecer sistemas activos de captura de información interna de los visitantes

llegados de esos mercados, para mantener posteriores comunicaciones y
acciones comerciales (esto que parece básico, durante muchos años, no solo que
no se realizaba sino que se consideraba ineficiente).
2) Localizar información segmentada en los países indicados, mediante la adquisi-

ción de listas de datos de particulares, tanto en sus hogares como en sus puestos
de trabajo mediante la selección de su perfil en el mercado target buscado.
Cap í t u lo 1
Se fijaron dos acciones, iniciales, de toma de contacto:
• Clientes a: para los que han estado, aunque solo sea una vez, en el hotel. Se
trata de mantener el calor y aumentar su frecuencia de visita y/o prescripción
favorable.
• Clientes b: para los que no han estado nunca y posiblemente no conozcan el

complejo hotelero. Y así “calentar” unas listas frías y establecer un potencial de
posibles clientes y/o prescriptores.
Como estrategia de marketing directo se fijó:
Clientes a: comunicación inmediata y posterior a su visita, manifestándole nuestro

placer de tenerlo en las instalaciones y esperando su vuelta, para lo que se le adjunta
una reseña de un obsequio a recoger en al próxima visita.
Clientes b: comunicación de “encuentro”, mediante una carta informativa, corta en

texto y elegante, ofreciéndole más información si nos la solicita.
Una vez recibida señal de interés, envío de carta + folleto + invitación, para que dos
personas conozcan el complejo hotelero, con 25% de descuento.
Estas acciones de acercamiento fueron eficazmente complementadas con:
1) Dos comunicaciones fijas por año, con ofertas y promociones semestrales.
2) Envío de una Newsletter de gran calidad y diseño, al menos dos veces al año,
donde se reproduce la vida y acontecimientos del complejo, visita de personajes
celebres, actividades de ese semestre destacadas. En fin, todo lo que pueda
animar a no perderse lo visto.
3) Establecimiento de un sistema automatizado, pero altamente personalizado en

su percepción por el cliente, de felicitación de cumpleaños y regalo de un cheque
regalo de uso en las instalaciones del complejo turístico y un vale de un detalle
a recoger en su próxima visita. En este caso, se concede al cliente la oportunidad
de prescribir de forma activa, pudiendo trasladar su cheque regalo y el encargo
de recoger su detalle de cumpleaños, mediante la visita al hotel de un amigo que
el prescribe y que nunca estuvo.
60
Todas estas acciones realizadas, con auténtica visión estratégica, ha supuesto que
hasta el 18% de la ocupación pueda ser considerada como auténticos clientes del
complejo hotelero, con comunicaciones directas y medibles y con feedbacks cons-
tantes de prescripciones realizadas e índices de satisfacción.
http://www.microsoft.com/business/smb/es-es/marketing/20040309_marketing_hoteles.mspx
1.4.2 El marketing 1x1
One-to-one marketing
Estrategia de marketing que se basa en la personalización de las acciones por el
conocimiento profundo de los intereses y hábitos del consumidor individual. Con la
llegada de Internet, este tipo de marketing se ha convertido en una práctica habitual
y eficiente. También conocido como marketing personalizado.
Fuente: Diccionario LID de Marketing Directo e Interactivo.
Aunque puede considerarse una extensión del marketing directo, este concepto
desarrollado por Rogers y Peppers trata de lograr una relación tal como su nombre
lo indica: uno a uno. Es decir, establecer relaciones personalizadas con los clientes
individualizados.
Surgió en la década de los 90, como una contraposición al marketing de masas.

Aunque se podría considerar que solo el término es nuevo, pues el enfoque es casi
tan antiguo como el comercio mismo. En el pasado, por ejemplo, los propietarios de
una tienda de barrio ya usaban el enfoque de uno-a-uno, cuando recordaban a sus
clientes y sus preferencias, para proveerles un mejor servicio. Por tanto, el marketing
uno-a-uno pretende llamar la atención sobre el toque personal que puede estar
ausente en las interacciones de negocios modernos. De esta manera, en realidad
el enfoque de marketing 1:1 considera que cada cliente es un segmento y, por ello,
busca la personalización de la oferta de la empresa.
Cap í t u lo 1
Según Peppers, D., Rogers, M. & Dorf, B. (1999), primero, las empresas deben pregun-
tarse si están preparadas para implementar un programa de marketing uno-a-uno. En
gran parte, la respuesta depende del alcance del programa. Para algunas empresas,
estar listos simplemente significa estar preparados para poner en marcha una inicia-
tiva limitada. Se pueden obtener importantes beneficios, aun de la implementación
de medidas pequeñas, en las áreas funcionales específicas.
Para otros, estar preparados significa que están dispuestos a implementar un

programa para toda la empresa. Ello implica ayudar a evaluar el tipo de programa con
el cual se debe comenzar (y determinar lo que hay que hacer para su preparación),
los autores ofrecen una lista de actividades y una serie de ejercicios diseñados para
los ejecutivos, los gerentes y los empleados en todos los niveles de su empresa, así
como para sus clientes y socios en la distribución, pero recordando la complejidad de
la mecánica de implementación de este tipo de programa.
Estos autores ofrecen los siguientes pasos:
▪▪ La identificación de sus clientes. Para poner en marcha una iniciativa de

uno-a-uno, su empresa debe ser capaz de localizar y ponerse en contacto,
de manera directa, con un buen número de sus clientes o, por lo menos, con
una parte sustancial de sus clientes más valiosos. Es fundamental conocer a
los clientes con el mayor detalle posible: no solo sus nombres y características
demográficas (como direcciones, números de teléfono o códigos de cuenta),
también deben conocerse sus hábitos, preferencias, y todo lo que los motiva a la
compra. Por otro lado, la información puntual, no debe obtenerse únicamente a
través de un cuestionario. Es necesario reconocer el nivel de involucramiento que
tiene el cliente con todos los puntos de contacto, con todos los medios utilizados
y con cada división de su empresa. Recuerde que deben integrarse a todos los
“clientes” que se benefician de su programa de uno-a-uno, es decir, que no puede
limitarse a los usuarios finales de su producto o servicio. Si, por ejemplo, usted es
un fabricante que vende a los minoristas, a continuación, usted también desea
aplicar los principios de uno-a-uno de marketing para crear mejores relaciones
con los miembros de su canal y otros intermediarios en la cadena de demanda.
62
▪▪ La diferenciación de sus clientes. En términos generales, los clientes son dife-

rentes en dos formas principales: representan diferentes niveles de valor y tienen
diferentes necesidades. Una vez que se identifican a sus clientes, la diferenciación
les ayudará a enfocar sus esfuerzos, con el fin de obtener el mayor valor de los
clientes con más potencial de beneficios. A continuación, será capaz de adaptar
el comportamiento de su empresa a cada cliente, para invertir recursos según el
valor y las necesidades de este. El grado y el tipo de diferenciación en la base de
clientes de una empresa también le ayudará a decidir sobre la estrategia apro-
piada para una situación comercial determinada.
▪▪ La interacción con sus clientes. En un programa de marketing uno-a-uno, un

componente crítico que deben controlar las empresas es la mejora de la relación
coste-eficacia y la efectividad de sus interacciones con los clientes. Esto permite
mejorar la rentabilidad y dirigir sus interacciones con los clientes menos valiosos
hacia canales más automatizados y, por tanto, menos costosos. Por ejemplo, una
empresa puede poner en su sitio web cierta información para determinados
clientes, y usar un call center para otro tipo de clientes. Eso permitirá mejorar la
eficacia en la atención al cliente, por la generación de información oportuna y
relevante, además de proporcionar un mejor conocimiento de las necesidades
y valores de los diferentes clientes. De tal manera, que cada interacción con un
cliente debe tener lugar en el contexto de todas las relaciones empresa–cliente
pasadas. Una conversación debe continuar donde se terminó la última vez y por
el medio de comunicación usado con el cliente (sitio web o call center).
▪▪ Personalización de la conducta de su empresa. En última instancia, para

asegurar al cliente con una relación de aprendizaje, la empresa debe adaptar
algunos aspectos de su comportamiento y así satisfacer las necesidades que
su cliente ha expresado de forma individual. Esto podría significar que deba
personalizar algún aspecto de los productos, aun si estos han sido fabricados
de manera masiva. Por ejemplo, se podría personalizar la emisión de la factura,
la manera de empacar el producto o su forma de entrega. En cualquier caso, la
empresa debe analizar cómo puede hacer que el cliente se sienta único, en el
proceso de fabricación y comercialización del producto. Para ello, debe usar la
información obtenida por cualquier departamento de la empresa.
Cap í t u lo 1
Esta parte es importante y, por ello, la empresa debe evitar remplazarla con activi-
dades de correo directo y telemarketing.
Para desarrollar la táctica de 1:1, se deben implementar

los siguientes pasos:
i) Identificar los clientes rentables (actuales y poten-

ciales) que justifican el establecimiento de este tipo
de relación.
ii) Interactuar (encuestas, por ejemplo) para desarrollar

su perfil e historia comercial que oriente como esta-
blecer el contacto.
iii) Convertir esa información en un activo de la empresa,

por su uso en acciones comerciales concretas que
involucren a la organización.
iv) Desarrollar acciones personalizadas para que el

cliente sienta el trato exclusivo que le ofrece la
empresa.
1.4.3 Clienting o gestión de la interacción
Según Huete (2012), el clienting es “la lógica con la que se quiere hacer posible un
círculo virtuoso de mejora de los comportamientos leales y del valor percibido que
recibe el cliente. Para que la dinámica circular pueda iniciarse es preciso centrar las
energías en la forma de aumentar el valor percibido para que en los segmentos de
clientes elegidos aumente la satisfacción, los comportamientos leales, la rentabilidad
y el crecimiento de los mismos”. Este autor indica que el círculo de crecimiento rentable
está en el corazón de la metodología de cinco pasos del clienting:
64
1) Inteligencia de clientes
2) El modelo estratégico de negocio
3) El service mix
4) Implementación
5) Indicadores clave de gestión
Y agrega que el fin no es otro que rentabilizar las economías de la lealtad latentes
en la empresa. El foco es la base de clientes. El clienting es el alma de las estrategias
de clientes. Aunque, el clienting también considera que la interacción personal es
un valor que puede facilitar las ventas y convertirse en una poderosa herramienta
de marketing. Por tanto, se asume que todas las acciones de la empresa tratan de
comprometer a los clientes porque las personas anhelan la singularidad y la atención
personal, además del respeto por su rol de cliente. Esta táctica supone un cambio en
la orientación de la empresa, pues pasa de su atención al producto, a centrarse en las
emociones del cliente. Si se aplica bien, se pueden generar repeticiones en las visitas
(a la tienda o a la página web) y eso genera atención, lealtad y mayores ventas.
Clienting también es conocido como el método usado para conquistar emocional-

mente a los clientes más asociados a la rentabilidad del negocio. Tiene como premisa
que el valor de la oferta se sustenta en las percepciones de los clientes, por ello el
objetivo del clienting es manejar las expectativas de todo su proceso de compra, para
retenerlo y desarrollar su lealtad. El clienting se desarrolla antes, durante y después de
la compra. Antes, a través del conocimiento de sus necesidades tangibles y emocio-
nales; durante, a través del manejo emocional de las transacciones; y después, a través
de un servicio de posventa proactivo, que le permita confiar en que la empresa vela
por sus intereses.
En resumen, el clienting resalta el lado humano y emocional de la relación comercial

con los clientes.
Cap í t u lo 1
1.4.4 Marketing de redes
Las pymes siguen sin reconocer la importancia de las redes sociales

Redacción (2016)
Las redes sociales se han convertido en una parte vital de casi todas las personas y
cada vez se usan para cosas más variadas. El objetivo siempre es el mismo, generar
conexión e interacción entre las personas. ¿Por qué las pymes siguen sin reconocer la
importancia de las redes sociales?
Existen diversos estudios que demuestran que los consumidores cada vez utilizan
más las redes sociales a modo de servicio de atención al cliente. Pero, incluso
con datos fidedignos, aún hay muchas pymes que siguen sin ser conscientes de
la importancia de las redes sociales para sus empresas. Con esta visión, no es de
extrañar que estén descuidando este factor como punto de conexión entre consu-
midores y marcas.
Según ha podido comprobar el estudio realizado por The Alternative Board a direc-
tivos de compañías de pequeño tamaño, las redes sociales son algo muy secundario
en su lista de prioridades. Así que parece que existe una gran brecha entre lo que
realmente demandan los consumidores y la preferencia que a esto le dan las pymes.
Se ha podido comprobar que el 18% de los encuestados afirma no tener ningún

tipo de presencia en redes sociales, y el 67% está en la fase inicial del desarrollo de
su estrategia de social media. Pero aún son más escalofriantes los datos sobre la
percepción de importancia de las redes sociales en su negocio, ya que tan solo el
22% comprueba qué se dice sobre su empresa, una o dos veces al año, y el 64% lo
comprueba tan solo de forma semanal.
http://digitalmarketingtrends.es/importancia-redes-sociales-pymes/
66
Esta tendencia surgió a raíz de la siguiente cuestión: si como usuarios de Internet y

de dispositivos móviles podemos estar en continua comunicación y conexión, ¿será
posible que esa comunicación y conexión se extrapole entre clientes y empresas?
Claramente, la respuesta fue sí. En ese contexto, se comenzaron a utilizar las redes
sociales como un elemento indispensable en las campañas de marketing.
Esta táctica se puede definir como: es el uso de clientes antiguos para conquistar
otros nuevos, y se fundamenta en el antiguo principio de “quién tiene contacto con
quién”. Se sostiene en dos tipos de influencia: la que se ejerce entre los miembros de
los grupos de pertenencia y la que le atribuyen las personas a los líderes de opinión o
grupos de referencia. En este tipo de marketing, la empresa está interesada en saber
quién habla con quién y quién envía correos a quién, es decir, cómo se conforman
las redes sociales que pueden influir en la compra de su oferta. También se toma en
cuenta a los consumidores relacionados con otros, que ya consumen el producto
(los vecinos de redes) porque estos pueden ser contagiados más fácilmente para que
adopten el producto.
Las empresas también pueden usar las redes sociales favorecidas por Internet
(MySpace, Facebook…) para conocer más información sobre los que ya son compra-
dores, pero también pueden obtener datos de los posibles clientes o personas que
están vinculadas a otros y que ya han comprado el producto.
La exitosa estrategia de social media en Instagram del FC Barcelona

Alfaro, Y.
Mientras todo el mundo tenía la atención puesta en la Copa del Mundo, los merca-
dólogos digitales del equipo de Barcelona aprovecharon para crear una estrategia
creativa e hicieron uso de este magno evento para tomar beneficio en su cuenta de
Instagram.
Cap í t u lo 1
En concreto, los estrategas en social media de este equipo de fútbol crearon videos
en Instagram de una manera no convencional, lo cual les ayudó a captar más segui-
dores en su cuenta (http://instagram.com/fcbarcelona).
El Mundial de Brasil 2014 presentó para el equipo de social media del Barça una
oportunidad invaluable, pues a inicios del torneo, el club contaba con 13 de sus inte-
grantes jugando para sus diferentes selecciones nacionales, entre los que destacó
Lionel Messi, al llegar Argentina a la final del campeonato.
En la cuenta de Instagram de este club español se han mostrado videos multimedia

sobre los fichajes de sus nuevos.
Vídeo con engagement en Instagram. De acuerdo con un ranking que realizó la

revista Adweek, en la última semana, sobre los videos de quince segundos de dura-
ción que han sido más reproducidos por los usuarios de Instagram, uno de los del FC
Barcelona es el más visto, el cual cuenta con 126524 likes y más de mil comentarios.
Se trata del video de Ivan Rakitić jugando con la pelota de fútbol en un estadio en su
bienvenida al equipo español.
http://digitalmarketingtrends.es/instagram-fc-barcelona/
68
Los responsables de marketing han sido capaces de observar la fuerza de este nuevo
canal de comunicación y han comenzado a adaptarse con el objetivo de estar más
cerca del cliente. A través de las redes sociales muchas compañías “cuelgan” y distri-
buyen sus campañas sabiendo el mayor alcance que estas tendrán.
El otro gran filón que presentan las redes sociales para las empresas es la disponibi-
lidad de información sobre clientes que estas pueden captar a través de las redes.
Los clientes en sus perfiles emiten comentarios acerca de sus gustos y preferencias,
lo cual puede contribuir y aumentar la eficacia de las campañas de marketing, de
acuerdo con la manera como esa información sea utilizada.
Igual que por cualquier otra vía de marketing, cada empresa tiene sus propias razones
y objetivos a la hora de llegar a su mercado, a través de las redes sociales. Sin embargo,
al tratarse de un nuevo canal desde el que es difícil medir el impacto y el éxito de las
campañas, las empresas que decidan utilizar esta tendencia deben tener en cuenta
una serie de recomendaciones:
▪▪ Objetivo claro
• Tener un objetivo claro servirá de guía y permitirá a la empresa situarse en las
redes sociales más interesantes, según el mercado objetivo, así como determinar
el tipo de contenido que se va a compartir.
▪▪ Control de resultados
• Las empresas deben asignar una medida de control para evaluar el éxito de sus
incursiones en las redes. Esta medida puede ser el número de comentarios gene-
rados, los cambios de estado, etc.
▪▪ Cantidad vs. calidad

• La empresa debe comprobar si dentro de sus “seguidores” se encuentran sus
clientes objetivos.
▪▪ Escuchar vs. oír

• Una vez que la empresa compruebe que dentro de sus seguidores están sus
objetivos debe determinar el impacto que sus mensajes están generando en su
compartimiento y conducta de compra.
Cap í t u lo 1
1.4.5 CRM (Customer Relationship Management)
¿Para qué le sirve un CRM a una empresa?

EvaluandoCRM.com
En un estudio realizado por EvaluandoSoftware.com el 20% de los 300 participantes

respondió que el CRM es una herramienta de utilidad para el área de servicios y
soporte a clientes. Es alentador, pues hace 5 años el CRM se asociaba solo con auto-
matización de fuerza de ventas.
Con relación al software de gestión empresarial, en general, el estudio realizado por

EvaluandoSoftware.com muestra la preocupación de los participantes por la integra-
ción entre aplicaciones. Esto habla que hay un desafío importante a superar y que
consiste en tener una única empresa en una sola base de información. De hecho, el
50% de los consultados respondió que su software de gestión es malo o regular en lo
que se refiere a integración con otras aplicaciones.
http://www.evaluandocrm.com/para-que-le-sirve-el-crm-a-una-empresa/
Aunque se encuentran tantas definiciones de la Gestión de las Relaciones con el

Cliente (CRM) como proveedores de software existen en el mercado, en el mundo
académico también se encuentran diversas concepciones sobre este término. Así,
“CRM es una disciplina tecnológica y empresarial para gestionar las relaciones con
el cliente con el objetivo de incrementar su facturación, rentabilidad, satisfacción y
retención” (Laudon y Laudon, 2004). Igualmente, “es la etiqueta asignada a la explo-
tación de bases de datos de clientes corporativos para construir relaciones más
estrechas e incrementar su lealtad” (Keiningham et al., 2006).
La posible dificultad para definir el término CRM ocurre porque se pueden encontrar,
resumiendo, las siguientes perspectivas:
70
1) CRM desde la perspectiva de la tecnología de la información. Según este punto de

vista tecnológico, las empresas consideran que la ayuda para alcanzar sus obje-
tivos de negocio la encontrarán en el software. Por tanto, según esta perspectiva,
el CRM es el conjunto de programas informáticos mediante los cuales se puede
reforzar la relación operativa con el cliente: a) para conocer mejor a los clientes;
b) para facilitar la gestión de contactos; y c) como forma de tratar con el cliente
“cara a cara”.
2) CRM como automatización de funciones. Según esta perspectiva, la empresa

adquiere herramientas informáticas para mejorar los procesos de venta, marke-
ting y el servicio al cliente de la empresa. Esta perspectiva se ilustra, con la infor-
mación que ofrecemos en el siguiente texto.
Cinco maneras en las que la automatización de tu CRM

hace que el trabajo de tu equipo comercial sea más fácil
Hashimura, H. (2015)
Cuando se utilizan de manera apropiada, las herramientas de automatización CRM

mejoran la productividad del equipo comercial, permiten recuperar ventas que, en
caso contrario, estarían perdidas, ayudan a educar a los clientes complementando los
esfuerzos del equipo de ventas e incluso pueden atraer a potenciales clientes hacia
tu empresa.
Programar tareas de seguimiento

Un sistema CRM no solo permite a los comerciales dar un vistazo rápido a toda la
información del cliente sino que, además, puede establecer recordatorios para seguir
la comunicación. El CRM también puede enviar mensajes comerciales automáticos
en un horario definido o basado en una acción del cliente.
Cap í t u lo 1
Tener clientes más formados

Los mensajes automatizados no son solo para divulgación de mensajes comerciales.
Se pueden utilizar también para programar follow–ups o para educar al consumidor
sobre los beneficios y las ventajas del producto. Un cliente bien informado hará
preguntas concretas a los comerciales, en vez de varias preguntas que se podrían
resolver con leer su descripción.
Segmentación de clientes
Los sistemas CRM manejan una gran cantidad de datos de clientes que tienen un valor
importante a la hora de diferenciar los segmentos de clientes. Un enfoque uniforme
(one–size–fits–all) ya no encaja con un panorama de ventas donde los clientes quieren
información más relevante, personalizada y relacionada con ellos mismos. Tras utilizar
la información de los clientes para segmentar los distintos targets, se les puede hablar
de una manera más adecuada, ya sea adoptando un lenguaje más cercano, o bien
buscando una relación one–on–one por teléfono con los clientes potenciales más
importantes.
Mejorar la productividad del equipo comercial

La automatización reduce la cantidad de información que entra en el sistema, el
análisis y la programación que el equipo necesita llevar a cabo, permitiéndoles que se
centren en lo que ellos hacen mejor. Deja que el equipo de ventas se enfoque en las
cosas que requieran del toque humano y deja que las soluciones CRM hagan el resto.
Lead scoring
El lead scoring es un sistema que calcula la calidad de los leads basándose en varias
fuentes de información. Esta herramienta ayuda al equipo de ventas a priorizar los
leads de mayor valor para que el tiempo y esfuerzo que gastan coincida con el valor
real de los leads para la empresa. Las herramientas de automatización racionalizan
el proceso de ventas, dejando a la fuerza comercial centrarse más en el desarrollo
de relaciones con los clientes y cerrar las ventas en vez de realizar un seguimiento
manual de contactos, recoger datos y clasificar clientes.
Resumido de http://www.redk.net/5-maneras-automatizacion-crm-trabajo-equipo-comercial-mas-facil/
72
3) CRM como estrategia empresarial. Si el uso de la disciplina de marketing en la

empresa se conoce como direccion de marketing; la gestión del marketing rela-
cional en la empresa se define como CRM (Customer Relationship Management).
Desde esta perspectiva, las empresas deben desarrollar acciones para la adquisi-
ción y retención de clientes, pero considerando que estas deben estar guiadas por
el marketing relacional. Ello permite usar de manera innovadora las tecnologías de
información en la creación de valor para sus mercados. Por tanto, para este libro,
este término sirve para definir “un modelo de negocio basado en la gestión de la
información del cliente para automatizar todos los procesos productivos y comer-
ciales que se requieren para su captación, fidelización y rentabilización”. Conviene
precisar que el modelo de negocio implica la integración de todas las áreas funcio-
nales bajo la orientación del marketing relacional (tema que será desarrollado en
capítulos siguientes).
Estas acciones incluyen la colección, el almacenamiento y el análisis de la información

de los clientes. Se apoya en tres herramientas:
• Automatización de las tareas comunes de la empresa para permitir una rápida

respuesta al mercado. Con ese fin se usa un software capaz de automatizar los
procesos de venta, servicio y marketing. A su vez, estos procesos tienen que estar
conectados con el back office de las empresas, así como con los agentes móviles,
Internet y call centers. Ello permite reducir los ciclos de ventas y la detección de
oportunidades de negocio, pues el servicio puede informar a marketing y ventas.
Además de las anteriores, otras áreas que se automatizarían son: manejo de
contratos, administración de cobranzas, administración de equipos y proyectos.
• Mantenimiento de una base de datos que permita almacenar información rele-

vante de los clientes para un análisis predictivo de su conducta de compra y
el diseño y ejecución de campañas comerciales. En la información relevante se
incluyen los datos de microsegmentación y el historial de su contacto con la
empresa (compra, quejas, devoluciones, cambio en necesidades, etc.).
Cap í t u lo 1
• Uso de canales de comunicación directa con los clientes, tales como call center,
email, además de los puntos de venta tradicionales.
• Considerando que el CRM requiere la automatización de varios procesos produc-

tivos y comerciales, en algunas empresas ha existido la tendencia a considerar
solo la parte operativa del CRM, es decir, el uso del software, sin el soporte o
diseño de un modelo de marketing relacional. Esto ha generado que muchas
empresas asocien CRM con un software o mecanización de funciones, error que
provoca el fracaso en su implementación. Entre las razones del fracaso tenemos:
(i) problemas con cambios organizacionales requeridos para compartir informa-
ción, es decir, no existe una cultura de orientación al cliente y, por ello se percibe
la implantación de CRM como una herramienta de control del personal en sus
actividades laborales; (ii) falta de las habilidades necesarias para operar y mantener
el sistema, es decir, un mal diseño de la captura de información del cliente; (iii)
falta de planificación y de una estrategia clara por parte de la alta dirección, que
a veces se traduce en exageradas expectativas sobre sus beneficios o en todo lo
contrario, esto es, una falta de apoyo para su desarrollo.
Según Cook, las estadísticas del éxito en la implementación del software de Gestión de
la Relación con el Cliente son bastante deprimentes. Durante la última década, varios
estudios han arrojado que de un 20%, a más de dos tercios de todos los esfuerzos
del software CRM, no han llegado a cumplir con las expectativas o simplemente han
fracasado. Por tanto, si usted sabe porque fracasa el CRM, puede tomar las medidas
proactivas para asegurarse que su implementación funcione. Así, las razones del
fracaso son: 1) falta de enfoque; 2) falta de compromiso; y 3) aborde solo del CRM
como una solución tecnológica. Lo anterior evidencia que para su implantación
exitosa es necesario que toda la organización esté orientada al cliente, desde recep-
ción hasta la alta dirección.
74
Entre las tendencias del CRM se encuentra la automatización de las relaciones con
diversos clientes: distribuidores y el personal de la empresa. Por tanto, aparece la
Gestión de las Relaciones con los socios o Partner Relationship Management (PRM).
En este caso, a través del software PRM, las empresas fabricantes buscan compartir la
información de sus clientes finales con sus distribuidores. También tratan de simpli-
ficar las tareas administrativas y de comercialización, buscando la colaboración mutua.
Aunque existe una cierta discusión sobre si las complejas relaciones del fabricante
con sus canales requieren que el PMR sea una entidad separada o, simplemente, un
componente del CRM de la empresa.
En cuanto a la Gestión de las Relaciones con los Empleados o Employee Relationship

Management (ERM), también existe la discusión de si se deberían centralizar los
aspectos laborales de los empleados que conciernen a la satisfacción del
mercado, tales como: su productividad, motivación, sistemas de compensación
y formación, etc.
SPB vuelve a crecer tras el ajuste de precios de Mercadona
Valencia, A. (2012). Expansión
El fabricante de productos de limpieza y parafarmacia invertirá 5,3 millones este año

y no se plantea dar el salto exterior antes del 2015.
Después de haberse apretado el cinturón y ajustarse a la estrategia de Mercadona

para reducir precios y referencias, Suavizantes y Plastificantes Bituminosos (SPB) ha
vuelto a recuperar durante el año pasado la senda del crecimiento. La empresa valen-
ciana, que fabrica los productos de limpieza del hogar para la cadena de supermer-
cados, cerró el 2011 con unas ventas de 91,7 millones de euros, un 12% más. La firma
también consiguió mejorar su resultado neto un 9%, hasta situarlo en 3,5 millones.
Cap í t u lo 1
Una evolución, que también contrasta con la de su sector en España, que registró un
descenso del 0,6% en ventas. En un momento en que la incertidumbre se impone, el
director general y propietario de SPB, Miguel Burdeos, espera mantener esa evolución
y superar los cien millones de euros de ventas en 2012.
Para ello, SPB continuará con dos de las estrategias que le han permitido crecer el
año pasado. Por un lado, aplicar procesos de mejora continua para reducir costes y
ganar eficiencia. “Desde el 2008, los márgenes no han dejado de ajustarse y durante
los próximos años van a seguir siendo fundamentales”, asegura Burdeos.
Además, SPB quiere seguir creciendo más allá de su filón actual en la limpieza del
hogar. Para ello, ampliará su catálogo en productos de parafarmacia, también para
Mercadona, una línea que inició a finales del 2010 con un desodorante para los pies.
“Ahora tenemos nueve y este año lanzaremos otras cinco o seis”, señala. Aunque esta
línea es más modesta en volumen (comercializó ocho millones de unidades frente
a las 129 millones en productos de limpieza del hogar), le permite diversificar en un
segmento de más precio.
La otra línea de diversificación es la limpieza industrial, donde produce y comercializa

la marca Cleanity y prevé crecer un 30% este año. La compañía, que cuenta con su
sede y tres factorías en Cheste (Valencia) y otra planta en Huévar del Aljarafe (Sevilla),
destinará este año 5,3 millones a inversiones productivas. “La mayoría están desti-
nadas a una nueva línea para ampliar la producción y a un almacén automatizado en
la planta de Sevilla”, explica Burdeos, que asegura que desde el 2007, la empresa ha
invertido 62 millones. También prevé pasar de los 379 trabajadores a los 400.
Eso sí, reconoce que la situación económica ha hecho que los desembolsos se estu-
dien al detalle. “Antes procurábamos adelantarnos a las necesidades que pudiéramos
tener, ahora no podemos asumir riesgos y cualquier inversión tiene un estudio de
viabilidad para garantizar su rentabilidad”.
76
Un ejemplo de esa prudencia es la internacionalización. Burdeos considera que ese

será un paso que habrá que dar en el futuro, ya que Mercadona tiene clara su inten-
ción de entrar en otros países, sin embargo en el caso de SPB no será a corto plazo,
sino a partir del 2015.
A más corto plazo sus esfuerzos se vuelcan en mejorar el aprovisionamiento de mate-

rias primas, cuyo coste es vital para la industria química. “Tenemos que ser capaces
de comprar en cualquier parte del mundo para asegurar los precios”, señala Burdeos.
El empresario también cree que un medio para conseguirlo es la colaboración con
otras empresas y proveedores por la vía de “compartir información”, más que por la
de centralizar compras.
http://www.expansion.com/2012/04/29/valencia/1335732821.html
Estudio de Gartner prevé un aumento del uso del social

CRM entre las empresas para mejorar su servicio de
atención al cliente
Un 30% de las empresas analizadas tienen previsto adoptar el
social CRM en los próximos dos años.
Un estudio realizado por la compañía Gartner arrojó como resul-

tado que las grandes organizaciones están acelerando el uso
de las redes sociales para mejorar el servicio de atención a sus
clientes y la gestión de su identidad de marca. De hecho, según
este estudio, un 30% de las empresas analizadas tienen previsto
adoptar el social CRM en los próximos dos años.

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Capítulo 1

1.6 Requisitos organizativos del marketing relacional

Después de leer este capítulo, el estudiante deberá ser capaz de:

1) Definir los fundamentos teóricos y la terminología clave del

2) Conocer las características del marketing relacional, así como su

3) Entender el nuevo contexto que enfrentan las empresas y que

5) Definir las características de las principales herramientas del

6) Conocer los principales beneficios que aporta el marketing

7) Examinar los requisitos organizativos, conductuales y estratégicos

La industria europea apuesta por

Un estudio elaborado por Xerox, entre más de 500 directivos de

Adaptado de A.C., CINCO DÍAS.

Tres grandes beneficios de implementar

En palabras de Zikmund y Babin (autores de diferentes libros enfocados en mercado-

El actual entorno, nos ofrece mercados saturados, de alta competencia global y

¿Por qué las empresas deben apostar por el marketing alternativo?

Mercados en continua evolución, clientes agotados y saturados de propuestas

Un paso del marketing tradicional al marketing alternativo y un salto en innovación,

1) Marketing personalizado: la empresa no solo tiene que centrarse en la venta

2) Marketing no invasivo: para llegar a los clientes se pueden utilizar herramientas

3) Interacción: la empresa debe conseguir que el cliente interaccione con la marca

5) Métodos: para innovar en el marketing pueden utilizarse diferentes canales

6) Pensamiento creativo: es necesario que las empresas potencien el pensamiento

El entorno empresarial actual, caracterizado por la contracción de la demanda y el

• La empresa y el mercado no tienen registro de las acciones de compra–venta,

• La empresa es conocida, pero el cliente es casi anónimo y solo se le toma en

• La única manera de evaluar una venta es la rentabilidad económica inmediata.

Sin embargo, la creciente hipercomplejidad de los mercados ha demostrado la inuti-

OFERTA COMUNICACIÓN DISTRIBUCIÓN

Figura 1.1. Factores precursores del marketing relacional.

Viajeros hiperconectados, todo un desafío para el sector turístico

Cinco reglas de oro del viajero conectado

La felicidad es compartida. Según HVS, la consultora global de alojamientos, el

Según un estudio de MMGY Global, 6 de cada 10 millennials prefiere gastar su dinero

1.1 Antecedentes teóricos del marketing relacional

Figura 1.2. El marketing relacional como integración de diversos principios de marketing.

1.2 El concepto de marketing relacional

1.2.1 Antecedentes de la definición de marketing relacional

1.2.2 Definiciones y escuelas de marketing relacional

Este concepto y aplicación del marketing agrega a los antecedentes presentados

El término de marketing relacional es utilizado por Berry en 1983, en un trabajo consi-

• Berry (1983) propone la siguiente definición de marketing relacional: “Consiste en

• Evans & Laskin (1994) proponen la siguiente definición: “Marketing relacional

En el contexto de la Escuela Nórdica, desde una perspectiva amplia, Grönroos define

Durante los últimos años, numerosos investigadores han estudiado el marketing

• Concebir y comercializar un servicio de base (core service), capaz de atraer a

• Personalizar la relación (customization), gracias al conocimiento y al uso de las

• Proveer servicios extras, apreciados por los clientes.

• Fijar precios especiales para los mejores clientes.

• Desarrollar acciones de marketing interno, que considera a los empleados de

Grönroos (1989), afirma la necesidad de considerar la estrategia de marketing

Bienes de Bienes Bienes

Figura 1.3. Continuum estratégico de marketing.

Aunque esta propuesta de considerar el marketing como un continuum es aceptada

i) el marketing relacional basado en el mercado, que se fundamenta en gestionar la

Sin embargo, para la Escuela Nórdica, la incomprensión de esta nueva perspectiva

Tomando en cuenta la complejidad conceptual mostrada anteriormente, para

1.3 Marketing relacional vs. marketing transaccional

Por tanto, se consideraba que el marketing transaccional orientaba el proceso de

1.3.1 Características del marketing relacional