Udla Ec TLCF 2020 03

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PLAN DE NEGOCIOS PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA

DEDICADA A LA PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE
MARGARINA DE COCO EN LA CIUDAD DE QUITO
AUTOR
Fátima Michelle Corrales Aguilar
AÑO
2020
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PLAN DE NEGOCIOS PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA DEDICADA

A LA PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE MARGARINA DE COCO EN
LA CIUDAD DE QUITO
Trabajo de Titulación presentado en conformidad con los requisitos

establecidos para optar por el título de Licenciada Comercial con mención en
Finanzas
Profesor Guía
Ing. Irma del Carmen Padilla Espinoza, MBA
Autor
Año
2020
DECLARACIÓN DEL PROFESOR GUÍA
"Declaro haber dirigido el trabajo, Plan de negocios para creación de una

empresa dedicada a la producción y comercialización de margarina de coco en
la ciudad de Quito, a través de reuniones periódicas con la estudiante Fátima
Michelle Corrales Aguilar, en el semestre 2020-10, orientando sus
conocimientos y competencias para un eficiente desarrollo del tema escogido y
dando cumplimiento a todas las disposiciones vigentes que regulan los
Trabajos de Titulación"
Irma del Carmen Padilla Espinoza
C.C. 1709198178
DECLARACIÓN DEL PROFESOR CORRECTOR
"Declaro haber revisado este trabajo, Plan de negocios para creación de una
empresa dedicada a la producción y comercialización de margarina de coco en
la ciudad de Quito, de la estudiante Fátima Michelle Corrales Aguilar, en el
semestre 2020-10, dando cumplimiento a todas las disposiciones vigentes que
regulan los Trabajos de Titulación".
Nathalie Chauvín Andrade
C.C. 1709323057
DECLARACIÓN DE AUTORÍA DEL ESTUDIANTE
“Declaro que este trabajo es original, de mi autoría, que se han citado las fuentes
correspondientes y que en su ejecución se respetaron las disposiciones legales
que protegen los derechos de autor vigentes.”
C.C. 1723255699
AGRADECIMIENTOS
Agradezco en primer lugar a Dios por

todas las bendiciones que ha puesto
en mi camino para poder culminar mi
carrera universitaria. En segundo
lugar, a mis padres por todo el
esfuerzo y dedicación que han dado
para que yo pueda llegar lejos. A mi
familia, que me ha apoyado en esta
etapa universitaria. A mis amigos
incondicionales de la universidad por
su ayuda a largo de toda la carrera. A
todas las personas que han
contribuido a la elaboración de este
trabajo de titulación.
DEDICATORIA
Dedico este trabajo a mi familia:

Paty, Fercho, Dany y Lucas, sin
su paciencia, apoyo y amor
incondicional nada de esto fuera
posible.
RESUMEN
El presente trabajo tiene como finalidad determinar la factibilidad para la

implementación de una empresa dedicada a la producción y comercialización de
margarina de coco en la ciudad de Quito, la cual presenta como valor agregado
un sabor distintivo, además de beneficios en cuanto a calidad y salud que el
producto puede brindar a sus consumidores, debido a su fortificación con
vitaminas, hierro, calcio y omegas, cero colesterol y cero grasas trans. Para ello,
se realizó un análisis del entorno, de la industria y del cliente; se identificó la
oportunidad de negocio; se elaboró un plan de marketing junto con la propuesta
de filosofía y estructura organizacional y, finalmente, se estableció su factibilidad
mediante la evaluación financiera.
Mediante el análisis de entornos, en el cual se analizaron las variables del PEST

y PORTER, se determinó que el plan de negocios se encuentra en un escenario
favorable para su implementación, principalmente debido a que la industria
actualmente no presenta innovaciones ni productos diferenciados, creando así
la oportunidad de introducir al mercado un producto con valor agregado, como lo
es una margarina de coco con las características expuestas. Por su parte, el
análisis del cliente, llevado a cabo mediante entrevistas a expertos, focus group
y encuestas, reflejó que el 96.15% de los consumidores de la generación
millennial que habitan en la ciudad de Quito están dispuestos a adquirir una
margarina de coco. Por otra parte, en el plan de marketing elaborado se
contemplan las estrategias y acciones más relevantes para dar a conocer e
impulsar el producto. Tomando en cuenta todo esto, se plantea establecer
“Cocorina Cía. Ltda.”, cuya misión, visión, estructura organizacional, procesos,
infraestructura y actividades permiten cumplir los objetivos propuestos.
Finalmente, la evaluación financiera realizada mediante proyecciones

mensuales a cinco años de los principales estados financieros arrojó un VAN
mayor que cero, un índice de rentabilidad mayor que 1, una TIR mayor que las
tasas de descuento y un periodo de recuperación dentro del horizonte de
evaluación del proyecto, por lo que todos los criterios de valoración demuestran
que es viable implementar el plan de negocios analizado.
ABSTRACT
This work aims to determine the feasibility for the implementation of a company
dedicated to production and commercialization of coconut margarine in Quito-
Ecuador. This product presents, as an added value, a distinctive flavor and also
provides quality and health benefits to consumers due to its richness in vitamins,
iron, calcium and omegas with zero cholesterol and zero trans-fat. For this
purpose, an analysis of the business environment, industry and client were
carried out; the business opportunity was identified; a marketing plan was made;
philosophy and organizational structure were developed and finally; its feasibility
was established through financial evaluation.
Through the business environments analysis, in which the variables of the PEST
and PORTER were analyzed, it was determined that the proposed business plan
is in a favorable scenario for its implementation, mainly because the current
market lacks of innovation or differentiated products, which creates an
opportunity to introduce a product with added value to the market, such as a
coconut margarine with the exposed characteristics.
During the client analysis, interviews to industry and academic experts were
conducted as well as focus groups and surveys. The results reflected that the
96.15% of consumers who belong to millennial generation and live in the city of
Quito, are willing to buy coconut margarine.
In addition, the most relevant strategies and actions to publicize and promote the
product are contemplated in the developed marketing plan. Taking all this into
account, the establishment of “Cocorina Cía. Ltda.” is proposed, whose mission,
vision, organizational structure, processes, infrastructure and activities meet the
proposed objectives.
Finally, the financial evaluation, made through five-year monthly projections of

the main financial statements, yielded a NPV greater than zero, a profitability
index greater than 1, an IR greater than the discount rates and a recovery period
within the evaluation horizon of the project, so all the valuation criteria
demonstrate that it is feasible to implement the analyzed business plan.
ÍNDICE DEL CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN .......................................................... 1
1.1. Justificación del Trabajo ......................................................1
1.1.1. Objetivo General del trabajo ........................................................... 2
1.1.2. Objetivos Específicos del trabajo .................................................... 2
2. ANÁLISIS ENTORNOS ................................................ 2

2.1. Análisis del entorno externo ................................................2
2.1.1. Factor Político y Gubernamental .................................................... 2
2.1.2. Factor Económico ........................................................................... 4
2.1.3. Factor Social (cultural, demográfico y ambiental) ........................... 5
2.1.4. Factor Tecnológico ......................................................................... 6
2.2. Análisis de la industria .........................................................7
2.2.1. Amenaza de nuevos competidores (Media) ................................... 7
2.2.2. Amenaza de productos sustitutos (Baja) ........................................ 8
2.2.3. Rivalidad entre competidores de la industria (Media) ..................... 9
2.2.4. Poder de negociación de clientes (Medio) ...................................... 9
2.2.5. Poder de negociación de proveedores (Bajo) ............................... 10
2.3. Matriz EFE ......................................................................... 11
2.4. Conclusiones del análisis de entorno ................................ 12
3. ANÁLISIS DEL CLIENTE .......................................... 14

3.1. Problema de la investigación ............................................. 14
3.2. Hipótesis de la investigación ............................................. 14
3.3. Objetivo General de la Investigación ................................. 14

3.4. Objetivos específicos de la Investigación .......................... 14
3.5. Investigación cualitativa y cuantitativa ............................... 15
3.5.1. Entrevista al experto ..................................................................... 15
3.5.2. Grupo Focal .................................................................................. 17
3.5.3. Encuestas ..................................................................................... 19
3.6. Conclusiones Análisis del Cliente ...................................... 20
4. OPORTUNIDAD DE NEGOGIO ................................. 21
5. PLAN DE MARKETING ............................................. 25

5.1. Estrategia General de Marketing ....................................... 25
5.1.1. Mercado Objetivo.......................................................................... 26
5.1.2. Propuesta de Valor ....................................................................... 27
5.1.3. Estrategia de Posicionamiento ..................................................... 28
5.2. Mezcla de Marketing ......................................................... 29
5.2.1. Producto ....................................................................................... 29
5.2.2. Precio ........................................................................................... 33
5.2.3. Plaza ............................................................................................. 35
5.2.4. Promoción .................................................................................... 36
6. PROPUESTA DE FILOSOFÍA Y ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL .......................................................... 39
6.1. Misión, visión y objetivos de la organización ..................... 39
6.1.1. Misión ........................................................................................... 39
6.1.2. Visión ............................................................................................ 39
6.1.3. Objetivos de la organización ......................................................... 39

6.2. Plan de operaciones .......................................................... 40
6.2.1. Mapa de procesos ........................................................................ 40
6.2.2. Flujograma .................................................................................... 41
6.2.3. Cadena de valor ........................................................................... 43
6.3. Estructura organizacional .................................................. 45
6.3.1. Estructura legal ............................................................................. 45
6.3.2. Diseño organizacional .................................................................. 46
6.3.3. Descripción de funciones .............................................................. 47
7. EVALUACIÓN FINANCIERA ..................................... 48

7.1. Proyección de ingresos, costos y gastos........................... 48
7.2. Inversión inicial, capital de trabajo y estructura

de capital...................................................................................... 49
7.3. Proyección de estados de resultados,

situación financiera, estado de flujo de efectivo y flujo de caja ... 50
7.4. Proyección de flujo de caja del inversionista, cálculo de

la tasa de descuento, y criterios de valoración ............................. 52
7.5. Índices financieros ............................................................. 53
8. CONCLUSIONES GENERALES ............................... 55
Referencias ...............................................................................................57
ANEXOS ............................................................................ 63
INDICE DE TABLAS
Tabla No. 1: Matriz EFE ................................................................................... 11
Tabla No. 2: Mercado Potencial ....................................................................... 24
Tabla No. 3: Mercado Objetivo ......................................................................... 26
Tabla No. 4: Criterios para la selección de la estrategia de posicionamiento .. 28
Tabla No. 5: Costo de ventas ........................................................................... 33
Tabla No. 6: Costo Marketing Mix .................................................................... 38
Tabla No. 7: Infraestructura requerida de procesos ......................................... 42
Tabla No. 8: Personal requerido en los procesos............................................. 42
Tabla No. 9: Descripción de funciones ............................................................. 47
Tabla No. 10: Márgenes de ganancia .............................................................. 49
Tabla No. 11: Políticas financieras ................................................................... 51
INDICE DE FIGURAS
Figura No. 1: Modelo Canvas ........................................................................... 28
Figura No. 2: Logotipo ...................................................................................... 31
Figura No. 3: Empaque .................................................................................... 31
Figura No. 4: Etiqueta ...................................................................................... 32
Figura No. 5: Estructura del canal de distribución ............................................ 36
Figura No. 6: Mapa de procesos ...................................................................... 40
Figura No. 7: Cadena de Valor ......................................................................... 45
Figura No. 8: Organigrama ............................................................................... 47

1
1. INTRODUCCIÓN
1.1. Justificación del Trabajo
La idea para la implementación de una empresa dedicada a la producción y

comercialización de margarina de coco en la ciudad de Quito surge a raíz de que
en el Ecuador, para el año 2016, la demanda final de aceites y grasas de origen
vegetal y animal incrementó en un 172% con respecto al 2012 según los datos
que presenta el Banco Central del Ecuador (2016), lo que indica un incremento
anual promedio del 43% de la demanda de estos productos, entre los cuales se
encuentra la margarina.
Por otro lado, el Estudio del Proceso Industrial para la Fabricación de Margarina
elaborado por Daniel Jiménez (2017) indica que “El principal componente de la
margarina es grasa, de origen 100% vegetal o mezcla con grasa animal”. Dicho
esto, cabe mencionar que el coco es una fruta que puede ser usada con diversos
fines, entre los cuales se encuentra que por medio de un proceso de prensado
en frío de la harina de coco es posible extraer aceite 100% virgen.
En Ecuador, para el año 2013 existieron 1.440 hectáreas planteadas de palma

cocotera, las cuales generaron 11.106 toneladas de esta fruta, siendo la
provincia de Esmeraldas la que concentra la mayor cantidad de producción de
este fruto (León, 2015). Esto indica una importante disponibilidad de la materia
prima fundamental para obtener el aceite de coco, mismo que puede ser
aprovechado generando un producto innovador, como lo es una margarina
elaborada a base del aceite que proviene del coco.
Adicionalmente, en el Ecuador se percibe que las empresas que manufacturan

margarinas ofrecen productos que, en esencia, resultan muy similares entre sí.
Esto, dado que son elaborados principalmente a base de aceites vegetales de
girasol, soya y palma, los cuales generan diferenciación básicamente por los
beneficios que los productos otorgan a la salud, los aditivos añadidos
(especialmente en cuanto a vitaminas) y presentación. Por tanto, se puede
identificar una oportunidad de negocio en el mercado nacional, específicamente
2
en la ciudad de Quito, al no existir actualmente un producto con características

similares al que se analiza en el presente plan de negocios.
1.1.1. Objetivo General del trabajo
 Determinar la factibilidad para la implementación de una empresa dedicada a

la producción y comercialización de margarina de coco en la ciudad de Quito.
1.1.2. Objetivos Específicos del trabajo
 Identificar la situación del entorno de la industria, mediante una valoración de

las variables que conforman el análisis Pest y Porter.
 Realizar un análisis del cliente, por medio de la aplicación de técnicas
cualitativas y cuantitativas.
 Identificar la oportunidad de negocio existente fundamentada en el análisis del
entorno y del cliente.
 Elaborar un plan de marketing que abarque la estrategia general, el mercado
objetivo, la propuesta de valor y mezcla de marketing.
 Establecer la propuesta de filosofía y estructura organizacional, mediante el
planteamiento de la misión, visión y objetivos de la organización, así como de
un plan de operaciones y estructura organizacional.
 Determinar la viabilidad del proyecto por medio de la evaluación financiera del
mismo.
2. ANÁLISIS ENTORNOS
La empresa que se plantea en el presente plan de negocios se encuentra dentro

del CIIU: C1040.14, que corresponde a la “Elaboración de aceites vegetales:
oxidación por corriente de aire, cocción, deshidratación, hidrogenación, etcétera;
mezclas de aceites de oliva, grasas compuestas para cocinar y productos
similares para untar: margarina” (INEC, 2012).
2.1. Análisis del entorno externo
2.1.1. Factor Político y Gubernamental

3
Legislación tributaria: La Ley de Régimen Tributario Interno señala en su Art.

55. que las transferencias e importaciones de la margarina y los aceites
comestibles, entre otros productos, estarán gravados con tarifa del cero por
ciento (SRI, 2015). Esto representa un incentivo para la industria y el negocio
analizado, ya que aquellos que adquieran los productos antes mencionados
tienen predilección de compra por un bien menos encarecido.
Acuerdos Ministeriales: En octubre del 2013 se firmó El Acuerdo Ministerial

Nº4439, mismo que tiene como objetivo establecer un límite a la cantidad de
grasas trans que pueden contener los aceites, grasas comestibles y margarinas.
De tal manera que, el Artículo 1 del Acuerdo establece que “El contendido de
ácidos grasos trans en grasas, aceites vegetales y margarinas que se venden
directamente al consumidor, no superará dos (2) gramos de ácidos grasos trans
por cien (100) gramos de materia grasa” (Ministerio de Salud Pública, 2013).
Para la industria y el negocio en análisis esto repercute negativamente ya que
se imponen regulaciones a las cantidades de los componentes del producto que
se pretende producir y comercializar.
Etiquetado de alimentos procesados: En el 2014, se aprobó el Reglamento

Sanitario Sustitutivo de Alimentos Procesados para el Consumo Humano 5103,
vigente. Mediante éste se establece un sistema gráfico con barras de colores
colocadas de manera horizontal, cuyo fin radica en representar los niveles de
grasa, azúcares y sal que contienen los alimentos procesados. Estos colores
son: rojo (para los componentes de alto contenido), amarillo (para los
componentes de medio contenido) y verde (para los componentes de bajo
contenido) (Ministerio de Salud Pública, 2014). De modo que lo mencionado
impacta negativamente a la industria y el negocio analizados, ya que se deben
cumplir con mayores regulaciones, así como también se debe prestar mayor
atención a la formulación de los alimentos procesados para su comercialización
en el mercado nacional.
Normativas: El Instituto Ecuatoriano de Normalización, por medio de la Norma

Técnica Ecuatoriana 276, “establece los requisitos que debe cumplir la
4
margarina de mesa destinada para el consumo humano directo” (INEN, 2012).

Dichos requisitos imponen límites mínimos y máximos en lo referente a
componentes físicos y químicos, ingredientes, aditivos, contaminantes, así como
también establece las condiciones en las que el producto deberá ser
almacenado, transportado, distribuido, envasado y rotulado. De modo que esto
constituye una amenaza para el negocio propuesto pues hay mayor control y
regulación para la producción y elaboración de este alimento.
2.1.2. Factor Económico
Participación de la industria al PIB: La información que proporciona el Banco

Central respecto a la industria indica que su participación al PIB entre 2013 y
2016 se estableció entre 0.44% y 0.48%, siendo este último año en el que
experimentó un mayor crecimiento, el cual fue del 8% (CFN, 2017). Por tanto, la
industria analizada aporta al Producto Interno Bruto del país en menos del uno
por ciento (1%), lo que representa una oportunidad para el negocio analizado de
poder contribuir al crecimiento que podría experimentar la producción de la
industria.
Volumen de crédito: De acuerdo a los datos presentados por el Banco Central

del Ecuador (2015), el volumen de crédito otorgado por el sistema financiero
privado al sector analizado es uno de los más representativos dentro de la
industria manufacturera, pues, para marzo del 2015 el sector se encontraba en
cuarto lugar de los sesenta y siete sectores que contempla dicha industria, con
un volumen de crédito de 18.2 millones de dólares estadounidenses, lo que
representa el 4.94% del volumen de crédito total de la industria manufacturera.
Por tanto, esto repercute positivamente en la industria y el negocio en análisis,
ya que se evidencia una importante disponibilidad de fuentes de financiamiento
que provienen del sistema financiero privado.
Índice de Precios al Consumidor: El Índice de Precios al Consumidor de

aceites y grasas, desde enero de 2015 a diciembre del 2018, fue en promedio
de 98,22. Además, en este periodo el IPC experimentó, en promedio, una
variación de -0.12%, es decir, de manera general existió una reducción de los
5
precios en el sector. A su vez, el INEC proporciona información detallada de cada

producto. De tal manera se ha podido determinar que, en dicho periodo, la
margarina tuvo una media del IPC de 96,99, presentando en promedio una
variación negativa de 0.03%, lo que implica que también hubo un decremento
del nivel de precios para la margarina (INEC, 2018). Este aspecto es negativo
para la industria y el negocio analizados ya que un decremento progresivo de los
precios podría desincentivar la producción.
2.1.3. Factor Social (cultural, demográfico y ambiental)
Distribución del ingreso: La composición de la canasta básica se conforma por

trece grupos de alimentos, dentro de los cuales se encuentran las grasas y
aceites comestibles. Para marzo del 2019, según el INEC, el 35,7% del ingreso
de una familia se destina a alimentos y bebidas no alcohólicas, del cual
aproximadamente el 4,03% es distribuido para el consumo de grasas y aceites
comestibles (INEC, 2019). Esto representa una oportunidad para la industria y el
negocio en análisis, pues, los productos relacionados con grasas y aceites
comestibles forman parte de los alimentos esenciales que consume una familia
ecuatoriana por lo menos una vez al mes.
Consumo: La composición de la canasta básica indica que la cantidad de

consumo mensual para el grupo de alimentos de grasas y aceites es de 31.6
gramos por hogar (INEC, 2015). Por otra parte, los datos del Censo de Población
y Vivienda revelan que, a nivel nacional existen 3.810.548 hogares (INEC, 2010).
De tal manera se obtiene que, el consumo anual de los hogares respecto a los
alimentos de la categoría de grasas y aceites es de 120.413.316,80 gramos. Por
tanto, lo mencionado impacta positivamente tanto a la industria como al negocio
en análisis, ya que los hogares consumen con regularidad determinada cantidad
de grasas y aceites comestibles, impulsando así la demanda de estos bienes.
Gasto de los hogares residentes: Para el año 2016, el gasto que destinan los
hogares ecuatorianos al consumo de productos relacionados a la “Elaboración
de aceites y grasas de origen vegetal y animal” creció en 106 puntos
porcentuales con respecto al año 2012, lo que equivale a un crecimiento de
6
26.4% anual (Banco Central del Ecuador, 2016). Por tanto, esto representa una
oportunidad, puesto que se percibe un aumento en el gasto que las familias
ecuatorianas destinan a la adquisición de los productos que se manufacturan en
la industria que se encuentra el negocio analizado.
Normativa ambiental: La Ordenanza Metropolitana No. 332 del Concejo

Metropolitano de Quito establece en su Art.105 que aquellos que arrojen
directamente a la vía pública, a la red de alcantarillado, quebradas o ríos, aceites,
lubricantes, combustibles, aditivos, lixiviados, líquidos y demás materiales
tóxicos serán sancionados con una multa de dos remuneraciones básicas
unificadas (EMGIRS, 2010). Para el negocio analizado esto representa una
oportunidad para implementar buenas prácticas en un marco de responsabilidad
social empresarial, acatando las regulaciones ambientales que se dictaminan.
2.1.4. Factor Tecnológico
Fuentes de financiamiento para la investigación y desarrollo: De acuerdo a

los datos presentados por el INEC (2015) en la Encuesta Nacional de Actividades
de Ciencia, Tecnología e Innovación, se percibe que el 56% de la industria
analizada se financia principalmente por la banca privada para desarrollar
proyectos de innovación e investigación y desarrollo, ya sea de manera parcial
o total. Por tanto, esto representa una oportunidad para el negocio analizado ya
que existe disponibilidad de fuentes de financiamiento que se destinen a la
innovación e investigación y desarrollo.
Creación de nuevos o mejorados bienes: Según la Encuesta Nacional de

Actividades de Ciencia, Tecnología e Innovación, apenas el 33,33% de la
industria realizó innovaciones, ya sea para la creación de un bien nuevo o de un
bien significativamente mejorado, los cuales fueron desarrollados en su mayoría
por la propia empresa (INEC, 2015). Es decir, menos de la mitad de las empresas
que operan en la industria realizan innovaciones o mejoras en los productos. Por
tanto, lo mencionado es una oportunidad para el negocio analizado ya que se
pueden realizar mayores esfuerzos para la mejora o creación de nuevos
productos.
7
Métodos de protección formal de la marca: Tan solo el 11.11% de las

empresas que operan en la industria se preocupan por proteger la creación de
nuevos o mejorados bienes registrados bajo la marca (INEC, 2015). De tal
manera que lo mencionado influye positivamente en el negocio analizado, pues
es factible ingresar a la industria como una de las pocas empresas que adoptan
métodos para proteger los resultados de las innovaciones o mejoras que se
generen.
Innovación de procesos: Para el año 2015, el 33.33% de las empresas

analizadas, pertenecientes a la industria, realizaron innovaciones vinculadas a la
creación de nuevos procesos, los cuales se enfocaron en los métodos de
fabricación de los bienes, de logística, al interior de la planta, así como para la
entrega o distribución de insumos y bienes (INEC, 2015). De modo que esto
resulta positivo para el negocio analizado, pues menos de la mitad de las
empresas que operan en la industria realizan innovación de procesos, lo que
evidencia que aún existen oportunidades que pueden ser explotadas con
respecto a la innovación de los procesos.
2.2. Análisis de la industria
2.2.1. Amenaza de nuevos competidores (Media)
Requisitos de capital: Los datos que presenta el SRI (2017) indican que los
activos de la industria en la ciudad de Quito para el año 2017 fueron de
$207.279.812, considerando que en esa misma área geográfica se encuentran
ocho empresas en la industria se obtiene que el valor promedio de activos es de
$ 25.909.976,50. Mientras que una industria similar como la de “Elaboración de
mantequilla, queso, cuajada y suero” en la ciudad de Quito presentó activos de
$4,695,150 y cuenta con dos empresas, lo que da un resultado de $2.347.575,00
en promedio de activos por empresa. Por lo tanto, los requisitos de capital para
la industria son altos, lo que convierte a esta variable en nada atractiva ya que
una empresa que quisiera entrar en la industria requeriría hacer una inversión
alta destinada a la adquisición de activos.
8
Economías de Escala: Analizando los datos históricos respecto a la producción

de la industria que presenta el Banco Central del Ecuador (2016) en conjunto
con la información referente a los costos que presenta el Servicio de Rentas
Internas (2016), se percibe que la industria opera con economías de escala, ya
que a medida que incrementa la producción, disminuye la proporción de los
costos con respecto a dicha variable. De tal manera que, esto es poco atractivo
para el presente plan de negocios, ya que si se ingresa con una producción a
gran escala se debe asumir “el riesgo de una infrautilización de capacidad
mientras se aumente la base de clientes” (Allen & Arnaud , 2008).
Diferenciación: Se percibe que la diferenciación de los productos de la industria

es muy escasa dado que la mayoría de las margarinas están elaboradas a base
de aceites vegetales de soya, palma o girasol, además presentan similares
cualidades en cuanto a ingredientes y beneficios. Esto es atractivo para el
negocio en estudio, ya que si se ingresa a la industria con un producto que
presente características distintivas es posible generar la ventaja de
reconocimiento de marca por parte de los consumidores.
2.2.2. Amenaza de productos sustitutos (Baja)
Disponibilidad de sustitutos: El principal sustituto para la margarina es la

mantequilla, la cual se produce en la industria de “Elaboración de mantequilla,
queso, cuajada y suero”, misma que cuenta con un total de dos empresas en la
ciudad de Quito según los datos que se muestran en la Superintendencia de
Compañías (2018). Esto es muy atractivo ya que la industria que contiene a los
productos sustitutos cuenta con menor capacidad para satisfacer a la demanda
equivalente de la industria analizada en la ciudad de Quito.
Precio relativo entre el producto ofrecido y el sustituto: Utilizando el Índice

de Precios al Consumidor, se aprecia que, desde enero de 2015 a diciembre de
2018, el IPC de la mantequilla (principal producto sustituto) fue en promedio de
103,88; mientras que el IPC de la margarina fue, en promedio, de 97 (INEC,
2018). Es decir, la margarina tiene un precio inferior a su sustituto. Esto es muy
9
atractivo, ya que los consumidores tienen mayores incentivos para consumir

margarina en lugar del principal producto sustituto que es la mantequilla.
2.2.3. Rivalidad entre competidores de la industria (Media)
Concentración: La Superintendencia de Compañías (2019) muestra que en la

industria existen ocho empresas que operan en la ciudad de Quito, mientras que
a nivel nacional operan diecisiete empresas, es decir, el 47,05% de la industria
está localizada en Quito. Por tanto, esto es poco atractivo ya que un porcentaje
considerable de toda la industria está concentrada en la misma ubicación, lo que
implica una alta rivalidad, puesto que las empresas compiten por acaparar los
mismos recursos y clientes.
Crecimiento de la industria: Analizando las ventas de la industria, se tiene que,

en promedio, éstas experimentaron un crecimiento de 3,52 puntos porcentuales
entre los años 2006 y 2018, según los datos que presenta el SRI (2018).
Destacándose que, en los dos últimos años ha existido un incremento en ventas
del 7,58%. Por lo tanto, la rivalidad en la industria es media ya que su media de
crecimiento positivo indica que no está en declive, de modo que las empresas
no realizarán grandes intentos por arrebatarse la cuota de mercado.
2.2.4. Poder de negociación de clientes (Medio)
Número de clientes: Dentro de la canasta básica se tiene al grupo de alimentos

de grasas y aceites, lo que contempla, entre otros productos, a las margarinas.
Esto implica que, este tipo de bienes son adquiridos por los hogares ecuatorianos
al menos una vez al mes, por lo que ningún comprador representa un gran
volumen del total de las ventas. Además, según el Censo de Población y
Vivienda realizado en el 2010, el número total de hogares residentes en Quito es
de 640.753, por tanto, se tiene que el número de clientes es alto. Sin embargo,
a pesar de que sean muchos los compradores, están en capacidad de elegir
entre comprar una u otra marca de margarina ya que de igual manera están
presentes muchos vendedores, pues un porcentaje considerable de la industria
10
opera en Quito, por lo tanto, el poder de negociación de los clientes es medio en

este aspecto.
Diferenciación: Se percibe que, los productos ofertados por la industria no son

diferenciados entre sí, ya que la gran mayoría son elaborados principalmente a
base de aceites vegetales de girasol, soya y palma. Por tanto, los clientes tienen
el poder de elegir el producto que se oferte al menor precio. Sin embargo, el
producto analizado en el presente plan de negocios es diferenciado del resto de
marcas, por lo que, considerando esto, el poder de negociación se convierte
medio.
2.2.5. Poder de negociación de proveedores (Bajo)
Cantidad de proveedores: Los principales proveedores son aquellos que se

encuentran en la industria de “Otros cultivos de frutos oleaginosos: cocos,
aceitunas, etcétera”, que a nivel nacional cuenta con un total de ocho empresas,
según datos de la Superintendencia de Compañías (2019). A pesar del número
reducido de proveedores, se pretende realizar la compra de un gran volumen de
materia prima a un solo proveedor (aquel que ofrezca mejor calidad y precio), de
tal manera que esto implica un poder de negociación medio del proveedor,
considerando además de que se trata de productos commodities.
Capacidad de convertirse en competencia: El coco debe someterse a una

serie de procesos industriales para convertirse en aceite de coco y
posteriormente en grasas en estado sólido, es decir, margarina (Jiménez, 2017),
para lo cual se requiere de maquinaria y tecnología específica. Por tanto, el poder
de negociación de los proveedores es bajo en este aspecto.
Resultado de la Matriz Industria
Una vez analizadas las fuerzas del análisis Porter y realizada la matriz de análisis
de industria, se obtuvo un resultado de 2.8, el cual indica un nivel de afectación
medio de los factores analizados sobre la industria. Por tanto, el plan de negocios
11
planteado si tiene posibilidades de ejecutarse en el entorno en el cual se

encuentra.
2.3. Matriz EFE
Tabla No. 1: Matriz EFE
Factores Externos Clave Ponderación Calificación Calificación

Ponderada
Oportunidades
O1 La margarina es un 0,11 4 0,44
producto gravado con tarifa
cero por ciento
O2 Los productos relacionados 0,13 3 0,39
con grasas y aceites
comestibles, como la
margarina, forman parte de
la canasta básica
O3 Disponibilidad de fuentes 0,08 3 0,24
de financiamiento para la
innovación e investigación
y desarrollo
O4 Precio inferior del producto 0,14 4 0,56
ofrecido en relación al
sustituto
O5 Incremento en el gasto que 0,08 4 0,32
los hogares ecuatorianos
destinan a la adquisición de
los productos que genera la
industria
Amenazas
A1 Decremento del nivel de 0,1 2 0,2
precios para la margarina
A2 Regulación para las 0,06 1 0,06
cantidades de los
componentes de la
margarina
A3 Altos requisitos de capital 0,12 2 0,24
para ingresar a la industria
A4 La industria opera con 0,09 1 0,09
economías de escala
12
A5 Alta concentración de los 0,09 1 0,09

competidores en la
industria
TOTALES 1 2,63
El resultado obtenido en la matriz EFE fue de 2,63, es decir, es mayor a la media

por lo que se percibe que la industria analizada está aprovechando las
oportunidades que se encuentran en su entorno, a la vez que se mitigan las
amenazas.
2.4. Conclusiones del análisis de entorno
En base a la matriz EFE, que incluye los aspectos más relevantes del análisis
PEST y Porter, se presentan a continuación las conclusiones obtenidas en orden
de prioridad.
 De acuerdo al análisis del IPC, se concluye que el precio de la margarina es

inferior al precio del principal producto sustito (mantequilla), lo que repercute
positivamente en la industria y el negocio en análisis, pues los consumidores
tienen mayores incentivos por efectuar la compra de margarina en lugar de
mantequilla.
 La Ley de Régimen Tributario Interno establece que la margarina es un
producto exento de IVA, lo que representa una oportunidad en el ámbito
político, ya que esto determina un menor precio de venta al público y por tanto
los consumidores tendrán mayor predilección por adquirir este tipo de
productos.
 Los productos relacionados con grasas y aceites comestibles, como la
margarina, forman parte de la canasta básica ecuatoriana. Esto representa
una oportunidad, pues el bien que se pretende producir se encuentra dentro
del grupo de alimentos que adquiere una familia ecuatoriana por lo menos una
vez al mes.
 El gasto que las familias ecuatorianas destinan a la adquisición de los
productos que se manufacturan en la industria creció 26.4% anual desde 2012
13
a 2016, generando así una importante oportunidad, ya que esto evidencia un

mayor consumo por parte de los hogares residentes.
 El 56% de la industria se financia principalmente por la banca privada para
desarrollar proyectos de innovación e investigación y desarrollo. Lo que
impacta positivamente en la industria y el negocio analizado ya que es factible
obtener el financiamiento requerido para emprender proyectos que se
enfoquen en la mejora o creación de nuevos productos, procesos, métodos,
entre otros.
 Se evidencia que existen altos requisitos de capital para ingresar a la industria
analizada, lo que genera una gran amenaza para el plan de negocios
propuesto, ya que se precisa de una gran inversión destinada a la compra de
los activos requeridos para la operación.
 De 2015 a diciembre del 2018 el IPC de la margarina presentó, en promedio,
una variación negativa de 0.03%, por lo que se percibe un decremento
progresivo del nivel general de precios en el sector, lo que representa una
amenaza considerable, ya que esto podría desincentivar la producción.
 Se evidencia que la industria opera con economías de escala, lo que afecta
negativamente al plan de negocios propuesto, debido a que si se ingresa a la
industria con operaciones a pequeña escala se deberán asumir mayores
costos, o de otra manera se deberá asumir el riesgo de una infrautilización de
la capacidad productiva hasta que se aumente el número de clientes (Allen &
Arnaud , 2008).
 Un porcentaje considerable de la industria se encuentra localizada en Quito,
lo que representa una amenaza, ya que esto implica una mayor rivalidad entre
las empresas de la industria, generando así, mayor competencia por recursos
y clientes.
 Mediante El Acuerdo Ministerial Nº4439, se impone un límite a la cantidad de
grasas trans que pueden contener los aceites, grasas comestibles y
margarinas, lo que constituye una amenaza dado que se deben restringir los
componentes del producto analizado para que éste pueda ser producido y
comercializado.
14
3. ANÁLISIS DEL CLIENTE
3.1. Problema de la investigación
¿Cuál será la aceptación de una margarina de coco en la ciudad de Quito?
3.2. Hipótesis de la investigación
H0: El 80% de los potenciales consumidores en la ciudad de Quito aceptan

consumir una margarina de coco.
H1: El 20% de los potenciales consumidores en la ciudad de Quito no aceptan

consumir una margarina de coco.
3.3. Objetivo General de la Investigación
 Determinar los gustos y preferencias por parte de los potenciales

consumidores de una margarina de coco en la ciudad de Quito.
3.4. Objetivos específicos de la Investigación
 Conocer los principales atributos para la producción y comercialización de una

margarina de coco.
 Definir el precio óptimo para la comercialización de una margarina de coco.
 Establecer el canal de distribución idóneo para la comercialización de una
margarina de coco.
 Determinar los medios más adecuados para realizar la promoción de una
margarina de coco.
 Identificar el segmento potencial que estaría dispuesto a adquirir una
margarina de coco en la ciudad de Quito.
15
3.5. Investigación cualitativa y cuantitativa
3.5.1. Entrevista al experto
La primera entrevista a experto se realizó el 17 de Mayo de 2019 a Daniela Albán,

quien trabajó cuatro años en Pronaca manejando productos de consumo masivo,
estando a cargo de las marcas de Plumrose y Mr. Pollo. Actualmente se
desempeña como jefa de mercadeo de la categoría de margarinas de Danec. En
la entrevista se abarcaron temas relacionados a la comercialización y marketing
de productos como las margarinas, cuyas conclusiones más relevantes se
presentan a continuación.
 La industria es bastante competitiva debido a los precios que se fijan, además,

la fidelización de los clientes es difícil porque se trata de productos
commodities que no son diferenciados entre sí.
 La comercialización de una margarina de coco debería tener un enfoque de
nicho o hacia cierto target específico de personas que buscan consumir
productos diferentes a los que ya existen en el mercado.
 Los negocios que se dedican a la producción y comercialización de
margarinas si generan rentabilidad, lo que se evidencia en el alto número de
competidores existentes.
 Los principales competidores en la industria son las marcas Bonella, Girasol
y Klar que son producidas por las empresas Unilever y La Fabril
respectivamente.
 Se recomienda innovaciones enfocadas en fórmulas, uso de materias primas,
métodos de comercialización, canales de comunicación, modelos de
producción.
 Los costos más relevantes corresponden a los destinados en empaques,
transporte y especialmente los de materia prima.
 La industria es muy competitiva, pero tiene muchas oportunidades de mejorar,
sobre todo mediante la innovación.
 El target al cual se debe enfocar la idea de negocios en estudio es a los
millennials, ya que son personas dispuestas a probar nuevos productos, al
16
contrario de personas más adultas que ya tienen predilecciones muy fuertes

por cierto tipo de marcas.
 Considera factible la implementación del negocio en estudio debido a que
existe disponibilidad de materia prima y maquinaria a nivel nacional.
 Los canales de distribución que se deberían utilizar son tiendas
especializadas y autoservicios, es decir, supermercados, ya que allí
generalmente se inician comercializando los productos nuevos.
 Los medios de comunicación que se proponen para llegar al target propuesto
son: campañas digitales, debido a la gran aceptación por parte de los
millennials a redes sociales o plataformas digitales; también mediante
televisión, ya que es un medio que aún genera prestigio y ayuda de gran
manera a posicionar la marca; así como también se recomienda vender el
producto en packs con productos complementarios, incluyendo un recetario
que indique los platillos que se pueden preparar con este tipo de margarina y
sus beneficios; finalmente se recomienda de sobremanera realizar
degustaciones para que el mercado objetivo pueda probar de primera mano
el producto.
 El precio de venta al público no debería ser muy superior al de la margarina
regular, ya que el mercado ecuatoriano compite mucho por precio, sin
embargo, debido a la propuesta diferenciadora e innovadora podría ser
factible establecer un precio superior en un rango del 10 al 15% superior al de
la margarina regular.
La segunda entrevista a expertos se realizó el 29 de Mayo de 2019 a María

Elizabeth Mosquera, quien es Docente en la Universidad de las Américas,
actualmente se encuentra a cargo de dictar la materia de “Tecnología de
oleaginosas”. En la entrevista se abarcaron temas relacionados a la producción
de grasas y aceites, como lo es la margarina, cuyas conclusiones más relevantes
se presentan a continuación.
 Los aceites son transformados en grasas sólidas, es decir, margarinas,

mediante un proceso de hidrogenación. Para que los aceites vegetales se
transformen en margarinas se debe saturar sus dobles enlaces, mediante un
17
proceso denominado hidrogenación, que es la adición de hidrógenos que

rompe los dobles enlaces químicos que están presentes en las grasas
insaturadas, con lo que se convierte en una grasa saturada.
 Las margarinas son productos altamente calóricos que se caracterizan por ser
una fuente de grasas saturadas.
 La materia prima esencial para elaborar margarinas es el aceite vegetal, a lo
cual se le añade agua y para poder generar una mezcla entre agua y aceites
se usan aditivos emulsionantes.
 Los productos grasos se caracterizan por tener un largo tiempo de
conservación, que suele ser de seis meses a un año. Para lo cual se utilizan
preservantes sorbatos o benzoatos, empleando cantidades muy pequeñas
incluso inferiores al 1% de la formulación total.
 Los aceites son fuentes naturales de vitaminas A y E, sin embargo, mediante
un proceso de fortificación se podría añadir mayor cantidad de estas vitaminas
o, por otro lado, es posible realizar un proceso de enriquecimiento, añadiendo
otro tipo de vitaminas, además de calcio y omegas nueve, seis y doce.
 Para envasar la margarina se deben usar plásticos con los que no se genere
reacción entre los componentes del producto y las moléculas de este material.
 Para el proceso de producción, se debe partir por el procesamiento de las
semillas o pulpa de la fruta, para lo cual se requiere un extractor de aceites,
como los son prensas, molinos, etc., por otro lado, se requiere maquinaria
para refinar aceites, luego se requiere de un hidrogenador.
 Se deben cumplir al menos las buenas prácticas de manufactura para
asegurar la calidad del producto.
3.5.2. Grupo Focal
Se realizó un grupo focal para recaudar ideas, opiniones y actitudes respecto al

producto analizado en el presente plan de negocios, para lo cual se convocó a
ocho personas pertenecientes a la generación millennial y que además perciben
ingresos, con lo que se concluyó lo siguiente:
 Las marcas de margarina que más consumen son Dorina, Girasol y Bonella.
18
 La margarina se utiliza como producto para untar, para freír y realizar distintas
preparaciones culinarias.
 La frecuencia de compra de margarina en los hogares es de al menos una vez
al mes o cada dos meses.
 Los beneficios que se esperan del producto están relacionados al sabor, la
textura y su aporte a la salud.
 Las personas tienen disposición a probar un tipo de margarina distinto,
principalmente por conocer un nuevo sabor, por los beneficios que podría
otorgar a la salud y por mejorar la calidad de las comidas que se preparan.
 Las personas cambiarían el consumo de la margarina tradicional por una
margarina de coco principalmente por los beneficios que ésta pueda brindar a
la salud, o la comprarían de manera adicional a la que consumen
regularmente para preparar ciertos platillos.
 Se recomienda que el producto sea fácil de untar, con un sabor de coco no
muy fuerte para poder darle varios usos al producto.
 Los consumidores estarían dispuestos a pagar por una margarina de coco un
precio entre $1.25 y $5, considerando la innovación y los beneficios a la salud.
 Se recomienda que el tamaño del envase esté entre los 100 a los 250 gramos.
 Los canales de distribución en los cuales quisieran adquirir el producto son
supermercados, tiendas de barrio y tiendas especializadas.
 En cuanto a la presentación, los entrevistados quisieran que el producto se
comercialice en un envase reutilizable y biodegradable.
 Los medios de comunicación por los cuales quisieran enterarse de una
margarina de coco son degustaciones en supermercados y redes sociales.
 Las promociones que los consumidores quisieran al momento de comprar una
margarina de coco son: descuentos directos al precio de venta y paquetes con
productos complementarios.
19
3.5.3. Encuestas
Debido a que el presente estudio se trata de un sondeo, éste se llevó a cabo

aplicando 52 encuestas. Al realizar un análisis estadístico inferencial mediante
tablas de contingencia (ver Anexo 5), se obtuvieron los siguientes resultados:
 El 53.85% de los encuestados perciben ingresos en un rango entre $200 y

$500, quienes además consideran a la calidad (incluyendo los beneficios a la
salud) como el atributo más importante en una margarina de coco, con un 25%
de preferencia por este atributo, seguido por el sabor con un 23.08%.
 Mediante el modelo de sensibilidad de precios Van Westendorp se determinó
que el precio óptimo para la comercialización del producto es de $3.15.
 El 96.15% de los encuestados manifestaron que sí comprarían una margarina
de coco, de los cuales el 88.46% quisieran adquirirla en supermercados.
 A la mayoría de los encuestados, con un 36.54%, les gustaría la promoción
de un descuento directo al precio de venta al momento de adquirir una
margarina de coco, cuya mayoría, con un 13.46%, quisieran recibir
información sobre este producto mediante redes sociales y degustaciones.
 Del 96.15% de personas que afirmaron que comprarían una margarina de
coco, la mayoría está representada por personas de 22 años de edad con un
28.85%, le siguen las personas de 25 años con un 11.54% y en tercer lugar
se encuentran las personas de 31 años con el 7.69%. Es decir, los potenciales
consumidores son aquellos que pertenecen a la generación millennial.
 El 75% de los encuestados consumen margarina con una frecuencia de una
vez al mes, de los cuales el 26.92% adquieren una cantidad de 200 gramos
en cada compra.
 El 65.38% de los encuestados consumen la marca Bonella, para quienes el
precio es la característica de mayor importancia a la hora de decidir comprar
esta marca, seguido por la textura, presentación, calidad y finalmente el sabor.
 El 96.15% de las personas encuestadas manifestaron que les gustaría que el
envase de la margarina de coco sea reutilizable y biodegradable.
20
3.6. Conclusiones Análisis del Cliente
 Los productos de la industria actualmente no son diferenciados, sin embargo,

existe disposición por parte de los consumidores de adquirir un producto
nuevo, como lo es una margarina de coco.
 Una margarina de coco debe enfocarse a la generación millennial ya que son
personas que gustan de probar cosas innovadoras, además de que aún no
han generado una fuerte predilección por alguna marca en especial.
 Las personas estarían dispuestas a consumir una margarina de coco por el
sabor, la calidad y los beneficios a la salud que ésta pueda brindar.
 Considerando la innovación y los beneficios del producto, el precio de venta
para una margarina de coco debe tener un margen superior al precio que
manejan actualmente las empresas del mercado. Mediante el modelo Van
Westendorp se obtuvo que el precio óptimo para comercializarla es de $3.15.
 Los canales de distribución en los cuales se debe vender una margarina de
coco son principalmente supermercados.
 Debido a que el producto es nuevo y está enfocado en una generación
bastante recurrente a las plataformas digitales, los medios por los que se debe
dar a conocer el producto son redes sociales y degustaciones.
 La promoción que más llamaría la atención de los consumidores de una
margarina de coco serían descuentos directos al precio de venta.
 Los principales usos que los consumidores de margarinas le otorgan a las
mismas son como producto para untar en pan, galletas, etc. y para realizar
distintas preparaciones culinarias.
 Unilever representa al líder del mercado con su marca de margarinas Bonella.
 La margarina de coco debería comercializarse con un sabor dulce de coco no
muy fuerte, pues los consumidores desean poder darle varios usos al
producto.
 La frecuencia de compra de los consumidores es de una vez al mes.
 Para los potenciales consumidores, el tamaño del envase para la
comercialización de una margarina de coco sería conveniente entre 200 y 250
gramos, mismo que debe ser reutilizable y biodegradable.
21
4. OPORTUNIDAD DE NEGOGIO
A partir del análisis PEST se logró determinar que existe disponibilidad de

fuentes de financiamiento que se destinen a la innovación e investigación y
desarrollo, puesto que el 56% de la industria se financia principalmente por la
banca privada para desarrollar proyectos de I&D. Además, del análisis Porter se
obtuvo que los productos de la industria son muy poco diferenciados. En lo
referente al análisis del cliente, la experta en la industria indicó que,
efectivamente los productos que se ofertan actualmente en el mercado se
consideran commodities, pues no presentan mayor diferenciación; además los
asistentes al grupo focal indicaron que sí les gustaría probar un producto
totalmente nuevo, esencialmente para probar un nuevo sabor y por los beneficios
a la salud que éste pueda aportar, lo que se reafirmó con las encuestas
realizadas, en las que se determinó que el 96.15% de los encuestados sí
comprarían una margarina de coco principalmente por los atributos del sabor,
calidad y beneficios a la salud que este nuevo producto pueda brindar. Por tanto,
se evidencia la oportunidad de poder innovar en la industria analizada, a partir
de la fabricación y comercialización de una margarina con un sabor totalmente
distinto, como lo es el de coco, agregándole además vitaminas, hierro, calcio y
omegas, con cero colesterol y cero grasas trans, para poder generar beneficios
a la salud de los consumidores. Dicha oportunidad se respalda por la
disponibilidad de fuentes de financiamiento por parte de la banca privada para
innovar y la disposición de los potenciales consumidores a comprar una
margarina de coco.
Por otra parte, mediante el análisis Porter se determinó que los requisitos para
entrar son altos, lo que indica que se debe realizar una importante inversión
destinada a la compra de activos para ingresar a la industria. Sin embargo, con
el análisis PEST se logró determinar en el factor económico que, para marzo de
2015, el sistema financiero privado le otorgó a la industria analizada el porcentaje
más alto de crédito de toda la industria manufacturera, siendo éste del 4.94%.
Además, en el análisis de la rivalidad entre competidores se evidenció que la
industria ha experimentado un incremento en ventas del 7,58% en los dos
últimos años. En lo que respecta al análisis del cliente, la experta de la industria
22
mencionó en la entrevista que los negocios que se dedican a la producción y

comercialización de margarinas si generan rentabilidad, además indicó que para
la implementación del negocio en estudio se debería establecer un precio con un
margen superior al de los productos que actualmente se ofrecen debido a la
innovación y diferenciación, lo que se evidenció también en las encuestas, pues,
mediante el modelo Van Westendorp se determinó que el precio óptimo para la
venta de una margarina de coco, considerando sus características distintivas, es
de $3.15. Por tanto, se evidencia otra oportunidad de negocio al tener acceso a
fuentes de financiamiento para poder ingresar a una industria que está en
crecimiento con la idea de negocio planteada, generando además beneficios
mediante un precio superior al de los competidores dada la propuesta innovadora
y diferenciadora que presenta una margarina de coco.
Se genera una tercera oportunidad ya que mediante el análisis PEST, en el factor

social, se obtuvo que el producto analizado forma parte de los alimentos
esenciales que consume una familia ecuatoriana por lo menos una vez al mes.
Asimismo, del factor económico se destaca que las transferencias e
importaciones de la margarina están gravados con tarifa del cero por ciento, lo
que determina un menor precio de venta al público. Además, mediante el análisis
Porter, en lo referente a la amenaza de productos sustitutos se evidencia una
oportunidad respecto al precio relativo entre el producto ofrecido y el sustituto,
ya que el precio del principal sustituto (mantequilla) es superior, pues, su IPC
entre 2015 y 2018 fue en promedio de 103,88; mientras que el IPC de la
margarina fue en promedio de 97. En lo que respecta al análisis del cliente, se
destaca que la experta de la industria mencionó en la entrevista que las
margarinas son productos que tienen un precio de venta de hasta cinco dólares
máximo, además, a partir de los resultados de las encuestas se obtuvo que el
53.85% percibe ingresos entre $200 y $500 y además el 75% de los encuestados
consumen margarinas con una frecuencia de una vez al mes. De tal manera se
evidencia otra oportunidad de negocio al tener la posibilidad de comercializar un
producto que se consume por lo menos una vez al mes, además de que tiene un
precio inferior al de su principal sustito, está exento de IVA y puede enfocarse a
23
personas con distintos niveles de ingreso, incluyendo a personas que cuentan

con un limitado poder adquisitivo.
Surge una cuarta oportunidad ya que mediante el análisis PEST se determinó

que la participación de la industria analizada al PIB experimentó un crecimiento
del 8% en 2016. Además, el análisis Porter indica que el poder de negociación
de los principales proveedores es neutro ya que a nivel nacional suman un total
de ocho empresas, sin embargo, el volumen de compra sería alto. Por otro lado,
del análisis del cliente se destaca que la experta de la industria mencionó en la
entrevista que considera factible la implementación del negocio en estudio
debido a que existe disponibilidad de materia prima y maquinaria a nivel nacional
y mediante las encuestas se concluyó que las personas estarían dispuestas a
consumir una margarina de coco principalmente por el sabor, la calidad y los
beneficios a la salud. Por lo tanto, se evidencia otra oportunidad de negocio al
crear un nuevo producto con un sabor distintivo como lo es una margarina de
coco, haciendo énfasis en la calidad y los beneficios a la salud que ésta pueda
brindar, aprovechando la disponibilidad de proveedores y el bajo poder de
negociación que tendrían dado el gran volumen de compra que se efectuaría.
Se genera también una quinta oportunidad ya que partiendo del análisis PEST,
en su factor social, se destaca que, el consumo de productos relacionados a la
“Elaboración de aceites y grasas de origen vegetal y animal” experimentó un
crecimiento anual del 26.4% anual entre 2012 y 2016. Asimismo, el factor
tecnológico indica que apenas el 33,33% de la industria realizó innovaciones ya
sea para la creación de un bien nuevo o de un bien significativamente mejorado.
Del análisis Porter se obtiene una oportunidad respecto al poder de negociación
de los clientes, ya que se tiene que los productos ofertados por la industria no
son diferenciados entre sí, pues, la gran mayoría son elaborados principalmente
a base de aceites vegetales de girasol, soya y palma. Por otra parte, del análisis
del cliente se destaca que, la experta de la industria recomendó que la idea de
negocios planteada se enfoque a un target especifico como lo son los millennials,
ya que son personas que buscan probar productos distintitos fuera de lo
tradicional y que aún no han generado predilecciones fuertes con ciertas marcas,
24
lo cual también se evidenció en las encuestas, donde del 96.15% de personas

que afirmaron que comprarían una margarina de coco, la mayoría está
representada por las personas de 22 años de edad con un 28.85%, le siguen las
personas de 25 años con un 11.54% y en tercer lugar se encuentran las personas
de 31 años con el 7.69%. Por tanto, se obtiene otra oportunidad de negocio ya
que se pueden realizar mayores esfuerzos para la mejora o creación de nuevos
productos en la industria analizada, cuyo mercado está ampliando su consumo,
siendo factible abarcar a un nuevo segmento como lo es la generación millennial
a través de la oferta de un producto innovador tal como una margarina de coco.
Por todo lo anteriormente expuesto, el plan de negocios propuesto tiene

oportunidades que favorecen su implementación, mediante la oferta de una
margarina de coco que genere beneficios a la salud de los consumidores a través
de su fortificación con vitaminas, hierro, calcio y omegas, cero colesterol y cero
grasas trans, todo esto enfocándose en el siguiente mercado potencial.
Tabla No. 2: Mercado Potencial
Segmentación
Población total de Quito 2.239.191,00
Geográfica
Género: Hombres y Mujeres 2.239.191,00
Edad: Generación Millennial, es decir
519.940,15
personas entre 22 y 39 años (23,22%)
Segmentación Población 519.940,15
demográfica Nivel socioeconómico A (1,9%) 9.878,86
Nivel socioeconómico B (11,2%) 58.233,30
Nivel socioeconómico C+ (22,8%) 118.546,35
Población 186.658,51
Millennials que consumen grasas (100%): las
Segmentación grasas forman parte de la canasta básica,
186.658,51
Psicográfica además es uno de los macronutrientes que
aporta calorías a una dieta esencial.
MERCADO POTENCIAL 186.659

25
5. PLAN DE MARKETING
5.1. Estrategia General de Marketing
Partiendo del análisis externo y del análisis al cliente, se determinó que la

industria actualmente produce y comercializa productos que, en esencia, son
considerados commodities o productos básicos, debido a que no presentan
diferenciación entre sí, pues la mayoría ofrece los mismos beneficios y se
elaboran a base de los aceites de soya, girasol y palma, de tal manera que
compiten primordialmente por el precio de venta que se fijan a los productos.
Sin embargo, en la presente idea de negocio, se plantea producir y comercializar,

con los máximos estándares de calidad, una margarina elaborada a base del
aceite que proviene del coco, ofreciendo una experiencia única al degustar un
sabor totalmente diferente a la vez que se consume un producto saludable
debido a su fortificación con vitaminas A, D y E, además de hierro, calcio y
omegas, con cero colesterol y cero grasas trans, la cual puede ser utilizada para
untar o realizar preparaciones culinarias.
Por tanto, la estrategia general de marketing que se ha escogido es la de

diferenciación. Según lo menciona Michael Porter (1991) esta estrategia permite
diferenciar al producto o servicio que se oferta, de tal manera que se crea algo
que es concebido como único en la industria. El autor también indica que se
tienen varias maneras de generar diferenciación, entre las que se encuentran la
imagen o el diseño de marca, características del producto o servicio, tecnología,
servicio al cliente, redes de distribución, entre otras.
Por lo anteriormente dicho, se reafirma que la estrategia genérica de

diferenciación es la más adecuada para el plan de negocios propuesto, pues éste
se basa en fabricar y comercializar un producto que brinda la experiencia única
de probar un sabor totalmente nuevo en lo referente a margarinas, como lo es el
de coco, al mismo tiempo que se consume un producto que genera mayores
beneficios en cuanto a calidad y salud. Por consiguiente, el producto en estudio
26
se considera como una innovación dentro de todos los bienes que oferta la
industria al mercado.
5.1.1. Mercado Objetivo
Philip Kotler (2006) indica que el mercado objetivo o meta constituye “parte del
mercado calificado y disponible al que una empresa decide dirigirse”.
Por otra parte, cabe indicar que la experta de la industria recomendó que la idea
de negocio en estudio debería tener un enfoque hacia un target específico y al
que aún no se ha direccionado la industria, como lo es el de las personas
pertenecientes a la generación millennial, pues son personas conocidas por ser
early adopters, es decir, que tienen una gran disposición a probar nuevos
productos, fuera de lo tradicional, y que además aún no han generado
predilecciones muy fuertes por ciertas marcas.
De tal manera que se obtuvo que el mercado objetivo es el siguiente.
Tabla No. 3: Mercado Objetivo
Segmentación
Población total de Quito 2.239.191,00
Geográfica
Género: Hombres y Mujeres 2.239.191,00
Edad: Generación Millennial, es decir
519.940,15
personas entre 22 y 39 años (23,22%)
Segmentación Población 519.940,15
demográfica Nivel socioeconómico A (1,9%) 9.878,86
Nivel socioeconómico B (11,2%) 58.233,30
Nivel socioeconómico C+ (22,8%) 118.546,35
Población 186.658,51
Millennials que consumen grasas
Segmentación
(100%): las grasas forman parte de la 186.658,51
Psicográfica
canasta básica, además es uno de los
27
macronutrientes que aporta calorías a

una dieta esencial.
Segmentación Millennials dispuestos a comprar una
179.472,16
Conductual margarina de coco (96.15%)
MERCADO OBJETIVO 179.472
Tomado de: INEC (2010)
Por lo tanto, el mercado objetivo que se pretende abarcar con la idea de negocios
propuesta es de 179.472 personas, que representan a hombres y mujeres con
edades entre 22 y 39 años, que habitan en la ciudad de Quito, pertenecientes a
los niveles socioeconómicos A, B y C+, que consumen grasas y que además
estarían dispuestos a comprar una margarina de coco.
5.1.2. Propuesta de Valor
La propuesta de valor que presenta la idea de producir y comercializar una

margarina de coco radica en la oferta de un producto que brinda la experiencia
única de probar un sabor totalmente distinto al que ofrecen actualmente las
empresas que operan en la industria, con el gran valor agregado adicional de ser
saludable para los consumidores debido a su fortificación con vitaminas A, D y
E, además de hierro, calcio y omegas, con cero colesterol y cero grasas trans.
Compensando de tal manera el consumo de grasas saturadas con vitaminas,
minerales y ácidos grasos buenos.
Para mostrar la propuesta de valor ya mencionada se presenta el lienzo canvas,

el cual se utiliza para describir modelos de negocio con la finalidad de
gestionarlos y poder desarrollar nuevas alternativas estratégicas, “se compone
de nueve módulos que reflejan la lógica que sigue una empresa para conseguir
ingresos y cubren las cuatro áreas esenciales de un negocio: clientes, oferta,
infraestructura y viabilidad económica” (Osterwalder & Pigneur, 2013).
En la figura No.1, que se muestra a continuación, se presenta el modelo canvas

para el negocio propuesto.
28
Figura No. 1: Modelo Canvas
5.1.3. Estrategia de Posicionamiento
Dada la propuesta de valor presentada se obtiene que la estrategia de

posicionamiento para la idea de negocios planteada es la de más por más,
debido a que el producto ofrece características distintivas y superiores a las que
existen actualmente en el mercado, mediante la experiencia que se brinda a los
consumidores de probar un nuevo sabor además de mayores beneficios en
cuanto a calidad y salud, razón por la que el precio de venta también es superior
en comparación al resto de margarinas. Los criterios para la elección de la
estrategia de posicionamiento mencionada se muestran a continuación.
Tabla No. 4: Criterios para la selección de la estrategia de posicionamiento
Marca Beneficios Precio
Bonella - Elaborada a base de aceite vegetal de soya y palma. $1.40

- Fortificada con vitaminas A, D y E.
29
- Cero colesterol y cero grasas trans.

- Contenido de 250 gramos.
Dorina - Elaborada a base de aceite vegetal de girasol y soya. $1.34
- No ésta fortificada.
Regia - Elaborada a base de aceite vegetal de palma y soya. $1.12
- Fortificada con vitaminadas A y D.
Girasol - Elaborada a base de aceite vegetal de girasol, soya y $1.12
base estructurada de palma y palmiste.
- Fortificada con vitaminadas A, D y E.
- Cero colesterol y cero grasas trans
Klar - Elaborada a base de aceite vegetal de palma y soya. $1.09
Imperial - Elaborada a base de aceite vegetal de almendra de $1.16
palma, palma y soya.
Propuesta: - Experiencia de degustar un nuevo y único sabor, con $3.15
Margarina el gran valor añadido de generar beneficios para la
de coco salud.
- Elaborada a base de aceite vegetal de coco.
- Fortificada con vitaminas A, D y E, además de hierro,
calcio y omegas.
5.2. Mezcla de Marketing
5.2.1. Producto
5.2.1.1. Atributos
El producto que se pretende comercializar es una margarina elaborada a base
de aceite vegetal de coco que genera una experiencia única para el consumidor.
De acuerdo a la información obtenida en el análisis del cliente y fuentes respecto
30
al proceso de fabricación de margarinas, se define al producto en análisis con

las siguientes características:
 Margarina de mesa elaborada con materia prima 100% vegetal (aceite de

coco).
 Su consumo ofrece la experiencia de degustar un nuevo y único sabor, con el
gran valor añadido de que genera beneficios a la salud de las personas que
consumen margarinas, ya que está fortificada con vitaminas A, D y E, además
de hierro, calcio y omegas, contiene cero colesterol y cero grasas trans.
 El producto se comercializaría en un envase plástico reutilizable y
biodegradable.
 El contenido del envase plástico es de 250 gramos.
 La textura del producto permite que sea fácil de untar en pan, galletas, etc.
 El grado de concentración del sabor dulce de la margarina de coco no es muy
marcado, lo que permite utilizar el producto para diferentes preparaciones
culinarias.
5.2.1.2. Branding
Marca: El nombre de marca escogido es “Cocorina”, este representa una fusión

de la palabra margarina y coco, puesto que el producto que se pretende
comercializar utiliza como principal insumo a dicha fruta, la cual mediante un
proceso de transformación industrial resultará en una margarina con sabor a
coco. Por tanto, esta marca permite a los consumidores generar una primera
apreciación sobre el producto.
Eslogan: La frase creada para generar publicidad comercial a la marca es “Con

cocorina los días se viven mejor”. Se escogió este eslogan ya que, como se
indicó en la estrategia de posicionamiento, el producto analizado presenta
características que lo diferencian y lo hacen superior en comparación con el resto
de marcas existentes en el mercado, especialmente debido a que ofrece más
beneficios para la salud de aquellos que consumen margarinas, pues se
encuentra fortificada con Vitaminas A, D, E, hierro, calcio y omegas, además
contiene cero colesterol y cero grasas trans.
31
Logo: El logo elaborado muestra la materia prima esencial que se utiliza para la
elaboración de la margarina que se pretende comercializar, es decir, la nuez de
coco, asimismo resalta el origen de la fruta (palmera cocotera). Los colores
empleados son: verde por el origen natural y vegetal del aceite de coco; blanco
por la pulpa de la fruta y el color que tendría la margarina; y café por la cascara
del coco.
Figura No. 2: Logotipo

5.2.1.3. Empaque
De acuerdo al Estudio del proceso industrial para la Fabricación de Margarina,

elaborado por Daniel Jiménez (2017), el material de envoltura de las margarinas
debe “proporcionar una barrera contra la luz y el aire para evitar el deterioro
oxidativo y debe ser impermeable para evitar la fuga del producto”, además
menciona que se deben utilizar tarrinas de plástico para margarinas semisólidas.
Por otra parte, del análisis del cliente se obtuvo que los potenciales
consumidores desean que el envase de la margarina sea reutilizable y
biodegradable. De tal manera que, el empaque para la margarina de coco será
una tarrina fabricada con bioplástico, de tal manera que pueda ser biodegradable
y reutilizable. Las dimensiones del envase de 250 gramos serán:
 Largo superior: 12,5 cm  Ancho: 8,9 cm

 Largo inferior: 9,5 cm  Alto: 5,1 cm
Figura No. 3: Empaque

32
5.2.1.4. Etiquetado
La Norma Técnica Ecuatoriana NTE INEN 1334-1 (2011) establece los requisitos
para el rotulado de productos alimenticios para consumo humano, siendo estos:
nombre del alimento, lista de ingredientes, contenido neto, identificación del
fabricante, ciudad y país de origen, identificación del lote, marcado de la fecha e
instrucciones para la conservación, instrucciones para el uso y registro sanitario.
Además, se debe colocar el semáforo y la información nutricional. Con todas
estas consideraciones, la etiqueta diseñada luce de la siguiente manera:
Figura No. 4: Etiqueta
5.2.1.5. Soporte
Considerando que el mercado objetivo está constituido por personas

pertenecientes a la generación millennial, las herramienta de soporte digitales
son las que se adaptan de mejor manera a este target de personas. Es por esto
que se creará una página web y páginas empresariales en las redes sociales de
Facebook e Instagram, administradas por el analista de marketing y el asistente
administrativo, las cuales presentarán colores llamativos que transmitan
vitalidad. Estas serán interactivas para el cliente, pues además de ver
información sobre el producto, puntos de venta y promociones, podrán tener
contacto directo con la marca mediante un chat interactivo a tiempo real en el
que podrán dejar sus comentarios, sugerencias y solventar sus dudas o quejas.
Asimismo en estas plataformas se compartirán recetas a modo de guía sobre los
usos que se pueda dar al producto en diferentes preparaciones culinarias. Por
otro lado, los usuarios podrán llenar encuestas para medir su satisfacción,
33
creando así un servicio post venta con la finalidad de mantener e incrementar su

aceptación y agrado respecto al producto.
5.2.2. Precio
5.2.2.1. Costo de venta
Para determinar el costo de venta del producto, se consideran tanto los costos
directos como indirectos de manufactura, así como también la mano de obra
directa e indirecta que se requiere para elaborar el producto. Cabe indicar que el
costo de ventas unitario va en aumento con el pasar de los años, pues este
depende de los costos que se incrementan (anualmente) por la inflación y los
requerimientos que surgen para la satisfacción de una mayor demanda. A
continuación se muestra el costo de ventas unitario del producto para cada año,
considerando la cantidad de ventas proyectada para cada periodo.
Tabla No. 5: Costo de ventas
5.2.2.2. Estrategia de precios
La estrategia de precios que se utilizará es la de fijación de precios basada en el

valor percibido, la cual consiste en “entregar más valor que los competidores y
34
demostrarlo así a los compradores potenciales” (Kotler & Keller, 2006). Como ya
se mencionó previamente el producto analizado entrega mayor valor e
innovación en comparación a los productos que se comercializan actualmente
en la industria, pues genera la experiencia de probar un sabor totalmente distinto,
a la vez que brinda mayores beneficios para la salud de los consumidores por su
fortificación con vitaminas, minerales y omegas. De tal manera que, mediante las
encuestas realizas en el análisis cuantitativo, se aplicó el modelo de sensibilidad
de precios Van Westendorp, el cual permite determinar el precio óptimo para la
comercialización de la margarina de coco de acuerdo a la valoración que los
potenciales clientes tienen respecto a las características diferenciadoras que
presenta el producto, obteniendo así un precio óptimo de $3.15.
5.2.2.3. Estrategia de entrada
La estrategia de entrada que se empleará es la descremado de mercado, la cual

implica establecer inicialmente un precio alto para un nuevo producto para
maximizar las utilidades capa por capa de los segmentos dispuestos a pagar ese
precio, lo que permite generar mayor utilidad (Kotler & Keller, 2013). Esta
estrategia responde a los resultados obtenidos en las encuestas, en los que se
evidenció que las personas, a pesar de que la mayoría de ellos percibe ingresos
entre $200 y $500, están dispuestas a pagar un precio de $3.15 por el producto,
debido a que sus características diferenciadoras y los beneficios que brinda para
la salud sustentan que el precio sea superior en comparación a los precios con
los que se comercializan las margarinas en el mercado.
5.2.2.4. Estrategia de ajuste
La estrategia de ajuste que se empleará es la de fijación de precios

promocionales, la cual consiste en “establecer temporalmente precios del
producto por debajo del precio de lista estableciendo rebajas o descuentos”
(Kotler & Keller, 2006). Esta elección surge a raíz de que, al 36.54% de los
encuestados les gustaría la promoción de un descuento directo al precio de venta
al momento de adquirir una margarina de coco, destacándose también que el
53.85% de los encuestados perciben ingresos en un rango entre $200 y $500,
35
de tal manera que esta estrategia permite incentivar aún más la compra de
aquellas personas que tienen un poder adquisitivo limitado. Por tanto, se ha
establecido que, de manera trimestral, el producto se comercializará con un
descuento del 25% al precio de venta regular.
5.2.3. Plaza
5.2.3.1. Estrategia de Distribución
Se utilizará la estrategia de distribución intensiva, mediante la cual “el fabricante

intenta colocar sus productos en tantos puntos de venta como sea posible”
(Kotler & Keller, 2006). Esto, dado que a partir del análisis del cliente se obtuvo
que los potenciales consumidores desearían adquirir el producto principalmente
en supermercados, de tal manera que los intermediarios que se utilizarán para
comercializar el producto son Supermaxi y Santa María, ya que representan a
las principales cadenas de autoservicios a nivel local. Por tanto, la ejecución de
la estrategia de distribución intensiva mediante los intermediarios ya
mencionados permitirá una adecuada cobertura de mercado.
5.2.3.2. Puntos de venta
Debido a que el producto se comercializará mediante intermediarios, no se

tendrá un punto de venta directo. De modo que, desde la fábrica ubicada en
Sangolquí se transportará la mercadería hacia los centros de distribución de
Supermaxi y Santa María, ubicados en Sangolquí, Vía Amaguaña y Machachi,
respectivamente. Esto permitirá una presencia del producto en 45 tiendas de
autoservicio en la ciudad de Quito, puesto que en dicha zona geográfica
Supermaxi cuenta con un total de 23 locales (Supermaxi, 2019), mientras que
Santa María cuenta con un total de 22 locales (Santa María, 2019).
5.2.3.3. Estructura y tipo del canal de distribución
El canal de distribución seleccionado corresponde al de tipo indirecto, dado que

“existen intermediarios entre el proveedor o fabricante y el usuario o consumidor
final” (Díez de Castro & Navarro García, 2004). De modo que, la empresa
productora de margarina de coco, Cocorina, generará asociaciones con
36
detallistas a través de los cuales se comercializará el producto, permitiendo así

llegar al cliente final de una manera más amplia y con el ahorro de costos que
supone la creación de este tipo de canal de distribución en comparación al de
tipo directo. La estructura de este tipo de canal se muestra a continuación.
Detallista:
Productor:
Tiendas de Cliente Final
Cocorina
Autoservicio
Figura No. 5: Estructura del canal de distribución

5.2.4. Promoción
5.2.4.1. Estrategia promocional
La estrategia promocional que se utilizará será una mezcla entre dos estrategias
denominadas empujar y jalar. La estrategia de empujar consiste en utilizar “la
fuerza de ventas y las promociones comerciales para empujar al producto a
través de canales” (Armstrong & Kotler, 2013). Para implementar esta estrategia
se llegará a los intermediarios del canal indirecto a través de la fuerza de ventas,
para lo cual se contratarán a dos vendedores que negociarán promociones,
impulsarán y promoverán la venta del producto en las tiendas de autoservicio.
Por otra lado, la estrategia de jalar consiste en destinar recursos económicos en
“promoción y publicidad para inducir a los consumidores finales a comprar el
producto”, para lo cual se invertirá en publicidad en las redes sociales de
Facebook e Instagram, dando a conocer a los potenciales consumidores sobre
el producto, sus beneficios, puntos de venta, los usuarios también podrán de
interactuar directamente con la marca y visualizar recetas elaboradas con el
producto. Para este fin se destinará el 6% de los ingresos mensuales.
5.2.4.2. Publicidad
Las encuestas reflejaron que los potenciales consumidores quisieran recibir

información sobre este producto mediante redes sociales y degustaciones, por
lo que se crearán perfiles empresariales en las redes sociales de Facebook e
Instagram, las cuales permiten designar determinado presupuesto (a
conveniencia de la empresa) para generar anuncios publicitarios dentro de estas
37
plataformas, de modo que se destinará el 6% de los ingresos para este fin.

Dichos anuncios se basarán en trasmitir la experiencia que brinda el producto
mediante su único y diferenciado sabor, además de los beneficios para la salud
que aporta a los consumidores, también se comunicarán consejos y modos de
uso del producto en diferentes recetas. Finalmente, se realizará la adquisición
de stands para realizar degustaciones dentro de las tiendas de autoservicio de
Supermaxi y Santa María, esto con la finalidad de que el consumidor pueda
visualizar y saborear el producto de primera mano, lo que resulta necesario al
tratarse de un sabor de margarina totalmente distinto al que se comercializa
actualmente en el mercado, de tal manera que, para gastos generados por las
degustaciones se destinará un presupuesto del 2% de los ingresos mensuales.
5.2.4.3. Promoción de ventas
A partir de los resultados de las encuestas, se obtuvo que al 36.54% de los

encuestados les gustaría la promoción de un descuento directo al precio de venta
al momento de adquirir una margarina de coco. Por tal motivo, de manera
trimestral se manejará un descuento del 25% al precio de venta regular, esto con
el fin de impulsar la venta del producto.
5.2.4.4. Relaciones Públicas
Se utilizarán stands para participar en ferias relacionadas a innovaciones

alimentarias, así como también en aquellas con temática de alimentos premium
y que aportan mayores beneficios a la salud. De tal manera que la participación
de la empresa en este tipo de eventos podrá generar una imagen de marca
vinculada a la innovación y a las características superiores que brinda el producto
en términos de beneficios para la salud de aquellos que consumen margarinas,
lo que permitirá llegar a un público dispuesto a pagar un precio superior
justificado por el valor agregado que ofrece el producto.
5.2.4.5. Fuerza de ventas
Se contratarán a dos vendedores, quienes estarán encargados de impulsar y

promover la venta del producto en el canal indirecto, es decir, en las tiendas de
38
autoservicio de Supermaxi y Santa María, con el propósito de generar relaciones

redituables con los intermediarios para que éstos a su vez promuevan la compra
del producto a los consumidores. De igual manera, la fuerza de ventas estará
encargada de promocionar el producto en stands para degustaciones y ferias de
interés.
Respecto al salario, la fuerza de ventas percibirá un sueldo mensual de $450

más beneficios de ley y comisiones del 3% de los ingresos mensuales por
cumplimiento de metas.
5.2.4.6. Marketing directo
Para el marketing directo, se creará una página web de la empresa, administrada

por el analista de marketing y el asistente administrativo. En ésta se darán a
conocer las características del producto, con énfasis en la experiencia única que
brinda su sabor y los beneficios que aporta para la salud, además de comunicar
promociones y puntos de venta. Los usuarios también podrán acceder a una guía
de usos del producto en diferentes recetas y podrán tener contacto directo con
la marca mediante un chat interactivo en el que podrán solventar sus dudas o
quejas. Este medio de comunicación directo permite obtener una respuesta
medible o cuantificable del público objetivo mediante el número de visitas a la
página web y número de requerimientos recibidos a través de la misma.
5.2.4.7. Costo Marketing Mix
A continuación se muestra el costo total generado por la mezcla de marketing,

proyectado para cinco años.
Tabla No. 6: Costo Marketing Mix

39
6. PROPUESTA DE FILOSOFÍA Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
6.1. Misión, visión y objetivos de la organización
6.1.1. Misión
Somos una empresa dedicada a la producción y comercialización de margarina

de coco, que busca agregar valor a aquellas personas que consumen grasas,
ofreciéndoles una experiencia distinta y superior por los beneficios para la salud
y el sabor único de nuestro producto, basándonos en una cultura de mejora
continua enfocada en la innovación, calidad y responsabilidad social.
6.1.2. Visión
Para el año 2025 seremos una empresa posicionada en el mercado como una
marca reconocida por ser innovadora y comprometida con la salud de nuestros
consumidores, manteniendo como pilares esenciales la calidad, diferenciación y
satisfacción de nuestros clientes.
6.1.3. Objetivos de la organización
6.1.3.1. Objetivos a mediano plazo
 Para el tercer año de operaciones, incrementar los ingresos en un 14% con

respecto al primer año.
 Obtener un porcentaje de satisfacción de clientes del 90%, para el tercer año
de operaciones.
 Para el segundo año de operaciones, tener al menos al 80% del personal
capacitado en las buenas prácticas de manufactura.
6.1.3.2. Objetivos a largo plazo
 Para el quinto año de operaciones, utilizar al menos el 70% de la capacidad

instalada total.
 Reportar un rendimiento sobre el capital de al menos 25%, para el quinto año
de operaciones.
40
 Para el quinto año de operaciones, incrementar el market share de la empresa

en 3%, con respecto al primer año.
6.2. Plan de operaciones
La planta de producción estará localizada en el sector Amaguaña, ubicación

escogida estratégicamente debido a su cercanía a los centros de distribución de
Supermaxi y Santa María. El galpón dispone de 726 m², 35 m² para espacio de
oficinas y baños, piso industrial de alta resistencia, dos andenes frontales de
carga y descarga, cuatro espacios de estacionamiento, además el
arrendamiento incluye guardianía las 24 horas y seguridad integral con cerca
eléctrica en cerramiento (Plusvalía, 2019). EL gasto por arrendamiento es de
$4000 mensuales.
6.2.1. Mapa de procesos
La figura No. 6 muestra los procesos estratégicos, operacionales y de soporte

que se deben realizar para satisfacer a los clientes en base a sus necesidades.
Figura No. 6: Mapa de procesos

41
6.2.2. Flujograma
Para comprender de mejor manera los principales procesos operacionales, a

continuación se detallan las actividades a ejecutar, junto con los tiempos,
infraestructura requerida, personal y costos que implican llevar a cabo dichos
procesos. En el anexo 6 se muestra el flujograma de procesos.
6.2.2.1. Proceso de compra de materiales directos
El ingeniero en alimentos verifica las existencias de materia prima en el sistema

contable (6 min.), si existe requerimiento de abastecimiento, el asistente
administrativo genera la orden de compra (15 min.). El proveedor debe realizar
la entrega en un plazo no mayor a cinco días hábiles. Los bodegueros receptan
la orden de compra y el ingeniero en alimentos verifica que el pedido cumpla con
las especificaciones de calidad requeridas. Finalmente, se almacena la materia
prima en una cámara de frío para su adecuada conservación (90 min.).
6.2.2.2. Proceso de manufactura
Comienza con el prensado del coco para extraer el aceite, lo cual es realizado
por el operario de planta (240 min.), luego éste se refina para que quede libre
de impurezas (30 min.), después se realiza un proceso de fraccionamiento en
seco para separar las grasas con diferente composición de triglicéridos (45 min),
el siguiente paso es la interesterificación, lo que se realiza para conseguir un
producto libre de ácidos trans (65 min), posteriormente se realiza la
hidrogenación del aceite, lo que alarga la vida del producto (30 min.). A
continuación se da la preparación de la fase grasa, en la que el aceite
almacenado en el tanque de esta fase se premezcla con los emulsionantes (45
min.), después se da la preparación de la fase acuosa, en la que se mezclan los
emulsionantes con los ingredientes solubles que se encuentran en el tanque para
esta fase (30 min.). Luego, se ejecuta la pasteurización para inhibir el crecimiento
de bacterias (45 min.), se continua con la cristalización, que permite definir la
textura del producto final (90 min.) y finalmente se realiza el envasado del
producto (71 min). Todo esto se efectúa con un sistema de producción continuo
que es supervisado por el ingeniero en alimentos y el ingeniero industrial.
42
6.2.2.3. Proceso de salida de productos manufacturados
El proceso comienza con la preparación de pedidos del intermediario (45 min),

lo que es realizado por los bodegueros, una vez hecho esto se procede con el
despacho, para lo cual se contratará los servicios de la empresa de fletes
“Orientruck” (150 min), luego el contador procede con la facturación (15 min) y
finalmente el asistente administrativo se encarga de gestionar los comentarios,
quejas y sugerencias en las redes sociales y página web de la empresa (90 min).
6.2.2.4. Infraestructura y personal requerido
Tabla No. 7: Infraestructura requerida de procesos
Tabla No. 8: Personal requerido en los procesos

43
6.2.3. Cadena de valor
La cadena de valor para el negocio en estudio se muestra en la figura No. 7.

Cabe indicar que todas las actividades contempladas en la cadena de valor
resultan trascendentes para el negocio, sin embargo, aquellas fundamentales al
momento de generar valor son: Desarrollo tecnológico y todas las actividades
primarias, pues están estrechamente relacionadas con la diferenciación y la
satisfacción del cliente.
Desarrollo Tecnológico: Aquí se consideran actividades que dan soporte a la

creación o mejora del producto y/o de procesos. En esta etapa se genera valor
al determinar el proceso de producción y los conocimientos requeridos para
formular un producto diferenciado de calidad con la fortificación, sabor y textura
que el cliente desea, a la vez que se contempla la protección de marca por la
innovación realizada en la industria. Los actores involucrados en esta etapa son:
Ingeniero Industrial debido al conocimiento que posee respecto al diseño y
optimización de los sistemas productivos para generar los resultados deseados,
así como también se encarga de asegurarse de que todo el proceso se realice
bajo las buenas prácticas de manufactura en un marco de cumplimiento de la
normativa legal vigente, por otro lado está el ingeniero en alimentos que
determina la manera en la que se debe formular el producto para que éste sea
de calidad y tenga las características deseadas y diferenciadoras.
Logística de entrada: Estas actividades se vinculan a aquellas entradas o

insumos requeridos para efectuar las operaciones primordiales del negocio. En
esta etapa se genera valor al verificar que el material directo e indirecto para la
fabricación adquirido cumpla con los estándares requeridos para generar un
producto final de calidad y con las características deseadas en términos de
formulación, sabor y textura. Los actores involucrados en esta etapa son:
ingeniero industrial, encargado de optimizar los recursos en el proceso
productivo; y el ingeniero en alimentos, pues debe analizar la obtención de
materias primas y su transformación mediante el proceso productivo en función
al producto final que se desea obtener.
44
Operaciones: Aquí se tienen a las actividades relacionadas con la

transformación de los insumos y materia prima en producto final. Esta etapa
permite obtener como producto final una margarina con un sabor totalmente
distinto a los ya existentes, fortificada con vitaminas A, D y E, además de hierro,
calcio y omegas, con cero colesterol y cero grasas trans, perfecto para untar y
realizar preparaciones culinarias, acatando los máximos estándares de calidad.
Los actores que participan en esta etapa son: Ingeniero industrial e ingeniero en
alimentos, pues son quienes conocen de primera mano el proceso y condiciones
idóneas para la manufactura y la normativa legal vigente para ejecutarlo, por otro
lado está el operario de planta encargado de extraer el aceite de coco.
Logística de Salida: Se contemplan actividades relacionadas a la distribución

del producto final. En esta etapa se genera valor al generar alianzas con los
canales de distribución de autoservicios, ya que esto permite tener una adecuada
cobertura del mercado según las necesidades expresadas por los potenciales
clientes en la encuesta realizada. Los actores que participan en esta etapa son:
Gerente general y fuerza de ventas, pues se encargan de realizar esfuerzos para
generar relaciones redituables con los intermediarios.
Mercadotecnia y ventas: Esta etapa resulta fundamental para generar valor,

pues consiste en implementar diversas actividades que contribuyan a generar la
experiencia única para el consumidor, tales como: campañas digitales para la
comunicación de los beneficios a la salud que brinda el producto y de recetas en
las que éste puede ser utilizado, degustaciones, descuentos, marketing directo,
etc. Los actores que participan en esta etapa son: Gerente general, encargado
de establecer un plan de marketing; la fuerza de ventas, encargados de impulsar
la venta en el canal de distribución; y el analista de marketing, encargado de
evaluar los esfuerzos y requerimientos de marketing que se deben poner en
marcha para poder crear la experiencia de valor para el consumidor final.
Servicio post- venta: Estas actividades se vinculan a aquellas que permiten

mantener el valor generado. En este sentido, se contempla el soporte al que los
usuarios pueden acceder mediante la página web y las redes sociales en caso
45
de existir reclamos, quejas, u otro tipo de comentarios, de modo que en estas

plataformas pueden contactarse de manera directa con la empresa para poder
solventar el requerimiento. Además, se evalúa el nivel de satisfacción del cliente
mediante encuestas con la finalidad de alcanzar su máxima calificación. El
principal actor que participa en esta etapa es el asistente administrativo,
encargado de gestionar los comentarios, quejas y sugerencias en las redes
sociales y página web de la empresa.
Figura No. 7: Cadena de Valor

6.3. Estructura organizacional
6.3.1. Estructura legal
Según la información que presenta la Superintendencia de Compañías, Valores

y Seguros del Ecuador (2019), se percibe que, de las diecisiete empresas
46
nacionales que forman parte de la industria, diez de ellas son sociedades

anónimas y siete son compañías de responsabilidad limitada. Por tanto,
considerando que la empresa en análisis es una PYME, la estructura legal
seleccionada será compañía limitada, debido a que el capital requerido para su
constitución es inferior al de una Sociedad Anónima, siendo éste de $400. De
modo que la razón social tomará el nombre de “Cocorina Cía. Ltda.” Este tipo de
compañía se caracteriza por constituirse con un mínimo de dos y un máximo de
quince personas, quienes únicamente responden por las obligaciones sociales
hasta el monto de sus aportaciones individuales.
6.3.2. Diseño organizacional
Debido a que no se tiene información disponible respecto al diseño

organizacional de las pequeñas y medianas empresas de la industria, se tomó
como referencia la estructura de la empresa “Danec” para identificar ciertas
áreas claves en una empresa cuyo giro de negocio radica en la manufactura de
margarinas, y se adaptó de acuerdo al ciclo y tamaño del negocio en estudio, es
decir, considerando que se trata de una nueva empresa que cuenta con apenas
once colaboradores en su totalidad.
El tipo de estructura que emplea Danec es del tipo funcional o vertical, ya que se
agrupan a los departamentos o áreas de acuerdo a funciones que se encuentran
relacionadas entre sí. En su estructura (ver anexo 7) se identifica un área
agrícola, otra industrial (o de manufactura), seis áreas de apoyo y cuatro áreas
de sistemas integrados y responsabilidad social. Por lo que adaptando esta
estructura al tamaño y ciclo de vida del negocio en análisis, se considera
necesario incluir un área para las operaciones de manufactura y dos áreas de
apoyo fundamentales como lo son marketing y contabilidad, teniendo a la cabeza
de la empresa a la gerencia general como en toda organización.
De modo que el organigrama propuesto se muestra a continuación en la figura

No.8:
47
Figura No. 8: Organigrama
6.3.3. Descripción de funciones
Tabla No. 9: Descripción de funciones

48
7. EVALUACIÓN FINANCIERA
7.1. Proyección de ingresos, costos y gastos
La única fuente de ingresos proviene de la venta de margarina de coco. Para la

cantidad de ventas proyectada, se fijó un nivel de ingresos inicial del primes mes,
considerando que se partirá satisfaciendo al 75% del mercado objetivo total, lo
que equivale a 11.217 personas de la generación millennial que comprarían una
margarina de coco, se parte de esta manera considerando que se trata de una
nueva empresa que aún no genera reconocimiento de marca, pero que resulta
ser diferenciado en el mercado. En el primer trimestre no se contempló un
crecimiento en ventas, debido a que son meses enfocados prioritariamente en
dar a conocer el producto. En el cuarto mes existe un crecimiento en ventas del
0.10%, el cual va incrementando en 0.05% hasta el fin del primer año, como
consecuencia de los esfuerzos de marketing realizados para dar a conocer el
producto innovador. A partir del segundo año, la cantidad de ventas proyectada
incrementa de acuerdo a la industria, la cual ha experimentado un crecimiento
anual del 3.5% (0.29% mensual) en los últimos trece años (SRI, 2018).
El precio de venta es de $3.15 y se ajusta de manera anual a la inflación del país,

la cual según los datos de los últimos diez años que presenta el INEC (2018) es,
en promedio, de 3.05%. Además, de acuerdo al plan de marketing, se vende el
producto con un descuento del 25% de manera trimestral.
Estructura de costos: Dentro de los costos se consideran aquellos directos,

conformados por materiales directos y mano de obra directa correspondiente al
personal que está estrechamente relacionado con la producción (operario de
planta e ingeniero en alimentos). Por otro lado, se tienen costos indirectos de
fabricación, constituidos por materiales indirectos, mano de obra indirecta
(ingeniero industrial y bodegueros) y otros costos indirectos de manufactura que
corresponden a: mantenimiento y reparaciones de la maquinaria de manera
trimestral; servicio de transporte que incluye flete y estibaje y finalmente el
arriendo de la máquina plastificadora, el cual se genera debido a que el costo de
adquisición de este activo fijo es demasiado alto ($275.000), lo que incrementaría
49
de sobremanera el costo de depreciación y el requerimiento de la inversión

inicial, por lo que se optó por operar en ese caso bajo la figura de arrendamiento.
Gastos: Los principales gastos se conforman por los sueldos del personal
administrativo, arriendo del galpón, servicios básicos, publicidad en redes
sociales y degustaciones, también se contemplan gastos por suministros de
oficina y limpieza, adicionalmente de manera anual se considera el gasto por
concepto de capacitaciones al personal en temas relacionados a buenas
prácticas manufactura, gestión de calidad, etc. Otros gastos que se generan
únicamente en el primer mes para dar inicio a las operaciones son: gastos de
constitución, obtención de registro sanitario, adquisición de cuatro stands
promocionales, licencia para el uso del sistema contable con facturación
electrónica y el diseño y creación de la página web, éste último genera un gasto
anual adicional por su renovación a partir del segundo año.
Márgenes de ganancia: Estos se muestran en la tabla No. 10 e indican que el

proyecto genera rentabilidad una vez descontados el costo de los bienes
vendidos, gastos operativos, gastos por intereses, impuestos y participación de
trabajadores. Además se pueden percibir las economías de escala, pues, en
cuanto más se incrementa la producción a través de los años, los costos se
reducen generando márgenes de ganancia cada vez mayores.
Tabla No. 10: Márgenes de ganancia
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Margen bruto 48,53% 49,08% 50,77% 52,41% 53,87%
Margen operacional 2,82% 4,63% 7,48% 10,40% 12,92%
Margen neto 1,13% 2,44% 4,41% 6,42% 8,16%
7.2. Inversión inicial, capital de trabajo y estructura de capital
La inversión inicial del proyecto se compone de la adquisición de activos no

corrientes y del capital de trabajo inicial, este último rubro se calcula como el
monto que se requiere para financiar las operaciones antes de que el negocio
empiece a funcionar y generar ingresos por sí solo. De modo que, para el cálculo
50
del capital de trabajo se parte del flujo de efectivo mensual y se evalúan las
necesidades de efectivo al final del periodo, determinando así el valor mínimo
que produce que todos flujos sean positivos ($26.440,38), sin embargo, para
contemplar cualquier contingencia se incrementó un 5% adicional a dicha
cantidad, teniendo así un total de $27.762,40 en inversión de capital de trabajo.
Por otro lado, para calcular la inversión en propiedad, planta y equipo, se
consideró el costo de adquisición de: maquinaria requerida para la producción,
equipo de computación y muebles y enseres, cuyo valor asciende a $58.712,35
(ver anexo 8). Por tanto, la inversión inicial suma un total de $86.474,75.
La estructura de capital se compondrá del 50% de recursos o fondos propios,

mientras que el 50% restante será financiado mediante deuda, cuyo acreedor
será BanEcuador, pues ofrece la mejor tasa de interés para créditos productivos
enfocados en pequeñas y medianas empresas, siendo esta del 10.21%. Dicho
crédito se realizará a cinco años con una cuota fija mensual de $ 923,14.
7.3. Proyección de estados de resultados, situación financiera, estado de

flujo de efectivo y flujo de caja
Estado de Resultados: Se elaboró el Estado de Resultados proyectado

mensualmente a cinco años (ver anexo 9), considerando el nivel de ingresos
inicial y el crecimiento que fueron explicados a mayor detalle en el apartado de
proyección de ingresos. Respecto a los costos y gastos, estos ya fueron
expuestos en la sección de proyección de costos y gastos, cabe indicar que, para
proyectar su crecimiento, ambos se ajustan de manera anual a la inflación
promedio del país de los últimos trece años (3.05%). Además, debido a que la
cantidad de ventas proyectada crece cada mes, las unidades producidas
también lo hacen, por lo que en función de esto se incrementan los costos de los
materiales directos e indirectos de manufactura. En lo referente a la utilidad neta,
se tiene que, desde el primer año de operaciones se obtiene un resultado
positivo, el cual va incrementando progresivamente a lo largo de los cinco años
proyectados debido a mayores ventas, menores gastos por intereses conforme
se va pagando la deuda y menores gastos de depreciación, pues el equipo de
computación se deprecia hasta el tercer año.
51
Estado de Situación Financiera: Como se muestra en el anexo 10, los activos

y pasivos corrientes van incrementando acorde al crecimiento del negocio, por
lo que debido al aumento en ventas surgen mayores cuentas por cobrar y se
acrecienta el efectivo, asimismo existen mayores requerimientos de producción,
lo que incrementa los inventarios y las cuentas por pagar a proveedores.
A continuación las políticas financieras respecto a activos y pasivos corrientes.
Tabla No. 11: Políticas financieras
Con respecto a los activos no corrientes, estos disminuyen progresivamente ya

que van perdiendo su valor a lo largo de los cinco años. Además, la PPE se
mantiene constante durante los primeros tres años, posterior a esto el valor
disminuye en la misma cuantía del valor del equipo de computación ($2.559) ya
que termina su vida útil (tres años). En este punto cabe destacar que la planta
de producción tiene una capacidad productiva de 199.680 empaques de
margarina anuales, por lo que teniendo como promedio una producción anual de
146.002 margarinas de coco, no se requiere realizar inversiones adicionales en
activos no corrientes.
Por otro lado, los pasivos no corrientes van experimentado un decremento a lo

largo del periodo ya que la deuda a largo plazo disminuye conforme se va
pagando la deuda adquirida.
Debido a que se ha decidido acumular las utilidades y no repartir dividendos a

los socios, el patrimonio experimenta aumentos continuos durante los 5 años.
52
Estado de flujo de efectivo: Este permite analizar los movimientos de efectivo

generados por el proyecto (ver anexo 11), en el cual se percibe que la salida de
efectivo más representativa es la destinada a la adquisición de PPE, no obstante,
el financiamiento por medio de deuda, la inversión en capital de trabajo y el
efectivo generado mediante las operaciones del negocio permiten tener saldos
positivos al final de cada periodo, generando así un correcto nivel de liquidez.
Cabe destacar que no existen requerimientos de inversiones adicionales, por lo
que no incrementa el capital de trabajo invertido.
Flujo de caja del proyecto: Indica la liquidez que el negocio puede generar
mediante sus operaciones considerando las variaciones de capital de trabajo
neto y los gastos de capital, sin tomar en cuenta el financiamiento externo (ver
anexo 12). Para el proyecto en análisis, se tiene un flujo negativo en el año cero
debido a las inversiones que se realizan en capital de trabajo y PPE, sin
embargo, en los siguientes años se evidencian flujos positivos generados
principalmente debido al flujo de efectivo operativo neto que se produce con las
utilidades provenientes de la operación del negocio. En el último año se genera
el flujo de mayor cuantía debido a las recuperaciones en los gastos de capital.
7.4. Proyección de flujo de caja del inversionista, cálculo de la tasa de

descuento, y criterios de valoración
Flujo de caja del inversionista: Permite visualizar el efectivo que genera el

proyecto y que estaría disponible para ser repartido a los inversionistas, por lo
que se toma en cuenta el financiamiento externo y el escudo fiscal. Como se
muestra en el anexo 13, el año cero presenta un flujo negativo debido a las
inversiones, sin embargo, el préstamo ayuda a que este valor no sea tan alto, en
los subsiguientes años se tienen valores positivos por las mismas razones
expuestas en el flujo de caja del proyecto, sin embargo, en este caso se debe
considerar el pago de los gastos de interés y la amortización del capital.
Tasas de descuento: Las tasas de descuento utilizadas para valorar el negocio

son CAPM y WACC. Para el cálculo del CAPM se requiere: la tasa libre de riesgo
actual, dada por el rendimiento actual de los bonos del tesoro de Estados Unidos;
53
la beta apalancada del proyecto, para lo cual se debe obtener primero la beta
desapalancada de la industria de elaboración de alimentos del portal de
Damodaran; la prima de riesgo, que se calcula con el rendimiento histórico del
mercado (dado por el índice S&P 500) menos la tasa libre de riesgo histórica,
ambos a cinco años y obtenidos del portal Yahoo Finance; y finalmente el riesgo
país que se obtiene de la página web del Banco Central del Ecuador. Una vez
aplicada la fórmula (anexo 14) se obtuvo un CAPM de 17.28%. En lo que
respecta al WACC, su fórmula (ver anexo 15) arrojó un resultado de 11.89%,
para obtenerlo se requiere conocer la razón de deuda/capital del proyecto, que
es de 1; el costo de la deuda, en este caso, de 10.21% (tasa de interés de la
deuda adquirida) y el escudo fiscal de 36.25%.
Criterios de valoración: Usando las tasas de descuento obtenidas para valorar

los flujos tanto del proyecto como del inversionista, se obtuvo un VAN de
$123.563,37 y $99.644,12 respectivamente, al tener un VAN mayor que cero, el
proyecto se considera rentable pues genera una ganancia adicional a la tasa de
descuento. Por otro lado, el índice de rentabilidad del proyecto es de 1.43 y del
inversionista de 2.30, lo que indica que por cada dólar invertido se recupera la
inversión y se generan $0.43 y $1.30. adicionales respectivamente. Respecto a
la TIR, se obtuvo que la del proyecto es de 42.14%, mientras que la del
inversionista es de 59.95%, es decir, los porcentajes son mayores al WACC y
CAPM, lo que implica que se genera un retorno mayor al esperado. Finalmente,
el periodo de recuperación del proyecto es de 2.98 años, mientras que del
inversionista es de 2.58 años.
Por tanto, se corrobora la viabilidad financiera del proyecto al aprobar todos los
criterios de valoración, ya que además de poder recuperarse la inversión en el
periodo analizado, se genera una utilidad o rendimiento adicional.
7.5. Índices financieros
Se realizó el análisis de los principales indicadores financieros del negocio en

contraste con la industria (ver anexo 16), de acuerdo a la información que
presenta la Superintendencia de Compañías, Valores y Seguros (2018).
54
Liquidez: Mediante la razón circulante, se obtuvo que en el primer año el

negocio puede liquidar 3,57 veces sus pasivos corrientes a partir de la
conversión de los activos corrientes en efectivo, en contraste de la industria que
presenta una razón de 1.04. Para el negocio, la razón crece año a año, indicando
que cada vez tiene una mayor capacidad para hacer frente a sus obligaciones
de corto plazo mediante sus activos corrientes.
Endeudamiento: La razón de deuda-capital indica que la empresa inicia con una

proporción de deuda alta (1.01) y mayor que su industria (0.76), sin embargo,
esta va disminuyendo a través del tiempo debido al pago de la deuda, mejorando
así su estructura financiera. Respecto a la cobertura de efectivo (de la cual no
se dispone información de la industria) la empresa inicia con una baja capacidad
de cubrir las obligaciones financieras con el efectivo de las operaciones (2.93),
no obstante, ésta va mejorando notoriamente a través de los años gracias a
mayores beneficios operativos y menores gastos de intereses.
Actividad: El ciclo operativo del negocio indica que, desde que se compra el
inventario hasta que se cobra por los productos vendidos transcurren, en
promedio, 27.79 días. Por otra parte, con el ciclo de efectivo se tiene que, a partir
de que se realiza el pago del inventario transcurren 6.43 días en promedio antes
de cobrar el efectivo de la venta. Por lo que es este punto se recomienda
negociar con los proveedores un mayor plazo de pago para mejorar el ciclo de
efectivo. Respecto a la rotación de ventas, se tiene que, los ingresos cubren a
los activos totales 3.81 veces en promedio, es decir, es más eficiente que la
industria que cuenta con una rotación de ventas de 0.82, lo que indica una mejor
gestión de los activos de Cocorina para generar ventas.
Rentabilidad: El ROA inicial de la empresa es de 4.62%, lo indica un mejor

rendimiento sobre los activos en comparación a la industria (0.65%). En cambio,
el ROE inicia con un bajo rendimiento sobre el capital (9.31%) en comparación
a la industria (27.62%). Sin embargo, ambas medidas de rentabilidad van
mejorando con los años, lo que indica que cada vez se obtiene una mayor
ganancia por cada dólar de activos y de capital invertido.
55
8. CONCLUSIONES GENERALES
Una vez analizado al proyecto mediante diferentes perspectivas, se concluye

que el negocio es viable en el largo plazo. Las consideraciones tomadas para
dicha afirmación se exponen a continuación en orden de prioridad.
Del análisis de entornos, se destaca que la legislación tributaria favorece a la

comercialización de las margarinas, pues establece que sus transferencias están
gravadas con el 0%, adicionalmente el precio de los sustitutos es mayor. Por otra
parte, los productos relacionados a grasas y aceites comestibles, como la
margarina, forman parte de los alimentos que conforman la canasta básica,
destacándose que su consumo, por parte de los hogares ecuatorianos, ha
experimentado un crecimiento gradual en los últimos años, lo que ayudaría a
contribuir el incremento en ventas del 7.58% que ha experimentado la industria
en los últimos dos años, recalcando que los productos sustitutos cuentan con
una baja disponibilidad para satisfacer a la demanda. Además, se evidencia una
amplia disponibilidad de fuentes de financiamiento para emprender proyectos
dentro de la industria. Todo esto, en adición al hecho de que tan solo el 33.33%
de las empresas que operan en la industria realizan innovaciones o mejoras en
los productos, indican que el entorno analizado presenta un escenario favorable
para introducir al mercado un nuevo y diferenciado producto, como una
margarina de coco.
Del análisis del cliente se concluye que los consumidores de margarinas

adquieren el producto una vez al mes, y lo utilizan para untar y realizar diversas
preparaciones culinarias. Por otro lado, los productos que oferta la industria
actualmente no son diferenciados, sin embargo, el 96.15% de los consumidores
de la generación millennial que habitan en la ciudad de Quito están dispuestos a
adquirir una margarina de coco debido al sabor, calidad y los beneficios a la salud
que ésta pueda brindar, la cual se debe comercializar en una presentación de
250 gr., a un precio óptimo de $3.15 y a través de supermercados, además se
debe dar a conocer el producto mediante redes sociales y degustaciones e
impulsar su venta con promociones de descuentos directos al precio de venta.
56
La oportunidad de negocio encontrada permitió determinar la posibilidad de

abarcar un mercado objetivo de 179.472 personas, por lo que se parte con una
demanda satisfecha del 75% para el primer año debido a la propuesta de valor
generada. Además, dicha demanda crece a lo largo de los cinco años analizados
en respuesta a las estrategias y acciones establecidas en el plan de marketing,
siendo las más relevantes: promociones trimestrales del 25% de descuento al
precio de venta, distribución intensiva mediante las principales cadenas de
autoservicios (Supermaxi y Santa María), impulso mediante fuerza de ventas,
página web, degustaciones y publicidad en redes sociales e implementación del
servicio de soporte a través de herramientas digitales.
Asimismo, los esfuerzos ya mencionados junto con los procesos establecidos, la

estructura organizacional, la infraestructura requerida, además de las
actividades que generan valor permiten cumplir con la misión, los objetivos
propuestos y por ende la visión planteada.
Finalmente, mediante la evaluación financiera se concluye que los ingresos,

costos, y gastos proyectados permiten generar márgenes de ganancia que
denotan la rentabilidad del proyecto a lo largo de los cinco años, con lo que
además se obtiene cada vez una mayor ganancia por cada dólar de activos y de
capital invertido. Adicionalmente, la creciente liquidez del negocio indica su gran
capacidad para responder a sus obligaciones de corto plazo mediante sus
activos corrientes. Respecto al endeudamiento, se destaca que el costo de la
deuda adquirida es el mejor que ofrece el sector financiero, lo que contribuye a
que el apalancamiento mejore gradualmente año a año conforme se realiza el
pago de la deuda. En cuanto a las razones de actividad, estas reflejaron que
Cocorina es eficiente en el uso de sus activos para generar ventas. Por otra
parte, los flujos descontados del proyecto y del inversionista arrojaron un VAN
mayor que cero, un índice de rentabilidad mayor que 1, una TIR mayor que las
tasas de descuento (WACC y CAPM) y un periodo de recuperación dentro del
horizonte de evaluación del proyecto, por lo que todos los criterios de valoración
demuestran que es factible y viable implementar un plan de negocios dedicado
a la producción y comercialización de margarina de coco en la ciudad de Quito.
57
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Diciembre del 2019 de
https://finance.yahoo.com/quote/%5EFVX/history?p=%5EFVX
63
ANEXOS
Anexo 1: Preguntas para la primera entrevista a experto de la industria
1. Coménteme sobre la industria y de su experiencia dentro de la misma.

2. Coménteme sobre sus apreciaciones respecto a la industria.
3. Breve descripción de la idea propuesta en el presente plan de negocios.
4. ¿Diría usted que una empresa dedicada a la comercialización de margarinas
es un negocio con una buena rentabilidad?
5. Según su criterio, ¿Cuáles son los principales y más fuertes competidores
en la industria?
6. ¿Cómo considera que se debe lidiar con estos competidores?
7. ¿Cuáles son los costos más relevantes que tuvo que se deben afrontar en
este tipo de negocio?
8. De acuerdo a su experiencia, ¿recomendaría ingresar a esta industria?
9. ¿Cuál es considera que es target adecuado (mercado objetivo) para un
negocio dedicado a la comercialización de margarina de coco?
10. ¿Cree usted que existe factibilidad en la implementación de este negocio en
el mercado?
11. ¿Cree que habrá una buena aceptación del negocio por parte del público
meta que usted recomienda?
12. ¿Cuál cree que debería ser la forma de distribución adecuada para la
comercialización de margarina de coco?
13. ¿Cuál sería el modo correcto de introducir este modelo de negocio al
mercado ecuatoriano?
14. ¿Qué mezcla de comunicación se debería utilizar para dar a conocer dicha
idea de negocio?
15. ¿Qué precio de venta sugeriría usted para el producto presentado?
16. ¿Podría mencionar alguna recomendación que usted considere importante
para este modelo de negocio?
Anexo 2: Preguntas para la segunda entrevista a experto de la industria
1. Coménteme sobre su experiencia industria y su enfoque en productos como

las margarinas.
2. Hábleme sobre las propiedades que tienen las margarinas.
3. Coménteme sobre los ingredientes o insumos requeridos para elaborar
margarinas.
4. ¿Cuál es el proceso para fabricar margarinas?
5. ¿Qué tipo de componentes son esenciales para asegurar la calidad del
producto?
6. Podría mencionar los aditivos que se pueden añadir a las margarinas, tales
como vitaminas, omegas u otro.
7. ¿Qué preservantes son los correctos para la producción de margarinas y en
que cantidades?
8. Con los preservantes antes mencionados, ¿Cuál es el tiempo estimado de
duración del producto hasta su caducidad?
9. ¿Cuál es la manera idónea para almacenar el producto?
10. ¿Qué tipo de envases son los adecuados para lar margarinas y por qué?
11. Coménteme sobre la maquinaria necesaria para elaborar margarinas.
12. ¿Qué factores son esenciales para realizar un correcto control de calidad en
la elaboración, en lo referente a instalaciones, transporte, factores higiénicos
y de salud?
13. ¿Con que personal se debería contar en el proceso de fabricación?
Anexo 3: Preguntas para Grupo Focal
1. Presentación del moderador

2. Breve introducción.
3. Dinámica de presentación de los participantes
4. Coméntenme, ¿Qué tipo de margarina suelen consumir y por qué?
5. En que situaciones consumen margarina.
6. ¿Qué atributos o características tiene la margarina que consume
actualmente?
7. ¿Con qué frecuencia compran margarinas en sus hogares?
8. ¿Qué beneficios esperan de una margarina?
9. Las margarinas que consumen cumplen con su nivel de necesidades y
expectativas
10. Estarían dispuestos a probar algo innovador relacionado a las margarinas
11. ¿Conocen empresas que se dediquen a esta actividad económica? ¿Y si es
así comente cuáles?
12. Presentación de la idea de negocios planteada.
13. ¿Estarían dispuestos a consumir una margarina de coco? Y explique por qué
14. ¿Qué los incitaría a cambiar el tipo de margarina regular que consume por
otra como la ya presentada?
15. ¿Qué características adicionales o mejoras deberían incorporarse?
16. ¿Qué cantidad de contenido neto consideran que sería adecuado para la
comercialización de una margarina de coco?
17. ¿En qué lugares les gustaría comprar esta margarina?
18. ¿Cuál es el precio que considerarían pagar por una margarina de coco?
19. ¿En qué tipo de presentación disfrutarían más esta margarina?
20. ¿Mediante qué medios les gustaría enterarse de la información sobre este
producto?
21. ¿Qué tipo de promociones les llamaría la atención y les incentivaría a
comprar esta margarina?
22. ¿Qué otras características le gustarían complementar a la idea del negocio?
23. Cierre del grupo focal y agradecimiento por la participación.
Anexo 4: Preguntas de Encuestas
1. ¿Usted consume margarinas?

Si ( ) No( )
*Si su respuesta es NO usted ha finalizado la encuesta*
2. ¿Qué cantidad adquiere usualmente en cada compra de margarina que

realiza?
 150 gramos  250 gramos
 200 gramos  500 gramos
3. ¿Con que frecuencia mensual compra margarinas?
 Una vez al mes  Tres veces al mes
 Dos veces al mes  Mas de tres veces al mes
4. ¿En su día a día en que situaciones usted consume o utiliza margarina?
 Como ingrediente para realizar preparaciones culinarias
 Para untar en pan, galletas, snacks, etc.
 Para freír alimentos
5. ¿Qué marca de margarinas usted compra usualmente?
 Bonella  Girasol
 Dorina  Klar
 Regia  Imperial
6. De acuerdo a lo que respondió en la pregunta anterior, indique con números
del 1 al 5 cual es la característica del producto que más influencia tiene a la
hora de decidir su compra (siendo 1 la más importante y 5 la menos
importante).
1 2 3 4 5
Precio
Calidad (incluye beneficios
a la salud)
Presentación
Textura
Sabor
Ahora, le quiero presentar un nuevo producto. Una margarina elaborada a base

de aceite de coco. Un producto perfecto para untar o realizar preparaciones
culinarias, fortificada con vitaminas A, D y E, hierro, calcio y omegas.
7. ¿Compraría usted una margarina de coco?

Si ( ) No ( )
8. ¿Cuáles de los siguientes atributos sería el más importante para usted en

una margarina de coco?
 Calidad (incluye beneficios a la  Presentación
salud)  Textura
 Sabor  Precio
9. ¿Le gustaría que el envase de la margarina sea reutilizable y biodegradable?
Si ( ) No ( )
10. El grado de concentración de sabor al coco representa al porcentaje de sabor

dulce que tiene el producto, dada esta coyuntura ¿Quisiera que el producto
se presente con distintos grados de concentración del sabor a coco? Por
ejemplo: Margarina de coco al 30%, 60%, 90%.
Si ( ) No ( )
*Si su respuesta fue no pase a la pregunta 11*
11. Si respondió afirmativamente a la pregunta anterior indique con qué grado

de concentración de sabor a coco compraría la margarina.
 30%  90%
 60%
12. ¿En qué rango de precio de entre $1,40 y $5 consideraría una margarina de
coco como muy barato que le haría dudar de su calidad y NO comprarlo?
coco como barato y aun así SÍ lo compraría?
coco como caro y aun así SÍ lo compraría?
coco como muy caro como para NO comprarlo?
16. ¿En qué lugar o lugares le gustaría adquirir este producto? Seleccione solo
dos opciones.
 Supermercados  Tiendas de barrio
 Tiendas especializadas (como  On-line
tiendas orgánicas)
17. ¿Por qué medio le gustaría recibir información sobre una margarina de coco?
 Televisión  Revistas o periódicos
 Radio  Correo electrónico
 Redes sociales  Degustaciones
18. ¿Qué tipo de promoción le agradaría al momento de adquirir una margarina
de coco?
 Descuento directo al precio de venta
 Segundo a mitad de precio
 Sorteos concursos por acumulación de compras del producto
 Adquirir algo adicional por la compra del producto
19. Seleccione su nivel de ingresos
 De 200 a 500  De 1501 a 2000
 De 501 a 800  Más de 2000
 De 801 a 1500
20. Sexo
 Hombre
 Mujer
21. Edad
22. Dirección de correo electrónico
Anexo 5: Resultados de las encuestas
Promociones Televisión, Redes sociales
y Medios de comunicación Televisión, Degustaciones
40,00% Televisión
35,00%
Revistas o periódicos, Degustaciones
30,00%
Revistas o periódicos
25,00% 13,46%
11,54% Redes sociales, Degustaciones
20,00% 7,69%
Redes sociales, Correo electrónico
15,00% 7,69%
5,77% Redes sociales
10,00% 11,54%
Radio, Revistas o periódicos
5,00%
7,69% 7,69%
1,92% Radio, Redes sociales
0,00%
ADQUIRIR ALGO DESCUENTO SEGUNDO A MITAD
ADICIONAL POR LA DIRECTO AL PRECIO DE PRECIO. Radio, Degustaciones
COMPRA DEL DE VENTA.
PRODUCTO. Degustaciones
Frecuencia de Consumo y Usos
80,00%
70,00%
60,00% 26,92% Para untar en pan, galletas, snacks,
50,00% etc.
40,00%
Para freír alimentos.
30,00%
20,00%
10,00% 7,69% 28,85%
Como ingrediente para realizar
9,62% 3,85%
0,00% 0,00% 0,00% preparaciones culinarias.
Dos veces al Más de tres Tres veces al Una vez al mes
mes veces al mes mes
Atributos más importantes en una margarina de coco y

nivel de ingresos
60,00%
0,00% Textura
50,00%
40,00% 23,08%
Sabor
30,00% 5,77%
20,00%
5,77% Precio
10,00% 25,00% 1,92% 7,69%
1,92% 9,62% 1,92% 1,92%
0,00% 3,85% 3,85% 5,77%
Calidad (incluye beneficios a la
De $1501 a De $200 a De $501 a De $801 a Más de salud)
$2000 $500 $800 $1500 $2000
Disposición a comprar y canales de distribución Tiendas especializadas (como

tiendas orgánicas)
para una margarina de coco
Tiendas de barrio
120,00%
100,00% Supermercados, Tiendas

especializadas (como tiendas
15,38% orgánicas)
80,00% Supermercados, Tiendas de barrio
60,00% 25,00%
Supermercados, On-line
5,77%
40,00%
Supermercados
20,00% 42,31%
0,00% 0,00% 1,92% On-line

No Sí
Disposición a comprar y edad
40,00%
22
30,00%
23
20,00%
24
10,00%
25
0,00%
26
No Sí
Van Westendorp
100%
90%
80%
70%
60% BNC
50% BC
40% CC
CNC
30%
20%
10%
Precio Óptimo
0%
1,4 1,6 1,8 2 2,2 2,4 2,6 2,8 3 3,2 3,4 3,6 3,8 4 4,2 4,4 4,6 4,8 5 5,2
Frecuencia de Consumo y Cantidad

80,00%
70,00% 9,62%
60,00% 13,46%
50,00% 500 gramos
40,00% 26,92% 250 gramos
30,00% 200 gramos
20,00%
3,85% 150 gramos
10,00% 3,85% 25,00%
7,69% 0,00%
1,92%
0,00% 1,92% 3,85% 1,92%
Dos veces al mes Más de tres veces Tres veces al mes Una vez al mes
al mes
Anexo 6: Flujograma de procesos
Anexo 7: Diagrama Organizacional Danec
Anexo 8: Inversión en propiedad, planta y equipo
Anexo 9: Estado de Resultados Proyectado Anual

Anexo 10: Estado de Situación Financiera Proyectado Anual
Anexo 11: Estado de Flujo de Efectivo Proyectado

Anexo 12: Flujo de caja del proyecto
Anexo 13: Flujo de caja del inversionista
Anexo 14: Fórmula CAPM
𝐂𝐀𝐏𝐌 = Tasa libre de riesgo + Beta apalancada ∗ Prima de riesgo + Riesgo país
Anexo 15: Fórmula WACC
Razón D/C 1
𝑾𝑨𝑪𝑪 = ∗ Kd ∗ (1 − Escudo Fsical) + ∗ CAPM
1 + Razón D/C 1 + Razón D/C
Anexo 16: Indicadores Financieros

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FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

PLAN DE NEGOCIOS PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA

Fátima Michelle Corrales Aguilar

PLAN DE NEGOCIOS PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA DEDICADA

Trabajo de Titulación presentado en conformidad con los requisitos

Ing. Irma del Carmen Padilla Espinoza, MBA

Fátima Michelle Corrales Aguilar

"Declaro haber dirigido el trabajo, Plan de negocios para creación de una

Irma del Carmen Padilla Espinoza

Nathalie Chauvín Andrade

Fátima Michelle Corrales Aguilar

Agradezco en primer lugar a Dios por

Dedico este trabajo a mi familia:

El presente trabajo tiene como finalidad determinar la factibilidad para la

Mediante el análisis de entornos, en el cual se analizaron las variables del PEST

Finalmente, la evaluación financiera realizada mediante proyecciones

Finally, the financial evaluation, made through five-year monthly projections of

1.1.1. Objetivo General del trabajo ........................................................... 2

1.1.2. Objetivos Específicos del trabajo .................................................... 2

2. ANÁLISIS ENTORNOS ................................................ 2

2.1.1. Factor Político y Gubernamental .................................................... 2

2.1.2. Factor Económico ........................................................................... 4

2.1.3. Factor Social (cultural, demográfico y ambiental) ........................... 5

2.1.4. Factor Tecnológico ......................................................................... 6

2.2. Análisis de la industria .........................................................7

2.2.1. Amenaza de nuevos competidores (Media) ................................... 7

2.2.2. Amenaza de productos sustitutos (Baja) ........................................ 8

2.2.3. Rivalidad entre competidores de la industria (Media) ..................... 9

2.2.4. Poder de negociación de clientes (Medio) ...................................... 9

2.2.5. Poder de negociación de proveedores (Bajo) ............................... 10

2.3. Matriz EFE ......................................................................... 11

2.4. Conclusiones del análisis de entorno ................................ 12

3. ANÁLISIS DEL CLIENTE .......................................... 14

3.2. Hipótesis de la investigación ............................................. 14

3.3. Objetivo General de la Investigación ................................. 14

3.5. Investigación cualitativa y cuantitativa ............................... 15

3.5.1. Entrevista al experto ..................................................................... 15

3.5.2. Grupo Focal .................................................................................. 17

3.5.3. Encuestas ..................................................................................... 19

3.6. Conclusiones Análisis del Cliente ...................................... 20

4. OPORTUNIDAD DE NEGOGIO ................................. 21

5. PLAN DE MARKETING ............................................. 25

5.1.1. Mercado Objetivo.......................................................................... 26

5.1.2. Propuesta de Valor ....................................................................... 27

5.1.3. Estrategia de Posicionamiento ..................................................... 28

5.2. Mezcla de Marketing ......................................................... 29

5.2.1. Producto ....................................................................................... 29

5.2.2. Precio ........................................................................................... 33

5.2.3. Plaza ............................................................................................. 35

5.2.4. Promoción .................................................................................... 36

6. PROPUESTA DE FILOSOFÍA Y ESTRUCTURA

6.1.1. Misión ........................................................................................... 39

6.1.2. Visión ............................................................................................ 39

6.1.3. Objetivos de la organización ......................................................... 39

6.2.1. Mapa de procesos ........................................................................ 40

6.2.2. Flujograma .................................................................................... 41

6.2.3. Cadena de valor ........................................................................... 43

6.3. Estructura organizacional .................................................. 45

6.3.1. Estructura legal ............................................................................. 45