El liderazgo educativo

[2.1] ¿Cómo estudiar este tema?

[2.2] El liderazgo educativo en perspectiva

[2.3] Tendencias europeas en liderazgo educativo

[2.4] Plataformas educativas y buenas prácticas

[2.5] Referencias bibliográficas

2
TEMA
 Esquema

TEMA 2 – Esquema
El liderazgo educativo

2
Tendencias europeas Plataformas
Liderazgo educativo
en liderazgo educativas y buenas
en perspectiva
educativo prácticas

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El Liderazgo Educativo para la Dirección
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Ideas clave

2.1. ¿Cómo estudiar este tema?

Para estudiar este tema deberás leer las páginas 134-153 del artículo de Moforte, C.,
González, G. y Maureira, O. (2014). «Más liderazgo distribuido y menos liderazgo
directivo». Perfiles Educativos, 36(146). Disponible en la Biblioteca Virtual de UNIR.

Además deberás leer las Ideas clave de este tema.

Desde las organizaciones escolares y educativas se constata que el liderazgo directivo

basado en una visión exclusivamente jerárquica e individual está cada vez más
cuestionado. El mayor interés y preocupación por la mejora e innovación de los centros
educativos impulsa un liderazgo educativo más transversal. En este tema
abordamos en detalle la elaboración de las aportaciones más destacadas sobre las
características del liderazgo educativo a partir de tres grandes apartados.

1. El liderazgo educativo en perspectiva.

2. Tendencias europeas en liderazgo educativo.
3. Plataformas educativas y buenas prácticas.

1.2. El liderazgo educativo en perspectiva

La función que cumple el liderazgo en las empresas, instituciones y centros de diversa

índole ha cambiado de forma profunda en las últimas décadas. Hasta finales del pasado
siglo, el papel del líder se asociaba, en buen parte, a la del director. Con una visión
racionalista y cartesiana, experto en la administración de organizaciones y en gestión de
personas, su objetivo fundamental era controlar y supervisar la organización. En
contextos de un dinamismo limitado, la función burocrática encarnaba en buena medida
su cometido. Por entonces, los cambios eran lentos, graduales y previsibles, con lo que la
organización cambiaba poco y se premiaba más la defensa de lo conquistado, el propio
status quo, que no asumir riesgos. Administrar era más importante que liderar y las
organizaciones se conformaban con la gestión de los resultados en entornos estables y
previsibles. A medida que el siglo XX toca a su fin, con la emergencia de las tecnologías
de la información y la comunicación, con cambios en las pirámides de edades y con una

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mayor competencia por atraer y fidelizar clientes, las organizaciones comienzan a buscar
e identificar líderes que innoven, que hagan posible el crecimiento en contextos
estancados o en regresión. En los centros escolares estas nuevas realidades tienen
idéntico impacto. Se precisan líderes que apuesten por la apertura, la participación, la
calidad en marcos más democráticos y que aseguren procesos de transformación
continuos y la obtención de resultados.

Los nuevos desafíos actuales, vinculados a mercados en continuo cambio y

transformación, a la búsqueda de la calidad y de la excelencia, en contextos de mercados
maduros, marginan la clásica dirección y reclaman un verdadero liderazgo.

En el siglo XXI, en los centros educativos, la necesidad de un nuevo liderazgo se hace más
preciso que nunca: los múltiples objetivos que persiguen las escuelas o institutos de
enseñanza difícilmente pueden alcanzarse sin una perspectiva colaborativa y sistémica.
El director de cualquier centro escolar estándar, hasta finales del siglo XX, tenía
como principal cometido administrar la institución, cumplir su cometido de forma, más
o menos, burocrática, rendir cuentas a la Administración y producir titulados través de
procesos estandarizados. En el siglo XXI este enfoque está condenado a desaparecer.
Los nuevos desafíos actuales, vinculados a mercados en continuo cambio y
transformación, a la búsqueda de la calidad y de la excelencia, en contextos de mercados
maduros, marginan la clásica dirección y reclaman un verdadero liderazgo educativo.

Todo lo que envuelve al liderazgo se ha convertido en

una cualidad imprescindible de los directivos que
buscan desarrollar programas de mejora de sus
organizaciones. Son varios los modelos que desarrollan
el liderazgo desde diferentes opciones: el liderazgo
transformacional, el distribuido, o el que es el
resultado de múltiples realidades socioculturales. Todos ellos comparten la
propuesta de mejorar la cultura de la organización, el compromiso de los recursos
humanos y el valor de la alofilia, es decir, el interés por el otro, por el distinto, por el
que no siempre es común. En este sentido Pittinsky destaca que el líder ha de facilitar
la coordinación y consolidación de los grupos, buscando la mejora de la cultura y
promoviendo el compromiso de todas la personas implicadas bajo el valor de la
aceptación de la diferencia, a través de sentimientos positivos de cercanía, afecto,
compromiso y entusiasmo hacia los miembros de un grupo diferente al propio (Todd L.
Pittinsky, 2009).

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Pero, llegados aquí, qué entendemos por liderazgo educativo. Siguiendo las indicaciones
de Begoña Gros, el liderazgo en el entorno educativo requiere para su ejercicio,
básicamente, dos cosas: orientar y motivar.

1. Orientar es mostrar y definir lo que se pretende que logre la institución. Es encauzar

convenientemente las energías, enfocar bien los objetivos.

2. Motivar es contribuir al desarrollo de las personas que forman la institución, de

manera especial el profesorado, y el personal de administración y servicios, a partir
del reconocimiento de sus necesidades, intereses y sentimientos y construir espacios
que permitan hacer compatibles tales características personales con las necesidades
e intereses de la organización.

Un buen liderazgo educativo deber estar acompañado de autoridad auténtica.

En definitiva, un buen ejercicio de liderazgo en el centro promueve valores comunes, un

saber hacer compartido, una cultura docente y organizativo-colaborativa y crea equipo.
Además, un buen liderazgo educativo deber estar acompañado de autoridad auténtica
(Gros, 2014).

De los diferentes modelos que contemplan el liderazgo educativo nos parece interesante
destacar el que formula Antonio Medina y Rosa María Gómez, en la medida que
presentan una integración de distintos elementos muy destacados para la práctica del
liderazgo avanzado. Integran tres competencias necesarias para el ejercicio del liderazgo
educativo:

Competencias necesarias para el liderazgo

educativo:

Competencias humanas

Competencias de gestión

Competencias técnicas

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Las competencias humanas

Este tipo de competencias cumplen la función de colaboración de la dirección con el resto

de agentes del centro. Canaliza la orientación precisa para logar una cultura innovadora
dirigida a toda la comunidad educativa, a partir de programas de mejora con un
particular diálogo con estudiantes y profesores. Las características humanas más
importantes del líder-directivo en competencias humanas son muy variadas, destacando,
entre otras: habilidades sociales, comprensión, trabajo en equipo, escucha activa,
sensibilidad, firmeza, empatía, espíritu innovador, diálogo, motivación, autocrítica,
honestidad, superación de prejuicios, resistencia al estrés, confianza, persuasión,
estabilidad emocional o humor.

Este listado de competencias es la síntesis de un trato cercano y humano hacia el otro y

hacia el progreso colectivo.

Las competencias de gestión

Las competencias de gestión engloban todo un listado de aptitudes muy importantes en

la gestión de los centros educativos. Se destacan, entre otras: la elección adecuada de
colaboradores, la delegación de funciones, el establecimiento de criterios y objetivos
claros, colaborar con la comunidad educativa, optimización de recursos, conocimiento
de las posibilidades del centro y de sus condicionantes y posibilidades, la anticipación,
iniciativa o identificación de problemas y la coordinación de recursos humanos.

Las competencias técnicas

Destacan, entre otras, las siguientes: conocimiento de la normativa interna y externa,

conocimientos de buenas prácticas de centros educativos de referencias nacionales o
internacionales, uso y estímulo de las tecnologías de la información y la comunicación,
enseñanzas de distintas lenguas (bilingüismo/trilingüismo/…), conocimiento de
necesidades educativas especiales para la integración de estudiantes con necesidades
singulares, aprendizaje cooperativo, promoción de la formación y de modelos de calidad,
o la integración del centro en redes y programas internacionales.

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Fuente: Medina, A. y Gómez, R.M. (2012)

La formación del directivo como líder educativo o pedagógico precisa de la

competencia de gestión, como un instrumento básico para conducir al centro escolar
a través de programa de mejora continua, de la competencia humana, al encarnar los
valores de la organización y haciéndolo con sensibilidad hacia los actores implicados en
la comunidad educativa, con honestidad, humanidad, implicación y transparencia, y de
la competencia técnica, como persona habilitada para manejarse con seguridad en
campos variados, como el diseño y desarrollo de programas, conocimiento del mundo
digital y de las tendencias de un entorno que ha dejado de ser local.

2.3. Tendencias europeas en liderazgo educativo

Las diferentes corrientes teóricas no siempre coinciden a la hora de definir el liderazgo

educativo y sus características distintivas, pero, probablemente, todas convergen en una
idea clave, que los directivos, los ejecutivos, los nuevos líderes, solo pueden cumplir con
su cometido desde la entrega total a la misión. La coincidencia también es unánime
en otro punto central: la dirección manipuladora y coactiva sirve para bien poco, tiene
corto vuelo, el verdadero líder educativo es el que atiende a la naturaleza del ser humano
a través del diálogo continuado y de razonamientos encontrados y proactivos y es un
incuestionable agente de cambio.

Los nuevos líderes, solo pueden cumplir con su cometido desde la entrega total a la
misión.

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En 2008, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos, OCDE, llevó

a cabo un ambicioso estudio con el objetivo de determinar e impulsar la mejora del
liderazgo escolar: Improving School Leadership. En el análisis participaron
veintidós países de la Organización y se estudió el papel de los líderes escolares. A partir
de esta investigación, se estableció un marco de actuación a partir de cuatro grandes ejes
que buscaban contribuir a la mejora del liderazgo y de los resultados escolares.

Las recomendaciones de la OCDE se formulaban en los siguientes términos:

1. (Re)definir las responsabilidades del liderazgo, con el fin de orientarlo al logro

de un mejor aprendizaje de los alumnos.
2. Distribuir el liderazgo escolar entre diferentes personas y estructuras
organizativas dentro del centro escolar.
3. Adquirir las competencias precisas para el liderazgo escolar, proporcionando a
los líderes la formación precisas para su ejercicio.
4. Hacer del liderazgo escolar una práctica atractiva, incrementando los
salarios de los directivos, reconociendo su papel y profesionalizando los medios para
su desarrollo.

Al margen de la OCDE, también los conocidos informes PISA recuerdan continuamente

la relación existente entre la implicación de las autoridades educativas, las direcciones
escolares y el liderazgo educativo con los resultados escolares. Pocos dudan de que la
organización escolar sea el sistema que menos ha cambiado en los últimos siglos, con lo
que muchos de los métodos educativos no responden, en buena parte, a las
exigencias de una sociedad, que en pleno siglo XXI, se halla inmersa en cambios
profundos y acelerados. Y no es tan solo un tema de recursos materiales, sino,
particularmente, de voluntades. Además, crear condiciones y un clima favorable para
que cada profesor y profesora realice mejor su práctica educativa y el aprendizaje de los
alumnos no pasa porque el liderazgo resida en una única persona, sino que se distribuya,
que se difunda, entre los profesionales de la educación.

El liderazgo educativo persigue como objetivo esencial la mejora de los resultados de los
centros escolares.

La Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura

(Unesco) viene potenciando desde los últimos tiempos la formación de líderes en todas
las regiones del mundo. El objetivo es formar a directores de centros educativos que

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promuevan el liderazgo educativo y contribuir a dinamizar el aprendizaje y remover los

obstáculos que impiden la igualdad de oportunidad. El liderazgo educativo
representa para la Unesco un tema estratégico dentro de las políticas
educativas de la organización.

El liderazgo educativo persigue como objetivo esencial la mejora de los resultados de los
centros escolares. Este fin tiene una importancia capital en los contextos más vulnerables
con lo que, siguiendo las indicaciones de Inmaculada Egido (2013), no se trata solo de
una cuestión relevante para la calidad de la educación, sino, muy particularmente, para
la equidad, en la medida que puede contribuir a la reducción de las desigualdades de
rendimiento entre escuelas y, por tanto, entre colectivos de alumnos. Los líderes
educativos deben dirigirse, por tanto, a incidir en la mejora de los procesos para
impulsar la calidad, y por ende, e indirectamente, a la vertebración de la
comunidad en la medida que aumenta la igualdad de oportunidades. La
Unesco se vale de este objetivo interviniente (escolarización-cultura-liderazgo), para
conseguir un objetivo estratégico (marginar la desigualdad y vertebrar mejor las
sociedades). No en vano la dirección que se viene observando en los países más
avanzados y emergentes se dirige hacia la profesionalización de la dirección escolar y al
estímulo del liderazgo como una prioridad de la política educativa.

Los informes de la Unión Europea (UE) refuerzan la necesidad de no desmerecer las

habilidades personales, profesionales o sociales en la función directiva.

Por otro lado, la UE, en línea con los estudios internacionales citados, incluye el liderazgo
como uno de los ejes centrales para lograr sistemas educativos de calidad. Los estudios y
recomendaciones de la UE ponen el énfasis, de forma prioritaria, en el papel del
profesorado y en los directores de los centros educativos a los que se refiere de forma
permanente como líderes. Sin embargo, diferentes estudios de campo demuestran que
los directores dedican alrededor del 50 % de su tiempo a tareas administrativas
(European Commision, 2012), cuestión que les impide concentrase en funciones
relevantes para su liderazgo.

Los informes de la UE refuerzan la necesidad de no desmerecer las habilidades

personales, profesionales o sociales en la función directiva, tales como la resiliencia, la
tolerancia, la energía, la inteligencia emocional o el compromiso y el deseo de aprender,
ya que toda acción educativa no se basa solamente, en adquirir aptitudes, sino de forma
esencial en cultivar actitudes, cualidades personales y valores.

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En definitiva, los países más avanzados del entorno europeo vienen incorporando en sus
diferentes disposiciones normativas, planes formativos relacionados con la
dirección y el liderazgo de los centros educativos. A este respecto, en España, el Real
Decreto 894/2014, de 17 de octubre, por el que se desarrollan las competencias para la
función directiva, establecido en el artículo 134.1.c) de la Ley Orgánica 2/2006, de 3 de
mayo, de Educación, recoge las competencias cuya adquisición debe permitir el ejercicio
de la labor directiva y de liderazgo educativo. Las competencias que recoge el Real
Decreto español, comparte las propuestas más comunes de los países más avanzados en
materia educativa. Son las siguientes:

1. La adquisición de las competencias genéricas que permitan el desarrollo de las

siguientes habilidades:
A. Habilidades de liderazgo y fomento del trabajo en equipo.
B. Habilidades de motivación.
C. Habilidades para la gestión de la información y la toma de decisiones.
D. Habilidades de comunicación.
E. Habilidades para la gestión de conflictos y la convivencia.
F. Habilidades para la organización, gestión y coordinación de un centro docente.
G. Habilidades de dirección estratégica: planificación, implementación y evaluación
de planes y proyectos.
H. Habilidades de control y supervisión.
I. Habilidades para la gestión del cambio y la innovación.

2. La adquisición de las competencias específicas que permitan el desarrollo de las

siguientes habilidades y sus conocimientos teóricos:
A. El marco normativo aplicable a los centros docentes.
B. El uso de Tecnologías de la Información y la Comunicación.
C. La gestión administrativa y económica.
D. La dirección y gestión de los recursos humanos.
E. La gestión de documentos institucionales.
F. La organización de tiempos y espacios.
G. La participación de la comunidad educativa y la promoción de la imagen externa.
H. La gestión institucional.
I. La evaluación, los planes de mejora y el fomento de la calidad del centro.

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Este listado de competencias genéricas y específicas que lista la normativa española se

sitúa en la misma línea de otros países avanzados cuando determinan las competencias
a adquirir para un ejercicio efectivo de la dirección y del liderazgo educativo.

2.4. Plataformas educativas y buenas prácticas

Unas de las iniciativas más destacadas en liderazgo escolar en el entorno europeo la

encontramos en la European Policy Network on School Leadership. La llamada
EPNoSL, Red de Políticas Europeas sobre Liderazgo Educativo, concentra una tupida
red de centros escolares, administraciones públicas involucradas, Estados de la Unión
Europea y Estados miembros asociados, con el fin de compartir iniciativas, proyectos y
buenas prácticas relacionadas con el liderazgo escolar.

Los desafíos que identifica la EPNoSL están relacionados con las funciones del director
escolar como líder y como gestor. La red, coordinada por la Foundation for Reserach
and Technology-Hellas, involucra a representantes institucionales, profesores,
directores y técnicos de diferentes ámbitos (Ministerios de Educación, Agencias
educativas, Asociaciones de directores y profesores, institutos de investigación y expertos
en políticas educativas) con el objetivo de construir y gestionar, además de compartir
conocimiento, sobre la mejora del liderazgo educativo en Europa.

Hay que aprender de los mejores pero evitando reproducir un calco idéntico, porque las
singularidades, frecuentemente, lo impiden.

El liderazgo desempeña un papel fundamental en la calidad de los resultados educativos.

Su papel es determinante en la motivación y las capacidades de los profesores, en el clima
de trabajo, en el aula y en el entorno. El rol que debe desempeñar el liderazgo pedagógico
en la organización de buenas prácticas educativas en los centros escolares es facilitar y
crear unas condiciones de trabajo que estimulen y favorezcan el trabajo en
las aulas, con el fin de contribuir al incremento de los resultados de
aprendizaje. Pero qué pasa con las buenas prácticas en liderazgo. Para Antonio Bolívar
está claro. A veces se habla de buenas prácticas del liderazgo directivo como si adoptarlas
resultase sencillo y pudiese conseguirse, cómodamente, escuchando presentaciones,
mirando un PowerPoint o leyendo textos y listas de competencias de liderazgo efectivo.
Pero no es tan fácil porque el cambio es un proceso, no un acontecimiento, y los
contextos y perfiles humanos son únicos y singulares en cada caso.

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La idea fundamental que nos parece importante es que no se trata, ni exclusiva ni

particularmente, de buscar las buenas prácticas en liderazgo en centros escolares que
han dado un buen resultado y replicarlas en los nuestros. De lo que se trata es de
aprender de los mejores pero evitar una importación calcada y
adaptándolas siempre a las propias características. El listado de buenas
prácticas en liderazgo es, en buena manera, como el listado de las diez mejores películas
de cine. De ellas solo debería interesarnos lo que hicieron los mejores directores para
poder elaborar una obra maestra de la cinematografía y, a partir de ahí, adaptar los
principios generales de las mejores películas, a nuestra propia realidad y condiciones.

El liderazgo de los centros y buenas prácticas viene ocupando un lugar destacado en las
agendas de las políticas públicas. Maximiliano Ritacco (2011) considera que el ámbito
del liderazgo educativo recoge una serie de dimensiones que pueden llegar a ser muy
extensas. Para distinguir las variables más importantes de las menos importantes realizó
un estudio donde concluyó qué variables tenían un peso relevante en el liderazgo de los
centros escolares y qué variables tenían menos relevancia. Las dos variables que tienen
un fuerte impacto en el liderazgo de las personas que comandan los centros educativos
son las siguientes (p.8):

1. Flexibilidad
2. Horizontalidad

La horizontalidad y la flexibilidad son dos características comunes en los buenos líderes.

» Ser flexible, inclusivo y democrático.

» Ser gestor de relaciones personales.

En un segundo nivel de impacto sobre la calidad del liderazgo propone:

» Disponer de una cultura profesional y colaborativa.

» Optimizar la organización.
» Incentivar el desarrollo profesional.

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En un tercer nivel halla otras variables con menor peso en la calidad del liderazgo:

» Tener una visión holística de la organización.

» Optimizar la organización del profesorado.
» Optimizar la organización del alumno.

A modo de conclusión, las buenas prácticas en materia de liderazgo tienen una fuerte
relación con las variables contextuales, espacio-temporales, de los centros. No obstante,
la horizontalidad y la flexibilidad son dos características comunes en los buenos
líderes. La horizontalidad hace referencia a la idea de consensos y equidad, al
liderazgo participativo y a procesos democráticos y de participación. La flexibilidad,
por otro lado, se relaciona con líderes que son capaces de conformar estructuras a través
de criterios dúctiles en la organización y coordinación de los centros, que se adaptan ellos
y adaptan los espacios y tiempos a las nuevas realidades, que son, verdaderos agentes de
cambio.

2.5. Referencias bibliográficas

European Commission (2012). Supporting the teaching professions for better learning
outcomes. Communication from the Commission. Rethinking Education, Investing in
skills for better socioeconomic outcomes. SWD(2012) 374 final. Recuperado de:
http://ec.europa.eu/education/policy/school/doc/teachercomp_en.pdf

Medina, A. y Gómez, R.M. (diciembre, 2012). La dirección escolar-liderazgo para

intervenir en programas de atención a la diversidad y bilingüismo en un centro de
Educación Secundaria. Paper, Congreso Internacional de Organización Educativa.
Universidad de Granada.

Pittinsky, T. L. (2009). Crossing the Divide: Intergroup Leadership in a World of

Difference. Boston: Harward Business Press.

Ritacco Real, M. (2011). El liderazgo de los centros educativos y las buenas prácticas ante
el fracaso escolar y la exclusión social en la comunidad autónoma de Andalucía. Revista
de investigación en educación, 1(9), 157-167. Recuperado en
http://dialnet.unirioja.es/servlet/autor?codigo=2938392

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Lo + recomendado

No dejes de leer…

El liderazgo educativo en el contexto del centro escolar

Gros Salvat, B. (noviembre, 2013.) El liderazgo educativo en el contexto del centro

escolar. XXXII Seminario interuniversitario de teoría de la educación. Simposio llevado
a cabo en la Universidad de Cantabria, Santander.

Este artículo recoge una ponencia presentada en un seminario interuniversitario de

teoría de la educación en la Universidad de Cantabria y presenta los diferentes cambios
que se han venido observando en las últimas décadas respecto al liderazgo en las
organizaciones. Cambian los tiempos cambian los enfoques para adaptarse a las nuevas
necesidades y demandas.

Accede al artículo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
http://docplayer.es/16414490-El-liderazgo-educativo-en-el-contexto-del-centro-
escolar.html

No dejes de ver…

Profesor Lazhar

Título original: Monsieur Lazhar.

Año: 2011.
Duración: 94 min.
País: Canadá.
Director: Philippe Falardeau.
La película se enmarca en la ciudad de Montreal, Canadá, donde
un modesto maestro de primaria de origen argelino es contratado
en un colegio de para sustituir a una profesora que se ha suicidado
ahorcándose dentro del aula. En la escuela, el profesor Lazhar entra en contacto con un
grupo de niños y niñas que están muy afectados por el trágico suceso.

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TEMA 2 – Lo + recomendado 15 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

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+ Información

A fondo

Improving School Leadership

La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos, OCDE, publicó en

2009 un importante estudio realizado entre los líderes escolares de 22 países de la
OCDE: Improving School Leadership. Los resultados se encuadran en la necesidad de
transformar los sistemas educativos para dar respuesta a un mundo cambiante, donde
las funciones de los directores y las expectativas hacia ellos también han cambiado en un
contexto caracterizado por la innovación tecnológica y la globalización. La gestión, la
administración y el liderazgo de la escuela es vista cada vez más como algo esencial para
mejorar los resultados educativos.

Accede al artículo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
http://www.oecd.org/education/school/improvingschoolleadership-home.htm

Webgrafía

European Policy Network on School Leadership

El portal de la Unión Europea, European Policy Network on School Leadership,

concentra una vastísima información y recursos sobre red de políticas europeas sobre
liderazgo educativo.

http://www.schoolleadership.eu/

TEMA 2 – + Información 16 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 El Liderazgo Educativo para la Dirección

Bibliografía

Álvarez, Manuel (2010). Liderazgo compartido. Buenas prácticas de dirección escolar.

Madrid: Wolters Kluwer.

Bolívar, Antonio (2012). Políticas actuales de mejora y liderazgo educativo. Málaga:

Ediciones Aljibe.

Hargreaves, A. y Fink, D. (2008). El liderazgo sostenible. Siete principios para el

liderazgo en centros educativos innovadores. Madrid: Ediciones Morata.

Gorrochotegui, Alfredo A. (1997). Manual de liderazgo para directivos escolares.

Barcelona: La Muralla.

López-Yáñez, J., Sánchez M., Murillo, P., Lavié, J.M. y Alropiedi, M. (2003). Dirección
de Centros Educativos. Madrid: Editorial Síntesis.

Navarro, Miguel (2002). Reflexiones de/para un director. Lo cotidiano en la dirección

de un centro educativo. Madrid: Narcea Ediciones.

Santamaría, R.M. (2015). Organizar centros escolares. Madrid: Editorial Síntesis.

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Test

1. Hasta finales del siglo XX, la dirección de los centros escolares se caracterizaba, de
forma general, por un enfoque:
A. Integrador.
B. Burocrático.
C. Basado en el liderazgo.

2. Alofilia significa:
A. Un interés por el otro, por el distinto.
B. Una enfermedad psicológica de base neuronal.
C. Una aversión hacia el otro.

3. Para Begoña Gros, el liderazgo en entornos educativos requiere, básicamente, de dos

cosas:
A. Orientar y estimular.
B. Estimular y motivar.
C. Orientar y motivar.

4. ¿Qué es lo que consideras que resulta imprescindible para mejorar los sistemas
educativos desde un liderazgo integrador?
A. Recursos económicos.
B. Competencias.
C. Voluntades.

5. Para la Unesco, el liderazgo educativo:

A. Es un objetivo estratégico dentro de las políticas educativas.
B. Está en una fase de desarrollo en los países emergentes.
C. Es uno de los objetivos del milenio.

6. Según Inmaculada Egido, un verdadero liderazgo educativo es aquel que persigue:

A. La calidad de la educación.
B. Un cambio en la dirección de centros.
C. La equidad y una lucha contra las desigualdades de oportunidades.

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7. Diferentes estudios de la Unión Europea recogen que el tiempo que los directores de
centros educativos dedican a las tareas administrativas está alrededor del:
A. 25 % de su tiempo.
B. 50 % de su tiempo.
C. 75 % de su tiempo.

8. Unas de las iniciativas más destacadas en liderazgo escolar en el entorno europeo la

encontramos en:
A. Improving School Leadership.
B. European Policy Network on School Leadership.
C. Foundation for Reserach and Technology-Hellas.

9. Para Antonio Bolívar, las buenas prácticas de liderazgo directivo:

A. Siempre son fáciles de emular.
B. No siempre son fáciles de emular.
C. Deben orientar las políticas educativas.

10. Para Maximiliano Ritacco, las variables que tienen un peso más relevante en el
liderazgo de los centros escolares son:
A. Ser flexible y buen gestor de relaciones personales.
B. Ser flexible y tener una visión holística de la organización.
C. Tener una visión holística de la organización e incentivar el desarrollo
profesional.

TEMA 2 – Test 19 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)