Liderazgo y líderes

[1.1] ¿Cómo estudiar este tema?

[1.2] Una aproximación al concepto de liderazgo

[1.3] El liderazgo en los sistemas educativos

[1.4] Liderazgo y escenarios de futuro

[1.5] Referencias bibliográficas

1
TEMA
 El Liderazgo Educativo para la Dirección

Esquema

escenarios de
Liderazgo y

futuro
Liderazgo y líderes

Liderazgo en los

educativos
sistemas
Concepto

liderazgo
de

TEMA 1 – Esquema 2 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 El Liderazgo Educativo para la Dirección

Ideas clave

1.1. ¿Cómo estudiar este tema?

Para estudiar este tema deberás leer las páginas 73-87 del libro de Arias, A.R y
Cantón, I. (2006). El liderazgo y la dirección de centros educativos. Barcelona:
Editorial Davinci. El capítulo está disponible en el aula virtual en virtud del artículo
32.4 de la Ley de Propiedad Intelectual.

También debes leer las páginas 183-214 del libro de Montero, A (2012). Proyecto
de dirección y ejercicio directivo. Madrid: Wolters Kluwer. El capítulo está
disponible en el aula virtual en virtud del artículo 32.4 de la Ley de Propiedad
Intelectual.

Además deberás leer las Ideas clave de este tema.

El concepto de liderazgo es el tema central de esta asignatura y, como tal, en este

capítulo abordamos en detalle la elaboración de las aportaciones más destacadas de la
literatura sobre las características del liderazgo a partir de tres grandes apartados.

1. Una aproximación al concepto de liderazgo

2. El liderazgo en los sistemas educativos
3. Liderazgo y escenarios de futuro

1.2. Una aproximación al concepto de liderazgo

Liderazgo se deriva del verbo inglés to lead, que podíamos traducir como guiar,
conducir o mostrar el camino. Se distingue de otros conceptos tradicionales y que
no son sinónimos. Poco tiene que ver con el poder de mando y obediencia, al que lo
asociaba Max Weber, uno de los grandes teóricos sobre el fenómeno de la dominación y
la autoridad. En el enfoque que presentamos, liderazgo se asocia más con la
capacidad de influencia interpersonal, no con la idea mando, orden u
obediencia.

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 El Liderazgo Educativo para la Dirección

El sociólogo alemán Max Weber asociaba, en buena parte, liderazgo con autoridad. El
enfoque tradicional de la teoría de las organizaciones tiende a confundir liderazgo con
autoridad, pero la literatura posterior los diferencia. Veamos, sucintamente, estas
diferencias.

Mientras que la autoridad es un poder posicional, con bases formales y

requiere un reconocimiento oficial y explícito de la organización, y la gestión manifiesta
una relación de autoridad en un cometido o encargo, desde la que opera; el liderazgo,
en cambio, supone un poder de bases informales que requiere un reconocimiento
oficial y explícito de la organización y designa capacidad de influencia.

El liderazgo se asocia a la influencia interpersonal, no a la idea de mando, orden u

obediencia Un líder, guía, conduce, muestra el camino.

En el ámbito de las instituciones educativas, los estudios más recientes demuestran el

impacto que produce el ejercicio de un adecuado liderazgo en la eficacia educativa. El
tradicional modelo de dirección es, cuando menos, llamado a ser revisado. No se
precisa ya tanto, ni exclusivamente, una voz de mando, sino un camino compartido
donde el líder conduce, guía y muestra el camino por el que transitar.

No hay duda, que el marco, en la dirección de centros escolares, está cambiando

desde los últimos tiempos de una forma más que notable. En la mayoría de países
económicamente más avanzados y otros que siguen de cerca esas tendencias, el ámbito
ejecutivo y burocrático en que tradicionalmente se ha movido la dirección de centros
escolares está abriendo el camino a nuevos enfoques.

En muchos países, en los centros educativos, las directoras y los directores de hoy en
día, tiene ante sí nuevos retos y desafíos, impensables hace escasas décadas.
La revolución tecnología y de las comunicaciones, la modificación de las pirámides de
edad, la formación continuada, los nuevos y viejos valores, la mescolanza, y el enfoque
de la calidad en entornos cada vez más competitivos, hace que los directores gestionen
escenarios cambiantes y movibles donde hace falta algo más que el seguidismo del
ordeno y mando.

Ya nadie vive aislado, cerrado en su propia burbuja. El actual o el futuro directivo o

directiva del centro educativo, debe rendir cuentas no solo a la propia Administración,
o a la dirección del centro, también a multitud de clientes internos y externos

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 El Liderazgo Educativo para la Dirección

gestionando la contingencia, la complejidad y la incertidumbre. La nueva y renovada

dirección de centros se fundamenta en un concepto clave: la idea de servicio a la
comunidad, a las personas, profesores y profesoras, estudiantes y familias,
a la sociedad en general, promoviendo líderes, verdaderos agentes de cambio
capaces de afrontar los retos de la sociedad del conocimiento.

Todos los estudios sobre efectividad escolar vienen demostrando que el liderazgo en
los centros educativos es un factor determinante. Ningún estudio riguroso relaciona
escuelas efectivas con ausencia de liderazgo, con la rutina tradicional de la vieja
escuela.

1.3. El liderazgo en los sistemas educativos

La idea fundamental en los sistemas más modernos de dirección de centros se basa en

la necesidad de establecer una cultura de colaboración y responsabilidad. Para esto, hay
que acordar que no es lo mismo dirigir que liderar. En este apartado se
desarrollarán las diferencias que distingue a uno de otro y su impacto en el proyecto
educativo.

El líder se enfrenta y estimula el cambio, lo hace posible, lo transmite, lo convierte en

realizable.

¿Por qué no es lo mismo liderar que dirigir? Son cuestiones distintas. El liderazgo, en
cierta forma, representa la autoridad informal, que pone el énfasis en recursos
emocionales, incluso espirituales, en la capacidad comunicativa, en sugerir y conducir
de forma compartida. En cambio, la dirección es la autoridad institucional más formal,
orientada a la gestión, a los recursos físicos, a los materiales, centrada, en definitiva, en
la administración del centro escolar. El líder alza la vista, mira al horizonte; el
director, en cambio, tiende a centrar la vista en lo más inmediato.

La dirección trata de afrontar la complejidad de una organización educativa, mientras

que el liderazgo afronta el cambio. Cuando se aúna dirección y liderazgo en una única
persona nos hallamos ante perfiles de gran calado, llamados a dejar una huella en el
centro educativo. La combinación de ambos elementos en una única persona actúa
como palanca de cambio.

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Dirigir es diferente que liderar.

Dirigir # Liderar

El liderazgo transformacional es un concepto muy entendido que recoge la esencia del

liderazgo, el cambio y la transformación, aquel que mejor responde a las exigencias y
demandas de los centros escolares. El liderazgo transformacional se
fundamenta en los trabajos realizados por Bernard M. Bass (1985) que lo
define a través de diversos factores:

» Carisma: debe ser entendido como una demostración de ser capaz de generar
confianza, lealtades y compromisos compartidos. El líder transformacional es aquel
que es capaz de entusiasmar, de transmitir confianza y respeto. Esta idea de carisma
dista de la weberiana, entendida como atributo personal que emerge,
fundamentalmente, en tiempos de crisis. La honestidad y la coherencia cierran el
círculo del carisma transformacional.

» Consideración individual: el comportamiento empático resulta clave para el

liderazgo transformacional en la medida que presta atención personal a cada
miembro de la comunidad educativa. Tanto los profesores y profesoras, personal de
administración y servicios, como el resto de la comunidad educativa, son tenidos en
cuenta, son reconocidos. El objetivo es que no se sientan meros número o simples
piezas de un engranaje mecánico.

» Estimulación intelectual: el líder transformacional favorece nuevos enfoques

para viejos problemas. Hace hincapié en la inteligencia analítica, en la racionalidad y
solución de problemas, pero también en la gestión de las emociones. Estimula la
generación de nuevas ideas y proyectos, promueve la corresponsabilidad, plantea
nuevos enfoques a los problemas y desarrolla capacidades y competencias.

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» Inspiración: transmitir emociones positivas y realismo es determinante. El líder

transformacional proyecta optimismo, entusiasmo y logra una mayor implicación
del grupo en el centro como organización dinámica y con visión de futuro. Es un
enfoque donde se mezcla lo afectivo y lo racional. La capacidad de persuasión y de
seducción, en su sentido más amplio, tienen un peso muy desatado entre las
habilidades de los líderes.

» Tolerancia psicológica: el líder transformacional es tolerante y condescendiente

con los errores, manifiesta una importante tolerancia al estrés. Se vale también del
sentido del humor para indicar equivocaciones, para resolver conflictos, para
conducir momentos incómodos. Tolerar el error de los demás y asumir los propios
es saludable, además de necesario. Permite crear atmósferas favorecedoras para
enfrentarse a los innumerables problemas que surgen en los centros educativos.
Frecuentemente, el que no se equivoca es porque no lo intenta y no avanza.

» Participación: tiene capacidad para construir un liderazgo compartido

fundamentado en la cultura de la participación. Sabe crear condiciones para la
participación, y cree en el trabajo en equipo como una estrategia que produce
sinergias. Implica a la comunidad educativa a través de diferentes canales de
participación y de encuentro.

LÍDERES GESTORES O DIRECTORES

Innovan en el centro Administran el centro
Son originales Copian de otros
Desarrollan el centro Mantienen el centro
Inspiran confianza Confían en los controles
Perspectiva a largo plazo Visión a corto plazo
Preguntan qué y por qué Preguntan cómo y cuándo
Vista puesta en el horizonte Les interesan los resultados
Desafían al status quo Aceptan el status quo
Son su propia persona Son el clásico buen soldado
Hacen las cosas correctamente Hacen correctamente las cosas
Liderazgo es eficacia: para qué Gestión es eficiencia: cómo
Se sustentan en el control, las políticas y
Se sustentan en la confianza
las estructuras organizativas

Fuente: Arias, A. R. y Cantón, I. (2006)

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Tal y como podemos concluir al estudiar este cuadro, dirigir supone ocupar y ejercer
unas responsabilidades en la gestión y el mando de una organización. El director
ejercita su influencia a través de la posición que ocupa en la estructura, concentra un
poder legítimo que administra. El líder, en cambio, puede ocupar, o no, un cargo
directivo. Frecuentemente, los líderes tienden a tener seguidores más que
subordinados, y su influencia se fundamenta en su poder personal.

Mientras que un director escolar es el capitán de un barco, aquel que dirige la nave; el
líder es quien decide a dónde va el barco y transmite la seguridad al pasaje de que van a
llegar bien al destino.

No es suficiente solo con ser competente con lo que hacemos, hay que ir
más allá. Por ejemplo, algunos de los problemas más usuales en la dirección de los
centros educativos radican en encontrarnos con una dirección suficientemente
competente, pero que transmite poco entusiasmo, o que es incapaz de conseguir que el
centro escolar sea una identidad compartida, un centro de referencia. Esto último se
observa con más intensidad, si cabe, en los centros públicos más que en los privados, en
la medida que la rotación de la dirección y unas competencias y estímulos limitados,
llevan a inhibir la consecución de determinados resultados y una relativa implicación
por parte del equipo directivo. Esta última afirmación no siempre es extensible a todos
los países. Por ejemplo, en países del norte de Europa los centros públicos son centros
punteros en el liderazgo escolar

Si tuviésemos que generar un relato visible para distinguir el director del líder escolar, y
utilizando la analogía, podemos decir que mientras un director es el capitán de un
barco, aquel que dirige la nave, el líder es quien decide a dónde va el barco y
transmite la seguridad al pasaje de que van a llegar bien al destino.

En definitiva, podemos concluir este epígrafe afirmando que mientras que los gestores
son necesarios, los líderes resultan del todo imprescindibles.

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1.4 Liderazgo y escenarios de futuro

El esfuerzo por imaginar el futuro, por diseñar el futuro que queremos alcanzar, forma
parte de la imaginación directiva de cualquier profesional implicado en su profesión.
En el momento que imaginamos futuros, los estamos creando en nuestra
mente y nos activamos hacia él, sea cual sea el futuro que imaginamos. Si lo
visualizamos negro o catastrófico, se activarán una disponibilidad diferente que si lo
imaginamos receptivo y positivo.

El futuro se construye en la mente. Los líderes, los visionarios, son los que se avanzan a
lo que puede suceder y lo hacen con el convencimiento de servicio a la comunidad.

Somos conscientes de que el porvenir no es el resultado de una proyección lineal del

pasado y que está muy influenciado por variables inesperadas pero todos nosotros
somos actores con mayor o menor protagonismo. Nadie es capaz de pronosticar
cómo será el futuro. Hay que interpretar los mapas del futuro a través de un gran
angular. Estamos en un período de mutación histórica que comprende el último cuarto
del siglo XX y lo que va del XXI. Son tiempos de cambios y de transformaciones que
hacen difícil discernir lo esencial de lo accesorio. El liderazgo crea futuro, crea
esperanza y da significado al esfuerzo por alcanzarlo.

El punto de partida del liderazgo de los centros educativos en la sociedad del

conocimiento parte de un doble pivote: la calidad y la profesionalización de la
gestión. Sin calidad no hay futuro, y sin una gestión profesionalizada solo hay
amateurismo, lentitud y falta de rumbo. Veámoslos en detalle:

1. La calidad. En educación, frecuentemente, el camino que se ha seguido para

alcanzar la calidad, ha sido, en buen parte, el del modelo empresarial, que aunque muy
desarrollado, no siempre encaja en la filosofía de la educación. Aun así, los centros
educativos se han venido adaptando a los requerimientos del cambio social. Dos de los
modelos más conocidos y utilizados, desde una vertiente más tecnológica, que se han
establecido como parámetros son el Modelo Europeo de Excelencia, EFQM, y las
normas ISO. La cultura de la calidad debe convertirse en la vara de medir en los centros
escolares.

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Nuestra implicación con los estudiantes no acaba cuando salen del centro, su
trayectoria futura nos importa y se convierte en un excelente indicador de nuestro
trabajo. Sea cual sea el estilo, y la herramienta básica para la implantación de la calidad
en los centros escolares, la sociedad del conocimiento conlleva un cambio en la
interpretación de la función de la escuela. Debe existir, además, la filosofía del servicio
posventa. El modelo de Alumni, o comunidad de exalumnos, es un claro ejemplo de
cómo el vínculo con nuestros estudiantes se mantiene una vez que han salido del
centro.

2. La profesionalización de la dirección. La profesionalización de las funciones es

una tendencia irrenunciable. Saber hacer un poco de todo no siempre es suficiente. La
dirección de los centros educativos debe caminar hacia una profesionalización que aúne
las competencias específicas en las tareas de gestión, además de las pedagógicas y
liderazgo.

En los escenario de futuro el liderazgo de los centros

educativos se fundamenta en:

Calidad Profesionalidad

Ahora, y en el futuro, saber orientarse es algo muy útil. Siempre lo ha sido. Encontrarse
en un mapa o ver en un plano el Usted está aquí resulta clave. Leer e interpretar unas
coordenadas ayuda a decidir el rumbo. Al hablar de escenarios de futuro sucede lo
mismo. Los mapas del futuro no están escritos. Los creamos entre todos y los
imaginamos conjuntamente. Los líderes tienen un papel fundamental en este cometido.
Los líderes son los que, realmente, crean futuros. Tener un sentido práctico de la
orientación y una cierta capacidad de anticipación para visualizar cosas que pueden
suceder, resulta impagable.

En el puente de mando de una embarcación debe haber alguien con conocimiento y

habilidades suficientemente sólidas como para dirigirla. No basta con ser un
experimentado marinero de cubierta, hay que ser y saber algo más. En la
escuela pasa lo mismo. Montero (2007) insiste en que: «Asociado al carácter
pedagógico del liderazgo del director está, a su vez, la dirección profesional o la
profesionalización de la función directiva» (p. 185).

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La tolerancia a la incertidumbre es una de las capacidades centrales a la hora de liderar

procesos.

Una de las características de los líderes en la sociedad del conocimiento es su

tolerancia a la incertidumbre. Los nuevos escenarios que se presentan de cara al
siglo XXI parecen carecer de una dirección preestablecida. Todo parece, en cierta forma,
incierto. Asistimos a unas dinámicas nuevas que se fundamentan en tres elementos
clave: el conocimiento, el liderazgo y la creatividad.

En esta dinámica, el conocimiento es poder, y los líderes en la sociedad del

conocimiento, en cualquiera de sus áreas, solo llegarán a ser referentes si tienen
capacidad de articular, crear y promover espacios para un cambio crítico y
efectivo de mejora de los productos y servicios. Las nuevas habilidades no
pasan solo por colaborar más y mejor, también por el trabajo en equipo, por generar
nuevos discursos, una nueva creatividad, nuevas dinámicas, evaluarlas y estar imbuidos
en la lógica de mejora continua.

Visto los condicionantes a los que se enfrenta la labor directiva, y los escenarios de
futuro, imposibles de acotar con precisión, las capacidades mínimas que debería
exigirse al liderazgo de los centros escolares son las siguientes:

» Capacidades técnicas. Hay que saber resolver problemas. Conocer no solo la

normativa, los contextos y los escenarios donde se opera, sino, también, una sólida
base teórica y comparada de experiencia profesional.

» Habilidades comunicativas. Hay que saber comunicar convenientemente.

Dominar instrumentos de comunicación personal e institucional y el uso de las
nuevas tecnologías de la comunicación e información, resulta irrenunciable.

» Gestionar conflictos. Hay que contribuir positivamente en la resolución de

conflictos. Si el conflicto es la esencia de la vida en sociedad, enfrentarse a ellos de
forma proactiva e integradora una característica de liderazgo en educación.

» Entrega total a la misión. Hay que tener un compromiso vital. La dirección y el

liderazgo es una tarea difícil y compleja que consume mucha energía y que exige
dedicación total, desde una perspectiva profesional y también personal. Se es

TEMA 1 – Ideas clave 11 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

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director o líder durante veinticuatro horas al día, no solo cuando está abierto el
centro escolar.

Capacidades básicas que distinguen al líder

en los centros escolares:

Capacidades técnicas

Habilidades
comunicativas

Gestionar conflictos

Entrega total a la
misión

Arias y Cantón (2006) concluyen afirmando que: «Como síntesis, señalamos que la
excelencia educativa, convertida en una faceta del paradigma del nuevo líder directivo
educacional, se alcanza, a través de un proyecto visionario y compartido por los
seguidores […]» (p. 76).

El buen guía nunca olvida que el centro de atención de la labor directiva no es otro que
el aprendizaje y la educación de los estudiantes. Incentiva el cambio y posibilita
recursos para que la comunidad educativa trabaje mejor.

Cada vez son más los profesionales, empresas, gobiernos o instituciones de todo tipo
que usan los análisis de prospectiva o el pensamiento estratégico para reflexionar sobre
la conveniencia, tanto a nivel personal, profesional o colectivo, de imaginar el futuro y
hacerlo con rigor, huyendo de limitantes predicciones sobrenaturales o de proyecciones
mecánicas y técnicas. Unos y otros invitan a prever y conducir el cambio en vez de
resistirse a él. Los buenos líderes, los que buscan un bienestar colectivo para el grupo,
sin marginar a nadie, e integrando a todos, son imprescindibles; los malos, los que lo
hacen a costa de otros, no.

TEMA 1 – Ideas clave 12 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 El Liderazgo Educativo para la Dirección

1.5. Referencias bibliográficas

Arias, A. R. y Cantón, I. (2006). El liderazgo y la dirección de centros educativos.

Barcelona: Editorial Davinci.

Bass, Bernard M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New

York: Free Press.

Montero, A. (2007). Proyecto de dirección y ejercicio directivo. Madrid: Wolters

Kluwer.

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Lo + recomendado

No dejes de leer…

Sociedad del conocimiento y globalización. Nuevos retos para la educación

comparada

Raventós, F. y Prats, E., (2012). Sociedad del conocimiento y globalización. Nuevos

retos para la educación comparada. Revista Española de Educación Comparada, 20,
19-40.

En este artículo recogen el impacto de la globalización y la coexistencia de tendencias

locales o regionales en el ámbito del conocimiento y de cómo se gestionan estas
contingencias desde una perspectiva comparada.

Disponible en la Biblioteca Virtual de UNIR.

No dejes de ver…

Hoy empieza todo

Título original: Ca commence aujourd'hui

Año: 1999
Duración: 95 min.
País: Francia
Director: Bertrand Tavernier
Música: Louis Sclavis
Guion: Bertrand Tavernier, Tiffany Tavernier, Dominique
Sampiero

En un pequeño pueblo del norte de Francia, el 30 % de los 7000 habitantes está en paro
a causa de la crisis. Daniel, de 40 años, es el director y profesor de la escuela infantil
que, sin eludir sus propios problemas personales, y desatendido por las autoridades e
instituciones públicas, se enfrenta a problemas de gran calado.

TEMA 1 – Lo + recomendado 14 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

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+ Información

A fondo

Mejorar el liderazgo escolar

Pont, B., Nusche, D., Moorman, H. (2010). Mejorar el liderazgo escolar. Política y
práctica, 1, 3-199.

Este informe pionero e innovador, muestra un extenso estudio sobre el liderazgo

escolar en perspectiva comparada.

Accede al artículo a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
http://www.oecd.org/edu/school/44374937.pdf

Webgrafía

Educación y formación - Unión Europea

El portal de la Unión Europea ofrece una vastísima información sobre educación y

formación, así como programas específicos vinculados con el mundo de la educación y
la formación continuada.

http://ec.europa.eu/education/index_es.htm

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 El Liderazgo Educativo para la Dirección

Bibliografía

Álvarez, M. (2010). Liderazgo compartido. Buenas prácticas de dirección escolar.

Madrid: Wolters Kluwer.

Bolívar, A. (2012). Políticas actuales de mejora y liderazgo educativo. Málaga:

Ediciones Aljibe.

Hargreaves, A. y Fink, D. (2008). El liderazgo sostenible. Siete principios para el

liderazgo en centros educativos innovadores. Madrid: Ediciones Morata.

Gorrochotegui, A. (1997). Manual de liderazgo para directivos escolares. Barcelona:

La Muralla.

López-Yáñez, J., Sánchez M., Murillo, P., Lavié, J.M. y Alropiedi, M. (2003). Dirección
de Centros Educativos. Madrid: Editorial Síntesis.

Navarro, M. (2002). Reflexiones de/para un director. Lo cotidiano en la dirección de

un centro educativo. Madrid: Narcea Ediciones.

Santamaría, R.M. (2015). Organizar centros escolares. Madrid: Editorial Síntesis.

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 El Liderazgo Educativo para la Dirección

Test

1. La expresión liderazgo se deriva del verbo inglés:

A. To dispose.
B. To lead.
C. To learn.

2. La base del liderazgo es:

A. Informal.
B. Formal.
C. Inducida.

3. El sociólogo Max Weber, cuando reflexiona sobre liderazgo y autoridad:

A. Separa ambos conceptos.
B. En buena parte, los asocia.
C. Los fusiona.

4. Cuando hablamos de las funciones de directores y líderes, consideramos que:

A. Son lo mismo.
B. Son roles de diferentes etapas.
C. Son diferentes.

5. La idea de liderazgo transformacional se fundamenta en los trabajos pioneros de:

A. Bernard M. Bass.
B. Max Weber.
C. Karl Marx.

6. Cuál de las siguientes frases te parece más correcta:

A. Solo los directores afrontan el cambio.
B. Solo los líderes afrontan el cambio.
C. La primera y la segunda no se excluyen.

7. Cuando hablamos de participación y liderazgo consideramos que:

A. Son conceptos excluyentes.
B. Es esta una condición necesaria, pero no suficiente.
C. Son conceptos compatibles.

TEMA 1 – Test 17 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 El Liderazgo Educativo para la Dirección

8. Generalmente, los directores:

A. Tienen una perspectiva a largo plazo.
B. Se sustentan en el control, las políticas y las estructuras organizativas.
C. Tienen la vista puesta en el horizonte.

9. Generalmente, los líderes:

A. Administran el centro escolar.
B. Innovan.
C. Confían en los controles.

10. Según la analogía que presentábamos en el tema, si un director podemos asociarlo a

la figura de un capital de un barco, un líder sería:
A. El armador.
B. El jefe del puerto.
C. El que influye en el destino y que transmite al pasaje y tripulación que van a
llegar.

TEMA 1 – Test 18 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)