AGENDA_DE_TRABAJO[1][1]

TECNOLOGICO NACIONAL DE MÉXICO
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ÚRSULO GALVÁN
AGENDA DE TRABAJO
MATERIA GESTIÓN ESTRATEGÍCA
PLAN DE GESTIÓN ESTRATEGÍCA
EMPRESA:
ABARROTES “SUSY”
PRESENTAN
ASHLEY BRIZETH MONTERO ORTEGA
BERTHA DANIELA VIVEROS MOCTEZUMA
MARIAN MICHELLE MARQUEZ ZURITA
YAIR JIMENEZ SANCHEZ
FERNANDO CAZARIN ROSADO
CATEDRATICO
MARCO ANTONIO DÍAZ RAMOS

INTRODUCCCION
1.- FILOSOFIA DE LA EMPRESA

La filosofía empresarial es el conjunto de creencias, principios y valores que guían las acciones de una
organización y sus miembros. Es la identidad corporativa de una empresa y se refleja en sus prácticas,
cultura y ambiente.
En el caso de Abarrotes Susy se busca contar con un buen ambiente laboral, un trato siempre agradable
y respetuoso hacia los clientes, manteniendo siempre precios accesibles en todos los productos.
1.1. VISION
La visión es lo que quiere lograr o alcanzar la compañía en el futuro, debe ser una propuesta
ambiciosa, pero posible. Es el camino a seguir, que permite concretar la misión de la organización y se
expresa con un enunciado breve y directo.
Llegar a ser una empresa de índole estatal, de calidad, que genere confianza y satisfacción continua a
los clientes al adquirir sus productos; innovando y adaptándose a la demanda generada, así como
brindar un servicio que supere las expectativas.
1.2 MISION
La misión determina la razón de ser de una organización y, además, sirve de guía para planificar su
actividad. Se expresa de forma escrita con una frase o párrafo.
Proporcionar una amplia variedad de productos a los clientes, facilitar las compras para que no tenga
que ir a centros más lejanos y contar con precios accesibles a su monedero.
1.3 VALORES ORGANIZACIONALES
Los valores de una empresa son los principios éticos que condicionan el desempeño de la organización
y el accionar de las personas que la integran. Definir valores específicos contribuyen a crear una
identidad corporativa acorde a su misión.
Abarrotes Susy busca regirse bajo los siguientes valores:
Honestidad: Con rectitud y transparencia ante clientes, y proveedores y compañeros.
Compromiso: Trabajar con voluntad, lograr objetivos, fomentar la buena imagen y cuidar los recursos
de la empresa, hacer un buen trabajo a la primera.
Trabajo en equipo: Por medio de este crecer y brindar mejor atención a nuestros clientes.
Respeto: Brindar a nuestros clientes, proveedores y compañeros la mejor atención, afecto y respeto,
esperando el mismo trato de ellos
Innovación: Al proponer y adaptarse a los cambios, aportando soluciones.
Servicio al cliente: Respuesta positiva a las necesidades y demandas del cliente.
1.4 OBJETIVO GENERAL DE LA EMPRESA
Los objetivos de una empresa son el conjunto de pasos accionables que se ponen en marcha para que
el negocio logre desarrollarse en un determinado periodo. Estos están íntimamente relacionados con la
misión y visión de la compañía.
Abarrotes Susy tiene como objetivos generales:
 Brindar atención y servicio de calidad a los clientes.

 Generar confianza a clientes y proveedores.
 Crecer en ventas y así continuar en expansión, tanto de productos como del local mismo.
 Establecer precios competitivos y promociones para atraer y retener clientes.
1.5 OBJETIVOS ESTRATEGEGICO FUNCIONALES
Los objetivos estratégicos orientan la gestión de la empresa hacia aquellas actividades que son
esenciales y requieren una atención continua. Además, proporcionan información a todos los niveles
sobre lo que se espera de ellos y permiten focalizar el trabajo hacia la consecución de resultados.
Pueden clasificarse en dos tipos:
Cuantitativos: Se pueden medir con números.
Cualitativos: Son más complicados de traducir a cifras.
En Abarrotes “Susy” se tiene como objetivos generales:
 Aumentar las ganancias

 Incrementar el numero de clientes
 Reducir los egresos o mermas
2.- ANALISIS EXTRATEGICO DEL ENTORNO EXTERNO

2.1 ANALISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
Para realizar un análisis de la situación actual de una tienda de abarrotes llamada Abarrotes Susy,
primero debemos evaluar diversos aspectos clave que permiten entender el contexto interno y externo
en el que se encuentra la empresa. Estos factores incluyen el entorno económico, la competencia, las
operaciones internas, la gestión financiera, la estrategia de marketing, entre otros.
En la actualidad la empresa Abarrotes “Susy” se encuentra bien posicionada en la localidad de Tinajitas,

siendo la tienda más grande y surtida, además de la más antigua, sin embargo, nuevas “tienditas” están
surgiendo y podrían ser una amenaza, la mayor amenaza hasta el momento es el Modelorama, pues
tiene un horario de 24 horas, seguido por Abarrotes “Sinai”, que es el segundo establecimiento con
mayor variedad de productos.
2.1.1 ANALISIS EXTERNO

Situación Económica Local y Nacional:
Impacto de la inflación y precios de insumos: Si hay un aumento en los costos de productos básicos,
esto absorber el incremento de costos.
Cambios en el poder adquisitivo: El poder adquisitivo de los consumidores en la zona también impacta
las ventas. Si los clientes tienen menor capacidad económica, podrían reducir el gasto en productos no
esenciales, afectando las ventas de ciertos productos.
Apertura de nuevos competidores: Si están abriendo nuevas tiendas de abarrotes o grandes cadenas de
supermercados en la zona, Abarrotes Susy podría enfrentar mayor competencia, lo cual afectaría su
cuota de mercado.
Competencia Local:
Competidores directos: Otras tiendas de abarrotes en la zona, grandes cadenas de supermercados o

tiendas de conveniencia. Se deben identificar sus precios, promociones y la variedad de productos que
ofrecen.
Competencia indirecta: Plataformas de ventas en línea, supermercados grandes y tiendas

especializadas que podrían captar una porción del mercado de Abarrotes Susy.
Análisis de las fortalezas y debilidades de la competencia: ¿Qué hace Abarrotes Susy diferente? Tal vez
tiene un excelente servicio al cliente, productos exclusivos o precios más bajos.
Cambios en el Comportamiento del Consumidor:
Preferencias del consumidor: ¿Ha cambiado la preferencia hacia productos orgánicos, saludables o de
bajo costo? Las tendencias actuales en consumo podrían afectar la demanda de ciertos productos en el
inventario.
Compra por conveniencia: Si la tienda tiene una ubicación estratégica o una atención personalizada,
podría captar a clientes que valoran la cercanía y el servicio.
El análisis externo es importante porque permite a las empresas comprender el impacto de las fuerzas
que están fuera de su control y que pueden afectar su éxito.
Para aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas, se puede utilizar la matriz FODA. Esta
herramienta permite correlacionar los hallazgos del análisis interno y externo para convertir las
debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades.
En el análisis FODA realizado encontramos las siguientes oportunidades: Tecnología, venta en línea,
entrega a domicilio, expansión a otras comunidades y educación financiera
Y las amenazas encontradas son: No tener seguro, la competencia, el riesgo de trabajo, agotamiento de
existencias y el robo de productos
2.1.1 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS
POLITICO ECONOMICO SOCIAL TECNOLOGICA ECOLOGICOS LEGAL

Políticas públicas Inflación Diversas Terminal punto de Protección contra Iva
de seguridad generaciones venta (TPV) riesgos sanitarios
PIB Pago de
Poca estabilidad Niveles Poco uso de las tic Suministros que impuestos (SAT)
gubernamental Ciclo económico socioeconómicos ´s eviten contaminantes
en alimentos y Licencias
El ambiente político Tasa de interés Uso de redes Nuevos materiales bebidas

local y nacional sociales Derechos de
(elecciones) Tipo de cambio Software IA Cambio climático propiedad e
Factores religiosos intelectuales
Cambios en las Tasa de Riesgos naturales
políticas desempleo (desastres, agua, Cambio de leyes
industriales contaminación) laborales
(impuestos vs
subsidios)
MATRIZ EFE
CALIFICACIONE VALOR
FACTORES CLAVES EXTERNOS PESO
S PONDERADO
OPORTUNIDADES
TECNOLOGÍA 0.08 3 0.24
VENTA EN LÍNEA 0.12 3 0.36
ENTREGA A DOMICILIO 0.12 3 0.36

EXPANCIÓN A OTRAS 0.08 2 0.16
COMUNIDADES
EDUCACIÓN FINANCIERA 0.1 4 0.4
AMENAZAS
NO TENER SEGURO 0.15 4 0.6
COMPETENCIA 0.09 3 0.27
RIESGO DE TRABAJO 0.08 2 0.16
AGOTAMIENTO DE 0.1 3 0.3
EXISTENCIAS
ROBO DE PRODUCTOS 0.08 2 0.16
TOTAL 1 2.77
IMPACTO POLÍTICO ECONÓMICO SOCIAL TECNOLÓGICO ECOLÓGICO LEGAL

POSITIVO Adaptabilidad: Aceptación de Acceso a internet Responsabi
Apoyo a
las empresas los clientes lidad
deben ser productores por variedad Computadoras (garantías)
capaces de locales de productos
adaptarse en la zona
rápidamente a Mayor
los cambios
políticos para producción
mantenerse
competitivas.
NEGATIVO Los periodos Inflación No Deshumanización Reciclaje de Demandas

de (Aumento de implementa de la atención al embalaje por no

inestabilidad precios) estrategias cliente respetar
política hacen para atraer precios o
que las clientes y Pérdida de leyes
empresas competir información u
sean menos contra otras obsolencia de
competitivas. tiendas software
El desempleo
2.1.2 ANALISIS DE ENTORNO PEST + PORTER (POLITICO, ECONOMICO, SOCIAL Y

TECNOLOGICO)
La matriz PESTEL es una herramienta que permite a las empresas analizar el entorno externo en el que
operan, con el objetivo de identificar amenazas y oportunidades. Este análisis es útil para identificar el
valor de la empresa, identificar los factores que pueden atentar contra la empresa en el futuro, manejar
mejor los recursos de la empresa y definir el contexto de un proyecto, entre otras cosas. Tomando en
cuenta el análisis externo de la empresa Abarrotes “Susy” se plantea la siguiente matriz de entorno.
POLITICOS LEGALES ECONOMICOS

 Políticas públicas de seguridad  IVA  Inflación
 Poca estabilidad gubernamental  Pago de impuestos (SAT)  PIB
 El ambiente político local y  Licencias  Ciclo económico
nacional (elecciones)  Derechos de propiedad e  Tasa de interés
 Cambios en las políticas intelectuales  Tipo de cambio
industriales (impuestos vs  Cambio de leyes laborales  Tasa de desempleo
subsidios) SUSTITUTOS CLIENTES
Bodega Aurrera Entorno específico
Lores
Chedraui
Super tres flores RIVALIDAD
- Modelorama
Abarrotes “SINAI”
Abarrotes “La
Gitanita”
Precio elevado Empresas reconocidas

Impuntualidad de entregas Tiendas con mejor ubicación
PROVEEDORES COMPETENCIA
 Protección contra Riesgos

Sanitarios
 Suministros que eviten
contaminantes en alimentos y
bebidas
 Cambio climático  Terminal punto de venta (TPV)
 Riesgos naturales  Diversas generaciones  Poco uso de las TIC´s
 (desastres, agua,  Niveles socioeconómicos  Nuevos materiales
contaminación)  Uso de redes sociales  Software IA
  Factores religiosos
MEDIOAMBIENTALES SOCIO-CULTURALES TECNOLÓGICOS
2.1.3 ANÁLISIS DE LA COMPETITIVIDAD
El análisis de la competitividad es un proceso que consiste en recopilar y analizar datos de las

empresas que compiten con una organización para entender su posición en el mercado y determinar
estrategias para superarla.
El objetivo de este análisis es:
 Identificar las fortalezas y debilidades de los competidores

 Descubrir las oportunidades y amenazas que representan para la empresa
 Planificar actividades comerciales para contrarrestar los puntos fuertes de los competidores y explotar
los débiles
ABARROTES SUSY MODELORAMA ABARROTES SINAI

Factores críticos Peso Peso Peso
Peso Calificación Calificación Calificación
para el éxito ponderado ponderado ponderado
Participación en el
0.25 3 0.75 3 0.75 2 0.50
mercado
Competitividad de
0.20 2 0.40 1 0.20 2 0.40
precios
Posición financiera 0.15 3 0.45 4 0.60 2 0.30
Calidad del
0.15 2 0.30 2 0.30 2 0.30
producto
Lealtad del cliente 0.25 2 0.50 1 0.25 1 0.25
Total 1 2.40 2.1 1.75
3.- ANALISIS ESTRATEGICO INTERNO

El análisis estratégico interno es un proceso que permite a una empresa evaluar su trabajo, identificar
sus puntos fuertes y débiles, y establecer un plan para mejorar.
Este análisis se realiza a partir de una evaluación del desempeño de la organización, y debe incluir una
evaluación del potencial de crecimiento. Para ello, se analizan los recursos de la empresa, sus
capacidades y habilidades, y se determinan las ventajas y desventajas para satisfacer las necesidades
del mercado.
El análisis estratégico interno ayuda a la empresa a:
 Conocer sus puntos débiles y establecer un plan para mejorarlos

 Determinar su potencial de crecimiento
 Identificar las oportunidades y áreas que necesitan mejorar
 Visualizar las áreas con un desempeño satisfactorio
 Establecer una estrategia con base científica para alcanzar metas
 Mejorar la calidad de los servicios
 Obtener una ventaja competitiva
Es recomendable realizar un análisis interno y externo antes de comenzar a desarrollar una estrategia.
Para el análisis externo, se pueden utilizar herramientas como las 5 fuerzas de Porter y el marco
PESTEL.
3.1 MATRIZ FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Mas de 10 años de experiencia Tecnología
Equipo de trabajo estable Venta en línea
Entrega a domicilio
Ubicación privilegiada
Expansión a otras comunidades
Equipos y sistemas innovadores Educación financiera
Reconocimiento a nivel regional
Gran cartera de clientes
Una de las más surtidas de la comunidad
Cuenta con créditos a clientes leales
DEBILIDADES AMENAZAS
No cuenta con sitio web No tener seguro
No hay comercialización por internet Competencia
Riesgo de trabajo
No se cuenta con redes sociales
Agotamiento de existencias
No hay envíos a domicilio Robo de productos
Pagos con tarjeta con un mínimo de 100
FORTELEZAS (F) DEBILIDADES (D)

1.Mas de 10 años de 1.No cuenta con sitio web
experiencia 2.No hay comercialización por
2.Equipo de trabajo estable internet
3.Ubicación privilegiada 3.No se cuenta con redes
4.Equipos y sistemas sociales
innovadores 4.No hay envíos a domicilio
5.Reconocimiento a nivel 5.Pagos con tarjeta con un
regional mínimo de 100
6.Gran cartera de clientes
7.Una de las más surtidas de
la comunidad
8.Cuenta con créditos a
clientes leales
OPORTUNIDADES (O) F-O D-O
1.Tecnología 1.Buscar la expansión a otras 1.Implementar el uso de las
2.Venta en línea comunidades tecnologías en las ventas.
3.Entrega a domicilio 2.Tomar capacitaciones en 2.Usar estrategias de
4.Expansión a otras educación financiera para marketing enfocadas en redes
comunidades mejorar los créditos sociales.
5.Educación financiera disponibles a clientes leales.
AMENAZAS (A) F-A D-A

1.No tener seguro 1.Brindar seguro médico a los 1.Implementar el envío a

2.Competencia trabajadores. domicilio.
3.Riesgo de trabajo
4.Agotamiento de existencias
5.Robo de productos
3.2 PLAN DE ACCION

TECOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO/ CAMPUS ÚRSULO GALVÁN
PLAN DE ACCIÓN DE LA EMPRESA ABARROTES SUSY
ESTRATEGIA FO RESPONSABLE INDICADOR PERIOCIDAD
1.Buscar la expansión a otras comunidades
a) Hacer un estudio de mercado en las
comunidades tentativas a nueva sucursal.
b) Buscar el lugar indicado para la nueva
ACCIONES Ventas/ Finanzas Ventas/ Clientes Cada 5 años
sucursal.
c) Crear estrategias de venta en la nueva
comunidad.
2.Tomar capacitaciones en educación financiera para mejorar los créditos disponibles a clientes leales.
a) Buscar cursos de educación financiera.
ACCIONES Recursos humanos Ventas Semestral
b) Impartir las capacitaciones a los trabajadores.
ESTRATEGIA DA RESPONSABLE INDICADOR PERIOCIDAD
1.Implementar el envío a domicilio.
a) Investigar formas de envío a domicilio.
b) Cotizar costos con terceros. Finanzas/
ACCIONES Ventas Mensual
c) Implementar el envío a domicilio con el mejor Marketing
medio de transporte.
ESTRATEGIA FA RESPONSABLE INDICADOR PERIOCIDAD
1.Brindar seguro médico a los trabajadores.
a) Buscar información sobre seguros a
trabajadores.
Efectividad de
ACCIONES b) Buscar asesoramiento legal para asegurar a Recursos humanos Anual
los trabajadores
los trabajadores.
c) Contratar seguros para los trabadores.
ESTRATEGIA DO RESPONSABLE INDICADOR PERIOCIDAD
1.Implementar el uso de las tecnologías en las ventas.
a) Capacitarse sobre las tecnologías en las
ventas.
ACCIONES Sistemas Ventas Semestral
b) Implementar el uso de las tecnologías en las
ventas.
2.Usar estrategias de marketing enfocadas en redes sociales.
a) Implementar el uso de redes sociales en la
empresa.
ACCIONES Marketing Ventas Mensual
b) Crear estrategias de marketing para las redes
sociales.
3.3 ANALISIS INTERNO

El análisis interno es un proceso que consiste en examinar los recursos, habilidades, competencias, y
demás aspectos de una empresa para identificar sus fortalezas y debilidades. Este análisis permite a la
empresa tomar decisiones estratégicas y formular planes para alcanzar sus objetivos comerciales.
Dicho de otro modo, es un estudio completo de la capacidad de la empresa para desarrollarse frente a
la competencia. Por tanto, una forma de desarrollo consiste en adaptarse a las dificultades que
aparecen en el mercado y aprovechar las oportunidades de éste, resaltando los puntos fuertes y
mejorando los débiles.
El análisis interno de una empresa no es un hecho aislado, sino que se realiza después de haber
realizado un análisis externo. El análisis externo permite conocer el entorno competitivo y las tendencias
de la industria y la tecnología.
Según el análisis FOD realizado encontramos las siguientes fortalezas:
 Mas de 10 años de experiencia

 Equipo de trabajo estable
 Ubicación privilegiada
 Equipos y sistemas innovadores
 Reconocimiento a nivel regional
 Gran cartera de clientes
 Una de las más surtidas de la comunidad
 Cuenta con creditos a clientes de confianza
Por otro lado las debilidades encontradas son:
 No cuenta con sitio web

 No hay comercialización por internet
 No cuenta con redes sociales
 No hay envíos a domicilio
 Pagos con tarjeta con un mínimo de $100.00
3.3.1 MATRIZ DE FACTORES INTERNOS

EJEMPLO DE MATRIZ EFI
CALIFICACIONE VALOR
FACTORES CLAVES INTERNOS PESO
S PONDERADO
FORTALEZAS
MAS D 10 AÑOS DE 0.08 4 0.32
EXPERIENCIA
EQUIPO DE TRABAJO ESTABLE 0.05 3 0.15
UBICACIÓN PRIVELEGIADA 0.08 3 0.24
EQUIPOS Y SISTEMAS 0.07 3 0.21
INNOVADORES
RECONOCIMIENTO A NIVEL 0.06 3 0.18
REGIONAL
GRAN CARTERA DE CLIENTES 0.05 4 0.20
UNA DE LAS MAS SURTIDAS 0.06 3 0.18
DE LA COMUNIDAD
CUENTA CON CREDITOS A 0.05 2 0.10
CLIENTES LEALES
DEBILIDADES
NO CUENTA CON SITIO WEB 0.13 4 0.52
NO HAY COMERCIALIZACION 0.13 2 0.26
POR INTERNET
NO SE CUENTA CON REDES 0.08 3 0.24
SOCIALES
NO HAY ENVIOS A DOMICILIO 0.1 3 0.30
PAGOS CON TARJETA CON UN 0.06 2 0.12
MINIMO DE 100
TOTAL 1 3.02
3.4 DETERMINACION DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Se denomina objetivos organizacionales a las situaciones deseadas que toda empresa procura alcanzar
en las distintas áreas que la componen o que resultan de su interés, y que concretan el deseo contenido
en su misión y visión a través de metas alcanzables.
Los objetivos de una organización se determinan en base a su plan inicial o su dirección estratégica, lo
cual también incluye la respuesta a accidentes e imprevistos que surjan del medio ambiente en que se
desempeña.
Los objetivos organizacionales se clasifican en base a su proyección en el tiempo, es decir, en la historia

de la organización. Así, existen tres tipos diferentes:
De largo plazo. Aquellos objetivos de cumplimiento en un tiempo venidero remoto. También se les
conoce como objetivos estratégicos, pues guían los de mediano y corto plazo al definir el futuro de la
empresa. Los objetivos a largo plazo que tiene la empresa Abarrotes Susy son:
 Ser una empresa reconocida nacionalmente

 Maximizar las ganancias anuales
 Expandirse a un nuevo mercado
De mediano plazo. Conocidos como objetivos tácticos, son una instancia intermedia entre los de largo y
corto plazo, sirviendo como una adaptación por áreas de la empresa de los planes necesarios para
cumplir con el objetivo general. Los objetivos a mediano plazo que la empresa Abarrotes Susy tiene son:
 Ampliar la presencia digital logrando más de 100 mil seguidores en redes sociales en dos años.
 Reducir un 20% los gastos de la empresa.
 Elaborar perfiles de clientes con la intención crear estrategias de ventas.
De corto plazo. Estos objetivos de cumplimiento inmediato (en un rango menor a un año) se diseñan
para atender a situaciones puntuales cercanas en el tiempo, y suelen desglosarse por unidad productiva
o incluso empleado. Del cumplimiento diario de estos objetivos dependen los de mediano y corto plazo,
en el marco de los cuales deben éstos enfocarse. Los objetivos a corto plazo que tiene la empresa
Abarrotes Susy son:
 Potenciar la imagen del negocio, creando vínculos de cercanía con los clientes.
 Crear cuentas de ahorro e inversión.
4.- FORMULACIÓN DE ESTRATÉGICAS
4.1 MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y LA EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEYEA)
PRODUCT 2023 PARTICCIPACI TASA DE

OS 2022 ON RELATIVA CRECIMIENT
O
UNIDADES % VENTAS % UNIDAD % VENTAS %
ES
LACTEOS 216,000 33.33 $432,000 32.14 250,000 31.4 $500,00 30.1 0.64 0.13
0 2
ENLATADO 100,000 11.11 $200,000 10.71 120,000 11.2 $240,00 10.7 0.21 0.50
S 1 0 6
ARTICULO 65,000 4.44 $130,000 5.71 73,000 5.38 $146,00 6.88 0.21 0.50
S DE 0
LIMPIEZA
JARCERIA 40,000 2.77 $80,000 3.57 60,000 3.13 $120,00 4.05 1.55 0.17
0
ARTICULO 80,000 5.55 $160,000 5.32 100,000 6.72 $200,00 6.45 0.35 0.25
S DE 0
HIGIENE
PAPELERIA 50,000 3.88 $100,000 5.00 68,000 4.03 $132,00 5.16 0.35 0.25
0
BEBIDAS 110,000 11.11 $220,000 10.71 135,000 11.2 $270,00 10.7 0.13 0.40
1 0 6
CARNES 144,000 22.26 $288,000 22 160,000 20.2 $320,00 19.3 0.17 0.29
FRIAS 0 0 6
LEGUMBR 90,000 5.55 $180,000 5.32 105,000 6.72 $210,00 6.45 0.22 0.50
ES 0
TOTAL 895,000 1,790,000 1,071,00 2,138,00
0 0
4.2 MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)
ESTRELLAS INTERROGANTE
CARNES FRIAS
LEGUMBRES
PAPELERIA
VACA PERRO
ARTICULOS DE LIMPIEZA
BEBIDAS JARCERÍA
LACTEOS ARTICULOS DE HIGIENE
ENLATADOS
TOTALES
4.3 MATRIZ PONDERADOS DEL EFE
INTERNA-EXTERNA (IE)
FUERTE MEDIO DEBIL

3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99
I II III
ALTO
3.0 a 4.0
IV V VI
MEDIA
2.0 a 2.99
BAJO
1.0 a 1.99
VII VIII IX
TOTALES PONDERADOS DEL EFI
Interpretación: La matriz EFI nos dio un valor ponderado total de 3.02 y la matriz EFE da un valor
ponderado total de 2.77, por lo que la empresa Abarrotes “Susy” se encuentra en el cuadrante IV, lo que
significa que debe crecer y construir, para lograrlo debe hacer una integración hacia atrás, hacia
adelante y horizontal, una penetración de Mercado, desarrollo de Mercado y desarrollo de Producto.
5.- IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

El plan estratégico o plan de implementación describe los pasos que el equipo o la organización debe
seguir para lograr una meta u objetivo. Es la hoja de ruta para una ejecución exitosa de la estrategia y
debe incluir los siguientes pasos:
 Definir los objetivos

 Realizar una investigación adecuada
 Identificar todos los riesgos
 Programar todos los hitos
 Asignar tareas
 Asignar recursos útiles
5.1. RELACIÓN ENTRE FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
FORMULACION IMPLEMENTACION
Formular estrategias es colocar a las fuerzas Implementar estrategias es administrar las
en sus posiciones antes de entrar en acción fuerzas durante la acción
Formular estrategias requiere de capacidades Implementar estrategias requiere capacidades

intuitivas y analíticas sólidas especiales para la motivación y el liderazgo
Formular estrategias es enfocarse en la Implementar estrategia es enfocarse en la
eficacia eficiencia
Formular estrategias requiere que se coordine Implementar estrategias requiere que se
a unas cuantas personas coordine a muchas personas
Formular estrategias es un proceso Implementar estrategias es un proceso
primordialmente intelectual primordialmente operativo
5.2. NATURALEZA DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
1. Organización y estructura
 Diseño organizacional: Definir roles y responsabilidades claras para los empleados (cajeros,
reponedores, encargados de compras, etc.).
 Asignación de recursos: Identificar y asignar recursos humanos, financieros y materiales para

las actividades prioritarias.
 Jerarquía y comunicación: Establecer un sistema de comunicación efectivo entre el propietario y

los empleados para resolver problemas operativos y garantizar la alineación con los objetivos
estratégicos.
2. Procesos operativos
 Gestión de inventarios: Implementar un sistema para rastrear y reabastecer productos populares

y evitar pérdidas por caducidad o desabasto.
 Proveedores y logística: Crear relaciones sólidas con proveedores para garantizar precios
competitivos y entregas puntuales.
 Atención al cliente: Definir estándares de servicio al cliente, como rapidez en el cobro, limpieza y
cortesía.
3. Capacitación y desarrollo del equipo
 Invertir en capacitación para mejorar las habilidades del personal en áreas clave como ventas,
servicio al cliente y manejo de productos perecederos.
 Motivar al equipo con incentivos relacionados con el rendimiento.
4. Adaptación tecnológica
 Uso de sistemas de punto de venta (POS) para registrar las ventas y generar informes que
ayuden en la toma de decisiones.
 Implementar estrategias de marketing digital (redes sociales, WhatsApp) para atraer clientes y
fidelizarlos.
5. Seguimiento y evaluación
 Establecer métricas clave de desempeño (KPIs) como:
o Volumen de ventas diario.
o Rotación de inventario.
o Satisfacción del cliente.
 Revisar regularmente el progreso y realizar ajustes según sea necesario.
6. Diferenciación y competitividad
 Desarrollar ventajas competitivas, como ofrecer productos frescos, promociones personalizadas,

o servicios adicionales (entregas a domicilio, recargas móviles, etc.).
Una buena implementación de la estrategia asegura que las decisiones a nivel estratégico (como
atender a nuevos mercados, mejorar márgenes de ganancia, o expandirse) se traduzcan en
acciones concretas que impacten positivamente en la rentabilidad y sostenibilidad del negocio.
5.3. CAMBIO Y CULTURA DE APOYO A LA ESTRATEGIA
El cambio y la cultura de apoyo son factores esenciales para implementar estrategias en

tienda de abarrotes “susy”. Establecer una cultura organizacional alineada con los objetivos
estratégicos fomenta la colaboración y la adaptabilidad frente a los desafíos del mercado.
Cambio organizacional
El cambio en una tienda de abarrotes puede incluir:
1. Modernización de procesos: Implementar tecnología, como sistemas de punto de venta,

para optimizar el manejo de inventarios y las ventas.
2. Actualización de productos y servicios: Adaptarse a las demandas del mercado, por

ejemplo, ofreciendo productos orgánicos, veganos o servicios como entrega a domicilio.
3. Reestructuración de roles: Ajustar las responsabilidades de los empleados para que

reflejen las necesidades estratégicas, como enfocarse más en la atención al cliente.
4. Mejoras en la infraestructura: Renovar el diseño del local para hacerlo más atractivo y
funcional.
Cultura de apoyo a la estrategia
1. Comunicación clara y constante
o Los propietarios o gerentes deben compartir la visión y los objetivos estratégicos con todo
el equipo.
o Reuniones periódicas para evaluar el progreso y resolver problemas.
2. Compromiso del personal
o Fomentar un ambiente de trabajo positivo mediante incentivos por buen desempeño,

reconocimiento y oportunidades de crecimiento.
o Involucrar al personal en las decisiones operativas, permitiendo que se sientan parte de los
cambios.
3. Capacitación y empoderamiento
o Ofrecer capacitaciones regulares para mejorar las habilidades del equipo en áreas como
servicio al cliente y gestión de productos.
o Promover la toma de decisiones en el día a día para resolver problemas inmediatos.
4. Valores compartidos
o Establecer valores como la honestidad, la responsabilidad y la atención centrada en el

cliente.
o Reflejar estos valores en las interacciones diarias con los clientes y entre los empleados.
Gestión del cambio
 Identificar resistencias: Reconocer las preocupaciones del personal respecto al cambio y

abordarlas con soluciones prácticas.
 Planificar gradualmente: Introducir cambios de forma escalonada para facilitar la

adaptación del equipo.
 Evaluar el impacto: Medir cómo los cambios afectan las operaciones y realizar ajustes
según sea necesario.
Crear una cultura de apoyo que valore la flexibilidad, el aprendizaje continuo y el trabajo en
equipo permite a la tienda de abarrotes implementar sus estrategias con éxito y
mantenerse competitiva en un mercado en constante evolución.
1. El Factor Humano en la Estrategia

El personal de tienda de abarrotes “Susy “desempeña múltiples funciones críticas, desde la

atención al cliente hasta la gestión de inventarios. Su participación en la implementación de
la estrategia puede ser potenciada mediante:
1.1 Reclutamiento y selección
 Contratar a personas con habilidades relevantes, como experiencia en ventas, atención al

cliente o manejo de inventarios.
 Valorar actitudes proactivas y disposición para aprender.
1.2 Capacitación y desarrollo
 Entrenamiento inicial: Enseñar el uso de herramientas como sistemas de punto de venta

y procedimientos operativos.
 Capacitación continua: Actualizar al personal en tendencias del mercado, como la

preferencia por productos orgánicos o nuevas tecnologías.
 Formación en servicio al cliente: Instruir al equipo para ofrecer una experiencia positiva
que fidelice a los compradores.
1.3 Comunicación y liderazgo
 Fomentar una comunicación abierta entre la gerencia y los empleados para alinear
esfuerzos.
 Liderar con el ejemplo, mostrando compromiso con la estrategia.
2. La Compensación como Motor de Desempeño
Una estrategia de compensación efectiva no solo atrae talento, sino que también retiene a los
mejores empleados. En una tienda de abarrotes, la compensación puede diseñarse de manera
que motive a los trabajadores a alinear sus esfuerzos con los objetivos estratégicos.
2.1 Salario competitivo
 Asegurar que los sueldos sean competitivos respecto al mercado local, minimizando la
rotación de personal.
 Ofrecer bonos o incentivos por logros específicos, como alcanzar metas de ventas.
2.2 Beneficios adicionales
 Bonificaciones: Recompensar el buen desempeño individual o colectivo.
 Descuentos en productos: Ofrecer descuentos especiales para empleados en los productos

de la tienda.
 Horarios flexibles: Facilitar turnos que se adapten a las necesidades personales para mejorar
la satisfacción laboral.
2.3 Reconocimiento no monetario
 Reconocer públicamente los logros del personal, como un buen trato al cliente o una mejora
en la eficiencia operativa.
 Crear un ambiente de trabajo positivo, donde los empleados se sientan valorados y

respetados.
3. Estrategias para Potenciar el Factor Humano
 Involucrar al equipo en la estrategia: Consultar a los empleados sobre posibles mejoras en

las operaciones, ya que su experiencia diaria les da una perspectiva valiosa.
 Medir el desempeño: Establecer indicadores clave (KPIs) como rapidez en el servicio,

precisión en el manejo de inventarios y satisfacción del cliente.
 Crear un sistema de retroalimentación: Escuchar y responder a las inquietudes y

sugerencias del equipo para fortalecer su compromiso.
4. Impacto del Factor Humano y la Compensación
Un personal motivado y bien compensado:
 Ofrece un servicio al cliente excepcional, atrayendo y fidelizando compradores.
 Trabaja con eficiencia, reduciendo errores y optimizando recursos.
 Adopta los cambios estratégicos con menor resistencia, facilitando la implementación de

mejoras.
La combinación de un enfoque centrado en el factor humano con una compensación adecuada

permite a la tienda de abarrotes ejecutar sus estrategias de manera efectiva y sostenible.
5.5. EL FACTOR HUMANO Y LA COMPENSACIÓN EN LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
5.6. DESARROLLO DE PLANES, PROGRAMAS, PROCEDIMIENTOS, Y PRESUPUESTO PARA LA

IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA (POR ÁREAS FUNCIONALES)
La implementación estratégica en tienda de abarrotes Susy requiere desarrollar planes,

programas, procedimientos y presupuestos en áreas clave para garantizar el logro de los
objetivos de negocio. A continuación, se desglosan estas actividades por áreas funcionales.
1. Área de Operaciones
Planes
 Optimizar la gestión del inventario para reducir costos y evitar desabastos o productos caducos.
 Diseñar un cronograma para la reposición y rotación de mercancías en los anaqueles.
Programas
 Programa de recepción y almacenamiento eficiente: asegurarse de que los productos

perecederos sigan una cadena de frío adecuada.
 Implementación de un sistema de punto de venta (POS) para registrar ventas y monitorear

inventarios en tiempo real.
Procedimientos
 Estandarizar procesos para la recepción, conteo, almacenamiento y etiquetado de productos.
 Procedimientos de limpieza y mantenimiento para garantizar un ambiente seguro y atractivo para

los clientes.
Presupuesto
 Inversión inicial en tecnología, como un sistema POS y escáneres de códigos de barras.
 Gastos recurrentes en materiales de limpieza y mantenimiento del equipo.
2. Área de Ventas y Atención al Cliente
Planes
 Implementar estrategias de promoción, como descuentos semanales o paquetes de productos.
 Capacitar al personal en técnicas de ventas y atención al cliente.
Programas
 Programa de fidelización: tarjetas de puntos o recompensas para clientes frecuentes.
 Campañas de marketing digital, usando redes sociales o WhatsApp para comunicar ofertas.
Procedimientos
 Establecer protocolos para saludar, atender y despedir a los clientes.
 Definir un plan de respuesta para manejar quejas y devoluciones de manera rápida y eficaz.
Presupuesto
 Gastos en materiales promocionales y campañas publicitarias.
 Recursos para la capacitación del personal en habilidades de servicio al cliente.
3. Área de Compras y Logística

Planes
 Seleccionar proveedores confiables que ofrezcan precios competitivos y entregas puntuales.
 Diseñar un plan de abastecimiento basado en datos históricos de ventas y estacionalidad.
Programas
 Programa de evaluación de proveedores para medir su desempeño.
 Estrategias para negociar descuentos o plazos de pago favorables.
Procedimientos
 Establecer pasos claros para realizar pedidos, revisar entregas y gestionar devoluciones.
 Implementar un calendario regular para las órdenes de compra.
Presupuesto
 Recursos destinados a pedidos iniciales y reabastecimiento de inventario.
 Gastos en transporte y almacenamiento.
4. Área Administrativa y Financiera
Planes
 Establecer controles financieros para garantizar la rentabilidad del negocio.
 Crear un sistema para registrar y monitorear ingresos y egresos diarios.
Programas
 Programa de análisis de costos y precios para identificar márgenes de ganancia óptimos.
 Plan de incentivos financieros para el personal basado en el desempeño.
Procedimientos
 Establecer un flujo de caja diario que contemple los pagos a proveedores, sueldos y otros gastos
operativos.
 Generar reportes mensuales de ventas y utilidades para evaluar el progreso hacia las metas
estratégicas.
Presupuesto
 Costos administrativos (software contable, honorarios de contadores, etc.).
 Reservas para imprevistos y reinversiones en el negocio.
5. Área de Recursos Humanos
Planes
 Reclutar personal capacitado y comprometido con los objetivos estratégicos.
 Diseñar un plan de desarrollo profesional para los empleados.
Programas
 Programa de capacitación en áreas clave como servicio al cliente, manejo de inventarios y uso
de tecnología.
 Iniciativas de bienestar laboral, como horarios flexibles o incentivos por desempeño.
Procedimientos
 Estandarizar el proceso de selección, contratación e inducción de nuevos empleados.
 Establecer políticas claras para la evaluación y retroalimentación del personal.
Presupuesto
 Recursos para capacitación y beneficios para los empleados.
 Gastos asociados a la contratación y retención de talento.
5.7. MODELOS DE DESPLIEGUE (CATCH BALL Y HOSHIN PLANNING, ENTRE OTROS)
1. Reunión del equipo:
Se debe reunir al equipo para presentar un problema o proyecto específico que requiera una solución.
La pelota (imaginaria o real) entra en juego.
2. Preguntas abiertas:
Haz preguntas simples y amplias para animar al equipo a aportar ideas y opiniones.
3. Brainstorming:
Este paso va de la mano del anterior. Durante la reunión, se deben generar una variedad de ideas para
abordar el problema. Pasa la pelota a cada persona del equipo.
4. Selección de Ideas:
Después de la lluvia de ideas, selecciona las más interesantes que se hayan generado durante el
Brainstorming.
5. Discusión de ideas seleccionadas:
Es importante que el equipo tenga una discusión abierta y honesta sobre cómo se pueden implementar
las ideas seleccionadas. La pelota sigue en constante movimiento.
6. Implementación de ideas:
Una vez que se tengan las ideas, trabaja con el equipo para implementarlas. Asegúrate de que todos en
el grupo sepan cuál es su rol en esta etapa.
6.- EVALUACION y CONTROL DE LAS ESTRATEGIAS
6.1. NATURALEZA Y PROCESO DE EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
Proceso a través del cual la empresa analiza las diferentes alternativas u opciones estratégicas que
tiene con el objeto de elegir finalmente la mejor.
1. Análisis de la oportunidad o conveniencia o ajuste estratégico
La empresa seleccionará aquellas alternativas estratégicas que se ajusten a las condiciones de su

diagnóstico estratégico.
2. Análisis de la aceptabilidad
Entre las alternativas que son oportunas o convenientes, la empresa seleccionará aquellas que puedan
ser aceptadas por los grupos de interés o stakeholders de la empresa en función del rendimiento y del
riesgo asociados a la estrategia.
3. Análisis de la factibilidad
Entre las alternativas que son aceptables, la empresa seleccionará aquella que sea factible, es decir,
aquella estrategia que pueda ser ejecutada por la empresa por disponer de los recursos y capacidades
necesarios.
El proceso de Evaluación de Estrategias está compuesto por 3 pasos:
Análisis de los factores internos y externos que sustentan las estrategias tomadas.
Medición del desempeño organizativo.
Realización de acciones correctivas.
El fin de estos tres pasos es según el momento en que son aplicadas:
Analizar las conclusiones obtenidas durante la formulación de estrategias
Examinar las acciones efectuadas durante la ejecución de estrategias
Comparar los resultados logrados con los esperados y efectuar los cambios necesarios para el control
de las operaciones.
6.1.1. MEDICIÓN DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
La medición de la gestión estratégica es un proceso crucial para todas las organizaciones

independientemente de su tamaño. Contar con un plan de acción o con proyectos que focalicen los
esfuerzos en el cumplimiento de los objetivos estratégicos garantiza que el norte se mantenga en la
ejecución de la estrategia. Sin embargo, si el avance y los resultados de estos planes de acción no se
pueden medir o cuantificar, se hace difícil constatar si las iniciativas estratégicas están dando resultados
positivos, o si por el contrario no están generando un desempeño deseado y el porqué
Indicadores de la perspectiva financiera: reflejan la situación económica de la empresa, de sus estados

financieros. Pueden ser indicadores de liquidez, de endeudamiento, de rotación, de rentabilidad, entre
otros.
Indicadores de la perspectiva del cliente: miden el capital relacional de la organización. Pueden estar
incluidos indicadores de satisfacción de los clientes, de fidelización, de rentabilidad por cliente o de
optimización de plazos de entrega.
Indicadores de la perspectiva de procesos: los indicadores de esta perspectiva analizan el rendimiento

de los procesos internos en relación con la organización y la satisfacción de clientes. Pueden ser
indicadores de calidad del producto o servicio, de eficiencia en tiempos de entrega, de rentabilidad de
los procesos, de productividad, entre otros.
Indicadores de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento: analizan la capacidad de innovación en los

procesos de la organización: la habilidad para mejorar y aprender. Pueden ser indicadores de formación
y preparación de empleados, de ausentismo, de bonos, entre otros.
6.1.2. EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN Y PRINCIPALES MÉTRICAS ADMINISTRATIVAS
Este apartado suele referirse al análisis sistemático de cómo se están gestionando los recursos,
procesos y objetivos de una organización, evaluando el desempeño a través de métricas clave. A
continuación, se describen algunos enfoques y métricas habituales para esta evaluación:
Evaluación de la Gestión
1. Objetivos y Logros: Comparar los resultados alcanzados con los objetivos estratégicos
definidos. Por ejemplo, analizar si las metas de ventas, expansión de mercado o eficiencia
operativa han sido cumplidas.
2. Análisis de Recursos: Evaluar la asignación y utilización de recursos financieros,

humanos y tecnológicos para determinar si han sido eficientes y efectivos.
3. Procesos Administrativos: Revisar los flujos de trabajo, la toma de decisiones y la

ejecución de proyectos para identificar áreas de mejora.
Principales Métricas Administrativas
1. Métricas Financieras:
o Margen de Utilidad Bruta: Proporción de ingresos que queda después de cubrir

el costo de ventas.
o EBITDA (Beneficio antes de Intereses, Impuestos, Depreciaciones y

Amortizaciones): Indicador de rentabilidad y desempeño operativo.
o ROE (Return on Equity): Mide la rentabilidad sobre los recursos propios

invertidos.
2. Indicadores Operativos:
o Ciclo Operativo: Tiempo promedio desde la adquisición de inventarios hasta el

cobro de ventas.
o Rotación de Inventarios: Frecuencia con la que los inventarios son renovados en

un periodo.
o Eficiencia de Procesos: Relación entre recursos empleados y productos/servicios

entregados.
3. Indicadores de Gestión de Recursos Humanos:
o Índice de Retención de Talento: Porcentaje de empleados clave que permanecen

en la organización.
o Clima Organizacional: Encuestas que miden la satisfacción y motivación de los

empleados.
o Capacitación y Desarrollo: Horas promedio de formación por empleado.
4. Indicadores de Satisfacción del Cliente:
o NPS (Net Promoter Score): Mide la probabilidad de que los clientes recomienden
la empresa.
o Tasa de Retención de Clientes: Porcentaje de clientes que continúan comprando

en periodos sucesivos.
5. Indicadores Estratégicos:
o KPIs alineados con el Balanced Scorecard: Divididos en perspectivas financiera,

del cliente, de procesos internos y de aprendizaje/crecimiento.
Importancia
Evaluar la gestión y usar métricas claras permite identificar brechas de desempeño, tomar decisiones
informadas y ajustar estrategias para alcanzar los objetivos organizacionales.
6.2. CONTROL DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
El control de la gestión estratégica implica monitorear y evaluar continuamente el progreso de la

organización hacia el logro de sus objetivos estratégicos. Este proceso garantiza que las acciones,
recursos y esfuerzos estén alineados con las metas establecidas y permite realizar ajustes según sea
necesario. A continuación, se describen los aspectos clave:
Componentes del Control de la Gestión Estratégica
1. Definición de Indicadores Clave (KPIs)

o Los indicadores clave de desempeño miden el progreso en las áreas críticas para
el éxito estratégico, como crecimiento de ingresos, expansión de mercado, mejora
de eficiencia operativa, entre otros.
2. Seguimiento Continuo
o Consiste en recopilar datos periódicamente para evaluar el desempeño frente a los

objetivos estratégicos. Esto incluye reportes financieros, operativos y de
satisfacción de clientes.
3. Análisis de Desviaciones
o Identificar diferencias entre los resultados reales y los objetivos planificados. Esto
ayuda a detectar problemas y a actuar de forma proactiva para corregir el rumbo.
4. Retroalimentación y Ajustes
o Incorporar mecanismos para retroalimentar el proceso estratégico, lo que permite

actualizar las metas o redefinir los recursos y estrategias según el entorno y los
resultados obtenidos.
Herramientas para el Control Estratégico
1. Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral)
o Relaciona indicadores en cuatro perspectivas clave: financiera, clientes, procesos

internos, y aprendizaje y crecimiento.
2. Análisis SWOT Continuo
o Monitorear las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas para mantener la

estrategia adaptada al contexto cambiante.
3. Software de Gestión Empresarial
o Herramientas tecnológicas como ERPs o dashboards estratégicos que integran y

visualizan datos en tiempo real.
4. Auditorías Estratégicas
o Evaluaciones periódicas que revisan la coherencia entre las acciones de la

organización y sus objetivos estratégicos.
Importancia del Control de la Gestión Estratégica
El control es esencial para garantizar que la estrategia no se desvíe de su propósito inicial. Permite:
 Identificar y responder rápidamente a cambios en el entorno.
 Maximizar la eficiencia en el uso de recursos.
 Asegurar la coherencia entre las acciones operativas y los objetivos a largo plazo.
 Generar aprendizaje organizacional, lo que mejora futuras estrategias.
Resultados del Control Estratégico

Un control efectivo proporciona una visión clara del desempeño organizacional, facilita la toma de
decisiones y contribuye a una ventaja competitiva sostenible. Además, refuerza el compromiso de los
equipos al proporcionar claridad y dirección.
6.2.1. HERRAMIENTAS DE CONTROL DE LA GESTIÓN Y SU APLICACIÓN
El control de la gestión estratégica requiere herramientas que permitan medir, monitorear y analizar el
desempeño de la organización para garantizar que se cumplan los objetivos planteados. Estas
herramientas integran información clave, facilitan la toma de decisiones y proporcionan
retroalimentación para ajustes en tiempo real. A continuación, se presentan las principales herramientas
y sus aplicaciones:
1. Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral)
Descripción:
 Relaciona las metas estratégicas con indicadores clave en cuatro perspectivas: financiera,
del cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento.
Aplicación:
 Seguimiento del desempeño estratégico global.
 Visualización de cómo los objetivos en diferentes áreas están interconectados.
 Ejemplo: Una empresa puede usar el indicador de "Satisfacción del Cliente" para
correlacionar con el aumento en ventas o la mejora en procesos internos.
2. Indicadores Clave de Desempeño (KPIs)
Descripción:
 Métricas específicas, cuantificables y alineadas con los objetivos estratégicos.

Aplicación:
 Monitorear métricas como la rentabilidad, productividad, tiempo de entrega o retención de

clientes.
 Ejemplo: Una empresa logística mide el KPI "Tiempo Promedio de Entrega" para evaluar
su eficiencia operativa.
3. Tableros de Control (Dashboards)

Descripción:
 Herramientas visuales que presentan datos en tiempo real mediante gráficos e indicadores
clave.
Aplicación:
 Ayudan a los gerentes a tomar decisiones informadas rápidamente.
 Ejemplo: Un dashboard financiero muestras métricas como flujo de caja, ingresos y costos
en tiempo real.
4. Análisis SWOT Dinámico
Descripción:
 Identifica fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas en tiempo real.

Aplicación:
 Monitoreo continuo del entorno interno y externo para ajustar estrategias.
 Ejemplo: Una empresa que detecta cambios en la demanda del mercado adapta su oferta
en función de nuevas oportunidades identificadas.
5. Software de Gestión Empresarial (ERP y BI)
Descripción:
 Integran información de diversas áreas funcionales, como finanzas, recursos humanos y

operaciones.
Aplicación:
 Automatizan procesos administrativos y facilitan análisis complejos de datos.
 Ejemplo: Un ERP permite a una empresa gestionar su inventario mientras monitoriza el

flujo de ingresos y gastos.
6. Auditorías Estratégicas
Descripción:
 Evaluaciones estructuradas para determinar la alineación entre las actividades realizadas y

los objetivos estratégicos.
Aplicación:
 Identificar desviaciones y proponer soluciones correctivas.
 Ejemplo: Una auditoría en el área de ventas puede revelar la necesidad de mejorar la

capacitación del equipo comercial.
7. Análisis de Variaciones
Descripción:
 Compara resultados reales con metas planificadas para identificar desviaciones.

Aplicación:
 Priorización de áreas problemáticas que requieren ajustes.
 Ejemplo: Si los costos de producción exceden lo presupuestado, se revisan procesos para

optimizar recursos.
Importancia y Beneficios
Estas herramientas permiten a las organizaciones:
 Garantizar el alineamiento de las actividades con la visión y objetivos estratégicos.
 Tomar decisiones basadas en datos precisos y relevantes.
 Adaptarse rápidamente a cambios internos o externos.
6.3. CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN EFICAZ Y PLANEACIÓN DE

CONTINGENCIAS
Un sistema de evaluación eficaz y la planeación de contingencias son esenciales para la gestión de

cualquier organización. A continuación, se describen las características clave de ambos:
Características de un sistema de evaluación eficaz:
1. Claridad de Objetivos: Un sistema de evaluación debe tener objetivos bien definidos que
guíen el proceso de medición del desempeño. Estos deben alinearse con la misión y visión
de la organización.
2. Medición Cuantitativa y Cualitativa: La evaluación debe incluir tanto indicadores
cuantitativos (como ventas, producción, costos) como cualitativos (como satisfacción del
cliente, clima laboral).
3. Feedback Continuo: Un sistema eficaz debe proveer retroalimentación constante, no solo
en evaluaciones formales, sino también a través de informes periódicos que permitan
ajustar el rumbo si es necesario.
4. Transparencia y Objetividad: Los criterios de evaluación deben ser claros y conocidos
por todos los involucrados. Esto garantiza que las decisiones tomadas sean percibidas
como justas y basadas en datos objetivos.
5. Flexibilidad: El sistema debe ser lo suficientemente flexible como para adaptarse a
cambios en el entorno, la tecnología o las estrategias organizacionales.
6. Participación Activa: Los empleados y otros stakeholders deben ser involucrados en el

proceso de evaluación, ya sea a través de autoevaluaciones, encuestas o discusiones
directas.
7. Periodicidad: Las evaluaciones deben ser regulares, permitiendo que se puedan hacer
ajustes a tiempo para mejorar el desempeño a largo plazo.
8. Uso de Herramientas de Medición Adecuadas: Es importante contar con herramientas y
tecnologías que faciliten la recolección, análisis y presentación de datos relevantes.
Características de la planeación de contingencias:
1. Anticipación de Riesgos: Un plan de contingencia debe identificar posibles eventos que

puedan alterar las operaciones de la organización, como crisis económicas, desastres
naturales, fallas tecnológicas o cambios regulatorios.
2. Escenarios y Estrategias: La planeación debe basarse en diferentes escenarios posibles,
con estrategias claras para cada uno. Esto puede incluir planes de acción para situaciones
de emergencia y protocolos para la recuperación rápida.
3. Flexibilidad y Adaptabilidad: Aunque se planifica para diversas contingencias, los planes
deben poder adaptarse a situaciones imprevistas que no fueron consideradas en los
escenarios iniciales.
4. Comunicación Clara: El plan debe incluir estrategias de comunicación para asegurar que
todos los empleados y partes interesadas estén informados de las acciones a seguir en
caso de que se materialicen los riesgos.
5. Responsabilidades Definidas: El plan de contingencia debe especificar claramente quién
es responsable de cada acción, con designaciones de liderazgo y apoyo en todos los
niveles de la organización.
6. Simulacros y Entrenamiento: Para garantizar la efectividad del plan, es necesario realizar
simulacros o entrenamientos regulares, donde se pueda poner en práctica la respuesta
ante situaciones de contingencia.
7. Evaluación y Actualización: Los planes de contingencia deben ser evaluados
periódicamente y actualizados según los cambios en el entorno o los resultados de
simulacros previos.
8. Recursos y Capacidades: Es crucial contar con los recursos necesarios (humanos,
tecnológicos, financieros) para ejecutar el plan de contingencia de manera eficiente.
Ambos aspectos, la evaluación eficaz y la planeación de contingencias, son vitales para asegurar
la adaptabilidad y el éxito de una organización a largo plazo.
6.4. ACCIONES CORRECTIVA
Las acciones correctivas son medidas tomadas para eliminar las causas de un problema o no
conformidad identificada dentro de un sistema o proceso, con el fin de evitar que vuelva a ocurrir.
Son una parte fundamental de la gestión de calidad y de los sistemas de mejora continua en las
organizaciones. A continuación, se detallan las principales características y pasos involucrados en
la implementación de acciones correctivas:
Características de las acciones correctivas:
1. Enfoque en la causa raíz: Las acciones correctivas se centran en identificar y eliminar las
causas subyacentes de un problema, no solo en resolver los síntomas visibles. Esto
asegura que el problema no se repita.
2. Prevención de recurrencias: El objetivo principal de una acción correctiva es evitar que el
problema o la no conformidad vuelva a ocurrir, mejorando así el sistema en su conjunto.
3. Evaluación y análisis: Antes de implementar una acción correctiva, es necesario realizar
un análisis detallado de la situación para comprender completamente el problema. Esto
puede incluir la recopilación de datos, la observación de procesos, y la consulta con los
involucrados.
4. Estrategias claras y definidas: Una acción correctiva debe ser específica, alcanzable, y
con un plan de ejecución claro, incluyendo responsables, tiempos y recursos necesarios.
5. Documentación: Es importante documentar las acciones correctivas, incluyendo el
análisis de la causa raíz, la descripción de la acción tomada, los resultados esperados y
cualquier cambio realizado en los procesos o políticas.
6. Seguimiento y monitoreo: Después de implementar una acción correctiva, se debe hacer
un seguimiento continuo para asegurarse de que la solución implementada está
funcionando efectivamente y previniendo la recurrencia del problema.
7. Mejora continua: Las acciones correctivas deben ser vistas como parte de un proceso
continuo de mejora, donde cada lección aprendida se utiliza para fortalecer los procesos y
sistemas de la organización.
Pasos para implementar acciones correctivas:
1. Identificación del problema: El primer paso es identificar y definir el problema o la no

conformidad. Esto puede surgir a partir de auditorías internas, retroalimentación de
clientes, inspecciones de calidad o cualquier otro mecanismo de monitoreo.
2. Análisis de la causa raíz: Es fundamental realizar un análisis exhaustivo para determinar
las causas subyacentes del problema. Herramientas como el diagrama de causa y efecto
(diagrama de Ishikawa), los 5 porqués o el análisis de Pareto pueden ser útiles para este
paso.
3. Desarrollo de la acción correctiva: Con base en el análisis, se desarrollan las medidas
necesarias para eliminar la causa raíz. Esto puede incluir ajustes en procesos, cambios en
procedimientos, formación de empleados o adquisición de nuevos recursos.
4. Implementación de la acción correctiva: Una vez diseñada la solución, se procede a
implementarla de acuerdo con el plan previamente establecido. Es importante que se
involucren las partes responsables y se asignen los recursos necesarios.
5. Evaluación de la eficacia: Después de la implementación, se realiza un seguimiento para
asegurarse de que la acción correctiva ha solucionado el problema y ha prevenido su
recurrencia. Este paso puede incluir la medición de resultados y la verificación de la mejora
en los procesos.
6. Documentación y retroalimentación: Toda la información relevante sobre el proceso de
acción correctiva debe ser documentada para futuras referencias, como parte de un
sistema de gestión de calidad. Además, se debe proporcionar retroalimentación a las
partes involucradas para asegurar que todos comprendan y aprueben los cambios
realizados.
7. Prevención de futuros problemas: Como parte de la mejora continua, se deben revisar y
ajustar los procesos o controles existentes para prevenir que surjan problemas similares en
el futuro.
Ejemplos de acciones correctivas:
 Rediseñar un proceso de fabricación para eliminar una falla recurrente en la producción.

 Capacitar al personal en nuevas técnicas o normas que aseguren una mayor calidad en
los productos.
 Actualizar software o sistemas que estén causando errores frecuentes o ineficiencias.
 Modificar políticas de seguridad después de un accidente laboral para evitar que se
repita.
Las acciones correctivas no solo resuelven los problemas inmediatos, sino que también
contribuyen a la mejora y sostenibilidad de los procesos en el largo plazo.
7.- CONCLUSIONES
8.- FUENTES DE INFORMACIÓN

https://blog.hubspot.es/marketing/filosofia-empresas#:~:text=%C2%BFQu%C3%A9%20es
%20la%20filosof%C3%ADa%20de,los%20valores%20de%20la%20compa
%C3%B1%C3%ADa.
https://concepto.de/mision-y-vision/#:~:text=La%20misi%C3%B3n%20determina%20la%20raz
%C3%B3n,que%20contribuimos%20a%20su%20sostenibilidad%E2%80%9D.
https://blog.hubspot.es/sales/objetivos-empresa#:~:text=Los%20objetivos%20de%20una
%20empresa%20son%20el%20conjunto%20de%20pasos,que%20el%20negocio%20lograr
%C3%A1%20crecer.
https://www.kyoceradocumentsolutions.es/es/smarter-workspaces/insights-hub/articles/
analisis-interno-de-una-empresa.html#:~:text=El%20an%C3%A1lisis%20interno%20de
%20una%20empresa%2C%20consiste%20en%20evaluar%20los,un%20nivel%20de
%20resultados%20%C3%B3ptimo.

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TECNOLOGICO NACIONAL DE MÉXICO

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ÚRSULO GALVÁN

MATERIA GESTIÓN ESTRATEGÍCA

PLAN DE GESTIÓN ESTRATEGÍCA

MARCO ANTONIO DÍAZ RAMOS

1.- FILOSOFIA DE LA EMPRESA

1.3 VALORES ORGANIZACIONALES

Abarrotes Susy busca regirse bajo los siguientes valores:

Honestidad: Con rectitud y transparencia ante clientes, y proveedores y compañeros.

Innovación: Al proponer y adaptarse a los cambios, aportando soluciones.

Servicio al cliente: Respuesta positiva a las necesidades y demandas del cliente.

1.4 OBJETIVO GENERAL DE LA EMPRESA

Abarrotes Susy tiene como objetivos generales:

 Brindar atención y servicio de calidad a los clientes.

1.5 OBJETIVOS ESTRATEGEGICO FUNCIONALES

Cuantitativos: Se pueden medir con números.

Cualitativos: Son más complicados de traducir a cifras.

En Abarrotes “Susy” se tiene como objetivos generales:

 Aumentar las ganancias

2.- ANALISIS EXTRATEGICO DEL ENTORNO EXTERNO

En la actualidad la empresa Abarrotes “Susy” se encuentra bien posicionada en la localidad de Tinajitas,

2.1.1 ANALISIS EXTERNO

Situación Económica Local y Nacional:

Competidores directos: Otras tiendas de abarrotes en la zona, grandes cadenas de supermercados o

Competencia indirecta: Plataformas de ventas en línea, supermercados grandes y tiendas

Cambios en el Comportamiento del Consumidor:

2.1.1 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS

POLITICO ECONOMICO SOCIAL TECNOLOGICA ECOLOGICOS LEGAL

El ambiente político Tasa de interés Uso de redes Nuevos materiales bebidas

ENTREGA A DOMICILIO 0.12 3 0.36

IMPACTO POLÍTICO ECONÓMICO SOCIAL TECNOLÓGICO ECOLÓGICO LEGAL

NEGATIVO Los periodos Inflación No Deshumanización Reciclaje de Demandas

de (Aumento de implementa de la atención al embalaje por no

2.1.2 ANALISIS DE ENTORNO PEST + PORTER (POLITICO, ECONOMICO, SOCIAL Y

POLITICOS LEGALES ECONOMICOS

Precio elevado Empresas reconocidas

 Protección contra Riesgos

2.1.3 ANÁLISIS DE LA COMPETITIVIDAD

El análisis de la competitividad es un proceso que consiste en recopilar y analizar datos de las

El objetivo de este análisis es:

 Identificar las fortalezas y debilidades de los competidores

ABARROTES SUSY MODELORAMA ABARROTES SINAI

3.- ANALISIS ESTRATEGICO INTERNO

El análisis estratégico interno ayuda a la empresa a:

 Conocer sus puntos débiles y establecer un plan para mejorarlos

3.1 MATRIZ FODA

FORTELEZAS (F) DEBILIDADES (D)

AMENAZAS (A) F-A D-A

1.No tener seguro 1.Brindar seguro médico a los 1.Implementar el envío a

3.2 PLAN DE ACCION

3.3 ANALISIS INTERNO

Según el análisis FOD realizado encontramos las siguientes fortalezas:

 Mas de 10 años de experiencia

Por otro lado las debilidades encontradas son:

 No cuenta con sitio web

3.3.1 MATRIZ DE FACTORES INTERNOS

3.4 DETERMINACION DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Los objetivos organizacionales se clasifican en base a su proyección en el tiempo, es decir, en la historia

 Ser una empresa reconocida nacionalmente

4.- FORMULACIÓN DE ESTRATÉGICAS