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Cómo construir un esce nario de fut uro para t u empre sa

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D ocume nto de pre guntas y respuestas

C ómo construir un escena rio de futuro para tu empresa. Doc umento de preguntas y 1
respuestas . M arzo 29 de 2010. © Bogotá Em pre nde . P rohibida la re producción total o pa rcia l
ba jo cualquie r forma .
 CÓ MO CO NSTRUI R UN ESCENARIO DE FUTURO PA RA TU EMPRESA

1. ¿Para qué sirve la prospe ct iva ?

Para que la empresa sea más competitiva haciendo del futuro un factor de
competitividad. Si la empresa vive solamente el día a día, pasará su tiempo
solucionando los proble mas inmedia tos y, en cualquier momento, puede ser
sorprendida por el futuro.

Pongamos dos ejemplos: la regla de cálculo y las tarjetas perforadas.

Imaginemos una empresa fabric ante de reglas de cálculo en los años 50 y
otra de tarjetas perforadas en los 70. Ambos negocios estuvieron seguros
durante unos años, viv iendo el día a día. Pero pronto comenzaron a sentir
que las ventas descendían y que la clientela empezaba a preferir las
calculadoras y los PC . ¡Malas noticias! ¡Los sorprendió el futuro!

La pregunta es ¿hubieran podido anticiparse a estos cambios? ¡Claro que sí!

De hecho la migración de lo analógico a lo digital se ha dado casi a gritos.
Primero aparecieron los computadores, pero poco después irrumpieron los
PC y su ingreso al mercado masivo fue gradual. Algo parecido aconteció con
las calculadoras. Por otra, el digital comenzó primero en los Estados Unidos,
Europa y Japón y de allí atravesó el océano para llegar a Latinoamérica.
Hubo tiempo más que de sobra para analizar lo que se venía venir.

Ya no estamos en los 50 ni en los 70 y hoy la tecnología anda a un ritmo de

alta velocidad, pero el cambio tecnológico no ocurre de la noche a la
mañana sino que da señales de alerta.

2. ¿Por medio de la prospectiva podemos a divinar el f ut uro de la

empresa?

Eso es lo que piensan los que han escuchado la palabra prospectiva y no se

han dado el trabajo de averiguar en qué consis te esta disciplina. La están
confundiendo con futurologí a y con la bola de cristal.

Estos conceptos son apreciaciones peyorativas de una disciplina que tiene

sólidos principio s epistemológicos, como lo probaron sus fundadores:
Gastón Berger en su libro famoso de 1965 Fenomenol ogí a del Tiempo y
Pros pecti va, Bertrand de Jouvenel en la obra que lo hizo conocer como el
segundo padre fundador de esta disciplina El Arte de la Conj etura y Michel
Godet en su obra más conocida De la Antici pación a la Acci ón.

Tengamos en cuenta lo siguiente:

Hay tendencias fuertes, como los cambios tecnológicos, cuya evolució n es
difícil de ignorar. Por ejemplo, el cambio del vehículo de combustible
tradicional en el híbrido con menos combustible y mayor im pacto eléctrico.

Pero, el cambio tecnológico y su integración al negocio de la empresa da

lugar a varias situaciones en el futuro que son los escenarios, para escoger
el más favorable y construirlo. ¡Esto no es adivinar el futuro, sino

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construirlo ! Recordemos, a propósito, la frase de Maurice Blondel “el futuro
no se predice sin o se construye”.

3. ¿Por qué la empresa que analiza su fut uro es má s competit iva ?

Porque por medio de la prospectiva se puede anticipar al futuro y puede,

como en la Vuelta a Colombia, llegar a la meta antes que todos los demás.
Veámoslo de esta manera:
Existen cuatro actitudes frente al futuro: pasiva, reactiva, preactiva y
proactiva.

Pasiva. La mayoría de las empresas adoptan esta actitud que consiste

en ignorar intencionalmente los cambios que se dan en el negocio que
maneja la empresa. El símbolo es el estereotipo del avestruz que
esconde la cabeza en la tierra.

Rea ct iva. C onsiste en preocuparse cuando el peligro está cerca. Es la

empresa que está tranquila todo el tiempo y solo se inquieta cuando
las olas del tsunami están casi encima, aludiendo que tienen tiempo de
reaccionar. Esto no siempre es así y, la mayoría de las veces, el
tsunami las aplasta. Es lo que le pudo pasar a la empresa fabricante de
reglas de cálculo que no obstante el alboroto que hacía en los años 60
la informática esperó hasta el último momento para cambiar de
negocio, cuando ya era demasiado tarde.

Preactiva. Esta actitud es un poco más inteligente que las anteriores.

Consiste en reconocer las tendencias mundiales del negocio y, en vez
de intentar cambiarlas, más bien examinar cómo pueden jugar a favor
de la empresa.

Por ejemplo, en lugar de seguir con los métodos tradicionales de apoyo

a la gestión, más bien ser dóciles con lo que se espera de la era
informática que permitirá digitalizar y hacer más eficiente la
administración. Cada vez de manera más eficiente.

En otras palabras, para qué insistir en conservar lo analógico sabiendo

que el mundo va velozmente hacia lo digital.

Proact iva. Esta es la actitud prospectiva por excelencia. Reconocer el

cambio mundial y contextualizarlo con las demás variables de la
empresa por medio de un análisis inteligente de escenarios. Es decir,
construir el futuro.

4. ¿Ha y estudios de prospe ctiva que se hayan e quivocado?

Si asumimos que los escenarios que diseñamos para el futuro son

inmutables es muy fácil equivocarnos, porque estaría mos asumiendo que
las cosas no van a cambiar hasta el año 2020 o hasta el horizonte que se
haya tomado para el estudio prospectivo.

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Esto lo explica Michel Godet con la metáfora del barco: La empresa es como
un barco que está navegando en el mar. Las aguas del mar son el tiempo
pues el trayecto del barco que avanza sobre la s olas del mar equivale al
transcurso de la empresa sobre los meses y los años del tiempo. Para que
este barco no encalle necesita que un personaje que normalmente se
encuentra en el mástil cumpla su función de informar lo que ve: escollos,
tempestades, tierra, entre otros.

De la misma manera para que la empresa pueda ser exitosa con la ruta que
le marca el estudio de prospectiva, debe revisarlo y actualizarlo de tiempo
en tiempo, porque en el entorno hay cambios constantes que amenazan con
volver obsoleto el estudio de futuro. En otras palabras, la prospectiva debe
ser reconocida como un proces o y nunca como una finalidad.

5. Si la prospect iv a trabaja con expertos, ¿qué se requie re para ser

expert o?

Los expertos son los funcionarios más importantes que tiene la empresa y
sobre quienes recae la responsabilid ad de hacer funcionar el negocio . Son la
fuerza y la s ruedas del negocio.

Pero, los expertos se caracterizan porque no nacen expertos sino que se

convierten en expertos. Es decir, hay que capacitarlos. Esto se hace
haciéndoles conocer la hoja de estado del arte y sobre todo las tendencias
mundiales del negocio. Con esta información asimilada ya se les puede dar
el título de expertos conocedores del comportamiento actual y futuro de la
empresa.

Seguramente no serán expertos en otro tipo de negocio pero, con lo

anterior, podrán estar listos para realizar el triángul o griego de Michel
Godet.

El triángulo griego consiste en otra metáfora, esta vez con la teoría de los
colores de Newton. El futuro es el color azul, el cual se construye por medio
de la estrategia, que es el color verde, según todo lo que hemos explicado.
Pero para que el azul se convierta en verde debe mezclarse con el color
amarillo. El color amarillo es la participación de los funcionarios clave de la
empresa que son los expertos capacitados. De esta manera no solo se
obtiene la construcción del futuro sino que la participación de los expertos
informados y capacitados genera en ellos un motivante colectivo importante
para luchar por el futuro que han participativamente construido.

6. ¿Si existe n te ndencias fuertes que v an a configura r e l mundo de l

futuro, pa ra qué más prospect iva?

Conocer las tendencias que van a afectar el negocio que maneja la empresa
es de suma importancia, pero no es suficiente. Las tendencias están fuera
de la empresa, están en el entorno mundial y nacional. De nada nos sirve
conocerlas si no las traemos a casa. Esto es precisamente lo que hace el
estudio prospectivo: reconoce las tendencias mundiales, pero las
contextualiza con ayuda de las variables propias de la empresa por medio
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del diseño de los diferentes escenarios. Tales variables son de índole
económica (mercado, créditos, precios, entre otros), social, cultural,
normativa, ambiental, entre otros.

Reconocer las tendencias pero no integrarlas a la vida de la empresa a

través del análisis de prospectiva sería como ganarse la lotería pero no
cobrarla.

7. ¿Si la prospectiva conduce a la construcción de l f uturo, qué pasa

con lo que no podemos construir?

La escuela voluntarista, que es la corriente francesa de prospectiva, nos

enseña que únicamente va a ocurrir en el futuro lo que construyamos en el
presente por medio de la estrategia. Lo que no llevemos a cabo hoy no va a
producir frutos mañana, lo cual es perfectamente lógico. Inclusive las
tendencias mundiales, si no las hacemos nuestras no van, tampoco, a jugar
a favor nuestro.

El problema está en acciones que son primordiales para el futuro de la

empresa pero sobre las cuales no tenemos gobernabilidad. Por ejemplo, una
norma del estado que favorecería el desarrollo del sector al cual pertenece
la empresa. Este tipo de acciones se llaman retos porque son difícile s de
afrontar ya que no dependen de nosotros sino de otro actor social. Con ellos
todo lo que podemos hacer es contribuir a enfrentarlo sabiendo que no es
una tarea fácil.

8. ¿Es lo mismo fut uro posible que f ut uro proba ble ?

Un evento es posible si su ocurrencia no riñe con las condiciones del sentido

común es decir si no cae en el terreno de lo fantasioso.

Un evento es probable si tenemos buenas razones para afirmar que va a

ocurrir. Estas buenas razones además se pueden medir con una escala
matemática.

La prospectiva trabaja con ambos conceptos cuando identifica futuros. Hay

por lo tanto:

Futuros o escenarios posibles o exploratorios que son los que podrían

eventualmente ocurrir.
Futuro o escenario probable que es la imagen de futuro que tendría
más opciones de suceder.
Pero también existe otro futuro, el futuro deseado, que en los
escenarios se denomina el escenario apuesta y consiste en la imagen
de futuro que hemos elegido para construir porque es el futuro que
queremos que ocurra.

9. Si las herram ie nta s del mode lo son se ncillas ¿e xisten

herramientas más sofist ica das?

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Michel Godet tiene una obra que ha llamado La Caj a de Herrami entas, allí
ha colocado las técnicas que se emplean en los estudios de prospectiva.
Unas son de la autoría del profesor Godet, otras son aportes de otros
autores. Hay algunas de alto grado de sofisticación y las hay también muy
sencillas. La mayoría poseen programas de software que facilitan su
utilización.

A nivel informativo, veamos el panorama de las principales técnicas de La

Caja de Herramientas:

Técnica Descripción Sugerencias de Grado de

empleo co mplejidad

Permiten identificar:
líneas, productos,
capacidad de la Para iniciar el análisis
Árboles de
empresa, organización, de la empresa
Competencia de Marc Bajo
tecnología y finanzas, recogiendo los factores
Giget
en el pasado, hoy y lo de cambio
que sería la empresa
del futuro

Empleada para precisar

Para iniciar el análisis
el cambio que se
Matriz del Cambio de de la empresa
espera en la empresa. Bajo
Michel Godet recogiendo los factores
Esperado, temido y
de cambio
esperado

Oportunidades, Para iniciar el análisis

Amenazas, Fortalezas y de la empresa
Matriz DOFA Bajo
Debilidades, externas e recogiendo los factores
internas a la empresa. de cambio

Permite priorizar los

ítems a partir del Para encontrar las
Clasificación de
criterio de importancia variables estratégicas o
promedios de Bajo
asignado por calificar la importancia
importancia
calificación de los de las acciones
expertos

Permite priorizar un Para hallar las variables

número de ítems estratégicas o para
Ábaco de François
utilizando un juego de calificar probabilidades Mediano
Régnier
colores parecidos a los de eventos o para
del semáforo priorizar acc iones

Permite priorizar ítems

Para reconocer las
∗ a partir de dos
IGO variables o las acciones Mediano
criterios: importancia y
estratégicas.
gobernabilidad

Permite precisar Para definir las

quienes son los actores variables estratégicas a
que intervienen en las partir de los intereses
Juego de Actores Alto
variables estratégicas, de los actores sociales
qué poder y que y del poder que
estrategias manejan manejan

∗
Un a porte de Francisco J osé Mojica a la C aja de He rram ientas
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 Permite reconocer la
evolución posible de las
Para plantear
variables estratégicas
escenarios posibles y
formulando hipótesis de
Análisis Morfológico reconocer el futuro Alto
futuro que
deseable o escenario
posteriormente son
apuesta de la empresa
escogidas por los
expertos

Permite definir un
escenario probable y Para plantear
Sistemas de Matrices muchos escenarios con escenarios probables y
de Impacto Cruzado menor opción de reconocer el futuro Muy alto
(Smic) ocurrrenc ia utilizando deseable o escenario
las leyes de la apuesta de la empresa
probabilidad

Para reconocer cuatro

escenarios posibles o
Permite señalar cuatro
para situar los
espacios de futuro que
resultados del análisis
Ejes de Peter Schw artz dan lugar a cuatro Bajo
morfológico o el Smic y
situaciones posibles en
trazar los caminos
el futuro
posibles desde el
presente hasta el futuro

Para plantear acciones

Permite desagregar un
muy precisas que
concepto general en
Árboles de Pertinencia conduzcan a la Mediano
conceptos más precisos
construcción del
de manera indefinida
escenario apuesta

Busca calificar las Para priorizar las

acciones a partir de acciones y reconocer
Análisis Multi crite rio Alto
varios criterios las condiciones de éxito
definidos de antemano de cada una

Permite calificar la
Para reconocer la
ocurrencia de un
presencia de
Delphi evento en el futuro y Mediano
tecnologías y otros
los elementos que lo
ítems en el futuro
impulsan o lo frenan

10. ¿Qué redes de prospe ctiv a existe n e n el mundo y e n A mérica

Latina?

La más poderosa de todas se llama la World Future Studies tiene su sede en

Washington D.C. y edita libros y una publicación mensual llamada The
Futurist. Su sitio web es www.wfs.org

En Europa, se destacan:

Futuribles International que edita igualmente libros y una revista

llamada Futuri bl es, tiene su sede en París, y constituye tal vez la
más importante referencia bibliográfica en este campo. Su sitio
web es www.futuribles.org

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 La Worl d Future Studies Federation que nació en Europa pero que
comienza a extenderse en América Latina. Su sitio web es
www.wfsf.org

En América Latina hay que destacar la red EyE Escenari os y

Estrategias que tiene su sede en Buenos Aires (Argentina) y
nodos en casi todos los países del continente. Su sitio web es
www.esyes.com.ar

Finalmente, a escala mundial hay que reconocer al Millenni um

Project que edita cada año la revista Estado del Futuro. Su sitio
web es www.millennium-project.org/millennium/sof2007-
Spanish.html

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