UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

Facultad de Ciencias Ad minis t rat ivas

CARRERA “ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS”

FUNDAMENTOS DE L A ADMINISTRACIÓN
TEMA
PROCESO ADMINISTRATIVO
: PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN
PROFESOR
:
Ing. Mary Saltos, MBA.

Período Académico: 2021 - 2021

 Objetivo

Comprender y valorar al
proceso administrativo
con apreciación integral,
como una herramienta
fundamental para el
funcionamiento
sistémico de la
organización.
Mecánica Estructural Dinámic Operacional
a

Planificació Organización Dirección Control

n
La administración suele dividirse en dos fases:
Mecánica (Parte teórica) esta fase tiene como elementos a la:
• Previsión (consiste en la determinación de lo que se desea lograr, ¿Qué puede hacerse?).
• Planificación (determina la acción que se va a seguir, ¿Qué se va hacer?).
• Organización (se refiere a la estructuración técnica de las funciones, jerarquías y
obligaciones individuales, ¿Cómo se va hacer?).
Dinámica (Parte de Ejecución) presenta como elementos a la:
• Dirección (promover, coordinar y vigilar las acciones de cada grupo, ver que se haga el
logro, seleccionar personas o cosas más adecuadas para la organización, ¿Con quién y con
qué se va hacer).
• Control (consiste en saber cómo se ha realizado todo, medir los resultados actuales y
pasados, en relación con los esperados).
 Proceso por el cual una empresa
analiza el ambiente tanto
interno como externo para
diseñar estrategias que faciliten
el logro de los objetivos

“Capacidad de auscultar el
porvenir y diseñar el plande
acción; es prever” – Henry
Fayol
 PLANIFICACIÓN
 Definir la misión, los objetivos y
las propiedades.
 Determinar dónde están en este momento las
cosas.
 Establecer premisas sobre las condiciones
futuras. La Planificación se concibe como un proceso
 Identificar los medios para alcanzar continuo, que refleja los cambios del
objetivos. los ambiente que se dan entorno de cada
 Implantar los planes de acción y evaluar los organización y sobre esta base encontrar la
mejor determinación de tiempos y de
resultados.
operaciones necesarias para su realización.
 Precisió Participación
n

Fle Rentabilida
xibilidad d

Unidad de Cambio de
dirección estrategia y
táctica
 C o n trib u c ió n
a o b je tiv o s

La planificación es Po lític a s
e fic a c e s
La p rim a c ía
d e la

fundamental ya que :
p la n ific a c ió n

 Permite que la empresa

esté orientada al
 Facilita
futuro. la coordinación Pro g ra m a s
e fic a c e s
In ic ia c ió n e n
a lta g e re n c ia

de decisiones.
 Resalta los objetivos
organizacionales Princ ip io s d e
la
 Permite diseñar métodos Estra te g ia s
p la n ific a c ió n
Pe n e tra c ió n
y procedimientos de e fic a c e s

operación
 Evita operaciones
inútiles para lograr
Fa c to re s Efic ie n c ia d e
mejores sistemas de lim ita n te s o p e ra c io n e s

trabajo
Sin c ro n iza c ió n Fle xib ilid a d
Propósitos de la Planificación
La planificación cumple tres finalidades principales en las
organizaciones:
• Certeza. - Proporcionar seguridad a la organización en
cuanto a los riesgos y amenazas que se puedan presentar
en el entorno que desarrolla sus actividades.
• Asertivo. - Alcanzar el nivel de posicionamiento
propuesto por la organización (consecución de los
objetivos).
• Coordinación. - Establecer una armonía entre los
esfuerzos del personal y los recursos que tiene la
organización.
Importancia

El estructurar la planificación dentro de una organización es muy importantes por varios factores:
• La eficiencia de la organización no puede venir de la improvisación
• Permite que la empresa esté orientada al futuro
• Facilita la coordinación de decisiones
• Sobresale los objetivos organizacionales
• Determina anticipadamente qué recursos se van a necesitar para que la empresa opere
eficientemente.
• Permite diseñar métodos y procedimientos de operación.
• Evita operaciones inútiles para lograr mejores sistemas de trabajo.
• La planificación es la etapa básica del proceso administrativo: precede a la organización, dirección y
control y es su fundamento.
• Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o el empirismo.
• Permite enfrentarse a las contingencias que se presenten con las mayores posibilidades de éxito,
eliminando la improvisación
Características de la Planificación
 
Las características más importantes de la planificación son las siguientes:

 La planificación viene hacer un proceso permanente y continuo: no se agota en

ningún plan de acción, sino que se realiza continuamente en la empresa.
 La planificación está siempre orientada hacia el futuro.
 La planificación busca la racionalidad en la toma de decisiones: al establecer esquemas para el
futuro, la planificación funciona como un medio orientador del proceso decisorio, que le da mayor
racionalidad y disminuye la incertidumbre inherente en cualquier toma de decisión.
 La planificación busca seleccionar un curso de acción entre varias alternativas
 La planificación es sistemática, deber abarcar a la organización en su totalidad.
 La planificación es repetitiva
 La planificación es una técnica de asignación de recursos: tiene por fin la definición, el
dimensionamiento y la asignación de los recursos humanos y no humanos de la empresa.
 La planificación es una técnica cíclica: la planificación se convierte en realidad a medida que
se ejecuta. A medida que va ejecutándose
 la planificación permite condiciones de evaluación y medición para establecer una nueva
planificación con información y perspectivas más seguras y correctas.
 La planificación es una función administrativa que interactúa con las demás; está
estrechamente ligada a las demás funciones – organización, dirección y control – sobre las
que influye y de las que recibe influencia en todo momento y en todos los niveles de la
organización.
 La planificación es una técnica de coordinación e integración

La planificación es una técnica de cambio e innovación: constituye una de las mejores maneras

deliberadas de introducir cambios e innovaciones en una empresa.
Tipos de planes
Los tipos de planes pueden suscitarse de acuerdo:

Por su uso
De uso único: Se diseñan específicamente para afrontar a las
necesidades de una situación única, una vez realizado, yo no
se le hace participe a los planes Ej : Programas , Presupuestos
De uso repetitivo: Proporcionan un guía para realizar
actividades repetitivas de la organización como respuesta a
decisiones que ya estuvieron programadas anteriormente
Ejemplo: Políticas , Procedimientos

Por su período de tiempo

A corto Plazo: Menos de un año
A mediano Plazo: de uno a tres años
A largo Plazo: de tres a cinco años
 Misión. - Expresa la razón de ser de la
Por su nivel jerárquico organización la misma está relacionada con el
presente, responde a una pregunta directa de
Planificación estratégica: Son los que se aplican a toda ¿Quiénes somos?
la organización, son muy importantes para la toma de Visión. - Es la capacidad de ubicarse en el futuro,
decisiones es donde se establece el direccionamiento responde a la pregunta directa ¿A dónde
estratégico de la organización como son: queremos llegar?
MISIÒN Valores. - Son los valores y principios impuestos
en la organización con el fin de lograr una cultura
O O
IC N T
organizacional capaz de contribuir con la
VISIÒN consecución de los objetivos.
ÈG IE

ESTRATEGIAS
AT AM
TR N

Objetivos Estratégicos. - Son aquellos objetivos

ES CIO
C

que se enfoca a toda la organización y su alcance

RE
DI

es a largo plazo
OBEJTIVOS VALORES
Estrategias. - Medio o mecanismo a
ESTRATÈGICOS
implementarse para la consecución de los
objetivos
Ejemplo. - La estructura de las estrategias no la podemos tener en
cuenta si antes de realizar un análisis exhaustivo del
ambiente tanto interno y a la vez ver como esta
Empresa Objetivo Estrategia
interrelacionado con el ambiento externo es decir analizar
 Promoción de 2 todos los factores que le rodea y que interviene
por 1 en platos
seleccionados directamente en la operación de la organización.
 Descuento a
personas con
Empresas de Comida Incremento de discapacidad
Rápida Clientela
Una herramienta que hace posible el análisis es el FODA o
denominado sistema FORD (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades, Amenazas)
PLANIFICACIÒN ESTRATÈGICA
Se realiza la planificación estratégica con el objetivo de:

Establecer los lineamientos que regirán a toda la institución tienen que ser determinados
en este tipo de planes, es decir que es el plan original. A partir de este surgirán los demás,
que tratarán temas o cuestiones más reducidas o específicas.
Estas planificaciones son realizadas para ser aplicada en largos lapsos de tiempo.
Su objetivo principal es hallar efectividad.
Las guías que determina no son detallados ni minuciosos, son más bien generales.
Son planificados sin poseer certezas.
Este tipo de planificación son llevados a cabo y guiados por aquellas personas que se hallan
en las cúpulas jerárquicas de la institución como son accionistas, directivos.
Se focaliza en la dirección y posición futura
Planificación Táctica
Se enfoca en la implementación, en el medio y en el resultado.
este tipo de planificación recurre a la planificación estratégica como base.  Estos están destinados a
trabajar sobre temas relacionados a los principales departamentos o áreas de las organizaciones.
Además, se encarga de buscar una garantía en el mejor uso de los recursos haciendo que se cumpla
el factor menos costos mayor beneficio siempre cuidando la calidad debida, estos planes se
diferencian de los estratégicos por una cuestión de tiempo.
Cuando haya una mayor utilización de tiempo en el cumplimiento de una actividad podemos
determinar si se está realizando una planificación estratégica o táctica, es por ello que si el plan se
encuentra orientado a un determinado sector o producto será táctico.  Pero si la planificación es
orientada hacia la empresa en su totalidad será estratégica.
Importancia
 Establece las medidas específicas necesarias para la
implementación del plan estratégico
 Se enfoca en ser los planes de acción para la consecución
de los objetivos. organizacionales anteriormente
planteados, que nos muestran la manera de como alcanzar
las metas propuestas.
 
Algunas características de los planes tácticos son:
1. Son llevados a cabo y dirigidos por los empresarios que
tenga un rango medio en la jerarquía de la institución.
2. La base de sus lineamientos será el de los planes
estratégicos.
3. Su objetivo principal es alcanzar tanto la eficacia como la
efectividad.
La planificación táctica se debe enfocar a
estos 4 aspectos con sus respectivas
estrategias Diferencia entre los planes Estratégicos y Tácticos
Comercialización: Ventas nuevos Planes Estratégicos Planes Tácticos
segmentos, participación en el mercado
precios competitivos, canales de Su tiempo de ejecución se Su tiempo de ejecución son a
distribución, medios de promoción. enfoca a cumplirse en un largo mediano plazo
plazo Los planes se establecen de
Producción: Demanda de producción, Los planes se establecen de una forma especifica
nivel de inventarios, rotación de una forma general de Tienden a reflejar el
cumplimiento cumplimiento de las metas
inventarios, calidad del producto, Tiende a reflejar a la
capacidad instalada, capacidad utilizada, consecución de la misión y
margen de desperdicio. visión de la empresa
Finanzas: Flujo de efectivo, composición
de activos, costo de venta, utilidad, punto
de equilibrio, rentabilidad.
Recursos Humanos: Reclutamiento y
selección, contratación, inducción,
capacitación, prestaciones
Planificación Operativa
La planificación operativa consiste en formular Importancia
planes a corto plazo que pongan de relieve las
 Permite organizar en frecuencia lógica las
diversas partes de la organización. Se utiliza
actividades y las acciones e igualmente visualizar
para la descripción de las diversas actividades
el tiempo requerido para cada una de ellas.
que la organización debe hacer para que la
 Define las funciones y responsabilidades.
empresa tenga éxito a corto plazo.
 Contribuye a la preparación de un trabajo
El plan operativo siempre va hacer diferencia de consiente, editando las improvisaciones, unifica
una organización a otra, pero en todos estos criterios en cuanto a objetivos y metas.
tipos de planificación proporciona suficiente  Prevé la utilización de los recursos: humanos,
documentación y datos para ser revisados por materiales y equipos.
la empresa de comercialización y el punto de
vista financiero y que se integren en el conjunto
del plan de operaciones corporativas.
Ejemplo de planificación por su nivel jerárquico
PLAN GENERAL (Planificación Estratégica)

ORGANIZACIÓN OBJETIVO ÁREA OBJETIVO ACTIVIDAD FECHA RESPONSABLES

GENERAL TÁCTICO

EMPRESA Incremento VENTAS Incremento *Campañas 15/01/2017 Ing. Pablo

DE en las ventas del 20% en publicitarias al Andrade
COMERCIO con relación las ventas *Ofertas 13/02/2018 Ing. Pedro
al año anuales *Descuentos Todo el año Castro
anterior *Promocion se realizará
es la campaña
publicitaria
 PLAN TÁCTICO (Plan del medio)

ÁREA OBJETIVO ACTIVIDAD FECHA RESPONSABLES

TÁCTICO

VENTAS Incremento del *Campañas 15/01/2017 al Ing. Carla Dávila

20 % en sus publicitarias 13/02/2018 Ing. Patricio
ventas anuales *Ofertas Todo el año se García
*Descuentos realizará la
*Promociones campaña
publicitaria
 PLAN OPERACIONAL (Planificación operacional)

ÁREA OBJETIVO ACTIVIDAD FECHA RESPONSABLES

OPERATIVO
VENTAS Incremento del *Campañas 15/01/2017 al Ing. Carla Dávila
10% en las publicitarias 13/02/2018 Ing. Patricio
ventas anuales *Ofertas Todo el año se García
*Descuentos realizará la
*Promociones campaña
publicitaria
 Es utilizada a mediano plazo de
un año en adelante tienden a
Permite tomar decisiones a ser mas específicos en su
largo plazo usada en las altas objetivo
gerencias Tienen a reflejar las metas
Se concentra en el corto plazo
establece: misión visión, cubren operaciones individuales
valores, objetivos generales y las
estrategias empresariales
Planificació
n Táctica

Planificació
n Planificació
Estratégica n
Operacional
Tipos de
Planificación
Tipo de Jerarquía de
Ejemplos
planificación: objetivos:
OBJETIVO ESTRATÉGICO PARA TODA LA PARA EL DEPARTAMENTO PARA EL DEPARTAMENTO
N° 1. ORGANIZACIÓN: DE ATENCIÓN AL CLIENTE: DE ATENCIÓN AL CLIENTE:
Planificación Alcanzar como mínimo el 8% Mantener la fidelidad del 60%
Estratégica (Derivado de la misión y de retorno sobre la de los clientes. Obtener una plena
visión de la organización): inversión durante los años satisfacción del 97% de los
2015 a 2021. clientes
OBJETIVO TÁCTICOS PARA EL DEPARTAMENTO PARA EL DEPARTAMENTO PARA TODAS LAS ÁREAS DE
N°.1 y N°. 2 DE PRODUCCION. DE PRODUCCIÓN. ORGANIZACIÓN:
(Derivados del objetivo Fabricar 15.000 unidades en Realizar en la ciudad de Trazar objetivos tácticos.
estratégico. Se el año 2017y 18.000 unidades Quito una campaña
Planificación concentran en las en el año 2018. promocional durante el año
diferentes áreas 2018 y otra campaña
Táctica organizacionales): promocional tanto en la
ciudad de Quito como en
Guayaquil durante el año
2019.

OBJETIVO PARA LA OPERACIÓN DE PARA EL PROCESO DE PARA EL PERSONAL DE

OPERACIONALES N°. 1 y PATRONAJE DE UNIFORMES SELECCIÓN DE AGENCIAS TALENTOS HUMANOS:
N°.2 DE LA SECCIÓN INFANTIL: DE VIAJES: Realizar cada 3 meses
(Derivados de los Ejecutar trimestralmente Realizar la selección de la integración de personal para
Planificación objetivos tácticos se durante el año 2018 el agencia de viajes más la motivación y así lograr la
Operacional concentran en las patronaje de 1.250 uniformes adecuada para manejar la excelencia de atención al
operaciones o tareas de infantiles código XE043 campaña de publicidad para cliente y una muy buena
cada área organizacional) dar a conocer los lugares relación interpersonal.
más turísticos de nuestro
país durante el año 2018.
Eficacia. - se define como el nivel de consecución de
metas y objetivos. La eficacia hace referencia a la
capacidad para lograr lo que se propone la organización.
ÉXITO EMPRESARIAL
Eficiencia. - se define como la mejor manera de
administrar los recursos
Efectividad. - logro de los resultados propuestos en Largo Plazo
forma oportuna Delinea ¿Qué se va hacer?

Está enfocada en la Visión al futuro

OBJETIVO GENERAL El objetivo engloba totalmente a la organización

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EFECTIVIDAD
Establece las estrategias a seguir en forma general
 
Mediano Plazo
Delinea ¿Cómo se va hacer y con qué se va hacer?

  Está enfocada en realizar actividades para la

OBJETIVO TÁCTICO consecución del objetivo general
PLANIFICACIÓN
Sus estrategias se enfocan en la consecución de los
TÁCTICA objetivos departamentales EFICACIA
 

  Corto Plazo
Delinea ¿Cómo se va hacer y con que se va hacer?
 
OBJETIVO OPERATIVOS Está enfocada en realizar actividades para la
PLANIFICACIÓN consecución del objetivo táctico propuesto EFICIENCIA

OPERACIONAL Sus estrategias se enfocan en la consecución de las

actividades
 

 
Proceso de Planificación
Evaluar las condiciones actuales
• Recursos de la empresa
• Las tendencias del mercado
• Los indicadores económicos
• Los factores competitivos
En la planificación estratégica se adopta una visión panorámica del entorno de la organización, expresan la
finalidad de organización y fijan un conjunto de objetivos a largo plazo, que la organización debe tratar de
alcanzar para sacar provecho de las oportunidades y evitar las hipotéticas amenazas.
Determinar objetivos y metas
• Los objetivos son fines específicos, medibles, planteados a un tiempo determinado (largo, mediano, corto
plazo) y su consecución previa es precisa para poder alcanzar las metas de la organización.
• Los objetivos deben ser desafiantes, relevantes y bien enfocados.
Establecer un plan de acción
• En el cual se especifiquen las acciones que han de llevarse a cabo.
• Las acciones son medios específicos prescritos para el logro de los objetivos.
• Los cursos de acción bien planificados reciben el nombre de estrategias y tácticas, y suelen diferenciarse en
razón de su ámbito y de su marco temporal.
Asignar recursos
• Asignar recursos está relacionada con la presupuestación y posterior entrega de recursos.
• Los recursos se definen como los activos financieros, físicos, humanos, de tiempo o de otra índole con lo
que cuenta una organización.
• Un presupuesto es una cantidad predeterminada de recurso relacionada con una actividad.
• Existe una relación entre la presupuestación como técnica de planificación y la presupuestación como
técnica de control.

Ejecución.
• La ejecución tiene que ver con la delegación de tareas, con la acción impulsada por los objetivos y con la
obtención de datos para la retroalimentación.

Control
• Se debe controlar la decisión de planificación.
• La organización ha de dirigir las actividades del trabajo en progreso para asegurar que se cumplan los
objetivos, o en algunos casos, se reajusten para poder cumplirlos.
Elementos de la planificación
 
Misión. Razón de ser de una empresa, explica por el cual fue el motivo que se origino la organización y con
fines que tiene la misma en el medio.
Ejemplo: GRUPO BIMBO su misión es: Alimentar, deleitar y servir a nuestro mundo.

Visión. Donde quiere verse la organización en un futuro, una expectativa ideal que se espera conseguir en un
largo plazo.

Ejemplo: GRUPO BIMBO su visión al 2015 es: Ser una empresa con marcas líderes y confiables para nuestros
consumidores. El proveedor preferido de nuestros clientes. Una empresa innovadora, que mira hacia el
futuro. Una empresa financieramente sólida. Un lugar extraordinario para trabajar.
Detección de premisas (análisis FODA)
La detección de premisas se refiere al análisis de factores tantos internos como externos que puedan
afectar a el desenvolvimiento de la planificación, consiste en anticiparse a los diferentes factores que
influyen en la organización de la empresa

Factores Internos (fortalezas y debilidad)

Consiste en todos esos factores que forman parte de la gestión de compañía y que intervienen
directamente en la consecución de los objetivos de la empresa

Fortalezas: son los elementos internos que permiten a una organización su funcionamiento
adecuadamente

Debilidades: son aquellos elementos internos que afectan al funcionamiento del trabajo y que una vez a
detectarlos se debe tratar de eliminarlos.
 Ejemplo de fortalezas y debilidades

FORTALEZAS DEBILIDADES

Productos esenciales, de calidad Limitada innovación en sus productos

Precios más altos con relación a sus
competidores

 
Cuenta con el recurso humano para sus Falta de Capacitación
diferentes actividades dentro de la
empresa
 
Factores externos (oportunidades y amenazas)
Consiste en los factores que la empresa no tiene control pero que directamente influyen en las
actividades de la organización, para determinar este tipo de factores se analiza tanto el microentorno
como el macroentorno que se desarrolla la empresa.

Oportunidades: son aquellas situaciones externas, positivas, que una vez identificadas las mismas
pueden ser aprovechadas.

Amenazas: son aquellas situaciones negativas que no se tiene control pero que una vez identificadas
se les puedes aprovechar y convertir en una oportunidad.
 Ejemplo de oportunidades y amenazas

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Posición de liderazgo en el sector Mercados Saturados

Posibilidades de competencia
Buenas posibilidades de Internacional
exportación Crisis Económica
Cambios Demográficos negativos
para la venta
Propósitos
Son aquellas aspiraciones cualitativas que se persigue permanentemente o semipermanentemente un
grupo social con el objetivo de hacer cumplir la misión y la visión de la organización
Ejemplos de propósitos personales
Bajar de peso, hacer más ejercicio, dejar de fumar, aprender inglés.

Ejemplo de Propósitos Empresariales

 Merck: Proteger y mejorar la vida humana
 Nike: Experimentar la emoción de competir, ganar y aplastar a los competidores
 Sony: Experimentar la alegría de promover y aplicar la tecnología para el beneficio del público
 Telecare Corporation: Ayudar a que las personas con discapacidad mental desarrollen plenamente su
potencial
 Wal-Mart: Darle la oportunidad a la gente normal de comprar las mismas cosas que la gente rica
 Walt Disney: Hacer feliz a la gente
Metas
Son aquellas aspiraciones cuantitativas que se persigue permanentemente o semipermanentemente un grupo
social con el objetivo de hacer cumplir la misión y la visión de la organización
Objetivos
Los objetivos vienen hacer la representación de los resultados que la empresa se ha propuesto a cumplir y
desea obtener, establecidos cuantitativamente y con la determinación de realizarse en un periodo
determinado.
También se dice que los objetivos son la determinación de los esfuerzos conjuntos realizados por la
administración

Objetivos
Descripción detalla de lo
Metas Propósito
qué es lo que quiere
lograr, tanto CUANTITATIVO CUALITATIVO
cualitativamente y
cuantitativamente
 Clases de Objetivos
Objetivo Estratégico Objetivo Táctico Objetivos Operacionales
(Primario) (Secundario) (Individuales)

Tiempo: de 3 a 5 años Tiempo: de 1 a 3 años Tiempo: hasta 1 año

Por medio de este se busca definir el Por medio de este se busca la Por medio de este se busca la
futuro del negocio eficiencia de la organización eficacia de la organización
Engloba a toda la empresa Engloba a los diferentes Engloba a las actividades
departamentos de la empresa operacionales
FIN
Establecer el crecimiento sostenido, FIN FIN
consolidar el patrimonio, mejorar la Cumplir con los objetivos Establecer las actividades a
tecnología, lograr una integración generales mediante la realizarse para la consecución de
con la sociedad y los socios, mejorar ejecución de los objetivos los objetivos
y capacitar al personal y disminuir táctico.
las deudas que se tengan.
Tácticas y estrategias
 
Táctica
Es un medio que ayuda a poner en orden los recursos que tiene la organización con un fin determinado, de esta forma se
minimiza la presencia de errores y acciones espontáneas.
Viene hacer la forma prevista para alcanzar dicho objetivo.

Estrategia
Las estrategias, al ser la guía de acción para lograr los objetivos, se formulan en el ámbito corporativo, que es la forma como se
alcanzarán los objetivos corporativos, las estrategias de nivel funcional que se definen para alcanzar los objetivos funcionales o
por dependencias, y las estrategias tácticas para lograr los objetivos operativos o de las divisiones.

Ambiente Objetivo Estrategia Táctica

Guerra Conquistar Impedir la Impedir y
territorio llegada de ayuda bombardear
enemigo al momento de toda acceso que
estar atacando conecte con el
Ejemplo de estrategia y táctica territorio de
guerra

Futbol Ganar el Ganar de Local y 4-3-3

Campeonato de Visitante
4-4-2
3-4-3
 Ejemplo de estrategia y táctica enfocándose al mundo empresarial

Empresa Objetivo Estrategia Táctica Controles

Empresa de Reciclaje Incrementar en un Realizar una campaña Realizar Auditorias de
30% la utilización de de reeducación para campañas de anaquel
envases retornable en que el consumidor persuasión Auditorias de
un periodo de 3 meses utiliza los envases Diseñar promoción
promociones que Reportes de
incrementen el Ventas
uso del envase
retornable
Colocar
publicidad en los
puntos de venta
Tipos de Estrategia
Estrategias genéricas: de acuerdo con Porter son de tres tipos:
1. Por liderazgo en precios, cuando una organización decide competir usando el precio como factor diferenciador
en relación con la competencia
2. Por diferenciación, cuando una organización decide concentrarse en un segmento específico del mercado y
ofrece bienes o servicios con valor agregado o características particulares y únicas.
3. Por concentración de enfoque, cuando se decide atender un segmento de mercado especializado.

Matriz de portafolio de Boston Consulting Group (BCG)

Constituye un método de formulación de estrategias diseñada por el Boston Consulting Group, muestra la relación
entre la tasa de crecimiento de una determinada industria o sector de los negocios y la posición competitiva relativa
(participación en el mercado por parte de una empresa), lo que permite evaluar el tipo de bienes o servicios que
ofrece la compañía y así, definir la estrategia a seguir para lograr una posición competitiva fuerte en su mercado.

Los negocios que colocan sus bienes o servicios en el cuadrante denominado “Productos signos de interrogación”
indican que son productos con débil participación en el mercado y alta tasa de crecimiento; estos negocios cuentan
con oportunidades de crecimiento y ganancias.
Los negocios con productos en el cuadrante
denominado “Productos estrellas” tienen fuerte
participación en el mercado, en industrias con altas
tasas de crecimiento y, por lo tanto, son negocios a los
que les conviene consolidar su imagen corporativa.

Los negocios con productos en el cuadrante

denominado “Productos vacas lecheras” generalmente
están firmemente consolidados en el mercado y
pueden producir bienes a bajo costo.

Los negocios con productos en el cuadrante

denominado “Productos perros” tienen baja tasa de
crecimiento y escasa participación en el mercado, no
son rentables y es recomendable retirarse del mercado
o diversificar.
Estrategias de integración: son varias las estrategias de integración, sin embargo, las más conocidas son:

1. Integración hacia adelante, consiste en adquirir posesión sobre los distribuidores de los productos y en
llevarlos directamente al consumidor final, es decir, evitar intermediarios de los bienes o servicios que
produce una organización llevándolos directamente al cliente final. Se utiliza esta estrategia cuando los
distribuidores encarecen los precios de los productos o éstos no satisfacen adecuadamente las necesidades
de los clientes.
2. Integración hacia atrás, consiste en adquirir posesión de los proveedores por parte de una compañía y auto
proveerse de sus propios insumos; esto ocurre cuando los proveedores tienen altos costos para sus
materias primas, son poco confiables, limitados o incapaces de satisfacer las demandas de una compañía.
3. Integración horizontal, se utiliza cuando una compañía adquiere otras empresas con productos diferentes
pero relacionados con los suyos.
4. Penetración en el mercado, consiste en intensificar la oferta estimulando una mayor demanda de los
mismos bienes en el mismo mercado.
5. Desarrollo del mercado, consiste en llevar los productos actuales por parte de una compañía a nuevos
mercados.
6. Desarrollo del producto, consiste en generar mejoras en los productos actuales o produciendo nuevos
productos de la misma línea.
Estrategias de diversificación, entre las principales están:

1. Diversificación concéntrica, se da cuando una compañía decide producir nuevos productos o servicios, pero
relacionados con sus productos actuales.
2. Diversificación por conglomerados, se da cuando una compañía agrega bienes o servicios no relacionados
con sus negocios
3. Diversificación horizontal, consiste en producir nuevos bienes o servicios, pero relacionados con los actuales
de la compañía.

Otras estrategias usualmente utilizadas por las organizaciones son:

• Las alianzas o acuerdos entre compañías para mejorar optimizando los recursos
• La calidad y el servicio al cliente
• La tercerización, outsourcing o subcontratación por parte de las organizaciones para dedicarse a sus funciones
clave
• Las cadenas productivas o clusters
• El benchmarking.
• Las fusiones y adquisiciones
• La reestructuración administrativa
• La creación de redes empresariales
• Las estrategias de internacionalización o de globalización
Políticas
Son aquellas reglas o marcos reguladores, orientadores que son destinados para orientar el rumbo
empresarial de la organización, también se las puede decir son las acciones y decisiones para desarrollar
una estrategia efectiva
Fines de la Política
Establece el cómo proceder de las personas dentro de la empresa
Establece un direccionamiento para la consecución del objetivo general
Orienta a las decisiones en una misma dirección
Permite hacer un uso eficiente de los recursos
Promover a los empleados a una orientación hacia el futuro

El contenido de las políticas se los refleja claramente en los manuales de políticas que tienen que establecerse
dentro de cada organización
Ejemplos de Políticas
Prohibido el uso de sustancias psicotrópicas en las jornadas de trabajo
Todo el personal de la empresa debe cuidar debidamente sus equipos y material de trabajo
Tipos de Políticas

Políticas

Políticas Políticas
Generales Especificas

Se denomina para un grupo de

Abarca todo el empleados o para un
organismo social departamento respectivo

Ejemplo : Para el ingreso al

Ejemplo : Todo el personal de
área de producción se
la organización debe venir
utilizará gafas y cascos de
correctamente uniformado a
protección
la empresa
PROGRAMAS, PROYECTOS Y ACTIVIDADES

Un Programa es la referencia de un conjunto organizado e

integrada que muestra una secuencia de acciones
cronológicas a seguir, con el fin de alcanzar los objetivos
planteados, a través del establecimiento de proyectos de la
misma naturaleza.

El Proyecto constituye la ordenación de un conjunto de

actividades relacionadas entre sí, con el fin de actuar
directamente con los recursos que dispone la empresa,
para alcanzar la consecución del programa propuesto, la
implementación de los proyectos son necesarios para el
cumplimiento del programa.

Las Actividades son las acciones concretas de trabajo para

el cumplimiento de los objetivos planteados.
Presupuesto
Se le denomina presupuesto a la descripción de los recursos en materia económica a utilizarse en un
futuro determinando el tiempo en el que se debe cumplir. el establecimiento de un presupuesto
ayudar a las organizaciones a establecer prioridades y evaluar la concesión de los objetivos.

En termino de contabilidad se dice que el presupuesto es una técnica de evaluación y comparación

que con ella se puede tomar las decisiones correctas en cuanto a recursos económicos.

Funciones de los presupuestos

• Su función principal es de ejercer control sobre los recursos financieros de la organización.

• El control presupuestario permite identificar que es lo que se esta haciendo bien comparando con
los resultados propuestos para la verificación de los logros y remediación de las diferencias
• Pueden desempeñar tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organización
Técnicas de Planeación Empresarial

La finalidad de las técnicas de la planeación está en que el administrador las utilice, tome las decisiones más
adecuadas de acuerdo a la situación más específica del medio y de la organización en donde se actúe. Las
técnicas pueden ser usadas en cualquier proyecto. Las técnicas más usadas son las siguientes:
• Manuales de Objetivos y Políticas
• Diagrama de Proceso y de Flujo
• Graficas de Gantt
• CPM (Método de Ruta Critica)

Manuales
Constituyen una de las herramientas con que cuentan las organizaciones para facilitar el desarrollo de sus
funciones administrativas y operativas. Son fundamentalmente, un instrumento de comunicación. Manuales de
Objetivos y Políticas. Este manual, es una guía autorizada dentro de la estructura de un organismo social,
contiene un grupo de objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo plazo, clasificándolos por departamentos, con
expresión de las políticas correspondientes a esos objetivos y a veces de algunas reglas muy generales que
ayudan a aplicar adecuadamente las políticas.
Diagrama de Proceso y de Flujo.

Los diagramas de proceso y de flujo sirven para

representar, analizar, mejorar y/o explicar un
procedimiento, se consideran como Los pasos esenciales en todo proceso son cinco:
instrumentos de simplificación. Estos diagramas operación, transporte, inspección, demora y
hacen ver un proceso en forma tal que pueda almacenamiento.
apreciarse separadamente cada uno de sus Cuando se realizan trámites administrativos existen
casos y nos permiten ver gráficamente esos también estas mismas etapas, ya que hay:
pasos.
1. Operaciones:
Los sistemas de simplificación del trabajo, 2. Transportes:
principalmente los basados en los estudios de 3. Inspecciones:
movimientos, fueron inicialmente usados en las 4. Demoras:
labores del taller, porque en ellas es más clara y 5. Almacenamiento
fácil su aplicación. Pero en la actualidad, con las
necesarias adaptaciones y modificaciones se
emplean de manera amplia en los trabajos
administrativos; y de oficina
Gráficas de Gantt.

Es un diagrama o gráfica de barras que se usa cuando es necesario representar la ejecución o la producción
total, ésta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado período de tiempo.
Tienen por objeto controlar la ejecución simultánea de varias actividades que se realizan coordinadamente.
Este fue desarrollado por Henry L. Gantt en 1917 y es una sencilla herramienta de gráficos de tiempos, ya que
son fáciles de aprender, leer y escribir. Estos resultan bastante eficaces para la planificación y la evaluación del
avance de los proyectos.

Un gráfico de Gantt es un sencillo gráfico de barras. Cada barra simboliza una tarea del proyecto. En donde el
eje horizontal representa el tiempo. Como estos gráficos se emplean para encadenar tareas entre sí, el eje
horizontal debería incluir fechas. Verticalmente, y en la columna izquierda, se ofrece una relación de las
tareas.

Una ventaja importante de los gráficos Gantt es que ilustran claramente el solapamiento entre tareas
planificadas.
Uso de gráficos de Gantt para evaluar el avance de proyecto:

Una de las responsabilidades más habituales del director de proyectos es informar sobre el
avance del proyecto a sus superiores. Los gráficos Gantt suelen utilizarse para mostrar el avance
de los proyectos, en virtud de que pueden comparar de forma conveniente la planificación
original con el desarrollo real.

Para informar del avance del proyecto se tiene que ampliar las convecciones propias del gráfico
de Gantt. Si una tarea ha sido completada, su barra correspondiente aparecerá más oscura. Si ha
sido completada solo parcialmente, la parte proporcional de la barra estará más oscura. El
porcentaje de barra oscurecida debería corresponder al porcentaje de tarea completa. Las
barras más claras simbolizan tareas que no han sido empezadas. A continuación, se trazará una
línea vertical perpendicular al eje horizontal y que cortará a éste en la fecha del día. Entonces, se
puede evaluar el avance del proyecto.
CPM (Método de Ruta Crítica)
El método del camino crítico es un proceso administrativo de planeación, programación, ejecución y control de
todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo
crítico y al costo óptimo.

Este fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información para los administradores del
proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la «ruta crítica» de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la
duración del proyecto.

En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica deben realizarse
pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la
misma cantidad.
Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse
más tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa.

CPM también considera los recursos necesarios para completar las actividades. En muchos proyectos, las
limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la programación sea difícil. El CPM identifica los instantes del
proyecto en que estas restricciones causarán problemas y de acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos
de holgura de las actividades no críticas, permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos
problemas.
Métodos y desarrollo de planes

Definidas las estrategias, más adecuadas para el logro de los objetivos de la planeación, basados en la
filosofía institucional y en el análisis del entorno externo e interno, es necesario elaborar un plan de
contingencia, es decir, considerar alternativas de acción ante escenarios posibles causados por
cambios repentinos en el entorno y que afecten las actividades y logro de objetivos.

En los planes de contingencias, es necesario considerar el grado de probabilidad de que ocurran

situaciones imprevistas y el impacto que dichas situaciones pueden tener en la actividad de la
organización, de tal forma que puedan contar con alternativas para enfrentar o anticipar
adecuadamente dichos cambios.

De acuerdo con Aceves Ramos, en la administración de las organizaciones, trazar planes de

contingencia es reconocer la existencia de niveles de riesgo en la actividad organizacional, y estar
preparados para afrontarlos o anticiparse a su ocurrencia les garantiza a las mismas prever y disponer
de alternativas que permitan responder adecuadamente a los sucesos inesperados; así, las
organizaciones que formulan planes de contingencia cuentan con una ventaja competitiva frente a
aquellas que no lo hacen.
Para Aceves Ramos, una forma muy útil para elaborar planes de contingencia consiste en considerar
diferentes escenarios posibles en los que actuará la organización en el corto, mediano y largo plazo.
Para ello, se recomienda que una organización, al momento de formular un plan estratégico, cuente
con al menos tres escenarios posibles en los que actuará:
1. El escenario más probable, que es una visión de la realidad donde se muestran los
acontecimientos más probables de dicha realidad en que actuará una organización.
2. El escenario más optimista o positivo, que consiste en considerar la realidad interna y externa de
la forma más favorable posible para el desempeño de una organización, es decir, pensar que la
realidad será favorable.
3. El escenario más pesimista o negativo, que es aquel ene l que los acontecimientos de la realidad
serán altamente desfavorables para la organización.

En este sentido, la función de los planes de contingencia es preparar a las organizaciones para
enfrentar situaciones con probabilidad de ocurrir y que, para otras organizaciones, se convierten en
situaciones inesperadas que no pueden enfrentar de forma adecuada.
Los planes de contingencia se realizan evaluando factores del entorno externo en cada una de
las dimensiones globales, nacionales y locales, en los siguientes ámbitos:

• General, consiste en identificar y evaluar la ocurrencia de posibles eventos de carácter

económico, político y legal, sociocultural, tecnológico y medioambiental que puedan afectar a
la organización durante el horizonte de tiempo para el que se está formulando el respectivo
plan estratégico.
• Sectorial o industrial, consiste en identificar y evaluar la ocurrencia de posibles eventos
relacionados con los proveedores, la competencia, los clientes y aspectos específicos
relacionados con el sector o la industria objeto de la evaluación y que pueden afectar a la
organización en el horizonte de tiempo del plan estratégico.
• Competitivo, igualmente, consiste en evaluar la ocurrencia de posibles eventos relacionados
con la competencia específica o directa de una organización y que pueden afectarla durante
el horizonte de tiempo de su respectivo plan estratégico.
La siguiente guía sirve de referencia para
realizar un plan de contingencia como
mecanismo de prevención de la ocurrencia
de posibles eventos fortuitos que pueden
afectar a la organización durante el
horizonte de tiempo del plan estratégico.
Fase Operativa
Luego de definir y ajustar la filosofía institucional, de realizar el análisis del entorno o ambiente,
establecer los objetivos estratégicos para un determinado tiempo y definir las respectivas estrategias
o guías de acción que se implementarán para el logro de los objetivos corporativos y de contar con
un plan de contingencias, la siguiente fase en el proceso de la planeación estratégica es definir el
plan de acción - definir las actividades claves, designar a los responsables del desarrollo o
implementación del respectivo plan y asignar los recursos (presupuesto) necesario para su
respectiva puesta en marcha -.

Plan de acción
Plan de acción en el que se dejan especificadas de forma clara las principales actividades a
implementar según los objetivos corporativos definidos y las respectivas estrategias seleccionadas
sobre la base de los análisis del entorno externo e interno de la organización, para el logro de los
objetivos y la designación de los responsables de dichas actividades. Es decir, en el plan de acción se
especifica qué actividades se requieren implementar, cuándo implementarlas y quiénes serán los
responsables de ello. Los planes de acción se sintetizan mediante cronogramas de actividades
apoyadas en herramientas administrativas como la programación de operaciones, entre otras.
El siguiente formato
general sirve de guía
para la sistematización
de un plan de acción en
la planeación
estratégica, sin
embargo, para tal
efecto también se suele
utilizar los planes
elaborados sobre la
base de las gráficas de
Gantt.
Presupuesto

Adicional al plan de acción, los planes estratégicos requieren una asignación presupuestal, ya que las acciones a
realizar para el desarrollo de los planes necesariamente demandas recursos financieros. El presupuesto se debe
definir de forma global en lo corporativo, pero, al igual que los objetivos, se debe utilizar en cada una de las
actividades previstas en el plan para su desarrollo.

El presupuesto debe estar asignado en función del plan acción, según criterios de corto, mediano y largo plazo, e
de las actividades previstas para el logro de los objetivos estratégicos o corporativos, que, como ya se mencionó,
se obtienen como resultado de las acciones del día a día y se van consolidando en el tiempo, así como la sinergia
entre las diferentes dependencias en que está estructurada una organización.

El presupuesto se puede mostrar de forma agregada, es decir, un total de inversión que se requiere para el
desarrollo del todo el plan, o desagregado por cada uno de los años del horizonte de tiempo y por cada una de
las estrategias definidas para el logro de los objetivos estratégicos del plan.

Por lo tanto, lo más recomendado es un presupuesto discriminado por años y por estrategias, con el propósito
de facilitar su adecuado uso y evaluación durante el desarrollo del plan.
La siguiente guía
sirve como
referencia para la
elaboración del
presupuesto en el
plan estratégico
Implementación del plan

Una vez definidos los planes corporativos y el plan de acción y asignado el presupuesto, la implementación
del plan comienza por una socialización del mismo en las diferentes áreas o dependencias en las que está
estructurada la compañía, para que todos sus miembros conozcan dicho plan, y, a partir de él, formulen sus
propios planes y comiencen a ejecutarlos.

Considerando el plan corporativo, cada área o dependencia estructura un plan con misión, visión, objetivos, estrategias,
plan de acción y presupuesto para desarrollar su aporte al plan general. De esta manera, en las empresas, así como existe
un plan estratégico corporativo, existen planes para cada una de las áreas:

• Plan estratégico de marketing

• Plan estratégico de producción
• Plan estratégico de potencial humano
• Plan estratégico financiero

Cada uno de estos planes se articulan y se alinean con el plan estratégico general y con los demás planes, con el propósito
de que en su conjunto se desarrolle el plan general y, por ende, se logre la capacidad competitiva de la compañía u
organización.
Concepto de Organización

Antes de hacer referencia a los aspectos constitutivos de este proceso organizativo, es importante tener claro
qué se entiende por “organizar” como actividad administrativa y función básica del proceso administrativo.

La palabra “organización” tiene varios significados, puede ser entendida como una entidad social orientada
hacia la consecución de metas con base en un sistema coordinado y estructurado vinculado con el entorno, pero
también, como una función que hace parte del proceso administrativo y se refiere al acto de organizar. Es decir,
dar un orden, establecer una estructura administrativa, la forma de delegar facultades, el enfoque para manejar
los recursos humanos, la cultura y el cambio organizacional.
La “organización” como acto de organizar es el sentido en que se espera que se entiendan y se analicen los
contenidos desarrollados, implica coordinar y asignar los recursos de las organizaciones de forma que éstas son
capaces de desarrollar sus planes y alcanzar los resultados previstos.

Entonces, la organización debe responder al proceso de planeación, es decir, se organiza para lograr lo
planeado. En la planeación se define qué pretende lograr en un período de tiempo la organización, mientras
que en el proceso de organización se define la forma como se estructuran las actividades y se dan las relaciones
de autoridad y responsabilidad, así como la asignación de recursos para lograr lo planeado.
Conceptos de Organización

1. Organización, es la función administrativa que

consiste en definir las actividades laborales
ordenándolas jerárquicamente para alcanzar las
metas establecidas.

2. Es un método de la distribución de autoridad y de

la responsabilidad, sirve para establecer canales
de comunicación entre los grupos.

3. Consiste en agrupar y ordenar las actividades

necesarias para alcanzar los objetivos establecidos
creando unidades administrativas, creando en su
caso funciones, autoridad, responsabilidad y
jerarquía y estableciendo las relaciones que entre
dichas unidades debe existir.
La palabra organización puede emplearse con dos significados diferentes:

1. Organización como unidad o entidad social, en donde las personas interactúan para alcanzar objetivos
específicos. En este sentido, la palabra organización denota toda empresa humana creada intencionalmente para
alcanzar objetivos determinados. Las empresas constituyen un ejemplo de organización social. Desde este punto
de vista la organización puede concebirse desde los aspectos:

1. Organización formal, se basa en la división racional del trabajo y la diferenciación e integración de los
miembros, de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que tienen en sus manos el proceso
decisorio. Es la organización planeada: la que está en el papel. Generalmente es aprobada por la dirección y
comunicada a todos mediante los manuales de la organización, las descripciones de cargos, los
organigramas, las normas y reglamentos, entre otros. En otros términos, es la organización formalizadas
oficialmente.
2. Organización informal, surge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la
organización formal, y a partir de las relaciones como ocupantes de cargos. Se forma a partir de las relaciones
de amistad (o del antagonismo: incompatibilidad, oposición o rivalidad entre personas, opiniones o ideas) y
del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigramas ni en ningún otro documento
formal. De este modo la organización informal está constituida por interacciones y relaciones sociales entre
las personas que ocupan ciertas posiciones de la organización formal.
La organización informal surge de las relaciones e interacciones impuestas por la organización formal para
el desempeño de los cargos, pero la trasciende y sobrepasa en aspectos como:

• Duración: mientras que la organización formal está confinada al horario de trabajo, la organización
informal puede prolongarse hasta los periodo de descanso o el tiempo libre de las personas.
• Localización: mientras la organización formal se circunscribe a un local físico determinado, la
organización informal puede ocurrir en cualquier lugar.
• Los asuntos: la organización formal se limita a los asuntos exclusivos de la empresa, mientras que la
informal se extiende a todos los intereses comunes de las personas involucradas.

2. Organización como función administrativa y parte del proceso administrativo. En este sentido,
organización significa estructurar e integrar los recursos y los órganos encargados de su administración,
relacionarlos y fijarles sus atribuciones.
Importancia de la organización

Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son:

1. Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos están
sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos productos, etc.), la que obviamente redunda
en la necesidad de efectuar cambios en la organización.
2. Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social.
3. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de
esfuerzos.
4. Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementado la productividad.
5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

La importancia de organizar aborda:

6. Detallar todo el trabajo que debe ejecutarse para alcanzar las metas de la organización
7. Dividir la carga total de trabajo en actividades que puedan ser ejecutadas en forma lógica y cómoda por la
organización totalmente formal o una totalmente informal.
 Conceptos y Principios de la Organización
Conceptos
1. Teoría Clásica de la Organización

Algunas de las contribuciones más significativas son: la administración científica, el modelo

burocrático, la teoría del proceso administrativo, la teoría económica y la administración pública.
La premisa básica del hombre económico racional (conocimiento total y conducta maximizadora).
A través de la especialización en una interpelación jerárquica bien definida, se puede organizar el
trabajo para lograr los objetivos de la organización de manera más eficiente. La organización fue
vista como un sistema mecanicista, que era planeado y controlado por la legítima autoridad de la
administración.
Se enfatizaba el incremento en la eficiencia mediante la estructuración y control del factor
humano. Se suponía que el individuo era motivado ente todo por incentivos económicos. Era
necesario especializar las tareas y dar instrucciones y controles detallados.
Para asegurar la cooperación Enel logro de las metas, los miembros debían ser supervisados
estrechamente. La administración era fuerza integradora primaria y la jerarquía formal el
mecanismo para lograr la coordinación.
La mayoría de los primeros técnicos de la administración creían que era la estructura ideal de la organización,
la burocracia, para Weber era la forma más eficiente de organización, según él, la burocracia tiene:
1. Una jerarquía de autoridad bien definida
2. Una división del trabajo basada en especialización funcional
3. Un reglamento que abarca los derechos y deberes de las personas que llenan los puestos
4. Un sistema de procedimientos para hacer frente a la situación laboral
5. Impersonalidad en las relaciones interpersonales
6. Selección para empleo y promoción a base de competencia técnica

La adhesión al principio de unidad de mando garantiza la existencia de una jerarquía formal de autoridad, con
cada persona controlada y supervisada por un superior. El conservar un pequeño rango de control a niveles
en forma creciente más altos en la organización, creaba estructuras altas e impersonales. Conforme se
extendía la distancia entre el nivel más alto y la base, la alta gerencia imponía reglas y regulaciones en forma
creciente para asegurar que se siguieran las prácticas estándar. Dado que la alta gerencia no podría controlar
actividades de nivel bajo a través de la observación directa subsistían reglas y regulaciones. La creencia de los
escritos clásicos en un alto grado de división del trabajo creó trabajo rutinarios, simples y estandarizados. La
mayor especialización a través del uso de la departamentalización aumentó la impersonalidad y la necesidad
de niveles múltiples de administración para coordinar los departamentos especializados.
2. Teoría Moderna de la Organización

El enfoque de sistemas representa un marco de referencia integrador para la teoría moderna de la organización.
La teoría general de sistemas incluye conceptos para integrar el conocimiento en las ciencias físicas, biológicas y
sociales.

La teoría moderna considera la organización como un sistema abierto que intercala con su medio ambiente.
Los sistemas organizacionales no son naturales, como los sistemas físicos o biológicos, sino que son creados. Hay
límites que separan la organización con su medio ambiente. Los sistemas abiertos presentan un crecimiento a
través de un desarrollo interno, tienen la característica de equifinalidad: los mismos objetivos pueden lograrse
con entradas diversas y en formas diferentes.

La organización puede ser constituida con un sistema abierto en interacción con su medio ambiente compuesto
por 5 o 6 partes esenciales: objetivos y valores, y subsistemas técnico, estructural, psicosocial y administrativo.

Debe existir congruencia entre la organización y su medio ambiente y entre diversos subsistemas. Así, los
conceptos de sistemas y contingencias facilitan un diagnóstico más efectivo de situaciones complejas y aumentan
la probabilidad de que se tomen acciones administrativas adecuadas.
Principios de la Organización

Para conseguir unos mejores resultados empresariales

hay que basarse en principios básicos de la teoría
clásica de la organización. Entre ellos se encuentran
los siguientes aspectos:

Departamentalización: La Departamentalización es un
proceso por el cual se agrupan, entre los órganos de
una determinada organización, actividades o
funciones similares y, lógicamente, relacionadas. En un
primer momento se reparte el trabajo por tareas que
agregan valor logrando una especialización que
permite obtener ganancias de productividad. A
continuación, se procede a la departamentalización
con el objetivo de lograr una gestión eficiente.
Las operaciones, actividades y funciones constituyen
los elementos principales de la departamentalización,
las cuales se definen de la manera siguiente:

a) Operación. Cada una de las acciones, pasos o etapas

físicas o mentales necesarias para llevar a cabo una o
varias tareas. División mínima del trabajo.
b) Actividad. Conjunto de operaciones organizadas
secuencialmente para lograr una finalidad establecida.
c) Función. Grupo de actividades afines necesarias para
alcanzar los objetivos de una organización.

Mediante la departamentalización se pretende agrupar

en unidades definidas las funciones con objetivos
afines que se orientan hacia el mismo propósito.
Jerarquización

Jerarquizar es establecer líneas de autoridad (de arriba hacia

abajo) a través de los distintos niveles organizacionales y
delimitar la responsabilidad de cada empleado ante un solo
superior inmediato. Este enfoque permite ubicar a las
unidades administrativas respecto de las que se subordinan a
ellas en el proceso de delegación de la autoridad.

La estructura de una organización puede integrarse con

diversos niveles relacionados entre sí; es decir, las unidades
administrativas deben ubicarse en una escala que permita su
atención, control y supervisión, ya que a la función asignada
corresponde una autoridad y responsabilidad determinadas: a
mayor contacto con el público o con los bienes y servicios
producidos, más baja será su ubicación en la escala, y a mayor
número de tareas de planeación, coordinación y control, más
alta será
Línea de mando

Estas líneas se relacionan estrechamente con la

jerarquización porque simbolizan el enlace entre las
unidades y constituyen el elemento estructural de
los organigramas ya que representan gráficamente
la delegación de autoridad mediante niveles
jerárquicos.

De acuerdo con este principio, una dirección o

gerencia (supervisión intermedia), debe manejar
varios departamentos (unidades de supervisión
inmediata), en tanto que las direcciones
(regularmente en un número reducido) tienen que
ser controladas por una dirección general
 Autoridad
Unidad de mando
Es la facultad de dirigir las acciones, adoptar
Es conveniente que una unidad administrativa decisiones y girar órdenes para que se realice alguna
no tenga más que un solo titular, lo que evita la actividad o se acate una decisión; en síntesis, se dice
duplicidad de mando y posibles conflictos de que autoridad es la capacidad que tiene el
autoridad. responsable de un órgano para lograr que sus
subordinados hagan o dejen de hacer algo, lo cual
implica —necesariamente— el ejercicio del mando
Responsabilidad

Es la exigencia que tiene todo individuo u órgano

administrativo de cumplir las acciones
encomendadas y de rendir cuentas de su
ejecución a la autoridad correspondiente.

La responsabilidad implica que toda unidad

administrativa y sus miembros deben responder al
ejercicio de la autoridad; por lo tanto, son
primordiales la necesaria adecuación, el equilibrio
y la correspondencia entre estos factores: no
puede ejercerse ninguna autoridad sin
responsabilidad, y viceversa
Autoridad funcional

Por lo general, este tipo de autoridad, que se

basa en el conocimiento experto, se asigna a
unidades que tienen a su cargo funciones de
apoyo o asesoría, aunque también puede
recaer en unidades de línea.

Su ejercicio es el único caso en que se

justifica que una unidad staff pueda girar
instrucciones a una unidad de línea o en el
que una unidad de línea dé órdenes a un
órgano que no depende jerárquicamente de
él.
Tramo de control El tramo de control que debe tener un superior está
determinado por las relaciones orgánicas entre éste y
Es el número de unidades administrativas que sus subordinados, así como por las que establecen
dependen directamente de un órgano superior. entre sí estos últimos; tal criterio se fundamenta en
La naturaleza, complejidad e importancia de las la teoría de Graicunas, quien afirma que al aumentar
funciones son factores de gran trascendencia en progresión aritmética los órganos en la estructura,
para determinar el número de subordinados el número de relaciones se incrementa
directos que puede atender un órgano, pues exponencialmente, lo que en ocasiones provoca
hacerlo de manera eficaz exige mayor graves trastornos y dificultades en la comunicación.
concentración.
Se ha demostrado que cuando un ejecutivo con cuatro
Para lograr un máximo de eficiencia es órganos bajo su mando añade otro a su estructura, ésta
indispensable que la estructura de organización —como máximo— sólo aumenta 25% su capacidad de
evite las complicaciones, tanto en su agrupación trabajo, mientras que el número de relaciones posibles
de actividades como en las relaciones que entre las unidades crece de 44 a 100; es decir, los
implican, ya que por lo común una estructura canales de comunicación de dicha persona se elevan
compleja genera dificultades administrativas, 127%; como fundamento de lo anterior, se presenta el
crea disfunciones, entorpece la operación y eleva cuadro siguiente:
considerablemente los costos
Las relaciones entre subordinados y superior son de tres tipos:
• Relaciones directas individuales.
• Relaciones directas de grupos.
• Relaciones cruzadas.
Todas ellas se representan mediante la fórmula

Ejemplo:
donde r = al número de relaciones
donde n = al número de unidades subordinadas

En consecuencia, antes de aprobar la creación de una unidad se debe prever y

valorar la complicación que implica un tramo de control demasiado extenso, y
por lo tanto, las consecuencias que puede tener en la gestión administrativa.
Comunicación
Es un proceso recíproco en que las unidades y las
personas intercambian información con un propósito
determinado. La comunicación formal ocurre entre
individuos o unidades y se basa en el puesto o la jerarquía
que ocupan, las actividades encomendadas o los niveles
jerárquicos y procedimientos
determinados por la organización, con el fin de coordinar
las acciones de manera eficaz.

La comunicación informal es el intercambio de

información fuera de los canales y procedimientos que
dispone la organización, debido a necesidades de trabajo,
relaciones individuales, afinidades intergrupales, etcétera.

La comunicación representa un elemento importante en la

reorganización: su análisis y concordancia con las
estructuras, procesos y funciones existentes son aspectos
claves de decisión para reubicar o cambiar la jerarquía de
una unidad
Etapas de la Organización

Consiste en el diseño y determinación de las estructuras, proceso y responsabilidades, así como el

establecimiento de métodos y la aplicación de técnicas para simplificar el trabajo.

1. División del trabajo, es la separación y delimitación de las actividades con el fin de realizar una función con
la mayor precisión y el mínimo esfuerzo. Es la especialización y el perfeccionamiento del trabajo.
2. Jerarquización, se refiere a la disposición de funciones por orden de rango, grado o importancia.
3. Departamentalización, es la división o agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas
con base en su similitud.
4. Descripción de funciones, actividades y responsabilidades, es la recopilación ordenada y clasificada de
todos los factores y actividades necesarias para llevar a cabo el trabajo de la mejor manera.
5. Coordinación, se refiere a sincronizar y armonizar los esfuerzos, las líneas de comunicación y autoridad
deben ser fluidas y se debe lograr la combinación y la unidad de esfuerzos bien integrados y blanceados en
el grupo social.
Tipos tradicionales de Organización

Existen tres tipos tradicionales básicos de estructura

organizacional: 1) organización lineal, 2) organización
funcional y 3) organización línea-staff

1. Organización lineal, es la estructura organizacional más

sencilla y antigua, se basa en la autoridad lineal, que es una
consecuencia del principio de la unidad de mando, significa
que cada superior tiene autoridad única y absoluta sobre sus
subordinados y que no la comparte con nadie. Su origen está
en los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica del
tiempo medieval. Entre el superior y los subordinados existen
líneas directas y únicas de autoridad, (significa el derecho
organizacional de exigir el cumplimiento de órdenes y
ejecución de tareas) y de responsabilidad (que significa el
deber o la obligación de seguir órdenes y ejecutar tareas).
Debido a estas líneas de autoridad y responsabilidad, se
presenta la cadena de mando.
Ventajas de la organización lineal

1. Son estructuras sencillas y de fácil comprensión

2. Delimitan con claridad las responsabilidades de las unidades o posiciones involucradas
3. Es el tipo de organización indicado para pequeñas empresas o para empresas que operan en ambientes estables
o con tecnologías estables.

Desventajas de la organización lineal

4. La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y la inflexibilidad de la

organización
5. Lo antes mencionado dificulta la innovación y la adaptabilidad de la empresa a nuevas situaciones o condiciones
6. La autoridad lineal basada en el mando puede tornarse autocrática, pues enfatiza en la función de la jefatura y el
mando
7. El jefe se vuelve generalista y no está en condiciones de especializarse en algún ramo.
8. A medida que la empresa crece, la estructura lineal conduce de manera inexorable a la congestión de las líneas
formales de comunicación, en especial en la cima de la organización, debido a la centralización de las decisiones
y de la autoridad.
9. Las comunicaciones por obedecer a la jerarquía se vuelven indirectas, lentas y sujetas de intermediarios y
distorsiones.
2. Organización funcional, es la estructura organizacional que aplica el principio de la especialización de las
funciones. El staff o asesoría funcional se deriva de este principio, que separa, distingue y especializa. El staff
antiguamente se constituía por los jefes homéricos que aconsejaban a los reyes de Grecia y por el consejo de los
sabios que asesoraban a los reyes anglosajones.

Taylor fue uno de los defensores de la organización funcional, al enfrentarse con el excesivo y variado volumen
de atribuciones concentradas en los capataces de producción de una siderúrgica estadounidense que adoptaba
la organización lineal. Taylor sostenía que la especialización del obrero debería estar acompañada por la
especialización de los supervisores y la gerencia mediante la estructura funcional.

Ventajas de la organización funcional

1. Proporciona el máximo de especialización en los diversos órganos o cargos de la organización y permite que
cada cual se concentre única y exclusivamente en su trabajo específico.
2. Al contrario del generalismo de la organización lineal, la estructura funcional permite profundizar en el
desempeño de la especialización.
3. Proporciona mejor supervisión técnica y desarrolla comunicaciones directas, más rápidas y sin
intermediación de otros niveles, reduciendo posibles distorsiones.
4. Separa las funciones de planeación y control de las funciones de ejecución.
Desventajas de la organización funcional

1. La sustitución de la autoridad lineal por la autoridad funcional, que es relativa y dividida, implica la
disolución de la autoridad de mando y de la exigencia de obediencia y disciplina, aspectos
característicos de la estructura lineal.
2. La orientación diversa de dos órganos especializados, uno no siempre hace lo que se le solicita, y
menos cuando la orientación especializada es contradictoria o incompatible.
3. La subordinación múltiple acarrea problemas de distribución de la autoridad; como cada
subordinado se reporta funcionalmente a varios supervisores.(cada uno especialista en
determinada función) y como existe funciones que se superponen existe siempre la posibilidad de
que el subordinado busque la orientación del especialista menos indicado para su problema.
4. Existe una fuerte tendencia a competir entre los especialistas, generando conflictos dentro de la
organización, provocando animosidad, resentimientos, oposición y resistencia a la cooperación.
5. La subordinación múltiple puede traer confusión en cuanto a los objetivos más importantes por
alcanzar.
3. Organización línea staff, en función del crecimiento y complejidad
de las tareas de la empresa, la estructura lineal fue insuficiente para
proporcionar eficiencia y eficacia. Las unidades y posiciones de línea
se concentraron en alcanzar los objetivos principales de la empresa y
delegaron la autoridad en servicios especializados, y las atribuciones
marginales, a otras unidades y posiciones de la empresa. Las
unidades y posiciones de línea se dedicaron exclusivamente a los
objetivos básicos de la empresa, como producir, vender entre otras
actividades. Las demás unidades y posiciones de la empresa que
recibieron aquellos encargos pasaron a denominarse asesoría (staff)
y les correspondió la prestación de servicios especializados y de
consultoría técnica, influyendo indirectamente en el trabajo de los
órganos de línea mediante sugerencias, recomendaciones,
consultoría, prestación de servicios como planeación, control,
procesamiento de datos, informe, etc. De este modo, los órganos de
staff asesoran a los órganos de línea mediante especialización técnica
, mientras que los especialistas de staff profundizan en determinado
campo de actividades, los gerentes de línea detentan la jerarquía de
la organización.
Ventajas de la organización línea-staff

1. Garantiza asesoría especializada e innovadora (unidad de Staff), manteniendo el principio de

unidad de mando (unidades de línea). La organización línea-staff tiene la ventaja de ofrecer
un área de asesoría y prestación de servicios (como órganos orientados hacia la consultoría
legal, investigación y desarrollo, personal relaciones públicas, publicidad, etc.) con
predominio de la estructura lineal y conservando el principio de unidad de mando sobre los
subordinados directos.

2. Actividad conjunta y coordinada de órganos de línea y de staff. Mientras los órganos de

línea se responsabilizan de la ejecución de las actividades básicas y fundamentales de la
empresa (como producir y vender), los órganos de staff se responsabilizan de la ejecución de
servicios especializados (como financiar, comprar, gerenciar recursos humanos, planear y
controlar, etc.).
Desventajas de la organización línea-staff

Como el asesor de staff no tiene autoridad lineal sobre los ejecutores y como el gerente de
línea no tiene tiempo ni preparación profesional para especializarse, los conflictos entre línea
y staff se caracterizan por:

1. El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional, mientras que

el hombre de línea tiene práctica, promovido por la experiencia y por los conocimientos
adquiridos en el trabajo. Uno trata con el conocimiento, el otro con la experiencia
inmediata.

2. El asesor generalmente tiene menos edad y mejor formación académica, pero menos
experiencia. El hombre de línea ascendió en la jerarquía debido a la experiencia adquirida
ene l curso de los años. Las diferencias de formación y de edad predisponen al personal
de línea para que rechace las ideas del staff.
Estructura Organizacional

La estructura organizacional es la forma como se agrupan los trabajos y se definen las relaciones de
autoridad y de responsabilidad en una organización o empresa.

De acuerdo con Daft, Richard, en su obra “Teoría y diseño organizacional, 2005 p.86 existen tres
componentes clave en la definición de las estructuras organizacionales:

• La estructura de la organización designa las relaciones formales de mando, niveles jerárquicos y

el tramo de control de los directivos y sus colaboradores.
• La estructura de la organización identifica el agrupamiento de las personas en departamentos y
de éstos en la organización total.
• La estructura de la organización incluye el diseño de sistemas para asegurar la comunicación, es
decir, la coordinación efectiva de los esfuerzos en todos los departamentos en que se agrupan
sus actividades.
Según Gitman y McDaniel, en los ambientes modernos de
las organizaciones, las estructuras organizacionales deben
estar diseñadas de modo que puedan responder de forma
rápida. Y adecuada a los nuevos retos de la competencia, los
clientes y el entorno general. En este sentido, en el futuro,
las organizaciones sólo tendrán éxito a largo plazo en la
medida en que sean capaces de adaptarse a los cambios del
entorno y de las propias exigencias de los nuevos
trabajadores más calificados, así como al modo de organizar
sus recursos de manera creativa e innovadora.

Para responder de manera competitiva a las cambiantes

exigencias de este entorno ampliamente globalizado y
competitivo, las organizaciones evalúan y modifican sus
estructuras. Ajustes que son facilitados por el avance y uso
de las TIC, las cuales ofrecen nuevas opciones y formas
novedosa de estructuras administrativas.
Factores que afectan el cambio la estructura organizacional

Considerando que las organizaciones son sistemas integrales, existe varios factores internos y externos
que afectan de forma directa su estructura y sobre los cuales se debe tener conocimiento para realizar los
ajustes pertinentes, estos factores son los siguientes:

1. Las estrategias que se definen en la planeación para alcanzar los objetivos, orientan a que la estructura
debe adecuarse a la estrategia.
2. La expansión o tamaño de la organización.
3. El uso y disponibilidad de las TIC afectas a la estructura, esto se relaciona con el grado de
automatización y virtualización de los procesos.
4. Los cambios en el entorno sectorial o industrial, en el entorno nacional y global
5. Los mercados a los que atiende la organización y el tipo de actividad que ésta realiza
6. El grado de calificación de las personas que laboran en la organización, en este sentido de acuerdo con
Robbins y Coulter, independientemente del diseño organizacional que se elija para una empresa, peste
debe ayudar a las personas a realizar su trabajo de la mejor forma, con la mayor eficiencia y eficacia,
por lo que se debe considerar que la estructura es un medio, más no un fin.
Diseño de la Estructura Organizacional

El diseño de la estructura organizacional constituye la representación formal de las relaciones laborales de las
organizaciones, donde se definen la división del trabajo y las relaciones de dependencia en el ambiente interno. Este tipo
de diseño involucra aspectos como:

1. La división y la especialización del trabajo

2. Las jerarquías administrativas
3. Las líneas de autoridad o cadena de mando
4. La amplitud de control
5. La centralización o la descentralización en el proceso de toma de decisiones
6. La formalización de las relaciones y de normas y procedimientos en el trabajo
7. La departamentalización

Estos aspectos son interdependientes entre sí, y es importante que cuando se analiza o se diseña una determinada
estructura, se la entienda como un sistema dinámico de interacciones, en el que cualquier cambio en alguno de los
aspectos mencionados afecta a los demás, así como también a la función o proceso en su conjunto, el cual, a la vez afecta a
los procesos de planeación, dirección y control como elementos del proceso administrativo.
Requisitos del Diseño Organizacional

El diseño organizacional es de vital importancia en la administración, ya que define cómo funcionará la

organización y cómo se aplicarán y distribuirán los recursos. El Diseño organizacional procura atender
cuatro requisitos fundamentales:

1 Como estructura básica: a través de la división del trabajo y la asignación de recursos con el fin de
funcionar de manera integrada y satisfactoriamente. La estructura básica define cómo se dividirá la tarea
(mediante la especialización vertical, llamada jerarquía y la especialización horizontal llamada
departamentalización), así como el formato organizacional adecuado al negocio de la empresa.

2. Como mecanismo de operación: para indicar a los miembros de la empresa lo que deben hacer, con la
descripción de cargos, procedimientos y rutinas de trabajo, normas y reglamentos internos, estándares
de desempeño, sistemas de evaluación de desempeño, entre otros. Estos mecanismos definen los
aspectos dinámicos de la organización reflejado en los manuales de la organización o de las rutinas y
procedimientos.
3. Como mecanismo de decisión: definiendo el proceso de toma de decisiones para encontrar la
concordancia entre los objetivos globales y los objetivos específicos de los órganos o equipos que la
componen. Corresponde a la distribución del poder y a la jerarquía de autoridad para tomar
decisiones. Sin embargo, existe la tendencia a la descentralización de la autoridad para desplazar el
proceso decisorio hacia el punto focal donde se realiza el trabajo.

4. Como mecanismo de coordinación en las partes: define cómo debe armonizar e integrar la
organización sus diferentes partes, en función de la división del trabajo organizacional. Mientras la
estructura básica divide el trabajo y diferencia las partes, el mecanismo de coordinación integra y da
coherencia al todo.. El mecanismo de coordinación es un medio para unir las diversas partes de la
organización, para lograr la integración y la sinergia como un todo.. Sin embargo, en la actualidad existe
la tendencia a descentralizar la coordinación y sustituir mecanismos tradicionales de integración por
una focalización al cliente interno, para que cada persona sea un eslabón de una cadena de valor (cada
cual tiene un proveedor –en sentido ascendente- y un cliente –en sentido descendente).
Técnicas de Organización
Las técnicas de organización que se utilizan en el proceso de organización deben aplicarse de acuerdo con las
necesidades de cada empresa. A continuación se describen las principales técnicas de organización.

1. Organigramas: es la representación gráfica de la estructura formal de una organización; muestra las

interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos, las obligaciones y las líneas de autoridad.

A través de un organigrama es posible entender cómo están estructuradas las funciones, así como los niveles
de autoridad o jerarquía y las áreas funcionales que conforman a la empresa. También se les denomina gráficas
de organización o cartas de organización. Los organigramas pueden clasificarse en:

a) Por su naturaleza

Microadministrativos, corresponden a una sola organización, y pueden referirse a ella en forma general o
mencionar alguna de las áreas que la conforman.
Macroadministrativos, contienen información de más de una organización.
Mesoadministrativos, consideran una o más organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo
específico.
b) Por su ámbito Específicos
Muestran en forma particular la estructura de un área
Generales de la organización
Contienen información representativa de una
organización hasta determinado nivel
jerárquico, según su magnitud y características.
En el sector público pueden abarcar hasta el
nivel de dirección general o su equivalente, en
tanto que en el sector privado suelen hacerlo
hasta el nivel de departamento u oficina.
c) Por su contenido Funcionales
Incluyen las principales funciones que tienen asignadas,
Integrales además de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de
Son representaciones gráficas de todas las organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y
unidades administrativas de una organización y presentar a la organización en forma general.
sus relaciones de jerarquía o dependencia. Es
conveniente anotar que los organigramas
generales e integrales son equivalentes.
De puestos, plazas y unidades
Indican las necesidades de puestos y el número de plazas existentes o necesarias de cada unidad
consignada. También se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas
c) Por su presentación
Horizontales
Despliegan las unidades de izquierda a derecha y
Verticales
colocan al titular en el extremo izquierdo. Los
Presentan las unidades ramificadas de arriba hacia
niveles jerárquicos se ordenan en forma de
abajo a partir del titular, en la parte superior, y
columnas, en tanto que las relaciones entre las
desagregan los diferentes niveles jerárquicos en
unidades se estructuran por líneas dispuestas
forma escalonada. Son los de uso más generalizado
horizontalmente
en la administración, por lo cual se recomienda su
empleo en los manuales de organización
Mixtos De bloque
Utilizan combinaciones verticales y horizontales Son una variante de los verticales, pero tienen la
para ampliar las posibilidades de graficación. Se particularidad de integrar un mayor número de
recomienda utilizarlos en el caso de unidades en espacios más reducidos. Por su
organizaciones con un gran número de unidades cobertura, en poco espacio permiten que aparezcan
en la base unidades ubicadas en varios niveles jerárquicos
2. Manuales: Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicación y
coordinación para registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática tanto la información de una
organización (antecedentes, legislación, estructura, objetivos, políticas, sistemas, procedimientos,
elementos de calidad, etc.), como las instrucciones y lineamientos necesarios para que desempeñe
mejor sus tareas. Los manuales más aplicados por su contenido son:

De organización, contienen información detallada sobre los antecedentes, legislación, atribuciones, estructura
orgánica, organigrama, misión y funciones organizacionales. Cuando corresponden a un área específica
comprenden la descripción de puestos; de manera opcional pueden presentar el directorio de la organización.
De procedimientos, incluye información sobre la sucesión cronológica y secuencial de operaciones concatenadas
entre sí, que se constituyen en una unidad para la realización de una función, actividad o tarea específicas en una
organización.
De gestión de la calidad, describen los elementos del sistema de gestión de la calidad, e incluye información
sobre el alcance, exclusiones, directrices de calidad (objetivos y políticas de calidad); responsabilidad y autoridad
del sistema de gestión de la calidad; mapas de procesos; sistemas de gestión de la calidad; responsabilidades de
la alta dirección; gestión de recursos; realización del servicio o producto; medición, análisis y mejora, y
referencias normativas.
De puestos
Conocido también como manual individual o instructivo de trabajo, precisa la identificación, relaciones,
funciones y responsabilidades asignadas a los puestos de una organización.
3. Diagramas de procesos: son la representación gráfica del conjunto de actividades para realizar una función.
También se les conoce como flujogramas. Los diagramas de proceso permiten:

• Simplificar del trabajo.

• Mejorar los procesos.
• Eliminar demoras y tiempos ociosos.

Algunos de los diagramas de proceso más usuales son:

• Flujo de operaciones.
• Ubicación de equipo.
• Procedimientos.

SIMBOLOGÍA En los diagramas de flujo se utilizan distintos símbolos para indicar ciertos procesos, el siguiente
cuadro muestra la simbología más usual
Un procedimiento es una serie de actividades de carácter repetitivo que se realiza en forma cronológica y
secuencial.

Descripción de procedimiento
Diagrama de procedimiento
Las etapas para elaborar un diagrama de flujo son:

• Compromiso y autorización de la dirección y de los involucrados.

• Llenar el formato de descripción de actividades con cada de una de las
actividades, secuencias y tiempos en que se realizan.
• Elaborar el diagrama de flujo correspondiente.
• Analizar el procedimiento actual, aplicar los principios de organización, eliminar
duplicidades y simplificar tiempos y actividades.
• Presentar la propuesta con los ahorros de tiempo y costo-beneficio.
• Elaborar la descripción del procedimiento propuesto.
• Elaborar el diagrama de flujo propuesto.
• Obtener la aprobación de quien realiza el procedimiento y de su jefe inmediato.
• Preparar las instrucciones referentes a los procedimientos.
• Implantar el nuevo procedimiento.
Simbología para el diagrama de flujo
4. Cuadro de distribución del trabajo o de actividades, a través del cuadro de distribución del
trabajo se analizan las actividades que se realizan en un departamento o en un área con la
finalidad de mejorar la distribución de cargas de trabajo.

Por medio del cuadro de distribución de actividades es posible:

• Delimitar las actividades de los puestos y de los departamentos.

• Eliminar la duplicidad e ineficiencia.
• Normalizar y estandarizar procedimientos.
• Distribuir adecuadamente las cargas de trabajo de los distintos puestos
• eliminando tiempos ociosos.
• Evitar fugas de responsabilidad y pérdidas de tiempo
Para elaborar un cuadro de distribución del Cuadro de distribución de actividades
trabajo se deben realizar los siguientes pasos:

• Formular una lista de los deberes o

actividades que debe realizar cada
persona.
• Elaborar una lista de las grandes funciones
que corresponden a ese grupo o sección.
• Vaciar dichas listas en la forma del cuadro
de distribución de actividades.
• Complementar la información con la
observación y la entrevista.
• Sumar verticalmente las horas de cada
actividad y las que corresponden a cada
persona.

• Analizar el cuadro para saber qué puede mejorarse, cambiarse, redistribuirse o eliminarse.
• Someter a consideración del responsable del área.
• Con los cambios sugeridos y actualizados se elabora un nuevo cuadro.
5. Análisis de puestos, El análisis de puestos es una técnica donde se clasifican pormenorizadamente las
labores que se desempeñan en una unidad de trabajo específica e impersonal (puesto), así como las
características, conocimientos y aptitudes, que debe poseer el personal que lo desempeña.

El análisis de puestos está integrado por los siguientes elementos:

1. Identificación. Datos generales del puesto.

2. Descripción genérica. Descripción sintética de las principales funciones y responsabilidades del
puesto.
3. Descripción específica. Descripción detallada de las actividades que se
4. realizan en el puesto: actividades diarias y constantes, periódicas y eventuales y esporádicas.
5. Perfil del puesto o requisitos. Requisitos físicos, mentales, de personalidad, habilidades, competencias
y responsabilidades que deben cubrirse para desempeñar el puesto.
Modelos Organizacionales

En la última década del siglo pasado surgió rápidamente nuevas características en el diseño de las
organizaciones como consecuencia del fenómeno de la globalización, caracterizado por la apertura comercial
de los países y el ingreso de empresas extranjeras a sus territorios, estimulando nuevos enfoques en las
empresas nacionales, que en muchos casos no eran competitivas para enfrentar la entrada de nuevas
empresas con sus modernas formas de diseño y gestión.

1. Modelo funcional
El modelo funcional da a conocer el diseño
organizacional basado en el criterio de habilidad o
conocimiento técnico de las áreas funcionales u
organizacionales, tales como marketing, finanzas,
logística, o de sus divisiones, como ventas en el área
de marketing o tesorería y contabilidad dentro del
área de finanzas. Representa una especialización del
trabajo.
Ventajas
 Excelente expertise (habilidad o conocimiento técnico) en cada área funcional.
 Mayor estabilidad de la línea de carrera de los funcionarios de cada área.
 Mayor integración “interna” dentro de cada área funcional.
 Mejor estilo de gestión basado en paradigmas tradicionales de la administración.
Desventajas
 Resistencia a los cambios por temor a modificar el statu quo (estado del momento actual)
del área respectiva.
 Poca integración interáreas funcionales.
 Burocratización de actividades
2. Modelo geográfico

El modelo geográfico da a conocer el diseño organizacional

basado en el criterio de multiplicar las unidades y dispersarlas
con el propósito de desconcentrar funciones o decisiones.

Se considera una sede matriz (administrativa) y un área

productiva, cada una ubicada en locales diferentes, o de una
sede matriz con sus áreas funcionales y sucursales localizadas
en otras regiones o zonas geográficas (continentes, regiones,
países, entre provincias, distritos de una misma ciudad).

Las sucursales tienen las mismas áreas, y su poder de decisión

es menor. Los niveles de descentralización /centralización no
guardan una relación directamente proporcional con los
niveles de desconcentración/concentración. De esta forma,
una organización puede ser desconcentradas (de manera
física) pero mantener el poder decisorio en la matriz sede.
Ventajas
• Aceptación e integración con la población de las localidades donde se instalan las
sucursales.
• Mejor gestión cultural en cada zona geográfica.
• Promoción del desarrollo mediante la generación de mayor ingreso y empleo en cada
zona geográfica.

Desventajas
• Probable rivalidad entre las diferentes sedes regionales.
• Falta de una cultura organizacional única, lo que origina varias subculturas.
• Costos elevados y duplicación de funciones.
3. Modelo por clientes (mercado o
segmentos)
El modelo por clientes da a conocer el diseño
organizacional basado en criterios de
mercadeo, empleando conceptos de
segmentación, de nichos de mercado o de
clientes específicos.
Esta estructura aplica procedimientos
especializados para satisfacer las demandas,
necesidades o preferencias del cliente: por
criterios de edad (niños, jóvenes, hombres,
mujeres), por criterios de volumen de compra
(minoristas, mayoristas y otros), por nivel
socio-económico o poder adquisitivo (rentas
altas, medias, bajas).
Ventajas
 Segmentos de mercado precisos, con estrategias dirigidas a cada mercado en relación con el
producto, el precio, la plaza y la promoción. Con ello se evita el desperdicio de recursos.
 Proceso facilitado al consumidor para elegir “la mejor organización”, de conformidad con el
trato que recibe.
 Consolidación de la imagen y del prestigio de la organización en cada mercado donde la
empresa pueda actuar según las características del consumidor.
Desventajas
 Centrada en un único segmento o nicho de mercado, la organización pierde la posibilidad de
abarcar otros segmentos.
 Al actuar en un único segmento de mercado, con pocos clientes, pero fuertes competidores, la
empresa puede correr un riesgo alto.
 Tratar con diferentes clientes y recursos diferenciados puede generar rivalidad entre el
personal de cada unidad organizacional.
4. Modelo por productos
El modelo por productos da a conocer el
diseño organizacional basado en el
criterio de diferenciación de las
características del producto, sea por
tamaño, textura, peso, durabilidad, entre
otras.
Los elementos de la estructura se
diferencian por el tipo de línea de
producto o servicio que cada uno ofrece:
por ejemplo, línea de juguetes, línea de
electrodomésticos. Este modelo, se basa
en la filosofía empresarial del portafolio
de opciones o abanico de propuestas que
un cliente puede encontrar en la empresa.
Ventajas
 Mayor y mejor integración del personal en los procesos productivos del mismo tipo de
producto o servicio.
 Aprovechamiento del conocimiento técnico sobre determinado producto.
 Mejor empleo de los recursos destinados a cada producto.
 Clara definición de responsabilidades en cada línea de producto.
 Desarrollo tecnológico del producto ofrecido.
Desventajas
 Rivalidad entre las unidades organizacionales encargadas de los diversos productos.
 Aumento de costos al duplicarse las funciones para cada producto.
 Disputas por recursos destinados a cada área del producto.
5. Modelo por proceso productivo
El modelo por proceso productivo da a conocer
el diseño organizacional basado en la secuencia
de actividades a seguir para la obtención de
productos o servicios finales. Por ejemplo, en la
producción de automóviles podría considerarse
etapas de fundición y preparación de insumos y
piezas; otra etapa podría ser la de montaje y
ensamblaje y luego una etapa de acabados y
accesorios finales.
Ventajas
 Integración entre el personal de cada unidad que forma parte de un proceso.
 Sistemas claros de control y definición de responsabilidades en cada parte del proceso.
 Integración entre equipos del proceso.

Desventajas
 Individualismo y poca integración entre el personal de las diferentes unidades
organizacionales que forman parte del proceso.
 En el caso de ausencia de actividades paralelas, hay demoras en el proceso, ya que se
debe terminar una parte de éste para iniciar la otra.
 Pérdida de flexibilidad para atender las contingencias del proceso.
6. Modelo por proyectos
El modelo por proyectos se forma con equipos de
especialistas diversos, agrupados y asignados para atender las
necesidades específicas de cada cliente por un periodo
determinado, previamente definido. Existen dos variantes del
presente modelo:
a) Cuando una entidad convoca a trabajadores de diversas
áreas para conformar una nueva unidad orgánica temporal
que busca desarrollar “nuevos negocios”, luego de los cuales,
en caso de que los emprendimientos resulten exitosos, la
unidad se convierte en permanente y fija.
b) El caso de las instituciones que son permanentes, pero
viven de proyectos temporales, como ocurre con las
empresas que se dedican a consultorías de negocios en
sistemas informáticos, de recursos humanos, etc., o del tipo
de las empresas constructoras que concluyen un proyecto y
parten para otro, o en todo caso los desarrollan en forma
simultánea.
Ventajas
 Definición de resultados cuantitativos.
 Precisión de periodos específicos para el logro de resultados.
 Definición integrada de la gestión.
 Identificación y mejor atención a clientes específicos.
 Integración de equipos técnicos.
 Nombramiento de un responsable único con autoridad sobre todo el proyecto.
Desventajas
 La temporalidad de los proyectos provoca inestabilidad en los funcionarios.
 Multiplicidad de estructuras y recursos según la cantidad de proyectos desarrollados
por temporada.
 Falta de integración entre los equipos ejecutores de diferentes proyectos.
 Contextos de culturas organizacionales diferentes en cada proyecto.
7. Modelo matricial
El modelo matricial es una estructura
mixta constituida por dos o más de los
tipos de modelos expuestos, por lo general
el “funcional” y el “por proyectos”.
Se basa en el concepto bidimensional de
correlación coordinada e integrada entre
abscisa (eje horizontal) y ordenada (eje
vertical), representados por los modelos
organizacionales que combinen sus
características respectivas.
Ventajas
 Empleo de equipos con miembros de diversas unidades funcionales, lo que facilita su
integración.
 Interacciones constantes entre especialistas diversos para producir innovaciones que
consoliden las competencias centrales, lo cual facilita el mejoramiento tecnológico.
 La movilización de funcionarios de un equipo de proyecto hacia otro, dependiendo de las
necesidades, permite a la organización maximizar las competencias profesionales de los
empleados.
 El doble foco de interés, sea funcional o de proyecto, permite el equilibrio de costos,
características y recursos de un producto. Así, los especialistas funcionales diseñan productos
innovadores de alta tecnología y corresponde a los proyectistas buscar los recursos necesarios
para hacerlos realidad.
Desventajas
 Ambigüedad de la autoridad, es decir, el trabajador tiene dos jefes, lo cual ocasiona
confusiones.
 Difícil coordinación entre el área funcional y la de proyectos (gerencial).
RESUMEN
PROCESO ADMINISTRATIVO – FASE MECÁNICA EN LOS DIVERSOS
NIVELES DE LA EMPRESA
NIVELE DE PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN
ACTUACIÓN

Determinación de objetivos
Diseño de la estructura
Institucional y planeación de la
organizacional
estrategia

Estructura de órganos y
Planeación táctica y
Intermedio cargos, rutinas y
asignación de recursos
procedimientos

Métodos y procesos de
Operacional Planes operacionales
trabajo y operación
Bibliografía
CHIAVENATO, Idalberto; ADMINISTRACIÓN DE LOS NUEVOS TIEMPOS, McGraw - Hill
Interamericana S. A., Bogotá – Colombia, 2002
REYES PONCE, Agustín; ADMINISTRACIÓN MODERNA.
VÁSQUEZ, Víctor Hugo. ORGANIZACIÓN APLICADA, Segunda edición, Gráficas Vásquez, Quito,
2002, pp. 215-230.
LOUFFAT, Enrique; ADMINISTRACIÓN: FUNDAMENTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO,
Cuarta edición, CENGAGE Learning – Ciudad de Buenos Aires, 2015
CHIAVENATO, Idalberto; ADMINISTRACIÓN TEORÍA, PROCESO Y PRÁCTICA, McGraw – Hill
Interamericana S. A., Bogotá – Colombia, 2001
MÜNCH, Lourdes; ADMINISTRACIÓN GESTIÓN ORGANIZACIONAL, ENFOQUES Y PROCESO
ADMINISTRATIVO, Prentice Hall – México, 2010