UNIDA

D5 GESTIÓN ESTRATÉGICA

IMPLEMENTACIÓN
DE LA
ESTRATEGIA

DOCENTE: L.A. IRIS RUBI PECH CEBALLOS

En la actualidad, la implementación de estrategias de comercialización en las
empresas es de vital importancia, ya que de esto depende que las actividades que
se ejecuten sean más efectivas y encaminen a la organización al cumplimiento de
los objetivos y sobre todo se logre satisfacer las necesidades de los clientes que son
el pilar fundamental para que la empresa sobreviva en un mercado
tan competitivo.

Sin lugar a dudas, las empresas exitosas son aquellas que cuentan
con el respaldo de una estrategia de negocios singular, es decir, distinta de
aquella adoptada por la competencia. En vez de asumir y tratar de superar los
términos sobre los cuales está fundamentado el desempeño de la competencia, es
preciso crear y aplicar un nuevo conjunto de reglas que generen un nicho de
mercado exclusivo.
5.1. RELACIÓN ENTRE
FORMULACIÓN E
IMPLEMENTACIÓN DE LA
ESTRATEGIA
La planeación, como parte del proceso administrativo, constituye un elemento complejo que está
relacionado con anticiparse al futuro, a veces incierto, y que se inicia con el objetivo de optimizar
nuestra actuación en una tarea o de facilitar la resolución de un problema activo o previsible.

 “La estrategia corporativa es un patrón o modelo de decisiones que determina y revela sus
objetivos, propósitos o metas; así mismo, dicho patrón produce las principales políticas y planes
para lograr tales metas, define la esfera de los negocios a que aspira la compañía, establece la
clase de organización económica y humana que es o pretende ser y también se precisa la
naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas que intenta aportar a sus
accionistas, empleados, clientes y comunidades.”
 La formulación de la estrategia caracteriza la línea de productos, los
servicios ofrecidos, los segmentos de mercado y los canales de
distribución, entre otros. Para la formulación de la estrategia se
hace necesario elaborar un diagnóstico, tanto del entorno interno
de la organización como del externo.

 Para ello se deben valorar sus fortalezas y sus debilidades y mirar

en el medio externo las oportunidades y amenazas, todo ello
teniendo como referentes la misión y la visión corporativa.

 Los puntos fuertes de una empresa, que constituyen un recurso

para el crecimiento y la diversificación, crecen, principalmente, por
la experiencia de fabricar y comercializar una línea de productos o
prestación de servicios
Crear un sistema de información de mayor calidad. Este tipo de actividades varían mucho
dependiendo de que se trate de una organización manufacturera, una deservicios o una
gubernamental.

Formular la estrategia de una organización, implica tres grandes pasos:

 Determinar dónde estamos: analizar la situación tanto interna como externa, a nivel
micro y macro. Para esto son útiles herramientas como la matriz DOFA.

 Determinar a dónde queremos llegar: esto implica establecer la misión, visión, valores
y objetivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad de negocio.

 Determinar cómo llegar hasta allí: es decir, el plan estratégico ± la serie de decisiones
que se deben tomar
La relación entre la formulación de la estrategia y su implementación es una de las cuestiones más
debatidas tradicionalmente en el ámbito de la gestión empresarial.

En un entorno de negocios cada vez más volátil, incierto, complejo y ambiguo (VUCA), el proceso de
formulación de la estrategia ya no debe estar restringido a un pequeño grupo de altos directivos, es
cada vez más necesario contar con los distintos niveles jerárquicos de cada organización para asegurar
que se obtiene el “feedback” necesario y que se cuenta con toda la información y con todas las
perspectivas posibles.

Esta realidad, cada vez más habitual en las empresas, tiene grandes implicaciones a la hora de llevar a
cabo la implementación de la estrategia. La ampliación del número de directivos y empleados que
participan en el proceso de información, análisis y selección de la estrategia, tiene como consecuencia
lógica una mayor implicación por parte de los participantes en la fase posterior de implantación, pero
puede igualmente incrementar la resistencia a la puesta en marcha de aquellas iniciativas con las que
los mismos directivos o empleados se mostraron en desacuerdo durante el proceso inicial.
Romper la tensión que esto puede suponer es realmente difícil, si previamente no se han
establecido las nuevas reglas del juego y estas, en opinión de conocedores, deben ser; la
creatividad, el aporte de nuevas perspectivas y soluciones, las iniciativas innovadoras tienen que
ser estimuladas e incentivadas únicamente en las fase de análisis, evaluación de alternativas y
decisión sobre las iniciativas a implementar, pero la disciplina en la implementación deben
mantenerse siempre de la manera más estricta posible.

Una vez que las decisiones están tomadas y hasta que se produzca una revisión de la
estrategia, la implementación debe realizarse priorizando la alineación y la eficiencia por encima
de cualquier otro criterio.
 LA
IMPLEMENTACIÓN
DE LA
ESTRATEGIA.
Todo proceso de dirección estratégica cuenta esencialmente de tres fases, la planificación o
formulación, la implementación y el control, teniendo en cuenta su importancia para lograr el
desarrollo sostenido de nuestras empresas ante los retos que enfrentan para satisfacer las
necesidades y exigencias de un mercado cada vez más competitivo.

La implementación de las estrategias involucra a todas las funciones y personas de la

empresa, pero al ápice estratégico le corresponde evaluar y liderar los tres elementos esenciales
de este proceso: el cambio estratégico, la estructura formal e informal y la cultura. Por lo antes
expuesto se considera que el papel del liderazgo es decisivo en esta fase de la dirección
estratégica ya que los resultados positivos o negativos dependen de ello.

El proceso de la administración estratégica no termina cuando la empresa decide qué

estrategia o estrategias se han de adoptar. La estrategia ideada se debe traducir en estrategia
implantada. Esta traducción resulta mucho más fácil si los gerentes y los empleados de la
empresa entienden el negocio, y se han comprometido a contribuir en el éxito de la empresa.
La buena formulación de estrategias no garantiza su buena implementación. La implementación de las
estrategias difiere de la formulación de las estrategias en varios puntos fundamentales.

La formulación y la implementación de las estrategias se pueden contrastar de esta manera:

FORMULAR ESTRATEGIAS IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS

Es colocar a las fuerzas en sus posiciones antes de entrar en acción Es administrar las fuerzas durante la acción

Es concentrarse en la eficacia Es concentrarse en la eficiencia

Es un proceso primordialmente intelectual Es un proceso primordialmente operativo
Requiere capacidades intuitivas y analíticas sólidas Requiere capacidades especiales para la motivación y el liderazgo

Requiere que se coordinen unas cuantas personas Requiere que se coordine a muchas personas
 
 Actividades para la implementación de estrategias:
 Alterar  Elaborar prestaciones nuevas para los empleados
territorios de ventas
 Establecer procedimientos para el control de costos
 Añadir departamentos nuevos
 Modificar las estrategias de la publicidad
 Cerrar instalaciones
Construir instalaciones nuevas
 Contratar empleados nuevos
 Capacitar a los nuevos empleados
 Cambiar la estrategia de precios
 Transferir a los gerentes de una división a otra
 Preparar supuestos financieros
Crear un sistema de información de mayor calidad.

Este tipo de actividades varían mucho dependiendo de que se trate de una organización manufacturera, una
de servicios o una gubernamental.
 Perspectivas de la administración.
En todas las organizaciones, exceptuando las más pequeñas, la transición de la formulación de estrategias
a la implementación de las mismas, requiere que la responsabilidad de los estrategas pase a los gerentes
de divisiones y funciones.

Por tanto, es esencial el compromiso de los gerentes en las actividades para formular estrategias
y que los estrategas se involucren en las actividades para poner en práctica las estrategias.

Algunos aspectos administrativos básicos para la implementación de estrategias:

◘ Establecer objetivos anuales

◘ Elaborar políticas

◘ Asignar recursos
◘ Alterar la estructura organizativa existente

◘ Revisar los planes de incentivos y remuneraciones

◘ Reducir la resistencia al cambio

◘ Adecuar a los gerentes con la estrategia

◘ Desarrollar una cultura que apoye la estrategia

◘ Adecuar los procesos de producción/operaciones

◘ Promover una buena función de recursos humanos

 Formular la estrategia de una organización, implica tres grandes pasos:
• Determinar dónde estamos: analizar la situación tanto interna como externa, a nivel micro y macro. Para
esto son útiles herramientas como la matriz DOFA.

• Determinar a dónde queremos llegar: esto implica establecer la misión, visión, valores y objetivos, tanto a
nivel corporativo como a nivel de unidad de negocio.

• Determinar como llegar hasta allí: es decir, el plan estratégico ± la serie de decisiones que se deben tomar,
basadas en factores como:

- Qué productos y servicios ofrecer

- Qué demandas del mercado satisfacer
- A qué segmento de clientes atender
- Qué tecnología utilizar (o desarrollar)
- Qué método de ventas utilizar
- Qué forma de distribución utilizar
- Qué área geográfica atacar Implementación de la estrategia empresaria
Características de un sistema de evaluación eficaz y planeación de
contingencias
Las organizaciones cada vez más globalizadas de hoy están empleando fuerzas laborales que son
diversas con respecto a sus orígenes nacionales/étnicos. Ya sea que estos empleados provengan de la
sede de las oficinas centrales de otros países o que sean contratados en sus propios países de origen
por una organización con sede en otro país, el resultado sigue siendo una fuerza laboral culturalmente
diversa.

Los sistemas de control eficaces suelen tener ciertas características en común. La importancia
de esas características varía según la situación, pero podemos generalizar que las siguientes
características deberán hacer un sistema de control eficaz:

 Precisión: un sistema de control que genera información imprecisa puede inducir a la gerencia a no
actuar cuando debería hacerlo o a reaccionar contra un problema que no existe. Un sistema de control
preciso es digno de confianza y proporcionar datos válidos.

Oportunidad: Los controles deberían llamar la atención de los gerentes en forma oportuna cuando
se producen variaciones, a fin de prevenir efectos graves en perjuicios del rendimiento de una unidad.
 Flexibilidad: Los controles eficaces deben ser suficientes flexibles para ajustarse a cambios adversos o para
aprovechar nuevas oportunidades

Economía: La operación de un sistema de control debe ser económica. Todo sistema de control tendrá que
justificar los beneficios que aportan en relación con los costos que ocasiona. Inteligibilidad: Los controles que son
comprensibles para los usuarios carecen de valor. Por lo tanto, a veces es necesario sustituir los sistemas
sofisticados por controles menos complejos.

 Localización Estratégica: Los gerentes no pueden controlar todo lo que sucede en una organización. Sin embargo,
aunque pudieran hacerlo, los beneficios no justificaran los costos. Énfasis en las excepciones: Los gerentes no
pueden controlar todas las actividades, deben establecer sus dispositivos de control estratégicos donde estos
puedan llamar su atención únicamente cuando se presenten excepciones.

 Criterios Razonables: Los estándares de control deberán ser razonables y susceptibles de alcanzar. Si son
demasiado altos o no resultan razonables, su posible acción motivadora desaparece.

 Criterios Múltiples: Gerentes y empleados por igual desearan producir una “buena impresión” en los criterios
seleccionados con propósitos de control. Si la gerencia ejerce el control por medio de una sola medición, como las
ganancias unitarias, los esfuerzos de trabajo se enfocarán únicamente en proyectar una buena imagen a la luz de
ese estándar.
 Acción Correctiva: Un sistema de control eficaz no sólo indica cuando se representan desviaciones
significativas con respecto al estándar, sino que también sugieren qué medidas será convenientes tomar
para corregir la discrepancia. Es decir, deberá señalar el problema y especificar una solución.

El Plan de Contingencia o preventivo organiza la capacidad de respuesta de una empresa, pública o

privada, ante situaciones graves imprevistas. Marca exactamente lo que se debe hacer, antes, durante y
después de una contingencia de emergencia a través de las medidas básicas de preparación y
autoprotección. Una vez elaborado y convenientemente actualizado requiere del conocimiento de cada
uno de los integrantes de la organización.

Se entiende por Plan de Contingencia los procedimientos alternativos al orden normal de una empresa,
cuyo fin es permitir el normal funcionamiento de esta, aun cuando alguna de sus funciones se viese
dañada por un accidente interno o externo.

Que una organización prepare sus planes de contingencia, no significa que reconozca la ineficacia de su
empresa, sino que supone un avance a la hora de superar cualquier eventualidad que puedan acarrear
perdidas o importantes pérdidas y llegado el caso no solo materiales sino personales.
Los Planes de Contingencia se deben hacer de cara a futuros acontecimientos para los que
hace falta estar preparado. La función principal de un Plan de Contingencia es la continuidad
de las operaciones de la empresa su elaboración la dividimos en cuatro etapas:

1.Evaluación.

2.Planificación.

3.Pruebas de viabilidad.

4.Ejecución
 5.3. OBJETIVOS
ANUALES Y POLÍTICAS
DE DISTRIBUCIÓN
 POLITICAS
ANUALES
Establecer los objetivos anuales es una actividad descentralizada que implica directamente a los gerentes de
una organización. La participación activa en el establecimiento de los objetivos anuales conduce a la aceptación
y el compromiso.

Los objetivos anuales son esenciales para la implementación de la estrategia porque:

1.Representan las bases para la asignación de los recursos.

2.Son un mecanismo primordial para evaluar a los gerentes.

3.Son el instrumento principal para vigilar el proceso hacia el alcance de los objetivos a largo plazo.

4.Establecen prioridades organizacionales, divisionales y departamentales.

Debería dedicarse mucho tiempo y esfuerzo para asegurarse de que los objetivos anuales están bien
planteados, sean congruentes con los objetivos a largo plazo y sirvan de apoyo a las estrategias que se van a
implementar. Aprobar, revisar o rechazar los objetivos anuales son mucho más que actividades rutinarias.
 El propósito de los objetivos anuales se resume de la siguiente manera:
 Los objetivos anuales sirven como guías para la acción, dirección y canalización de los esfuerzos y las
actividades de los miembros de la organización.

Constituyen una fuente de legitimidad en una empresa, al justificar las actividades de los grupos de interés.

Sirven como pautas del desempeño y como fuente importante de motivación e identificación de los
empleados.

 Brindan incentivos a los gerentes y empleados para mejorar su desempeño.

 Ofrecen una base para el diseño organizacional.

 Los objetivos que se enuncian y comunican con claridad son esenciales para el éxito en las empresas de todos
los tipos y tamaños.

 En las organizaciones son comunes los objetivos anuales enunciados en términos de rentabilidad, crecimiento
y participación de mercado por segmentos de negocio, áreas geográficas, grupos de clientes y productos.
 Los objetivos deben reunir alguna de estas características:
a) Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista ninguna duda
en aquellos que son responsables de participaren su logro.

b) Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados cuando las
circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles para aprovechar las
condiciones del entorno.

c) Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo para poder
determinar con precisión y objetividad su cumplimiento.

d) Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.

e) Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe servir a la empresa. Los
objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre sí, es decir no deben contradecirse.
f) Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento
motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento.

g) Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organización.

h) Deben elaborarse con la participación del personal de la empresa (administración por

objetivos).
 POLÍTICAS DE
DISTRIBUCIÓN
La distribución es el conjunto de actividades desarrolladas por una empresa desde el momento en que el producto o
servicio sale de la empresa hasta que llega al consumidor final. El objetivo es llevar el producto o servicio al lugar
indicado, en el momento justo, en la cantidad necesaria y al mejor precio.

Los circuitos de distribución:

Se llama circuito de distribución al camino que recorre un producto o servicio para llegar al consumidor final. El
circuito puede ser largo o corto, según el número de intermediarios.

Los intermediarios son de dos clases:

- Mayoristas, que compran productos en grandes cantidades, los venden a los detallistas

- Detallistas. Su trabajo es poner los productos a disposición del consumidor final.

Cuanto más corto es el circuito más barata es la distribución. Durante mucho tiempo los canales de distribución fueron
muy estables y las diferencias bien marcadas. Sin embargo, desde hace unos años, se observa una fuerte evolución y
aparecen nuevas formas de canales ampliando la distribución.
 Podemos distinguir tres formas de canales de distribución:
1. El comercio independiente (detallistas).

2. El comercio asociado (ejemplo. Benetton, Mac Donald’ s).

3. El comercio integrado (comercio con sucursales).

La política de distribución

La política de distribución consiste, para un productor, en escoger los canales de distribución más indicados para
la venta de su producto.

Varios factores influyen en esta política:

- El consumidor
- Las características del producto
- La concurrencia
- Los canales de distribución existentes
- La importancia de la empresa
 5.4. CAMBIO Y
CULTURA DE APOYO
A LA ESTRATEGIA.
 Cultura
• Toda organización tiene una cultura. La cultura incluye la
serie de valores compartidos, creencias, actitudes,
costumbres, normas, personalidades y héroes que
describen la empresa.
• La cultura es la forma singular que tienen la
organización para realizar sus actividades.
• Cuando las circunstancias amenazas el significado, las
personas reaccionan a la defensiva. Los gerentes y los
empleados incluso pueden llegar a sabotear las
estrategias en un esfuerzo por reconquistar el status de
la empresa.
 Si las estrategias de una empresa están apoyadas por productos culturales como
valores, creencias , ritos, rituales, ceremonias, historias, símbolos y lenguaje, entonces
los gerentes muchas veces pueden aplicar los cambios sin problemas y con facilidad.

 Si no hay una cultura de apoyo y si esta no se cultiva, entonces los cambios de

estrategia pueden resultar nulos o incluso contraproducentes.

 Todos los seres humanos tenemos una necesidad básica de encontrarle sentido al
mundo, de sentir que este se controla y poder darle un significado.

 El éxito de las estrategias muchas veces depende del grado de apoyo que reciben de
parte de la cultura de la empresa.
 Estrategias
apoyadas por Cambios sin
productos problemas y
culturales con facilidad

Cambios nulos o
Estrategias sin
cultura de contraproducentes
apoyo
Alianzas estratégicas

Las estrategias que requieren menos

cambios culturales tal vez sean mas
atractivas por que los grandes
cambios pueden requerir mucho
tiempo y esfuerzo.
Siempre que dos empresas se
fusionan es muy importante evaluar
y considerar los vínculos entre entre
cultura y estrategia.
Por ejemplo, Michael Blumenthal, presidente del consejo y director general de
Unisys Corporation (Compañía formada gracias a la fusión de Sperry y
Burroughs) describe la cultura de Unisys como una destilación consciente de las
mejores costumbres, modos, símbolos y principios de Sperry y Burroughs; Unisys
no es sólo una mezcla equilibrada de Sperry y Burroughs.
 El proceso para el cambio cultural en las organizaciones, según Tichy (1983)
es el siguiente:

1. Desarrollar una visión. La visión del estado ideal de la organización debe incluir los tres sistemas: el
técnico, político y el cultural.

2. Intervenciones separadas. Las intervenciones para el cambio cultural deben hacerse en cada uno de los
sistemas en forma separada.

3. Plan para reintegrar los tres sistemas. Hechas las intervenciones en los tres sistemas, deben reintegrarse
en forma planeada.
La cultura corporativa “correcta” no solo se ha
convertido en la esencia y el fundamento de la
excelencia corporativa, sino que además, el éxito o
el fracaso de las reformas que necesitan la empresa
radica en la excelencia de la gerencia y en su
capacidad para cambiar la cultura e impulsar a la
empresa en tiempo y forma con los cambios que
requieren las estrategias.