Manuel Techniques de PNL

Coerens
Damien Raczy, PhD, INLPTA Registered NLP Trainer

Christelle Auvray Chatellard, INLPTA Master Practitioner

Praticien
Programmation Neuro Linguistique

Techniques pour la PNL

Courriel :
Web :
Tel :

coerens@coerens.com
www.coerens.com
(+687) 28 38 79

Adresse :

BP KO 205
98830 Dumba
Nouvelle-Caldonie
Prsentation de la formation

Manuel de Techniques de PNL
Table des matires

Prsentation de la formation ............................................................................................................................ 7
A quoi sert cette formation ? ........................................................................................................................ 7
Quapprendrez-vous concrtement ? ........................................................................................................... 7
Comment apprendrez vous ? ........................................................................................................................ 7
Et ensuite ? .................................................................................................................................................... 7
Cursus conforme aux standards internationaux ........................................................................................... 8
Certification ................................................................................................................................................... 8
Les piliers de la PNL ........................................................................................................................................... 9
Quapportent les Piliers de la PNL ? .............................................................................................................. 9
Que sont ils ? ................................................................................................................................................. 9
Les objectifs bien forms ................................................................................................................................ 10
Pourquoi spcifier un objectif ..................................................................................................................... 10
Quelles sont les composantes d'un objectif ................................................................................................ 11
Comment spcifier l'objectif ? .................................................................................................................... 13
Les cadres de la PNL ........................................................................................................................................ 16
Les prsupposs .............................................................................................................................................. 17
Attitude PNL ................................................................................................................................................ 17
Changer de perspective pour gagner en flexibilit ..................................................................................... 17
Les positions perceptuelles ............................................................................................................................. 18
tats ................................................................................................................................................................ 21
Index de computation ................................................................................................................................. 21
Les composantes corps et esprit des tats ...................................................................................... 21
Comptences essentielles pour les tats .................................................................................................... 22
Ancrages .......................................................................................................................................................... 23
Principe de base .......................................................................................................................................... 23
Les cls pour lancrage ................................................................................................................................ 23
Les sous modalits .......................................................................................................................................... 28
Le contenu de lexprience subjective ........................................................................................................ 28
Sous modalits analogiques et digitales ..................................................................................................... 29
Sous modalits critiques et directrice ......................................................................................................... 29
Comment utiliser les sous modalits .......................................................................................................... 29
Le langage et sa structure ............................................................................................................................... 39
La hirarchie des ides ................................................................................................................................ 39
Les oprations de base du cerveau ............................................................................................................. 40
La structure du langage ............................................................................................................................... 42
Prcision du langage et mta-modle ........................................................................................................ 42
Quest ce que le mtamodle ? .................................................................................................................. 43
Le mtamodle ........................................................................................................................................... 44
Comment reprer les manques de prcision ? ........................................................................................... 44
Questions dexploration du mta-modle .................................................................................................. 46
Mtaprogrammes ........................................................................................................................................... 51
Le fondement des mtaprogrammes .......................................................................................................... 51
Que sont les mtaprogrammes ................................................................................................................... 51
Quelque mtaprogrammes remarquables .................................................................................................. 52

Les principaux mtaprogrammes ................................................................................................................ 52
Association et dissociation .............................................................................................................................. 56
Association et dissociation: avantages respectifs ....................................................................................... 56
Les techniques bases sur la dissociation et lassociation .......................................................................... 56
Le modle des parties ..................................................................................................................................... 60
Quest que lhypnose ? .................................................................................................................................... 63
Les mythes et la ralit ............................................................................................................................... 63
Les applications de lhypnose ..................................................................................................................... 63
Est-ce que chacun peut tre hypnotis ? .................................................................................................... 63
Hilgard ou la dissociation du conscient et de linconscient ......................................................................... 63
Quelques mythes populaires ...................................................................................................................... 64
Le modle de Milton ....................................................................................................................................... 65
Les principes du langage de Milton ............................................................................................................. 65
Les patterns du langage de Milton .............................................................................................................. 65
Accompagner le client ................................................................................................................................. 66
Suggestions indirectes ................................................................................................................................. 67
La ligne du temps ............................................................................................................................................ 73
La reprsentation du temps ........................................................................................................................ 73
Principe de la ligne du temps ...................................................................................................................... 74
Comment librer les motions ngatives et les dcisions limitantes ......................................................... 74
Principe gnral .......................................................................................................................................... 75
Le modle des stratgies ................................................................................................................................ 82
Le modle TOTE .......................................................................................................................................... 82
Le modle des stratgies ........................................................................................................................... 83
Utiliser le modle des stratgies ................................................................................................................. 83
Notation ...................................................................................................................................................... 83
Structure dune stratgie ............................................................................................................................ 84
Mettre jour une stratgie ......................................................................................................................... 85
Notations pour les stratgies .......................................................................................................................... 86
Recadrages ...................................................................................................................................................... 93
Le recadrage de contenu ............................................................................................................................. 93
Le recadrage de contexte ............................................................................................................................ 93
Les croyances .................................................................................................................................................. 96
Que sont les croyances ? ............................................................................................................................. 97
Les valeurs et les croyances ........................................................................................................................ 98
Mise jour des croyances ........................................................................................................................... 98
Les niveaux logiques de Dilts ........................................................................................................................ 103
Les niveaux dapprentissage de Bateson .................................................................................................. 104
Rfrences .................................................................................................................................................... 108

Exercices
Sources de motivations positives et ngatives ............................................................................................... 14
SPECIFIeR son objectif ..................................................................................................................................... 15
Positions perceptuelles pour la flexibilit relationnelle .................................................................................. 19
Ancrage simple ................................................................................................................................................ 24
Empilement dancre ........................................................................................................................................ 25
Annulation ou effondrement dancre ............................................................................................................. 26
Le Cercle d'excellence ..................................................................................................................................... 27
Identifier les sous modalits critiques ............................................................................................................ 30
Ne plus aimer (par les sous modalits) ........................................................................................................... 34
Swish ............................................................................................................................................................... 35
Swish identitaire (variante du swish) .............................................................................................................. 36
Stratgie Godiva .............................................................................................................................................. 37
Compulsion blow out (soufflage) .............................................................................................................. 38
Reprer des schmas de base du mtamodle .............................................................................................. 47
Identifier les patterns (et poser les bonnes questions) .................................................................................. 48
Le mtamodle pour affiner un objectif ......................................................................................................... 49
Dnominaliser ................................................................................................................................................. 50
Mettre jour les mtaprogrammes ................................................................................................................ 54
Recadrage en miroir des mtaprogrammes .............................................................................................. 55
La Dissociation Simple ..................................................................................................................................... 57
Gnrateur de nouveaux comportements ..................................................................................................... 58
La Double Dissociation VK ............................................................................................................................... 59
Intgration des parties conflictuelles (visual squash) ..................................................................................... 61
Recadrage en 6 tapes .................................................................................................................................... 62
Reprer le modle de Milton .......................................................................................................................... 68
Technique de deuil ou de sparation .............................................................................................................. 70
Travail de deuil en hypnose ............................................................................................................................ 71
Mise jour de la ligne du temps ..................................................................................................................... 76
Ligne du temps pour les motions ngatives .................................................................................................. 77
Changement dhistoire personnelle ................................................................................................................ 78
ventail des futurs possibles ........................................................................................................................... 79
Rorganiser la ligne du temps ......................................................................................................................... 80
Destructeur de dcisions ................................................................................................................................ 81
Prdicats et systmes sensoriels ..................................................................................................................... 87
Modliser une stratgie .................................................................................................................................. 88
Modlisation contrastive ................................................................................................................................ 89
Stratgie de ressource par analyse contrastive .............................................................................................. 90
Stratgie de motivation .................................................................................................................................. 91
licitation de la stratgie dapprentissage ...................................................................................................... 92
Recadrage ....................................................................................................................................................... 94
Recadrage de contexte ................................................................................................................................... 94
Recadrage de sens (du contenu) ..................................................................................................................... 94
Recadrages gnraux ...................................................................................................................................... 95
Croyances et Valeurs ..................................................................................................................................... 100
Mise jour de croyances limitantes ............................................................................................................. 101

Changement de croyance par les sous-modalits ......................................................................................... 102
Questionner lobjectif avec les niveaux logiques .......................................................................................... 105
Alignement des niveaux logiques .................................................................................................................. 106
La question sans rponse .............................................................................................................................. 107

A quoi sert cette formation ?
La formation aux techniques PNL est constitutive du cycle
de praticien PNL certifi de lInternational NLP Trainer
Association (INLPTA). Elle permet dacqurir des mthodes,
des outils, des techniques qui seront utiles aussi bien pour
la vie professionnelle que pour la vie personnelle. Et si elles
sont avant tout destines tre utilises pour vous mme,
elles sont galement trs performantes pour aider les
autres oprer des changements.

Apprenez, matrisez et utilisez les mthodes, les
techniques et les outils de PNL pour gagner en efficience dans les domaines fondamentaux de
lefficacit personnelle : communication, gestion de soi, russite du changement...
Amliorez votre efficacit professionnelle en dveloppant votre flexibilit comportementale, votre
ralisme ainsi que votre perception des autres et de vous mme
Valorisez votre cursus en validant vos comptences par une certification reconnue par les
principales associations internationales de PNL
Consolidez vos acquis au-del de la formation en participant des groupes de pratiques
Quapprendrez-vous concrtement ?
Vous aurez lopportunit dapprendre puis mettre en uvre des connaissances, des processus et des
comportements qui vous permettront de :
Crer des changements et obtenir des rsultats pour vous mme
Avoir une vision claire et sans jugement de valeur des comportements humains
Comprendre les facteurs de linefficacit, les cls de lefficacit et les moyens de les changer
Ouvrir aux autres des moyens de changer facilement et obtenir des rsultats durables
Crer de nouvelles possibilits pour communiquer facilement avec les autres
Comment apprendrez vous ?

Cette formation nest pas thorique parce quelle sintresse comment russir , et aux moyens
concrets mettre en uvre pour y parvenir. Elle met en uvre un enseignement progressif bas sur des
exercices, des mises en pratiques, des exprimentations. Bien sr il sous sera propos de vrifier
lintgration en profondeur de vos connaissances. Et vous apprendrez dans un cadre offrant :
La thorie fondamentale
Des exercices pratiques de mise en application de chaque technique
Des discussions de groupe et des brainstormings
Des analyses de pratique avec des exprimentations sur le terrain
Un travail de recherche personnel
Et surtout une dynamique de groupe stimulante.
Et ensuite ?
Mme les meilleures formations ne sont pas magiques et vous devez vous-mme passer laction. Cest
pourquoi, aprs avoir appris, pratiqu, expriment, vous aurez la possibilit de raliser quelques tapes de
plus :

Week-end dintgration. Il sagit de revoir vos acquis et den discuter en groupe. Cest un moment
de clarification et de rvision en profondeur
Certification. Cest la consolidation et la validation de vos acquis en vue de lobtention dun
diplme reconnu au niveau international.
Groupes de pratique. Vous tes invits vous retrouver rgulirement, changer vos
expriences, comparer vos pratiques, actualiser vos manires de faire.

Lexprience et la pratique aidant, vous accdez la matrise, souvent bien plus vite que ce que vous
imaginiez.
Cursus conforme aux standards internationaux

Dispense par des formateurs certifis INLPTA et IANLP, le contenu de la formation est globalement
conforme aux cursus officiels de ces grandes associations.
Certification
Lorsque vous tes prt, demandez et obtenez la certification INLPTA de Praticien PNL. Les conditions sont
les suivantes :
Avoir suivi au moins 15 jours (18 conseills) de formation en salle reprsentant au moins 130
heures, dlivres par un formateur certifi et agr par lINLPTA
Avoir complt l'intgration crite de validation des connaissances
Avoir dmontr sa capacit pratiquer la PNL au niveau praticien

Pour le diplme en lui-mme, nous demandons une participation aux frais denviron 20 qui vont
directement lINLPTA pour ses frais de dossier. Ce prix est fix par lINLPTA France et est sujet variation.
Les piliers de la PNL
Les piliers de la PNL

Les piliers de la PNL sont les axiomes fondamentaux qui servent de base tous les champs de la PNL. Ils
sont la base de toute intervention et ils sont :
Lobjectif
Lacuit sensorielle
La flexibilit comportementale
Le rapport
La mise en action
Quapportent les Piliers de la PNL ?

Nous savons tous que lexcellence repose sur des bases fortes que lon peut utiliser tout moment. Les
Piliers de la PNL sont ces bases qui permettent chaque praticien, quelle que soit son expertise, dtre
toujours excellent.
Ces piliers permettent de donner les comptences de base que chacun peut mobiliser tout moment. Ils
permettent de donner le cadre de chaque intervention de la PNL.
Ces piliers apportent non seulement un cadre oprationnel, mais galement un cadre philosophique, ils
fournissent les repres pour laction, et pour donner du sens celle-ci.
Que sont ils ?

En apportant un cadre, les piliers permettent de rsoudre la difficile question de quoi faire en priorit
quand on est confront une situation. Cela concerne tous les domaines de lintervention, comme la
manire de structurer un raisonnement ou danalyser la situation, ou bien le choix de la technique mettre
en uvre, pour quel rsultat, etc.

Lobjectif La PNL est lart de mettre en place les moyens pour atteindre un objectif. Sans objectif, il ny a
pas de dmarche PNL. Lobjectif est un des lments les plus fondamentaux de la PNL. Lune des premires
dmarches de toute intervention en PNL est de dfinir un objectif, le plus souvent un objectif de
changement.

Lacuit sensorielle Les personnes ne peroivent la ralit que par leurs sens : la vue, loue, le toucher,
lodorat et le got. Ils se construisent ensuite une reprsentation de cette ralit que la PNL appelle carte
du monde ou modle du monde. Cette reprsentation est de nature sensorielle lorsque la personne se
reprsente des images, des sons... Un des enjeux de la PNL est damliorer nos capacits sensorielles pour
mieux percevoir lenvironnement, mais aussi nos paysages intrieurs.

La flexibilit comportementale La PNL est entre autres lart de changer de comportement afin
datteindre un objectif. Ceci ncessite une flexibilit suffisante pour pouvoir adapter le comportement
lorsquil ne permet pas datteindre le but 100 %, lorsque le contexte change, ou que lobjectif volue.

Le rapport La capacit tablir des relations lautre et garder le contrle de la qualit de cette
relation est essentielle pour atteindre lexcellence dans nos comportements sociaux. La PNL accorde une
importance particulire notre comptence crer une relation lautre.

La mise en action Vous tes lacteur de votre dveloppement personnel. Pour cela vous tes celui qui se
met en mouvement, vous tes le moteur de votre propre changement. Vous tes le responsable de votre
propre mise en action.

Les objectifs bien forms

Pourquoi spcifier un objectif
certains moments de notre vie, chacun dentre nous prend des bonnes rsolutions, en particulier en
dbut danne, ou lors doccasions exceptionnelles. Nous nous fixons alors des objectifs qui semblent
atteignables, mais trop souvent ceux-ci ne sont jamais atteint, ou alors trop partiellement. Et dailleurs, en
ce qui concerne les rsolutions de dbut danne, en 2008, le Dr Richard Wiseman a publi dans le
quotidien anglais The Guardian une tude ralise sur 700 personnes dans laquelle il montre que
seulement 22% des personnes interroges ont atteint leurs objectifs fixs en dbut d'anne. Selon Richard
Wiseman, ce faible taux de ralisation s'expliquerait, par le fait que les objectifs sont spcifis sous le coup
dune impulsion momentane mais quils ne sont pas connects des plans long terme structurs de
manire permettre lobtention des rsultats voulus.
Motivation positive et motivation ngative

La motivation est galement un facteur fondamental. Richard Wiseman insiste sur le fait que les personnes
qui ralisent leurs objectifs sont galement plus au clair sur leurs motivations, et surtout ont un secret
pour la maintenir un niveau lev.
Imaginez que vous vous regardiez devant votre miroir, et que vous trouviez que votre corps aurait trs
srieusement besoin dentretien : perdre du poids, raffermir votre musculature et corriger votre posture.
Le reflet que vous renvoie votre miroir peut alors constituer un fort aiguillon pour entamer un rgime et
pratiquer une activit physique rgulire. Mais si ce reflet dune image ngative reste la seule
motivation, au fur et mesure que vous mincirez et que votre silhouette samliorera, votre motivation
ngative saffaiblira. Dun autre ct, si vous ne spcifiez pas quelles actions entreprendre pour
amliorer votre tat et que vous en restez au niveau dabstraction ou de rve, vous risquez fort de ne pas
passer laction. A ce propos, Richard Wiseman relate une exprience difiante. Si lon demande aux gens
de se faire une image deux-mmes ayant russi leur objectif, ils ont moins de chance de latteindre que
sils se reprsentent concrtement les tapes dy arriver, mais aussi moins de chance dy arriver que ceux
qui ne pratiquent ni lune ni lautre des deux stratgies.
La connaissance des consquences (cologie)

Si vous repensez au fait de soccuper de son corps, de suivre un rgime alimentaire et davoir une activit
physique rgulire, il est possible que vous puissiez facilement identifier les avantages dun tel objectif,
mais aussi les inconvnients de sa ralisation. Par exemple un rgime alimentaire strict pourrait exclure une
quantit daliments que vous aimez particulirement. Un rgime alimentaire trop strict pourrait mme
exclure la grande majorit des aliments, comme dans le cas des rgimes base de sachets diluer . Si
vous tes gourmand, vous pourriez en ressentir de la frustration et vous serez tents de craquer . Le fait
de faire de lactivit physique cote du temps, mais peut aussi tre rptitif si vous pratiquez toujours le
mme sport. Cela peut galement vous crer des problmes spcifiques. Cest le cas de certaines
personnes dveloppent une picondylite ( tennis elbow ) lorsquils pratiquent trop le tennis.
Dun autre ct, la non atteinte de lobjectif peut prsenter certains avantages. Certains coachs en
dittique y sont confronts lorsque des personnes prfrent finalement rester en surpoids faute de
parvenir grer leur nouvelle apparence.

En PNL, cet quilibre entre les avantages et les inconvnients de latteinte et de la non atteinte de lobjectif

10

est appel cologie.
Et lune des consquences importantes dun objectif est de savoir sil vous offre plus de libert, plus de
possibilits, ou si au contraire il vous enferme. Par exemple, si vous souhaitez faire un rgime alimentaire et
que la seule chose possible est de supprimer tous les aliments, vous allez ressentir de la frustration. Vous
risques alors de craquer !

Plus il y a de choix, mieux cest (loi de la varit requise)

Alors que si on vous donne une liste de bons aliments dcouvrir et quon vous ouvre des horizons
gastronomiques nouveaux, ce rgime pourrait devenir une exprience intressante.

Quelles sont les composantes d'un objectif

Dans son livre 59 secondes , Richard Wiseman donne des indications claires sur la manire de formuler
un objectif pour amliorer les chances de latteindre. Il suggre :
dtablir un plan en plusieurs petites tapes ralisables,
dinformer ses proches de lobjectif,
de consigner ses progrs dans un journal

Mais le plus important est de structurer lobjectif autour des motivations positives et ngatives, et de tenir
compte de lcologie de lobjectif. Et alors, selon Richard Wiseman le taux de ralisation de lobjectif peut
passer de 22% plus de 70%.
Les sources de motivation positive et ngative

Shelle Rose Charvet dmontre quil y a deux sortes de motivations. La premire consiste vouloir
sloigner de quelque chose. Cest par exemple le cas quand vous voulez ne plus tre gros , ou ne plus
vous mettre en colre : vous voulez vous loigner de votre surpoids ou de votre colre. La seconde
consiste vouloir vous rapprocher de quelque chose, comme lorsque vous voulez obtenir un diplme
ou rester calme . Vous recherchez positivement la ralisation de quelque chose : un diplme ou le
calme. En fait, Wiseman dmontre que la meilleure stratgie consiste se motiver en prenant conscience
de ltat dont on veut sloigner et en faisant un plan concret des actions effectuer pour atteindre
lobjectif.

11

Un objectif bien formul doit donc comporter deux composantes :
loignement : Concrtement, de quoi voulez vous vous loigner ? Quest ce que vous souhaitez ne
plus tre ou ne plus exprimenter ? Quest ce que vous nallez plus voir, entendre, ressentir ?
Rapprochement : Que souhaitez vous faire, concrtement et positivement, et comment allez vous
le raliser ?

Objectif et rsultat
Objectif : nonc des buts atteindre
Rsultat : Ce que vous obtenez concrtement

tats et objectifs
Valeur ou tat
But ou rsultat
Formul de manire ambigu
Formul de manire spcifique
Ressources non identifiables
Ressources identifiables
Pas dtapes
Des tapes sont ncessaires
Non concret
Concret
Non mesurable
Mesurable
tabli pour soi et/ou pour les autres
tabli pour soi seulement
Les causes et les consquences de la russite

Un objectif bien formul tient compte de lcologie du systme, cest--dire de lcologie du systme
constitu par linteraction de votre corps et de votre esprit, mais aussi de lcologie du systme constitu
par linteraction de vous-mme avec votre environnement.

Il est utile de poser les avantages et les inconvnients de la ralisation de lobjectif, mais aussi de sa non
ralisation.

Avantage
Inconvnient
Ralisation
Bnfice recherch
Effet indsirable
Non ralisation
Avantage ne rien faire
Motivation dloignement

La prise en compte de ces quatre cas permet de dfinir des objectifs respectant effectivement vos
quilibres personnels, c'est--dire des objectifs qui soient rellement cologiques.

12
Comment spcifier l'objectif ?

Pour spcifier lobjectif, plusieurs mthodes existent. Elles suivent toutes une trame base sur un
questionnement. Ici, il est propos de mettre en uvre le format propos par Richard Bolstad. Cet outil,
appel SPECIFY en anglais est traduit et adapt sous le nom SPECIFIeR. Il permet de dfinir un objectif bien
formul respectant vos quilibres internes :

Langage Spcifiquement sensoriel
Langage Positif
Ecologique
Augmente les Choix
Initi par soi

Faisable
Identification des Ressources

Cette mthode permet de se faire une bonne reprsentation de lobjectif et des moyens de latteindre, en
prenant en compte les dimensions subjectives et idiosyncrasiques (disposition individuelle ragir de faon
spcifique aux agents extrieurs).
13
Sources de motivations positives et ngatives

Lart est de poser les questions de telle manire que la personne prenne bien conscience des avantages et
des inconvnients atteindre lobjectif mais aussi se satisfaire de la situation actuelle, de manire lui
permettre dtre le plus raliste possible.

Aussi, sentez vous libre dadapter le questionnaire pour explorer les quatre cas correspondant aux
avantages et inconvnients de raliser ou non lobjectif.

Pour cet exercice, mettez-vous par deux : un coach et un client qui souhaite tre plus au clair sur ses
motivations.

Questions dintroduction
Que souhaitez vous ?
En quoi est il important datteindre cet objectif ?

Avantage atteindre lobjectif
Quand vous aurez ralis votre objectif, quel bnfice aurez vous obtenu ?
Si la personne rpond par une phrase ngative, demandez
Quand vous naurez pas ceci, quobtiendrez vous positivement et concrtement, la
place ?

Inconvnients de la situation actuelle
Que cherchez vous viter en atteignant cet objectif ?

Inconvnients atteindre lobjectif
Quand vous aurez ralis votre objectif, quest ce que cela vous cotera ou vous aura cot ?
Si la personne rpond Rien , demandez par exemple :
Absolument rien ? Mme pas un effort ?... Et rien dautre ?

Avantage ne pas atteindre lobjectif
Que gagneriez vous ne pas atteindre cet objectif ?
Si la personne rpond Rien , demandez :
Absolument rien ? Mme pas un peu de confort ?... Et rien dautre ?

Reformulation finale
Reformulez ce que vous avez compris afin de donner un effet miroir votre client.
Si le client apporte des prcisions, affinez en revenant aux quatre cas ci dessus.

Feedback
Le coach demande au client comment sa perception a chang
Le client fait un feedback au coach

14
SPECIFIeR son objectif

Pour cet exercice, mettez-vous par deux, un coach et un client qui spcifie son objectif selon les cls
ci-dessous.

S pcifiquement sensoriel
Quel est ton objectif ?
Mettez vous dans la situation dobtenir ce rsultat. Vivez pleinement ce moment :
Que voyez vous ?
Quentendez vous ?
Que ressentez vous ?

Langage P ositif
Quel rsultat souhaitez vous obtenir ?
Si la personne rpond par une phrase ngative, demandez :
Si vous navez plus ceci, quest ce que vous allez obtenir ?

cologique
Quallez vous gagner avec ce rsultat l ? Quallez vous perdre atteindre ce rsultat l ?
Dans quelle situation voulez vous obtenir ce rsultat ? Il y a-t-il des situations dans lesquelles vous
ne souhaitez pas obtenir ce rsultat ?

Latteinte du rsultat augmente vos C hoix
Est ce que latteinte de ce rsultat augmente vos choix ?

I niti par soi
De quoi avez vous personnellement besoin pour raliser cet objectif ?

F aisabilit
Quelle est votre premire tape ?
La premire tape est identifie est elle ralisable ?
Quand ?

I dentification de vos R essources
De quelles ressources avez-vous besoin pour atteindre votre objectif ?
Quelles ressources externes ?
Quelles ressources personnelles et propres vous ?

Feedback
Le client fait un feedback au coach
15
Les cadres de la PNL
Les cadres de la PNL

Pour le Coach, la recherche de solutions avec le Client, l'exploration de l'espace problme, la cration dun
ensemble de possibilits valides et durables est un enjeu quotidien. Pour cela, le coach a besoin d'outils
solides et pratiques qui puissent tre efficace dans une grande varit de situations. Ces outils doivent donc
tre simples et efficaces, faciles mettre en uvre dans toutes sortes de situations.
Que sont les cadres de la PNL ?

Ces outils l sont tout simplement appels cadres . Ce sont des questions spcifiques qui peuvent tre
poses pratiquement chaque instant pendant toute la relation Client-Coach.

1) Objectif : Que souhaitez vous obtenir comme rsultat aujourd'hui . Ce cadre permet de faire formuler
spcifiquement l'objectif du client. Il lui donne l'opportunit de dire concrtement ce qu'il souhaite
atteindre.

2) Pertinence : Cela est-il pertinent pour notre travail ? . Ce cadre est essentiel pour rester centr sur
l'objet de l'entretien. Il n'a pas ncessairement besoin d'tre formul de cette manire l. Parfois un simple
regard vers sa montre suffit.

3) cologie : Quelles sont les consquences de raliser cela ? . Ce cadre est essentiel car l'atteinte d'un
objectif dpend fortement de la prise en compte des contreparties payer pour l'atteindre. Il consiste
explorer les consquences positives et ngatives de faire ou ne pas faire quelque chose.

4) Rvision (Marche-arrire) : Qu'avons nous trait jusqu' prsent? . Ce cadre consiste inviter
reformuler ce qui a t dit et fait pendant une session de travail, ce qui permet de consolider ce qui a dj
t obtenu, et de sassurer que rien dessentiel nest laiss de ct.

5) Comme si : Comment cela serait-il si cela tait vrai ? . Ce cadre consiste faire semblant que quelque
chose s'est ralis et d'explorer comment les perspectives changent partir de ce moment-l. C'est une
question de base de l'approche oriente solution.

6) Contraste : Que se passerait-il si l'oppos tait vrai ? . Le cadre de contraste consiste comparer deux
situations de manire comprendre ce qui fait la diffrence entre deux situations. Il est par exemple utile
pour identifier les ressources ncessaires pour atteindre un objectif, ou pour comprendre quelles sont les
ressources contre-productives qui entranent un comportement non dsir.
16
Les prsupposs
Les prsupposs

Toutes les bonnes approches du dveloppement personnel reposent sur des principes permettant de
donner une cohrence globale. Cest pourquoi la PNL repose sur un certain nombre daxiomes, cest--dire
de vrits fondamentales , qui sont appels prsupposs. Ils permettent de donner les bases
conceptuelles qui fondent la dmarche de la PNL. Ces principes permettent de fournir une rfrence stable.
Ils sont la base de toute connaissance en PNL, mais aussi de toute pratique. Les mthodes, techniques et
outils de la PNL dcoulent tous de ces prsupposs.

La carte nest pas le territoire Nous avons tous une reprsentation de la ralit qui nous est
propre, et qui nest pas la ralit elle-mme
Notre carte du monde est unique et valable Chaque personne a sa propre reprsentation du
monde, et cette carte est adapte la personne dans sa situation
Tous les rsultats, dsirs ou non, sont des feedbacks Considrer un rsultat comme un chec
ou un succs est moins important que didentifier les pistes de consolidation et damlioration
Le corps et lesprit forment un systme Lesprit a une influence directe sur le corps, qui en retour
a une influence sur lesprit.
Les personnes font les meilleurs choix possibles Nous prenons nos dcisions en fonction des
informations disponibles et pas en fonction dune information idalement parfaite
Tout comportement a une intention positive Tous les comportements surviennent parce quils
permettent dobtenir quelque chose, de satisfaire un besoin, une raison dtre
Nous avons toutes les ressources utiles Chaque personne a la capacit de se dvelopper elle-
mme pour obtenir les rsultats ralistes quelle souhaite
Si ce que tu fais ne marche pas, change Les mmes causes produisant les mmes effets, il est
plus utile dessayer quelque chose de nouveau que de persvrer dans un schma inefficace.
Les cartes qui offrent le plus de choix sont les plus utiles loi de la varit requise Obtenir les
rsultats quon souhaite ncessite de sadapter au monde rel, et davoir plus dune corde son
arc.
Si quelquun peut faire quelque chose, alors un autre peut le faire La question nest de savoir si
cela est possible pour soi, mais de savoir quand et comment cela le sera
On ne peut pas ne pas communiquer Tout les comportements disent quelque chose, y
compris les silences
Attitude PNL
Nous respectons le modle du monde de chacun Il est important de prendre conscience quil ny
a pas de bonnes et de mauvaises cartes, que chacun fait les meilleurs choix en fonction de sa
perception, de ses croyances, de ses valeurs, de ses capacits...
Changer de perspective pour gagner en flexibilit

Changer de point de vue pour modifier la perception du monde, voir une perspective, entendre un autre
son de cloche, sentir les choses diffremment sont des comptences essentielles pour dvelopper la
flexibilit.
17
Les positions perceptuelles

Les positions perceptuelles ont t dcrites par John Grinder et selon ce co-fondateur de la PNL, les trois
positions perceptuelles fondamentales sont les suivantes :
La premire position est celle qui est la plus immdiate. La personne voit par ses propres yeux,
parle de sa propre voix, entend de ses propres oreilles, est consciente des sensations de son propre
corps. Elle parle naturellement delle-mme la premire personne et utilise le je . Par exemple,
vous tes dans la position de vous rappeler un moment agrable avec un ami. Vous pouvez revoir
votre ami tel que vous le voyais alors, pouvez lentendre et vous vous sentez vos cordes vocales en
plus de vous entendre vous-mme lorsque vous lui rpondez.
La seconde position consiste se mettre la place de lautre, voir au travers des yeux de lautre,
dentendre au travers de ses oreilles Elle ne parle alors plus delle mme la premire personne
et prend la place de tu ou toi . En reprenant lexemple prcdent, vous pouvez imaginer vous
mettre la place ce votre ami. Vous voyez par les yeux de votre ami et vous entendez ce quil
entend dont les paroles de celui avec qui il discute amicalement. Vous ne ressentez pas
directement ce que ressent lautre.
En troisime position est celle de lobservateur qui se met distance de soi mais aussi de lautre,
idalement en se mettant une distance gale de chacun. En troisime personne, chacun est
dsign par il ou elle , et la mme attention est accorde lun et lautre. En suivant
encore cet exemple, vous pourriez prendre la position dun observateur qui vous regarde lun et
lautre, qui observe vos postures, vos mouvements, peut entendre votre conversation, et peut se
faire une ide de vos relations damiti personnelles.

P3
(il)
P1
(je)
P2
(tu)

Certains auteurs ont imagin des positions encore plus abstraites. On parle par exemple de la quatrime
position comme tant celle qui permet de prendre du recul en observant lobservateur en mme temps
que lobserv et lobservant. Cest une position systmique. Ceci peut tre dvelopp linfini. Pour
lessentiel, les trois positions perceptuelles sont gnralement suffisantes. En particulier permettent de
prendre du recul sur les problmes courants. Pour faciliter la prise de recul, il peut tre intressant de
prendre la position du mta observateur, de celui qui a un point de vue neutre sur le systme.

Lalignement des positions perceptuelles consiste explorer une situation en prenant le point de vue de
lautre (2me position perceptuelle) en plus de son propre point de vue (1re position perceptuelle), ainsi que
le point de vue dun tmoin (3me position perceptuelle).
18
Positions perceptuelles pour la flexibilit

relationnelle

Lexercice suivant est utile en cas de diffrend ou de difficult relationnelle impliquant des valeurs ou des
points de vues personnels diffrents.

Choisissez une situation problmatique

Choisissez une situation problmatique impliquant d'autres personnes avec des points de vue divergents.
Pour le premier exercice, choisissez une situation de difficult modre.

tablissez des positions perceptuelles en les localisant dans lespace.
1re position : cest Je , cest dire vous-mme.
2me position : cest tu ou vous , la ou les personnes impliques dans la situation.
3me position : cest il ou eux , lobservateur non impliqu dans la situation.

Une position supplmentaire :
Une position mta analysant le systme en conflit, dtach de la situation, mais bienveillant, qui
servira prendre du recul.

Quatre emplacements matrialisent les positions perceptuelles
Premire position (Soi)

Imaginez vous dans cette situation problmatique
Que voyez vous ? Qu'entendez vous ? Que ressentez vous ?
Quelles sont vos penses par rapport tout cela?
Quelle est votre intention positive ?
Assurez vous que ce sont vraiment vos propres penses, opinions ou sentiments et non ce que vous
pensez que d'autres peuvent penser ou ressentir.
Seconde Position (Autre)

Mettez vous la place de l'autre (changer physiquement de place pour vous y aider).
En tant que autre : Que voyez vous ? Qu'entendez vous ? Que ressentez vous ?
En tant que autre : Quelles sont vos penses par rapport tout cela?
En tant que autre , quelle est votre intention positive ?

19

Assurez vous que ce sont vraiment les penses de lautre dans cette situation.
Troisime Position (Observateur)

Mettez vous la place d'un observateur (vous pouvez physiquement changer de place pour vous aider).
Que voyez vous maintenant ?
En tant que observateur : Que voyez vous ? Qu'entendez vous ? Que ressentez vous ?
En tant que observateur : Quelles sont vos penses par rapport tout cela?
Selon observateur, quelle sont les intentions positives de [le prnom du client] et de l'autre ?
Position mta (optionnelle, si il n'y a pas de progrs)

Utilisez la position mta de secours, celle d'un observateur gnreux et compatissant et refaites l'tape 3.
Retour en premire Position (soi)

Enfin, retournez en premire position pour faire les ajustements ncessaires.
Maintenant que vous avez connaissance des diffrents points de vue, retournez votre propre place dans
la situation.
Une fois de retour, qu'est ce qui change dans votre propre perception de la situation ?
Comment voyez-vous, entendez-vous, ressentez-vous et comprenez-vous la situation?
Pont vers le futur

Imaginez-vous nouveau tre confront la situation. Quest ce qui change ? Vivez pleinement l'chance
venir avec cette perception nouvelle.

20
tats
tats
Index de computation
Un tat est lensemble de tout ce qui compose notre cognition, nos motions et notre comportement
visible. Cest non seulement de savoir si nous sommes joyeux, perplexe, enthousiaste mais cest
galement beaucoup dautres choses, comme la manire dont nous pensons, nous comportons etc.

Lindex de computation

Nos tats rsultent de lintgration entre trois lments:
Que faisons nous de visible ? Cest notre comportement externe, cest--dire ce que nous faisons
avec notre corps et qui se voit.
Que faisons nous lintrieur de nous ? Cest ce que nous faisons lintrieur de notre esprit, et qui
ne ce voit donc pas depuis lextrieur, cest notre processus interne
Quel est le contenu de nos reprsentations mentales ? Cest lensemble de nos sentiments, de nos
motions, de nos souvenirs, cest notre tat interne

Le corps et lesprit forment un systme

Comme le corps et lesprit sont en interaction dans un mme systme. Par exemple, une personne qui
envisage systmatiquement le ct ngatif des choses (PI) se crer un tat desprit pessimiste (EI) qui
impacte son comportement (CE). Changer le contenu de ltat interne, en crant un tat desprit optimiste
(EI) peut entraner des cognitions orientes vers la russite et latteinte des rsultats (PI), ce qui entrane un
comportement externe diffrent (CE).
Les composantes corps et esprit des tats

Le corps et lesprit tant en interaction pour les tats, il est pratique de dcomposer les tats en sous-
ensembles, lun pour ce qui a trait au corps, lautre pour ce qui concerne lesprit.
21
tats
Langage, reprsentations mentales et tats de lesprit

Les reprsentation internes sont ce qui caractrise les tats de lesprit. Cela comporte tout ce qui compose
notre carte du monde, et les moyens de la dcrire, cest--dire les reprsentations analogiques et digitales :
Analogique (le VAKOG), lensemble des reprsentations visuelles mais aussi auditives,
kinesthsique voire olfacto-gustative, cest dire la structure de lexprience subjective.
Digitale (dialogue interne), compos de mots, de phrases, de structures linguistiques en gnral
incluant les reprsentations symboliques, mathmatiques, artistiques.
Ces deux composantes du langage de lesprit sont la base de comment lesprit encode, dcode et traite
linformation. Certains, comme Michael Hall, y rfrent de manire mtaphorique en voquant le cinma
mental , ou le cinma de lesprit .
Physiologie, neurologie et tats du corps

Les tats physiques, ou tats du corps, correspondent dune part la physiologie et dautre part la
neurologie, qui dterminent la manire dont nous faisons lexprience de notre corps.
La physiologie inclue aussi bien notre posture et nos mouvements que la respiration, nos quilibres
biologiques et chimiques...
La neurologie est relative notre systme nerveux dans ses composantes centrales, priphriques,
et autonomes.
La physiologie et la neurologie interagissent lune avec lautre dans une relation dquilibre qui permet en
particulier lexcution des processus mentaux.
Comptences essentielles pour les tats

Il y a trois comptences centrales pour travailler avec les tats. Ce sont llicitation, lancrage et linduction
dtats.
licitation dtats Cest la capacit dtecter, identifier et mettre jour les systmes de penses
et dmotion dune personne. Il sagit de prendre conscience des motions et des penses de
lautre, et de pouvoir les mettre jour de manire prcise, mais flexible, tout en tant conscient de
leffet de nos propres tats internes.
Ancrage dtats Cest lart dtablir une liaison entre un stimulus et un tat, de le faire de
manire consciente, de linstaller de manire pouvoir lutiliser volont. Apprendre faire tout
cela permet de dvelopper une comptence qui en PNL est appele ancrage . Lancrage
ncessite deux comptences, dune part installer lancre, dautre part lactiver ou la dclencher.
Induction dtats Cest laptitude activer chez lautre un tat spcifique en racontant une
histoire, en utilisant un ancrage, en voquant des souvenirs et quantit dautres techniques
appeles de manire gnrique techniques dinduction . Elles sont utilise dans les techniques
de PNL, et en particulier pour permettre lautre daccder des tats de ressources utiles.
22
Ancrages
Ancrages
Lancrage consiste associer un stimulus spcifique une rponse de manire pouvoir obtenir nouveau
cette rponse en activant le stimulus.
Principe de base
Le principe est quune fois que lon a accd un tat, il est possible dy associer fortement un stimulus,
appel ancre, la manire du rflexe conditionn de Pavlov. Pour ce faire, en PNL, on suit le processus
suivant :
Choix dun tat dsir qui sera ancr.
Identification dune exprience de rfrence (relle ou imaginaire) o cet tat survenait
Choix du stimulus qui servira ancrer ltat dsir
Remmorer ou imaginer lexprience de rfrence de manire induire ltat dsir
Au moment de lintensit maximum de ltat, poser lancre

Ensuite, tester si lancre est bien associe ltat dsir, et au besoin rpter les deux dernires tapes
pour renforcer lancrage.
Les cls pour lancrage

Le respect des quatre points suivants permet de russir un ancrage :
Associ La personne doit tre pleinement associe ltat, le ressentir effectivement.

Puret Ltat ancr doit tre le plus pur possible, et ne pas tre combin des tats non dsirs
Unicit Lancre doit tre spcifique et ne concerner que leffet dsir. Elle ne doit pas tre un
stimulus courant qui peut survenir au hasard
Intensit Pour effectuer un ancrage de qualit, il est ncessaire de rechercher lintensit

maximum de lexprience, et daider la personne tre pleinement dans ltat.

Linstallation de lancre doit se faire au moment prcis du pic, cest--dire lorsque ltat est son intensit
maximum, et que la personne est pleinement associe ltat.
23
Ancrages
Ancrage simple
Utilis couramment en PNL et en Hypnose, lancrage simple permet dimporter un tat interne de
ressources comme le calme, la force, la confiance etc l o la personne en a le plus besoin. Il existe
diffrentes sortes dancrages : ancre auditive, ancre visuelle, ancre kinesthsique.

Dans cet exercice, on utilise un ancrage kinesthsique

0) RRRO
Le coach se met en tat de ressource et tablit le rapport avec le client
Il lui demande quel tat il souhaite ancrer

1) Entrer dans ltat
Le coach demander au client dimaginer lexprience ancrer comme si elle y tait vraiment
Il lui demande ce quil voit, ce quil entend, ce quil ressent.
Utiliser au maximum le VAKO (la personne doit tre associe)

2) Amplifier ltat jusquau pic
Avant de poser lancre amplifier lexprience en utilisant les sous-modalits (luminosit, couleurs,
mouvements, tonalit des sons etc)
Calibrer lintensit maximale

3) Ancrer
Au moment du pic dintensit poser lancre (presser le point dancrage)
Maintenir lancre durant quelques secondes tout en continuant les suggestions, jusqu ce que
lintensit commence juste dcrotre
Relcher franchement

4) Tester
Le coach teste lancre en lactivant
Il demander un feedback au client

24
Ancrages
Empilement dancre

La technique consiste empiler plusieurs ancres sur un mme dclencheur, au mme endroit.
En effet on peut tre amen avoir besoin de retrouver plusieurs ressources au mme moment, comme
par exemple, le calme, la srnit et la joie en mme temps. Le but est damplifier lintensit de la
ressource.

viter toutefois, dinstaller des tats opposs, les tats de ressources doivent tre diffrentes mais
compatibles.

1) RRRO
Il lui demande de quelles ressources il aurait besoin.

2) Ancrer chaque ressource, lune aprs lautre
1. Activer ltat
Le coach demander au client dimaginer la premire exprience ancrer comme si elle y tait
vraiment
2. Ancrer
Au moment du pic dintensit poser lancre (presser le point dancrage)
Maintenir lancre durant quelques secondes tout en continuant les suggestions, jusqu ce que
lintensit commence juste dcrotre
Relcher franchement
3. Ressource suivante
Puis on continue avec la ressource suivante, jusqu la dernire

3) Tester
Le coach teste lancre en lactivant
Il demander un feedback au client

25
Ancrages
Annulation ou effondrement dancre

(collapsing anchors)

Lannulation dancre sert neutraliser une exprience difficile. On annule un ancrage ngatif pour faire
place un tat de ressource positif dune intensit plus grande.

On utilise deux ancrages, lun ngatif et lautre positif en deux points diffrents.

Note : lancre positive doit tre plus puissante que lancre ngative. Au besoin on peut empiler plusieurs
tats positifs pour quil soient plus puissants ensemble.

0) RRRO
Il lui demande quel tat ngatif il souhaite annuler

1) Dfinition de lancre positive
Faire prciser ltat de ressource dsir pour contrarier ltat ngatif
Si ncessaire, en faire prciser plusieurs
Ils doivent tre plus ou moins opposs ltat ngatif

2) Ancrage et test de ltat ngatif
Ancrez ltat ngatif (par exemple sur un genou )
Faites une interruption de schma
Activez lancre ngative pour la tester

3) Ancrage et test de la ou des tats positifs
Ancrez ltat positif (par exemple sur lautre genou)
Si ltat ngatif est puissant, faire un empilement dancre
Activez lancre positive pour la tester

4) Annulation des ancres
Activez les deux ancres en mme temps
Observez les signes physiologiques chez le client
Relchez lancre ngative
Relchez lancre positive

5) Pont vers le futur
Demandez au client ce qui a chang quand il essaye de simaginer dans le futur dans une situation
o il pourrait de nouveau tre confront au problme

26
Ancrages
Le Cercle d'excellence
Le cercle d'excellence, est un exercice qui utilise lancrage. Il permet dentrer rapidement dans un tat de
ressource. On utilise ici un ancrage mixte.

Le principe consiste utiliser une exprience dans laquelle nous avions accs la ressource, pour lancrer
et la rutiliser ensuite.

Il est utile dans de nombreux domaines dans lesquels vous auriez besoin davoir une ressource particulire :
prise de parole, animation dune runion, mais aussi pour retrouver le calme

0) RRRO
Il lui demande sur quelle ressource il souhaite travailler

1) Entrer dans ltat
Le coach demande au client dimaginer lexprience ancrer comme si elle y tait vraiment

2) Auto ancrer ltat
Bien calibrer et sassurer que la personne est pleinement dans ltat
Lorsque le client vit pleinement lexprience, lui faire ancrer en serrant le pouce et lindex

3) Enrichir lancre
Tout en maintenant lancre (pouce et index serrs), lui faire prendre la posture idale lui
permettant damplifier encore ltat de ressource
Relcher le pouce et lindex

4) Installer le cercle
Faire visualiser au sol un cercle imaginaire
Lui donner une forme, une couleur, une texture pour quil saccorde la ressource
Faire entrer la personne lintrieur du cercle en sinstallant dans sa position idale
Demander de serrer nouveau le pouce et lindex pour raviver lancre
Refaire entrer et sortir plusieurs fois

5) Gnraliser
A lextrieur du cercle demander la personne de penser une exprience o il navait pas accs
sa ressource, et lui faire revivre
Entrer nouveau dans le cercle avec lancre et imaginer comment cela aurait pu tre diffrent

6) Passage de lancre dans le conscient puis linconscient
Faire rtrcir le cercle de sorte que ce cercle puisse se placer lintrieur de lui
Demander linconscient de garder ce cercle disponible pour lavenir

7) Passage de lancre dans le conscient puis linconscient
Demandez au client ce qui a chang quand il essaye de simaginer dans le futur dans une situation
o il pourrait avoir besoin de mobiliser cette ressource
27

Les sous modalits
Les sous modalits

Nous percevons lenvironnement au travers de nos 5 sens qui correspondent chacun des organes (yeux,
oreilles etc.) et des systmes nerveux ddis pour interprter les signaux provenant de ces organes. A ces
diffrents sens correspondent diffrentes modalits de stimuli, ou modalits sensorielles, qui sont des
types de phnomnes physiques qui peuvent tre perus. Ce sont par exemple la lumire, le son, la
temprature, la pression, le got etc.

Les sous-modalits sont des caractristiques fines de ces stimuli, qui dterminent la manire dont nous
percevons lenvironnement et dont nous nous le reprsentons. Par exemple, pour la vision, ce peut tre
des caractristiques comme la couleur, le mouvement etc. Physiologiquement, chaque sous-modalit est
traite par un sous-systme spcialis du systme nerveux.

Et ces sous-modalits sont des briques de bases utilises pour coder la structure de linformation, ce qui
permet ensuite den donner le sens.

Elles ont t introduites en PNL par Richard Bandler qui a trs tt compris limportance quelles ont pour
amplifier, ou au contraire modrer la charge motionnelle lie aux perceptions. Il a cr de nombreuses
techniques qui utilisent plus ou moins intensivement les sous modalits, que ce soit pour faciliter lentre
dans un tat, liminer une motion non dsire, traiter des compulsions ou des addictions etc.
Le contenu de lexprience subjective

Les sous-modalits sont en trs grand nombre, et peuvent correspondre des caractristiques trs
lmentaires, comme la couleur, ou tre plus labores comme la nettet, voire la forme. Le tableau ci-
dessous en liste quelques unes :

Visuelle
Fixe Anim
Noir et blanc Couleur
Lumineux Sombre
Net Flou
Localisation
Lointain Proche
Encadr Panoramique
Taille de limage
Associ Dissoci
...
Auditive
Volume
Tonalit
Rythme
Dure
Clair Sourd
Timbre
Harmonieux Discordant
Interne externe
Localisation
...
Kinesthsique
Temprature
Pression
Localisation
Intensit
Stable Instable
Mouvement
Rugueux Doux
Souple Dur
Lger Pesant
...

Il nest pas exhaustif, de nombreuses autres sous-modalits peuvent tre ajoutes.
28
Les sous modalits
Sous modalits analogiques et digitales

Comme on peut le constater, certaines sous-modalits concernent un continuum. Ce sont par exemple les
sous modalits dintensit, de volume, de couleur Elles peuvent prendre une infinit de valeurs, du zro
linfini, ou encore du rouge au violet en passant par le jaune, le vert, le bleu. Ces sous-modalits sont dites
analogiques. Dautres sous-modalits par contre ne peuvent prendre que quelques valeurs parmi un
ensemble. Elles peuvent par exemple tre fixe ou anime, clair ou sourd, stable ou instable. et elles sont
dites digitales.

Sous modalits critiques et directrice

Parmi les sous modalits, certaines sont caractristiques de lexprience subjective en ce quelles en
dterminent la signification. Par exemple, la luminosit dune image peut influer fortement sur sa
signification, une image terne ou grise pouvant paratre triste alors que la mme image en couleur vives
pourra paratre gaie. Parmi les sous-modalits critiques, il est trs frquent que la modification de lune
dentre elles entrane une modification de toutes les autres. Cest ce que lon appelle la sous-modalit
directrice. Par exemple, changer laspect, voire mme seulement la couleur dun met peut entraner une
modification de la perception du got. Certains par exemple pourraient ne pas trouver apptissant un
lgume de couleur gristre, voire lui trouver un got douteux.
Comment utiliser les sous modalits

La signification dune perception dpend bien sr de son contenu. Mais au del, la structure de la
perception dtermine galement une grande partie de la manire dont elle est ressentie ou interprte. Et
sil nest pas toujours facile de modifier le contenu dune perception, il est souvent possible den modifier la
structure, ce que permettent les sous modalits. Ainsi, en changeant certains attributs, par exemple la
couleur ou la luminosit, il est possible de changer lempreinte motionnelle dune exprience, dune
reprsentation mentale, quelle soit remmore ou mme construite (imagine).

Il ne sagit donc pas daltrer le contenu, mais plutt de focaliser lattention sur telle ou telle
caractristique sensorielle de la reprsentation. Et avec la technique des sous modalits, le souvenir reste
bien le mme, mais la modification des caractristiques perceptuelles entrane un changement de limpact
motionnel sur la personne.

Il sagit didentifier les sous modalits qui, lorsquelles varient, entranent une relle modification de la
valeur motionnelle de la reprsentation mentale. On demande au client de changer les sous modalits
lune aprs lautre, afin de dterminer laquelle est efficace, puis une fois ce pralable effectu, les
changements sont oprs.

Ce travail est gnralement accessible tous, mme si parfois un entranement peut tre utile pour que le
client gagne en flexibilit mentale.
29
Les sous modalits
Identifier les sous modalits critiques

1) RRRO
Le coach se met en tat de ressource et tablit le rapport
Il demande au client de quel tat il aimerait parler

2) Entrer dans ltat
Le coach demande au client de se remmorer un moment o il tait compltement dans ltat
Il demande au client de revivre le moment en tant associ, ressentir ce quil ressentait ce moment l,
entendre ce quil y avait entendre, voir, comme il voyait par ses yeux

3) Explorer les sous modalits
Le coach demande au client, sous modalit par sous-modalit de faire des ajustements dans ses
reprsentations
Pour chaque ajustement, le coach demande au client les effets de ces ajustements, quand ces effets
existent
Il repre les sous modalits critiques, cest--dire celles qui crent un effet sur la signification mme de la
reprsentation

4) Faire des ajustements
Lorsque le coach a identifi les sous modalits critiques, il demande au client sil est daccord pour modifier
sa reprsentation mentale de ltat (amplifier ou au contraire diminuer)
Le coach indique prcisment au client (par exemple mettre plus ou moins de couleur, plus ou moins de
volume sonore etc.)

5) Feedback
Le coach demande un feedback au client

Utilisez les feuilles suivantes pour recueillir les donnes et identifier la ou les sous modalits critiques des
reprsentations.

30
Les sous modalits
Feuille de recueil des sous modalits

Sous modalits visuelles
Ss-modalit
Action
Rsultat
Action
Rsultat
Luminosit
Assombrir l'image

claircir l'image
Position
loigner l'image

Rapprocher l'image
Couleur
Mettre l'image en
noir et blanc
Mettre encore plus de

couleurs
Focalisation
Rendre l'image plus

floue
Rendre l'image plus

nette
Taille

Rapetisser l'image
Agrandir l'image
Mouvement
Rendre l'image
statique
Mettre plus de
mouvement
Bordure
Encadrer l'image
d'une bordure
Rendre l'image
panoramique
Associ
Voyez l'image
depuis vos yeux
Voyez-vous dans
l'image
Ss-modalit
Action
Rsultat
Action
Rsultat
Volume

Diminuez le volume
Augmentez le volume
Tonalit
Rendre plus grave

Rendre plus aigu
Tempo
Ralentir le dbit / la
vitesse
Acclrer le dbit / la
vitesse
Hauteur
Rendre le son plus

grave
Rendre le son plus aigu
Direction
Changer la position
dans l'espace
(essayer plusieurs)
Sous modalits kinesthsique

Ss-modalit
Action
Rsultat
Action
Rsultat
Localisation
dans le corps
Changer la position

dans le corps (essayer
plusieurs)
Poids
Diminuer la sensation
de poids
Augmenter la
sensation de poids
Pression

Diminuer la pression
Augmenter la pression
Intensit

Diminuer l'intensit
Augmenter l'intensit
31
Les sous modalits

Ss-modalit
Action
Rsultat
Action
Rsultat
Luminosit
Assombrir l'image

claircir l'image
Position
loigner l'image

Rapprocher l'image
Couleur
Mettre l'image en
noir et blanc

couleurs
Focalisation
Rendre l'image plus

floue
Rendre l'image plus

nette
Taille

Rapetisser l'image
Agrandir l'image
Mouvement
Rendre l'image
statique
Mettre plus de
mouvement
Bordure
Encadrer l'image
d'une bordure
Rendre l'image
panoramique
Associ
Voyez l'image depuis

vos yeux
Voyez-vous dans
l'image
Ss-modalit
Action
Rsultat
Action
Rsultat
Volume

Diminuez le volume
Augmentez le volume
Tonalit
Rendre plus grave

Rendre plus aigu
Tempo
vitesse
vitesse
Hauteur
Rendre le son plus

grave
Direction
Changer la position
dans l'espace
(essayer plusieurs)

Ss-modalit
Action
Rsultat
Action
Rsultat
Localisation
dans le corps
Changer la position
plusieurs)
Poids
de poids
Augmenter la
sensation de poids
Pression

Intensit

Diminuer l'intensit
32
Les sous modalits

Ss-modalit
Action
Rsultat
Action
Rsultat
Luminosit
Assombrir l'image

claircir l'image
Position
loigner l'image

Rapprocher l'image
Couleur
Mettre l'image en
noir et blanc

couleurs
Focalisation
Rendre l'image plus

floue
Rendre l'image plus

nette
Taille

Rapetisser l'image
Agrandir l'image
Mouvement
Rendre l'image
statique
Mettre plus de
mouvement
Bordure
Encadrer l'image
d'une bordure
Rendre l'image
panoramique
Associ
Voyez l'image
depuis vos yeux
Voyez-vous dans
l'image
Ss-modalit
Action
Rsultat
Action
Rsultat
Volume

Diminuez le volume
Augmentez le volume
Tonalit
Rendre plus grave

Rendre plus aigu
Tempo
vitesse
vitesse
Hauteur
Rendre le son plus

grave
Direction
Changer la position
dans l'espace
(essayer plusieurs)

Ss-modalit
Action
Rsultat
Action
Rsultat
Localisation
dans le corps
Changer la position

plusieurs)
Poids
de poids
Augmenter la
sensation de poids
Pression

Intensit

Diminuer l'intensit
33
Les sous modalits
Ne plus aimer (par les sous modalits)

Cette technique trs simple permet par exemple de modifier une habitude alimentaire, et mme certains
comportements compulsifs.

0) RRRO
Le coach se met en tat de ressource
Il demande au client de penser quelque chose quil aime alors quil ne devrait pas

1) Exploration des sous modalits aimes
Pensez ce que vous aimez et que vous ne devriez pas
Cest bon nest ce pas ? Alors que vous y pensez, pouvez vous vous en faire une image ?
Mettez jour les sous-modalits

2) Exploration de sous-modalits pas aimes
Penser quelque chose de similaire ou comparable, mais que vous naimez pas
Ce nest pas bon nest ce pas ? Pouvez-vous vous en faire galement une image ?

3) Modification des sous-modalits
Changez les sous-modalits de ce qui est aim en y implantant celles de ce qui nest pas aim

4) Test
Repensez maintenant ce que vous aimiez
Comment est-ce diffrent maintenant ?

Imaginez vous maintenant dans un futur proche, face ce que vous aimiez
Comment est-ce que ce sera diffrent ?

34
Les sous modalits
Swish
Le swish ( bruissement en anglais) est une technique efficace pour faire disparatre une pense
automatique ou un comportement non dsir (tat prsent) et le remplacer par une autre pense ou un
autre comportement (tat dsir). Le Swish est utile pour des problmatiques comme larrt de tabac, la
gestion de la colre, la prise de parole en public, la confiance en soi ou lestime de soi. Il repose sur une
technique de croisement rapide, intense et rptitif de reprsentations mentales. Les cls sont :
Lassociation et la dissociation
Les sous modalits
la vitesse dexcution et le dynamisme

0) RRRO
Le coach se met en tat de ressource et demande au client didentifier le comportement changer
1) Visualisation du dclencheur et de ltat prsent
Le client identifie les indices visuels qui dclenchent le comportement non dsir ou sont prsents juste
avant son dclenchement. Le client se fait une reprsentation associe de cette image.
2) Construction de limage de ltat dsir
Le coach demande au client dimaginer et se faire une image dissocie de ltat dsir et du comportement
souhait. Le coach invite le client lajuster pour quelle soit vraiment trs attractive, et quelle soit bien
dissocie. Le coach calibre pour sassurer que le client construit une image qui correspond pleinement
ltat dsir.
3) Vrification de lcologie
Le coach demande au client de regarder cette image et de vrifier sil y a des hsitations ou mme si une ou
plusieurs parties de lui formulent des objections. Si cest le cas, le coach invite le client faire les
ajustements ncessaires pour que chaque partie soit satisfaite.
4) Swish (5 10 fois)
Le client visualise limage de ltat prsent, grande, claire et associe.
Au centre, il place une image de ltat dsir, condense en un point le plus petit et le plus dense possible.
Le coach invite le client visualiser cette image de ltat dsir se dilater et remplir limage de ltat
prsent, rapidement et intensment. Le coach accompagne le glissement dimage par le mouvement des
mains, tout en disant Swish .
Il rpte 5 10 fois, en allant de plus en plus vite, finissant par laisser le client le faire lui-mme au moins
deux ou trois fois.
5) Test
Le coach demande au client de visualiser limage de ltat prsent. Si limage sefface et est remplace par
ltat dsir, alors aller ltape 6), sinon revenir en 4).
Demander au client denvisager une situation future o il pourrait connatre le nouveau comportement et
lui demander comment les choses ont chang.
Deux variantes

Deux stratgies sont possibles pour le swish. Lune part du centre, alors que lautre part du bord de limage
de ltat prsent, gnralement le bord bas.

35
Les sous modalits

Stratgie centrale

Stratgie priphrique

Pour cette deuxime stratgie, certains coachs proposent au client dattraper limage par la main, comme si
elle tait dote dune poigne et de la tirer eux-mmes vers le haut.

Swish identitaire (variante du swish)

Il est possible de faciliter lintgration dune nouvelle identit, par exemple aprs avoir ralis un
apprentissage. Dans ce cas, ltat prsent est lancienne identit, dissocie, et limage de ltat dsir, de la
nouvelle identit, est dissocie, puis associe :

4) Swish identitaire (5 10 fois)
Le client visualise limage de ltat prsent (ancienne identit), grande, claire et dissocie.
En bas, il place une image de ltat dsir, condense en un point le plus petit et le plus dense possible,
avec une poigne.
Le coach invite le client la tirer la poigne vers le haut en faisant un pas en avant pour entrer dans limage
tout en sy associant tout en disant Swish , et, toujours associ, il ressent le changement et lintgration.

36
Les sous modalits
Stratgie Godiva

La stratgie Godiva reprend le principe du swish pour mettre du plaisir dans une tche peu motivante,
jusqu la rendre motivante.

Godiva est une marque de chocolats particulirement apprcis dans le monde anglo-saxon.

0) RRRO
Le coach se met en tat de ressource et demande au client didentifier la tche non motivante quil a
dcid de faire

1) Cration dune image de motivation
Le coach demande au client de se faire une image dune activit particulirement motivante, la plus
compulsive possible, comme manger des chocolats. Ajuster les sous modalits pour que lattractivit soit
maximale.

2) Construction de limage de la tche
Le coach demande au client dimaginer la tche non motivante et peu plaisante, et de se faire une image
dissocie de lui mme la faisant.

3) Vrification de lcologie
Le coach demande au client de regarder cette image et de vrifier sil y a des hsitations ou mme si une ou
plusieurs parties de lui formulent des objections ce que le client aie du plaisir faire cette tche. Si cest
le cas, le coach invite le client faire les ajustements ncessaires pour que chaque partie soit satisfaite. Si
cela nest pas possible, il est conseill dutiliser une autre technique pour traiter le conflit entre les parties,
et ventuellement de revenir au prsent processus.

4) Installation (5 10 fois)
Installer limage de motivation derrire limage de la tche. Perforer rapidement limage de la tche pour
laisser limage de motivation jaillir par louverture.
largir franchement louverture pour vous laisser submerger par la sensation dattraction lie limage de
motivation.
Refermer ensuite louverture lentement tout en communicant les sensations motivantes limage de la
tche.
Comme pour le swish, le coach accompagne le glissement dimage par le mouvement des mains, et par la
voix, ventuellement en disant Swish .
Il rpte 5 10 fois, en allant de plus en plus vite, finissant par laisser le client le faire lui-mme au moins
deux ou trois fois.

5) Test
Le coach demande au client de visualiser limage de la tche. Si limage devient attractive alors aller
ltape 6), sinon revenir en 4).

Demander au client denvisager une situation future o il devra effectuer la tche et lui demander
comment les choses ont chang.

37
Les sous modalits
Compulsion blow out (soufflage)

Ce protocole permet de souffler (blow out) un comportement irrsistible, une compulsion. Il fonctionne
par saturation dune sous modalit. Le principe de cette intervention est de saturer la personne en
intensifiant le stimulus dclencheur jusqu dpasser le seuil de ce qui est acceptable, ce qui aboutit
crever la compulsion. On rpte le processus plusieurs fois de suite jusqu extinction de la compulsion.

Attention, ne pas utiliser pour des produits comme lalcool ou les drogues.

0) RRRO
Le coach se met en tat de ressource
Il demande au client de penser quelque chose quil aime alors quil ne devrait pas

1) Exploration de lexprience compulsive
Pensez ce que vous aimez jusqu la compulsion et que vous ne devriez pas
Cest terriblement attractif, nest ce pas ? Pensez-y ! Faites vous en une image.

2) Exploration dune exprience non compulsive
Pensez ce que vous aimez danalogue ou similaire mais qui ne provoque pas de compulsion
Cest bon nest ce pas ? Alors que vous y pensez, pouvez vous vous en faire une image ?

3) Contraster
Contrastez les sous-modalits entre les deux expriences.
Identifiez la sous-modalit critique pour la compulsion.
Testez en vrifiant que attnuer cette sous-modalit attnue la compulsion

4) Saturer jusquau blowout (soufflage violent)
Intensifiez la modalit critique autant que possible. Vous pouvez par exemple rapprocher, agrandir,
intensifier jusqu dpasser le seuil acceptable pour la personne

5) Calibrez et observez
- le client marque-t-il un recul ?
- la compulsion est souffle ?
- avez vous rpt le processus 5 fois ?
Si vous nobservez pas un changement, faites une pause et reprenez ltape 4

6) Test
Quand le changement est opr, testez que la compulsion a bien t souffle
Repensez maintenant votre ancienne compulsion
Comment est-ce diffrent maintenant ?

Imaginez vous maintenant dans un futur proche, face ce qui vous faisait craquer
Comment est-ce que ce sera diffrent ?

38
Le langage et sa structure
La hirarchie des ides
Lesprit humain a une conscience limite de ce qui lentoure, et sil traite aussi peu dinformation de
manire simultane, cest en grande partie cause des caractristiques de sa capacit de mmorisation
trs court terme : les tudes de psychologie cognitive montrent que nous passons notre temps oublier la
grande majorit des stimuli qui se prsentent nous. Pour pouvoir traiter un grand nombre dinformation,
lesprit humain doit donc tre capable de regrouper et fragmenter linformation.

La limite de Miller des 72
Le nombre magique sept plus ou moins deux reprsente les limites des capacits de traitement de
l'information de lesprit conscient humain. Cette limite a t mise en vidence en 1956 par le Docteur
George A. Miller du dpartement de psychologie de l'universit de Princeton. Son article, publi dans
le journal Psychological Review, est probablement lun des plus cits en psychologie et en PNL. Il
affirme que le nombre d'objets pouvant rsider simultanment dans la mmoire de travail d'un
humain moyen est de 7 plus ou moins 2. Cest donc, pour un instant donn, le nombre ditems dont il
est possible dtre conscient simultanment, ou le nombre ditem dont on peut se rappeler etc.

Ainsi, lorsque lon prsente des listes de chiffres en continu des personnes et quon leur demande juste
aprs de rappeler les chiffres dont elles se souviennent, on constate deux choses :
le nombre de chiffres mmoriss est limit 72 lments,
la performance rappeler les mots diminue trs rapidement, ds 10 15 secondes.
Ceci ne concerne pas que les chiffres puisque dune manire gnrale, le clbre article de George A. Miller
(1956), The Magical Number Seven, Plus or Minus Two passe en revue une srie de rsultats
exprimentaux qui montrent que la capacit de la mmoire court terme est limite 72 lments dans
tous les domaines.

Et pourtant, lorsquon fait effectuer des tches de rtention court terme, certaines personnes sont
capables de retenir des nombres beaucoup plus important ditems. Les psychologues se sont intresss aux
stratgies mises en place par ces excellents mmoriseurs court terme. Ils ont constat que ces
personnes avaient une stratgie consistant regrouper les items en units plus grosses ayant une
signification unitaire. Par exemple si on fait mmoriser la suite 00010010101001011101, elle comporte 20
items, ce qui est de loin suprieur aux capacit de la mmoire de travail (MdT). Une stratgie efficace est,
pour ceux qui sont capable de traduire du binaire en dcimal, de faire les oprations suivantes :

00010010101001011101
couter
20 items
forme binaire
Reconnatre 1 catgorie
0001 0010 1010 0101 1101 Regrouper 5 paquets
1
2
10
5
13 Traduire
5 nombres
1
2
10
5
13 Mmoriser 5 nombres
1
2
10
5
13 Se rappeler 5 nombres
0001 0010 1010 0101 1101 Dcoder
5 nombres
00010010101001011101
Dire
20 items
Les tapes de codage et de dcodage

39
00000
01004
10008
110012
00011
01015
10019
110113
00102
01106
101010
111014
00113
01117
101111
111115
Table de conversion binaire -> Dcimal

Sans cette capacit traiter et regrouper les 0 et les 1 sous une forme signifiante (ici en binaire), il est trs
peu probable que des personnes russissent mmoriser efficacement une telle suite.

Ceci repose ici sur une stratgie impliquant des connaissances rares (compter en binaire) mais cest la
mme que celle que vous mettez en uvre pour le dcodage de scne complexes impliquant par exemple
de nombreux troncs et de trs nombreuses feuilles composant du feuillage, des arbres, une fort :

Composants
Composs
Feuilles (beaucoup)
Feuillage + tronc
Arbres (beaucoup)
Feuillage
Arbre
Fort
Fort, Arbres, Tronc, Feuillage, Feuille ?

Cette capacit dcomposer en tout et en parties est qualifie de mrologique .
Les oprations de base du cerveau

Du fait de cette capacit limite, le cerveau humain fonctionne en structurant fortement linformation.
Pour ce faire, lesprit humain rapproche lexprience subjective du contenu de sa mmoire en effectuant
trois oprations de base :

Supprimer de linformation
Distordre de linformation
Gnraliser de linformation

Lesprit humain organise galement lexprience subjective selon deux dimensions :
Catgories et sous catgories (taxonomique)
Tout et parties (mrologique)

Cette organisation donne une sorte de rseau hirarchis de connaissances qui est dans la partie
consciente de lesprit, cest dire en MdT. En PNL cela est appel hirarchie des ides.

40
En transe
Vue densemble
Existence
Mouvement
Transport
Bateau
Avion
Voiture
Catgories
Toyota
Ford
Camion
Parties / tout
Moteur
Chassis
Fiesta
GL
Train
Allumage
GTX
Bougies
Delco
Vue spcifique
Mta modle
Adapt de Advanced Neuro Dynamics Inc , 1989

Comme la MdT traite 72 items en mme temps, elle ne peut traiter que des morceaux de cette hirarchie
des ides. Pour ce faire, elle fractionne la ralit en lments de taille pertinente pour le traitement en
cours. Elle les parcourt en les dcomposant en units plus petites, en les recomposant en units plus
grandes... Pour cela elle utilise une structure hirarchise, cest le mcanisme de chunking. Il existe donc
trois oprations complmentaires pour explorer cette hirarchie :
Regrouper ou gnraliser (chunker vers le haut)
Distinguer ou prciser (chunker vers le bas)
Explorer ou comparer (chunker latralement)

Les oprations de chunking et celles du mtamodle se compltent pour permettre la construction,
lactualisation et lutilisation des reprsentations mentales.

41
La structure du langage
Le langage relie des mots, qui forment la structure apparente ou de surface du discours, des concepts, qui
forment la signification subjective, la structure profonde. Cette signification est quant elle relie la
ralit initialement perue, appele structure de rfrence. Ce modle a t dcrit dans un ouvrage de
Noam Chomsky, Syntactic Structures (1956).

Langage
Expression
Structure de surface
(mots, phrases)
Exprience secondaire Structure de rfrence

(signification)
reprsentation
Exprience primaire Structure de rfrence

(VAKO initial)
perception
Crdit dimage :
commons.wikimedia.org
La personne commence par percevoir le monde rel, ce qui constitue lexprience primaire,
formant la structure de rfrence.
Puis elle se reprsente la chose ou se rappelle le souvenir dans sa conscience, autrement appele
mmoire de travail, pour constituer une exprience secondaire, formant la structure profonde.
Enfin, elle forme des mots qui serviront lexpression, cest le langage, cest--dire la structure de
surface.

Le processus qui permet de passer dune structure une autre est appel la drivation.
Prcision du langage et mta-modle

Lorsque quelqu'un relate une exprience ou un fait, il simplifie les faits et donc supprime une grande partie
de cette exprience. D'ailleurs, expliquer dans les moindres dtails, sans rien omettre ncessiterait un
temps infini. Et d'une manire gnrale, nous ne conservons en mmoire qu'un rsum de l'exprience
totale que nous avons vcue. Il y a suppression de l'information.

Par ailleurs, lorsque survient une situation ambigu, les interprtations peuvent changer en fonction de
paramtres trs surprenants. Par exemple, pour une scne o un homme pourrait dissimuler ou non une
arme sous sa veste, les tmoins sont plus enclins penser qu'il est potentiellement dangereux sil est noir
que sil est blanc. Une clbre exprience relate que si l'on montre une image o une personne est en train
d'en agresser une autre, quil y a un blanc et un noir, et qu'on demande quelque temps plus tard qui
agresse qui, il est plus probable que la personne dsigne le noir comme le porteur de l'arme quelque soit le
porteur de larme dans lillustration. Ce sont des distorsions manifestes. Une personne qui voit la personne
aime avec les yeux de l'amour distord galement la ralit.

Enfin, lorsque quelqu'un dclare que son enfant ne travaille jamais, que son voisin fait toujours la gueule,
que tous les arabes sont des voleurs, que plus aucun jeune d'aujourd'hui ne sait ce qu'est le travail... non
seulement cette personne met certes des jugements de valeur, mais surtout elle commet des
gnralisations. Elle gnralise galement quand elle dclare que boire de l'alcool avant de conduire est

42
dangereux, que la cigarette cause la cancer, ou encore que bien manger permet de rester en bonne sant.
Ces gnralisations l sont le plus souvent utiles.

Quelle que soit l'information traite, la personne cre une carte du monde qui lui est personnelle,
l'instant o elle en a besoin, avec les informations ncessaires pour se faire une reprsentation cohrente
et utilisable. Ce faisant, en chaque instant, elle peut non seulement comprendre sa propre reprsentation
mentale, mais galement savoir quelle information aller chercher pour complter cette reprsentation,
lorsqu'elle est incomplte. Et lorsque l'information ncessaire n'est pas disponible il est trs probable que
des dtails soient ajouts, modifis ou supprims de manire rendre la reprsentation interne la plus
cohrente possible.

Ainsi, pour mettre jour de manire prcise quoi rfre une phrase ou un discours, trois mcanismes de
base sont prendre en compte :
Distorsion
Gnralisation
Omission/slection

Cest tout lobjet du mtamodle qui permet den rendre compte.
Quest ce que le mtamodle ?

Le mtamodle du langage est une manire didentifier et de dcrire les gnralisations, les distorsions et
les suppressions dans le langage. Il repose entre autres sur un ensemble de questions qui permettent de
collecter de linformation propos de lexprience subjective afin de prciser linformation, de la corriger et
de la complter de manire obtenir un modle du monde le plus complet et le plus exact possible.

Et la pratique du mtamodle est une comptence centrale du praticien PNL car elle permet son client,
ou lui-mme daccder des modles du monde plus riches et plus utiles. Voici quelques exemples.

Exemple : En management industriel on entend parfois dire Il faut amliorer la production ! . En
entendant cela, le responsable de la production peut mettre la pression sur ses quipes pour produire plus
en moins de temps, ce qui peut entraner des dfauts, des rats Mais il est possible que la demande
initiale ne ft pas de produire plus de quantit, mais peut tre par exemple damliorer la qualit Aussi,
avant de prendre une initiative, il aurait t utile de demander de quelle sorte damlioration de la
production il est question et quel rsultat obtenir prcisment

Dans la vie courante, ce genre de comprhension inadquate est trs frquent. Parfois, on a limpression
que la connivence est telle quil est possible de se comprendre demi mot. Ainsi, on peut avoir limpression
davoir une conversation trs intressante sans avoir rellement compris de quoi lautre parlait. Cest ce qui
est exploit dans les films ou au thtre pour crer des situations burlesques bases sur des quiproquos.

Un moyen pratique pour complter linformation est de poser des questions comme Qui ? , Quoi ? ,
O ? , Quand ? , Comment ? ou encore Pourquoi ? . Les cinq premires questions permettent
de rcuprer de linformation factuelle et sont trs utilises en PNL. La dernire, Pourquoi ? entrane
souvent des rponses moins factuelles qui sont mme souvent des justifications, voire des rationalisations
artificielles. Elle peut galement tre culpabilisante ou entraner des sentiments ngatifs comme dans la
question Pourquoi nas tu pas fait tes devoirs ? qui namne gnralement pas dinformation utile, au
contraire.

43

La question Pourquoi ? est rarement utilise en PNL.

La question Comment ? par contre est trs utilise et elle est mme centrale depuis les dbuts de la
PNL. Mais les concepteurs de la PNL ont rapidement compris quil est possible de crer un questionnement
bien plus prcis qui permet dtre trs efficace dans la mise jour et lactualisation des reprsentations
mentales, cest dire de la structure profonde.

Mes ces questions ne sont pas toujours suffisantes, et la PNL a invent le mtamodle qui permet de
prciser et complter linformation afin de clarifier encore plus la communication.
Le mtamodle
Le mtamodle est un modle de questionnement plus perfectionn qui permet de rtablir le lien entre le
langage et lexprience subjective de la personne. Cest--dire revenir aux faits, et obtenir une description
exempte de jugement, de sous-entendus, de comparaisons floues ou de valeurs affectives dont nous avons
lhabitude dhabiller les faits. En effet, le langage ne rvle quune partie infime de notre richesse interne,
travers trois processus qui filtrent ce que nous entendons et ce que nous disons : gnralisation, omission
et distorsion.

Parmi de multiples applications pdagogiques, commerciales, relationnelles, le questionnement du
mtamodle va nous tre trs utile dans deux situations en PNL :
Aider une personne clarifier son objectif (sans apporter ses propres solutions)
Faire le point sur une situation gnante (questionner ltat prsent)

Cest galement un outil adapt toutes les situations conflictuelles afin de limiter nos interprtations et de
permettre la coexistence de modles du monde diffrents.
Comment reprer les manques de prcision ?

Dvelopper son acuit est un enjeu majeur en PNL. En ce qui concerne lcoute, le reprage des
gnralisations, des distorsions et des omissions est un enjeu majeur. Il sagit de sentraner
progressivement reprer de manire de plus en plus automatique ces violations du mtamodle, dabord
un niveau global, puis de plus en plus spcifiquement.

44
Les catgories du mtamodle

Gnralisation
Quantificateurs universels : Tout, tous, toujours, aucun, personne, jamais, nul, impossible...
Oprateurs modaux (de possibilit ou de ncessit) : Verbes qui impliquent la mconnaissance (je
ne peux pas, cest impossible) ou implique un jugement de valeur (il faut, je dois)
Nominalisation : On utilise des noms qui reprsentent des actions la place du verbe

Omission
Verbe non spcifique : Emploi dun verbe vague qui laisse planer un doute sur le sens
Suppression simple : Il manque quelque chose et la phrase devrait tre complte
Suppression de lindex de rfrence : Sujet ou complment vague
Suppression du comparatif : Lun des lments de comparaison est absent

Distorsion
Prsupposition : Lorsquun lment nest pas exprim mais quil est implicite et ncessaire pour
que la phrase ait un sens
Lecture de pense : La personne devine ce que lautre pense ou ressent
Origine perdue : Affirmation qui repose sur des croyances dont on ignore la provenance
Cause- effet : Affirmer que A cause B sans lments tangibles pour le prouver
quivalence complexe : Affirmer que A signifie B sans lments tangibles pour le prouver

45
Questions dexploration du mta-modle

Gnralisations
Rponse
Rsultat
Quantificateur universel (dire une gnralit : tous, Tous ? Jamais ? Retrouver les limites et un
aucun, jamais, toujours) Tous les hommes
contre exemple
sont... , Jamais je ne ferai...
Oprateur modal (les mots en devoir et pouvoir)
Tu dois , Tu ne peux pas ...
Sinon qu'arrivera-t-
il ? .
Nominalisation (parler de choses la place

dune action ou un processus) La
communication , lanxit
Comment
Revenir un processus et
spcifiquement fais-tu des actions concrtes
X ?
Suppressions
Rponse
Retrouver un contre exemple
Rsultat
Verbes non spcifiques (utiliser des verbes vagues) Quoi ou comment X

On va le faire , Elle ma bless
exactement ?
Retrouver le processus prcis
Suppression simple (il manque quelque chose la Qui ou quoi

phrase) Je ne comprend pas
spcifiquement ?
Retrouver llment
manquant
Suppression de lindex de rfrence (Ne pas dire

prcisment de quoi il sagit) a mnerve
Retrouver le quoi ou le
qui dont il sagit
Qui ou quoi
spcifiquement ?
Suppression du comparatif (dire une comparaison Plus ou moins que

Retrouver la rfrence de
sans prciser par rapport quoi) Il lave plus
quoi ? Par rapport comparaison
blanc
quoi ?
Distorsions
Rponse
Prsupposition (supposer que quelque chose est Comment sais tu

vrai) Quand vous aurez appris
que ?
Rsultat
Retrouver les reprsentations
interne
Lecture de pense (affirmer quelque chose

Comment
Retrouver la source de
propos des tats interne de quelquun sans vrifier) spcifiquement sais tu linformation
Elle me fait la gueule
que ?
Origine perdue (donner un nonc gnral sans
dire selon la carte du monde de qui) Tout a une
fin , Cest mal de
Selon qui ?
Retrouver lorigine du
jugement ou de la
croyance
Cause effet (prtendre que quelque chose

dexterne cre un tat interne) Tu me mets en
colre
Comment
Retrouver le point de
spcifiquement X cause choix
Y ?
quivalence complexe (prtendre que quelque

chose veut dire autre chose) Il a une carte de
paiement donc il a de largent

Comment
Retrouver la relation entre X
spcifiquement X veut et Y et trouver des contre-
dire Y ?
exemples
46
Reprer des schmas de base du mtamodle

Pour chaque nonc, indiquez sil sagit dune gnralisation, dune omission ou dune distorsion.

Inscrivez galement un commentaire sur la nature de la violation du mtamodle. Parfois, il y a plusieurs
choix possibles

nonc
Les humains sont tous les mmes

On ne peut jamais te faire confiance

Cest fou comme tu es de bonne humeur aujourdhui

Mon patron est quelquun de rassurant

Je veux devenir plus riche

A mon avis, je ne suis pas prt darriver le changer

Dans la vie, les choses narrivent jamais par hasard

Mon objectif est de ne plus jamais connatre la souffrance

Il ny a pas photo, ce produit est moins cher et aussi meilleur

Je ne peux quand mme pas faire a ?

47
Identifier les patterns

(et poser les bonnes questions)
Pour chaque phrase, identifiez de un trois patterns du mtamodle (P1, P2 et P3) puis, pour chaque
pattern, posez au moins une question (oralement) en relation avec ce pattern l. (Notez quil y a toujours
des prsuppositions, dans chaque nonc, inutile de les noter chaque fois).

Phrase
P1
Les gens sont moins gnreux

Quand je vois ses yeux partir dans le vague je sais qu'il ncoute plus
Je me sens bien
Si tu ne peux pas te soigner toi-mme, tu ne peux pas soigner les autres
Tout le monde le dit, une fois adulte on ne change jamais vraiment qui on est
Cette lessive lave plus blanc
Je dois tre plus attentif si je ne veux pas un accident
La communication est vraiment mdiocre dans cette entreprise
Les gens ne font pas attention moi
Quand il raconte ses histoires a me fait dormir
Je dois tre calme quand j'apprends
Vous n'avez aucune chance de russir ce genre d'preuve sportive
Je crois que je ne suis pas clair
Si il me dit ce que je dois faire c'est qu'il n'a pas confiance en moi
L'amour est le plus grand trsor que l'on puisse possder
Ce n'est pas bon pour la sant de manger trop gras
Julie ne pense pas que je sois trs efficace
Tous les patrons sont les mmes
Je ne peux pas rpondre positivement votre demande
Le regard des examinateurs me fait perdre mes moyens
On peut apprendre facilement
Cette technique vous permettra d'tre plus performant
Quand je dis quelque chose je le fais
On ne met pas ses doigts dans son nez
Le problme c'est ma dpression
Ma mre pense que je suis trop bavard
Ils disent que j'aurais pu faire des efforts
Magali devrait faire attention la manire dont elle communique
La PNL est vraiment lart de prendre le contrle de son cerveau
Mon objectif est de russir dans mon mtier

Notations suggres :
Distorsions
Gnralisations
P
prsupposition
QU quantificateur universel
N
LP lecture de pense
OM oprateur modal
VNS
OP origine perdue
SS
CE cause effet
IR
EC quivalence complexe
SC

48
P2

P3

Omissions
nominalisation
verbe non spcifique
suppression simple
index de rfrence
suppression du compar
Le mtamodle pour affiner un objectif

Comment donner ou retrouver de la prcision au niveau global ? Pour donner ou retrouver de la prcision
partir de lanalyse du langage, il est possible de poser des questions. La question est alors de dterminer
quelle est la bonne question, en fonction du type de violation du mtamodle.

En dyades, avec un client et un coach, ou en triades avec un observateur.

1) RRRO
Il lui demande de quel objectif il aimerait parler

2) Questionnement initial
Le coach demande
Plus spcifiquement, quel rsultat souhaites-tu obtenir ?
En quoi est-ce important pour toi de latteindre ?
Le Coach reformule et pose nouveau la question en incluant la reformulation

3) Reprage des violations du mtamodle
Le coach, ventuellement aid par lobservateur, repre :
Les gnralisations
Les omissions
Les distorsions
Ils peuvent prendre deux ou trois minutes part pour en discuter loin des oreilles de leur client.

4) Reformulation par lcoute rflexive
Le coach (et lobservateur) reformulent une gnralisation, une omission et une distorsion.

5) Recherche de lintention positive
Le coach aide ensuite le client rechercher lintention positive de ces violations :
En quoi est-ce aidant pour toi de [gnralisation] ?
En quoi est-ce aidant pour toi de [omission] ?
En quoi est-ce aidant pour toi de [distorsion] ?

6) Changement de point de vue
Et puis le coach aide le client rechercher un contre exemple pour chaque :
Et si tu ne faisais pas [gnralisation], quest ce que cela changerait ?
Et si tu ne faisais pas [omission], quest ce que cela changerait ?
Et si tu ne faisais pas [distorsion], quest ce que cela changerait ?

7) Pont vers le futur et Feedback
Le coach (et lobservateur) demandent au client ce qui a chang dans sa perception
Le coach (et lobservateur) demandent un feedback au client.
49
Dnominaliser
(adapt de Michael Hall, The Sourcebook of Magic, p 198-200)

Souvent les personnes ont tendance dcrire des comportements comme des choses, et cela change
compltement leur capacit rgler leurs problmes. Par exemple, en disant dpression ou manque
de confiance en soi , une personne dcrit le problme comme une chose qu'il a et qui prend les
commandes de son esprit : ceci positionne le problme en dehors de leur contrle. La personne est alors
le rsultat du problme, au lieu dtre acteur.

Dnominaliser veut dire mettre jour le processus nominalis (comme dpression ou manque de
confiance en soi et pour cela vous pouvez poser des questions comme :
Pour quelle raison vous faites vous une confiance en vous-mme si basse ?
Comment cela serait si vous vous faisiez confiance en vous ?
Comment vous en empchez vous ? (et non qu'est ce qui vous en empche ?)

1) RRRO
Il lui demande de quel tat de non ressource il aimerait parler
2) Examinez le problme en termes de distinctions du mtamodle.
Identifiez les violations portant le plus consquence et en particulier mettez jour :
les manques de prcision (noncs vagues)
les sur gnralisations (mots abstraits)
les distorsions (liens logiques, prsuppositions, signification etc.)
3) Dnominalisez les problmes exprims sous forme de nom
Pour quelle raison vous faites vous [problme nominalis] ?
Comment cela serait si vous vous [inverse du problme, exprim sous forme de verbe] ?
Comment vous en empchez vous ? (et non qu'est ce qui vous en empche ?)
4) Faites une vrification cologique sur la formulation du problme
Recherchez en particulier l'intention positive en demandant :
Quelle est l'intention positive de [problme nominalis] ?
Comment ce [problme nominalis] vous est il utile ? De quelle manire ?
Comment limite-t-il vos possibilits ?
Est-ce que [problme nominalis] vous apporte des solutions ?
Ou bien [problme nominalis] vous a-t-il mis compltement sur la touche ?
5) Utiliser un cadre Comme si
Utiliser le cadre comme si pour explorer de nouvelles formulations du [problme nominalis]
Supposez que vous agissiez comme si [inverse du problme, exprim sous forme de verbe],
comment cela affecterait il votre vie ?
Qu'est ce que cela permettrait ?
Comment cela augmenterait-il vos chances d'atteindre vos objectifs ?
Pour cette tape, il est essentiel de nutiliser que les formes en verbes daction et ne plus utiliser les
nominalisations. Au besoin demander comment fais tu pour [nominalisation] ?
Le coach demande au client ce qui a chang dans sa perception de son tat de non ressource

50
Mtaprogrammes
Mtaprogrammes
Le fondement des mtaprogrammes
Dans les dbuts des dveloppements de la PNL, Bandler et Grinder ont dcouvert que des personnes qui
ont des stratgies identiques peuvent pourtant produire des rsultats diffrents alors mme que les
conditions sont elles aussi identiques. Par exemple, dans un processus de dcision, dans un mme
contexte, deux personnes diffrentes peuvent pour lune percevoir les risques et chercher les viter, alors
que lautre peut voir les opportunits et chercher saisir loccasion. Les deux utilisent la mme stratgie de
collecte et danalyse des informations, mais lune sloignera de la situation pour viter un risque, alors que
lautre ira vers elle pour obtenir le rsultat.

La notion de mtaprogramme a merg de la recherche de la diffrence qui fait la diffrence entre le
droulement des deux stratgies, et qui dtermine les rponses des personnes. Et parce que les stratgies
individuelles sont finalement semblables, il est postul que les diffrences ne venaient pas des stratgies
elle-mme, mais de processus qui en prenaient le contrle, et donc situs lextrieur de celles-ci. Et parce
quils semblaient prendre le contrle des stratgies, ces processus ont t suppos tre au-dessus des
stratgies, cest dire tre en position mta , do le nom de mtaprogramme .

Les mtaprogrammes initiaux ont t identifis et dcrits par Leslie Cameron-Bandler en collaboration avec
David Gordon, Robert Dilts et Maribeth Meyers-Anderson.
Que sont les mtaprogrammes

Les mtaprogrammes sont donc des processus mentaux qui contrlent et dirigent les autres processus
mentaux. Ce cont des processus de plus haut niveau qui pilotent les processus mentaux dont ils sont en
charge. Des mtaphores peuvent illustrer cette prise de contrle : les mtaprogrammes sont comparables
des centres daiguillage qui indiquent quelles voies doivent prendre les trains, ou au thermostat qui met en
marche soit le chauffage soit la climatisation. Ainsi, les mtaprogrammes sont des systmes qui contrlent
dautres systmes.

Les mtaprogrammes sont donc des processus qui pilotent, guident et dirigent les processus mentaux. En
dautres termes, ce sont les programmes de plus haut niveau (niveau mta) qui guident tous les autres
programmes, dfinissant quel programme doit sexcuter ou non, et quand, en lui fournissant
ventuellement des informations adaptes.

Dfinition : mta provient du grec ancien mta ( : au-del, aprs ) et dsigne
gnralement lide de quelque chose de niveau suprieur.

La PNL, programmation neurolinguistique, utilise souvent une mtaphore informatique lorsquelle dsigne
la structure de nos comportements comme des programmes. Les programmes qui prennent le contrle des
autres programmes sont des mtaprogrammes. Un peu comme le processus de thermostat qui prend le
contrle de votre maison pour en rguler la temprature en mettant en route le chauffage ou bien la
climatisation.

Exemple : Imaginez que vous tes au volant de votre voiture. Vous suivez un vhicule lent depuis

51
Mtaprogrammes
un long moment. Vous tes dans une ligne droite suivie dune courbe qui limite un peu la
visibilit. Dans cette situation, il peut y avoir deux types de dcisions :
Il y a 99 % de chances que ca passe donc je double
Il y a des chances que ca ne passe pas donc je ne double pas
Et la probabilit que vous doubliez varie selon votre impatience

Dans lexemple du dpassement ci-dessus, lorientation vers la ralisation du but (dpasser) ou
lloignement du problme (le risque) entrane deux attitudes compltement diffrentes. La notion de
mta programme est ne de la volont de dcouvrir ce qui fait une diffrence aussi importante, voire
oppose. Il est apparu que ce sont des processus gnralement inconscient et dpendant du contexte qui
prennent le contrle des comportements. Les mtaprogrammes ont t identifis et dcrits par Leslie
Cameron-Bandler en collaboration avec David Gordon, Robert Dilts et Maribeth Meyers-Anderson ([1]). Un
travail de simplification a ensuite t opr, et une mthodologie de mise jour a t labore,
initialement par Roger Bailey et Shelle Rose Charvet.

Mme si toute information est intressante, pour le coaching, certains mtaprogrammes sont
particulirement utiles et il est souhaitable de sintresser un nombre limit de mtaprogrammes.
Quelque mtaprogrammes remarquables

Il y a une trs grande quantit de mtaprogrammes et selon les auteurs, dune dizaine plus dune
centaine sont prsents. La question est alors de faire un choix parmi les mtaprogrammes les plus
importants. Cest une question qui dpend fortement des critres personnels du praticien PNL qui les
prsente ou les utilise.

Les mtaprogrammes prsents ci-dessous sont ceux que nous utilisons dans notre pratique quotidienne
dans des activits telle que coaching, assessment (valuation comportementale), formation, relation
daide, thrapie, conseil etc. Ces mtaprogrammes nous semblent tre des dterminant majeur permettant
de dcrire, expliquer et prdire les conduites et les comportements.
Les mtaprogrammes sont donns avec leurs diffrentes polarits, cest dire les comportements
extrmes quils peuvent entraner. Aucun de ces mtaprogrammes ni aucune de ces polarits nest en soi
bonne ou mauvaise. Elles entranent simplement des comportements ou des conduites qui permettent ou
non dobtenir les rsultats souhaits, dans un contexte donn. Par ailleurs, une mme personne peut avoir
un mtaprogramme qui fonctionne dune certaine manire dans un contexte donn, et qui peut
fonctionner de manire oppose dans un autre contexte. Par ailleurs, une mme personne peut avoir
plusieurs mtaprogrammes diffrents qui oprent simultanment, entranant une infinie varit de
comportements possibles. Aussi, les mtaprogrammes ne sont donc pas un outil de plus pour crer une
typologie fige de personnalit. Au contraire, ils permettent de mieux se comprendre soi, et de crer des
options supplmentaires en prenant mieux le contrle de nos propres stratgies.
Les principaux mtaprogrammes

Pour conduire un coaching ou une intervention, il est trs aidant de connatre les motivations de la
personne :
Valeurs
Les valeurs sont lies nos comportements en ce quelles dirigent leur ralisation. Pour ce faire, elles
permettent deux fonctions : nous motiver atteindre un rsultat et nous permettre dvaluer ce rsultat.

52
Mtaprogrammes
Pour identifier les valeurs, les questions suivantes sont utiles :
Que recherchez vous dans [votre objectif] ?
En quoi est il important que vous atteignez [votre objectif] ?
Notez verbatim les valeurs que la personne vous indique dans ses rponses.
Aller vers Sloigner de

Les motivations des personnes peuvent consister sloigner des problmes ou au contraire de chercher
aller vers un rsultat. Pour connatre la direction de la motivation de la personne, vous pouvez demander :
En quoi [valeurs] est important pour [votre objectif] ?
Et vous reprez si la personne voque lvitement de rsultats non dsirs ( ne pas , ne plus ) ou au
contraire la ralisation dun rsultat positif ( tre , obtenir ).
Global Spcifique
Certaines personnes ont tendance avoir une vue globale, alors que dautres sintressent aux dtails.
Dautre part, certaines personnes restent au mme niveau danalyse, dautres partent dune vue
densemble pour la dtailler ensuite, dautres enfin partent des dtails pour remonter une vue
densemble. Pour le dcouvrir :
Parlez moi de la manire datteindre votre objectif
Oui En ensuite Quoi dautre Et encore (toutes relances neutres)
Les relances sont autant dinvitations dvelopper. Reprez la taille des chunks de la personne et sa
tendance les fractionner ou les rassembler.
Option Procdure
Lorsque lon demande quelquun pourquoi il a fait quelque chose, la personne peut vous rpondre en
donnant les causes, les raisons pour lesquelles elle a fait la chose, ou bien vous indiquer les relations de
cause effet, les processus. Demandez la personne :
Pourquoi avez vous choisi [votre objectif] ?
Reprez si la personne vous rpond en donnant les choix (options) qui se prsentaient lui ou alors si elle
raconte une histoire (procdure).
Interne Externe
Est ce que votre client se base sur sa propre conviction pour se forger une opinion ou est ce quil se fonde
sur des signes provenant de lenvironnement ?
Comment savez/saurez vous que vous avez atteint votre objectif ?
Reprez si la personne voque ses propres ressentis, ses penses et ses motions ou si elle voque des
feedback, des retours dexprience, lvaluation dautres personnes
Match Mismatch
Certaines personnes ont tendance reprer ce qui satisfait leurs critres et elles montrent facilement leur
accord ( match ) par rapport lenvironnement ; dautres reprent essentiellement ce qui ne satisfait pas
leurs critres et peuvent montrer leur dsaccord ( mismatch ) ; dautres enfin reprent les deux la fois
(Comparaison). Pour identifier ce mtaprogramme, demandez :
Quelle est la relation entre votre situation aujourdhui et votre situation il y a un an ?
Reprez si la personne voque surtout des diffrences (mismatch), au contraire des ressemblances (match)
ou fait des comparaisons.

53
Mtaprogrammes
Mettre jour les mtaprogrammes

Utilisez le modle ci-dessous pour identifier les mtaprogrammes de votre client :

Valeurs
Que recherchez vous dans [votre objectif] ?

En quoi est il important que vous atteignez [objectif] ?
Aller vers
Sloigner de
En quoi [valeurs] est important pour [votre objectif] ?
Aller vers
Sloigner de
Global
Spcifique
Parlez-moi de la manire datteindre votre objectif

Oui En ensuite Quoi dautre (relances neutres)
Global
Spcifique
Option
Procdure
Pourquoi avez vous choisi [votre objectif] ?
Option
Procdure
Interne
Externe
Comment savez-vous que vous avez atteint votre objectif ? Interne

Externe
Match
Mismatch
Quelle est la relation entre votre situation aujourdhui et Match

votre situation il y a un an ?
Comparaisons
Mismatch

Entranez-vous pratiquer les questions de manire naturelle, de prfrence, dans lordre du modle ci-
dessus en suivant la procdure suivante :
Ressources et rapport (1 minute)
Le coach se met en tat de ressources et tablit le rapport.
Investigation (4 minutes)
Le coach demande rapidement au client de quel contexte il souhaite parler
Le coach pose les questions relatives la mise en pratique
Le coach dtermine le mtaprogramme en fonction des rponses
Reformulation (1 - 2 minutes)
Le coach fait une reformulation au client pour validation
Le client apporte ventuellement des corrections
Le coach acquiesce
Feedback (2 minutes)
Le coach dit merci
Au bout de 10 minutes, vous changez les rles

Chaque entretien est trs rapide, il ne dure de 7 8 minutes (et 2 minutes de feedback) parce que le coach
nentre pas dans le contenu, il ne sattache qu la structure de ce qui est dit.
54
Mtaprogrammes
Recadrage en miroir des mtaprogrammes

Ici le client envisage ses mtaprogrammes miroir pour ventuellement actualiser ses mtaprogrammes.

Vous reformez les groupes prcdents et vous procdez de la manire suivante :
Ressources et rapport (1 minute)
Le coach se met en tat de ressources puis il reformule les rsultats prcdents (cadre marche
arrire) pour recrer et consolider le rapport
Le coach acquiesce (sans discuter)
Investigation des mtaprogrammes miroir (4 minutes)
Le coach recherche les mtaprogrammes miroirs de la personne avec le questionnaire ci-dessous et
note les changements de mtaprogramme du client
Reformulation finale (1 - 2 minutes)
Le coach fait reformulation des mtaprogrammes miroirs et initiaux
Le coach acquiesce
Feedback et pont vers le futur (2 minutes)
Le coach demande au client de simaginer dans le futur, comment a chang sa perception
Le coach dit merci

Aller vers
Si vous ralisez [X] que cherchez vous viter ?
Sloigner de
Si vous vitez [X] que cherchez vous raliser ?
Global
De quoi [X] est-il un exemple ?
Spcifique
Quel exemple spcifique de [X] ? Parlez moi plus
concrtement de [X]
Procdure
Option
Comment procdez vous pour [X] ? Quelles Pour quelle raisons avez vous [X] ? Quelles
actions entreprenez vous ?
options, quels choix soffrent vous ?
Interne
Externe
Comment savez vous au fond de vous que [X] est Sur quels indices externes saurez vous que [X] est
atteint ?
atteint ?
Mismatch
Quelles diffrences y a-t-il entre [X] et [Y] ?
Match
Quelles ressemblances y a-t-il entre [X] et [Y] ?

Dans le tableau ci-dessus, [X] et [X] sont les mots du client.
55
Association et dissociation
En PNL, ces termes ont un sens trs diffrent de celui quils ont en psychologie clinique. En PNL,
lassociation et la dissociation sont des caractristiques lie au point de vue que lobservateur a de la
situation et de lui-mme.
Lassociation est essentiellement lexprience de la perception directe de lenvironnement, en tant
lintrieur de la scne. Ainsi, cest voir, entendre et ressentir avec ses propres yeux et ses propres oreilles,
depuis son propre corps. Lorsquune personne est associe, elle ressent pleinement son tat, que ce soit
dans le prsent, mais galement dans le pass ou dans le futur. La personne ressent donc pleinement
lexprience, quelle que soit sa position dans le temps.
La dissociation est la perception de lexprience depuis lextrieur. La personne est en quelque sorte
spectatrice de la scne et se voit depuis un point de vue dobservateur et elle est donc coupe de ses
propres ressentis. Ainsi, dans un souvenir dissoci, la personne se fait une reprsentation o la personne se
voit elle-mme dans le contexte. Lorsquune personne est dissocie, elle est en quelque sorte tmoin ,
que la reprsentation mentale soit dans le pass, le prsent ou le futur.
Association et dissociation: avantages respectifs

Aucune de ces deux positions, associ ou dissoci , nest meilleure que lautre. Les avantages et les
inconvnients de lune et lautre positions dpendent du contexte et la capacit de passer de lun lautre
dpend de la flexibilit comportementale de la personne. Et selon la PNL, la capacit sassocier ou se
dissocier, passer de lun lautre, est une comptence utile qui se dveloppe. Aussi, si la plupart des gens
tendent privilgier lune ou lautre, chacun peut apprendre amliorer sa flexibilit comportementale
avec la pratique.
Il est utile dtre associ quand on souhaite que ltat, le souvenir ou lvnement soit le plus prsent
possible. Cela permet de simmerger dans sa propre exprience, de ressentir les motions et ltat prsent.
Cela peut tre utile pour tester et explorer les motions relies par exemple un vnement futur, ou pour
ramener des motions associes au pass. Il peut mme tre intressant de sassocier un tat non dsir
afin den explorer toutes les facettes, ce qui peut aider mettre au point des stratgies efficaces pour le
grer.
Ltat dissoci permet de mettre de la distance entre les motions et la situation, ce qui rend lvnement
moins prsent. Dun autre ct, se dissocier permet galement de rendre un futur plus attractif, ce qui est
particulirement utile pour positionner un objectif dans le futur, ou gnrer un nouveau comportement.
Cela permet de bien se reprsenter les tenants et aboutissants du comportement ou de lobjectif, et
dapporter tous les ajustements pour le rendre le plus cohrent possible. Cest la raison pour laquelle le
plus souvent, ltat dsir est reprsent de manire dissocie.
Les techniques bases sur la dissociation et lassociation

Lassociation est une technique cl chaque fois que lon souhaite entrer pleinement dans un tat, par
exemple pour raliser un ancrage. Pour favoriser lassociation, il est souvent demand la personne de voir
par ses propres yeux, mais galement de ressentir la situation. Un travail de guidage par les sous-modalits
facilite gnralement le processus, en particulier sil est accompagn de langage de Milton.

Comme la dissociation permet de couper la personne des ressentis lis une reprsentation mentale, elle
est utilise dans plusieurs protocoles de traitement des motions ngatives, des tats non dsirs etc. On
peut par exemple demander la personne de se visualiser sur un cran de cinma (dissociation simple) ou
mme de simaginer se voir en train de se regarder sur un cran de cinma (dissociation double).

56
La Dissociation Simple

Savoir nous dissocier, permet de mieux grer nos tats internes.
Une personne est associe lexprience lorsquelle vit intensment la situation, on dit quelle est dans la
situation , quelle vit ou revit les choses
Lorsque la personne se voit agir, comme un spectateur, on dit quelle est dissocie.
Bien sur cela va influencer nos motions et nos ressentis face la situation.
Il pourra donc tre intressant de savoir se dissocier dune situation trop lourde ou trop douloureuse.

Cette technique est adapte pour les motions dintensit modre forte mais nest pas adapte aux
phobies (voir alors la double dissociation VK).

0) RRRO
Se mettre en tat de ressource et tablir le rapport
Le coach demande au client didentifier une situation problmatique

1) Identifier le dclencheur
Le coach invite le client revivre la situation (associ) et den identifier le dclencheur
Si cela est difficile, se placer 15 mn AVANT la situation et aller lentement vers la situation

2) Ancrage dun tat d ressource
Le coach demande au client de quelles ressources utiles il aurait besoin
Il linvite revivre un moment o il tait pleinement en possession de ces ressource l
Il ancre ltat, ventuellement empile des ancres pour plus de puissance de lancrage

3) Exposition la situation problmatique
En maintenant lancre de ressource, le coach invite le client imaginer un cran de cinma, et y projeter
le film de la situation difficile
Le point de dpart du film est le moment du dclencheur.
Le coach sassure que B est bien dissoci et le reste pendant toute la projection
En cas dmotions ngatives, le coach interrompt momentanment la projection et aide le client
retrouver son tat de ressource avant de reprendre ensuite la projection.

4) Test
la fin du film, le coach demande au client de repenser la situation problmatique.
Si le rsultat est encore trop ngatif, alors recommencer ltape prcdente

5) Pont vers le futur.
Demander la personne de se projeter dans le futur dans une situation similaire et de noter les diffrences
(faire le pont sans lancrage)
57
Gnrateur de nouveaux comportements

Le gnrateur de nouveaux comportements est une stratgie qui permet de se centrer sur de nouvelles
manires datteindre lobjectif. Il est centr sur le comment faire et est un complment indispensable
de lobjectif qui lui concerne le quoi faire . Les tapes sont de :
crer une image visuelle dissocie du comportement
sassocier kinesthsiquement dans limage pour ressentir le comportement
ajuster les lments manquants pour rgler parfaitement les sensations du comportement

Selon Robert Dilts (http://www.nlpu.com/Patterns/patt16.htm), cette stratgie repose sur les
prsuppositions suivantes:
Les gens apprennent les comportements en sen faisant une reprsentation mentale.
Plus la reprsentation est complte et raliste, plus il est probable que lobjectif sera atteint.
Se focaliser sur lobjectif est le moyen le plus rapide de mettre en place un nouveau comportement
Les gens ont dj les ressources mentales pour mettre en place un nouveau comportement. Russir
le faire dpend de la manire dorganiser ce qui est dj l.

0) RRRO
1) Ajustement de lobjectif
Le client choisit un objectif et le coach sassure quil est bien formul et quil est cologique. Au besoin le
coach fait faire un cadre objectif au client.
2) Imaginer le comportement
Le coach identifie le comportement en demandant : Quand tu ralise ton objectif, de quoi as tu lair ?
Comment te comportes tu pour atteindre lobjectif ? .
4) Crer le film (dissoci) de lhistoire
Crez un film dissoci de vous mme avec lobjectif atteint et le comportement voulu. En cas de difficult,
le client se rappele une autre personne ou mme dun personnage imaginaire, ou fractionne lobjectif. Le
client ajuste le contenu du film jusqu ce quil soit satisfaisant.
5) Entrer (dissoci) dans le film
Si cest quelquun dautre qui est reprsent, le client entre lui mme dans le film de manire remplacer
le personnage, en sassurant toujours en tant dissoci.
6) Vivez lhistoire (associ)
Crez maintenant une rfrence kinesthsique en vous associant dans le film. La cl est dajuster
soigneusement la physiologie et de ressentir pleinement lexprience. Comment cela est-il de ressentir ce
comportement ? Quels ajustements faire pour que ce comportement soit encore plus adapt et
congruent ? Ajustez la posture, la respiration, lquilibre, les sensations
Le client imagine un moment venir o il met en oeuvre ce comportement. Il vit pleinement le moment et
note comment cela a chang.
58
La Double Dissociation VK
Lors de phobie, ou de situation trs traumatisant la simple dissociation nest pas suffisante. On utilise alors
la double dissociation ce qui permet la personne de prendre encore plus de recul face la situation
difficile avant de compltement changer la structure mme de la phobie pour la faire disparatre.

0) RRRO
Construire par empilement une puissante ancre ressources (calme, confort, scurit etc.)
Se mettre daccord sur un signal oui et non pour communiquer quune tape est franchie
Assurez vous que le client est capable de construire mentalement des images visuelles
1) Identifier et valuer la phobie
Le coach demande au client didentifier la phobie, den parler en quelques mots.
Faire valuer lintensit de la phobie sur une chelle de 1 10
Rechercher lvnement racine (la premire occurrence de la peur)
2) Mettre en place une salle de cinma (rapidement)
Faites entrer la personne dans une salle de cinma et sinstaller au 10me rang.
Le client visualise sur lcran une photographie noir et blanc de lui mme, juste avant lvnement racine
3) Aller la cabine de projection et ancrer ltat double dissoci
Le client simagine flotter jusqu la cabine de projection, derrire lui
Il se regarde assis en bas au 10me rang regardant limage fixe N & B de lui mme sur lcran
Ancrer cet tat double dissoci et maintenir lancre
Expliquer que le client a le contrle de la cabine de projection avec les boutons marche, arrt, avance
rapide, rembobinage rapide etc.
4) Dmarrage du film
Demandez de dmarrer le film en N & B de ce jeune moi et de regarder lautre moi au 10me rang le
regarder jusqu la fin de lvnement.
ASSUREZ vous que la personne reste DISSOCIEE en utilisant la troisime personne
A la fin, arrtez sur une image fixe N & B, juste aprs lexprience ngative.
4) Restructuration du film
Demandez au client de rentrer dans le film la dernire image puis de le passer en acclr, en arrire, en
couleur, avec la bande son qui va aussi en arrire
Accompagnez en activant lancre de ressource et en disant alors que tout dans le film va en arrire y
compris vous, vous revivez lhistoire lenvers jusqu vous retrouver en scurit juste avant le dbut .
Le rembobinage prend 2 3 secondes et demandez au client de hocher la tte quand il a fini
Calibrez que lmotion a disparu, recommencez au besoin, souvent plusieurs fois, rapidement
5) Test
Demandez au client de penser nouveau sa phobie et de la noter sur une chelle de 1 10
Demander la personne de se projeter dans le futur dans une situation similaire et de noter les diffrences

59
Le modle des parties

Le modle des parties repose sur lide que lesprit nest pas un bloc unique mais quil est plutt constitu
de parties qui peuvent cooprer, ou au contraire se contrarier. Cela peut mme entraner des conflits
internes : une partie de vous veut ceci, alors quune autre veut cela.

Nous avons tous prouv un moment ou une partie de nous veut faire quelque chose, et une autre nous
empche de le faire. Et nous sommes tous plus ou moins conscient de ces diffrentes parties de nous. Par
exemple une partie de nous peut tre tente de reprendre du dessert, alors quun autre juge, et quune
troisime peut aider faire un choix en proposant un arbitrage raisonnable qui prserve lquilibre
alimentaire tout en gayant les papilles.

Les parties sont un concept utile pour tous ceux qui sont confronts au besoin de prendre en compte divers
points de vue psychologiques que peut adopter une mme personne, pour les concilier ou les harmoniser.
Ceci est utile en relation daide et en coaching, pour aider les personnes faire des choix. Cest galement
utile en dveloppement de soi, pour rechercher plus de congruence entre les parties, ce qui peut aider
obtenir plus defficacit.

Ainsi, lesprit peut tre envisag comme un tout unitaire, ou bien comme un ensemble de parties en
coopration. Et chacune dentre elle pourrait ventuellement tre son tour dcompose.

Les parties sont des tats qui ont une certaine permanence. Ils sont dots de caractristiques propres
(courage, imagination, ambition, prservation de soi) qui forment autant de sous personnalits.

Comme les parties sont autonomes et diffrentes les unes des autres, elles ont des besoins diffrents. Ceci
entrane que si un comportement ou un objectif est cologique pour une partie, il ne lest pas forcment
pour les autres. Cest pour cette raison que la bonne prise en compte des parties permet daffiner le travail
de lcologie, et que celui-ci ne peut aboutir qu une situation optimale, pas idale.

Par ailleurs, chaque partie a sa propre raison dtre, ses propres objectifs, ses propres finalits. Aussi,
chaque partie a son intention positive propre. Et parce que chaque partie a ses propres besoins, elle
recherche des bnfices secondaires qui lui sont spcifiques. De ce fait, il peut exister des conflits dans les
parties et ce des niveaux trs varis : intention positive, croyance, valeurs etc.

Lun des enjeux de la PNL est de permettre la coopration des parties, de manire ce quelles concourent
efficacement aux enjeux globaux de la personne.

Dun autre ct, du fait de lexistence mme de ces spcificits des parties, il est possible de mettre en
uvre une partie spcifique pour un objectif particulier. La PNL permet alors daider choisir une partie
adapte et la mobiliser de manire spcifique.

Enfin, si aucune partie ne peut le faire, il est possible de crer une nouvelle partie pour obtenir un rsultat
donn.

Le modle des parties apporte une manire lgante de comprendre la manire dont notre esprit
sorganise en systmes et sous systmes qui cooprent entre eux.

60
Intgration des parties conflictuelles

(visual squash)
Deux personnes : un coach et un client

0) RRRO

1) Identifier le conflit et les parties impliques
Demander au client didentifier un conflit intrieur et de nommer les deux parties responsables

2) Cration dune image visuelle
Demander au client de se reprsenter tour tour chacune des deux parties, de manire image ou
symbolique, de lui donner une voix, et placer chaque partie dans une main.

3) Dcrire chacune des deux polarits du conflit
Demander au client de dcrire chaque polarit.
Quand a-t-elle commenc exister ?
quel ge de la vie du client ?
Comment se manifeste-t-elle aux diffrents ges du client

4) Sparer lintention positive du comportement
Pour une partie, puis pour lautre, demander de dcrire et nommer les ressources et les apprentissages que
chaque partie lui a permis de faire.
Demander ce que chaque partie a dapprciable, quelle est lintention positive de chacune delle.

5) Recadrage
Demander ce que chaque partie a comme ressources utile lautre partie. Comment les parties peuvent-
elles collaborer encore plus. Inviter le client adopter un point de vue global de manire ce quil ralise
que les deux parties ont une intention commune.

6) Intgration des polarits
Crer visuellement une troisime partie qui combine les ressources de chaque partie.
Placer cette partie entre les images des deux autres parties.
Crer une srie dimages qui transforment chacune des deux parties en la troisime.
Ramener les mains ensemble et dans le mme temps laisser les images des deux parties se
fusionner.

9) Intgration de la super-partie
Demander au client dintgrer cette nouvelle super-partie lintrieur de lui en prenant conscience quelle
a bien toutes les ressources des deux autres anciennes parties.

10) Pont vers le futur.
Demander la personne dimaginer une situation future o elle avait lhabitude de ressentir ce conflit.
Quest-ce qui a chang ?

61
Recadrage en 6 tapes
Le recadrage en 6 tapes, modlis par Grinder et Bandler, a t labor par Milton Erickson. Il est toujours
prconis par les cursus officiel bien que souvent le processus dintgration des parties soit prfr. Il est
nanmoins riche et efficace et il est adapt pour les comportements non dsirs, ou lorsque quelque chose
empche davoir le comportement dsir, en crant des choix nouveaux tout en vrifiant lcologie.

0) RRRO
1) Identifier le comportement
Il sagit dun comportement non dsir, ou dun dsir mais que la personne ne parvient pas atteindre :
Je veux (arrter de) faire [X] mais je ny arrive pas
2) tablir la communication avec la partie responsable du comportement
Dites quelque chose comme : Je souhaite tablir un contact avec la partie responsable du comportement.
Remercions la parce que nous savons quelle a un but suprieur quand elle maintient ce comportement, et
ce but l est utile, et cette partie doit continuer datteindre ce but l. Je voudrais savoir si cette partie l est
daccord pour communiquer, par le biais dune image mentale ou dun geste conscient ou inconscient,
comme un signal pour dire "oui" .
Que la partie rponde oui ou non , remerciez la partie, et continuez.
3) Sparer le comportement de lintention positive
Dites la partie : Je sais que tu recherches lintention suprieure, le but suprieur de ce comportement,
et il y a une raison positive pour laquelle ce comportement a commenc tre comme cela, et jaimerais
taider satisfaire pleinement lintention positive de ce comportement. Aussi, jaimerais que ton esprit
conscient dcouvre ce quil y a dimportant obtenir en mettant en uvre le comportement actuel. Fais-un
signal "oui" quand on peut continuer ? .
Que la partie rponde oui ou pas, remerciez la partie et continuez car un peu de rsistance est normal.
4) Trouver de nouvelles options qui satisfassent lintention positive de la partie
Demandez la personne de prendre contact avec la partie crative delle-mme.
Demandez la partie crative dtablir la communication avec la partie responsable du comportement.
Dites alors : Je demande maintenant ta partie crative de trouver trois nouvelles manires de satisfaire
cette intention positive qui seraient au moins aussi efficaces quavant, et qui satisferait ton esprit
conscient. Pour chaque nouvelle solution, demande ton esprit conscient sil est daccord. Chaque fois quil
est daccord, signale le par un "oui". .
Continuez jusqu ce que trois solutions aient t trouves.
Remerciez chacune des parties pour leur travail respectif.
5) Obtenez laccord pour la mise en uvre des nouveaux comportements.
Dites la partie Alors que tu es entrain de crer lancien comportement sans aucun contrle conscient, Je
sais que tu peux facilement te mettre en responsabilit de mettre en uvre ces nouvelles options. Est ce
que test daccord, dy aller et de le faire ?
Remerciez la partie si elle dit oui .
Si elle dit non ou si le oui est timide, suggrez un essai, ou retournez en (4).
6) Vrification cologique
Demandez la personne de vrifier son ressenti et demandez si toutes les parties sont daccord avec les
nouveaux choix. Sil y a une objection, tentez un recadrage de la partie qui objecte, ou retournez en 4.
Sinon, remerciez toutes les parties puis aidez la personne revenir ici et maintenant.
Note : le pont vers le futur est implicite dans ltape 5 et quil est donc inutile de le refaire.

62
Quest que lhypnose ?

Les mythes et la ralit
Dfinir l'hypnose n'est pas facile tant il existe de champs thoriques et pratiques diffrents. Mais il est une
dfinition qui nous semble plus utile que d'autres, c'est celle de l'Association Amricaine de Psychologie.
Elle propose que l'hypnose soit un processus coopratif entre le client et le praticien, au cours duquel le
premier rpond aux suggestions du second. Ceci est assez loign des approches supportes par les
lgendes urbaines selon lesquelles l'hypnose serait un processus de domination permettant au
magntiseur de faire commettre des actes incongrus ou ridicules une personne qui serait totalement
la merci de l'hypnotiseur. Car si la ralit est loin de la fiction en ce qui concerne les possibilits de
manipulation, la recherche a par contre montr l'efficacit clinique de l'hypnose.

Si la majorit de la population pense que lhypnose est un dispositif magique ou semi-magique base de
pendules et dincantations, lhypnose est fondamentalement une comptence de communication. La
question peut alors tre de savoir comment cette communication, concrtement, agit sur lesprit du client,
comment ce dernier fait il pour cooprer avec le thrapeute pour se crer ltat de transe hypnotique.

Mais dune part la manire dont lhypnose est vcue diffre normment dune personne lautre, et
dautre part les pratiques varient galement normment. En ce qui concerne le ressenti, certains se
sentent dconnects du monde rel et plutt immergs lintrieur deux mme alors que dautres
exprimentent un tat dhyper vigilance, dtre pleinement connect au monde . Lhypnose nest donc
pas une pratique dfinie de manire unique et dterministe, cest plutt une attitude et un ensemble de
techniques qui permettent une varit de rsultats.
Les applications de lhypnose

Malgr cette difficult dfinir de manire trs prcise le paradigme de lhypnose, la recherche a
dmontr lefficacit de cette approche dans un grand nombre de domaines comme la rduction de la
douleur et du stress dans certaines maladies, lanesthsie pour les oprations, y compris lourdes,
lamlioration de la gestion de troubles de la concentration ou de lactivit, la meilleure gestion de soi, des
pulsions, des motions gnantes ou invalidantes, ou encore la facilitation de processus comme le deuil, etc.
Est-ce que chacun peut tre hypnotis ?

Alors que la plupart des personnes pensent quelles ne peuvent pas tre hypnotises, la recherche montre
que la majorit dentre nous est bien plus hypnotisable que ce que nous pensons. Mais la recherche
montre que si 15% des gens sont trs rceptifs lhypnose, il y en a quand mme 10% qui sont difficiles
voire impossibles hypnotiser. Mais la recherche montre aussi que les personnes qui ont un regard plutt
positif sur lhypnose ont plus de chance de mieux y rpondre. Aussi, il faut tre bien conscient que pour
tre hypnotis, et dcouvrir les richesses qui y sont associes, il vaut mieux tre plutt ouvert pour aborder
lexprience.
Hilgard ou la dissociation du conscient et de linconscient

Lune des thories contemporaines les plus connues de lhypnose est probablement celle de Ernest Hilgard
(1904-2001). Ce psychologue amricain sest fait connatre dans les annes 1950. Il a labor des chelles
psychomtriques permettant dvaluer la suggestibilit hypnotique. Il est aussi lorigine du concept de
no-dissociation. Cette thorie affirme que la personne hypnotise a une partie delle mme qui assiste au
processus, mais que lesprit conscient nen a pas conscience, ce que Hilgard appelle lobservateur cach .

63

Selon Hilgard, ltat hypnotique est une sparation de lesprit en deux flux, lun conscient, qui rpond aux
suggestions hypnotiques, lautre inconscient qui effectue le traitement des informations de manire
dissocie.

Cette sparation entre esprit conscient et esprit inconscient est intensment utilise en hypnose
ericksonienne et en PNL.
Quelques mythes populaires

1) On peut hypnotiser quelquun contre sa volont
Malgr tout ce que les romans, les films et parfois mme les medias affirment, lhypnose demande une
collaboration volontaire de la part de la personne hypnotise. Et il nest donc pas possible dhypnotiser une
personne contre son gr.

2) Lhypnose permet de se remmorer des dtails exacts dun crime dont ils ont t tmoins
Bien que lhypnose puisse tre utilise pour faciliter le travail de la mmoire, les fictions ainsi que la
littrature populaire ont normment exagr cette possibilit. Et la recherche a mme montr que
lhypnose peut amener crer des souvenirs distordus, voire faux.

3) Quand vous vous rveillez de lhypnose, vous ne vous rappelez pas de ce qui sest pass pendant la transe
Bien que lon puisse induire lamnsie grce lhypnose, le plus souvent les gens se rappellent de tout ce
qui sest pass pendant la transe. Et mme sil est vrai que lon peut induire temporairement des amnsies
post hypnotiques, la personne doit tre daccord pour quune telle suggestion puisse tre mise en uvre.

4) Pendant la transe lhypnotiseur a le contrle de votre comportement
Mme si les personnes hypnotises ont parfois limpression que leur comportement est entirement dirig
par lhypnotiseur, on constate quil nen est rien et quelles doivent tre daccord. Ainsi, il nest pas possible
de leur faire faire quelque chose en opposition avec leurs valeurs ou leur morale.

5) Lhypnose pour confrer des pouvoirs suprieurs : force, intelligence, don particulier...
Alors que lhypnose peut amliorer la performance, il nest pas possible de dpasser les capacits
biologiques.

64
Le modle de Milton
Le modle de Milton
Le modle de Milton provient de ce que Bandler et Grinder ont cherch trs tt modliser lexcellence de
ce thrapeute dexception. Ils avaient remarqu que Milton Erickson utilisait un langage plutt flou et
suggestif dont la structure tait loppos du mta-modle. Ceci a dailleurs donn lieu la publication en
1975 dun ouvrage remarquable en deux tomes intitul Patterns of the Hypnotic Techniques of Milton H.
Erickson, M.D. Volumes 1 et 2.
Les principes du langage de Milton

L'esprit conscient traite l'information analytique et logique qui est prsente dans la structure de surface du
langage. L'esprit inconscient quant lui traite l'information abstraite, symbolique et mtaphorique, en
provenance de la structure profonde du langage.
Ces deux facettes sont tout fait complmentaires, dans la mesure o une partie de notre comportement
est dirig de manire consciente, alors que l'autre partie, essentielle, est dirig de manire inconsciente. Et
donc alors que le mtamodle permet d'adresser un message plus clair et plus prcis que lesprit conscient
comprend et dcode facilement, le modle de Milton permet d'adresser un message plus suggestif
l'esprit inconscient. Pour ce faire, Milton Erickson utilisait des structures linguistiques trs particulires avec
quelques principes gnraux (Lisa Wake 2010).
La communication non verbale est essentielle : la tonalit, le rythme, les pauses sont des lments
fondamentaux du langage de Milton et en dterminent lefficacit
Le modle du monde de lautre est parfait : Milton Erickson accepte pleinement le modle du
monde de lautre, et suppose que tous ses comportements ont une intention positive
Les personnes ont toutes les ressources ncessaires : Milton Erickson suppose que chacun a les
capacits naturelles de rsoudre les problmes et atteindre les rsultats voulus, le tout tant
daider lautre y accder.
Le langage est plus utile quand il est permissif : Milton Erickson prfre ouvrir des possibilits en
suggrant aux personnes de sautoriser plus de choix plutt que de les restreindre en tant
autoritaire
Lambigut et la flou sont aidant : Milton Erickson aide les personnes dpasser les rsistances de
lesprit inconscient en utilisant un langage vague de manire ce que lesprit inconscient puisse y
mettre le sens qui lui correspond le plus.
Les patterns du langage de Milton

Bandler et Grinder (1975) ont identifi une vingtaine de patterns caractristiques du langage de Milton.
Violations du mtamodle
Distorsions
Prsupposition Une chose qui est tacitement prsente dans le discours, qui est prsuppose
Avez vous dj pris conscience de tous les changements en vous ? .
Lecture de pense Prtendre que vous savez ce que lautre pense alors quil ne la pas dit
Vous pouvez prendre conscience de la temprature de la pice .
Origine perdue Des ides toutes faites dont la personne qui en est lorigine nest pas cite
Chacun sait que notre inconscient est un immense rservoir de ressources .
Cause effet Suggrer que la survenance de quelque chose cause quelque chose dautre
Cette respiration plus lente vous permet dentrer plus profondment en transe .
Equivalence complexe Prtendre que deux choses sont quivalentes, gales, que lune veut dire
65
Le modle de Milton
lautre.
Vous savez que si votre esprit dcroche, cest que vous tes en transe .
Gnralisations
Quantificateur universel Utiliser un mot comme tous , toujours , aucun , jamais ...
Chaque respiration vous amne de plus en plus profondment en transe .
Oprateurs modaux Les mots comme pouvoir , devoir , ne pas pouvoir , ne pas
pouvoir
Et vous pouvez maintenant prendre conscience de ces nouveaux apprentissages .
Suppression
Nominalisations Utiliser un nom la place dun verbe daction

La communication est la cl de lapprentissage de lharmonie .
Verbes non spcifiques Des verbes peu prcis qui ne disent rien de concret
Vous tes en train de dvelopper tout votre tre .
Suppression simple Il manque quelque chose dans la phrase pour quelle soit complte
Vous avez toujours rv dapprendre .
Manque dindex de rfrence Le nom utilis est si vague ou gnral quil manque de signification
concrte
Cest une exprience compltement originale .
Suppression du comparatif La phrase fait une comparaison sans dire par rapport quoi.
Vous vous sentez tre plus en transe .
Ambiguts
Ambiguit phonologique La phrase peut avoir plusieurs sens du fait quun mot ressemble un
autre
Linconscient reconnat tous les apprentis sages .
Ambigut syntaxique La phrase peut avoir plusieurs sens parce que la structure de la phrase
peut tre interprte de plusieurs manires
Vous ne vous sentez plus(ss) conscient .
Ambigut de rfrence La phrase est ambigu parce quil nest pas possible de savoir quelle
partie de la phrase un mot fait rfrence
Vous le savez comme lorsque vous tiez enfant, il est facile dapprendre .
Ambigut de ponctuation La ponctuation est place de telle manire que la phrase peut avoir
plusieurs significations
Votre dcision de commencer ce travail de changement qui peut tre un moment dcisif pour
votre futur .
Accompagner le client
Ratifier lexprience courante Il sagit daccompagner la personne en validant ce qui se passe

indubitablement
Cette profonde inspiration vous fait prendre conscience que votre champ de conscience se
modifie .
Rutilisation Il sagit de ratifier des vnements survenus de manire incidentelle
Le bruit de ces voix dehors vous fait prendre de votre calme intrieur ici .
Truismes Une gnralisation nonant une vrit manifeste et indniable
Tt ou tard, vous ressentirez le besoin imprieux de prendre une inspiration un peu plus
profonde que les autres .
66
Le modle de Milton
Yes-set Une succession de propositions auxquelles la personne rpond par oui de manire
faciliter lapprobation dune dernire proposition.
Vous tes confortablement install, vous entendez le ronronnement de la climatisation, vous
pouvez prter attention votre respiration rgulire, vous pouvez commencer vous dtendre .
Suggestions indirectes
Citations tendues Cette technique consiste relater ce que dit quelquun de manire indirecte.
Je me rappelle de Tad James citant Einstein qui disait que sachant que les mmes causes
produisent les mmes effets, si ce que vous faites ne marche pas, il vous faut changer de
stratgie .
Violation slective de la restriction Une phrase qui suppose que quelquun ou quelque chose fait
quelque chose alors que les qualits de bases pour le faire sont fondamentalement absentes.
Les murs de cette pice ont vu tant et tant de personnes faire des apprentissages inconscients .
Suggestions embotes Ce sont des suggestions qui sont incluses localement dans une phrase
plus longue. Elles sont le plus souvent mises en relief dans la phrase par un ou plusieurs
marqueurs analogique (ton de la voix, volume, rythme, gestes).
Quand vous le souhaitez, maintenant ou plus tard, pour pouvez votre rythme, entrer en transe
maintenant .
Postulat conversationnel Cest une phrase qui ressemble une question ferme avec une
rponse oui-non, mais qui est en fait une suggestion de faire quelque chose.
Pouvez vous fermer les yeux maintenant .
Pouvez vous imaginer ce que ce sera davoir limin ce problme .
Question tag Ceci dcrit les propositions interrogatives comme nest ce pas? ou mme hein
? qui sont prsentes la fin dune phrase pour induire une rponse, affirmative ou ngative.
Vous pouvez ressentir les effets de la transe, ne la ressentez vous pas ? .
Suggestions ngatives Milton avait un grand talent pour faire des suggestions qui ressemblaient
des suggestions ngatives mais agissaient en fait comme des suggestions positives
Napprenez pas trop vite pendant cette transe avant de raliser combien cela sera plus facile
ensuite avec ces nouveaux apprentissages .
Double contrainte Il sagit de donner un choix illusoire la personne, ou, quoi quil se passe, le
rsultat est le mme
Vous pouvez faire cet apprentissage de manire consciente, ou inconsciente, ou mme ne pas
encore remarquer combien vous avec dj appris .
67
Le modle de Milton
Reprer le modle de Milton

(extraits du site www.hypnose-ericksonienne.com)
Exercice 1 : Lire haute voix chacune des deux inductions, pendant 3 5 minutes. Les autres participants
coutent et donnent leur ressenti (15 minutes).
Exercice 2 : Reprer au moins 15 structures de Milton dans l'induction ericksonienne (20 minutes)

Induction classique

Bien. Tenez-vous bien droit Voil Les pieds joints, les bras le long du corps Relchez tous vos
muscles et regardez-moi Regardez-moi fixement, et si vos yeux vont droite ou gauche, ramenez-les
droits dans mes yeux Voil, cest bien : regardez-moi fixement Vous allez sentir votre corps basculer en
avant, tout lheure, vous allez voir Vous pouvez apprendre dvelopper ces pouvoirs de votre esprit
ces pouvoirs de votre esprit sur votre esprit Je vais vous montrer, fixez-moi toujours dans les yeux
Cest bien, les paupires commencent se fatiguer, vous sentez ? Laissez-les cligner Quand votre corps
basculera en avant, les pieds resteront au sol et je vous rattraperai, vous navez rien craindre, je suis l
Fixez-moi intensment, vous sentez comme cet tat monte en vous, de plus en plus, de plus en plus, de
plus en plus les yeux : fixez-moi, vous ne voyez plus que moi les yeux votre corps commence
basculer, vous le sentez Je vous retiendrai, laissez-le faire voil ! Les yeux, fixez-moi, toujours de plus
en plus, cest trs bien Bien sr, vous pourriez refuser cet apprentissage, mais vous tes l pour
apprendre, nest-ce pas et quand votre corps aura appris cela, bien dautres choses en vous auront appris
aussi des choses dont vous ne souponnez pas encore toute limportance Alors, je vais compter jusqu
5 et 5 le corps basculera vers moi Dabord 1 et cette balance saccentue, de plus en plus pas encore,
trop vite 2, vous le sentez, cest trs bien, le corps bascule encore, plus et plus encore vous tes
irrsistiblement attir, aimant, pouss et attir vers moi 3, cette force est irrsistible ! Irrsistible, vous
basculez encore plus, rsistez, ne tombez pas encore tout de suite, retenez-vous 4, vous apprenez trs
vite, cest bien, le corps va tomber dun seul coup, dun seul, il bascule compltement attir, attir vers
moi, attir de plus en plus, regardez-moi, REGARDEZ-MOI : 5, VOUS BASCULEZ, VOUS TOMBEZ, TOMBEZ,
voil cest trs trs bien, trs trs bien [le sujet est tomb en avant, vous l'avez retenu] [le sujet se
redresse puis assis aussitt et vous poursuivez... Vous tes debout et le sujet vous fixe en relevant les yeux
vers vous]
Gardez encore les yeux ouverts, gardez-les encore bien ouvert et regardez-moi toujours, regardez-moi
bien yeux ouverts, les paupires sont trs fatigues maintenant, tel-le-ment fatigues tel-le-ment
fatigues vous les sentez, nest-ce pas, si tellement plus lourde plus lour-de plus lour-de Voyez mes
doigts, ils sont flous, les paupires clignent, de plus en plus lourdes, fatigues de plus en plus lourdes,
fatigues elles clignent et LES YEUX SE FERMENT FERMEZ LES YEUX ! cest trs bien, trs trs bien et
vous allez sentir que je vous colle les paupires, colles fermes serres lourdement fermes, fatigues
[vous imposez une lgre pression des pouces sur les globes oculaires du sujet, que vous relcherez aprs
quelques secondes] Voil, cest fait, elles sont colles fermes serres fatigues et vous vous endormez
tranquillement Dormir sommeil, profond, dormir Sommeil voil, de plus en plus dormir dormir
dormir chaque respiration un peu plus profondment dormir voil, cest trs trs bien
profondment dormir du sommeil de lhypnose chaque respiration encore plus profondment
dormir trs trs bien.

68
Le modle de Milton
Induction ricksonienne

Bonjour [l'hypnothrapeute tend la main et saisit celle de la personne] cest votre premire exprience
dhypnose ? Oui ? Vous savez quelle vitesse vous pouvez entrer en transe sans le savoir ? Est-ce que
cela vous intresse ? [l'hypnothrapeute fixe la personne du regard en souriant ; il hoche la tte
doucement, sa main tient encore doucement la main de la personne] Vous sentez votre respiration
sacclrer ? Et la main, dans ma main elle est diffrente de lautre main, nest-ce pas ? Pas les mmes
sensations ["elle est plus chaude" dit la personne] Oui, plus chaude Et est-ce que vos paupires clignent
aussi souvent que cela, dhabitude ? [la personne rit ; l'hypnothrapeute vient de faire allusion au fait qu'il
se passe quelque chose, il sous-entend que l'induction aurait dj commenc et que ses premiers effets se
mettraient dj en place] Non, nest-ce pas ? Quand vous voyez une personne qui entre en transe
hypnotique doucement cela fait a : les paupires clignent comme a tes-vous en transe ? Vous le
savez ? [la personne fait signe que non] Vous ne le savez pas encore Cest trange, nest-ce pas ?
Regardez cette main [l'hypnothrapeute lche la main, qui reste suspendue en l'air]... Si lgre quelle
peut rester ainsi, comme flotter dans lair comme la main qui flotte dans leau, la mer porte par
leau dans lair si lgre et parfois, cette main, elle monte au visage par petites saccades elle vole
par petits crans elle sapproche du visage et les paupires peuvent devenir aussi plus lourdes encore
que la main est lgre plus lourdes encore que la main est lgre comme a, vous voyez ? cest trs
bien [la personne vient de prendre une grande inspiration, l'hypnothrapeute l'en flicite ; sa main monte
par petits crans vers son visage, ses paupires clignent lentement] Et je ne sais pas si vous entrez
profondment ou lgrement dans un tat dhypnose votre rythme ou si cest le visage qui triche en
sapprochant son tour de la main [la tte vient de se mettre hocher imperceptiblement vers l'avant, vers
la main, ce que l'hypnothrapeute utilise] car lorsque la main vient toucher le visage voil, vient
toucher le visage alors, vous entrerez vraiment bien totalement profondment confortablement dans une
transe agrablement hypnotique, dans une agrable transe hypnotique, dans cette agrable et profonde
hypnose tranquillement profonde qui vous aidera librer en vous, et pour vous, tout ce dont vous avez
besoin maintenant pour raliser ce qui vous a amen faire cette exprience surprenante dhypnose
maintenant [la main touche le visage, la personne crispe un instant les yeux puis sa tte bascule en avant
lourdement] bien en transe bien profondment dans cet tat dhypnose Cest trs trs bien Et ma
voix vous accompagne, aussi loin que vous rvez aussi profond profond profond

[dbut de la phase thrapeutique]

69
Le modle de Milton
Technique de deuil ou de sparation

(Adapt de : Patrick Aich, Guide des protocoles hypnose PNL)
Ce travail de deuil se passe en hypnose. Bas sur la visualisation, il aide les personnes faire le deuil soit
dune personne dcde, soit dune sparation difficile. Il permet de redonner la place qui lui revient une
personne disparue ou se dtacher de la situation. Cette technique peut tre adapte aux dpendances.

0) RRRO
Le coach se met en tat de ressource et cre le rapport
Il demande son client sil est daccord de revenir sur la perte dune personne ou sur la situation.
Le coach induit une transe dintensit moyenne ou modre

1) Demander la personne de repenser la personne disparue ou lobjet de dpendance
Laider se reconnecter lmotion qui y est encore rattache : Et tout en repensant limage de [X] qui
nest plus l, et tout ce qui vous rend triste, jaimerais que vous laissiez venir, une dernire fois le lien de
cette souffrance...Ce lien qui vous empche dtre libre...

2) Demander la personne de visualiser ce lien
Faire matrialiser le lien avec prcision, en le visualisant. Vous pouvez aider la personne sans linfluencer,
par la suggestion : Et ce lien que vous navez pas encore peru de faon consciente, reprsente tout ce
qui se rattache cette motion ngative dont vous voulez vous dfaire, ce lien peut ressembler un fil, une
corde ou encore .ou juste tre comme une forme ou une couleur.
Utilisez les sous-modalits pour affiner la reprsentation de ce lien (forme, couleur, texture)

3) Demandez lui quel endroit elle veut intuitivement sparer ce lien
Cela peut tre au milieu, plus prs delle, etc. Faire visualiser lendroit de faon plus prcise
Et maintenant imaginez que vos yeux se trouvent sur le lien, ils peuvent se rapprocher suffisamment pour
que vous distinguiez tous les dtails, la faon dont se lien est maintenu, comme si vous aviez un zoom

5) Demandez la faon dont elle veut se sparer de ce lien (attention de ne pas influencer)
De quelle manire souhaitez vous vous librer ou encore vous dtacher de ce lien.
Si la personne prouve des difficults pour simaginer faire ce travail seule, elle peut choisir de se faire
aider par un tre en qui elle a confiance (mentor, ami, ange gardien). Si vous la sentez trop implique
motionnellement, demander-lui de se dissocier. Pensez ensuite la rassocier.

6) Une fois libre du lien, demandez la personne de faire disparatre le lien
Faire totalement disparatre ce lien de sa vie avec le moyen qui lui semble le plus efficace : le brler,
lenterrer, lenvoyer dans lespace, etc. Demandez lui de suivre du regard ce lien qui disparat.

7) Assurez vous que la partie qui tait reli la personne soit nettoye
Faire visualiser lendroit entirement libr de toute trace, de toute blessure.
Vous pouvez accompagner dune mtaphore, comme un onguent magique de gurison...
Elle doit maintenant se voir libre et peut penser tout ce qui lui semble positif pour son avenir

8) Remplacer le vide obtenu
Demandez la personne de remplir le vide par une nouvelle nergie ou une source bienveillante. Elle peut
la reprsenter par exemple par une couleur douce, ou toute autre lment apaisant

70
Le modle de Milton
Travail de deuil en hypnose

(adapt de Steve Andreas)

Ce travail sur le deuil se passe en hypnose. Il permet de redonner la place qui lui revient une personne
disparue, en sparant les motions de sparation de lamour pour la personne.

0) RRRO
Il demande son client sil est daccord de revenir sur la perte dune personne
Le coach induit une transe dintensit moyenne ou modre

1) Reconnexion avec les motions
Portez votre attention aux sentiments que vous prouvez. Si cela est appropri, et en fonction de la nature
et de lintensit des motions, vous pouvez penser ou non la personne perdue.
Dissociez-vous ensuite de cette exprience (le coach peut faire une rupture de schma respectueuse)

2) Ressources de scurit
Appelez deux gardiens - Pensez deux personne qui sont particulirement rassurantes et scurisantes qui
sont en permanence en vous, comme deux mentors, deux gardiens.
Crer un tat de ressource - Crez par empilement une ancre de ressource avec de la sagesse, de
lharmonie, de la srnit etc.
Assurez-vous que lancre est correctement installe et quelle est puissante. Elle servira ventuellement en
cas dmotions trop ngatives

3) Sparer la douleur de la personne
Rappeler la personne disparue - Reprsentez vous maintenant cette personne, grandeur nature
Amplifier les sous modalit, au besoin les ajuster, comme cela ltait initialement
Renvoyer la douleur - Ressentez les motions, prenez conscience des penses, de la douleur
Mettez les dans une sorte de panier, accrochez le panier un ballon, et laissez le vent les emporter
tablir le contact avec la personne perdue - Imaginez que vous pouvez laide de la magie de lesprit,
ramener la personne vous, que vous pouvez la voir, et quelle a la possibilit de vous parler avec sa propre
voix.

4) changez des prsents
Recevez un prsent - Allez en position perceptuelle P2. Prenez son point de vue elle. Que voyez vous
depuis les yeux de cette personne ? Qua-t-elle besoin de vous dire ?
Revenez en position perceptuelle P1. Notez comment cette personne pourra vous servir de mentor
Demandez maintenant cette personne : Quel prsent souhaites tu moffrir ? .
Retournez en position perceptuelle P2. Voyez vous vous mme au travers des yeux de la personne. Laissez
la rponse venir. Visualisez un symbole qui reprsentera le cadeau quelle vous offre.
Offrez un prsent - Revenez en P1. Entendez la galement vous poser la question : Quel prsent
souhaites tu moffrir ? .
Laissez la rponse venir. Visualisez un symbole qui reprsentera le cadeau que vous lui offrirez.
Reliez vous votre nouveau mentor - changez vous mutuellement ces cadeaux
Laissez vos curs se connecter par un lien dnergie ternelle

71
Le modle de Milton
5) Accueillez la personne parmi vos mentors
Ouvrez votre cur de cette exprience - Partagez maintenant cette exprience avec quelquun en qui vous
avez confiance, un mentor.
Imaginez aussi comment vous pourriez partager ce don avec vos mentors
Si besoin, demandez de laide votre nouveau mentor pour faire ce partage.
Accueillez et honorez votre nouveau mentor - Demandez vos mentors daccueillir ce nouveau mentor
parmi eux
Remerciez les de cet accueil

6) Ressentez la gurison de la perte
Demandez vos mentors de vous accompagner pour retourner dans la situation de la perte
Prenez avec vous les cadeaux
Prenez le temps de faire lexprience et de ressentir la gurison, comme elle transforme vos quilibres
internes.

7) Sortie de transe
Revenez ici et maintenant, votre rythme
Laisser intgrer, la personne peut avoir besoin dun moment de silence, ou den parler
72
La ligne du temps
La ligne du temps
Chacun a une reprsentation diffrence du temps. Certains sont plus orients vers le pass, d'autres vers le
futur, d'autres enfin sont dans l'instant prsent. Or, la manire dont nous nous reprsentons les choses
influe directement sur la manire dont nous interagissons avec le monde concret, et sur nos
comportements et nos penses en gnral. Et notre reprsentation du temps est par exemple
dterminante sur notre manire de nous organiser, de tirer des leons du pass, ou d'envisager notre
avenir.

Le temps est un systme fondamental de la vie culturelle, sociale et personnelle des individus. En fait, rien
ne se produit en dehors dun cadre de temps donn.
La danse de la vie (Edward T. Hall, 1992)
La reprsentation du temps
En analysant la manire dont les gens parlent de leur exprience du temps, William James avait dcouvert
que la reprsentation du temps est propre chacun, mais que les souvenirs sont organiss en des chaines
de sensations qui sont ordonnes et connectes d'une manire qui reprsente la succession des
vnements. Edward T Hall avait montr que la forme de reprsentation mentale est galement fortement
lie notre culture et notre ducation. En particulier il a montr qu'il y a deux types fondamentaux
d'organisation : orientale et occidentale.

La diffrence rside en ce que les uns ont tendance tre dissocis du temps, c'est--dire qu'ils ont
constamment du recul par rapport l'instant prsent, et les autres en tre associs, ils sont dans
linstant prsent.

[La ligne du temps de Young.docx]

pass
futur
futur
prsent
prsent
pass
Dissoci du temps
Exotemporel
Profil occidental
Associ au temps
Endotemporel
Profil oriental

Ceux qui sont dissocis du temps ont souvent limpression que le temps est devant eux,y compris linstant
prsent par rapport auquel ils ont une position dobservateur (dissoci). Ceux qui sont associs au temps
ont limpression que leur ligne de temps passe par eux, et quils sont dans linstant prsent (associs).
73

La ligne du temps

Dissoci du temps (occidental)
Associ au temps (oriental)
prfrent faire les chose squentiellement
ils ont tendance faire du multitche
pour eux le temps a une valeur en soi
pour eux le temps a peu de valeur en soi
sont dissocis du temps
ils sont associs au temps
sont orients buts et les rsultats
ils sont orients tches et activits
ils portent une importance la ponctualit
ils sont peu attentif la ponctualit
ils s'attachent planifier leurs activits
ils n'aiment pas s'engager dans un chancier
ils vivent peu dans le prsent
ils vivent essentiellement dans le prsent
ils dissocient les motions des vnements
ils associent les motions aux vnements
Principe de la ligne du temps

Les interventions utilisant la ligne de temps utilisent un certain nombre de principes de base:
Tous les problmes existent dans le prsent , mme sils ont des origines dans le pass.
Dhabitude, les problmes existent dune manire confuse, brouille, peu claire du moins dun
point de vue conscient
Ce dont nous avons besoin est de les basculer dans une ralit diffrente, un modle diffrent, de
manire oprer un changement effectif. En commutant les ralits, nous gagnons des
perspectives nouvelles du problme .
Nous le faisons en introduisant la mtaphore de la ligne de temps. Ceci est une mtaphore
habituelle dans les cultures occidentales.
Comme le cerveau a encod ses expriences, il est capable de savoir laquelle est la plus significative
en ce qui concerne lhistoire concerne. Il est souvent plus facile de faire ce processus de
sparation si la ligne de temps est repre spatialement, voire physiquement.
En demandant au cerveau de trouver les expriences cl il va faire ceci de faon analogique, et
reculer dans le temps jusqu ce quil localise spatialement. Ceci nest pas proprement parler
une recherche de vrit puisquil ny a aucune preuve que lvnement choisi est entirement
vridique ni mme que cela soit arriv. Ceci na aucune importance. Souvent, le cerveau composera
lui-mme les expriences dont il a besoin pour travailler.
Lintervention thrapeutique en ligne du temps prsuppose quil y ait une cause racine, et que la
personne soit mme de lidentifier. En fait, du fait du questionnement en pleine conscience, le
cerveau va forcer le recodage de lexprience et ramener des rponses qui font sens.
Comment librer les motions ngatives et les dcisions limitantes

On ne peut pas changer son pass, mais on peut modifier la perception que lon en a. Et dailleurs le mme
vnement peut tre vcu comme mineur par les uns, alors quil peut revtir une importance norme pour
dautres. Le travail sur les reprsentations des vnements du pass peut changer la signification quon leur
accorde, ce qui permet de se librer de la charge ngative qui y est associ, et de revenir sur des dcisions
limitantes.

Les motions ngatives sont des ractions normales qui prennent simplement une dimension excessive. Ce
peut tre la colre, la peur, la honte, lanxit, la tristesse, la culpabilit Ces motions sont certes utiles
lorsquelles sont modres, mais lorsquelles sont excessives, elles peuvent ne plus assurer correctement
leur fonction de protection. Elles deviennent alors contre-productives et avoir des effets psychologiques et
comportementaux, mais galement physiologiques. Elles ont alors des consquences ngatives pouvant

74
La ligne du temps
envahir jusqu lensemble de votre vie.

Ces motions sont causes par des vnements passs, ou plus exactement par linterprtation de ces
vnements. Changer linterprtation de ces vnements, leur reprsentation en fait, permet de changer la
cause , et par voie de consquence les motions. Il en est de mme pour les dcisions limitantes
provenant du pass.

Principe gnral
Prsent
Les interventions en ligne du temps ont gnralement une structure drive dun modle de base.

vnement
racine

Lide est daller dans le pass revisiter lvnement racine, celui qui cause la dcision limitante ou
lmotion ngative, et den changer la structure, puis de revenir au prsent avec toutes les consquences
de cette actualisation de ce vieux souvenir, et tester dans le futur la manire dont les choses ont
maintenant chang.

Dans les processus de ligne du temps les tapes sont donc drives du modle suivant :
1) Dfinir lobjectif : quel est le souvenir charg dmotion ngative recoder ?
2) Partir du prsent
3) Flotter au dessus de la ligne de temps
4) Rechercher une tche sur cette ligne qui reprsente lvnement qui cause lmotion
5) Aller 15 minutes avant lvnement
6) Constater que lmotion ngative nest pas encore prsente, sinon chercher un vnement encore
plus ancien qui cause cette motion et retourner en 4)
7) Descendre vers lvnement
8) Changer son aspect de telle manire quil sincorpore la ligne de temps et disparaisse
9) Ressentir les changements motionnels et prserver les apprentissages
10) Revenir vers le prsent et tester dans le futur en repensant au souvenir
11) Si le rsultat nest pas satisfaisant 100%, faire les derniers ajustements ncessaires

Cette mthode est efficace parce que :
Avant lvnement, les motions nont pas encore eu lieu
Le changement daspect (sous modalits) altre la reprsentation et donc la signification
La futurisation permet non seulement de tester mais aussi de consolider les apprentissages

75
La ligne du temps
Mise jour de la ligne du temps

(Adapt de Tad James : Introducing The Art And Science of Time Line Therapy Techniques)

Bien des mthodes peuvent tre utilises pour mettre jour la ligne du temps. Tad James prconise
essentiellement les deux suivantes. Lorsque lune ne marche pas, en gnral lautre russit. Ensuite laquelle
utiliser en priorit est rellement une question de rfrences personnelles.

1re Mthode

Si je demande votre esprit inconscient o est votre pass et o est votre futur, jimagine quil pourrait
me rpondre quil est droite, ou gauche, ou en face, ou derrire, ou mme en haut ou en bas, ou dans
toute autre direction par rapport votre corps. Ce nest pas la notion rationnelle et consciente qui
mintresserait, mais ce que votre inconscient a dire. Et si je demande votre inconscient o est votre
pass, quelle direction indiqueriez vous ? Et selon votre esprit inconscient, vers o serait votre futur ?
Et votre prsent ? .

2me Mthode

Pouvez-vous vous remmorer quelque chose qui est arriv il y a une semaine ?
Cest bien, et pouvez vous remarquer d'o vient ce souvenir ?
Rptez pour un mois plus tt, 5 ans plus tt, 10 ans plus tt
Faites le ensuite pour le futur
Et dites ensuite
Est ce que remarquez que ces souvenirs sont disposs selon une ligne, ou du moins dune manire plus
ou moins linaire ?

76
La ligne du temps
Ligne du temps pour les motions ngatives

(Adapt de : Introducing The Art And Science of Time Line Therapy Techniques)

0) RRRO
Il demande son client de quelle motion ancre dans le pass il aimerait se dbarrasser

1) licitation de la ligne du temps
Le coach demande au client de se remmorer des souvenirs proches et lointains, et de les localiser dans
lespace, de faire de mme avec des vnements venir proches et lointains, et avec le prsent.
Il invite le client prendre conscience de lorganisation du temps sous forme de ligne, et de sa position

2) Trouver lvnement racine
Se dissocier du prsent, flotter au dessus de la ligne du temps et retourner dans le pass
Reprer lvnement et aller juste aprs quil ne se produise

3) Prserver les apprentissages
Passer juste au dessus en regardant vers le bas, en demandant lesprit inconscient de conserver tous les
apprentissages.
Demander au client quels sont ces apprentissages

4) Aller juste avant lvnement, en scurit
Demander au client daller juste avant lvnement
Demandez lui : Ou sont les motions?

5) Nettoyer les motions dans lvnement
Le client flotte jusque dans lvnement, en regardant pas ses propres yeux
Demandez lui : Ou sont les motions?
Revenez juste avant lvnement, au dessus de la ligne de temps

6) Retour vers le prsent
Invitez le client revenir vers le prsent, et constater les changements qui se sont oprs

Demandez au client daller dans le futur, un moment o il aurait ressenti cette motion
Demandez lui : Quest ce qui a chang ?

77
La ligne du temps
Changement dhistoire personnelle

Un client et un coach

1) RRRO
Le client identifie une motion ou un comportement quil souhaite changer

2) Ancrage initial
Le coach calibre soigneusement et ancre cette motion

3) Rgression jusqu lvnement racine
En maintenant cette ancre (ngative) le coach demande au client de remonter lentement dans le pass en
notant les moments o cette motion a t ressentie, jusqu la premire fois o il a ressenti cette
motion, lvnement racine.

4) Retour en mta
Le coach ramne le client dans lici en maintenant, jusqu une position dobservateur (mta)

5) Identification des ressources
Le coach demande au client de quelles ressources il aurait besoin pour surmonter ces vnements de
manire confortable et agrable.
Pour chaque ressource, le coach demande au client de se remmorer un moment o il avait ces ressources
Empiler ces ressources dans une ancre unique

6) Annulation des ancres
Le coach demande au client de remonter lvnement racine tout en activant et en maintenant les deux
ancres.
Le coach calibre et demande : Comment cela change-t-il maintenant ? .

7) Vrification
Tout en maintenant les deux ancres, le coach accompagne le client vers le prsent en repassant dans les
moments o il ressentait auparavant ces motions ngatives, et le client constate que le changement est
survenu.

Demander la personne dimaginer une situation future o elle avait lhabitude davoir lmotion ou le
comportement non dsir.
78
La ligne du temps
ventail des futurs possibles

(Adapt de : Jane Turner, La ligne du Temps)

Cette technique prsente certains aspects mtaphoriques (lignes parallles, mouvement, transformation
de ligne de conduite en ligne de temps etc.) qui sont des lment facilitants.

0) RRRO
Il demande son client la problmatique de dcisions quil aura rgler dans le futur
1) licitation de la ligne du temps
Le coach aide le client mettre jour sa ligne de temps.
Il linvite prendre conscience de sa propre organisation du temps sous forme de ligne

2) Se diriger vers lavenir
Flotter au dessus de la ligne de temps
Aller en direction de lavenir, vers votre ligne de temps venir
Laisser linconscient remarquer quelque chose dinnovant dans cette ligne de conduite
Sans encore le comprendre consciemment, prendre inconsciemment conscience que cela aura un impact
important, et positif

3) Ouvrir les lignes de conduites possibles
Laisser linconscient dcouvrir les lignes de temps possibles, des lignes parallles qui avancent vers le futur
Chaque ligne de temps reprsente lorientation vers les retombes des choix possibles que vous envisagez
Remarquez la manire dont ces lignes de conduite sassemblent entre elles et sattachent votre ligne du
temps

4) Explorer
Descendez dans chaque ligne du temps pour exprimenter les lignes de conduite possibles
Prenez conscience des options quouvre cette ligne de conduite
Remarquez quels vnements arrivent naturellement avec cette ligne de conduite
Mmorisez les options et les possibilits quoffre cette ligne de conduite

5) Choisir
Demandez votre inconscient de laisser une ligne de conduite se dtacher, prendre consistance et se
fondre dans votre ligne de temps
Exprimentez cette nouvelle ligne de conduite faites les ventuels ajustements
Revenir linstant prsent

Demandez au client de simaginer avoir sa problmatique de dcision dans le futur
Demandez lui : Quest ce qui a chang ?
79
La ligne du temps
Rorganiser la ligne du temps

(adapt de : Tad James, Introducing The Art And Science of Time Line Therapy Techniques)

Ce processus est particulirement puissant, mais il doit tre conduit avec prudence dans la mesure o il
peut induire des modifications profondes de la personnalit, positifs, ou ngatifs.

0) RRR
Ressources pour soi, rapport, ressources pour lautre

1) Mise jour de lorganisation temporelle
Utilisez la technique de mise jour de la ligne du temps

2) Mise en ordre et cologie
liminez les ventuelles motions ngatives
Recadrez les dcisions limitantes
Vrifiez lcologie

3) Restructurez la ligne de temps
Changez lorientation de la ligne du temps, par exemple en la saisissant pleines mains et la manuvrer
comme une longue perche
Rassociez la personne au prsent

4) Consolider
Demandez la personne si cette position lui convient
Faire les ajustements voulus si ncessaire
Fixer la ligne de temps en demandant la personne de sy rassocier
En cas de difficult, utiliser une mtaphore pour la fixer (coller, clouer, etc.)

Demander la personne de simaginer sur sa nouvelle ligne de temps et de ressentir comment sa
perception du temps change

80
La ligne du temps
Destructeur de dcisions
(adapt de Richard Bandler ainsi que de de Connirae & Steve Andreas, avec annulation dancre)
Ce pattern est principalement utilis lorsquune dcision limitante a t prise dans le pass, et que vous
souhaitez prendre une dcision plus aidante, mais que vous avez de la difficult le faire.

0) RRRO
Il demande son client si il y a une dcision dont il aimerait se dbarrasser
1) Nommer et clarifier la dcision limitante
En utilisant la ligne du temps, le coach amne son client parler de sa dcision limitante, la faire spcifier
en termes positifs et sensoriels, avec des lments les plus concrets possibles (poque, causes,
consquences, contenu).
2) Dvelopper et ancrer une dcision aidante
En pensant cette dcision limitante, amliorez la de manire la rendre aidante
Laissez votre esprit faire les ajustements ncessaires. Ressentez pleinement le changement
Ancrer ltat aidant (A)
3) Associez vous dans la dcision limitante
Survolez votre ligne du temps (dissoci) jusquau moment ou, pour la premire fois vous avez mis en acte
votre dcision limitante. Observez en spectateur ce qui se passe.
Descendez dans votre ligne du temps et associez vous lexprience. Ressentez pleinement.
Ancrer ltat limitant (L)
4) Rechercher les expriences racine
En maintenant lancre (L), flottez nouveau au dessus de votre ligne de temps.
Reprez les moments rvlant cette dcision limitante, jusqu lexprience racine.
Relcher lancre (L)
5) Retournez vers la dcision aidante
Allez vers le futur vers la dcision aidante et ressentez la nouveau pleinement
Ancrer nouveau (A) au mme endroit, en empilement puis relchez lancre
6) Ramenez la dcision aidante 15 minutes avant lexprience racine
Activer lancre (L)
Flottez nouveau au dessus de votre ligne de temps jusque 15 minutes avant la prise de dcision.
Sans relcher (L) activer (A)
Associez vous ce moment en mme temps que vous ramenez ltat positif.
Relcher (L) et aider en maintenant (A)
Ressentez pleinement
7) Exprimentez cette dcision en accdant pleinement aux ressources
Refaites lexprience (associ) de la situation et de cette dcision
Remarquez comment votre exprience de la situation et de vous-mme dans la situation a chang
8) Retour au prsent et pont vers le futur
Revenez au prsent en restant associ votre ligne du temps. Ressentez le changement
Allez dans le futur un moment o vous auriez t confront votre dcision limitante
Quest ce qui a chang maintenant, avec votre nouvelle dcision
81
Le modle des stratgies

Une stratgie est une squence doprations mentales et comportementales qui forment les tapes
permettant de cheminer d'un tat initial un rsultat. La stratgie est base sur le modle TOTE, qui est
plus dtaill et plus riche que le clbre schma [S]->[R], stimulus-rponse : il intgre les reprsentations et
les processus internes en plus des comportements externes.
Le modle TOTE
Les travaux de Miller, Galanter, and Pribram (Plans and the Structure of Behavior, 1960) ont montr que le
comportement pouvait tre modlis par une structure lmentaire appele TOTE, acronyme de
Trigger , Opration , Test et enfin Exit (ou sortie).

Trigger (dclencheur) C'est le dclencheur du comportement, celui qui indique l'amorage de la stratgie.
Qu'est ce qui marque le dbut de?
Comment savez vous qu'il est temps de commencer ?

Opration Ce sont toutes les tapes mentales qui permettent d'aller vers le rsultat espr. Ce peut tre
d'accder un souvenir, de percevoir une information provenant de l'environnement, de crer une ide
nouvelle etc.
Que faites vous alors ?
Quelles options avez vous ce moment l ?
Comment vous crez vous d'autres choix ?

Test Il s'agit de comparer le rsultat de l'opration avec le critre de fin de stratgie.
Comment slectionnez vous loption suivante ?
Comment savez vous que vous avez dcid ?

Exit (sortie) Il correspond au moment o nous ralisons que ltat courant correspond ltat de dsir.
Le rsultat est atteint. Si ce point nest pas atteint, il est ncessaire de revenir ltape opration
Comment savez vous que vous avez fini ?
Comment valuez vous le rsultat final ?

Ce modle donne plus de dtails et de richesse que le bon vieux modle stimulus-rponse . Le modle
des stratgies en PNL enrichit quand lui le modle du TOTE en y ajoutant des lments de nature
sensorielle, et en particulier en indiquant les sous modalits caractristiques de chaque tape.

82

Les stratgies font rfrences des squences de reprsentations internes spcifiques qui conduisent dun
tat initial un rsultat dtermin. Les stratgies sont mises jour au cours dun travail spcifique de
dcouverte des processus et des reprsentations internes qui sont relies un comportement donn. Pour
cela, le PNListe pose au client des questions prcises de manire comprendre quelles sont les
reprsentations sous-jacentes.

Ces stratgies peuvent concerner des rsultats trs diffrents, comme la crativit, la motivation,
lapprentissage, le contrle de soi...

Une fois la stratgie dcrite, cela veut dire que le processus modlis est compris dans ses dimensions
essentielles. Il est alors possible de le rutiliser dans un autre contexte, de ladapter, de la modifier, ou de
lutiliser pour soi-mme.
Utiliser le modle des stratgies

Mettre jour les processus cognitifs de manire fine ncessite des comptences prcises et trs
oprationnelles:
Identifier et dtecter les stratgies
Mettre jour la stratgie et son contenu
Modifier des stratgies existantes
Crer de nouvelles stratgies
Installer des stratgies
Utiliser des stratgies dans diffrents contextes

Ces comptences impliquent toutes davoir dvelopp la flexibilit comportementale et lacuit sensorielle
ncessaires pour parvenir mettre jour la stratgie sur la base dinformations parfois tnues. Cela
ncessite galement la matrise de comptences lmentaires de la PNL en relation avec le rapport et la
gestion des tats (synchronisation et ancrage en particulier).
Notation
Les lments qui composent une stratgie sont au nombre de six puisquil ny a que six choses que les gens
peuvent faire dans leur esprit : images, sons, sensations, gots, odeurs et dialogue interne. Afin de noter les
stratgies quand elles sont verbalises par la personne, vous pouvez utiliser une notation spciale. Outre
les initiales classiques (V, A, K, O et G), vous pouvez utiliser les notations suivantes :
e : externe
i : interne
t : tonal (le son en lui mme)
d : digital (un son signifiant)
c : construit
r : rappel
La notation des stratgies correspond directement aux saccades oculaires des personnes ou son discours.
Alors que vous coutez et regarder la personne dont vous mettez jour la stratgie, vous notez dune part
les modalits principales : V, At, K, O, G, Ad, dautre part si elles sont internes ou externes. Par exemple, si
la personne voque une image mentale, notez la Vi (visuel, interne). Par contre, si la personne regarde
effectivement un objet, notez Ve (visuel, externe). Si limage est construite ou alors rappele, notez la Vc ou
Vr.

83

Le dialogue interne sera not Adi (audio, digital, interne) alors quune recherche dinformation auditive
destine effectuer une comparaison avec une rfrence interne sera note Ati (audio, tonal, interne).
Cest par exemple le cas si une personne vrifie une information auprs dun tiers, afin de la comparer
une information auditive connue au pralable, comme un nom ou un prnom. Si par contre, la personne
coute un son particulier, comme le bruit dune cascade, le son sera tonal, et vous noterez Ate (audio,
tonal, externe). Si elle se remmore ce mme bruit, vous notez Ati (audio, tonal, interne).
Structure dune stratgie

La PNL sintresse la structure de lexprience de prfrence au contenu de cette dernire. Aussi, une
stratgie est essentiellement une description squentielle ou algorithmique dont les tapes sont des
lments du VAKOG. Par exemple, la stratgie de la pause de 10 heures pourrait tre la suivante :

Contenu
Structure
Jai un petit coup de barre
Ki
Je me dis c'est l'heure de la pause
Ad
Jimagine un moment de dtente
Ki
Je vrifie quil est bien lheure de la pause
Ve
J'imagine le got et lodeur la collation que je vais prendre
Oi/Gi
Je sens dj l'odeur du caf
Oi
Je me sens motiv pour aller en salle de pause
Ki
Je me lve pour aller en pause
Ke

Dans le tableau ci-dessus, chaque tape du processus de rveil est not dans la colonne de droite, et le
canal sensoriel correspondant est not droite.

La stratgie correspondante est alors :

Ki Ad Ki Ve Oi/Gi Oi Ke

La barre oblique entre Oi et Gi dans la notation Oi/Gi signifie que les reprsentations Oi et Gi sont
indissociablement lies ce moment l, cest une synesthsie.

Synesthsie : ce mot vient du grec syn, avec (union), et de aesthesis, sensation. Cest une association forte,
de base neurologique, entre deux ou plusieurs sens. Par exemple associer trs fortement une couleur une
sensation, comme le rouge la chaleur.

84
Mettre jour une stratgie

Le synopsis de la technique pour mettre jour une stratgie est le suivant :

1. RRR, Ressources pour le coach, rapport, ressources pour le client
2. Dfinissez lobjectif, cest dire la stratgie mettre jour
3. Associez la personne un moment pass o elle utilisait la stratgie.
4. Quand elle est rellement associe, posez les questions suivantes et :
(a) Prtez attention aux indices daccs oculaire
(b) coutez les rponses pour identifier les systmes reprsentationnels. Attachez vous clarifier
les prdicats non spcifiques.
5. Validez la cohrence de la stratgie en la passant en revue avec la personne.

Les questions pour faciliter chaque tape
1. Trigger (dclencheur)
Comment sais tu quil est temps de ?
2. Opration
Comment as tu fait pour ?
Quas tu alors fait ?
3. Test
Comment as tu vrifi que tu as ?
Comment savais tu que tu avais ?
4. Exit (sortie)
Comment savais tu que tu avais compltement ?
Comment savais tu quil tait temps darrter ?

85
Notations pour les stratgies

Les notations permettent de noter de manire simple les systmes reprsentationnels utiliss dans chaque
opration et chaque tests qui constituent la stratgie

Chaque notation permet de savoir :
si le stimulus est visuel (V), auditif (A), kinesthsique (K), olfactif (O), gustatif (G)
Si le stimulus est externe (e) ou interne (v)
Si il est remmor (r) ou construit (c)
Si il est tonal (t, sons) ou digital (d, mots)

Visuel

Auditif

Kinesthsique
Ve Visuel externe
Ae Auditif externe
Ke Kinesthsique externe
Vi
Visuel interne
Ai
Auditif interne
Ki Kinesthsique interne
Vr Visuel remmor
Ar Auditif remmor
Kr Kinesthsique remmor
Vc Visuel construit
Ac Auditif construit
Kc Kinesthsique construit

Ad Auditif digital
K+ Kinesthsique positif

At Auditif tonal
K- Kinesthsique ngatif

Exemple de notation simple : la stratgie de rveil :
Le rveil sonne
Aet
Je larrte
Ke
Je vrifie quil est bien lheure
Ve/Vi
Je sors du lit
Ke

Exemple de notation simple : la stratgie dorthographe

Jcoute le mot
Je visualise lorthographe
Je le ressens positivement
Jpelle
Aed
Vir
Ki+
Aed
86
Prdicats et systmes sensoriels

Prenez une activit simple comme sortir du lit, dcider de quitter le travail etc.

Demandez votre client de raconter lactivit

coutez et notez les prdicats remarquables
Notez les actions et les informations utilises pour ces actions
Notez les systmes sensoriels lis aux prdicats utiliss pour dcrire les actions

Notes
Dclencheur
Test
Opration
Sortie
87
Modliser une stratgie

La PNL est la modlisation de lexcellence, dans le but de la rpliquer. Voici quelques exemples de
questions que vous pouvez poser pour mettre jour la stratgie, en suivant le modle du TOTE.

1) RRRO
Il demande ensuite au client de quelle comptence il aimerait parler (ci-dessous [X])

2) Entrer dans ltat
Peux tu te rappeler ce moment o tu russissais [X]
Peux tu imaginer un moment dans le futur o tu russis [X] ? Que se tasse-t-il alors ?
Imagine toi dans le futur, que se passe-t-il quand tu fais [X] avec succs ?

3) Dclencheur (trigger)
Comment sais-tu quil est temps de faire [X] ?
Quest-ce qui te permet de savoir que tu es prt faire [X] ?
Quelle est la premire chose que tu fais ?
Quelle est la premire chose qui survient ?

4) Opration
Que se passe-t-il a ce moment l ?
Quest ce qui arrive ensuite ?
Et quoi dautre arrive juste avant cela ?
Que fais tu pour atteindre ton but ?
Quelles autres tapes ralises-tu entre et ?
Que fais tu quand tu taperois que tu ne va pas vers ton but ?

5) Test
Comment sais tu que tu nas pas encore fini [X] ?
Comment sais tu que tu as russi [X] ?
Comment fais tu pour le dcouvrir que tu as russi ou non [X] ?
Par rapport quoi compares tu ton rsultat pour savoir si le but est atteint ou non ?
Comment sais tu que tu peut passer une tape suivante ?

6) Sortie (exit)
Finalement, comment sais tu que tu as russi [X] ?
Comment sais tu quil est temps darrter de faire [X] ?
Sinon, comment sais tu que tu as termin ?
88
Modlisation contrastive
En PNL la modlisation peut aussi permettre didentifier ce qui marche mal dans une stratgie inefficace en
la comparant une stratgie qui, elle, est efficace.

1) RRRO
Il demande ensuite au client de quelle comptence il aimerait parler

2) Modlisation de la comptence lorsquelle choue
Le coach guide le client dans la dcouverte de sa stratgie dchec
Il est important de bien identifier:
le dclencheur
les tests
les oprations
les ventuelles synesthsies
et tout ce qui est utile

3) Modlisation de la comptence lorsquelle est efficace
Le coach guide le client dans la dcouverte de sa stratgie efficace
Si le client ne peut se remmorer de moment o il tait efficace, accompagner le client en lui faisant faire
un cadre comme si , ou en sassociant lexprience de quelquun dautre.
Il est toujours aussi important de bien identifier:
le dclencheur
les tests
les oprations
les ventuelles synesthsies
et tout ce qui est utile

4) Identifier la diffrence qui fait la diffrence
Le coach prend quelques instants pour synthtiser les deux modlisations afin didntifier ce qui est
dterminant pour lchec ou la russite de la stratgie

5) Tester
Demander au client de se remmorer une situation o habituellement il connaissait lchec
Sassurer quil est associ et lui demander dactualiser sa stratgie en changeant llment dterminant
identifi ci-dessus
Lui demander davancer mticuleusement dans la stratgie, tape par tape (TOTE)
Quest ce que cela change ?

6) Dbriefer avec le client
Demander au client son ressenti et son feedback
89
Stratgie de ressource par analyse contrastive

(adapt de Steve Andreas, http://www.nlpco.com/2010/06/rare-chance-resource/)

La stratgie de ressource a t labore par Steve et Connirae Andreas en observant les personnes qui
savent naturellement maintenir leurs ressources, mme quand ils sont en situation de stress.

0) RRRO
Il demande son client de quelle motion ancre dans le pass il aimerait se dbarrasser

1) Spcifier la situation problme et sy associer
Etablir le contexte dans lequel vous semblez perdre vos ressources, qui vous empche de ragir de manire
approprie
Identifier ce qui dclenche la perte de ressource
Indiquez des lments concrets (mots, tonalit, attitude, geste, image)
Donnez un exemple de situation prcis, spcifique et concret
Associez vous la situation, au premier instant de cette situation o vous ralisez que vous avez des
ractions non dsires.

2) Sen dissocier pour crer de nouveaux choix comportementaux
Dissociez vous de la situation, voyez-vous dans la situation
Identifiez les rponses les plus appropries pour cet autre vous que vous voyez dans la situation
Notez ce qui, ce point, pour cet autre vous , est important raliser
Voyez cet autre vous dans dautres situations o il est en train de russir (analyse contrastive)
En contrastant les situations, laissez cet autre vous trouver dautres ressources plus adaptes
Quand vous avez identifi la ressource, passez ltape suivante

3) Retournez dans la situation problme avec vos nouveaux atouts en main
Prenez avec vous les nouvelles rponses, et les nouvelles ressources
Rassociez-vous pleinement la situation, prcisment au point problmatique
Ressentez les nouvelles ressources, sentez comme la situation change
Si cela nest pas parfait, retournez ltape prcdente pour faire des ajustements

4) Consolidez
Rptez ltape trois pour consolider le changement (dissociez vous, et refaite le travail de ressenti)

Imaginez vous dans une situation venir o le problme aurait pu se poser
Comment cela a-t-il chang ?
90
Stratgie de motivation

(adapt de Robert Dilts, www.nlpu.com)
Visualisez-vous
ayant dj obtenu
le rsultat qui
satisfait vos
critres et vos
valeurs les plus
levs
Ajoutez et ajustez
les qualits des
autres
reprsentations
sensorielles qui
accompagnent
cette activit
Vc
Vi
Ai
Ki
Identifiez et
intensifiez les
qualits qui
intensifient la
sensation de
russite et de
plaisir
Ki+
Rappelez-vous ces
sensations
caractristiques de
vous-mme ralisant
cela et qui vous aident
vous rapprocher
de lobjectif
Vc/Ki+

0) RRRO
Il demande au client pour quel objectif il aimerait se motiver
Demandez lui quels sont ses critres de russites et ses valeurs pour lobjectif

1) Visualisation initiale
Demander au client de simaginer dans une salle de cinma mental
Inviter le client se visualiser sur lcran ayant dj obtenu le rsultat qui satisfait ses critres et ses valeurs
les plus levs
Sassurer que le client est bien dissoci

2) Renforcer le plaisir de faire
Le coach demande au client dajuster la qualit de limage, et dintgrer au film tous les lments qui
accompagnent cette activit (rester dissoci)

3) Renforcer le plaisir de russir
Le coach demande au client dentrer dans limage (sassocier)
Il lui demande didentifier et intensifier les lments qui intensifient la sensation de russite et de plaisir
pour le hros du film

Si ncessaire, retourner en 2 pour intensifier encore

4) Renforcer lnergie de faire
Le coach demande au client de se rappeler des sensations caractristiques lorsquil ralise lui mme ce quil
faut pour atteindre lobjectif
Il lui demande de noter comment cela laide se rapprocher de lobjectif

91
licitation de la stratgie dapprentissage

(adapt de Shlomo Vaknin, Big book of NLP)
Ce pattern est adapt pour comprendre comment amliorer vos stratgies dapprentissage.

0) RRRO
Il demande au client dans quel domaine il est laise pour apprendre (faire bien spcifier)

1) Objectif sous-jacent
Il fait ensuite prciser lobjectif par rapport au domaine
Que recherchez vous quand vous apprenez [X] ?
Noter les systmes reprsentationnels

2) Procdure dvidence
Quelle est votre procdure dvidence pour savoir que vous avec appris [X] avec succs ?
Comment savez vous que vous avez atteint ce que vous recherchez en apprenant [X] ?

3) Inventaire des actions menes
Quelles ont les tapes que vous avec ralises entre le moment o vous avez commenc et celui o vous
avez atteint ce rsultat ?

4) Les activits de rsolution de problme
Comme dans toute activit, des obstacles ou des problmes sont survenus
Quavez vous fait pour rsoudre ces problmes qui interfraient avec votre mode dapprentissage ?

5) Mettre jour la stratgie
Sur la base de ces rponses mettez jour la stratgie (Dclencheur ? Opration ? Test ? Sortie ?)
Compltez laide de rponses cibles pour liciter chaque partie de la stratgie
Notez les motions aidantes et reliez les aux systmes sensoriels
Identifier les synesthsies

6) Synthse et dbriefing
Le coach prend un petit temps pour synthtiser et simplifier la stratgie quil a mis jour
Il fait un dbriefing court et simple au client

Demandez au client comment sa perception de sa stratgie a chang (faites spcifier)
Demandez au client quel autre domaine il transfrera cette stratgie
Demandez lui comment, spcifiquement, cela amliorera sa performance (spcifiquement !)
Si la rponse est vague, mtamodlisez-l pour la faire prciser
92
Recadrages
Recadrages
Lide de base du recadrage est que la signification dune chose dpend du point de vue duquel on se place.
Le recadrage est donc lart de changer les perspectives.

Il existe deux principaux types de recadrages
Le recadrage de contenu ou de sens consiste donner une signification diffrente une croyance,
un comportement ou une situation.
Le recadrage de contexte consiste quant lui rechercher un contexte o la croyance, le
comportement ou la situation devient autre chose.

Le recadrage de contenu
Il sagit de trouver une autre interprtation des faits, de proposer une autre signification pour ouvrir des
perspectives.
Exemple :
Il est incapable rester dans les rails
Recadrage :
Il est donc cratif

Le recadrage de contexte
Il est question de trouver un contexte diffrent dans lequel ce qui tait un dfaut ou un problme devient
une qualit ou une ressource, ou linverse.

Exemple
Il est incapable rester dans les rails
Recadrage
Ce serait trs utile en recherche et dveloppement

Exemples de recadrages utiles
Un enjeu de la formation est de recadrer les erreurs en feedbacks utiles. Ainsi, ne pas russir
nest pas une erreur mais une information qui permettra de russir.
Le marketing sait dire par exemple tre numro 2 nous oblige la perfection au lieu de laisser
penser que le numro 1 est forcment meilleur.
Coacher une personne ncessite de recadrer ses croyances pour les lui rendre utiles pour
progresser plutt que de penser linverse et se concentrer sur la stagnation
Grer le stress peut consister le percevoir comme un signal de ressources mobilises pour russir
plutt que comme le signe dune perte de contrle

Cls du recadrage
Le recadrage doit tre aussi bref que possible
Vous savez tout de suite sil atteint sa cible ou non
93
Recadrages
Recadrage
En groupe de 4 7.

Un vnement devient problmatique uniquement dans certains contexte, et quand la personne lui
attribue une certaine signification. En changeant le contexte de rfrence de lvnement, ou quand vous
changez la signification de lvnement, alors le problme peut disparaitre, et lvnement peut devenir
une ressource.

Recadrage de contexte
1. RRRO : tat de ressource et de rapport dans le groupe
2. Une personne dit son problme sous forme dun nonc de la forme Je suis trop , Je ne suis pas
assez , Il est trop ou encore Il nest pas assez .
3. Chaque praticien son tour cherche un contexte dans lequel la personne aurait une interprtation
diffrente de son propre comportement. Pour cela :
a) Mettez vous en phase avec le problme : Ainsi, tu penses que tu es trop .
b) Proposez le recadrage : Je pense que ce serait utile quand .
c) coutez et acceptez simplement la rponse de la personne.
Passez la personne suivante

Recadrage de sens (du contenu)

1. RRRO : tat de ressource et de rapport dans le groupe
2. Une personne dit son problme sous forme dun nonc de la forme Quand X survient, cela veut dire
que Y .
3. Chaque praticien son tour cherche un contexte dans lequel la personne aurait une interprtation
diffrente de son propre comportement. Pour cela :
a) Mettez vous en phase avec le problme : Ainsi, tu penses que quand X veut dire Y .
b) Proposez le recadrage : Je pense que ce cela pourrait vouloir dire... .
c) coutez et acceptez simplement la rponse de la personne.
Passez la personne suivante
94
Recadrages
Recadrages gnraux
En groupes de 4 7, tour de rle, un praticien lit un nonc, et les autres participants, tour de rle
proposent des recadrages et calibrent soigneusement la manire dont ils sont reus par le reste du groupe.

Le but est daller vite pour vous librer votre cerveau.

Le plus souvent, il est possible de proposer un recadrage de contexte (il est trop) ou de contenu (X veut
dire Y).

Il est toujours tout feu tout flamme au dbut, aprs ca retombe
Je suis lent, jai besoin de temps pour bien faire les choses
Il est incapable de passer la main, il veut toujours finir lui mme ce quil a entrepris
Je ne comprends pas comment il fait pour travailler dans un bazar pareil
Je ny arriverai jamais dans les dlais, ca reprsente environ 300 heures
Georges prend beaucoup de place dans le groupe : il a toujours le dernier mot.
Il me fait la gueule, cest sur, il ne ma pas dit bonjour ce matin
Avec lui, on ne sait jamais ce quil pense
Cest toujours pareil, quand ils ont besoin, ils savent qui chercher, toujours les mmes !
Cest vraiment une quipe que jai du mal manager
Ce soir, mon mari sort encore, je me retrouve seule et a muse !
Jen ai marre, je nai pas eu mon examen de comptence professionnelle cause de langlais
Vivianne na pas de chance, elle a eu 5 entretiens, 5 fois classe seconde !
En 1914, certains hommes taient honteux de ne pouvoir partir la guerre car ils taient rforms.
Quand je fais une erreur, je ne sais pas mentir
Pour lui faire changer les procdures, cest quelque chose !
Cest quelquun qui devrait plus rflchir avant de dire ce quil pense
Ca fait 5 ans que je travaille dans le service et je nai eu aucune augmentation

95
Les croyances
Les croyances

Pralable : Du fait quil provient de la traduction du mot anglais belief , dans ce qui suit, le mot
croyance a une signification particulire. Il concerne laction de croire que quelque chose est
vrai :

Croyance : hypothse tenue pour vraie, relative aux choses de la vie courante

En PNL, le mot croyance dsigne des propositions de la forme :
A est reli B
Les relations les plus frquentes entre A et B sont
Signifie
Est quivalent
Entrane, cause, implique
Est-un, fais partie de
Etc.
Dans ce cadre, les connaissances scientifiques, techniques ou autres sont dnommes croyances au
mme titre que les opinions et les valeurs ou les convictions religieuses.

Lorsque nous avons comprendre le rel, y mettre du sens, nous slectionnons certaines informations,
nous en distordons dautres, et nous interprtons laide de connaissances pralables. Ce mcanisme est
absolument fondamental pour pouvoir faire merger du sens partir du contenu de notre exprience
subjective. En effet sans ces rgles, notre exprience subjective ne nous permettrait pas de faire des
inductions, des dductions ou des abductions :
Imaginer les rgles qui expliquent et relient des faits entre eux (induction)
Tirer des conclusions partir de donnes de dpart et de rgles de dcision (dduction)
Imaginer les causes de faits observs en connaissant les rgles les amenant (abduction)

Ainsi lorsque vous prenez des dcisions srieuses, comme de voter pour un candidat une lection, vous
dcidez partir dlments, qui vous semblent importants. Ces lments peuvent tre simplement la
sympathie quinspire le candidat, mais gnralement ceci est li des valeurs fondamentales que vous avez
concernant les rgles de lconomie, de la politique, de la socit Pour pouvoir prendre la dcision de
voter ou non pour tel ou tel candidat, il vous est ncessaire de pouvoir faire des raisonnements, de prendre
des dcisions, en interprtant votre exprience de la ralit partir de vos valeurs personnelles.

Ces rgles sont des croyances propos du fonctionnement du monde, croyances que nous
supposons vraies et qui nous permettent de faire des raisonnements partir de notre perception de la
ralit. Ces rgles sont essentiellement de deux sortes :
des quivalences (A B)
des implications (A B)

En termes de PNL, ce sont :
des quivalences complexes cest dire des noncs de la forme A veut dire B ,
des schmas de cause effet cest--dire de la forme A cause B .
Les croyances ont des formes trs variables.

Du point de vue de la complexit elles peuvent tre :
trs complexes comme les croyances expliquant le mcanisme de la vie

96
Les croyances
trs simples comme la croyance en ce que manger calme la faim
Du point de vue social elles peuvent tre :
bien partages comme la croyance en ce que la terre est ronde
trs personnelles comme la croyance en dieu
Du point de vue de lobjet elles peuvent concerner :
le monde matriel comme la croyance en ce que le plomb est lourd
les personnes comme la croyance selon laquelle votre meilleur(e) ami(e) est gnial(e)
Etc.

Du fait quelles sappliquent tous les domaines de la vie, les croyances sont le support fondamental du
raisonnement et de la prise de dcision.
Que sont les croyances ?

Roberts Dilts en a fait une description trs formelle avec un langage trs typique de la PNL, on pourrait
mme dire un jargon spcifique comme souvent en PNL. Lavantage de cette terminologie prcise est
quelle permet de dcrire des scripts ou des processus particulirement oprationnels pour travailler avec
les croyances en les exprimant sous leurs deux formes, relation de cause effet et quivalence
complexe . Il les unifie dans un schma unique cause-effet-signification :

Structure normalise dune croyance (cf. Dilts)

Cette reprsentation introduite par Robert Dilts se lit de gauche droite et signifie cause effet
signification . Vous pouvez y voir une relation de cause effet plus une quivalence complexe. Cette
structure en trois parties est nomm Structure Normalise de Croyances ( Normalized Belief
Structure ). Toutes les croyances sont dans cette structure mme si cela est rarement apparent au premier
coup dil. Vous devez les mettre jour pour dcouvrir leur structure interne.

Structure dun schma de cause effet

Voici quelques exemples de schma de cause effet :
Le CO2 cause le rchauffement climatique.
Il aime, alors ca le fait sourire
Si elle rougit cest parce quelle ressent une motion forte.
Apprendre la PNL amliore votre quilibre personnel.

97
Les croyances
Structure dune quivalence complexe

Lautre forme importante des croyances est lquivalence complexe qui illustre par les phrases suivantes :
Il fait chaud, cela veut dire que les saisons sont drgles
Il lui sourit, cela veut dire quil est amoureux
Il est plus quilibr cest quil a bien appris grer ses tats mentaux avec la PNL
Si elle rougit cela veut dire quelle a une motion forte
Les valeurs et les croyances

Les croyances et les valeurs sont intimement lies notre identit. Souvent confondues, elles se
distinguent de la manire suivante :
Les valeurs concernent ce qui est bien et ce qui est mal, ce qui est important
Les croyances concernent ce qui est vrai ou faux

Un autre mot pour valeur , en PNL est critre
Mise jour des croyances

Les techniques de mise jour des croyances reposent sur le reprage des schmas de cause effet et
des quivalences complexes ainsi que de leur exploration mthodique.
La mthode
Le but est de relever les phrases de forme cause effet , de type quivalence complexe et de
manire gnrale toutes les phrases mettant en relation des faits, et de reprer celles qui ont un rle
important dans la problmatique du client. Selon Dilts (1990), trois types principaux de croyances peuvent
tre recherchs et elles peuvent tre propos des causes, des significations et de lidentit.

Lorsque vous coutez la rponse du client, ce quil dit est relatif son modle du monde, et la
manire dont vous ressentez cette rgle vous renseigne sur votre modle du monde.

Les croyances propos des causes

Chacun a des croyances propos de ce qui cause les choses. Quest ce qui cause le climat dentreprise ?
Quest ce qui cause le bonheur ? Quest ce qui cause la russite ? Quest ce qui cause les mauvaises
habitudes ? Quest ce qui cause de grossir ? Chaque rponse est une croyances propos des causes des
vnements qui surviennent dans la vie du client. Et une des manires de mettre jour ces croyances est
de poser la question :
Quest ce qui cause [le fait rapport par le client] ?
Et il est utile de demander au client de prciser si dautres relations de causes effet interviennent en
prenant bien garde de ne pas induire les rponses du client. Notez que lon nutilise pas la question
pourquoi qui peut tre ambivalente ou culpabilisante.

98
Les croyances
Les croyances propos des significations

Nous avons galement des croyances propos de la signification des choses. Quest ce que les vnements
signifient lorsquils surviennent ? Et quelle est leur importance ? Est ce quils sont ncessaires pour
comprendre la situation ? Quest ce quils veulent dire ? Est-ce que le fait ou sa signification peut donner
lieu dautres interprtations ? Est ce quil y a des valeurs morales, utilitaires ou autres qui sont associes
cette signification ?
Quest ce signifie [le fait rapport par le client] ?
Recherchez les interprtations complmentaires en demandant par exemple : Quest-ce que cela veut
dire dtre [les mots du client] ? Y a-t-il dautres significations [les mots du client] ?
Croyances propos de lidentit

Les croyances propos de lidentit peuvent tre toutes les relations entre soi et les vnements. Ce peut
tre des relations de cause effet entre soi et lvnement, des significations de lvnement par rapport
soi, mais aussi des limites personnelles. Les questions relatives aux causes ou aux significations par rapport
lidentit peuvent tre :
Quest-ce qui fait que vous faites [le fait rapport par le client] ?
Quest ce que cela reprsente pour vous [le fait rapport par le client] ?

Les questions relatives aux limites personnelles sont :
Quest ce qui (vous) permet/empche [le fait rapport par le client] ?

Souvent il est aidant dexplorer trois directions relatives au vouloir , au tre capable et au
mriter . Par exemple, si le thme est tre heureux au travail , les questions peuvent tre :
En quoi pensez vous quil est possible tre heureux au travail
En quoi pensez vous tre capable dtre heureux au travail
En quoi pensez vous mriter dtre heureux au travail
Valider les croyances

Lorsque vous explorez les croyances, vitez au maximum dinduire des jugements de valeur. Reformulez
afin de permettre au client de se sentir entendu et aussi de valider votre propre comprhension,
ventuellement la complter ou la rviser.

99
Les croyances
Croyances et Valeurs
Client : Pour chaque valeur, indiquer les 5 croyances les plus importantes que vous avez propos de celle-
ci. Notez les ensuite de -2 (trs indsirable) +2 (trs dsirable)
Valeur
Croyances
Dsirabilit

Coach : Demandez au client quelles sont les moins dsirables des croyances ci-dessus. Proposez des
recadrages au client et calibrez (sans insister). Faites le avec trois croyances.
Demandez lui ce qui change

Exemple :
Valeur
Croyances
Dsirabilit
Excellence
On a toutes les ressources pour russir
Si je russis, cela crera des jalousies qui me seront fatales
-2
Si quelquun peut le faire alors je peux le faire
La russite tout prix cote plus quelle ne rapporte
Il ny a pas de raison que je ne russisse pas ma vie
100
Les croyances
Mise jour de croyances limitantes

Ce pattern est utile lorsque la personne ne parvient pas atteindre compltement un objectif ou elle est
englue dans une situation dont elle souhaite sortir, sans y parvenir.

0) RRRO
Le coach se met en tat de ressources et tablit le rapport.
Identification de lobjectif
De quelle situation souhaiterais tu parler ?

Option 1 : Identification des causes et des effets
couter les causes et les effets :
Quest ce qui cause [situation voque par le client] ?
Comment [cause voque par le client] empche [objectif] ?
Comment le savez-vous ?
Noter le croyances de type cause effet

Option 2 : Identification des significations (par les valeurs)
couter les causes et les effets :
En quoi est-il important de [objectif] ?
En quoi est-il important de [valeur voque par le client] ?
Noter les croyances de type signification

Option 3 : Identification des croyances lies lidentit
couter les relations avec soi :
En quoi est-il possible que [objectif] ?
En quoi tes vous capable de [objectif] ?
En quoi mritez vous [objectif] ?
Noter les croyances relatives lidentit.

4) Pont vers le futur et Feedback
Le Coach demande au Client comment a chang sa perception de la situation
Le Coach demande un feedback au Client

Mme sil est souvent utile de suivre plus ou moins fidlement la procdure ci-dessus, pour questionner les
croyances, il est galement possible de :
Procder dans lordre que vous souhaitez
Ne traiter quune seule, deux ou toutes les options
Ne reformuler qu la fin ou aussi pendant le processus
101
Les croyances
Changement de croyance par les sous-modalits

(Adapt de Steve & Connirae Andreas)
Ce pattern est utile pour donner de la consistance une croyance nouvelle tout en teignant lancienne
croyance correspondante devenue inutile

0) RRRO
Il demande au client sil est daccord pour actualiser ses croyances

1) Croyance limitante (L)
Pouvez-vous penser une croyance limitante sur vous-mme que vous souhaitez ne plus avoir ?
Comment vous reprsentez-vous cette croyance ? Pouvez vous vous en faire une image ?
licitez les sous modalits, identifiez les sous modalits directrices

2) Croyance devenue fausse (F)
Pensez une croyance qui nest plus vraie, quelque chose qui a t vrai, mais dont vous savez maintenant
que ce nest plus vrai. Pouvez vous vous en faire une image ?

3) Rendre fausse la croyance limitante : 1er changement de sous modalits
Mettez les sous modalits directrices de (F) dans (L)
Testez en demandant ce qui change dans cette vieille croyance ?

4) Croyance vraie (V)
Pensez une croyance qui est parfaitement vraie, quelque chose dont vous ne doutez pas. Pouvez vous
vous en faire une image ?

5) Croyance dsire (D)
Pensez une croyance que vous voulez avoir qui est loppos de la croyance (L). Pouvez vous vous en faire
une image ?

6) Rendre vraie la croyance dsire : 2me changement de sous modalits
Mettez les sous modalits directrices de (V) dans (D)
Testez en demandant ce qui change dans cette vieille croyance ?

Demandez la personne de se mettre dans une situation future ou elle a besoin de cette nouvelel croyance
Demandez lui ce qui change
102
Les niveaux logiques de Dilts

La structure de notre comportement est dtermine par quantits de paramtres. Et Robert Dilts a imagin
quils puissent tre dtermins par diffrents niveaux logiques . Pour illustrer cela, imaginez que vous
faites vos courses au supermarch, votre comportement est dtermin :
par lenvironnement puisquil est contraint par lorganisation du magasin, la disposition des
rayons, la disponibilit des produits
par vos comptences, cest dire vos savoir faire en matire dorganisation, de choix de
produit, destimation des quantits
par vos valeurs et vos critres de choix ainsi que par vos croyances, par exemple celles qui
sont relatives aux produits
par votre conscience et votre image de vous, cest dire votre identit
par le systme auquel vous appartenez puisque vous ne faites par les mmes achats pour
vous-mme, pour votre famille, ou pour des invits exceptionnels.

Et Robert Dilts a modlis cela en proposant un modle en 6 niveaux :
Lenvironnement dtermine les opportunits externes ou les contraintes que la personne doit prendre en
compte pour agir, ragir Cela est relatif au O et Quand ?
Les comportements sont les actions et les ractions spcifiques de la personne au sein de lenvironnement.
Cela est relatif au Quoi ?
Les capacits guident le comportement au travers de reprsentations mentales, de plans, de stratgies qui
ont t apprises et adaptes. Cela est relatif au Comment ?
Les croyances, les valeurs et les critres fournissent des sources de motivation, des schmas dobligation et
de permission qui permettent de dterminer la manire dont les comptences seront slectionnes. Cela
est relatif au Pourquoi ?
Lidentit implique limage et lestime de soi de la personne, son rle et sa mission. Cela est relatif
Qui ?
Le systme est relatif la dimension trans-personnelle, cest--dire au groupe auquel la personne
appartient et pour laquelle elle agit. Cest la question de Pour qui ?

103
Les niveaux dapprentissage de Bateson

Dans son ouvrage Vers une cologie de l'esprit , Gregory Bateson propose une description des niveaux
logiques de lapprentissage en 5 niveaux :

Apprentissage zro
Spcificit de la rponse, qui juste ou fausse n'est

pas susceptible de correction
Apprentissage I
Changement dans la spcificit de la rponse, travers

une correction des erreurs de choix l'intrieur d'un
ensemble de possibilits
Apprentissage II
Changement dans le processus de l'Apprentissage I: soit

un changement correcteur dans l'ensemble des
possibilits o s'effectue le choix, soit un changement qui
se produit dans la faon dont la squence de l'exprience
est ponctue
Apprentissage III
Changement dans le processus de l'Apprentissage II: un

changement correcteur dans le systme des ensembles de
possibilits dans lequel s'effectue le choix. (Nous verrons
par la suite qu'exiger ce niveau de performance de
certains hommes et mammifres entrane parfois des
consquences pathogniques.)
Apprentissage IV
Correspondrait un changement dans l'Apprentissage III,

mais il est nanmoins fort improbable que l'on puisse
l'enregistrer dans un organisme adulte vivant
actuellement. Cependant, le processus volutif a cr des
organismes dont l'ontogense est telle qu'elle les amne
au Niveau III. En ralit, ce n'est que la combinaison de la
phylogense et de l'ontogense qui fait parvenir au
Niveau IV.

Mais Gregory Bateson propose galement dans The Logical Categories of Learning and Communication
une reprsentation du processus dapprentissage qui est souvent adapte de la manire suivante :

104
Questionner lobjectif avec les niveaux logiques

Quel est le niveau logique de votre objectif? Les diffrents niveaux sont ils aligns ?

Les questions de base
Question initiale
Quel est ton prochain objectif que tu aimerais clarifier ?
Contexte et environnement
Quels sont les lments qui te permettront de raliser ton prochain objectif ?
Comportements
Que feras-tu pour russir et atteindre [objectif] ?
Capacits et comptences
Quelles sont les capacits qui te permettront datteindre [objectif]?
Quelles comptences dvelopperas-tu pour [objectif] ?
Croyances, valeurs, critres
En quoi est-il important datteindre [objectif] ?
Comment sauras tu que tu as atteint [objectif] ?
Recherche de lidentit ?
Comment [objectif] est-il en accord avec qui tu es ?
Recherche du systme ?
Pour qui dautre est-il important que tu ralises [objectif] ?

Le pattern
Ressources et rapport
Le coach se met en tat de ressources et tablit le rapport

Objectif
Le coach demande au client quel est lobjectif

Questionnement ascendant
Le coach pose les questions dans lordre des niveaux logiques (assez rapidement pour rester fluide)
Le coach prend quelques notes (rapides) sur chaque rponse

Reformulation descendante
Le Coach reprend les rponses dans lordre inverse et pour chaque niveau, le coach utilise un cadre
adoucissant pour reformuler lide et lmotion associe
Le coach demande validation au client

Reformulation globale
Pour finir, le Coach fait une reformulation globale au Client

Pont vers le futur et Feedback
Le Coach demande au Client comment a chang sa perception de la situation
Le Coach demande un feedback au Client
105
Alignement des niveaux logiques

(Daprs Robert Dilts)
0) RRRO et ancrer lespace
Le client dfinit sept emplacements contigus sur le sol pour les sept niveaux logiques

1) Monter dans les niveaux logiques
Rpondre successivement aux questions suivantes, une par niveau :
Environnement : O et quand est ce que je veux agir de manire plus aligne ?
Comportement : Que ferai-je quand jagirai de manire plus aligne dans ce lieu ce moment l ?
Capacits : Quelles capacits aurai-je qui me permettront dagir de manire plus aligne dans ce lieu et
ce moment l ?
Valeurs et croyances : Pourquoi est ce que jaurai ces capacits l, quy a t il dimportant, quelles valeurs,
quand jagirai de manire plus aligne en ce lieu, ce moment l ? , Quelles croyances sont importantes
pour moi quand jagis de manire plus aligne ?
Identit : Qui suis-je, quelle sorte de personne suis-je quand jagis de manire plus aligne dans ce lieu et
ce moment l ?
Mission et vision : Quelle est ma mission, quelle est ma vision quand jagis de manire plus aligne dans
ce lieu et ce moment l ?
Systme et spiritualit : Qui dautre je sers quand je suis une personne aligne ?

2) Redescendre les tats ressources
Systme et spiritualit : Ancrer ltat dans lequel vous tes entr dans lespace spirituel. Ramenez cette
physiologie et cette exprience interne dans lespace de la mission et de la vision pour ressentir les deux en
mme temps. Remarquez comme cela enrichit lexprience initiale de lexprience faite dans
lemplacement de la mission et de la vision.
Mission et vision : Ramenez lexprience de la spiritualit et de la mission dans lespace de lidentit. Notez
encore comment cette exprience enrichit votre reprsentation de votre lidentit
Identit : Ramenez lexprience de la spiritualit, de la mission et de lidentit dans lespace des valeurs et
des croyances. Notez encore comment cette exprience enrichit votre reprsentation de vos valeurs et de
vos croyances.
Valeurs et croyances : Ramenez lexprience de la spiritualit, de la mission, de lidentit et des valeurs et
croyances dans lespace des capacits. Notez encore comment cette exprience enrichit votre
reprsentation de vos capacits.
Capacits : Ramenez lexprience de la spiritualit, de la mission, de lidentit, des valeurs et croyances et
des capacits dans lespace des comportements. Notez encore comment cette exprience enrichit votre
reprsentation de vos comportements.
Environnement : Ramenez tous les niveaux dans lespace de lenvironnement. Notez encore comment
cette exprience enrichit votre reprsentation de lenvironnement.

3) Futurisation
Pensez un moment dans lavenir, et notez comme cela a chang
106
La question sans rponse

(adapt de Richard Bolstad, www.transformations.net.nz)

Ce processus de Richard Bolstad et Margot Hamblett est appropri pour donner du sens une situation
que lon a du mal a accepter. Il permet une restructuration en profondeur.

0) RRRO
Il demande au client quelle situation il aimerait changer
2) Exploration de la situation
Laissez vous repenser la situation que vous voulez changer. Que ressentez-vous dans cette situation ? Et
qui est ce vous qui veut changer cette situation ? Pouvez vous le dcrire par un mot ou un nom ? (notez
ce premier nom)
2) Recherche des soi successifs
1. Comment voyez-vous, entendez-vous, ressentez-vous ce vous dont vous dites quil est dans la
situation ?
2. Alors que vous pensez ce vous de cette manire maintenant, qui est ce vous qui est conscient
de ces penses l, maintenant ?
3. Pouvez vous le dcrire par un mot ou un nom ? (notez son nom)
Rptez 1 3 jusqu' ce que la reprsentation interne demand soit vide , cest--dire que la personne
n'a plus, ou dit quelque chose qui signifie quil ny a plus rien dquivalent ce vous
3) Prise de conscience
Tout en ralisant que cette question devient sans rponse, alors que vous tes dans cet tat l, laissez vous
juste prendre conscience de cet tat : voyez, entendez, ressentez cet tat, avec tous vos sens ?
Tout en restant dans cet tat, soyez conscient de lunivers.
Comment est-ce que cet tat change votre univers, conscient, et inconscient ?
4) Intgration (rapidement)
1. En restant dans cet tat, soyez conscient de [nom du dernier vous ]. Est-il l ?
2. Et maintenant comment cet tat change [nom de lavant dernier vous ] ?
Rptez pour chaque vous la premire situation, en dsignant chaque vous par son nom.
Ressentez cet tat. Comment cela change-t-il la manire dont vous ressentez la situation que [nom du
premier vous] voulait changer ?
Comment cela change la manire dont vous vous sentez, maintenant ?

Soi 1 : __________________________________________________
Soi 2 : __________________________________________________
Soi 3 : __________________________________________________
Soi 4 : __________________________________________________
Soi 5 : __________________________________________________
Soi 6 : __________________________________________________
Soi 7 : __________________________________________________

107
Rfrences
Rfrences
Bateson, G., (1972), Steps to an Ecology of Mind: Collected Essays in Anthropology, Psychiatry, Evolution,
and Epistemology, University Of Chicago Press, trad franaise. Vers une cologie de lesprit, 1977
(tome 1) et 1980 (tome 2)
Bandler R. & Grinder J., 1975, Patterns of the Hypnotic Techniques of Milton H. Erickson, M.D., Volumes 1,
Meta Publications
Bandler R., Grinder J. & DeLozier J. (1975). Patterns of the Hypnotic Techniques of Milton H. Erickson, M.D.,
Volume 2, Meta Publications
Bolstad R. (2014), Integration manual, www.transformations.net.nz
Carney D.R., Cuddy A.J.C. & Yap A.J. (2010) Power Posing: Brief Nonverbal Displays Affect Neuroendocrine
Levels and Risk Tolerance, Psychological Science OnlineFirst
Decety, J. (2002). Naturaliser lempathie. L'Encphale, 28, 9-20.
Dilts, R. (1987) Sleight of Mouth Patterns. Changing Beliefs Conversationally Southern Institute
Dilts, R (1999) Sleight-of-Mouth : The Magic of Conversational Belief Change
Gallese, V., & Goldman, A.I. (1998). Mirror neurons and the simulation theory. Trends in Cognitive Sciences,
2, 493-501.
Gallwey T., 1974 The Inner game of Tennis, Random House.
Guguen N., Martin A., Vion M. (2012) Psychologie Franaise, Volume 54, Issue 4, Pages 337-353
Hall, M. (1996), Sourcebook of Magic: A Comprehensive Guide to NLP Change Patterns.
Hall, M. (2002) Mind-lines: Lines For Changing Minds, Neuro-Semantic Publications
Hall, M., Bodenhamer, B. (2001) The users manual of the brain, vol 1, Crown House Publishing
Hall, M., Bodenhamer, B. (2003) The users manual of the brain, vol 2, Mastering Systemic NLP, Crown
House Publishing
Hampden-Turner C., Trompenaars F. (2003) Lentreprise multiculturelle, Paris : Maxima.
Lawley J., et Tompkins P. (2006 ) Des mtaphores dans la tte - Transformation par la Modlisation
Symbolique et le Clean Language, Interditions
Longo, M. R, Kosobud, A., & Bertenthal, B. I. (2008). Automatic imitation of biomechanically possible and
impossible actions: effects of priming movements versus goals. J Exp Psychol Hum Percept Perform
34 (2): 489501.
Miller, S. D., Hubble, M.A. and Duncan, B.L. (1996) Handbook of Solution Focused Brief Therapy, Jossey-
Bass, San Francisco
Moro & Andrea. (2008). The Boundaries of Babel. The Brain and the Enigma of Impossible Languages,
http://mitpress.mit.edu/catalog/item/default.asp?ttype=2&tid= 11488
OBrien, D. (2012) The users guide to sleight of mouth, www.SleightofMouth.org
Preston, S. D., & de Waal, F.B.M. (2002) Empathy: Its ultimate and proximate bases. Behav. Brain Sci., 25, 1-
72.
Rose Charvet S. (2009), Le plein pouvoir des mots : Comment dclencher et maintenir la motivation des
autres... et de soi-mme grce au profil LAB, InterEditions
Schippers, MB; Roebroeck, A; Renken, R; Nanetti, L; Keysers, C. (2010) Mapping the Information flow from
one
brain
to
another
during
gestural
communication,
http://www.bcn-
nic.nl/txt/people/publications/2010_SchippersKeysers_PNAS.pdf
Smart, J. (2008) The NLP Belief-Busting Sleight-of-Mouth Mastery Program Manual, www.salad.com
Stresius K., Castella J. & Grochowiak K. (2001) PNL et reconstruction familiale. Rsoudre et dnouer les
conflits. Grancher
Trompenaars F., Hampden-Turner C. (2004) Au-del du choc des cultures : dpasser les oppositions pour
mieux travailler ensemble. Paris : Editions dOrganisation

108
Rfrences
Vaknin, S. (2008) The Big Book Of NLP Techniques: 200+ Patterns & Strategies of Neuro Linguistic
Programming, BookSurge Publishing
Viereck J .S., What Life Means to Einstein , The Saturday Evening Post, 26 October 1929, p. 17
Visser, C.F. (2012). What Solution-Focused Coaches Do: An Empirical Test of an Operationalization of
Solution-Focused Coach Behaviors. www.solutionfocusedchange.com
Wake L. (2010) NLP Principle in Practice, Ecademy Press
Wiseman R. (2010), 59 secondes pour prendre les bonnes dcisions, JC Latts

109

Manuel Techniques de PNL

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Manuel Techniques de PNL

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Manuel Techniques de PNL

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Coerens

Damien Raczy, PhD, INLPTA Registered NLP Trainer

Techniques pour la PNL

Manuel de Techniques de PNL

Table des matires

Manuel de Techniques de PNL

Manuel de Techniques de PNL

Manuel de Techniques de PNL

Manuel de Techniques de PNL

Comment apprendrez vous ?

Manuel de Techniques de PNL

Cursus conforme aux standards internationaux

Manuel de Techniques de PNL

Les piliers de la PNL

Les piliers de la PNL

Quapportent les Piliers de la PNL ?

Que sont ils ?

Manuel de Techniques de PNL

Les objectifs bien forms

Les objectifs bien forms

Motivation positive et motivation ngative

La connaissance des consquences (cologie)

Manuel de Techniques de PNL

Les objectifs bien forms

Quelles sont les composantes d'un objectif

Les sources de motivation positive et ngative

Manuel de Techniques de PNL

Les objectifs bien forms

Formul de manire ambigu

Formul de manire spcifique

Ressources non identifiables

Des tapes sont ncessaires

tabli pour soi et/ou pour les autres

tabli pour soi seulement

Les causes et les consquences de la russite

Avantage ne rien faire

Manuel de Techniques de PNL

Les objectifs bien forms

Comment spcifier l'objectif ?

Langage Spcifiquement sensoriel

Augmente les Choix

Initi par soi

Manuel de Techniques de PNL

Les objectifs bien forms

Sources de motivations positives et ngatives

Manuel de Techniques de PNL

Les objectifs bien forms

SPECIFIeR son objectif

Manuel de Techniques de PNL

Les cadres de la PNL

Les cadres de la PNL

Que sont les cadres de la PNL ?

Manuel de Techniques de PNL

Changer de perspective pour gagner en flexibilit

Manuel de Techniques de PNL

Les positions perceptuelles

Les positions perceptuelles

Manuel de Techniques de PNL

Les positions perceptuelles

Positions perceptuelles pour la flexibilit