Royaume du Maroc

Université Hassan II Ain Sbaa

MEMOIRE POUR L’OBTENTION DE LA LICENE FONDAMENTALE

Filière : ECONOMIE ET GESTION

SOUS LE THEME

La conduite d’une mission d’audit de certification

ISO 9001.

Elaborée par :

Houria ETTALBI

Encadrée par :

Pr. Mohamed EL AALLAOUI

Année Universitaire 2017-2018

1
2
 Dédicace :

Je dédie cet humble et modeste travail avec un grand amour, sincérité et fierté :
A mes chers parents, sources de tendresse de noblesse et d’affectation.
Je dédie également ce travail au corps professoral, pour leur enseignement, leur
collaboration et leur sens des relations humaines dont j’ai bénéficié tout au long
de ces trois années.

Remerciements :

3
Je tiens à remercier mon « Encadrant » Mr Mohamed EL AALLAOUI
Je remercie également la fsjes Ain Sbaa à nous offrir l’opportunité de faire ce
travail.
Un grand merci à ma famille pour leur soutien aussi bien moral que financier et
pour leur sacrifice.
Finalement, je remercie tous ceux qui ont contribué de prés ou de loin à la
réalisation de ce travail.

Abréviations :

 IFACI : Institut français des auditeurs et contrôleurs internes.

 SNIMA : Service de normalisation industrielle Marocaine.

4
  ISO : International Organisation for Standardisation.
 PDCA: Plan Do Check Act.
 AFNOR: Association française de normalisation.

Liste des tableaux :

5
  Tableau n°1: Les types d’audit selon le référentiel.
 Tableau n°2: l’évolution de la norme ISO 9001 version 2015

Liste des figures :

 Figure n°1 : principes des certificats ISO

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  Figure n°2 : évolution de nombre de certificats ISO 9001.
 Figure n°3 : Répartition mondiale des certificats ISO 9001

Introduction générale :

Durant la vie de l’entreprise, comme durant la vie d’un bien ou carrément d’une
personne, il est nécessaire de faire des bilans de l’activité, procéder à des contrôles afin
de déterminer les problèmes, anomalies ou risques qu’on ne peut pas voir à l’œil nu ou

7
en tant qu’une partie de ces derniers. Ceci nous aide et à soigner les dégâts existant et à
prendre les mesures nécessaires afin de se prémunir contre d’éventuels problèmes. Il
est maintenant question de faire appel à un expert en la matière qu’on appelle
aujourd’hui par un « auditeur » afin d’améliorer la qualité de vie de son entreprise.

Il n y a pas si longtemps, l’audit qualité était bien souvent synonyme d’affrontements

un dialogue réservé aux experts, une confrontation au profit de la technostructure, loin
des réalités de l’entreprise. Cette approche de l’audit qualité est heureusement révolue.
Les auditeurs cherchent à vérifier le fonctionnement global et l’efficacité du système
management de la qualité. L’audit qualité devient, dans un tel contexte, une
contribution active au management. Les auditeurs sont désormais partenaires.
L’audit qualité est donc devenu un véritable instrument de progrès : un outil pour
améliorer le fonctionnement des processus et pour faciliter les relations clients
fournisseurs. Le passage de l’assurance qualité au management de la qualité impulsé
par la norme ISO 9001 modifie la façon d’aborder l’audit qualité dans les
organisations. Ainsi dans ce contexte, il convient de sensibiliser, former et motiver les
auditeurs pour qu’ils prennent conscience de leurs rôles ; il faut dorénavant être
capable d’auditer des processus (et non plus simplement des procédures), analyser des
données, vérifier l’efficacité voire même la vitalité des processus, vendre des
conclusions d’audits pertinentes (source de l’amélioration continue) et tout cela dans
un contexte où le temps est de plus en plus recherché.

La norme ISO 9001 apporte des garanties en termes de qualité organisationnelle au

sein de l’entreprise. Elle consiste à apporter la preuve qu’un système d’amélioration
continue a été mis en place au sein de l’entreprise.
La philosophie de cette norme réside principalement dans la prise en compte du
contexte de l’entreprise, la performance de son système, de ses produits/services et le
suivi du niveau de satisfaction de ses clients.

Les avantages pour l’entreprise :

Avec la certification ISO 9001, l’entreprise développe son organisation pour devenir
compétitive sur les marchés internationaux. ISO 9001 doit permettre également de
réduire les dysfonctionnements internes grâce à l’amélioration continue. La correction
durable de ces dysfonctionnements améliore ainsi l’efficacité de l’entreprise.
La norme ISO 9001 rassure aussi les contacts de l’entreprise (clients, prospects et
fournisseurs) grâce à des processus clairement identifiés.
Dans ce travail des questions pratiques sont soulevées et discutées et leur analyse
permet d’apporter certains éclaircissements et réponses, à savoir :

 Quelles sont les étapes que doit suivre l’auditeur pour réussir la mission de
certification ?

8
9
 Première partie :
La conduite d’une mission
d’audit de certification.

10
 Les firmes sont en permanence confrontées à l’amélioration de leur performance
dans un environnement en proie à la concurrence. Les dirigeants d’entreprises, dans
leur recherche effrénée de cette amélioration ont découvert un magnifique outil de
gestion capable par son bon fonctionnement de réaliser leur rêve celui de maitriser leur
gestion et partant accroitre leur profit. L’audit interne, c’est bien cela qu’il s’agit, a
donc vu le jour dans les années 1929 aux Etats-Unis après la crise économique.

Mais plusieurs décennies après sa naissance, l’on n’est encore en train de se poser
des questions sur sa pratique. L’on remarqué en effet que la fonction bien que son
champ d’application s’étende de jour en jour dans tous les secteurs d’activités n’a pas
encore atteint tous ses objectifs du point de vue de la pratique, du moins dans certaines
entreprises.

Le service d’audit interne est considéré par quelques dirigeants comme étant « un
garage » ou l’on n’affecte que ses agents indésirables. L’audit est une fonction très
importante pour être laissé pour compte.

En effet l’audit interne doit par sa présence au sein d’une entreprise générer de la
valeur ajoutée, sa seule raison d’être. Mais encore fait-il qu’il soit bien managé par des
professionnels compétents rompus à la chose.

C’est pourquoi il est bon pour commencer de rappeler ici des notions de base
importantes sur l’audit interne (chapitre1) ainsi que l’audit de certification (chapitre2)
afin d’éloigner de tout lecteur toute nuance susceptible d’entraver la bonne
compréhension de ce document.

11
Chapitre I- Généralité sur l’audit interne/audit de
certification.

Auditer consiste à vérifier si le système de management de la qualité respecte les

critères de qualité retenus, si la documentation est tenue à jour et peut attester le
respect des exigences et enfin si le système est mis en œuvre et entretenu de manière
efficace. Dans le cas d'un audit interne, c'est l'organisme lui-même qui réalise l'audit.

La manuelle qualité prévoit généralement une procédure spécifique pour l'organisation

des audits internes : organisation, domaines à auditer, méthodes d'audit, enregistrement
des audits et de leurs résultats.

12
Section I- Généralité sur l’audit interne
L’audit est un examen critique qui permet de vérifier des informations données par
l’entreprise et d’apprécier les opérations et les systèmes mis en place pour les traduire.

1-Définitions de l’audit interne.

1.1- Définitions de 1947.

« L’audit interne est une activité indépendante d’appréciation au sein d’une entreprise
pour la revue de la comptabilité, la finance, et les autres opérations constituants une
base des services de nature protective et constructive au profit du management. C’est
type de contrôle qui opère en mesurant et évaluant l’efficacité des autres types de
contrôle. Il s’intéresse principalement aux aspects comptables et financiers, mais il
peut aussi s’intéresser à des sujets de nature opérationnelle.1 »2

1.2- Définition de 1971.

Suite à la modification de 1971, de la Déclaration des Responsabilités de l’audit

interne, la définition de l’audit interne à été modifiée. Celle-ci se présente comme suit :

« L’audit interne est une activité indépendante d’appréciation au sein d’une

organisation pour la revue des opérations au service du management. C’est un contrôle
manageriel qui opère en mesurant les autres contrôles.2 »

1.3- Définition de 1978.

« L’audit interne est une activité indépendante d’appréciation exercée au sein d’une
organisation au service de celle-ci, pour examiner et évaluer les activités de
l’organisation. L’objectif de l’audit interne est d’aider les membres de l’organisation à
s’acquitter efficacement de leurs responsabilités. A cette fin, l’audit interne leur fournit
des analyses, appréciations, conseils et informations concernant les activités revues. 3

1
Instituts of Internal Auditors «Report of the Guidance Task Force to the IIA’s Board of Directors» Février 1999.

2
«Statement of Responsibilities of Internal Auditing» version 1971 publié dans le site web de Illinois Institute of
Technology la page «http://ethics.iit.edu/indexOfCodes-2.php?key=10_318_936».

3
«Statement of Responsibilities of Internal Auditing» version 1990 publié par l’IFACI en 1997.

13
 1.4- Définition de 1981.

En 1981 la Déclaration des Responsabilités de l’audit interne a été modifiée pour une
troisième fois depuis 1947. Les modifications ont touché la définition de l’audit
interne en remplaçant le terme * management* par *organisation* pour obtenir la
définition suivants :

« L’audit interne est une activité indépendante d’appréciation établie au sein d’une
organisation au service de celle-ci. C’est un contrôle qui opère en examinant et
évaluant l’adéquation et l’efficacité des autres contrôles.4 »

1.5- Définition de1990.

« L’audit interne est une fonction indépendante d’appréciation exercée au sein d’une
organisation, au service de celle-ci, pour examiner et évaluer les activités de
l’organisation. L’objectif de l’audit interne est d’aider les membres de l’organisation à
s’acquitter efficacement de leurs responsabilités. A cette fin, l’audit interne leur fournit
des analyses, appréciations, conseils et informations concernant les activités revues.
L’objectif de l’audit interne inclut la promotion d’un contrôle efficace à un cout
raisonnable.5 »

Les modifications qui ont été apportées à la définition de l’audit interne témoignent de
l’évolution qu’a connue la profession de l’audit interne. On peut alors s’arrêter au
niveau des points suivants :

- L’audit interne est considéré comme une fonction et non une activité
d’appréciation au sein de l’organisation :
- L’audit interne est responsable de l’examen de l’évaluation des activités de
l’organisation :
- L’audit interne aide les dirigeants dans l’exercice de leurs responsabilités.

1.6- Définition de 1999.

A l’occasion de la 58éme conférence internationale le Bureau Directeur de l’IIA a

approuvé dans sa réunion du 26 juin 1999 la nouvelle définition de l’audit interne :

« l’audit interne est une activité indépendante, objective, d’assurance et de conseil,

menée pour ajouter de la valeur et améliorer les opérations d’une organisation à

4
«Statement of Responsibilities of Internal Auditing» version 1981 publié dans le site web de Illinois Institute of
Technology la page «http://ethics.iit.edu/indexOfCodes-2.php?key=10_318_937».

5
«Statement of Responsibilities of Internal Auditing» version 1990 publié dans le site web de Illinois Institute of
Technology la page «http://ethics.iit.edu/indexOfCodes-2.php?key=10_318_939».

14
atteindre ses objectifs en adoptant une approche systématique et méthodique pour
évaluer et améliorer l’efficacité des processus de gestion des risques, de contrôle et de
gouvernance.6 »

2- les objectifs de l’audit interne.

Selon J Vera (2010:23), le but de l’audit interne est de seconder la direction générale
dans l’accomplissement efficace de ses responsabilités en déterminant, et en
informant, si les contrôles garantissent ou non :
-Que l’organisation, les procédures et les plans de la société sont respectés et
conformes aux réglementations légales;
-Que des sécurités efficaces existent afin de prévenir les pertes ou dommages qui
pourraient affecter les actifs corporels et incorporels de la société;
-Que les référentiels d’audit et les cahiers de charges de l’entreprise sont conformes
aux normes et textes réglementaires en la matière;
-Que les dispositions organisationnelles (processus) et opérationnelles (procédures,
instruction) sont établies, connues, comprises et appliquées de façon rigoureuse ;
-Que les bonnes pratiques observées pour encourager les équipes et capitaliser les
pratiques de l’entreprise sont efficientes;
L’IFACI, quant à lui a définit les objectifs de l’audit interne par rapport au système de
contrôle interne, qui lui-même est constitué de l’ensemble des dispositifs de sécurité
contribuant à la maitrise de l’entreprise et a l’amélioration de la qualité de la gestion.

3- les outils de l’audit interne.

6
Instituts of Internal Auditors «The Professional Practices Framework » Avril 2002.

15
Section II- Positionnement de la fonction.
L’audit interne est une fonction d’évaluation à la disposition d’une organisation pour
apprécier le bon fonctionnement, à la cohérence et l’efficacité de son contrôle interne.

1- L’audit interne et l’inspection.

Les confusions sont ici nombreuses et les distinctions plus subtiles car comme
l’auditeur interne, l’inspecteur est membre à part entière du personnel de l’entreprise.
Ces confusions sont aggravées par la pratique et le vocabulaire : on trouve bien
évidemment des inspecteurs qui font de l’inspection mais on trouve également des
« inspecteurs » qui, en fait, font de l’audit interne, et on trouve aussi-last but not least-
des inspecteurs qui font l’inspection et de l’audit interne.

Donc on peut dire que les fonctions « audit interne »et « inspection » sont
complémentaires ; on pourrait les ajoutées dans les organisations

2- L’audit interne et la qualité.

Lorsqu’on parle de qualité totale et l’assurance qualité deux démarches formellement

différentes, d’autant plus que le second est normalisé et non la première.

2.1- la qualité totale

L’américain Joseph JURA, promoteur de cette idée, n’avait probablement pas imaginé
son succès puisqu’elle s’est effectivement étendue largement à travers le monde dès
les années 1980. La qualité totale prend comme objectif la conformité aux besoins du
client ; elle mesure donc les non-conformités pour y apporter un remède. Mais elle a
ceci de particulier qu’elle prend en compte essentiellement le client interne et utilise,
pour remplir ses objectifs, des moyens participatifs (cercle de qualité et groupes
d’action qualité). A ce titre elle concerne tous les acteurs de l’organisation puisque
chacun est à la fois en amont et en aval : le client et le fournisseur d’un autre.

Cette démarche interne dans une organisation va donc permettre d’en améliorer le
contrôle interne puisqu’elle incite chaque responsable à prendre des dispositions qui
lui permettront de mieux maitriser ses activités. C’est à partir de là que s’est développé
le concept d’assurance qualité, défini comme : la partie du management de la qualité
visant à donner confiance en ce que les exigences pour la qualité seront satisfait.

16
L’audit interne est concerné à un double titre par ce mouvement :

 La qualité totale peut être appliquée au fonctionnement du service d’audit

interne : il a, lui, aussi des clients et des fournisseurs.
 La qualité totale peut être auditée. Les auditeurs internes auront alors à
apprécier si ceux qui sont chargés de la mettre en œuvre en ont une maitrise
suffisante. De ce fait, même un échange utile d’informations est à instaurer
entre audit interne et direction de la qualité pour une meilleure performance des
deux fonctions.

Les relations avec l’audit interne sont d’une autre nature en ce qui concerne les
démarches de certifications.

2.2- la certification.

La certification peut être de deux natures :

 Conformément aux normes ISO ;

 Conformément aux normes professionnelles de l’audit interne.

A la différence de la qualité totale, l’une et l’autre sont des démarches externes

réalisées par des professionnels ayant été habilité.

2.2.1- la certification ISO.

Les normes ISO sont des normes internationales concernant toutes les activités et
constamment révisées et mises à jour. Elles donnent à l’organisme, à la fonction, au
produit ou au processus qui en bénéficie une assurance que les clients seront satisfaits
du produit ou du service. Cette assurance sur la qualité est donc un argument
concurrentiel d’importance et de plus en plus recherché. On est allé jusqu’à dire que
l’assurance qualité joue le même rôle en externe que les cercles qualité et les groupes
d’action qualité en interne, les uns et les autres ayant le même objectif ; parvenir à la
qualité totale. Or, celle-ci est un outil d’amélioration et contribue à ce titre au progrès
du contrôle interne puisque plus on améliore, mieux on maitrise.
C’est donc le contrôle interne qui lie la qualité et l’audit interne.
Les démarches de certification, chacune dans leur périmètre, peuvent également être
considérées des contributions majeures pour développer et améliorer le contrôle
interne.

2.2.2- la certification professionnelle.

La certification professionnelle consiste à certifier que le service d’audit interne

fonctionne conformément aux normes professionnelles de la fonction. Cette

17
certification doit et revalidée par un organisme certificateur indépendant. En France
c’est IFACI certification qui joue le ce rôle et il a déjà à son actif un grand nombre de
certification : elles sont, pour les directions générales con concernées, l’assurance que
leur service d’audit interne est de la qualité et qu’elles vont pouvoir s’appuyer sur ses
constats et recommandations.

18
Conclusion du premier chapitre.

En guise de conclusion on peut affirmer que l’audit interne est une méthode efficace.
C’est une opération qui peut prendre du temps et demander des moyens considérables
afin d’effectuer des changements. Cependant c’est une opération nécessaire à toute
organisation aspirant à une progression de leur activité.

19
Chapitre 2 : la notion de qualité et d’audit qualité.

La plupart des personnes assimilent que l’audit à une fonction, policière, l’audit
évoque pour elles une enquête ou un examen très pointue des finances de l’entreprise
qui peut avoir pour conséquences des sanctions et des pénibles pour l’entité auditée.

Lorsque certaines entreprises ont fait de l’audit un instrument de progrès au service du

management et un outil de mise en œuvre de la qualité totale, sa pratique s’est étendue.
L’audit est devenu systématique pour toute entreprise engagée dans une démarche
qualité en vue ou non d’une certification.
Dans ce chapitre, nous allons présenter d’abord la notion de la qualité à travers sa
définition et ses outils. Ensuite nous parlerons de l’audit qualité, ses types ainsi que ses
principes.

Section 1- définition de la qualité et les outils du management

qualité.
La qualité est de plus en plus une variable essentielle pour toute organisation qui
propose des biens et des services sur un marché.
La qualité est devenue un argument essentiel pour les entreprises parce que critère
essentiel de choix pour le client.
1- définition de la qualité :
La définition de la qualité a été précisée au niveau de l’Organisation Internationale de
Normalisation. Selon cette dernière, la qualité est « l’aptitude d’un ensemble de
caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences. »
Concrètement la qualité existe lorsque la nature de la prestation d’un produit ou d’un
service offerte correspond aux exigences.

20
Par ailleurs, la qualité peut se définir selon le contexte socio-économique et culturel du
milieu dans lequel l’on se trouve. Toute communauté possède des valeurs qui lui sont
propres.
Les praticiens ont transcrits la qualité en formule mathématique. Elle peut ainsi être
mesurée par :
Q=P/A

Avec Q la qualité ; P la performance ou les résultats ; et A les attentes du client.

Si Q=1, les attentes du client ont été honorées et le client est totalement satisfait.
Il s’agit là, d’une situation idéale.

2- : les outils du management qualité.

Il existe de nombreux outils et méthodes pour pratiquer la qualité.

2.1.1-diagramme matriciel.

Le diagramme matriciel permet de recenser et d’analyser les relations entre les

éléments d’un problème. Il permet aussi de relier les alternatives multiples aux
multiples conséquences de chacune d’elles.
Exemple :

 Quelle est la solution qui répond le mieux aux exigences des clients ?

cout délais faisabilité

Solution1 *** ** **

Solution2 * -

Solution3 ** -

Solution4 * --

21
Exemple :

2.1.2- analyse factorielle.

C’est une méthode basée sur l’exploitation de données numérique (calcul effectué par
un progiciel). Elle est utilisée lorsque le diagramme matriciel est insuffisant pour
orienter la décision.

22
Exemple :

2.1.3-diagramme en flèche.
C’est un diagramme de Pert simplifié, utilisé pour planifier les événements et identifier
les goulets d’étranglement.

23
Section2 : la notion d’audit qualité : définition, concepts, formes et
typologie.
Il existe plusieurs types d’audit qualité. Afin de mieux comprendre ce qu’est l’audit
qualité, il est nécessaire de présenter les définitions et les concepts qui s’y rapportent.

1- Définition et concepts.

L’audit qualité est un outil de détection permettant d’établir la conformité par rapport à
un référentiel d’un processus, d’un produit ou d’un service. Il confronte une réalité
observée à un référentiel. (AUTISSIER, 1999 : 6 ).

D’après CHABBI(2013) : « la norme ISO 90011 définit l'audit qualité comme un

examen périodique et indépendant en vue de déterminer si les activités et résultats
relatifs à la qualité satisfont aux dispositions préétablies, si ces dispositions sont mises
en œuvre de façon efficace et si elles sont aptes à atteindre les objectifs».
Le comité technique ISO/TC 176 (2012:1), dans ISO19011:2011 décrit l’audit qualité
comme étant: « un processus méthodique, indépendant et documenté permettant
d’obtenir des preuves d’audit et de les évaluer de manière objective pour déterminer
dans quelle mesure les critères d’audit sont satisfaits.›› Elle définit les critères d’audit
comme: « un ensemble de politiques, procédures ou exigences déterminées et les
preuves d’audit comme des enregistrements, énoncés de faits ou autres informations
qui se rapportent aux critères d’audit et sont véritables ››.

2- Les types d’audit qualité.

L’audit qualité s’applique essentiellement à un système qualité, à des processus, à des

produits ou à des services. De tels audits sont couramment appelés : audit de système
qualité, audit qualité de processus, audit de qualité produit, audit de qualité de service.

24
Tableau n°1 : Les types d’audit selon le référentiel.

Types d’audit Dispositions préétablies Situation examinée

Audit produit ou Spécifications, Résultat d’un travail : un
service. réglementation, plans, service, un matériau, un
cahier des charges. matériel.

Audit processus. Modes opératoires, Enchaînement des opérations

matrices de polyvalences de production et spécifications pour
et poly compétences, élaborer out ou partie d’un produit.
gammes de contrôle,
diagramme de fabrication…

Audit système. Manuel qualité ou Dispositions et règles

environnement, organigramme, d’organisation auxquelles
procédures organisationnelles, est soumis tout ou partie du
normes et règlements. personnel.

Selon VILLALONGA (2007: 8-9) il y’a trois (3) types d’audit qualité en fonction de
l’audit réalisé:

-les audits de tierce partie;

-les audits de seconde partie;
-les audits qualité interne.

Ces trois types d’audit composent l’audit système qualité et interviennent à différents
moments de la vie de l’entreprise.
Les audits qualité interne ou audit de première partie sont effectués par l’entreprise ou
pour l’entreprise elle-même pour la revue de direction ou ses propres besoins.
Leur objectif est d’améliorer le fonctionnement et d’accroître la confiance en interne.
Les audits de seconde partie sont faits par le client pour son fournisseur, leur objectif
est de donner confiance au client.
Les audits de tierce partie sont réalisés par des organismes d’audit indépendants dans
le cadre d’une certification par exemple leur objectif est de prouver aux clients qu’ils
peuvent avoir confiance.

3- Principes et méthodologie de conduite d’un audit qualité.

RENARD (2010 : 209) dit que : ‹‹ une mission d’audit est un travail temporaire que
l’auditeur est chargé d’accomplir à l’attention de la direction générale. Sa singularité
est qu’elle se découpe en périodes précises et identifiables, et qui sont toujours les
mêmes. »

25
Avant d’analyser la méthode il est bien de rappeler les principes fondamentaux de la
méthodologie de l’audit.

3.1- les principes de l’audit qualité.

L'audit est fondé sur un certain nombre de principes qui en font un outil efficace, pour
aider à améliorer les performances de l'organisme et la satisfaction des clients.
On distingue cinq (5) principes fondamentaux pour réussir une mission d’audit qui
sont la simplicité, la rigueur, la relativité du vocabulaire, l’adaptabilité et la
transparence.

Selon RENARD (2010: 205-208) :

-« la simplicité : une bonne méthode doit être simple pour se rendre facilement
compréhensible et applicable pour l’auditeur et pour l’audité;
-la rigueur : le déroulement d’une mission d’audit exige une grande rigueur et pour
s’appliquer celle-ci doit obéir à des règles qui sont les normes; la norme ISO 19011
notamment ;
-la relativité du vocabulaire : si quelques termes fondamentaux sont reconnus par tous,
chaque organisation a ses propres appellations, cependant, d’une organisation à une
autre les appellations bien que différentes signifient souvent les mêmes choses.
L’auditeur doit s’imprégner de la culture de l’organisation, adapter son vocabulaire à
l’entreprise et s’adapter au vocabulaire de l’entreprise, sans pour autant oublier
l’essentiel ;
-l’adaptabilité : l’auditeur doit utiliser une méthode qui soit adaptable au milieu dans
lequel il est. La méthode décrite énonce des principes mais la latitude est laissée à la
structure de l’audit de les appliquer avec rigueur ou avec souplesse;
-la transparence : l’audit ne doit pas prendre les audités par surprise ni chercher à les
épingler en flagrant délit de non
-conformité. L’audit est au service des audités, son objectif est de leur faire partager à
la fois la pertinence des constats relevés et la nécessité d’agir en conséquence.
L’auditeur doit chercher à mieux communiquer, non seulement autour des résultats
mais aussi autour de la méthode mise en œuvre.»

Selon MADOZ (2004:1) :

-« la déontologie: est le fondement du professionnalisme, qui permet la confiance,

l'intégrité, la confidentialité, et la discrétion;
-l’impartialité implique que les constats d'audit, les conclusions, et les rapports
d'audit reflètent de manière honnête et précise les activités d'audit
- la conscience professionnelle: les auditeurs agissent en accord avec l'importance des
tâches qu'ils réalisent et la confiance que leur ont apporté les commanditaires. Il faut
posséder les compétences et l'expérience,

26
 -L’indépendance signifie que les auditeurs sont indépendants de l'activité auditée, ils
n'ont ni parti pris ni conflit d'intérêts. Les auditeurs conservent un état d'esprit objectif
pour s'assurer que les constats et conclusions sont fondés sur des preuves d'audit ;
-l’approche fondée sur des preuves: les preuves d'audit sont vérifiables, elles
s'appuient sur des échantillons d'informations disponibles. La confiance est liée à
l'utilisation appropriée de l'échantillonnage.»

À ces principes, il convient d'associer, notamment pour l'audit interne au sein des
organismes, la dynamique du processus d'audit, la dynamique des auditeurs ainsi que
leur disponibilité.

3.2-Méthodologie de conduite d’un audit qualité.

- Dans son chapitre six (6) intitulé « Réalisation d’un audit», la norme ISO donne les
lignes pour planifier et réaliser l’audit d’un système de management. Le chronographe
des étapes de l’audit telle que définie dans ISO se déroule selon la figure suivante :

27
 Déclenchement de l’audit
Etablissement du premier contact avec l’audité
Détermination de la faisabilité de l’audit

Préparation des activités d’audit

Réalisation d’une revue des documents dans la préparation de l’audit
Préparation du programme d’audit
Répartition des taches au sein de l’équipe d’audit
Préparation des documents de travail

Réalisation des activités d’audit

Conduite de la réunion d’ouverture
Réalisation d’une revue de documents au cours de l’audit
Communication pendant l’audit
Attribution des rôles et des responsabilités des guides et observateurs
Recueils et vérification des informations
Production de constat d’audit
Préparation des conclusions d’audit
Conduite de la réunion de fermeture

Préparation et diffusion du rapport d’audit

Clôture de l’audit

Réalisation du suivi de l’audit

28
Conclusion du deuxième chapitre :
En conclusion, ce chapitre a permis de comprendre la notion d’audit qualité.
C’est un outil formalisé avec des principes et une méthodologie de conduite. Il occupe
une place prépondérante dans la démarche qualité ce qui le rend indispensable à la
réalisation du processus de certification ISO.

29
Conclusion de la première partie :
La revue de la littérature a permis de souligner l’importance que revêt l’audit qualité
dans une démarche de qualité. Les audits qualité sont un outil incontournable de
l’amélioration continue. Ainsi ils permettent un examen objectif du système qualité,
une évaluation des dispositions mises en place et un examen de leur efficacité.

Alors que la seconde partie sera consacré à présenter la norme ISO et sa nouvelle
version 2015 ainsi que sa valeur ajoutée.

30
 Deuxième partie :
L’application de la norme ISO
9001 version 2015

31
L’ISO 9001 fait partie de la série ISO 9000 qui désigne un ensemble de normes
relatives au système de management de la qualité. L’ISO 9001 a vu le jour en 1987
afin de répondre aux exigences qualité les plus basiques au niveau international. Cette
norme a été revue pour la première fois en 1994 en donnant lieu à une vision plus
généraliste avec plus d’exigences au niveau organisationnel. Cependant, elle avait
toujours une forte orientation vers l’industrie.

La révision suivante a eu lieu en 2000. La norme a connu sa plus grande évolution en

intégrant les concepts de satisfactions client, d’approche processus et d’amélioration
continue. Quant à la révision datée de 2008, elle s’est portée sur des modifications
mineures en apportant quelques précisions sur des exigences mal comprises.

En septembre 2015, la nouvelle version est apparue. Elle apporte des changements
pour une organisation plus performante, en combinant une approche processus, qui
intègre le cycle PDC, et combinant une approche par les risques à tous les niveaux de
l’organisation.

Le premier chapitre contient une présentation générale de la norme ISO 9001 alors que
le second chapitre sera consacrer à déterminer les étapes de doit suivre l’auditeur pour
réussir la mission de certification.

32
Chapitre 1- la normalisation : un outil d’intégration
dans le marché international.

Les normes ISO contribuent à un développement, à une production et à une livraison

des produits et des services plus efficaces. La certification démontre la conformité
d’une organisation à un référentiel sur et respectueux de l’environnement. Les normes
ISO servent également à protéger les consommateurs, et les utilisateurs en général, de
produits et servies, ainsi qu’à leur simplifier la vie.

Section I- la norme ISO 9001 : concepts et principes.

La normalisation ou la standardisation est le fait d’établir des normes : harmoniser
l’activité d’un secteur.

La normalisation/standardisation est réalisée par des organismes spécialisés :

SNIMA c'est-à-dire un référentiel commun et documenté destiné à harmoniser
l’activité d’un secteur, qui est le plus souvent soit des organismes d’état, soit des
organisations créent par les professionnels d’un secteur d’activité donné.

1- Norme ISO 9001 version 2015.

La norme ISO 9001 fait partie de la série ISO 9000 qui désigne un ensemble de
normes relatives au système de management de la qualité. L’ISO 9001 a vu le jour en
1987 afin de répondre aux exigences qualités les plus basiques au niveau international.
Cette norme a été revue pour la première fois en 1994 en donnant lieu à une vision
plus généraliste avec plus d’exigences au niveau organisationnel. Cependant, elle avait
toujours une forte orientation vers l’industrie.
La révision suivante a eu lieu en intégrant les concepts de satisfaction client,
d’approche processus et d’amélioration continue. Quant à la révision datée de 2018
elle s’est portée sur des modifications mineures en apportant quelques précisions sur
des exigences mal ou peu comprises.
En septembre 2015, la nouvelle version est apparue. Elle apporte des changements
pour une organisation plus performante, en combinant une approche processus qui
intègre le cycle PDCA, et une approche par les risques à tous les niveaux de
l’organisation.

33
 2- Principes des certificats ISO 9001.

La démarche qualité ISO 9001 repose sur 8 principes essentiels à savoir : La

compréhension des besoins des clients et leur satisfaction, la création de valeurs auprès
des fournisseurs qui se manifeste par des relations bénéfiques, la bonne analyse des
données et informations qui induisent l’approche factuelle pour la prise de la décision,
le management des ressources et la gestion des activités, la motivation et
l’implication du personnel, la bonne gestion des procédures afin d’atteindre les
objectifs, pratiquer le leadership des supérieurs hiérarchiques, et considérer
l’amélioration et la progression permanente comme une finalité principale donc
assurer le principe du développement durable.

Figure n°1 : principes des certificats ISO

34
 Cette politique est considérée comme une démarche de contrôle et organisation dans
la mesure où elle aide à la satisfaction des clients. En effet, grâce à réalisation de
l’audit qualité, les produits et les services présentés par la société, répondent
parfaitement aux attentes des clients. Au sein de l’entreprise, la démarche ISO 9001
aide à assurer une vision plus globale de l’activité de la société et pour la bonne
pratique de la gestion du personnel. D’autre part, une telle certification améliore la
communication entre les collaborateurs et favorise le travail en équipe, ainsi que la
créativité, grâce au système du conseil qualité ISO 9001. En somme, c’est un outil
pour corriger les défaillances et éviter les erreurs au sein de la société, par la suite une
amélioration des capacités et de l’efficacité et du personnel.

Section II : évolution et les avantages de la nouvelle version 2015

Le référentiel ISO 9001, créée en 1987, a suivi des révisions successives en 1994,
2000, 2008 et 2015. Ce processus de révision a trait aux évolutions de conceptions,
aux caractéristiques des organisations et aux systèmes de gestion. En effet toutes les
normes ISO sont réexaminées tous les 5 ans en moyenne. L’objectif étant d’établir la
nécessité de leur révision afin de garantir leur actualité et leur pertinence sur le
marché.

1- Evolutions de la version 2015 de la norme ISO 9001 :

35
L’AFNOR (2014, p. 1) souligne que les changements de la version 2015 de l’ISO
9001 visent à l’amélioration des démarches qualité des entreprises. Ces changements
s’inscrivent au regard d’un double objectif affiché. Premièrement, il s’agit d’améliorer
« la maîtrise de leurs activités en interne, pour tendre vers la performance
opérationnelle ». Deuxièmement, il s’agit d’améliorer « leur capital-confiance auprès
de leurs parties intéressées, notamment leurs clients et fournisseurs ». L’ambition de la
version 2015 de la norme ISO 9001 vise à suivre cinq nouvelles tendances. Nous
allons maintenant discuter ces tendances :

 Anticiper les besoins et les attentes en incitant notamment à une meilleure prise
en compte des risques et des opportunités :

La prise en compte des besoins et des attentes des parties intéressées était déjà une
préoccupation de l’ISO. Toutefois, ces éléments ne figurent pas explicitement dans la
norme ISO 9001 version 2008. Ils constituent la cible de la norme ISO 9004 7. Cette
norme s’inscrit en prolongement de l’ISO 9001 version 2008, en appréhendant une
perspective du management de la qualité plus large. Le management des risques n’est
pas non plus l’objet de la norme ISO 9001 version 2008. Cette situation pouvait
interpeller tant la qualité est un élément central du contrôle interne et de
l’appréhension des risques (cf. travaux de Chemangui 2009 ; Piot et Ker miche 2009).
Les opportunités d’amélioration sont déjà une préoccupation de l’ISO 9001 v2008.
Ainsi, la version 2015 de la norme ISO 9001 ambitionne d’aller plus loin dans la prise
en compte des risques et des opportunités pour l’anticipation des besoins et des
attentes des parties intéressées. Sur la base du concept central d’amélioration continue
(i.e. le cycle PDCA), la version 2015 promeut le management des risques afin de
prévenir des résultats indésirables. Dans un premier temps, cette probable prescription
renvoie à l’identification, à l’évaluation, à la cotation et à la classification des risques.
Dans un second temps, des actions correctives sont engagées pour prévenir les risques
identifiés. Cette séquence se retrouve dans des méthodes éprouvées telles que
l’AMDEC8 ou la maîtrise des risques du document unique de sécurité9. En outre,
l’amélioration de la prise en compte des opportunités peut, par exemple, s’appuyer sur
la célèbre méthode d’analyse SWOT10. En résumé, la norme ISO 9001 version 2015
vise à inscrire l’appréhension des risques et des opportunités d’amélioration dans une
démarche systématique et rigoureuse adossée au cycle PDCA.

7
Norme ISO 9004 version 2009 : « Gestion des performances durables d’un organisme – Approche de
management par la qualité ».
8
Analyse des Modes de Défaillance de leurs Effets et de leur Criticité
9
Document obligatoire dans toutes les entreprises : Décret n°2001-1016 du 5 novembre 2001
10
Strengths (forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités), Threats (menaces).

36
  Aligner la démarche qualité aux pratiques managériales pour mieux servir la
stratégie de l’organisation :

La version 2008 de la norme ISO 9001 mentionne que l’adoption d’un SMQ relève
d’une décision stratégique. Cependant, la préoccupation de la stratégie dans le
management de la qualité n’est pas prescrite dans la version 2008.

Ainsi, la version 2015 de la norme ISO 9001 ambitionne de lier la stratégie aux
démarches qualité. En effet, les individus peuvent avoir une interprétation erronée ou
différente de la stratégie, conduisant à des comportements autonomes (Gervais 2009).
De ce fait, relier davantage les opérations quotidiennes à la stratégie est essentiel. La
version 2015 de la norme ISO 9001 vise à aligner la stratégie avec le management de
la qualité. Par exemple, avec la version 2015, le déploiement de la politique qualité et
des objectifs associés sera relié à la stratégie globale de l’organisation. Cette évolution
de la norme ISO 9001 renvoie au niveau stratégique du contrôle (Anthony 1993). En
résumé, la norme ISO 9001 version 2015 vise à inscrire l’appréhension de la stratégie
au travers des processus opérationnels.

 Maîtriser l’intégralité de la chaîne (fournisseurs, sous-traitants…) pour créer de

la valeur pour les clients :

La version 2008 de la norme ISO 9001 prescrit la maîtrise de la qualité du

produit/service. Cette prescription est explicite en ce qui concerne les fournisseurs. Par
exemple, des audits qualité peuvent être menés chez les fournisseurs pour vérifier la
conformité du produit/service. Par ailleurs l’ISO 9001 v2008 mentionne la
considération de l’approche processus en termes de valeur ajoutée. En cela, la version
2008 de la norme considère la valeur procurée par les processus et la prise en compte
des fournisseurs en faveur du client final. Mais, nous l’avons dit, la prise en compte
des besoins et des attentes des parties intéressées est une préoccupation de l’ISO 9004.
La chaîne de valeur n’est pas centrale dans la version 2008 de l’ISO 9001. Or, en
prenant en compte les différentes parties prenantes de la chaîne de valeur (ex. les
fournisseurs, les clients), l’organisme est en mesure de définir le produit/service par
rapport au marché et aux objectifs de l’entreprise, et de répercuter les besoins des
clients (Donald son et al. 2006). Ainsi, la version 2015 de la norme ISO 9001
ambitionne d’inscrire dans l’organisme le raisonnement en termes de chaîne de valeur
du produit/service pour le client. Ce raisonnement suppose une proximité renforcée
avec les fournisseurs. Par exemple, l’appréhension conjointe de certains processus par
l’organisme et ses fournisseurs est de nature à créer de la valeur ajoutée pour le client
(ex. diminution des délais d’approvisionnement). En résumé, la norme ISO 9001
version 2015 vise l’appréhension de la chaîne de valeur au profit du client.

37
  Evaluer et améliorer les performances du système de management de la
qualité :

Si la notion de performance est explicite dans la version 2008 de l’ISO 9001, elle est
globale et indéterminée. Implicitement, elle renvoie à la satisfaction du client. Or, il
s’agit là d’un aspect essentiel cristallisant une des principales critiques adressées à la
norme : la mesure de la performance qu’elle produit. Ainsi, la version 2015 de la
norme ISO 9001 ambitionne la mesure et l’amélioration11 systématiques de la
performance de la qualité. Dans l’approche économique, la performance repose sur la
notion centrale d’objectifs à atteindre (Gauzente 2000). Pour la version 2015, il s’agit
donc de l’atteinte de l’objective qualité. Cependant, ce point renvoie implicitement à la
performance économique de l’ISO 9001 et à son retour sur investissement. Pour
Sharma (2005), la norme ISO 9001 améliore la performance financière (i.e. marge
bénéficiaire, croissance des ventes et bénéfice par action). A l’inverse, Martinez-Costa
et Martinez-Lorent (2007) soulignent les coûts importants de mise en œuvre de l’ISO
9001, non compensés par ses apports. A ce niveau, les résultats de la recherche
demeurent contrastés. En résumé, la norme ISO 9001 version 2015 vise à systématiser
l’appréhension de la performance dans l’organisme.

 Simplifier et accélérer les synergies avec les différents systèmes de

management (qualité, environnement, énergie, sécurité…)

Historiquement, la norme ISO 9001 constitue la base d’autres normes de

management, tel l’environnement, la sécurité. Par exemple, la norme ISO 14001 de
management environnemental partage la même approche et les mêmes principes avec
l’ISO 9001 (Castka et Balzarova 2008). Le cycle PDCA de l’amélioration continue et
l’approche processus promus par la norme ISO 9001 structure les autres normes de
management ISO. L’ISO préconise une approche méta-norme (Castka et Balzarova
2008). Pour autant l’intégration à l’ISO 9001 des spécificités d’autres systèmes de
management peut s’avérer difficile (ex. Löw et Tan 200512).

Ainsi, la version 2015 de la norme ISO 9001 ambitionne d’améliorer la cohérence

avec les autres systèmes de management en adoptant la structure dite : « structure de
11
La version 2015 n’appréhende plus seulement l’amélioration incrémentale (i.e. l’amélioration continue).
L’amélioration radicale est désormais promue (i.e. l’amélioration de rupture). L’avant-projet de norme ISO
9001 version 2015 soumis à enquête publique mentionne dans le chapitre 10 dédié à l’amélioration : «
L'amélioration peut être effectuée de manière réactive (par exemple action corrective), progressivement (par
exemple amélioration continue), par une modification radicale (par exemple rupture), de façon créative (par
exemple innovation) ou par une réorganisation (par exemple transformation) ».

12
Dans leur étude, Löw et Tan (2005) soulignent la difficulté d’intégrer à l’ISO 9001, les éléments propres à
l’ISO 14001 (i.e. les aspects environnementaux, les mesures d’urgence et d’intervention, et le programme de
management environnemental).

38
niveau supérieur ». Il s’agit de faciliter l’intégration d’autres systèmes de management
en adoptant une perspective renvoyant à une structure, un texte commun et une
terminologie commune. Cette structure « High level » ou « universelle » désignée par
l’AFNOR est organisée autour de dix chapitres, articulés selon le cycle du PDCA. Par
exemple, la terminologie de la version 2015 de l’ISO 9001 évolue pour favoriser la
compatibilité entre différents thèmes (qualité, environnement, sécurité)13. En résumé,
la norme ISO 9001 version 2015 vise à améliorer la cohérence entre les normes ISO de
management.
Tableau n°2 : évolution de la norme ISO 9001 version 2015 :

Evolutions de la norme ISO 9001 version 2015

Anticipation des Alignement du Alignement du Evaluation et Simplification et

besoins et attentes système qualité aux système qualité amélioration des accélération des
par une meilleure pratiques aux pratiques performances du synergies avec les
prise en compte managériales pour managériales système de autres systèmes
des risques et soutenir la stratégie pour soutenir la management de de management
opportunités stratégie la qualité ISO

Synthèses des évolutions de l’ISO 9001 version 2015

L’ISO 9001 L’ISO 9001 v2015 L’ISO 9001 L’ISO 9001 L’ISO 9001
v2015 vise à vise à inscrire v2015 vise v2015 vise à v2015 vise à
inscrire l’appréhension de la l’appréhension systématiser améliorer la
l’appréhension stratégie au travers de la chaîne de l’appréhension de cohérence entre
des risques et des des processus valeur au profit la performance les normes ISO
opportunités opérationnels. du client dans l’organisme de management
d’amélioration
dans une
démarche
systématique et
rigoureuse
adossée au cycle
PDCA

2- Les avantages de la nouvelle version 2015

Les principaux avantages recensés sont :

- Une implication plus importante de la direction

- Un traitement des risques et opportunités à tous les niveaux
13
0 ex. la probable terminologie de la version 2015 « environnement pour la mise en œuvre des processus » se
substitue à la terminologie « environnement de travail » de la version 2008. De cette manière, l’environnement
n’est pas seulement apprécié à l’aune du travail, mais autorise la variété des thèmes.

39
 - La définition du contexte au service des orientations stratégiques
- L’implication de toutes les parties intéressées
- La gestion des connaissances comme capital immatériel de l’entreprise
- Une gestion documentaire allégée
- L’usage d’un langage simplifié, d’une structure et de termes communs aux
autres normes du système de management utile pour organisme mettant en
œuvre plusieurs systèmes (environnement, santé et sécurité).

La version 2015 impose moins de documentation papier que les précédente. De

plus, elle n’impose plus de désigner un responsable qualité. La fonction n’a plus
besoin d’être concentrée sur une personne ce qui permet d’impliquer davantage les
salariés de l’entreprise. Dans le même ordre idées, la nouvelle norme ne s’intéresse
plus uniquement à la satisfaction du client. On parle désormais de « parties
intéressées » : en plus du client, le terme englobe le personnel, les fournisseurs et
les partenaires, soit toutes les personnes impactées. Il faut donc recenser les parties
intéressées pertinentes et prendre en compte leurs besoins. En cela, l’ISO 9001
version 2015 pourra aider à développer les relations partenariales avec les
fournisseurs.

40
Conclusion du premier chapitre.
La version 2015 de la norme ISO 9001 est un outil de contrôle. Elle vise
l’amélioration continue des processus de l’organisation en orientant l’attitude des
salariés en faveur de la qualité. La norme ISO 9001 est un système holistique de
management de la qualité. Ce système focalise sur le maintien et l'amélioration
continue de toutes les fonctions de l’organisation. Son objectif vise à répondre ou à
dépasser les exigences des clients et à favoriser la performance de l’organisme. Le
cycle PDCA de l’amélioration continue demeure le concept majeur de la version 2015
de la norme. L’ISO 9001 s’inscrit dans une perspective cybernétique. La version 2015
de la norme ISO 9001 évolue selon cinq nouvelles tendances : 1) Anticipation des
besoins et attentes par une meilleure prise en compte des risques et opportunités ; 2)
Alignement du système qualité aux pratiques managériales pour soutenir la stratégie ;
3) Maîtrise de la relation avec les fournisseurs, les sous-traitants, pour créer de la
valeur pour les clients ; 4) Evaluation et amélioration des performances du système de
management de la qualité ; 5) Simplification et accélération des synergies avec les
autres systèmes de management.

41
Chapitre2- l’auditeur et la mission de certification

L’audit interne est appelé à réaliser deux missions principales : les missions
d’assurance et les missions de conseil. Ces deux types d’activités sont définis dans le
glossaire des normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne.

Alors ce chapitre va nous présenter l’audit comme étant une mission de certification
ainsi que les étapes que doit suivre l’auditeur afin de réussir cette mission.

Section I- les certificats et la mission d’audit de certification

1- Les certificats dans le monde.

Dans le souci d’être plus compétitifs et de favoriser les échanges commerciaux dans
les différents pays du monde, les entreprises optent plus en plus pour la certification
ISO 9001

Les figures ci-dessous montrent respectivement les évolutions ainsi que la répartition
de nombre de certificats dans le monde.

Figure n°2 : évolution de nombre de certificats ISO 9001.

42
 Figure n°3 : Répartition mondiale des certificats ISO 9001

2- Mission d’audit

Communément appelée « vérification », la mission d’audit est le plus haut niveau

de certification qui peut être émis sur les états financiers. Dans ce type de rapport, le
CPA Auditeur s’assurera que l’informations contenue dans les états financiers
donnent une image fidèle de l’entreprise. Contrairement à la mission d’examen qui
exprime une opinion laissant présager que rien ne porte à croire que tout ne soit pas
conforme, l’audit affirme que ce qui est présenté donne une image fidèle de
l’entreprise. Bien entendu, cette affirmation est faite dans l’optique que les
inexactitudes qui ne sont pas jugées importantes n’affectent pas l’image fidèle des
états financiers, donc que l’utilisateur des états financiers peut les utiliser sans
risquer d’être induit en erreur. Tout comme la mission d’examen, l’audit utilise un
seuil d’inexactitude afin de juger de ce qui est important et de ce qui ne l’est pas pour
l’utilisateur des états financiers.

Pour la réalisation de sa mission, le professionnel évaluera le système de contrôle

interne, effectuera des procédures de corroborations ainsi que des procédures
analytiques afin d’obtenir un niveau d’assurance suffisant sur les états financiers.
C’est à ce niveau qu’entre en jeu le concept de seuil de signification.

Le rapport d’audit sera principalement émis dans le cas d’entreprises ayant plusieurs
actionnaires, dans le cadre de demande explicite des prêteurs et institutions
financières ou dans le cadre de réglementation particulière.
43
Section II- les étapes que doit suivre l’auditeur pour réussir la
mission de certification

1- Les étapes d’une mission d’audit.

44
 2- Les étapes de la méthode 7

Les étapes de la méthode 7 :

Étape 1 – Initialisation
Étape 2 – Planification
- Projet (scénario, faisabilité, estimation de charge, coût, délai)
- Communication
- Contrôle et reporting
Étape 3 – Conception du SMQSE
Étape 4 – Mise en place du SMQSE
- Déploiement des processus
- Sensibilisation à la qualité et à la sécurité au travail
- Formation à l’audit interne
Étape 5 – Audit à blanc
Étape 6 – Audit de certification
- Plan d’audit
- Revue documentaire
- Réunion d’ouverture
- Interviews sur site
- Réunion de clôture
- Rapport d’audit
- Traitement des non-conformités
- Obtention du certificat
Étape 7 – Suivi – Améliorations

2.1- l’initialisation du projet

- Déclencheur : apparition d’une idée. Finalité du processus : avant de se lancer

dans un projet, un certain nombre de tâches préliminaires doivent être
entreprises. C’est l’objet de ce processus.
- Pilote du processus : la direction générale de l’entreprise.
- Liste des principales tâches :
 décision de faire ;
 désignation d’un responsable de projet ;
 choix d’un accompagnateur (assistance par un conseil extérieur expérimenté
recommandé pour les petites et moyennes structures) ;
 fixation des objectifs globaux du projet ;
- Livrable(s) : note de lancement ou ordre de mission.
- Indicateur(s) : néant.

45
2.2- la planification du projet

- Déclencheur : la mission est confiée au chef de projet.

Finalité du processus : planifier c’est évaluer et préparer le travail à faire.
Ce processus va permettre de déterminer les travaux nécessaires pour réaliser le projet
ainsi que leur ordonnancement. Ensuite, il faudra estimer les charges, les besoins en
ressources et le planning prévisionnel.
- Pilote du processus : le chef du projet certification.
La méthodologie 7 S pour conduire un projet QSE 9
- Liste des principales tâches :
 décomposition du projet en tâches à faire ;
 évaluation des charges pour réaliser chaque tâche ;
 identification des ressources nécessaires à affecter ;
 estimation des délais probables ;
 formalisation des documents de planification.
- Livrable(s) :
 plan de développement (fiche n° 6 : plan de développement) :
 plan qualité ;
 plan de communication (fiche n° 7 : plan de communication) ;
 plan de formation.
- Indicateur(s) :
 respect des objectifs ;
 respect des échéances

2.3- la conception du SMQSE

- Déclencheur : le comité de direction a approuvé les plans projet.

- Finalité du processus : concevoir c’est imaginer et fabriquer le SMQSE.
- Pilote du processus : le chef du projet certification.
- Liste des principales tâches :

 rédaction du manuel Qualité Sécurité Environnement ;

 identification et formalisation des processus métier ;
 identification et formalisation des processus liés à l’environnement ;
 identification et formalisation des processus liés à la santé et à la sécurité au
travail ;
 rédaction des procédures et modes opératoires ;
 structuration et règles relatives à la documentation ;
 structuration et règles relatives aux enregistrements Qualité Sécurité
Environnement (voir Fiche technique n° 32 – La gestion des enregistrements).
Livrable(s) :
 manuel Qualité Sécurité Environnement (voir Fiche technique n° 30 – Le
manuel QSE) ;
 cartographie des processus ;
 description détaillée des processus (voir Fiche technique n° 14 – Les
processus) ;

46
  procédures (voir Fiche technique n° 31 – Les procédures) ;
 modes opératoires ;
 plan type des documents du SMQSE et trame des fiches et formulaires.

- Indicateur(s) :
 respect des exigences ;
 respect des échéances.

2.4- la mise en place du SMQSE

- Déclencheur :
 les acteurs ont validé le système de management Qualité Sécurité
Environnement ;
 le comité de direction a approuvé le système de management QSE.
- Finalité du processus : le système de management QSE doit être mis en place
et opérationnel. Son déploiement va se dérouler progressivement. Des mesures
et des contrôles permettront de s’assurer de son efficacité. Pilote du processus :
le chef du projet certification.
- Liste des principales tâches :
 former le personnel (voir processus formation) ;
 mettre en œuvre les nouvelles procédures ;
 mettre en œuvre les nouveaux documents ;
 réaliser et conserver les enregistrements Qualité Sécurité Environnement ;
 faire des revues de direction (voir processus revue de direction) ;
 faire des audits internes (voir processus audit interne) ;
 faire des mesures sur les indicateurs (voir Fiche technique n° 34 – Les
indicateurs) ;
 s’appuyer sur des sessions de formations adéquates.
- Livrable(s) :
 preuves du fonctionnement du SMQSE ;
 enregistrements preuves qualité ;
 enregistrements preuves environnement ;
 enregistrements preuves santé et sécurité au travail ;
 indicateurs. Indicateur(s) : tableau de bord

47
 Conclusion du second chapitre :
L’auditeur a pour mission de veiller à la qualité de l'information sur laquelle la
direction générale apporte ses décisions et à l'efficacité avec laquelle sont conduites les
opérations qui doivent concourir la réalisation des objectifs de l'entreprise.

48
Conclusion de la seconde partie :
La révision de l’ISO 9001 incite les entreprises à implémenter des changements dans
leur système qualité. Mieux appréhender le contexte, identifier les parties intéressées,
anticiper les risques et saisir les opportunités pour bâtir une stratégie de performance
durable sont autant d’enjeux apportées par la version 2015 et auxquelles les entreprises
devront faire face pour obtenir ou renouveler leur certification ISO 9001.

49
Conclusion général :

La révision de l’ISO 9001 incite les entreprises à implémenter des changements dans
leur système qualité. Mieux appréhender le contexte, identifier les parties intéressées,
anticiper les risques et saisir les opportunités pour bâtir une stratégie de performance
durable sont autant d’enjeux apportés par la version 2015 et auxquels les entreprises
devront faire face pour obtenir ou renouveler leur certification IQO 9001.
De ce fait, accompagner les acteurs économiques dans le déploiement de l’ISO 9001 :
2015 nécessite de développer des solutions qui, d’une part assureront la
compréhension des exigences de la norme par toute personne impliquée et d’autre part,
permettront d’établir un diagnostic initial puis une évaluation régulière du système de
management de la qualité dans une optiques de progrès. Cet accompagnement, à
destination de tout organisme, a vocation à redynamiser leur démarche qualité en vue
de mettre en œuvre un système de management qui soit certifiable.

50
  Références Bibliographiques :

 RENARD Jacques(2010), théorie et pratiques de l’audit interne, 7éme

édition, Editions Eyrolles, Paris, 470 pages.
 MITONNEAU Henri (1994), Réussir l’audit qualité, 2émeédition, AFNOR
Editions, Paris, 283 pages.
 International standardisation organisation [en ligne]. Disponible sur :
www.iso.ch (Consulté le 29.04.2018).
 International standardisation organisation [en ligne]. Disponible sur :
www.iso.org (Consulté le 29.04.2018).
 Mouvement wallon pour la qualité [en ligne]. Disponible sur : www.mwq.be
(Consulté le 30.04.2018).
 Centre ISO 9000 conseil [en ligne]. Disponible sur : www.isoconseil.com
(Consulté le 30.04.2005

51
Table des matières :

Dédicace………………………………………………………………………………………….3
Remerciement…………………………………………………………………………………4
Liste des abréviations………………………………………………………………………5
Liste des tableaux…………………………………………………………………………….6
Liste des figures……………………………………………………………………………….7
Introduction général………………………………………………………………………..8
Première partie : la conduite d’une mission d’audit de certification…10
Chapitre1- Généralités sur l’audit interne/l’audit de certification…….12
Section I- généralité sur l’audit interne…………………………………………….13
1- définition de l’audit interne……………………………………………………13
2- les objectifs de l’audit interne………………………………………………..15
3- les outils de l’audit interne……………………………………………………..15
Section II- Positionnement de la fonction………………………………………..16
1- L’audit interne et l’inspection…………………………………………………16
2- L’audit interne et la qualité…………………………………………………….16
Chapitre2- la notion de la qualité et d’audit qualité……………………......20
Section I- définition de la qualité et les outils du management de la
qualité……………………………………………………………………………………………..20
1- Définition de la qualité……………………………………………................20
2- Les outils du management qualité…………………………………………..22
Section II- la notion d’audit qualité : définition, concepts, formes et
typologie………………………………………………………………………………………….24
1- Définition et concepts…………………………………………………………….24
2- Les types d’audit qualité……………………………………………………….…25
3- Principes et méthodologie de conduite d’un audit qualité……...26
Deuxième partie : l’application de la norme ISO 9001 version
2015......................................................................................................31
Chapitre1- la normalisation : un outil d’intégration dans le marché
national……………………………………………………………………………..................32
Section I- la norme ISO 9001 : concepts et principes………………...........33
1- Norme ISO 9001 version 2015…………………………………………………33
2- Principes des certificats ISO…………………………………………………....33
Section II- évolution et avantages de la nouvelle version 2015………….35
1- Evolutions de la version 2015 ISO…………………………………………...35
2- Les avantages de la nouvelle version 2015………………………………39
Chapitre2- l’auditeur et la mission de certification………………………….…42
Section I- les certificats et la mission d’audit de certification……………..42

52
 1- Les certificats dans le monde………………………………………………41
2- Les missions d’audit…………………………………………………………….43
Section II- les étapes que doit suivre l’auditeur pour réussir la mission
de certification ……………………………………………………………………………..44
1- Les étapes d’une mission d’audit…………………………………….…..44
2- Les étapes de la méthode S………………………………………………….44

Conclusion générale………………………………………………………………..........50
Référence bibliographique……………………………………………………………….51
Table des matières…………………………………………………………………..........52

53