GESTION PREVISIONNELLE ET

BUDGETAIRE

CYCLE D’EXPERTISE COMPTABLE

2EME ANNEE

1
 GESTION PREVISIONNELLE

DOMAINE DU CONTRÔLE DE GESTION

2
 1 ère approche.(PCG)

Le contrôle de gestion est l’activité visant la

maîtrise de la conduite d’une organisation en
prévoyant les évènements et en s’adaptant à
l’évolution, en définissant les objectifs, en mettant
en place les moyens, en comparant les
performances et les objectifs, en corrigeant les
objectifs et les moyens.
 2eme approche

Le contrôle de gestion cherche à concevoir et à

mettre en place les instruments d’information destinés
à permettre aux responsables d’agir en réalisant la
cohérence économique globale entre objectifs,
moyens et réalisations. Il doit être considéré comme
un système d’information utile au pilotage de
l’entreprise, puisqu’il contrôle l’efficience et l’efficacité
des actions et des moyens pour atteindre les objectifs.
 Distinction : Efficacité / Efficience

• L’efficacité représente la capacité à atteindre un résultat (un

objectif). Une action est efficace quand l’objectif est atteint.

• L’efficience représente la capacité de minimiser les moyens mis

en œuvre pour atteindre ce résultat. L’efficience peut,
généralement, se mesurer à l’aide d’un ratio.

En gestion, le terme de performance est défini comme

l’association de l’efficacité et de l’efficience.
 Le contrôle de gestion dispose d’un outil de référence :

LA GESTION PREVISIONNELLE.

« Système de gestion orienté vers le futur, qui va permettre

aux responsables de disposer d’une information préalable à
la prise de décision et qui va les aider dans la définition et
la fixation de leurs objectifs. »

6
La gestion prévisionnelle inclut

LA PLANIFICATION

« Planifier c’est concevoir un futur désiré et les moyens

d’y parvenir. » ACKOFF

LA GESTION BUDGETAIRE

« Un budget est une prévision chiffrée de tous les

éléments correspondant à un programme déterminé. »
PCG 1982
7
Un système de gestion prévisionnelle comprend trois
parties :
1- Une phase de prévision
« Le système de gestion », à partir des informations
entrées, établit des prévisions chiffrées qui induisent des
actions à mettre en œuvre par « le système physique ».
2- Une phase de réalisation et de contrôle
« Le système physique » réalise les actions qui
engendrent des résultats qui sont comparés aux
prévisions par « le système de gestion » afin de tirer les
écarts qui seront analysés.

3- Une phase de correction

« Le système de gestion » apprécie les écarts qui
peuvent entraîner des corrections soit au niveau des
actions soit au niveau des prévisions. 8
Cet enchaînement est illustré par l’approche PDCA:

Plan-Do-Check-Act

9
Suivi de la stratégie par l’approche PDCA: Plan-Do-Check-Act

Ajuster Mission / Vision

Agir Objectifs
Act Plan

Indicateurs clés de succès Stratégie

Plan d’action

Mesures des
Processus
résultats
Check Do
Analyse des Exécution
écarts
10
 C’est le principe du pilotage par la régulation.

s’inspire des mécanismes cybernétiques.

Cybernétique : mot grec qui signifie « Art du Pilotage »

« On appelle cybernétique tout mécanisme permettant,

par un effet de rétroaction d’obtenir, en dépit d’une
variation problématique des circonstances, des effets
réglés d’après la détermination d’un objectif ».

C’est donc le contrôle qui commande la rétroaction

régulatrice.

11
Le système 4ème étape:
du Mécanisme qui déclenche ou arrête
thermostat l’appareil de chauffage (action, ajustement)

3ème étape:
Mécanisme
1ère étape:
qui compare la
Réglage de la
température
température
ambiante à la
(objectif)
température
voulue (écart)

2ème étape:
Mesure de la température
ambiante (réalisation)
12
Afin que le système de gestion prévisionnelle soit
efficace, il faut :

- De bons outils ( Comptabilités, Statistiques, Techniques

économiques.
- Une transmission rapide des informations.
- Une bonne adaptabilité du système.
- Une adhésion des Hommes; l’aspect psychologique
étant déterminant dans la mise en place et le
fonctionnement de ce système.

Démarche personnelle?

13
 DEFINITIONS DU BUDGET

1- ETAT PREVISIONNEL DES RECETTES ET DES

DEPENSES.

2- EXPRESSION QUANTITATIVE ET FINANCIERE

D’UN PROGRAMME D’ACTIONS ENVISAGEES
POUR UNE PERIODE DONNEE.

3- PROGRAMME A COURT TERME DETAILLE,

COORDONNE ET VALORISE, PERMETTANT
D’ATTEINDRE, GRACE A DES MOYENS
ANTERIEUREMENT DEFINIS, LES OBJECTIFS
ISSUS DE LA STRATEGIE.
14
 OBJECTIFS DE LA GESTION BUDGETAIRE

1- Le budget : Un instrument de pilotage.

2- Le budget : Un instrument de simulation.

On teste plusieurs hypothèses en mesurant
l’impact qu’aurait telle ou telle décision sur
le résultat prévisionnel. ( Importance de
l’outil informatique ).

3- Le budget : Un instrument de motivation et de prévention

des conflits.
L’entreprise milieu conflictuel – opposition
d’intérêts entre les différents acteurs.

15
 ARTICULATION BUDGET / PLAN

Une bonne maîtrise de la gestion commence par une vision

claire de ce que l’on souhaite être et faire à moyen et long
terme. C’est le domaine de la planification.

16
 LA PLANIFICATION

La planification est une démarche qui consiste, à partir d’une

connaissance de l’environnement de l’entreprise ainsi que de
ses forces et faiblesses (DIAGNOSTIC), à faire des choix
concernant l’avenir à moyen et long terme (STRATEGIE) et à
définir les moyens permettant de concrétiser ces choix (PLAN
OPERATIONNEL).

17
LE DIAGNOSTIC

- EXTERNE

- INTERNE

18
 LE DIAGNOSTIC EXTERNE
Evaluer les contraintes de l’environnement et identifier les
opportunités et les menaces qui se présentent.

- Les opportunités sont à saisir.

- Les menaces sont à maîtriser ou à contourner.

Opportunités Menaces
-Forte croissance -Concurrence sur le marché
-Développement de l’externalisation -Arrivée de nouveaux entrants
-Nouvelles technologies -Réglementation
-Sécurité de la distribution -Produit de substitution
-Monopole sur la matière première
-Concentration des fournisseurs

19
 LE DIAGNOSTIC INTERNE

Analyse des forces et des faiblesses de l’entreprise

- Les forces sont à maintenir

- Les faiblesses sont à diminuer

Forces Faiblesses
- Bonne implantation sur le territoire - Prix élevés
- Notoriété - Produits en fin de vie
- Qualité des produits - Qualification des ressources
- Savoir-faire humaines
- Capacité d’innovation - Système d’information
- Fiabilité & Qualité des immobilisations
- Efficacité du système de gestion
20
 LE PLAN STRATEGIQUE ( L.T )

« La stratégie est un ensemble d’actions organisées en vue

d’atteindre des objectifs par rapport à l’environnement ».

(Pérennité – Développement – Prospérité)

Les points clés de la stratégie :

- Les marchés / produits / technologies de l’entreprise.
- Les objectifs (Pourcentage de marché).
- Les moyens pour les atteindre (Croissance interne /
Croissance externe / Diversification / Spécialisation).

21
 LE PLAN OPERATIONNEL ( M.T )

- Il représente les modalités pratiques de mise en œuvre

de la stratégie.

- C’est l’étape correspondant à la programmation des

moyens nécessaires à la réalisation des objectifs
stratégiques.

- Il assure la cohérence globale des choix stratégiques

(Plan d’investissement / Plan de financement / Plan des
ressources humaines).

- Les objectifs du plan opérationnel découlent du plan

stratégique.
22
 LE BUDGET ( C.T )
- Le budget constitue la mise au point détaillée de la 1ère
année du plan opérationnel. ( Exercice )
- Les objectifs du budget découlent du plan opérationnel.
On distingue :

1- Les budgets fonctionnels ou opérationnels qui

traduisent les programmes relevant des fonctions,
des services ou départements. (Budget des achats,
Budget de production, Budget des ventes, Budget
des services administratifs).

2- Les budgets financiers ou de synthèse qui

récapitulent l’impact de la mise en œuvre des budgets
fonctionnels.(Budget de trésorerie, Etats de synthèse
prévisionnels : Bilan prévisionnel, CPC prévisionnel). 23
 LE CONTRÔLE BUDGETAIRE

- Sans contrôle la gestion prévisionnelle et par conséquent

la gestion budgétaire perdent de leur intérêt.
- Le contrôle budgétaire est une fonction intégrante de la
gestion prévisionnelle.
Principe du contrôle budgétaire :

Comparaison permanente des réalisations et des prévisions

chiffrées figurant aux budgets afin :
- De rechercher les causes d’écarts.
- D’informer les différents niveaux hiérarchiques.
- De prendre les mesures correctives.
- D’apprécier l’activité des responsables budgétaires
24
CONDITIONS D’EFFICACITE DU CONTRÔLE BUDGETAIRE

- Le contrôle doit être fréquent pour que l’action corrective

soit entamée à temps.(mensuel au minimum)

- Le contrôle doit être effectué au niveau où se situent les

responsabilités et où s’élaborent les remèdes.

Cette deuxième condition signifie que l’organisation de la

gestion budgétaire épouse la structure de l’entreprise.
Voir plus tard les conditions d’organisation, notamment
les CRB.

25
 SCHEMA GLOBAL DE L’INTERACTION

PLANIFICATION / GESTION BUDGETAIRE

26
 PLAN STRATEGIQUE ( L.T ) DIAGNOSTIC
EVOLUTION DE FORCES ET
L’ENVIRON- -DEFINITION DE LA VOCATION DE L’ENTREPRISE
-CHOIX DES STRATEGIES DE DEVELOPPEMENT FAIBLESSES
NEMENT
PREVISIONS A L.T -OBJECTIFS A LONG TERME

PLAN OPERATIONNEL ( M.T )

- OBJECTIFS A MOYEN TERME
PREVISIONS - EVALUATION DES MOYENS
A - COORDINATION DES ACTIONS
M.T - PROGRAMMATION DES ETAPES

BUDGET ( C.T )
PREVISIONS -OBJECTIFS A COURT TERME
A -AFFECTATION DES RESSOURCES
C.T -RESPONSABILITE DE L’EXECUTION

CONTRÔLE
-CALCUL DES ECARTS
-ANALYSE DES ECARTS
-MESURES CORRECTIVES
27
 CONDITIONS PREALABLES A
L’ETABLISSEMENT DES BUDGETS

1- CONDITIONS D’ORGANISATION DE L’ENTREPRISE

2- CONDITIONS EN MATIERE D’INFORMATIONS

3- CONDITIONS PSYCHOLOGIQUES

28
1- CONDITIONS D’ORGANISATION DE L’ENTREPRISE

- Définir de façon très précise les fonctions de l’entreprise.

- Concrétiser les fonctions en créant des services

homogènes (CRB).
- Leur positionnement dans l’entreprise permet une
représentation schématique de l’entreprise, notamment
sous la forme d’un organigramme.

L’organigramme de gestion est la représentation formalisée

des responsabilités réellement exercées et des
communications existantes entre les différents niveaux
hiérarchiques et secteurs d’activité de l’entreprise.
29
L’entreprise est, donc, scindée en sous-ensemble appelés
CENTRES DE RESPONSABILITES BUDGETAIRES
( CRB )

« Un centre de responsabilités budgétaires (CRB) est

un groupe d’acteurs de l’organisation regroupés autour
d’un responsable, auquel des moyens sont octroyés
pour réaliser des objectifs ».

Le nombre de centres de responsabilité permet d’apprécier

le degré de délégation de responsabilités existant dans
l’entreprise; plus ceux-ci sont nombreux, plus la gestion est
décentralisée.
30
 CARACTERISTIQUES DES CRB

- UNE ACTIVITE HOMOGENE (PRODUCTION, VENTES ETC.)

- UN RESPONSABLE (AYANT L’AUTORITE NECESSAIRE POUR

ENGAGER DES MOYENS)

- UNE RESPONSABILITE DELEGUEE (DANS LE CADRE D’UN

BUDGET) AVEC DES OBJECTIFS PRECIS

- DES MOYENS (POUR METTRE EN ŒUVRE LE PLAN D’ACTION)

- DES RESULTATS MESURABLES (A DEFINIR)

31
 LES DIFFERENTS TYPES DE CENTRE

– Les centres de coûts.

– Les centres de coûts discrétionnaires.
– Les centres de recettes.
– Les centres de profits.
– Les centres d’investissements.

32
 CENTRE DE COUTS
Un Centre de coût correspond à un centre de responsabilité
pour lequel les objectifs de gestion sont établis en terme de
coûts.
Centre où l’on enregistre que des coûts, mais où l’on peut
comparer ceux-ci avec la production fournie. (Atelier)

Indicateurs possibles :
- Quantité produite (Objectif de quantité),
- Coût unitaire des produits (Objectif de coût),
- Qualité (Objectif de qualité),
- Délais
33
 Exemple de centre de coût productif

Atelier de peinture

Budget :
Matières premières utilisées
Matières consommables
Personnel direct de production
Personnel d’encadrement
Autres charges (Energie, Maintenance, etc.)

Objectifs :
Quantitatif : 100 voitures peintes par heure,
Qualitatif : 2% de voitures à retoucher,
De coût : 3.000 dh de coût par voiture

34
CENTRE DE COUTS DISCRETIONNAIRES ( SUPPORTS)

Centre dont la mission est d’aider une activité opérationnelle

mais dont on ne peut établir le lien entre les coûts engagés
et le résultat obtenu.Le montant des coûts est à la discrétion
des responsables. (Services administratifs)
– Il est facile de contrôler les coûts.
– Il est difficile de contrôler le service rendu.
Le contrôle du centre se fait, alors, sur sa capacité à
respecter une dotation budgétaire.
Indicateurs possibles : Coût total du centre, Qualité du
service en termes de taux de réclamation, temps moyen de
traitement d’un dossier.
35
 CENTRE DE RECETTES ( REVENUS )

Centre dont le responsable a pour objectif de réaliser un

certain niveau de chiffre d’affaires sans qu’il puisse agir
sur le prix de vente ni sur le budget des charges qui lui
est imposé.(Services commerciaux, Billetteries)

Indicateurs possibles : Montant du chiffre d’affaires,

Quantités vendues,
Taux de croissance,
Coûts propres au centre.

36
 CENTRE DE PROFITS

Un centre de profit correspond à un centre de responsabilité

pour lequel les objectifs de gestion sont établis en termes
de profit.
Le centre doit dégager la marge maximale en améliorant
les recettes des produits vendus et en minimisant les coûts
de ces produits. Sa responsabilité porte sur les recettes et
les coûts (contrôlables / vs-frais généraux). On parle de
marge contributive.
(Usine, Etablissement, Division)
Indicateurs possibles : Profit réalisé, Recettes, Coûts
37
 CENTRE D’INVESTISSEMENTS

Un Centre d’investissements correspond à un centre

d’activité propriétaire des actifs immobiliers de l’entreprise.
Il s’agit de centres dont les éléments maîtrisables sont :
-Le chiffre d’affaires,
-Les charges directes,
-Le volume des actifs utilisés. (Il a en charge leur gestion,
leur entretien).
Le centre doit dégager la meilleure rentabilité possible des
capitaux investis tout en réalisant des profits.(Filiale)
Indicateurs possibles : Rentabilité des actifs
ROI (Return On Investisment) 38
 Prix de cession interne

La mise en place d’une comptabilité par centre de

responsabilités ( C.A.E ) incite les gestionnaires à facturer
leurs prestations aux autres centres par l’utilisation des prix
de cession interne.(ou prix de transfert).
Mise en place de véritables relations marchandes entre
celui-ci et les centres se trouvant en aval.
(Relation client / fournisseur)
- Un centre de coûts devient un centre de profits
- Un centre de recettes devient un centre de profits
- Possibilité d’établir un compte de résultat par CRB.
39
2- CONDITIONS EN MATIERES D’INFORMATIONS

On doit disposer de toutes les informations

existantes en vue de leur intégration dans le
système budgétaire.

- SOURCES D’INFORMATIONS EXTERNES

- SOURCES D’INFORMATIONS INTERNES

40
-Sources d’informations internes :
Comptabilités, Ateliers, Directions, Magasins

-Sources d’informations externes :

Fournisseurs d’informations :
(Consultants experts, Banques de données, Centre de
documentation et d’informations)
Partenaires :
(Clients, Sous-traitants,Groupe professionnel)
Institutions nationales et internationales :
(Organisations internationales, Ministères,
Associations, Centres de recherche, Institut spécialisé)

41
3- CONDITIONS PSYCHOLOGIQUES

En rapport avec l’un des objectifs de la gestion

budgétaire. Le budget comme instrument de motivation

- Préparer psychologiquement le personnel.

L’impliquer pour qu’il n’ait pas de résistance.
- Décentraliser le processus d’établissement des
budgets de façon à ce que tous les services soient
concernés, impliqués et responsabilisés.

On touche ici aux méthodes de management et

à la gestion des ressources humaines.
Budgets imposés / Budgets négociés

42
 LES BUDGETS IMPOSES (PARACHUTES)

La hiérarchie assigne à chaque responsable des objectifs et

lui affecte des moyens.
C’est le cas dans l’organisation taylorienne centralisée, avec
des décisions programmées et des acteurs – simples
exécutants – des pratiques de surveillance et le respect strict
des règles et avec des systèmes de sanction-récompense.

43
 LES BUDGETS NEGOCIES (CONTRAT)

Une procédure de navette est instituée entre les responsables

opérationnels et leur hiérarchie sur des propositions d’objectifs.
Les décisions sont prises sur des bases de consensus, la
hiérarchie s’assurant seulement de leur cohérence avec les
objectifs stratégiques.
Implique une organisation avec délégation et décentralisation
et un mode participatif de fixation des objectifs.
( DPPO )

44
ETAPES DU PROCESSUS BUDGETAITRE
( CYCLE BUDGETAIRE )

1- FIXATION DU CADRE BUDGETAIRE.

2- LE PRE-BUDGET.
3- ELABORATION DES BUDGETS FONCTIONNELS.
4- CONSOLIDATION DES BUDGETS ET ARBITRAGE
BUDGETAIRE.

45
FIXATION DU CADRE BUDGETAIRE (9)

La Direction Générale aidée par le service

Contrôle de Gestion lance la campagne
budgétaire par l’intermédiaire d’une lettre de
cadrage (note d’orientation générale) qui
rappelle les objectifs du plan stratégique et qui
communique les principales données chiffrées.

46
Les thèmes suivants peuvent être traités
dans la lettre de cadrage
- Contexte : - Développement ou maintien de l’activité
- Création de nouveaux produits, d’une
nouvelle activité
- Abandon de la sous-traitance
- Types d’objectifs demandés :
- Taux de croissance du chiffre d’affaires
- Réduction de la dette
- Productivité
- Amélioration de la trésorerie
- Types de ressources faisant l’objet des décisions
budgétaires :
- Projet de recrutement
- Formation du personnel
- Investissements 47
 LE PRE-BUDGET

Le cadre budgétaire ainsi défini, on procède à

des tests de simulation pour mesurer l’impact sur
la situation et le résultat de l’entreprise.
Les rubriques du PRE-BUDGET constituent des
valeurs de référence pour les responsables
opérationnels.

48
 ELABORATION DES BUDGETS FONCTIONNELS (10)

Les budgets fonctionnels sont élaborés par les

responsables des CRB.

On distingue 3 catégories de budgets :

- Les budgets opérationnels proportionnels au volume

d’activité (Atelier, Service commercial, Service achat).
- Les budgets d’investissement (liés, mais non
proportionnels à l’activité).
- Les budgets de frais généraux (liés, mais non
proportionnels à l’activité).

49
BUDGETS PROPORTIONNELS AU VOLUME D’ACTIVITE

Ils ne posent pas de problèmes de budgétisation car on

peut mesurer l’activité des centres concernés par une
unité de mesure physique ( unité d’œuvre )

L’activité d’un atelier, par exemple, peut être

mesurée par :
-Heure machine
-Heure de M.O.D
-Quantité de matière première traitée
-Quantité produite
50
 BUDGETS DES FRAIS GENERAUX
( SERVICES ADMINISTRATIFS )

Dans un service administratif, il est beaucoup plus difficile

de mesurer la production et d’apprécier le montant des
charges nécessaires pour un bon fonctionnement ( D.G,
S.G, Service courrier, Standard téléphonique, Service
comptable, Service de contentieux …)

Les budgets de ces services risquent, donc, d’être établis

arbitrairement (on parle de coûts discrétionnaires)

51
TECHNIQUE TRADITIONNELLE DE BUDGETISATION

- Enveloppe globale calculée par la D.G à répartir entre

les services.

- Reconduction des dépenses de l’année précédente,

éventuellement, majorées d’un pourcentage
(inflation).

- Diminution des dépenses de l’année précédente. On

parle de coupes budgétaires, de dégraissage.

52
TECHNIQUE TRADITIONNELLE DE BUDGETISATION

Ces méthodes, si elles bénéficient de l’avantage de la

facilité, présentent de lourds inconvénients:
• Risque de reconduire des lignes budgétaires qui
présentent moins d’intérêt pour le prochain exercice,
• Risque de gonflement artificiel des besoins exprimés par
les services afin d’éviter les réductions d’allocations
budgétaires,
• Absence de véritables contrôles du rapport coût/efficacité,
• Tendance constante à l’augmentation. Les diminutions
sont quasiment proscrites par un système forcément
« inflationniste ».
53
TENTATIVE DE RATIONALISATION PAR LA PROCEDURE
BBZ ( BUDGET BASE ZERO )

« ZERO BASE BUDGETING » Années 70

Texas Instruments, Xerox, Westinghouse.

On recommence de zéro chaque année.

- Aucune situation n’est acquise.

- Toute dépense doit se justifier par un service rendu
(cartographie des activités).
- Il existe, toujours, plusieurs façons de rendre un même
service.
Procédure longue et coûteuse 54
 VERSION ALLEGEE DE LA PROCEDURE BBZ
« EXAMEN TOURNANT DES DIFFERENTS SERVICES »

Les américains parlent de procédure du coucher de soleil.

( SUNSET )

Chaque année la procédure BBZ est appliquée à une

partie, seulement, des services pour 4 à 5 ans

55
CONSOLIDATION DES BUDGETS ET ARBITRAGE
BUDGETAIRE ( 11 & 12 )

- Au terme des différentes négociations, les budgets

fonctionnels sont arrêtés et consolidés par le
Contrôleur de Gestion.
- Une synthèse budgétaire globale est présentée à la
D.G. Les responsables opérationnels peuvent être
appelés à revoir leurs budgets (NAVETTE).
- L’arbitrage en dernier ressort est de la responsabilité
de la D.G qui doit ratifier le budget global.
- Le budget est irrévocable et peut être assimilé à un
contrat passé entre la D.G et les responsables
opérationnels.
56
 PRINCIPES D’ELABORATION DES BUDGETS

Pour un exercice donné, les budgets doivent

envisager :
• Les activités d’exploitation de l’entreprise et leurs
incidences en termes de patrimoine et de rentabilité;
• Les conséquences monétaires de ces plans
d’actions;
• Les opérations d’investissement et de financement
décidées dans le plan opérationnel.

57
 Préparation Ajustements Mesure d’écarts

Etats financiers Etats financiers

prévisionnels 1 prévisionnels 2 Etats
Etats
Budget Budget
des ventes1 des ventes 2
financiers financiers

Budget de Budget de
production 1 production 2
de la de la

Budget des Budget des

investissements 1 investissements 2
Période période
Budget Budget
des achats 1 des achats 2
N N+1
Budget Budget
des charges 1 des charges 2

Budget Budget
58
de trésorerie 1 de trésorerie 2
HIERARCHIE ET INTERDEPENDANCE DES BUDGETS

Il existe un ordre logique et séquentiel selon lequel doit

s’organiser l’ensemble de la procédure d’élaboration
des budgets.

- BUDGETS DETERMINANTS
- BUDGETS RESULTANTS

59
 HIERARCHIE ET INTERDEPENDANCE DES BUDGETS

BUDGET DES VENTES

BUDGET DE PRODUCTION

BUDGET DES BUDGET DES BUDGET DES CHARGES

INVESTIS- APPROVISION- PRODUC- DISTRI-
DIVERSES
SEMENTS NEMENTS TION BUTION

BUDGET DE TRESORERIE

BUDGET GENERAL
ETATS DE SYNTHESE
60
PREVISIONNELS
LE CONTRÔLE BUDGETAIRE

61
 LE CONTRÔLE BUDGETAIRE

- LE CONTRÔLE EST EFFECTUE EN CONFRONTANT LES DONNEES

CONSTATEES (REELLES) AUX DONNEES PREETABLIES (PREVUES)

- LES ECARTS CONSTITUENT DES INDICATEURS PRIVILEGIES POUR LA

GESTION BUDGETAIRE ET LE CONTRÔLE DE GESTION.

- L’ANALYSE DES ECARTS CONSISTE A DECOMPOSER CHACUN D’ENTRE

EUX AFIN DE :
• METTRE EN EVIDENCE LES CAUSES DES DIFFERENCESCONSTATEES;
• RECHERCHER LES RESPONSABILITES;
•JUGER DE L’AMPLEUR DU PHENOMENE OBSERVE;
• PRENDRE LES MESURES APPROPRIEES SI NECESSAIRE.

62
 LE CONTRÔLE BUDGETAIRE

- LA SURVEILLANCE DES ECARTS CHERCHE A DECELER CEUX QUI

PRESENTENT UNE AMPLITUDE JUGEE ANORMALE. CETTE DEMARCHE
QUALIFIEE DE METHODE D’EXCEPTION EVITE DE PROCEDER A
L’ANALYSE DE TOUS LES ECARTS ET CENTRE L’ATTENTION SUR CEUX
QUI JUSTIFIENT DES MESURES CORRECTIVES.

- UNE MESURE RELATIVE DE L’ECART FOURNIT UN MOYEN

D’APPRECIATION.
• ECART DE 50 PAR RAPPORT A UNE PREVISION DE 250 (20%)
• ECART DE 100 PAR RAPPORT A UNE PREVISION DE 2500 (4%)

- DE MEME, UN ECART RELATIF IMPORTANT POUR UNE PREVISION

(COUT) FAIBLE NE PORTE PAS A CONSEQUENCE.
63
 REALISATIONS
PREVISIONS
Résultats
Budgets
« ex post »

CALCUL DES
ECARTS

Sont-ils oui AUCUNE

acceptables ? ACTION

non

ANALYSE
DES ECARTS

non oui
Leurs
causes
MODIFICATION sont-elles ACTIONS
DE LA internes ? CORRECTIVES
PREVISION INTERNES
64