L'ingénierie de La Formation.2021

MRH - S2 - 2021 L’ingénierie de la formation
Professeur : Z. Mansouri H.M
Cours : L’ingénierie de la formation

Introduction
L’ingénierie de la formation repose sur un ensemble d’activités qui assurent le développement des
compétences des employés dans une organisation. Ainsi, la gestion de la formation vise :
• L’acquisition de connaissances (le savoir) ;

• La transposition des connaissances en habiletés pour faire (le savoir-faire) ;
• L’adoption ou l’ajustement de valeurs, de normes, d’attitudes et de comportements (le
savoir-être).
La finalité de ce cours est :

L’étude du processus de la gestion de la formation à travers notamment :
❖ L’élaboration des étapes de préparation et
❖ D’organisation des actions de formation : de l’ingénierie au suivi.
Ce cours se veut avant tout pratique, il s’adresse aux étudiants qu’aux responsables de formation
amenés à :
• Organiser ;
• Planifier ;
• Mettre en œuvre les différentes actions de formation.
Son objectif est de fournir :

 Un récapitulatif des démarches à mettre en œuvre pour organiser des actions de formation ;
 Des outils pour faciliter leurs tâches de conception, de mise en œuvre et de suivi de ces actions.
Notre souci est de clarifier une démarche qui permettra de prendre en compte en amont et en aval une
action de formation.
Cette démarche (présentée en plusieurs étapes) permet de mieux s’organiser et de rendre chaque
tâche plus opérationnelle.
Cette vision globale est une condition sine qua non pour que l’action de la formation puisse avoir lieu
dans de bonnes conditions et pour que ses effets soient bénéfiques pour les différents partenaires.
Le contenu de ce cours est organisé en six chapitres qui correspondent aux différentes étapes à réaliser
pour réussir une formation de qualité comme le montre le plan ci-dessous.
PLAN
Chapitre 1 : L’identification des besoins de la formation
Chapitre 2 : L’élaboration du plan de la formation
Chapitre 3 : La communication avec les partenaires
Chapitre 4 : La réalisation de l’action de formation
Chapitre 5 : L’évaluation de la formation
Chapitre 6 : Le suivi de la formation
Chapitre 1 : L’identification des besoins de la formation

Trois éléments concourent pour l’identification des besoins de formation :
❖ Faire l’état des lieux : on fait en quelque sorte un bilan des points forts et des points
d’amélioration de l’organisation par activité, par rapport aux métiers de base et aux projets de
développement à court et à moyen terme ;
❖ Établir un diagnostic précis des besoins des formations : on précise ce que peut apporter la
formation pour améliorer l’efficacité du travail en distinguant les insuffisances que l’on peut
traiter seulement par la formation et celles qui relèvent d’autres stratégies : investissement
en équipement, réorganisation dans ce cas : La formation servira d’accompagnement.
A ce titre il faut signaler que la formation ne règle pas à elle seule tous les problèmes professionnels,
elle est un levier parmi d’autres pour maintenir et développer la compétitivité des entreprises ;
❖ Élaborer une synthèse de la démarche.
I. Etape 1 : faire l’état des lieux

Cette étape peut être accomplie via deux questions :
1- Quelle est la situation générale de l’Organisation ?
• Globalement, comment se situent les services dans l’organisation ?

• Quels sont les points forts du métier ?
• Quels sont les points de fragilité ou d’amélioration ?
• Quels sont les objectifs définis par la réglementation (recherches de nouvelles
orientations, redéfinition de départements / services/ entités, qualité, amélioration de
l’image de marque…) ?
2- Où en sont les Ressources Humaines ?
• Quelle est la répartition du personnel par métier (administratifs, cœur du métier,

management, métiers transversaux, …) ?
• Quelle est la pyramide des âges ? (Départs à la retraite ? redéploiements récents ? départs
volontaires ?
• Quelles sont les formations initiales ?
Les réponses à ces questions permettent de dégager une « photographie » de la situation

professionnelle actuelle de l’organisme concerné et de formuler des hypothèses sur les points
critiques qui nécessiteront un appui formation.
▪ Il peut s’agir de renforcer la fonction administrative ou celle du management.

▪ Il peut s’agir de préparer une démarche qualité ou un système de Gestion Prévisionnelle des
Ressources Humaines.
Ce cadre tracé, il faut maintenant préciser les candidats potentiels en termes de population cible de la
formation et les domaines de compétence concernés.
II. Etape 2 : Etablir un diagnostic précis des besoins en formation

Pour préciser le diagnostic des besoins de formation, on consulte les responsables hiérarchiques (et si
possible, l’encadrement) selon :
Les modalités les plus appropriées à la taille de la population, aux moyens alloués, au temps dont on
dispose (enquête systématique ou échantillon représentatif).
Faire participer le maximum de personnes appartenant à différents niveaux hiérarchiques permet de

les impliquer dans la formation.
1. Grille de préparation pour le diagnostic des besoins de formation
Le canevas d’identification des besoins et d’analyse se structure selon la grille de préparation suivante :
a. Analyse des résultats (de l’organisation)

• Quelles sont les missions qui sont confiées à votre unité ? (Service/ département/
équipe…) selon le niveau des interlocuteurs ;
• Quels sont les résultats par rapport aux objectifs ?
• Quelles sont les causes d’écarts ?
• Sur quels points précisément désirez-vous améliorer ces résultats ?
• En quoi la formation peut-elle contribuer à cette amélioration ?
b. Projets
• Quelles sont les perspectives professionnelles de votre organisation ?
• Quels sont, selon vous, les disfonctionnements à combler par la formation ?
• Pour améliorer les compétences actuelles ;
• Pour préparer l’évolution.
• Qui est concerné ? en termes de titulaires de poste, de collaborateurs, …)
2. Outils de recueil des besoins de formation
Pour le recueil du diagnostic, on utilise généralement :
• L’entretien ;
• Le questionnaire ;
• La réunion d’analyse des problèmes.
Le choix dépend souvent des moyens et de la disponibilité des interlocuteurs. Les responsables de
formation rencontrent souvent des difficultés pour motiver leurs interlocuteurs à répondre aux
questionnaires ou à assister à des réunions.
L’entretien est privilégié dans ce cas. Cela permet de réaliser quelques formations-tests au cours
desquelles on approfondit et précise les besoins des entités.
3. Avantages et limites de trois situations de recueil des besoins
Dans les tableaux ci-après sont listés les avantages et les limites des trois situations de recueil des
besoins de formation :
Avantages Limites
• Relève le vécu des individus, les causes • Peut prendre beaucoup de temps.
et les solutions possibles aux problèmes Nombre limité de personnes ;
Entretien ainsi que des faits importants ; • Les résultats sont difficilement
• Offre le maximum de possibilités à quantifiables mais ils se prêtent
l’expression libre des opinions et des bien à l’analyse quantitative
suggestions
Avantages Limites
• Peut atteindre beaucoup de • Limite l’expression libre et les
personnes en peu de temps ; réponses non prévues ;
Questionnaire • Relativement peu coûteux ; • Peut être difficile à construire ;
• Peut rester anonyme ; • Efficacité limitée pour trouver la cause
• Les données sont facilement des problèmes et leurs solutions
traitables possibles ;
• Le taux de réponse est souvent faible.
Avantages Limites
• Les mêmes que pour entretien • Peut prendre du temps et de l’argent au
mais en plus : départ.
Réunion • Permet une synthèse des différents • Les intéressés se disent trop occupés pour
d’analyse des points de vue ; participer et désirent que le travail soit
problèmes en • Permet une compréhension et un fait pour eux ;
consensus collectif ; • Les résultats sont difficilement
groupe
• Construit un support pour la quantifiables.
formation ;
• Est en elle-même une activité
formatrice
III. Etape 3 : Synthèse de la démarche

Quatre canaux d’alimentation des besoins en formation continue existent :
• La stratégie de l’organisation et ses projets à moyen terme ;

• Ses politiques de développement et de gestion des ressources humaines ;
• Les dysfonctionnements constatés ainsi que les projets existant à l’échelle des
départements et/ou directions ;
• Les demandes de formation continue du personnel exprimé de manière individuelle et/ou
collective.
La démarche et les outils permettent de déterminer les actions de formation nécessaires pour
répondre aux besoins relevés par chacun des canaux. Souvent, les actions ne peuvent être envisagées
seules, mais, viennent soutenir d’autres actions de nature différente (réorganisation, engagement de
personnel, mobilité interne, …) de façon à ce que les actions de formation atteignent plus sûrement
les objectifs qui leur ont été assignés.
En identifiant les besoins de la formation on a pu saisir les étapes cruciales qui précèdent une action
de formation.
Après avoir accompli cette tâche, il s’avère utile d’élaborer un plan de formation c’est l’objet du second
chapitre.
Chapitre 2 : Elaboration du plan de formation

Le plan de formation est la traduction opérationnelle de la politique de formation de l’organisation. Il
peut être annuel ou pluriannuel. Il tient compte :
• De ladite politique ;
• Des dernières orientations définies chaque année et présentées aux différents partenaires
professionnels.
Deux points seront examinés dans ce chapitre :
• La notion de plan de formation ;

• La construction du plan de formation.
I. La notion de plan de formation
Le plan de formation facilite l’atteinte des objectifs de l’organisation, pas uniquement les objectifs
généraux mais également ceux des diverses unités.
C’est pourquoi la construction tout comme le suivi de sa réalisation relève des missions du responsable
de la formation et de plusieurs acteurs de l’organisation.
Le plan correspond à un document contractuel qui lie les différents acteurs concernés :
• La direction ;
• Les managers ;
• Le responsable de la Formation ;
• Les futurs participants et
• Les représentants du personnel.
Les accords et les lois sur la formation ont officialisé la notion de plan de formation.
Chaque organisation ou administration peut donc donner au plan de formation la forme qu’elle
souhaite.
De même, en ce qui concerne sa période, si les textes laissent prévoir une concordance avec l’année
civile, rien n’y oblige et la structure peut choisir une autre période plus conforme à ses modalités de
fonctionnement, par exemple :
Son exercice comptable ou encore l’année scolaire afin de suivre le rythme du service de formation
qui, formant peu en Juillet et Août peut profiter de cette période pour construire le plan de formation.
Le plan doit être suffisamment souple pour intégrer en cours de période la satisfaction de besoins non
identifiés au moment de sa construction.
Le plan n’est pas une fin en soi, sa vocation est de répondre à des objectifs opérationnels de
l’organisation.
Les modes de management et d’organisation vont déterminer les pratiques de construction et de suivi
du plan de formation. Celui-ci est susceptible d’adaptation en fonction des caractéristiques des
structures.
II. La construction du plan de formation

Les besoins ont été recensés, quelles sont les questions à se poser pour assurer la qualité du plan de
formation ?
• Comment répondre à l’ensemble des besoins de formation recensés ?

• Quels sont les problèmes prioritaires à résoudre ?
• De quels moyens dispose la structure pour satisfaire ces besoins ?
• Quels sont les acteurs à impliquer ? et comment les impliquer ?
• Faut-il privilégier la formation interne ?
• Faut-il assurer une formation qualifiante ?
• Faut-il faire jouer aux managers certains rôles ?
• Quels rôles faire jouer aux partenaires sociaux ?
• Quelle période de référence faut-il choisir ?
Comme nous avons avancé précédemment, Le plan de formation correspond à un document

contractuel qui lie différents acteurs.
Il doit être monté en convergence avec les objectifs économiques, techniques et sociaux de la structure
et en cohérence avec :
❖ Le style de management – la culture de l’organisation ;

❖ Les politiques de personnel – les modes d’organisation du travail.
Le passage au plan de formation nécessite de tenir compte des contraintes de temps et de budgets,
d’opérer les arbitrages, d’étaler les projets de formation envisagée dans le temps.
Les arbitrages seront réalisés en fonction de différents critères de priorité :
• Impact stratégique de l’action de formation ;

• Population cible ;
• Degré d’urgence.
Chaque année, ce plan sera réactualisé pour intégrer les évolutions qui marquent la structure et son
environnement. Une démarche en deux temps sera à mener :
▪ Etablir au moins pour l’année N (la première) la liste précise des projets / actions de formation
qui seront à réaliser ;
▪ Réaliser une description détaillée de chaque action programmée pour l’année N. Cette
description reprend les informations sur le public cible, les objectifs de l’action, le budget
estimé, le niveau de prérequis. Cette description sert ensuite à élaborer le cahier des charges
de la formation.
Afin de concrétiser les axes de formation issus des analyses des besoins, il est nécessaire d’engager un
processus de planification et de préparation des actions de formation c’est à dire :
• Déterminer les priorités ;

• Définir les objectifs de formation ;
• Choisir les méthodes pédagogiques ;
• Fixer la durée et le lieu de réalisation de la formation.
Après avoir identifié les besoins de formation auprès des entités concernées, le responsable doit
choisir ceux auxquels l’administration devra répondre en priorité.
Le nombre d’action à préparer dépendra du budget alloué et du degré de disponibilité des partenaires :
organisateurs, participants éventuels, prestataires de services, …
1. La détermination des priorités
On peut distinguer quatre niveaux de priorités en tenant compte de l’urgence et de l’importance de

l’action envisagée pour les entités de l’organisation :
❖ Priorité 1 : (urgence+, importance+)
Ce sont les actions de formation urgentes et importantes car elles mettent en jeu la survie de
l’organisation.
❖ Priorité 2 : (urgence-, importance+)
Ce sont des actions moins urgentes mais importantes car elles permettent de préparer les évolutions
prévues
Ex : la formation à l’informatique pour les secrétaires qui seront amenées dans un avenir proche de
travailler sur des ordinateurs.
❖ Priorité 3 : (urgence+, importance-)
Certaines actions permettent l’adaptation des personnes aux évolutions récentes de l’environnement,
par exemple : la mise à jour des connaissances d’informaticiens sur un nouveau logiciel.
❖ Priorité 4 : (urgence-, importance-)
Ce sont des actions de formation d’optimisation, elles visent à développer les compétences, par
exemple : formation d’approfondissement des compétences de lecture rapide pour l’encadrement.
Le responsable de formation a intérêt à clarifier ces ordres de priorités en concertation avec les
responsables hiérarchiques : l’investissement en formation (coûts et moyens alloués sera rentabilisé
par un développement conséquent de l’activité au sein de l’unité.
Une fois les actions prioritaires identifiées, il est nécessaire de préciser les paramètres opérationnels
de l’action de formation : quels sont les objectifs de formation ? Comment va-t-on réaliser cette
formation ? Où et combien de temps ?
2. La formulation des objectifs de formation
On distingue trois types d’objectifs :
• Les objectifs liés à l’acquisition d’un savoir (ex : connaissances des normes qualité dans le
service public, connaissance du droit de travail)
• Les objectifs liés à l’acquisition d’un savoir-faire (ex : manipuler un ordinateur)
• Les objectifs liés à l’acquisition d’un savoir être, de comportement (exemple : développer
les capacités d’écoute).
Les objectifs de formation doivent être formulés en termes opératoires c'est-à-dire en permettant
d’évaluer leurs atteintes.
La formulation d’objectifs généraux doit répondre aux quatre conditions suivantes :
Condition 1 : énoncer ce que le participant doit être capable de réaliser au terme de la formation.
Cette capacité doit être exprimée sous la forme de :
Verbe exprimant des actions observables (construire, conduire, évaluer, expérimenter, tracer, réaliser,
élaborer…) et non avec des termes ne pouvant donner lieu à une observation (comprendre, connaître,
être sensibilisé à, être en mesure de…)
Condition 2 : choisir le verbe d’action de telle sorte qu’il permette d’identifier le niveau d’objectif
auquel on veut aboutir (information, maîtrise d’un langage, maîtrise d’un outil, maîtrise
méthodologique).
Condition 3 : exprimer cette action principale du point de vue du sujet qui apprend (le participant
devra être capable de…) et non du point de vue du formateur.
Condition 4 : formuler ce comportement en termes de résultat attendu de l’activité d’apprentissage

et non comme l’activité d’apprentissage elle-même.
Exemples d’objectifs de formation :
• Le participant sera capable de construire et de gérer une base de données sur tel système
informatique ;
• Le participant sera capable d’utiliser les principaux outils de gestion de la formation ;
• Le participant sera capable de remplir et de tenir à jour les fiches de présence des
stagiaires en formation.
Plus les objectifs sont clairs et détaillés, plus on évite les situations de malentendu formateur/
participants/ organisateur/ responsables hiérarchiques.
Cela permet à l’organisateur d’instaurer une relation de client / fournisseur avec le formateur qui aura
lui-même à fournir un produit de qualité aux clients ultimes : Pour les participants à la session de
Formation, la précision des objectifs est utile :
➢ Pour le formateur :
• Il bâtit son programme, détermine les contenus et met en œuvre les méthodes
pédagogiques en fonction de l’objectif ;
• Il peut s’adapter aux demandes des participants en se référant aux objectifs de formation.
➢ Pour le stagiaire :
• Il connaît l’objectif et son mode d’évaluation : « savoir où l’on va » est déjà un facteur de
motivation ;
• Il connaît les connaissances professionnelles : l’objectif ramène au concret, il profile
l’évaluation ;
➢ Pour tous les partenaires de l’action (stagiaire, formateur, organisateur,
responsables…) :
• On peut évaluer la formation : comparer les résultats effectifs avec les résultats
escomptés.
Pour s’assurer de la qualité de la formation, l’organisateur devra discuter avec le formateur des
méthodes pédagogiques que celui-ci compte mettre en œuvre.
A côté de ceci, il faut mentionner qu’il est nécessaire d’identifier l’intervenant, fixer la durée et le lieu
de réalisation et prévoir le budget de l’action de formation.
Enfin la qualité du plan de formation est fonction de la bonne coordination des diverses actions
prévues.
Ce n’est pas la qualité intrinsèque de chacune de ses actions qui détermine sa qualité finale, mais le
degré de convergence de toutes les actions retenues par rapport aux objectifs prioritaires de
l’organisation.
Après avoir déterminé le plan de formation, il faut le mettre en œuvre. C’est l’objet du troisième
chapitre.
Chapitre 3 : La mise en œuvre du plan de formation

La réalisation d’une action de formation, dans de bonnes conditions, revient à identifier, planifier et
mettre en œuvre les moyens nécessaires à sa réalisation.
Cette phase aborde essentiellement les aspects pratiques de la mise en œuvre du plan de formation
continue, à travers la réalisation des actions de formation projetés. Elle traite des aspects pratiques
qui contribuent à la réussite de la formation :
• Elaboration du cahier des charges ;

• Sélection des prestataires de formation ;
• Mise en œuvre de la formation.
I. Elaboration des cahiers de charges de la formation
Le cahier des charges fournit une description précise et détaillée des actions de formation envisagées,
assortie d’exigences, sur les modalités de réalisation.
Il indique :
• Les obligations du futur prestataire de formation

• Les données/informations à fournir par l’organisation.
Le cahier des charges apporte aussi des informations sures :
• L’organisation ;
• Son contexte de travail ;
• Ses contraintes.
Il indique la liste des informations attendues du soumissionnaire :
• Formateurs proposés ;
• Moyens matériels ;
• Coût…
II. Sélection des prestataires de formation
Suite à un appel d’offres public ou restreint, le responsable de formation ou le responsable en charge
du dossier va recevoir plusieurs offres. A ce niveau, quelle offre retenir et sur quelles bases ?
Pour objectiver ce choix, il faut disposer d’une grille de critères :
• La compréhension de la demande ;
• Le programme détaillé ;
• La méthodologie à adopter pour la mise en œuvre de la formation ;
• Le dispositif de formation ;
• L’expérience spécifique du prestataire de formation ;
• Sa qualification ;
• Le dispositif d’évaluation ;
• La proposition financière du soumissionnaire.
Il s’agira ensuite de disposer d’un outil pour pondérer ces critères (en donnant à chacun un certain
nombre de points) et ce, pour aboutir à un total de 100 points tant Pour :
• Le volet technique ;
• Le volet financier.
Appliqué à chaque offre, cet outil dégage « objectivement » :
• L’offre ;
• Les offres les plus intéressantes pour l’organisation.
Les négociations avec le soumissionnaire sélectionné aboutissent à la conclusion d’un contrat

spécifiant les engagements respectifs des deux parties (l’organisation et le prestataire de
formation retenu).
III. Mise en œuvre de la formation

La réussite de toute activité humaine dépend souvent de l’attention apportée aux aspects
pratiques de sa mise en œuvre. Ces aspects concernent :
• La planification de l’action ;
• L’information qui est faite autour de cette dernière, la logistique…
1. Planification des activités de formation
Le responsable de formation s’attache à reporter périodiquement sur un planning toutes les

activités de formation programmées pour l’année en cours.
2. Information des participants
Le personnel concerné est informé, souvent, à la dernière minute de la tenue de la session de

formation. Dès lors, il est de la responsabilité du responsable de formation d’informer, à temps,
les participants pressentis à une action de formation.
Pour ce faire, une note d’information interne est diffusée auprès :
• Des chefs hiérarchiques

• Des participants
Cette note précise entre autres :
• Les objectifs de la formation ;

• Les dates de la formation ;
• Les durées de la formation ;
• Les horaires de la formation ;
• L’adresse du lieu de la formation…
3. Organisation et assurance de la logistique des activités de formation
Le responsable de formation doit s’assurer que les conditions de réalisation et de réussite de l’action
de formation sont remplies.
Ces conditions concernent, entre autres :
• La signature des contrats ;

• L’élaboration de la liste des participants ;
• L’information des participants et de leur hiérarchie ;
• La disponibilité des moyens logistiques ;
• La communication des résultats des formations à la hiérarchie.
4. Le lieu de formation
Il faut toujours se rappeler un principe fondamental, Il y a toujours une relation étroite entre la
disposition physique de la salle et la nature des relations qui vont s’installer dans le groupe de travail
C’est pour cela qu’il est recommandé généralement d’agencer d’une manière qui va permettre au
groupe de fonctionner et de produire pour faciliter les échanges afin que :
• Chaque participant doit voir tous les autres ;

• Tous les participants doivent voir l’animateur et les aides visuelles.
Il est recommandé, au cas où on ne dispose que d’une seule salle, de varier sa disposition (de petites
tables, faciles à se déplacer) suivant la nature des activités pédagogiques (plénière, ateliers, …).
Lorsqu’on privilégie la participation active, il faut opter pour une disposition en :
❖ « U » : très pratique pour agencer une salle de formation. Elle permet à tous de voir le
formateur et à celui-ci de mieux communiquer avec les participants. Les interactions sont
nombreuses car les participants se voient.
Le seul inconvénient de cette disposition en « U » est que les personnes assises sur la même ligne ne
communiquent pas assez facilement
❖ « Cercle » : plus pratique car elle remédie à l’inconvénient cité plus haut. Tous les participants
interagissent librement. Cependant, un problème se pose :
Les participants installés à côté de l’animateur ne sont pas très à l’aise lorsque celui-ci voudra utiliser
efficacement ses aides visuelles ;
❖ « Demi-cercle » généralement recommandée car elle pallie : les insuffisances présentées dans
les deux cas précédents.
A travers ce qui précède, il faut noter que si l’élaboration du plan de formation représente un défi, sa
mise en œuvre et sa gestion représente un autre.
L’utilisation d’outils reprenant toutes les informations pertinentes s’avère nécessaire notamment
pour :
• L’enregistrement du parcours individuel de formation pour que la formation soit

véritablement intégrée dans le processus de gestion des ressources humaines (associée à
l’évaluation, à la rémunération et à la promotion), toute action de formation est reprise
sur une fiche récapitulative concernant les participants ;
• L’enregistrement des actions de formation réalisées ou en cours par le responsable de
formation.
Après avoir mis en œuvre une action de formation, les chargés de formation doivent procéder à son
évaluation. Celle-ci fera l’objet du quatrième chapitre.
Chapitre 4 : L’évaluation de la formation

1. Définition de l’évaluation
L’évaluation est l’opération ayant pour objet la production d’un jugement de valeur, au cours ou à
l’issue de la formation, à partir de résultats mesurables en fonction de critères préétablis.
Cette évaluation peut être faite :
 À des temps différents ;

 Par des acteurs différents ;
 À des niveaux différents (participants, formateur, organisme).
Elle consiste à faire la mesure entre les objectifs et les effets attendus :
 D’un dispositif ;
 D’une séquence pédagogique.
L’évaluation des formations pose une série de question :
 Sur quelle échelle de valeur évaluer ?

 Comment traduire les critères d’évaluation à toutes les formations de façon cohérente ?
 Comment évaluer de façon relative et évolutive ?
 Les pratiques d’évaluation actuelle se basent-elles sur un certain nombre de principes,
d’objectifs et de démarches.
Avant de se pencher dans ce processus d’évaluation de la formation, il faut tout d’abord bien poser le
problème, en s’interrogeant sur ce que nous désirons :
 Évaluer ;
 Pourquoi
 Dans quelles conditions cette évaluation va être réalisée.
Aussi, la question de l’évaluation n’est pas d’une valeur ajoutée moindre, d’où les interrogations
suivantes :
 À qui serviront les résultats

 Pourquoi faire ?
L’absence de réponses claires à ces questions est l’une des principales causes de faiblesse des pratiques
d’évaluation.
Quoi évaluer ?
 Le processus de formation ;
 Le processus pédagogique ;
 L’animateur ;
 Les participants.
Quand évaluer ?
 Avant la formation ;
 Pendant la formation ;
 Après la formation
On distingue :
 L’évaluation de satisfaction ;
 L’évaluation du contenu de l’action de formation ;
 L’évaluation des acquis
 L’évaluation des transferts éventuels en situation de travail.
Les modalités et les types d’évaluation sont précisés dans le cahier des charges de la formation.
L’évaluation est, avant tout, une mesure d’écart et non pas une approximation subjective.
Par ailleurs, il s’agit de déterminer :
❖ Le but à atteindre au travers du dispositif d’évaluation.
Comment évaluer ?
Pour bien évaluer, il faut prendre en compte tous les points de vue via les entretiens individuels
ou collectifs. Il faudrait prendre en compte les points de vue de tous les acteurs concernés par la
formation, notamment :
 Les anciens stagiaires ;

 Les collègues non-stagiaires ;
 La hiérarchie.
 La direction des ressources humaines
2. Objectifs de l’évaluation
L’évaluation a pour objectifs :
❖ D’améliorer la qualité des prestations et ce en :
 Vérifiant l’adéquation entre l’offre du prestataire et les besoins de l’organisme

prescripteur ;
 Vérifiant le respect de l’engagement contractuel ;
 Impliquant et en responsabilisant les différents acteurs dans la formation (la fonction
formation est une fonction partagée).
❖ De constituer un outil de prise de décision, par exemple :
 Suppression de stage ;
 Modification de stage (contenu, forme, durée, animation, coût…) ;
❖ De constituer un support de communication externe.
3. Typologies de l’évaluation
Quatre types d’évaluation à distinguer :
 L’évaluation prédictive ;
 L’évaluation formative ;
 L’évaluation sommative ;
 L’évaluation critique.
L’évaluation prédictive consiste à prédire :
 Des diagnostics (analyse de situation, de besoins en formation)

 Des pronostics (élaboration d’objectifs, mise en place d’un programme de formation…) en
formation avant que celle-ci ne commence.
L’évaluation diagnostique intervient lorsqu’il s’agit d’explorer ou d’identifier certaines caractéristiques

d’un apprenant, par exemple : des représentations ou des acquis, en vue de choisir la séquence de
formation la mieux adaptée à ces caractéristiques.
Autrement dit, c’est une évaluation qui, effectuée avant une action de formation ou une séquence
d’apprentissage, à pour but de produire des informations permettant soit :
 D’orienter le participant vers une filière adaptée à son profil ;

 D’ajuster la formation à son profil.
L’évaluation formative : c’est une évaluation continue intervenant tout au long du processus de
formation. Elle a pour objet de vérifier si le stagiaire progresse vers les objectifs pédagogiques définis
et si non, de découvrir où et en quoi il éprouve des difficultés afin d’ajuster les modalités de l’action
dans une logique de réussite du participant
Elle comprend un ensemble de techniques utilisées par le formateur pour aider les apprenants à la
compréhension des différentes données de la formation.
L’évaluation sommative : contrairement à la précédente, elle ne se situe qu’à la fin de la formation et

se contente de vérifier sous forme d’examen ou de notations si les objectifs sont atteints.
Elle permet de définir un bilan de niveau ou un bilan des acquisitions des stagiaires, donnant lieu à
une possible certification attestant d’une qualification précise, elle est, donc :
 Plus un moyen de contrôle des compétences minimum requises ;

 Qu’une véritable évaluation.
On peut, également, définir l’évaluation sommative comme :
 Une opération par laquelle on fait un inventaire des compétences acquises ;

 Un bilan après une séquence ou une activité de formation d’une durée plus ou moins
longue.
A ces trois types d’évaluation, on peut ajouter une quatrième qui se préoccupe plus de l’acte même
d’évaluation en portant une appréciation.
L’évaluation critique : elle consiste à faire une étude sous forme d’entretien, de rapport, d’audit, de
manière à faire un diagnostic. L’interprétation des résultats peut être faite par un expert externe de
l’organisation pour ne pas avoir un jugement sous pression interne de l’organisation.
Il ressort de l’étude que des quatre types d’évaluation coexistent et sont complémentaires l’un par
rapport à l’autre.
Si on prend, par exemple, l’évaluation formative, elle sert à guider tout comme l’évaluation
diagnostique ou prédictive. Enfin, une évaluation sommative permet aussi un pronostic pour l’avenir.
En résumé, l’évaluation de la formation implique l’existence des quatre types qui sont dominants dans
le choix des stratégies d’organisation.
4. Les niveaux d’évaluation

Quatre niveaux possibles d’évaluation existent :
1. Le niveau de satisfaction ;
2. Le niveau pédagogique ;
3. Le niveau du transfert sur les situations de travail ;
4. Le niveau de l’évaluation des effets.
L’évaluation de satisfaction : cette évaluation est réalisée à chaud, à la fin de la prestation de

formation, elle est la plus répandue, et souvent la seule pratiquée et concerne les thèmes suivants :
 Appréciation globale de la formation ;

 Appréciation de la formation aux besoins et attentes des participants ;
 Qualité des contenus ;
 Qualité des méthodes utilisées, des supports et de la documentation ;
 Qualité de l’animateur et du groupe.
Les résultats de l’évaluation satisfaction peuvent être utilisés pour :
 Améliorer la prestation du formateur ;

 Améliorer la prestation de l’opérateur de formation ;
 Ressortir l’intérêt commercial de l’opérateur de formation (présentation d’indicateurs de

satisfaction des participants).
Ce type d’évaluation permet de :
 Mesurer le degré de satisfaction des participants à la fin de la prestation ;

 Repérer les domaines d’amélioration et les champs de progrès.
De ce fait, cette pratique de formation est très utile pour l’ensemble des acteurs de la formation, mais,
ne permet en aucun cas de mesurer les résultats de la formation.
L’évaluation pédagogique : elle prend, généralement, la forme d’examen. Elle est utilisée dans le cadre
de formations diplômantes.
Elle est appelée l’évaluation sommative, qui conclut que les niveaux de savoir et savoir-faire que la
formation se proposait de transférer ont été acquis à un niveau jugé satisfaisant
Dans le cas de la formation continue non diplômante, l’évaluation pédagogique demeure d’un grand
intérêt pour les participants et l’organisation.
Parmi les principales critiques faites à l’évaluation est qu’elle évalue les acquis des participants, à
partir d’une liste d’apprentissages.
En revanche, il n’y a pas d’apprentissage partiel ou en partie, l’apprentissage est de caractère global,
du fait qu’il est lié à la capacité de réaliser un acte et/ou une opération professionnelle dans sa totalité.
Le principe de la mémorisation est de savoir si les participants ont acquis et se souviennent toujours
des connaissances, des savoirs et des concepts développés à l’occasion de la formation objet de
l’évaluation. Mais, la réalité témoigne que les résultats d’un test de mémorisation post formation
(après trois à six mois), soient décevant du fait que les participants oublient certaines notions
développées à l’occasion de la formation, surtout lorsqu’il n’y a pas une mise en pratique des acquis
sur le lieu de travail.
L’évaluation du transfert sur les situations de travail : elle intervient dans un délai allant de quelques
semaines à six mois après la formation. Le but de cette pratique est d’évaluer la mise en application
des acquis capitalisés à l’occasion de la formation. Ce type d’évaluation s’interroge sur :
 Les effets induits par une formation ;

 Les modifications de l’activité des services opérationnels.
Il s’agit donc de la capacité des participants :
 À valoriser et mettre en œuvre la formation ;

 D’évaluer la formation elle-même.
On conclut qu’on :
 Ne peut parler d’évaluation

 S’il y a définition préalable des objectifs pédagogiques de la formation.
L’application des acquis par les participants leur permet une consolidation des apprentissages, ce qui
confirme l’idée de continuité des effets de la formation sur les lieux de travail. Il est à signaler que
l’évaluation du transfert devient un outil efficace de management de la formation, si l’organisation
dispose d’une gestion des compétences.
Pour faciliter le transfert, le programme de formation pourra chercher à :
 Mettre en œuvre des processus assurant une réelle interaction entre les moments de
formation théoriques et les moments de pratique ;
 Mettre en place des dispositifs de stimulation pour un entraînement plus proche des
situations réelles de travail ;
 Faire participer les équipes formées à l’installation, au lancement et la mise au point des
équipements qu’ils devront faire fonctionner ;
 Former, lorsque cela est nécessaire, des équipes plutôt que des individus : l’effet de
groupe permet de constituer une masse critique facilitant l’adoption de comportements
nouveaux.
L’évaluation des effets de la formation :
Elle a pour objet d’évaluer l’impact de la formation. On distingue entre :
 L’évaluation des formations permettant d’atteindre des objectifs à court et moyen terme ;
 L’évaluation des formations accompagnant une transformation et un développement à
moyen et long terme.
Il faut signaler que les actions de formation à court terme visent :
 Une amélioration d’une performance individuelle ou collective

 Une suppression d’un dysfonctionnement ayant des conséquences sur la dégradation du
rythme de l’activité de l’organisation.
Les méthodes d’évaluation utilisées se basent sur :
 Une comparaison avant et après la formation, des performances réalisées en utilisant les
indicateurs habituels ;
 Une valorisation monétaire de l’écart ;
 Un rapprochement du résultat obtenu avec son coût d’obtention.
Concernant les résultats des actions de formation accompagnant une transformation globale à
moyen et long terme, ne sont, réellement, évaluables qu’après une période de plusieurs années
du fait qu’il y a intervention directe et indirecte de multiples facteurs.
Les quatre niveaux cités sont indissociables et indispensables pour le bon fonctionnement de
l’évaluation puisqu’on ne peut pas justement passer à l’évaluation du transfert de la formation
dans la situation du travail sans passer par le niveau de satisfaction.
Récapitulation des quatre niveaux d’évaluation
Niveau 3
Niveau 1 Niveau 2 Niveau 4
Evaluation du
Evaluation Evaluation Evaluation des effets de la
transfert en situation
satisfaction pédagogique formation
de travail
Quelle est l’opinion « à Les stagiaires ont-ils

Les stagiaires La formation a-t-elle permis
chaud » des stagiaires acquis les connaissances
appliquent-ils ce qu’ils d’atteindre les objectifs individuels ou
sur la prestation de et savoir-faire prévus ?
ont appris ? collectifs fixés ?
formation ? les ont-ils mémorisés
• Pour améliorer
• Pour valider les • Pour agir sur le
le processus
compétences management et • Pour agir sur l’investissement
pédagogique +
acquises. l’organisation
logistique
5. Les critères d’évaluation

On essaie, au niveau de la conception, d’apporter des éléments de réponse à la question :
« à quoi a vraiment servi la formation ? ».
Lors d’une évaluation, huit types d’indicateurs sont répertoriées :
 L’appréciation globale de l’action de formation ;

 L’organisation et les contenus de l’action de formation ;
 Les évolutions de connaissances ;
 Les évolutions de compétences professionnelles ;
 Les évolutions de compétences extra-professionnelles ;
 Les évolutions de comportement ;
 Les évolutions de fonction et de qualification ;
 Les besoins nouveaux
6. Les moments de l’évaluation
Dans la démarche d’évaluation, on distingue :
 L’évaluation à chaud ;
 L’évaluation à froid.
L’évaluation à chaud : elle intervient à la fin de l’action de formation. Elle comprend :
 L’évaluation de satisfaction ;
 L’évaluation des connaissances et capacités acquises à la fin de la formation
(pédagogique).
Toutefois, il est à noter que :
« Le recueil d’opinion à chaud n’est pas une véritable méthode d’évaluation ».
Il se limite à recueillir en fin de formation les opinions des participants sur l’action de formation à
laquelle ils viennent de participer. Or, il est nécessaire d’insister sur le fait que :
 Le degré de satisfaction ne permet pas d’évaluer l’efficacité d’une formation ;

 La subjectivité d’une opinion ne peut remplacer l’objectivité des résultats.
L’évaluation à froid : elle intervient après l’action de formation. La période séparant la fin de la
formation de l’évaluation à froid doit être d’une durée suffisante pour permettre aux participants de
mettre en œuvre les acquis de ladite formation.
Elle comprend :
• L’évaluation des réalisations effectuées par l’apprenant de retour dans son organisme
(moyens mis en œuvre, conditions et difficultés rencontrée) via le questionnaire ou l’auto-
évaluation ;
L’évaluation du transfert des acquis en situation de travail ou des comportements professionnels et

l’évaluation des effets sur l’activité de l’organisme ou du service.
7. Les outils de l’évaluation

Comparé à l’interview, le questionnaire demeure l’instrument privilégié pour évaluer l’efficacité de la
formation. Il est peu coûteux.
En outre, il permet :
 De joindre beaucoup d’individus en un temps limité

 D’avoir un nombre suffisamment élevé de réponse.
Le questionnaire donne aux participants l’opportunité d’avoir sous les yeux l’ensemble des possibilités
de réponses pour chaque question soulevée.
En évaluant une formation, il faut faire un suivi minutieux de cette action.
Comment peut-on faire ce suivi ? La réponse à cette question fera l’objet du cinquième chapitre.
Chapitre 5 : Le suivi de la formation

Introduction
L’objectif de cette phase de l’ingénierie de la formation est de permettre aux responsables de
formation d’appréhender de façon globale l’ensemble du processus de formation et de savoir
comment mettre en œuvre son suivi.
Il s’agira, dans ce chapitre, d’apporter des éléments de réponse aux questions suivantes :
• Quels sont les enjeux du suivi de la formation ?

• Quels sont ses objectifs ?
• Comment impliquer les différents acteurs ?
• Quand et pour quel type de formation faut-il nécessairement utiliser une telle démarche ?
• Quelles sont les grandes étapes de sa mise en œuvre ?
• Quels sont les pièges à éviter ?
• Comment peut-on évaluer son efficacité ?
I. Les enjeux du suivi de la formation
Le suivi de la formation devient aujourd’hui une priorité pour les formateurs et les responsables de
formation parce que les problématiques de la formation professionnelles évoluent.
On peut distinguer trois évolutions fondamentales :
1. La réduction de la durée de stages ;
2. L’exigence de retour sur l’investissement à court terme ;
3. Le passage de « l’individu apprenant » à « l’équipe apprenante ».
Pour chaque évolution, le suivi de la formation apporte une réponse pertinente. En poursuivant trois
objectifs majeurs, il permet, en effet, de trouver des solutions originales aux questions actuelles de la
formation.
1. Capitalisation des connaissances
Au moment des évaluations de fin de stage, on entend souvent des remarques de type :
• « Stage trop chargé », il nous faudra du temps pour assimiler tout ça ! » ;

• « On n’aurait aimé une demi-journée supplémentaire pour approfondir certaines
notions » …
Ces commentaires sont, généralement, justifiés.
Il est vrai que les stages sont de plus en plus courts (2 ou 3 jours).
Cette tendance ne semble pas s’inverser.
Le suivi de la formation peut nous aider à résoudre, en partie, cette difficulté pédagogique. Puisque le
temps de la formation est compté, pourquoi ne pas mieux utiliser le temps « après stage » pour
continuer à apprendre ?
Ce dernier étant un temps « masqué », les stagiaires comme leurs responsables auront moins
l’impression de « perdre du temps » en formation.
Le meilleur moyen qui permet ceci
C’est la capitalisation des connaissances acquises, c'est-à-dire leur mémorisation et leur

développement à la fois.
Grâce à des techniques et des outils de suivi adaptés, il est possible de faire fructifier les connaissances
acquises bien après la fin du stage.
Comme l’épargnant place son capital en bourse, l’apprenant peut faire croître ses connaissances en
mettant en œuvre une démarche de suivi de la formation.
Avec le suivi de la formation, le stage n’est plus une fin en soi, mais plutôt un commencement.
Il ne se substitue pas au stage, il le complète en facilitant la mémorisation et l’enrichissement des

connaissances acquises lors de la formation initiale.
Ceci peut être représenté schématiquement de la façon suivante :
Connaissances acquises au cours ► de la Dispositifs de suivi de la formation Connaissances capitalisées

formation facilitant ► la mémorisation et
l’enrichissement des connaissances
2. Application des connaissances
L’application devient le maître mot de la formation. Toute action pédagogique doit, impérativement
être suivie d’effet.
Il faut signaler deux choses :
• Fini le temps des formations de culture générale dont le seul but était de permettre aux
stagiaires de s’ouvrir sur de nouveaux horizons ;
• Fini les stages récompenses.
Ce qui compte aujourd’hui, c’est la rentabilité à court terme de la formation. Celle-ci est un
investissement et, au même titre que les investissements matériels ou financiers, elle doit garantir une
certaine rentabilité économique.
Cette rentabilité passe par l’application des connaissances acquises au cours du stage.
Dans ce domaine, aussi, le suivi de la formation peut être un moyen efficace pour répondre aux
nouvelles exigences des organisations à l’égard de la formation.
En prenant la forme de dispositifs d’accompagnement, il vient compléter le stage pour une meilleure
efficacité globale de la formation.
Ces dispositifs peuvent être plus ou moins sophistiqués et faire appel à des acteurs différents
(responsable de la formation, formateur, responsable hiérarchique, etc.).
Mais tous ont un point commun : faciliter le passage des connaissances acquises aux connaissances
appliquées comme le résume le schéma ci-dessous.
Connaissances acquises au cours ►de la Dispositifs de suivi de la formation Connaissances appliquées

formation facilitant ►l’application des
connaissances
3. Généralisation des connaissances
Le suivi de la formation favorise la généralisation des connaissances acquises à la suite des formations.
Il est un puissant moyen pour passer de :
• L’individu apprenant à
• L’équipe apprenante.
Avec une démarche de suivi de la formation, ce n’est plus seulement l’individu qui apprend, mais,
également, toute une équipe.
Les connaissances acquises par certains peuvent être généralisées à d’autres grâce à différents types
de dispositifs.
Il existe trois principaux dispositifs :
• Les démultiplications de la formation qui peuvent être partielles ou intégrales ;

• La formalisation des savoirs ;
• L’application collective des connaissances acquises.
Dans ce cadre, le suivi de la formation permet de répondre à une question majeure pour la formation
professionnelle :
Comment favoriser l’apprentissage collectif ?
Connaissances acquises au cours ► de la Dispositifs de suivi de la formation Connaissances

formation facilitant ► la démultiplication, la généralisées
formalisation et l’application collective des
connaissances acquises
Le suivi de la formation est un enjeu important pour la formation professionnelle, car il permet :
• De compenser la réduction de la durée des stages en facilitant la capitalisation des

connaissances par des techniques et outils de mémorisation et de développement des
connaissances ;
• D’accroître la rentabilité à court terme des formations en favorisant l’application des
connaissances par des dispositifs d’accompagnement adaptés ;
• De passer de l’individu apprenant à l’équipe apprenante en développant la généralisation
des connaissances grâce à des méthodes de démultiplication, formalisation et application
collective des connaissances.
Le suivi de la formation est, ainsi, un puissant moyen pour accroître l’efficacité globale de la formation
continue.
II. La mise en œuvre du suivi de la formation

Pour réussir la mise en œuvre du suivi de la formation, il faut maîtriser les outils et techniques de suivi
de la formation. A côté de ceci, il faut que trois principes majeurs soient respectés.
Ces trois principes peuvent être résumés par trois mots clés :
• Impliquer ;
• Adapter ;
• Prévoir.
Ils permettent d’éviter les pièges les plus évidents et de surmonter certaines difficultés.
Le premier principe majeur à suivre est d’impliquer les acteurs du système de formation dans le
processus de suivi.
On peut distinguer quatre types d’acteurs différents.
Pour chaque acteur, le mot implication recouvre des notions différentes.
Selon le rôle qui lui est attribué son implication sera plus ou moins indispensable.
1. L’apprenant
L’apprenant : comme acteur principal dans une démarche de suivi de la formation car c’est lui qui
choisira ou ne choisira pas de capitaliser, appliquer ou généraliser les connaissances acquises lors de
la formation. C’est lui qui mettra en œuvre le suivi de la formation, le réalisera.
Puisque l’implication de l’apprenant est déterminante pour la réussite de la démarche de suivi, la

première des choses à faire est d’identifier son implication.
Celle-ci dépend essentiellement de deux facteurs :
• L’autonomie au travail : deux cas à distinguer :
➢ Si l’apprenant a peu de marge de manœuvre, s’il lui est difficile d’innover, de créer,
d’apprendre dans son travail, il est évident que son niveau d’implication sera faible;
➢ Si, au contraire, son autonomie est forte, s’il peut proposer d’autres formes d’organisation ou
tout simplement prendre le temps de réfléchir à sa manière d’agir au travail, son implication
sera certainement élevée ;
• L’attitude à l’égard de la formation : là, également, deux cas à distinguer :
➢ Si son attitude à l’égard de la formation est plutôt positive, s’il est convaincu que la
formation est une opportunité pour lui, une chance pour évoluer ou améliorer sa
performance professionnelle, son désir de réaliser le suivi de la formation sera
probablement élevé ;
➢ Au contraire, s’il vit la formation comme une contrainte ou une formalité à remplir, son
implication restera faible.
2. Le formateur
Le suivi de la formation peut être une nouvelle mission pour le formateur. Il doit être au cœur de ses
priorités. Le travail du formateur ne peut plus se limiter à la transmission des connaissances en salle
de formation.
Il doit débuter dès l’analyse du besoin et se terminer une fois les connaissances capitalisées, appliquées
ou généralisées. C’est l’ensemble du processus pédagogique qu’il doit prendre en charge, s’il veut que
les attentes de ses clients à l’égard de la formation soient réellement satisfaites.
Plus concepteur que réalisateur. Si le formateur doit s’impliquer de façon importante, cela ne signifie
pas qu’il doit tout faire. On vient de le voir, le véritable réalisateur du suivi de la formation, c’est
l’apprenant lui-même.
Le formateur a plutôt un rôle de concepteur du suivi. Il doit imaginer le meilleur dispositif à mettre en
œuvre en fonction de la situation donnée et établir les conditions favorables à la réalisation d’un suivi
efficace.
Comme il conçoit déjà le déroulement pédagogique de ses stages, il doit concevoir aujourd’hui, le suivi
de ses formations.
Bref, les formateurs peuvent réussir leur mission en s’impliquant davantage dans le processus
pédagogique. C’est un moyen pour eux d’accroître leur crédibilité et leur légitimité auprès des
managers.
Ils peuvent, également, améliorer la conception et l’animation de leur formation à partir d’une
meilleure connaissance de la mise en œuvre et des résultats des connaissances transmises.
3. Le responsable de la formation
Grâce à une vision globale du projet de formation (connaissance des différentes parties du programme
de formation, place de la formation dans le projet de développement de chaque apprenant, etc.), il
pourra également aider dans la mise en œuvre du suivi.
Il sera en quelque sorte le pilote du projet de suivi, comme il est déjà, le pilote du projet de formation
proprement dit.
Il doit s’impliquer davantage dans le suivi de la formation. Comme pour les formateurs, il s’agit pour
eux d’accroître leur crédibilité et de se « rapprocher du terrain ».
Il doit, aussi, prendre en charge l’évaluation du suivi. En tant que responsable de la qualité des
processus de formation dans l’organisme, il est amené à vérifier que les connaissances transmises lors
des stages et séminaires sont bien capitalisées, appliquées et généralisées.
Le responsable hiérarchique doit s’impliquer dans le suivi de la formation et ce à travers deux pistes
qui consistent à :
• Limiter ses domaines d’intervention : comme on l’a vu, précédemment, les responsables
hiérarchiques ne peuvent pas tout faire. Leur demander de s’impliquer ne veut pas dire que
les professionnels de la formation doivent se décharger de leur travail. Certaines activités
doivent rester la propriété des formateurs ou responsables de la formation et d’autres devenir
celle des responsables hiérarchiques ;
• Les former au suivi de la formation.
En étudiant le suivi de la formation et le degré d’implication des acteurs de la formation, il apparaît

nécessaire d’analyser un autre volet plus important c’est l’audit de la formation, objet du dernier
chapitre.

L'ingénierie de La Formation.2021

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MRH - S2 - 2021 L’ingénierie de la formation

Professeur : Z. Mansouri H.M

Cours : L’ingénierie de la formation

• L’acquisition de connaissances (le savoir) ;

La finalité de ce cours est :

❖ L’élaboration des étapes de préparation et

❖ D’organisation des actions de formation : de l’ingénierie au suivi.

Son objectif est de fournir :

Chapitre 1 : L’identification des besoins de la formation

❖ Élaborer une synthèse de la démarche.

I. Etape 1 : faire l’état des lieux

1- Quelle est la situation générale de l’Organisation ?

• Globalement, comment se situent les services dans l’organisation ?

2- Où en sont les Ressources Humaines ?

• Quelle est la répartition du personnel par métier (administratifs, cœur du métier,

Les réponses à ces questions permettent de dégager une « photographie » de la situation

▪ Il peut s’agir de renforcer la fonction administrative ou celle du management.

II. Etape 2 : Etablir un diagnostic précis des besoins en formation

Faire participer le maximum de personnes appartenant à différents niveaux hiérarchiques permet de

1. Grille de préparation pour le diagnostic des besoins de formation

a. Analyse des résultats (de l’organisation)

Pour le recueil du diagnostic, on utilise généralement :

3. Avantages et limites de trois situations de recueil des besoins

III. Etape 3 : Synthèse de la démarche

• La stratégie de l’organisation et ses projets à moyen terme ;

Chapitre 2 : Elaboration du plan de formation

Deux points seront examinés dans ce chapitre :

• La notion de plan de formation ;

II. La construction du plan de formation

• Comment répondre à l’ensemble des besoins de formation recensés ?

Comme nous avons avancé précédemment, Le plan de formation correspond à un document

❖ Le style de management – la culture de l’organisation ;

Les arbitrages seront réalisés en fonction de différents critères de priorité :

• Impact stratégique de l’action de formation ;

• Déterminer les priorités ;

1. La détermination des priorités

On peut distinguer quatre niveaux de priorités en tenant compte de l’urgence et de l’importance de

❖ Priorité 1 : (urgence+, importance+)

❖ Priorité 2 : (urgence-, importance+)

❖ Priorité 3 : (urgence+, importance-)

❖ Priorité 4 : (urgence-, importance-)

2. La formulation des objectifs de formation

On distingue trois types d’objectifs :

La formulation d’objectifs généraux doit répondre aux quatre conditions suivantes :

Condition 4 : formuler ce comportement en termes de résultat attendu de l’activité d’apprentissage

Exemples d’objectifs de formation :

Chapitre 3 : La mise en œuvre du plan de formation

• Elaboration du cahier des charges ;

• Les obligations du futur prestataire de formation

Le cahier des charges apporte aussi des informations sures :

Il indique la liste des informations attendues du soumissionnaire :

Pour objectiver ce choix, il faut disposer d’une grille de critères :

Appliqué à chaque offre, cet outil dégage « objectivement » :

Les négociations avec le soumissionnaire sélectionné aboutissent à la conclusion d’un contrat

III. Mise en œuvre de la formation

Le responsable de formation s’attache à reporter périodiquement sur un planning toutes les

2. Information des participants

Le personnel concerné est informé, souvent, à la dernière minute de la tenue de la session de