1.1.

Rôle et objectif de la planification

❖ la planification apparait comme l’étape fondamentale de la gestion
de projet en ce sens qu’elle conduit à définir un plan directeur de
projet, lequel décrit entre autres les objectifs et la nature de
l’organisation à mettre en place (personnes, fonction, rôles)
❖ elle a principalement pour objectif de déterminer à l’avance, et cela
le plus précisément possible, tout ce qui doit être fait (et comment,
et quand, et par qui) pour que le projet soit réalisé à la satisfaction
des objectifs visés et en conformité avec les contraintes de temps,
de coûts et de qualité.
1.2. Quatre dimensions de la planification

❖ une dimension structurelle qui consiste à fractionner le projet en

activités (ou tâches élémentaires), à préciser le contenu exact de
ces activités et à regrouper ces activités dans une structure
correspondant à la stratégie de gestion envisagée pour la réalisation
du projet
❖ une dimension opérationnelle qui consiste à déterminer la durée
des différentes activités, à définir l’agencement de ces activités les
unes avec les autres et à établir un calendrier prévisionnel des
réalisation indiquant le moment où chacune devra être exécutée
compte tenu des échéances imposées
❖ une dimension organisationnelle consistant à choisir les différents
intervenants et à définir d’une part leur fonction et rôle respectif
dans la réalisation des activités constituant le projet, et d’autre part,
les relations entre eux
❖ une dimension budgétaire consistant à évaluer le coût de chaque
activité et les coûts indirects afférents au projet, à vérifier si le
budget alloué est adéquat et à le répartir entre les activités et les
intervenants, à prévoir les mouvements de trésorerie durant la
réalisation du projet
1.3.Structure organisationnelle
En raison de l’importance du nombre d’intervenants dans le projet, le
succès dans sa réalisation dépend de la plus ou moins bonne définition des
liaisons entre ceux-ci, de la délimitation précise des responsabilités et de
la clarté des règles de prise de décisions
❖ Organisation matricielle
Le chef de projet est responsable de la bonne utilisation des ressources
pour son projet, mais le personnel dépend hiérarchiquement de sa
direction d’origine. Le chef de projet dispose d’une équipe qi lui est
rattachée hiérarchiquement et qui l’aide dans son rôle.

❖Task-force
Le chef de projet a la responsabilité complète du projet (ressources,
personnel). A la fin du projet, il retourne à sa direction d’origine. Il
s’applique dans les projets de grande complexité.
❖ Décomposition du projet en un ensemble d’activités homogènes
❖ deux raisons:
- La complexité du projet, la diversité et le nombre élevé d’activités qu’il
faut répartir sur de nombreuses participants parfois éloignées dans
l’espace et le temps
- l’interdépendance des facteurs coûts, délais et performances techniques:
oblige de prendre les décisions simultanément sur ces trois paramètres, et
à faire de la gestion intégrée
❖ 1e point: relations entre les activités
✓ Contraintes potentielles: antériorité et localisation
temporelle
❖ Si une activité j donnée ne peut commencer avant qu’une
activité i ne soit achevée= antériorité
❖ lorsqu’une activité i ne peut débuter avant une date imposée
(outillage non disponible, par exemple) ou lorsqu’elle ne
peut s’achever après une date imposée = localisation
✓ Contraintes cumulatives et disjonctives
❖ cumulative= disponibilités de certaines ressources qu’on ne
peut pas stocker (heures de travail ou d’équipement)
❖ disjonctive= on doit tenir compte de l’impossibilité de
réaliser simultanément des activités, et ce particulièrement,
dans le cas par exemple d’utilisation d’engin unique.
 ✓ Caractéristiques de l’activité
❖ chaque activité se caractérise par un début et une fin
clairement identifiés et consomme de ressources qui ont un
coût et ne sont pas disponibles qu’en quantité limitée;
❖ une activité est identifiée en tant que telle parce qu’elle a un
rôle à jouer dans l’exécution du projet
Décomposition du projet en un ensemble d’activités homogènes
(ou tâches élémentaires)
❖ 2e point: préparation à l’ordonnancement
✓ planification des délais
❖ deux contraintes: le respect de la date « objective » de fin de
projet, la durée nécessaire à la réalisation des différentes
activités du projet.
❖ chacune des activités est planifiée à l’intérieur des dates au
plus tôt et des dates au plus tard définies en tenant compte:
des difficultés potentielles de réaliser certaines activités, de la
disponibilité du personnel compétent pour la réaliser et de
l’optimisation de l’emploi des ressources disponibles.
✓ planification des ressources
❖ deux catégories: les ressources directes (hommes,
équipements, matières premières), ressources indirectes (les
emplacements, les conditions relatives à l’espace, au
calendrier, à l’environnement technique, administratif,
financier et écologique)
✓ planification des ressources
❖ en général, il faut trouver un arbitrage aux contraintes de
délais et de moyens, tout en respectant les impératifs
techniques de la réalisation. A cet égard, on note deux
options possibles:
❖ lorsque le délai est fixé et l’accent est mis sur
son maintien, le responsable de projet cherche à
définir à l’intérieur de la durée fixée ou
souhaitée, un ordonnancement qui satisfasse au
 mieux les contraintes de disponibilité des
moyens existants.
✓ planification des ressources
❖ lorsque les niveaux de disponibilités des ressources ne
doivent en aucun cas être dépassés, il faut parfois consentir
à un allongement des délais.

✓ planification des coûts

La nécessité d’établir un budget. Ce dernier est fait à partir des
coûts prévisionnels de chaque activité de base de l’organisation
technique du projet, lesquels font l’objet d’un regroupement en
lignes budgétaires dans lesquelles ils seront regroupés par
ensemble cohérents et homogènes, plus consolidés sur
l’ensemble du projet.
 1.1.Rôle et objectif de la planification
❖ la planification apparait comme l’étape
fondamentale de la gestion de projet en ce sens
qu’elle conduit à définir un plan directeur de
projet, lequel décrit entre autres les objectifs et
la nature de l’organisation à mettre en place
(personnes, fonction, rôles)

Organisation de projet: ordonnancement (section 2)

2.2. délais comme livrable

➢ L’objectif de l’établissement du planning du projet, est de créer une
feuille de route qui précise la manière dont l’équipe de projet livrera les
produits, services ou résultat définis dans le périmètre du projet, et le
moment où elle le fera.
➢ Le planning en tant que composante principale du plan de management
des délais du projet, une fois terminé, devient un outil de planification
efficace pour:
➢ Une communication engageante;
➢ Favoriser une collaboration productive, et
➢ Création d’un système de gestion de la performance du projet.
➢ En effet, le mangement des délais du projet consiste à :
➢ Organiser les travaux selon une structure logique et traçable;
➢ Déterminer le temps et les efforts nécessaires pour réaliser
les produits et livrables d’un projet;
➢ Gérer l’échéancier et l’effort de travail pour que l’équipe de
projet réalise les livrables au moment le plus opportun;
 ➢ Mobiliser les ressources planifiées de la manière la plus
efficace;
➢ Coordonner les événements au sein du projet et des autres
projets dépendants, le cas échéant;
➢ Faciliter la présentation visuelle aux parties prenantes;
➢ Permettre la détection précoce des risques, problèmes ou
opportunités;
➢ Mettre en œuvre les actions pour atteindre les objectifs du
projet;
➢ Analyser les scénarios et analyse des écarts;
➢ Planifier les coûts; et Prévoir le budget à l’achèvement.
➢ Par définition, un projet est toujours unique et la nature de son
exécution est dynamique.
➢ L’exécution d’un projet se déroule souvent différemment des
références de base et du plan de management des délais initiaux.
➢ A cet effet, et dans un environnement de projet typique, il s’avère
nécessaire d’actualiser et d’affiner le plan de management des
délais du projet en raison de:
➢ Planification initiale incomplète ou inadéquate;
➢ Décomposition future du périmètre;
➢ Approbation de modifications importantes des références de
base;
➢ Changements organisationnels;
➢ Changements environnementaux.
2.3. Construction d’un planning de projet
1° Techniques d’ordonnancement
Ces techniques sont connus connues sous les noms suivants:
 PERT (Program Evaluation Review Technique) mis au point à l’occasion
du projet Polaris par une équipe comportant des spécialistes de la Navy
Special Projects Office, de la Missiles Systems Division de Lockheed
Aircraft Company et du cabinet de consultants Booz, Allen et Hamilton.
  CPM (Critical Path Method ou méthode du chemin critique) mis au point
indépendamment par DuPont Company et la Remington Rand Univac
Division.
 Méthode des potentiels mise au point par Bernard Roy, à l’occasion de la
construction du paquebot de France.
 Le succès des techniques d’ordonnancement réside dans un
raccourcissement spectaculaire de délai de réalisation des projets d’une
certaine ampleur et dans une meilleure maîtrise des coûts et ressources
mis en œuvre.
Quelques précisions
➢ La tâche se caractérise par un début et une fin clairement identifiable,
d’un point de vue physique, par une durée et par les ressources qu’elle
consomme. Cependant:
➢ Il y a ce que l’on appelle le jalon: une tâche de vérification
ou de décision qui n’a pas de durée et ne consomme pas de
ressource;
➢ Tâches d’attente identifiables, ne consomment pas de
ressources, marquent l’intervalle de temps minimal séparant
deux tâches (délai séparent la passation d’une commande de
sa livraison, par exemple)
➢ Tâche qualifiée d’ancêtre ou d’antécédent ou de
prédécesseur.
Méthode de chemin critique
tout itinéraire qui permet d’aller du début du projet à la fin du projet en mettant
le temps le plus élevé possible, ce temps étant le cumul des temps opératoires
des tâches rencontrées sur ce chemin.
Ceci est possible qu’à partir de la connaissance des dates de fin au plus tôt et de
fin au plus tard
Management de projet – Mise en route du projet -
séance 3.

➢ nous allons préciser les points suivants : négociation des ressources,

fonctionnement en mode projet, formation de l’équipe-projet, appréhension
du projet et l’implication.

1.1. Négocier les ressources.

➢ Tout chef de projet se pose cette question:
✓ Si le projet est piloté au sein d’une entreprise, comment gérer
les relations avec les hiérarchies des services?
✓ Si le projet est piloté en free-lance, comment gérer les
relations avec les bailleurs de fonds?
➢ La réponse est la même, mais elle est subordonnée à la connaissance du
contexte de l’entreprise ou des souhaits des bailleurs de fonds.
➢ De toute façon, ne disposant pas d'une autorité formelle sur la hiérarchie
des services concernés (dans le premier cas) ou sur les bailleurs de fonds
(dans le deuxième cas), le chef ou le responsable de projet va devoir
négocier les ressources nécessaires sur la durée du projet. La négociation
est importante car la hiérarchie est un facteur clés pour la réussite des
projets.
➢ Dans le premier cas (projet piloté au sein d’une entreprise): la hiérarchie
dispose des compétences et des informations dont le responsable ou chef
du projet a besoin pour réussir son projet. Son implication influence celle
de ses collaborateurs au projet d’une façon considérable. Par ailleurs, si la
hiérarchie est peu impliquée voire réticente, les collaborateurs risquent de
l'être aussi, car si l'équipe projet ne dure qu'un temps déterminé, le service
d'origine, lui, perdure.
➢ Au quotidien la hiérarchie du chef de projet va aussi lui donner des
directives durant la durée du projet. .
➢ Toujours dans le premier cas. Etant donné que l'attitude de la hiérarchie
n'est pas neutre par rapport au projet, et que la négociation est capitale, le
chef de projet doit prouver qu’il sera un bon communiquant. Sa
communication doit faciliter la compréhension des enjeux du projet par la
 hiérarchie et par ses collaborateurs. Il ne doit pas ignorer que le projet est
souvent vécu comme quelque chose qui «pénalise» l'activité
opérationnelle de l’entreprise, s’il veut atteindre ses objectifs.Tout cela
explique pourquoi il est essentiel que la négociation permette de trouver
un accord entre les impératifs du projet et les impératifs du service. Cela
permettra également de réduire les éventuels conflits de priorité, et surtout
d'éviter les réticences à l'égard du projet, vécu comme une ingérence dans
le service.
➢ Toujours dans le premier cas. Etant donné que l'attitude de la hiérarchie
n'est pas neutre par rapport au projet, et que la négociation est capitale, le
chef de projet doit prouver qu’il sera un bon communiquant. Sa
communication doit faciliter la compréhension des enjeux du projet par la
hiérarchie et par ses collaborateurs. Il ne doit pas ignorer que le projet est
souvent vécu comme quelque chose qui «pénalise» l'activité
opérationnelle de l’entreprise, s’il veut atteindre ses objectifs. . Tout cela
explique pourquoi il est essentiel que la négociation permette de trouver
un accord entre les impératifs du projet et les impératifs du service. Cela
permettra également de réduire les éventuels conflits de priorité, et surtout
d'éviter les réticences à l'égard du projet, vécu comme une ingérence dans
le service.
➢ Dans le deuxième cas (projet piloté en free-lance). Le chef de projet est
tenu de respecter les directives énumérer dans un cahier de charge
(confère le slip suivant).
➢ Comme dit précédemment, le chef de projet doit prouver qu’il sera un
bon communiquant. Sa communication doit faciliter la compréhension
des enjeux du projet par les bailleurs de fonds et par ses collaborateurs.
Conclusion
➢ La mise en route passe par les étapes suivantes: constituer une équipe
projet, favoriser le travail d’équipe, prendre des décisions en commun (il
faut une méthode logique de prise de décision qui explique comment
utiliser la remontée d’information pour vérifier la qualité de ces décisions
et comment évaluer les options retenues), gérer l’information (les
membres doivent facilement et à tout moment accéder aux informations
clés), lancer le projet.
 Mangement de projet- pilotage, séance 3

❖ Piloter un projet signifie collecter un ensemble de données, les analyser,

décider et mettre en œuvre le cas échéant les actions nécessaires pour que
le projet atteigne les objectifs qui lui ont été assignés. Ceci dans le cadre
initialement défini en termes de qualité, coûts et délais.
❖ Le pilotage de projet intervient au démarrage du projet, lorsque ce dernier
a déjà été planifié et budgété et que le cahier des charges est défini. Il
diffère d’autres étapes clés de la gestion de projet, à savoir :
❖ L’avant-projet
❖ La planification de projet
❖ Le cadrage de projet (ou l’ordonnancement)
❖ Le bilan de projet.
. Les étapes du pilotage ou du management de projet (suite).
De nombreux ouvrages parlent de sept étapes qui sont
✓ Définition des indicateurs à suivre pour prendre des décisions: ici le
chef de projet priorise ces critères: est-ce que la qualité des
livrables est une priorité ? Ou préfère-il dépasser son budget pour
éviter un retard de livraison ?
✓ Le suivi du planning projet et la gestion des tâches: le plus souvent,
cela implique une nouvelle priorisation des tâches : à vous de
décider quelles tâches peuvent être repoussées, mises en attente,
supprimées, selon vos exigences et celles de vos clients.
✓ L’adaptation de l’allocation des ressources humaines: le chef de
projet doit être réactif et en mesure, par exemple, de remplacer les
ressources qui ne sont plus disponibles, pour que leur non-
disponibilité n’ait pas trop d’impact sur l’avancement du projet.
✓ La surveillance du budget et la rentabilité du projet : même en
présence d’une bonne prévision des risques, certains imprévus
provoqueront un dépassement du budget. Le chef de projet doit
mettre en place les seuils et des alertes. (nous allons y revenir au
niveau du tableau de bord de gestion de projet)
 ✓ Le suivi régulier des données à disposition: le chef de projet doit
être réaliste, ses chiffres trop optimistes pour ne pas dire fausses
compliqueront le suivi précis.
✓ Les prises de décisions pour orienter la gestion de projet: face à une
erreur, un imprévu, un retard de livraison d’un sous-traitant, un
problème technique, le chef de projet doit être réactif. Sa capacité à
s’adapter à ces événements est la clé d’un pilotage de projet réussi.
✓ la centralisation et la mise à jour des documents de pilotage:
diagramme de Gantt (nous allons revenir prochainement, pour
l’expliquer), organigramme des ressources, planning des
ressources, budget, procédure et workflows de validation (ici ce
sont les applications informatiques)
Les sept étapes précédentes se révèlent dans le suivi et du tableau de
bord
2. Suivi et mise à jours
➢ Communiquer = identifier les compétences qui vous manquent, chercher
le contact avec les médias et les radios, informer régulièrement les
journalistes de l’évolution du projet, faites le choix de la simplicité.
➢ Outils: plan de communication, mix marketing
(adéquation en le produit, les prix, la promotion ou la
communication)
Décisions = stade de la dictature du temps, des délais à tenir, des imprévus à
gérer, le tout dans l’urgence et la sérénité
= lire et comprendre tout ce que l’on signe
= constituer et conserver les traces écrites (comptabilité en bonne et
due forme)
= continuer à demander conseils
= faire participer tout le monde
➢ outils: plan stratégique (ou vision global du projet ou
proposition de valeur)
3. Tableau de bord
 ➢ consiste à acquérir une vision synthétique du projet dans le but de réaliser
les arbitrages les mieux adaptées possibles au contexte du projet dans le
but d’atteindre l’optimum.
➢ Il contient des indicateurs de mesure pour ce qu’il sert.
➢ Il sert de clignotant:
➢ alerte sur les risques éventuels à courir
➢ aide à gérer les exceptions et les imprévus.
➢ Il sert à vérifier le carburant des projets:
➢ les moyens, les ressources et le temps ont-ils été bien utilisés?
➢ Les responsabilités ont été bien identifiées et respectées?

Conclusion
Le pilotage peut rebuter le chef de projet débutant, mais en réalité, en suivant
les étapes présentées ci-dessus, il n’aura rien à craindre. Ce qu’il faut faire,
quand on est chef de projet, c’est de toujours mettre ces collaborateurs au centre
de ces décisions et stratégies de communications. Il doit, enfin, mettre à jour
son tableau de bord et choisir les indicateurs pertinents pour réussir son
pilotage.