ISCAE (2023/2024) Exercice 2 (Nov 2015)

Série 2 : Contrôle de gestion / Thème : Prix de cession interne La société ABS, dont le siège est à Tunis, a pour activité la fabrication et la commercialisation des
Niveau 3ième Année Comptabilité dispositifs d’injections électroniques de type DIE 5. La société ABS est organisée en deux centres de
responsabilité.
Exercice 1

La société Technoplast et la société Agrofood sont des filiales d’une même société mère. Dans la cadre Le centre (1) s’approvisionne en pièces électroniques de type PE auprès d’un fournisseur externe à la
de la politique du groupe, la société Technoplast doit, en particulier réserver annuellement 300 tonnes société pour fabriquer des composants électroniques de type CE. Ces derniers seront cédés aussi bien
de sa production de films plastiques de type Q pour la société Agrofood. Le prix de transfert est défini au centre (2) qu’à l’extérieur de la société. La société ABS dispose des informations suivantes :
comme étant le coût de revient complet standard supporté par la société Technoplast.
La société Agrofood, à partir des films plastiques qui lui sont livrés en rouleaux, obtient des laisses de Pour le centre (1)
sacs de congélation. La clientèle de la société Agrofood est traditionnellement limitée au pays du
Maghreb. La société Agrofood ne vend des liasses qu’à l’extérieur du groupe.  Le coût variable de transformation d’une unité CE est estimé à 35 dinars. Actuellement, le centre

Pour l’année à venir les informations prévisionnelles suivantes ont été collectées. (1) commercialise 3750 unités (qui correspond au niveau de la production normale) dont 1250
destinées au client externe à la société ;
 Chez la société Technoplast :
 Le prix d’achat d’une pièce électronique type PE nécessaire pour la production d’une unité CE est
- Prix de vente du film Q sur le marché externe au groupe : 47 800 D la tonne.
estimé à 10,5 D/unité ;
- Coûts Variables 10 000D la tonne, Coûts Fixes 30 000D la tonne.
 Les coûts fixes du centre (1) s’élèvent à 54 375D ;
- Volume prévu des ventes de films Q (y compris partie réservée) 2 300 tonnes.
 Le prix du marché des CE s’élève à 82,5D l’unité ;
- Capacité de production encore disponible de films Q : 3 tonnes.
 Le PCI est valorisé au coût standard complet majoré de 10 %.
 Chez la société Agrofood :
Pour le centre (2)
- Prix de vente des liasses sur le marché du Maghreb 51 000 D la tonne.
- Frais de transformation des films en liasses : Variable 1 000 D par tonne, Fixes 3 000 D par tonne.  Le centre (2) utilise les composants CE pour fabriquer les dispositifs d’injections électroniques

- Capacité de production standard de liasses est de 300 tonnes la capacité maximale est de 350 tonnes. DIE 5. Le montage du produit DIE 5 coûte 22 D par unité montée. Ce dernier sera vendu sur le
marché externe à 126,550D l’unité.
1- Calculer le résultat dégagé par la société Technoplast sur les ventes de films Q et le résultat
dégagé par la société Agrofood sur les ventes de liasses.  Autres charges fixes 62 500D.
2- L’addition de ces deux résultats (prévisionnels ou historiques) donne le résultat « apparent » Travail à faire :
du groupe sur ces deux activités. Ce résultat apparent reflète –t-il toujours la performance réelle
1) Que pensez-vous de la technique de fixation de PCI basée sur le coût standard complet ?
de Technoplast et d’Agrofood ? Illustrer vos propos en envisageant :
2) Calculer le résultat actuel de la société ABS, en retrouvant les résultats des centres C1 et C2.
- Cas n°1 : une activité de Technoplast réduite à 2 000 tonnes suite à des difficultés
techniques mais Technoplast continue à approvisionner Agrofood, 3) Disposant d’une capacité maximale de 3800 unités de CE, le centre (1) a cherché de
- Cas n°2 : une réduction des a chats d’Agrofood à 200 tonnes sans que Technoplast nouveaux clients. Une offre d’exportation non fractionnable de 500 CE au prix de 80 D
puisse compenser ses ventes en externe.
l’unité, lui est parvenue d’un client européen. Quelle seraient les conséquences de
3- Une opportunité commerciale non prévue lors des programmes prévisionnels, s’offre aux
responsables de la société Agrofood sous la forme d’une vente globale possible (vers un pays l’acceptation de l’offre du marché export au détriment du marché interne sur les résultats de
d’Asie du sud est) de 40 tonnes de liasses de sacs de congélation, au prix de 45 000 D la tonne. Le l’entreprise ?
lancement éventuel de cette commande ne nécessiterait pas un accroissement des charges de
4) L’acceptation de l’offre européenne mécontente le responsable du centre (2) qui s’adresse au
structure, et n’entraînerait pas de phénomène (d’économies ou de déséconomies) d’échelle. Les
responsables de la société Agrofood accepteront-ils cette commande marginale. Justifiez la PDG de la société ABS pour l’informer de la situation. Le PDG doit-il intervenir dans le
réponse. conflit ?
4- Les responsables de la société mère ont été informés de cette opportunité. Appuieront-ils la 5) Proposer la solution qui conviendra à tous les intervenants, expliquer votre démarche.
décision des responsables d’Agrofood. Justifiez la réponse.
 Sa capacité de production maximale est fixée à 1 200 unités par semaine. Compte tenu de cette
capacité, son coût complet standard s’établit à 60 D dont 40 D de charges variables et 20 D de charges
Exercice 3 (Mars 2018) fixes.
 Le centre « B » fabrique actuellement des pièces détachées de type « B42 » mais le responsable
Une société de fruits et légumes FLT filiale du groupe Agroplus produit 100 tonnes par mois technique pense qu’afin de mieux utiliser la capacité de production du centre « A », il pourrait
(production normale). Le cours est de 4 dt/kg en moyenne. Les charges variables sont à produire un nouveau produit XX qui aurait pour composant la pièce « A2 ». Ce nouveau produit,
hauteur de 0,8 dt/kg, les charges fixes à hauteur de 300 000 dt mensuelles. fabriqué par « B », serait commercialisé à 165 D l’unité.
Le contrôle de gestion de l’entreprise a estimé les coûts additionnels de fabrication de ce produit par le
La société FLT vend ses produits à un grossiste à qui elle doit livrer 20 Tonnes /mois. Le reste centre « B » à 50 D de charges variables unitaires et 10 000 D de charges fixes pour une production de
de la production est revendu à une conserverie filiale du même groupe, au prix du marché. 300 unités.
Le centre « B » prévoit d’être capable de travailler à pleine capacité pour cette fabrication compte tenu
La conserverie FLC vend sous sa marque haut de gamme Healthmax 200.000 conserves de des perspectives d’évolution du marché.
250 gr de fruits et légumes à 2 dt en moyenne par mois, la quantité nécessaire de fruits et 1( Quel est le résultat actuel du centre « A » ? L’entreprise a-t-elle intérêt à produire le produit
XX ?
légumes pour cette production est réservée par FLT à FLC.
2) Le prix de cession interne doit être égal au prix du marché. Le prix retenu permet-il
d’optimiser le fonctionnement de l’entreprise ?
Les surplus de fruits et légumes (la quantité qui reste disponible après production des boites 3) Expliquer l’origine de la différence de résultats entre les deux stratégies.
de conserve Healthmax) conditionnés également en boîte de 250 grammes, sont écoulées sous 4) Déterminer les limites du prix de cession interne qui feront qu’il sera acceptable à la fois par
une marque distributeur à la grande distribution à 1,5 dt. « A » et par « B », en présentant des marges de manœuvres possibles.
 Une étude de marché récente sur la pièce « A2 » montre une élasticité des quantités par rapport aux
La conserverie a mensuellement 196 000 dt de charges fixes et 0,2 dt de charges variables par prix négative et égale à – 22,5. Pour faire face à un concurrent agressif, le centre « A » envisage de
boîte fabriquée et vendue. porter ses ventes de pièces détachées à 1 062 unités en réduisant ses prix.
5) Quel résultat le centre « A » peut-il espérer de cette décision ?
On néglige les déchets et les variations de stocks. 6) L’entreprise aura-t-elle intérêt à promouvoir cette stratégie ?

1. Établissez les comptes de résultat mensuel de FLT et FLC et déduire le résultat Exercice 5 (Octobre 2017)
consolidé dans le cas où le prix des transferts internes est celui du marché.
L’entreprise BMusic se spécialise dans la fabrication et la mise en marché de produits
2. La direction de FLT pense que les résultats de la conserverie sont faibles et propose électroniques (magnétoscopes, téléviseurs, chaînes stéréo, etc.). Sa structure administrative
de passer à une livraison de 30 tonnes par mois au grossiste, sachant que la filiale FLC comprend le siège social, un service de recherche et cinq divisions d’exploitation. Chaque
gardera les mêmes quantités fabriquées de produits haut de gamme. Faut-il accepter ? division d’exploitation produit et commercialise sa propre gamme de produits. On évalue
chaque directeur de division selon le rendement obtenu par la division sur son capital investi.
3. Un nouveau client du pays du Golf propose à FLT d’acheter 40 Tonnes de ses Le capital investi comprend tous les actifs dont le directeur divisionnaire a le contrôle.
produits à 5dt le kilogramme. Disposant d’une capacité excédentaire de 10 tonnes, la
direction accepte cette offre intéressante, en gardant une livraison 20 tonnes de fruits et A la fin de 2016, le président reçoit un rapport de la division FH portant sur une transaction
légumes au grossiste, calculez les résultats de FLT et FLC (FLC gardera toujours la interne à être approuvée.
priorité au produit haut de gamme) ainsi que le résultat consolidé dans le cas d’un prix
de cession interne égal au coût standard. Que remarquez-vous, en comparant ces Au : Président
résultats aux résultats de la première question (prix de cession égal au prix du marché). De : Lasoued F, directeur Division FH

Exercice 4 Ainsi que vous le savez, la division FH fabrique et vend des haut -parleurs de chaînes
stéréophoniques. La division a une capacité de production annuelle de 45 000 unités. Cette
Dans le cadre d’une restructuration et dans le but premier d’améliorer le système de mesure des capacité ne peut être augmentée en raison de la pénurie de main-d’œuvre spécialisée. Nous
performances, une entreprise organisée en centres de responsabilité a décidé de les transformer en encourons annuellement des charges fixes de 680 000 DT. La marge sur coûts variables d’un
centres de profit. haut-parleur se détaille comme suit :
Elle étudie les stratégies possibles de fixation des prix de cession interne entre deux centres
Prix de vente 78
particuliers « A » et « B ».
Coûts variables de fabrication 48
 Le centre « A » fabrique des pièces détachées de type « A2 ». Il en vend actuellement 900 unités Frais de vente variables 8
par semaine sur le marché, au prix unitaire de 100 D.
Notre division a récemment perdu un client important et le volume de ventes annuel projeté à
moyen terme se situe à 40 000 unités.

Une des divisions de BMusic, SC, est intéressée à acheter de notre division des haut-parleurs
destinés à être vendus avec une chaîne stéréo complète. Actuellement, la division SC achète
des haut-parleurs de qualité légèrement supérieure d’un fournisseur externe à 84 DT chacun.
Afin de réduire le prix de vente et d’accroître le volume de ventes, le directeur de SC songe à
acheter des haut-parleurs de qualité inférieure. Actuellement, le nombre de chaînes vendues
s’élève 3 500 unités par année ; si le prix de vente d’une chaîne stéréo est réduit de 680 DT à
600 DT, on prévoit vendre 4 500 unités. Les frais variables par chaîne stéréo s’élèvent
actuellement à 460 DT (incluant le coût des deux haut-parleurs achetés à l’extérieur). Les frais
fixes de la division SC se chiffrent à 395 000 DT annuellement. La division SC achèterait 9
000 haut -parleurs par année de notre division ; nous avons proposé au directeur de SC un prix
de 70 DT l’unité. Comme il s’agit d’une vente interne, aucune charge de vente ne sera
encourue. Le directeur de SC est très déçu de notre offre, car il s’attendait à un meilleur prix
de cession interne. Je lui ai fait remarquer que les haut-parleurs que nous fabriquerons pour
SC sont les mêmes que ceux que nous vendons à l’extérieur. Il n’y a donc aucune raison pour
qu’on leur accorde une réduction à part l’économie qu’on réalise sur les frais de vente.

Nous espérons le tout à votre entière satisfaction.

Lasoued F.

Travail à faire :

1/ Calculer les résultats actuels des deux centres de responsabilité FH et SC.

2/ Évaluer l’impact de la transaction interne aux conditions proposées, conjointement

3/ D’après vous, quel est le prix de cession interne minimal que FH pourrait consentir à
SC (sachant que ce prix ne modifierai pas le résultat actuel de FH)?