Industrie 4.0

Industrie 4.
0:
Introduction au
Lean Manufacturing
1
Sommaire:
Presentation
1- Introduction du systeme industriel
2- Description d’un usine
3- Définition du Lean Manufacturing
4- Leadership Lean
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Lean Manufacturing: Concept & méthodologie
1- Introduction du systéme industriel
Un système industriel est composé de deux parties :
• une partie opérative, qui effectue les actions

nécessaires à la réalisation du processus de
fabrication à partir des ordres de la partie commande;
• une partie commande, qui donne les ordres à la

partie opérative selon les informations et les comptes
rendus qu'elle reçoit.
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Fonction d'un système industriel

Un système industriel apporte une valeur ajoutée à une matière d’œuvre.
Matière d’œuvre : Elle est constituée des éléments qui sont modifiés par l'intervention du
système
- Il existe trois grands types de matière d'œuvre :
• un produit ou une matière

• une énergie
• une information
Matière d'œuvre + valeur ajoutée :

Il s'agit de la transformation par la chaîne de production de la matière d’œuvre (Perçage,
assemblage, etc...)
Énergies : Peuvent être de type électrique , Hydraulique (huile), Pneumatique (air)
Ordres : Il s'agit des informations agissant sur le processus pour obtenir la transformation
de la matière d’œuvre.
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Ce convoyeur de colis permet de faire transiter des colis d'un point A à un

point B
Il est composé d'un tapis à palettes entraîné par un moteur asynchrone

triphasé.
- Le convoyeur peut être décomposé en trois parties électriques :
•L'alimentation
•Le coffret de commande
•Le moteur
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2- Description d’un usine
Établissement industriel où, à l'aide de machines,

s'effectue la transformation des matières premières
ou semi-ouvrées en produits finis.
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Fonctionnement de chaque département
• Département Production
• Département Qualité
• Département ingénierie
• Département Logistique
• Département Technique
• Département Financier
• Département Achat
• …
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3- Définition du Lean Manufacturing

3.1- Définition:
Le Lean Manufacturing est basé sur l’élimination des Gaspillages ou Muda au sein des processus de
production.
Les apports du Lean sont une réduction des stocks et des temps de production ainsi qu’une
meilleure qualité, moins de dommages et d’obsolescence, et une plus grande flexibilité grâce à une
organisation autour des processus.
Le Lean Manufacturing vous aidera dans vos affaires À vous pencher Sérieusement sur Les
causes Et effets visibles dans votre entreprise. Certains aspects devraient attirer votre attention:
• le stockage
• les mouvements Et déplacements
• l'attente ou les files d'attente • les machines en panne ou les outils cassés ou manquants
• la saleté et le désordre
• le bruit
Taiichi Ohno,
Père du Système de Production Toyota et du Lean

Manufacturing
« Tout ce que nous faisons, c’est regarder Le
temps écoulé, entre Le moment Où le client passe
la commande jusqu’à son paiement, et nous
cherchons constamment a réduire ce délai, en 9
éliminant tous les gaspillages sans valeur ajoutée »
Système de production TOYOTA
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3.1- Les Principes du Lean manufacturing
Quantifier la Valeur : La valeur est définie en relation avec la client.

Identifier la Chaine de Valeurs : Mettre en évidence l’énorme quantité de gaspillages.
Créer un nouveau Flux : Réduire les Gaspillages et réduire la taille de lots et les encours.
Laisser le client tirer le produit à travers la chaine de valeur : Produire seulement ce que le client a
commandé. Rechercher la Perfection : Améliorer continuellement la qualité et éliminer les gaspillages.
La Valeur:
Tâche à Valeur Ajoutée : Une action qui apporte de la valeur à la forme ou la fonction du produit ou du
service, ou bien une activité pour laquelle le client est prêt à payer.
Tâche sans Valeur Ajoutée (Gaspillage – Muda) : Toutes les actions qui prennent du temps, consomment des
ressources, ou occupent de l’espace, mais qui n’apportent pas de valeur au produit final.
Tâches nécessaires : Inspection et Analyse financière
Tâches superflues : Retouches, Manipulations supplémentaires, Recherche d’outils, de machines, Réglages et
Déplacements, mouvements inutiles, transports.
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3.2- La Chaine de Valeurs
L’ensemble de toutes les actions spécifiques requises pour amener un produit au travers des 3 étapes
critiques dans la gestion de toute affaire :
Résolution de problèmes: Vente, Conception et Engineering

Gestion de l’information : Logistique et Matières premières
Transformation physique : Production, Maintenance et Qualité
La méthodologie Lean vise à éliminer les 8 formes de gaspillages :
1. Surproduction
2. Sur-stockage
3. Défauts
4. Étapes sans valeur ajoutée
5. Temps d’attente
6. Déplacements inutiles
7. Transports inutiles
8. Sous-utilisation des compétences
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3.3- Concepts et Outils Lean Manufacturing
Les concepts et outils Lean modernes étendus:
• 5S
• Management Visuel
• Cellule Autonôme de Production
• Jidoka
• Kaizen et PDCA
• Poka Yoke (Systèmes Anti-Erreurs)
• Changement Rapide d’Outils (SMED)
• Production Préparation Processus (3P)
• Production Tirée (Juste-à-Temps)
• Travail Standardisé
• Maintenance Productive Totale (TPM)
• Formation Intégrée (Training within Industry TWI)
• Flux de valeurs
• Théorie des Contraintes (TOC)
• 6 Sigma
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3.3.1- 5S
Le 5S est avant tout une méthode d’organisation des postes de travail, qui aide à réduire les
gaspillages causés par le désordre, le temps perdu pour trouver un outil ou un équipement libre, des
déplacements inutiles, des étapes redondantes ou inutiles, des machines en double…
Éléments des 5S
• Seiri : Trier
• Seiton : Ranger
• Seiso : Nettoyer
• Seiketsu : Standardiser
• Shitsuke : Respecter
5S + 1 ou 6S On ajoute un sixième « S », pour la Sécurité et la Santé.
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3.3.2- Management Visuel
Rendre visibles et évidents sur le terrain, les machines, les matières premières et les outils.
Rendre visibles sur le terrain, les informations, les indicateurs, les objectifs, les projets.
Quelques Idées:
• Identifier sur une carte les chemins d’accès (entrée, sortie, allées, lignes, stocks intermédiaires…) et les zones de
travail (postes, tables, bureaux, ateliers, machines…).
• Effectuer une réorganisation des allées, des entrées, des sorties, si nécessaire.
• Attribuer un nom, une adresse à chacune des zones de travail.
• Marquer au sol, les allées, les entrées et sorties et les zones de travail.
• Identifier les flux avec des flèches au sol ou sur les murs.
• Réorganiser les postes de travails si besoin.
• Marquer au sol les zone de stockage, les équipements et machines.
• Utiliser des codes couleurs en fonction des types de zones d’actions
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3.3.3- Unité Autonome de Production
L’approche de la production en cellule est l’organisation du processus complet de production

d’un produit ou d’une famille de produits en un seul groupe de collaborateurs et machines, appelé UAP ou
ilôt de production. Ces UAP sont organisées en forme de « U » afin de faciliter toutes sortes d’opérations.
Les pièces ou assemblages avancent 1 par 1, ou en petits lots. Les lots avancent sans s’entasser entre 2
opérations. Les réglages et changement d’outils rapides sont essentiels aux UAP, puisque le temps de
fabrication est plus court. Toutes les UAP sont concentrer sur la réduction des gaspillages.
Avantages des UAP
• Augmentation du taux d’utilisation des machines de production
• Apparition d’un Esprit d’équipe et élargissement des tâches
• Compromis entre disposition produit et disposition processus, avec les avantages associés
• Distances de déplacement plus courtes et processus plus fluides
• Réduction des en-cours de fabrication
• Moins d’espace au sol requis
• Réduction des matières premières et des stocks de produits finis
• Réduction des coûts de main-d’œuvre directe
• Sens aigu de la participation des salariés
• Réduction de l’investissement en machines et matières premières.
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3.3.4-Jidoka
Le Jidoka fournit aux opérateurs et aux machines la capacités de détecter l‘apparition d’un
dysfonctionnement, et de cesser immédiatement les opérations.
Cela permet d’assurer des opérations de qualité et de séparer les hommes des machines, pour un travail plus
efficace.
Jidoka est un des 2 piliers du Système de Production Toyota avec le JAT. On appelle parfois Jidoka «
Autonomation », ce qui signifie « l’automatisation avec intelligence humaine ».
Les 4 étapes du Jidoka
• Détection du dysfonctionnement
• Arrêt immédiat
• Réparation ou actions correctives immédiates
• Rechercher la cause profonde et mettre en place les actions préventives pour que le problème ne réapparaisse jamais.
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3.3.5-Kaizen
Kaizen « Kai » signifie « Changement » « Zen » signifie « meilleur »
Le Kaizen est l’amélioration graduelle, ordonnée et continue, l’amélioration continue impliquant tout le
monde. C’est une des composantes essentielles du Lean Manufacturing.
Pour mettre en œuvre l’état d’esprit Kaizen, on utilise la méthode PDCA, l’outil indispensable nécessaire à
l’amélioration continue.
PDCA est un acronyme anglais pour:
• « P » pour Plan, ce qui signifie Préparer. C’est la phase de définition de l’objectif, du plan d’actions et des
indicateurs mesurables de progrès.
• « D » pour Do, ce qui signifie Faire. C’est la phase de déroulement du plan d’action défini précédemment.
• « C » pour Check, ce qui signifie Contrôler. C’est la phase de contrôle de la réalisation des actions et des effets. C’est
aussi la phase de détection des écarts éventuels par rapport aux objectifs définis.
• « A » pour Act, ce qui signifie Réagir. C’est la phase de mise à jour du standard si le résultat est atteint et de
définition de nouveaux objectifs. Sinon, c’est la phase de recherche de causes racines et de définition d’un nouveau
plan d’action correctif.
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3.3.6- Poka Yoke

Poka Yoke – Systèmes Anti-Erreurs
La modification du processus opérationnel, du poste de travail, des machines ou des outils pour prévenir
les erreurs ou leurs impacts négatifs. Aussi connu sous le terme « Poka Yoke », l’argot japonais pour
«éviter des erreurs involontaires» qui a été formalisé par Shigeo Shingo.
Peu coûteux
Très efficace.
Basé sur la simplicité et l’ingéniosité.
Exemples de Poka Yoke
• Faire le plein d’essence dans sa voiture
• Le moteur doit être éteint, sinon la trappe ne s’ouvre pas.
• Le diamètre du pistolet n’est pas le même en fonction du type de carburant.
• La distribution s’arrête quand le réservoir est plein, pour éviter tout débordement.
• Tondeuse à gazon
• Les nouvelles tondeuses sont équipées de poignée, qu’il faut serrer pour pouvoir démarrer le moteur.
• Si on lâche la poignée, le moteur s’éteint automatiquement.
• Bateau à moteur et Jet ski
• Sur les petits bateaux à moteurs et les jet-ski, il faut mettre un bracelet qui arrêtera le moteur en cas de chute dans
l’eau.
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3.3.7- SMED
Changement Rapide d’Outils-SMED

Le changement d’outillages rapide est le processus complet qui consiste à convertir une machine de
production d’un produit à un autre.
Le temps de changement d’outillages est le temps écoulé entre la dernière bonne pièce produite de la série
précédente, à la cadence normal de la ligne, jusqu’à la première bonne pièce de la série suivante, à la
cadence maximum de la ligne.
Les 5 étapes du SMED

• Observer et Enregistrer.
• Séparer les tâches internes et externes.
• Tâches internes = activités faites lors de l’opération de changement, donc pendant que la machine est en arrêt.
• Tâches externes = activités faites avant l’opération de changement, donc hors de la période d’arrêt de
production.
• Convertir un maximum de tâches internes en tâches externe
• Rationaliser toutes les tâches.
• Documenter les procédures internes et externes.
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3.3.8- 3P – Production Preparation Process
Les « 3P » est une composante de l’approche Lean du développement de nouveaux produits, qui inclut le
QFD (Quality Function Deployment), les revues de déploiement et de conception par une équipe cross-
fonctionnelle qui va régler les divers problèmes rencontrés lors de l’industrialisation du nouveau produit
(Kaizen).
Les bienfaits de la méthode « 3P » sont :
• Une approche cross-fonctionnelle
• La capacité de tester rapidement les nouvelles idées
• L’incorporation des principes Lean dès la conception des produits et des processus de production.
• Méthodologie 3P
• Le but, en général, est de développer un nouveau processus ou un nouveau produit, qui répond au mieux aux
besoins du client, tout en minimisant les gaspillages.
Les étapes typiques de la méthodologie « 3P » sont :

• Définition des objectifs et besoins du produit ou du processus
• Écriture de diagrammes
• Recherches d’alternatives
• Élaboration, présentation et sélection de prototypes
• Revue de conception
• Création du plan de projet d’implémentation
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3.3.9- Juste-à-Temps
La Western union locations pensée Lean est vraiment concentrée sur la réduction des frais globaux.
Ce qui revient à se concentrer sur l’essentiel

Ce qui revient à relier les décisions et les actions concernant les systèmes d’approvisionnement
interdépendants Ce qui implique une gestion simple, visuelle et réactive
Repose sur le Juste-à-Temps ou JAT
Planification en flux poussée
Approche traditionnelle
Une étape après une autre, un produit après un autre, une commande après une autre
Le problème est que cela créé des stocks excessifs.
• Planification en flux tirée avec le Juste-à-Temps (JAT)

• Besoin de cordonner la production
• Tirée par la demande (processus complet à flux tirée)
• Besoin d’utiliser des déclencheurs visuels (kanban)
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Juste-à-Temps
Objectifs du Juste-à-Temps (JAT)
• Produire seulement ce que veut le client

• Produire seulement au rythme exigé par le client
• Produire avec une qualité parfaite
• Produire le plus rapidement possible
• Produire les produits selon les spécifications du client (pas de fonctions inutiles)
• Principes du JAT
• Création d’une gamme opératoire pour chaque famille de produit
• Production de pièces uniques ou de petits lots
• Des machines en état de marche
• Des équipements petits et bons marchés (si possible)
• Des postes de travail en « U », fonctionnants dans le sens inverse des aiguilles d’une montre.
• Des opérateurs multi tâches
• Des opérations avec des déplacements faciles
• Des tâches standards définies
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3.3.10- Travail Standardisé
Chaque étape dans un processus doit être définie, et effectuée toujours de la même manière, quelque
soit l’opérateur.
Toute variation dans le processus de fabrication va créer des problèmes de qualité, qui entraînera des
retouches coûteuses ou des déchets.
• On définit la méthode la plus efficace de production d’un produit, en utilisant les équipements, les personnes
et les matériaux disponibles.
• On décrit les points clés du processus de fabrication, les procédures opératoires, les gammes opératoires, les
consignes de sécurité et les contrôles qualité.
• On identifie aussi la quantité et l’emplacement du WIP (encours) dans l’UAP.
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3.3.11- TPM – Maintenance Productive Totale
La TPM est une méthodologie pour continuellement améliorer l’efficacité des équipements de
production. La différence clé entre la TPM et les autres programmes de maintenance, est que la TPM
requiert l’implication de toutes les personnes dans l’organisation.
La TPM cherche à atteindre 100% de disponibilité des équipements de production pour la production en
éliminant :
• Les arrêts non planifiés des équipements et les casses machines.
• Les retouches et les déchets causés par des performances machines dégradées.
• Une productivité réduite causée par une perte de cadence de la machine, des pauses ou des arrêts sollicités par
les opérateurs peu concentrés ou par manque de personnel qualifié.
• Une perte de temps lors du démarrage de l’équipement après un arrêt planifié ou non.
Avantages de la TPM
• Amélioration de la qualité grâce à une meilleur stabilité des équipements.
• Amélioration de la productivité grâce à l’élimination des pannes, des micro-arrêts et des pertes de la cadence.
• Amélioration du taux de livraison grâce au respect du planning plus facile.
• Réduction de l’accumulation de WIP aux endroits prévus à cet effet, pour pallier aux pannes machines.
• Amélioration de la satisfaction des employés, grâce à de meilleurs résultats, plus de responsabilisation et
d’implication, et des tâches plus riches.
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3.3.12- TWI – Formation Intégrée
« Training Within Industry – TWI » ou la formation intégrée est souvent une partie oubliée des
composantes du Lean. TWI propose une approche systématique pour soutenir le changement et
l’amélioration continue :
• Éduquer les employés en leur inculquant un état d’esprit d’amélioration.

• Apprendre aux personnes comment identifier les opportunités d’amélioration de leur travail.
• Montrer au gens comment passer des idées à la pratique.
• Créer de l’implication et un sens des responsabilités pour maintenir des tâches de travail standardisées.
Composantes de la TWI
• Instructions de travail : Aide les superviseurs et team leaders à former rapidement leurs collaborateurs à
faire du bon travail, en sécurité et consciencieusement.
• Méthodes de travail : Enseigne aux superviseurs et team leaders comment continuellement améliorer la
façon dont les tâches sont effectuées.
• Relations au travail : Apprends au superviseurs et team leaders comment développer et maintenir des
relations positives entre les collaborateurs, afin de prévenir les conflits et comment les résoudre
efficacement.
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3.3.13- Flux de Valeurs – VSM

Un flux de valeurs est un ensemble d’actions (avec et sans valeur ajoutée) requis pour transformer un
produit ou un service de l’état de matière première jusqu’au client final.
Exemples de flux de valeurs

• Matière première jusqu’au client – Production
• Conception jusqu’à production – Engineering
• Commande jusqu’à paiement – Administratif
• Cartographie du Flux de Valeurs (VSM)
• Aide à visualiser l’ensemble des processus impliqués dans le flux
• Relie les matières premières et les informations
• Fournit un langage commun
• Fournit un plan d’implémentation
• Plus utile que des outils quantitatifs
• Relie ensemble les concepts et les techniques Lean
Processus de cartographie
• Suivre un produit ou un service du début du processus jusqu’à la fin, et dessiner une représentation visuelle de
chaque étape du flux de matières et d’informations.
• Ensuite, dessiner (en utilisant des symboles) une carte future représentant ce que devrait être le flux (élimination des gaspillages)
• Développer et implémenter le plan pour créer l’état futur.
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3.3.14- Théorie des Contraintes – TOC
La cadence maximum d’un processus de production est limitée par l’opération la plus lente du processus.
Tout processus contient au moins 1 goulot d’étranglement (bottleneck). Toute amélioration faite hors de la
contrainte sera perdue tant que le goulot d’étranglement ne sera pas résorbé. L’objectif de la TOC est
d’identifier les contraintes et de maximiser leur utilisation:
L’identification des contraintes permet au management de prendre les actions pour alléger les contraintes
dans le futur. Cela permet aussi de définir précisément la capacité de production actuelle et de prendre les
mesures nécessaires en cas de besoin d’augmentation de capacité.
Les 5 étapes de la TOC
• Identifier la contrainte
• Décider comment maximiser l’utilisation de la contrainte
• Subordonner toute l’organisation et toute action à l’étape 2
• Résoudre ou soulager la contrainte
• Retour à l’étape 1
Avantages de la Théorie de Contraintes
• Améliore la capacité de production globale, de manière rapide et économique
• Évite l’accumulation de WIP
• Évite les petites améliorations locales, peu utiles
• Améliore la communication entre départements
• Permet de mieux comprendre les processus de fabrication
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3.3.15- 6 sigma
Le 6 sigma est une vision et un engagement philosophique envers nos clients pour fournir des
produits avec la meilleure qualité et au prix le plus bas.
Le 6 sigma vise un niveau de qualité à 99,9997% de rendement pour les produits et les processus, C’est
une référence de la capabilité des processus et des produits.
Le 6 sigma est une application pratique de Méthodes et d’Outils Statistiques pour aider à Mesurer,
Analyser, Améliorer et Contrôler les processus.
On retient donc que Six Sigma :
• se focalise sur les faits et les données

• tend à anticiper et détecter les défauts
• a pour but la satisfaction du client et l’amélioration des résultats opérationnels.
Il en ressort également différentes dimensions :
• une dimension stratégique, puisque tournée vers l’obtention d’un avantage compétitif
• une dimension « philosophique » d’amélioration de la qualité
• une dimension statistique, sigma faisant référence à la notion de variabilité et d’écart type.
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3.3.15- 6 sigma
Les Phases du 6 Sigma :
• DMAIC
• Définition du projet et des critères critiques pour le client
• Charte de projet et équipe projet
• Voix du client
• Mesure des critères et des capabilités du processus
• Cartographie des processus
• Collecte de données
• Analyse des critères critiques (pourquoi, comment?)
• Analyse de données
• corrélation
• régression
• Innove en quantifiant l’influence des paramètres critiques sur les critères.
• DOE
• simulation
• AMDEC
• Contrôle les paramètres critiques sur le long terme.
• Standard
• plan de contrôle
• SPC
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3.3.15- 6 sigma
Lean & six sigma concept
Lean Six Sigma : des outils hérités d’une longue tradition de qualité. Lean Six Sigma a capitalisé sur des
outils préexistants, mis au point par les précédentes expériences du monde de la qualité :
• cartographie des flux de valeur

• diagrammes de Pareto
• technique des cinq « pourquoi »
• diagramme en arêtes (Ishikawa)
• brainstorming et techniques de créativité
• AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité)
• cartes de contrôle
• arbre des causes
• management visuel…
Lean
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Lean & six sigma concept
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4- Leadership Lean
Pour enseigner, un leader doit apprendre, et apprendre le Lean est plus qu’un exercice
cérébral. Un leader devient un professeur efficace en appliquant le Lean partout.
Le Leadership n’est pas juste un travail, c’est un rôle.
Les leaders Lean doivent apprendre à enseigner, à générer de la tension positive et à éliminer la
peur et le confort.
Les leaders doivent participer activement à la transformation de l’entreprise et appliquer les
préceptes Lean dans leur propre travail.
En combinant toutes les composantes du Leadership Lean, le Leader bénéficie d’une expertise
riche, lui permettant de promouvoir et protéger son organisation.
Le Leadership repose sur le changement alors que le management repose sur la durabilité.
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4.1- Les Composantes du Leadership Lean
• Culture Lean
• Structure Organisationnelle Lean
• Travail standard du leader
• Responsabilité et Indicateurs Visuels
• Le Leadership Serviteur
• La marche Genba ou Gemba
• Hoshin Kanri ou Policy Deployment
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4.1.1-Culture Lean
La culture Lean se base sur la compréhension de la valeur selon les clients et la concentration des
processus clés pour continuellement améliorer cette valeur.
Le but ultime est de fournir la valeur parfaite aux clients au travers de processus parfaits de création
de valeur, sans aucun gaspillage.
La pensée Lean modifie le focus du management, qui passe de l’optimisation séparée des
technologies, des biens et des organisations verticales vers l’optimisation des flux de production et
des services au travers de la chaine de valeur intégrale, avec un flux horizontal passant par les
technologies, les biens et les départements jusqu’au client.
En résumé, la culture Lean c’est:

• Découvrir le potentiel caché de votre organisation pour avoir un impact positif sur le
résultat financier et l’environnement social.
• Une changement culturel, bien plus que des techniques.
• Augmenter les résultats financiers en réduisant les coûts et en augmentant l’efficacité.
• Améliorer vos affaires, devenir plus compétitif et durable.
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4.1.2-Organisation Lean
Une organisation Lean est avant tout :
Une structure efficace organisée en équipes de travail autonomes, intégrant des équipes procédés et produits.
Une équipe dédiée pour chaque famille de produits, incluant les expertises du marketing, de la conception,
des achats, des outils de production, du génie industriel, de l’assurance qualité, des fournisseurs et des
clients.
Les équipes de travail sont concentrés horizontalement sur des ensembles d’activités liées tout au long de la
chaine de valeur. L’organisation facilite les efforts pour réduire les gaspillages, grâce aux initiatives
d’améliorations continues.
Les équipes de travail peuvent exécuter les nombreuses tâches indirectes associées à la gestion quotidienne de leur
travail:
• Aménagement de l’espace de travail

• Assurance qualité
• Maintenance et entretien
• Réglages et changements de séries
• Rééquilibrage de la charge
• Amélioration continue
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4.1.3-Leadership Lean : Travail Standard
Qu’est-ce que le Travail Standard pour un Leader ?

La liste des tâches usuelles doit être faite pour soutenir le système de Lean Management.
• Ces tâches sont typiquement des audits, des meetings (journaliers, hebdomadaires…), des projets d’améliorations
continues.
• Ces tâches sont concentrées sur le processus de production.
• Ces tâches impliquent une vérification régulière les indicateurs visuels.
• Ces tâches doivent aussi être améliorées continuellement.
• La fréquence de réalisation de ces tâches doit aussi être spécifiée.
• Le travail standard du Leader est un système de gestion de la performance visuel journalier :
• Visuel
• Temporel
• Actions et Apprentissage
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4.1.4-Leadership lean : Responsabilités et Management Visuel
Le management visuel repose sur un ensemble d’affichages d’indicateurs visuels,

quantitatifs et qualitatifs, situés à des endroits stratégiques de la zone de production, mis-à-jour
quotidiennement par les collaborateurs responsables.
Responsabilités et Management Visuel :
1. Indicateurs Visuels
2. Responsabilités Journalières
3. Kamishibai
4. Indicateurs Visuels (Tout ce qui permet de détecter en temps réel des anormalités, des problèmes, des écarts
par rapport à un objectif…)
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1. Management visuel
Identifier les endroits stratégiques où les indicateurs visuels seront affichés.
• Définir le type d’informations à afficher (Indicateurs, objectifs, standard, actions…).

• Définir le format de l’affichage.
• Assigner des responsables et la fréquence de mise à jour et de vérification des affichages.
• Recherchez des exemples d’indicateurs visuels sur le terrain, dans votre organisation.
Discutez de management visuel avec vos équipes :
• Quel affichage est efficace? Pourquoi?

• Quel affichage n’est pas efficace? Pourquoi?
• Que reste-t-il à faire?
• Mettez-vous d’accord sur un standard minimum attendu, d’informations visuelles entre toutes les équipes.
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2. Responsabilités journalières
Un processus de Responsabilité Journalière est le 3ème élément principal du système de Lean

Management Visuel.
Il apporte les informations nécessaires aux responsables de réunion afin d’assigner les tâches permettant
de résoudre un problème ou améliorer une situation.
Un objectif significatif de la responsabilité journalière est le renforcement du système de Lean

Management en se concentrant sur le processus, pour identifier et implémenter les opportunités
d’amélioration.
• La Responsabilité journalière, concrètement, c’est quoi ?

• Une série de sessions de revue courtes (meeting d’équipe ou de groupe)
• Mise en place d’actions pour réduire les écarts
• Visualisation de la Responsabilité
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3. Kamishibai
C’est un terme Japonais signifiant « théatre de papier » : cartes avec une image d’un coté et un texte de
l’autre, utilisé pour raconter des histoires aux enfants.
Kamishibai est donc un simple système de fiches utilisé pour contrôler les items critiques sur le terrain.
Les contrôles sont liés au standards de sécurité, qualité, livraison ,coûts, productivité…
Kamishibai en pratique : Chaque Leader vérifie un processus chaque jour.
Par exemple :
• Prendre une fiche au hasard sur le tableau kamishibai
• Suivre les instructions inscrites sur la fiche (auditer une opération conformément à l’instruction de travail)
• Positionnez la fiche coté vert, si le contrôle est OK, rouge sinon
Une usine Toyota peut avoir 100 tableaux kamishibai sur l’ensemble du site.
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Mise en place du système Kamishibai :
• Identifier les points clés à auditer

• Créer une simple fiche d’audit kamishibai (en référence à un standard existant) pour chaque point clé
• Pratiquer les audits sur le terrain
• Débriefer après chaque audit
Kamishibai, les points clés :
• Exécuter fidèlement les audits est aussi important que le résultat de l’audit lui-même.
• Prendre des mesures immédiates pour les non-conformités.
• La fréquence, l’achèvement et l’état des contrôles devraient être affichés visuellement.
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4.1.5-Leadership Ethique : Être Leader Serviteur
Le leader serviteur est au service des collaborateurs qu’il dirige, ce qui implique qu’ils sont eux-mêmes une
fin, plutôt qu’un moyen dans un but organisationnel ou financier.
Le Leadership au service des équipes est une philosophie altruiste, qui soutient d’abord les personne qui
choisissent de servir. Ensuite, les leaders serviteurs dirigent de sorte à étendre le service aux individus et aux
institutions.
Un leader serviteur encourage la collaboration, la confiance, la vision, l’écoute, l’utilisation éthique du
pouvoir et la responsabilisation.
Un leader serviteur :
• Se dévoue à servir les besoin des membres de l’organisation.
• Se concentre sur la satisfaction des besoins de ceux qu’il dirige,
• Développe ses collaborateurs pour donner le meilleur d’eux-mêmes.
• Coache ses collaborateurs et les encourage à s’exprimer.
• Facilite le développement personnel de ceux qui travaillent avec lui.
• Écoute et créé un sentiment de communauté.
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4.1.6-Gemba ou Genba
C’est l’endroit où la valeur ajoutée est créée, où les problèmes apparaissent et où les solutions
et les meilleurs idées d’amélioration sont trouvées.
La marche Genba ou Gemba est une activité des managers qui consiste à aller sur le terrain pour
rechercher les gaspillages et les opportunités d’amélioration.
La marche Genba est une façon de construire un modèle d’apprentissage comme l’apprentissage « sensei
». Sensei est un mot japonais signifiant « maitre », ou « enseignant » ou « professeur ».
Les employés sont considérés comme des étudiants ou des apprentis.
Un leader doit aussi inculquer à ses équipes la discipline nécessaire pour soutenir efficacement la
conversion Lean, et l’améliorer constamment.
Genba ou Gemba est donc :

• Un modèle qui permet à une organisation de reconnaître les personnes clés dans un transition Lean (les sergents
et les lieutenants dans la guerre contre les gaspillages).
• Un modèle qui aide à identifier les écarts de communication entre opérateurs et leaders.
• Ces personnes clés sont vitales pour assurer le succès du déploiement du Lean et le développement de la culture de
l’amélioration continue.
44
4.1.7- Hoshin Kanri – Policy Deployment
Hoshin Kanri ou « Policy Deployment » ou « Déploiement des objectifs », symbolise le reflet métallique
d’une boussole devant diriger toutes les unités individuelles vers un but commun.
Hoshin Kanri ou « Policy Deployment » fournit une opportunité d’améliorer la performance globale de
manière continue, en déployant la vision, les objectifs et les plans d’actions de la direction jusqu’aux
employés.
Les objectifs stratégiques définis au plus haut niveau forment le but à atteindre, la vision.
Cette vision doit être partagée par tous.
De cette manière, les employés, quelque soit leur niveau dans la hiérarchie, peuvent agir sur les plans,
évaluer et réagir en fonction des résultats obtenus, dans un processus d’amélioration continue.
Tout le monde est au courant de la vision du top management, des objectifs de la compagnie, et ainsi les
départements ne se font pas de concurrence, les projets avancent jusqu’à leur réussite, l’entreprise
apparait comme un ensembles de processus coordonnés.
Chaque indicateur et objectif associé sont définis en accord avec la vision de la direction.
Les progrès sont évalués et les dérives corrigées.
45
4.1.7- Hoshin Kanri – Policy Deployment
Les 3 points clés du Hoshin Kanri ou « Policy Deployment » :

• Intégration verticale : objectifs acquis, clairs et communs.
• Coordination horizontale : groupes de travail interdisciplinaires.
• Optimisation des unités : chaque unité progresse vers la vision.
Hoshin Kanri ou « Policy Deployment »est un outil qui combine communication, planification et
contrôle.
La réussite de Hoshin passe par la revue planifiée de chaque plan d’actions et ses indicateurs
mesurés vs l’objectif, à tous les niveaux, ainsi qu’un nouveau plan global chaque année.
Implémenter le Hoshin permet à une organisation de créer une haute culture de la performance et de
mesurer les progrès des changements culturels vers l’Excellence Opérationnelle.
46
Merci
47

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1- Introduction du systeme industriel

2- Description d’un usine

3- Définition du Lean Manufacturing

1- Introduction du systéme industriel

Un système industriel est composé de deux parties :

• une partie opérative, qui effectue les actions

• une partie commande, qui donne les ordres à la

Fonction d'un système industriel

- Il existe trois grands types de matière d'œuvre :

• un produit ou une matière

Matière d'œuvre + valeur ajoutée :

Ce convoyeur de colis permet de faire transiter des colis d'un point A à un

Il est composé d'un tapis à palettes entraîné par un moteur asynchrone

- Le convoyeur peut être décomposé en trois parties électriques :

•Le coffret de commande

2- Description d’un usine

Établissement industriel où, à l'aide de machines,

Fonctionnement de chaque département

3- Définition du Lean Manufacturing

Père du Système de Production Toyota et du Lean

Système de production TOYOTA

3.1- Les Principes du Lean manufacturing

Quantifier la Valeur : La valeur est définie en relation avec la client.

3.2- La Chaine de Valeurs

Résolution de problèmes: Vente, Conception et Engineering

La méthodologie Lean vise à éliminer les 8 formes de gaspillages :

3.3- Concepts et Outils Lean Manufacturing

Les concepts et outils Lean modernes étendus:

5S + 1 ou 6S On ajoute un sixième « S », pour la Sécurité et la Santé.

3.3.2- Management Visuel

L’approche de la production en cellule est l’organisation du processus complet de production

Les 4 étapes du Jidoka

Kaizen « Kai » signifie « Changement » « Zen » signifie « meilleur »

PDCA est un acronyme anglais pour:

3.3.6- Poka Yoke

Changement Rapide d’Outils-SMED

Les 5 étapes du SMED

3.3.8- 3P – Production Preparation Process

Les étapes typiques de la méthodologie « 3P » sont :

Ce qui revient à se concentrer sur l’essentiel

• Planification en flux tirée avec le Juste-à-Temps (JAT)

Objectifs du Juste-à-Temps (JAT)

• Produire seulement ce que veut le client

3.3.10- Travail Standardisé

• On identifie aussi la quantité et l’emplacement du WIP (encours) dans l’UAP.

3.3.11- TPM – Maintenance Productive Totale

3.3.12- TWI – Formation Intégrée

• Éduquer les employés en leur inculquant un état d’esprit d’amélioration.

3.3.13- Flux de Valeurs – VSM

Exemples de flux de valeurs

• se focalise sur les faits et les données

Il en ressort également différentes dimensions :

Lean & six sigma concept

• cartographie des flux de valeur

4.1- Les Composantes du Leadership Lean

En résumé, la culture Lean c’est:

• Aménagement de l’espace de travail

4.1.3-Leadership Lean : Travail Standard