Final - Gestion Et Management de Projet

ECOLE NATIONALE D’ARCHITECTURE
DE FÈS
SEMESTRE 7
Gestion et management de projet
Enseignant: Abdellatif Zeroual

OBJECTIFS DU COURS
Comprendre le management de projet;

 Connaitre et maitriser les techniques et les
outils du management de projet.
PLAN DU COURS
 Qu’est-ce que le management de projet?
 Comment mettre en œuvre le management de projet?
BIBLIOGRAPHIE
 Afitep, Dictionnaire de management de projet, afnor, 5ème
édition, Paris, 2010.
 Catherine Ballé, Sociologie des organisations, PUF, Paris,
8ère édition, 2009.
 Gilles Garel, Le management de projet, Editions La
découverte, 2ème édition, Paris, 2011.
 Philippe Nasr, La gestion de projet, Chenelière Education,
Montréal, 3ème édition, 2016.
 Project Management Institute, Guide du corpus des
connaissances en management de projet (Guide PMBOK),
Edition PMI 5ème édition. 2017.
 Raymond-Alain Thiétart, Le management, PUF, 11ème édition,
Paris, 2003.
1- QU’EST-CE QUE LE MANAGEMENT DE PROJET?
A- Un peu d’histoire

B- Qu’est-ce que la
gestion?
C- Qu’est-ce qu’un projet?
D- Qu’est-ce que le
management de projet?
A- Un peu d’histoire (Garel, 2011)
 Les hommes ont toujours fait des projets: pyramides,
routes, barrages, fusées…Mais
l’autonomisation/institutionnalisation de la gestion
de projet est récente. Elle date de la fin des années
1950.
 Fin du Moyen âge: prémisses de cette autonomisation
dans l’architecture avec Brunelleschi (la construction
du dôme de la cathédrale de Florence et séparation
de la conception et de l’exécution). A la même époque,
Alberti théorise le statut de l’architecte comme
concepteur et maitre d’œuvre.
 Du 17ème siècle au 20ème siècle: Ce travail est
prolongé par les ingénieurs (corps des ingénieurs
des ponts par ex) dans le génie civil et militaire et
les entrepreneurs dans la dynamique d’innovation.
 Entre les années 1930 et 1950 : Rationalisation de
la gestion de projet pour résoudre les problèmes
posés par les grands projets des Etats les plus
développés puis ceux du tiers monde.
 Fin des années 1950: Autonomisation du management de
projet. Rôle d’associations professionnelles (comme le
Project Management Institute) dans la diffusion d’outils
« standards » de management de projet élaborés par des
ingénieurs et mobilisés dans la conduite de grands
projets.
 A partir des années 1980 : Internationalisation de ces
outils/pratiques (élaboration d’un guide pratique,
certification, Normes ISO 10006 et ISO 21500…),
professionnalisation de la gestion de projet
(manager/chef…) et surtout le projet devient une forme
d’organisation.
B- Qu’est-ce que la gestion?

 Gestion ou management est l’ « action ou art ou
manière de conduire une organisation, de la diriger,
de planifier son développement, de la contrôler,
s’applique à tous les domaines d’activités de
l’entreprise. » (Thietard, 2003).
 La gestion est aussi une discipline scientifique.
 La gestion est un art et une science.

1- QU’EST CE QUE LE MANAGEMENT DE PROJET?
Mathématiques Sociologie
Psychologie
Gestion
Histoire Droit
Géographie
Macro-
Politique
économie
Source : Charron et Sépari, Management, Manuel et applications, Ed

Dunod, 2014, 12

Les sciences de gestion:
 La stratégie
 La finance
 La gestion des ressources humaines
 La gestion de la production
 Le marketing
…
Deux principaux fondateurs de la gestion
 Frédéric Taylor (1856-1915): Etudes supérieures
interrompues, Tour à tour ouvrier, contremaitre,
ingénieur et responsable d’atelier et ingénieur
consultant. En 1895, il expose pour la première fois le «
management scientifique ». En 1911, il publie The
Principles of Scientific Management. (Ballé, 2013, p. 8 et
9)
 Henry Fayol (1841-1925) ingénieur français. L’un des
fondateurs du management: « L'administration
industrielle et générale » (1916). Dirigeant d’une
entreprise minière.
Le taylorisme: Cinq principes fondamentaux
(Ibid., p. 11-12)
 One best Way
 Une étude scientifique du travail
 La tâche
 Le divorce entre réflexion et exécution
 Le travail à la pièce
Le fayolisme:
 Six fonctions dans l’entreprise : Technique, commerciale,
financière, de sécurité, comptable, administrative.
 Administrer ou gérer = POCCC: Prévoir, organiser, coordonner,
commander et contrôler.
14 principes d’administration :
 La division du travail
 Le lien autorité – responsabilité doit être respecté
 La discipline
 L’unité de commandement
 L’unité de direction
 Subordination de l’intérêt individuel à l’intérêt

général
 Rémunération du personnel
 Centralisation
 Hiérarchie
 Ordre
 Equité
 Stabilité du personnel
 Initiative
 Union du personnel
Le management/gestion est passée par deux phases:
1- Le management taylorien/fordien: Une organisation très
hiérarchisée et centralisée appuyée sur une stricte division
horizontale et verticale du travail.
https://www.youtube.com/watch?v=2gLa4wAia9g
2- Le management post-fordien: Des organisations plus
décentralisées avec une taille plus réduite et flexible (Juste à
temps, cercles de qualité, équipes autonomes,
automatisation….).
https://www.youtube.com/watch?v=CGx32aMQEE4
C- Qu’est-ce qu’un projet?
 Le projet est un « Processus unique qui consiste en un
ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant
des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre
un objectif conforme à des exigences spécifiques, telles que
les contraintes de délais, de coûts et de ressources ». ISO
10006 (version 2003)
 « Un projet est une initiative temporaire entreprise dans le
but de créer un produit, un service ou un résultat unique. »
PMI 2017
Les principales caractéristiques d’un projet (Afitep
2010):
 « satisfaction d’une demande ou d’un besoin exprimé ou
potentiel;
 fixation d’objectifs spécifiques (en termes de délais,
coûts, performances ou autres contraintes), précis et
cohérents;
 période de temps limitée (un début et une fin
clairement identifiés), marquée par l’atteinte des
objectifs visés ;
 caractère d’unicité (mêmes si un grand nombre de ses
composants sont identiques) et non-répétitivité ;
 novation plus ou moins partielle, nécessitant un travail
d’analyse spécifique et apportant des réponses
nouvelles ;
 mobilisation de ressources, de moyens et de
compétences multiples et hétérogènes sur une période
plus ou moins longue ;
 mise en place de structures organisationnelles
spécifiques et temporaires, le plus souvent évolutives. »
On peut classer les projets selon (Afitep 2010):
 L’activité économique: agricole, industriel,
d’urbanisme….
 Le cycle de vie d’un produit: lancement, conception,
développement…
 Le domaine d’application : Logistique, RD,
organisation…
 La destination: interne, externe
 La taille: petit, grand

 Le maître d’ouvrage: L’Etat ou le privé.

 La nature: technique, commercial, financier…
 La complexité: simple, complexe
 la localisation : national, international

Exemple de projet:
 Lancement d’un nouveau produit
 Construction d’un bâtiment
 Lancement d’une fusée
 Développement un logiciel
 Etc.
Les parties prenantes d’un projet sont une
« personne ou groupe de personnes ayant un intérêt
commun dans les résultats de l'organisme fournisseur
et dans l'environnement dans lequel il agit. ». Çà peut
être : «
 un client, bénéficiaire du produit du projet;
 un consommateur, par exemple l'utilisateur du

produit du projet;
 un propriétaire, par exemple l'initiateur du projet,
encore appelé organisme à l'origine du projet;
 un partenaire, lors de projets en participation par
exemple;
 un bailleur de fonds, par exemple une institution
financière;
 un sous-contractant, organisme qui fournit des
produits à l'organisme en charge du projet;
 la société, par exemple une entité juridictionnelle
ou à pouvoir réglementaire et le public dans son
ensemble;
 le personnel interne, par exemple des membres de
l'organisme en charge du projet. » ISO 10006
Source: https://www.hrimag.com/La-courbe-du-cycle-de-vie-d-un-projet
D- Qu’est-ce que le management de projet?
 « Le management de projet comprend la planification,
l'organisation, le suivi de la progression et la maîtrise de tous
les aspects du projet dans un processus continu, afin
d'atteindre ses objectifs ». ISO 10006
 « Le management de projet est l’application de
connaissances, de compétences, d’outils et de techniques aux
activités d’un projet afin d’en satisfaire les exigences. » PMI
2017
 Le management de projet comprend selon l’AFNOR deux
fonctions: la direction de projet et gestion de projet.
D- Qu’est-ce que le management de projet?
 La direction de projet est la « Fonction dans le cadre de
laquelle sont prises les décisions relatives aux objectifs,
à la politique, aux aspects financiers et à l’organisation
du projet. » (FD X 50-115).
 La gestion de projet est la « Fonction dont l’objectif
essentiel est d’apporter, à la direction de projet, un
ensemble d’informations analysées dans le but d’assurer
la pertinence et l’opportunité de ses décisions » (FD X50-
115).
2- COMMENT METTRE EN ŒUVRE LE
MANAGEMENT DE PROJET?
A- Définir le projet

B- Etudier la faisabilité du
projet
C- Planifier le projet
D- Exécuter le projet
F- Clore le projet
2- COMMENT METTRE EN ŒUVRE LE MANAGEMENT
DE PROJET?
A- Définir le projet (Nasr 2016)

 Le point de départ de tout projet est un besoin
exprimé.
 La phase de définition du projet est une phase
cruciale et importante pour la suite.
 Cette étape nécessite (Nasr 2016, p. 25) de :
« - définir les objectifs à atteindre ;
- établir le budget à respecter ;
- établir les délais de réalisation du projet ;
- définir les critères de performance de l’extrant ;
- déterminer les risques du projet. »
DE PROJET?
A- Définir le projet (Nasr, 2016)

Les objectifs à atteindre gagneraient à être SMART:
 Spécifiques
 Mesurables
 Acceptables
 Réalisables
 Temporels
DE PROJET?

Le budget doit être réaliste. Il doit être établi en
fonction (Ibid, 27) :
 De l’argent réellement disponible ou susceptible de
l’être.
 Du résultat attendu (de l’output du projet).
DE PROJET?

L’établissement des délais de réalisation du projet
peut passer par (Ibid, 28) :
 La fixation d’une date puis l’évaluation de la durée
nécessaire pour la réalisation du projet. Comme çà
c’est possible de vérifier si la date proposée est
réaliste ou non.
 L’évaluation de la durée nécessaire pour la
réalisation du projet puis la fixation d’une date
finale.
DE PROJET?

L’estimation de la durée et des coûts a une grande
importance pour la suite. Deux types d’approche peuvent
être mobilisés (Ibid, 30) :
 L’approche descendante: estimation globale du coût et
de la durée du projet puis répartition entre les tâches.
Cette approche est plutôt utilisée au début (phase de
définition).
 L’approche ascendante: estimation du coût et de la
durée de chaque tâche puis estimation globale pour le
projet. Cette approche est plutôt utilisée dans les
autres phases du projet.
DE PROJET?

Pour l’approche descendante, il existe trois méthodes
d’estimation des durées et des coûts (Ibid, pp. 31-35) :
 La méthode des ratios: Usage de ratio connu.
 La méthode proportionnelle: Comparaison avec d’autres
projets.
 L’estimation à trois points: En cas de manque d’information, on
fait appel à des experts pour définir une estimation optimiste,
réaliste et pessimiste. On calcule la moyenne pour des
estimations réalistes puis on retient l’estimation optimiste
minimale et l’estimation pessimiste maximale. Ce qui nous
permet de fixer l’intervalle de confiance de la prévision.
DE PROJET?

Il est aussi essentiel de définir dans cette phase (Ibid,
pp. 35-37) :
 Les critères de performance du projet: Définir des
indicateurs qui permettent de mesurer la qualité de
l’output.
 Les risques qui peuvent être une source d’inquiétude.
Ces risques peuvent être d’ordre financier ou liées à la
durée et à la qualité de l’output.
DE PROJET?
A- Définir le projet
Exercice n°1
Les habitants d’un quartier déplorent l’absence
d’un centre culturel. La commune vous a sollicité
pour diriger le projet de construction de ce centre.
Vous êtes amenés dans un premier temps à le
définir. Comment allez-vous procéder
concrètement?
DE PROJET?
Proposition de corrigé n°1
Phase I- Définition des objectifs
Projet Construction d’un centre culturel pour les
habitants du quartier x
But Disposer d’un espace d’animation culturelle pour
la quartier
Objectifs - Construire un centre culturel d’une superficie de
800 m²
- Le centre doit contenir une salle informatique,
une salle de théâtre, une salle de spectacle et une
bibliothèque
DE PROJET?
Phase II- Etablissement des délais et du budget
 En se basant, sur un projet similaire dans un autre
quartier, le budget consacré à ce projet est de 60
millions de dhs. Le centre peut être construit en 3 ans.
Phase III- Définir les critères de performance de l’extrant
 Nombre d’utilisateurs
 Part des utilisateurs
 Nombre d’activités
DE PROJET?
Phase IV- Déterminer les risques du projet
On peut définir les risques les plus importants:
 Risque de retard dans les délais;
 Risque de non respect du CPS;

DE PROJET?
B- Etudier la faisabilité du projet (Nasr, 2016)

 L’analyse de faisabilité vise à savoir « si le projet
est réalisable tel qu’il est défini » (Ibid, p. 43). Elle
est importante à la fois pour le maître d’œuvre et
le maître d’ouvrage.
 Quatre aspects sont traités par l’analyse de
faisabilité: « le marché, la rentabilité et les
possibilités de financement, les risques techniques
et organisationnels ». Il faut donc procéder à
« l’étude de marché, l’évaluation de la rentabilité,
l’analyse du financement et la gestion des
risques. » (Ibid.)
DE PROJET?

 L’étude de marché a pour objectif de savoir s’il y a
une demande/marché suffisant(e) pour le projet.
Elle est nécessaire pour tous les projets où un
marché existe.
 L’étude de marché peut être faite en interne ou
externalisée. Elle analyse l’offre présente et
explore le potentiel du marché en collectant un
maximum d’informations par différents moyens
(statistiques disponibles, questionnaires,
sondages…).
DE PROJET?

 Après l’étude de marché qui nous permet déjà
d’avoir des prévisions sur les ventes, une analyse
financière nous permet d’évaluer la rentabilité du
projet.
 Trois étapes pour accomplir l’analyse financière
d’un projet: l’évaluation des revenus, l’évaluation
des coûts et l’évaluation de la rentabilité.
DE PROJET?

 L’évaluation des revenus vise à estimer « toutes les
nouvelles formes de revenus générées par le projet. »
(Ibid, p. 48). Ces revenus vont s’étaler sur le temps. Cette
évaluation se fait sur une période déterminée.
 « Les avantages financiers à prendre en considération
sont les suivants :
• l’augmentation des revenus ;
• la diminution des dépenses ;
• l’augmentation de la productivité ;
• les autres revenus intangibles. » (Ibid.)
DE PROJET?

 L’évaluation des coûts vise à estimer les dépenses
engagées.
 On distingue généralement entre les coûts initiaux et
les coûts récurrents. Les coûts initiaux sont les coûts de
réalisation du projet. Les coûts récurrents sont les
dépenses engagées après la réalisation du projet.
DE PROJET?

L’évaluation de la rentabilité vient après l’évaluation
des coûts et des revenus. L’objectif est de savoir si le
projet dégage des bénéfices. Nous présentons deux
méthodes d’évaluation de la rentabilité :
 L’analyse coûts-bénéfices: Il s’agit tout simplement de
soustraire les dépenses des revenus prévus.
 Le délai de récupération: Il s’agit de calculer le temps
pour que le maitre d’ouvrage récupère son
investissement initial.
DE PROJET?
Année 0 1 2 3 4 5
Entrées 0 45 000 55 000 665 000 75 000 85 000
Sorties 80 000 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000
Flux annuel –80 000 20 000 30 000 40 000 50 000 60 000
Délai de récupération ?
DE PROJET?
Année 0 1 2 3 4 5
Entrées 0 45 000 55 000 665 000 75 000 85 000
Sorties 80 000 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000
Flux annuel –80 000 20 000 30 000 40 000 50 000 60 000
Délai de récupération 2 ans et 9 mois

DE PROJET?

 La réalisation du projet nécessite un investissement
qui doit être financé. L’analyse du financement est une
étape essentielle dans l’étude de faisabilité du projet.
 Les sources de financement peuvent provenir de
l’entreprise elle-même ou de ses actionnaires, d’un
crédit ou d’une subvention. Généralement, on combine
plusieurs sources de financement.
DE PROJET?

 On doit enfin procéder à la gestion des risques. Il est
nécessaire d’abord de recenser tous les risques
auxquels le projet est confronté. Ces risques peuvent
être financiers, techniques ou organisationnels.
 Il faut ensuite évaluer leur coût et la probabilité de
leur réalisation. On calcule une marge de sécurité qui
« correspond au produit du coût multiplié par la
probabilité de réalisation du risque. » (Ibid., p. 66).
DE PROJET?

 Il faut enfin trouver des solutions en cherchant à
réduire les risques, à les éviter, à les transférer ou
à les partager ou même à les assumer.
 Une fois l’analyse de faisabilité du projet terminé,
il est possible de conclure si le projet peut être
réalisé ou non.
DE PROJET?
B- Etudier la faisabilité du projet

Exercice n°2
Un promoteur immobilier veut réaliser un projet
de villas économiques destinées aux classes
moyennes. La phase de définition du projet a
conclu à un investissement global estimé à 5
millions de dhs étalé sur 3 ans. Vous êtes chargés
de l’analyse de la faisabilité de ce projet.
Comment allez-vous procéder concrètement?
DE PROJET?

Phase 1- L’étude de marché:
Analyse de la demande:
 Consensus autour d’une demande croissante du
logement de la part des classes moyennes.
 La conjoncture Covid: Menace (baisse du revenus), ou
opportunité (épargne et volonté d’avoir un logement
plus grand –expérience malheureuse du confinement-)?
DE PROJET?

Phase 1- L’étude de marché:
Analyse de l’offre:
 Offre inadaptée?
 Programme gouvernemental adressé aux classes
moyennes depuis 2013 (appartements de 80 à 150 m²
au prix de 7200 dhs/m²). Bilan mitigé?
 Nouvelle génération d’offre dédiée aux classes
moyennes? Les mini-villas à 250 000 dhs à Oujda et
Dakhla:
https://www.youtube.com/watch?v=gr7Jd92IAkE
DE PROJET?

Phase 2- L’évaluation de la rentabilité:
L’évaluation des revenus :
 Tabler sur la vente de toutes les villas en l’espace
de deux ans après la fin du projet: Une vingtaine
de villas au prix de 350.000 dhs
 Recette prévisionnelle = 7 000 000 dhs :
Année 0 1 2 3 4 5
Recettes 0 0 350 000 175 000 4 725 000 1 750 000

DE PROJET?

L’évaluation des coûts :
 Liste des coûts: Prix d’acquisition du terrain (3000
m² au coût de 600 dhs/m²), honoraires de
l’architecte, frais de lotissement du terrain (500
dhs/m²), coût de construction (2000 dhs/m²), coût
de promotion… coût total: 6 500 000
Année 0 1 2 3 4 5
Dépenses 1 800 000 1 500 000 1 500 000 1 500 000 100 000 100 000
DE PROJET?

L’évaluation de la rentabilité :
 Analyse coûts-bénéfices: 7 000 000 – 6 500 000=
500 000 dhs.
 Délai de récupération: Au cours de la 4ème année
0 1 2 3 4 5
Année
Entrées 0 0 350 000 175 000 4 725 000 1 750 000
Sorties 1 800 000 1 500 000 1 000 000 1 000 000 100 000 100 000
Flux -1 800 000 -1 500 000 - 650 000 - 825 000 3 725 000 1 650 000
DE PROJET?

Phase 3- L’analyse du financement:
 Nous supposons que le promoteur est capable de
s’autofinancer.
 S’il prend un crédit. Il doit intégrer les intérêts
dans l’évaluation des coûts et donc dans le calcul
de la rentabilité.
 Il peut aussi chercher l’aide de la commune, de la
province ou de la région pour acquérir le terrain à
un prix abordable par exemple.
DE PROJET?

Phase 4- La gestion des risques:
Type Desc Impact Impact Impact Proba Coût Marge Straté
de ripti financi sur la sur la bilité de gie de
risque on er durée qualité sécuri réduct
té ion
Techni Défa Oui Oui Oui 10%
que ut
Organi Archi Oui Oui Oui 20%
sationn tecte
el
Financ Cime Oui Non Oui 25%
ier nt
DE PROJET?

Conclusions:
 Il existe une demande solvable pour ce type de projet.
 Sa rentabilité est de moins de 10%. Mais ses avantages en

termes de notoriété et d’image de marque sont importants.
 Le financement sera interne. Mais il y a risque
d’endettement. Ce qui peut impacter la rentabilité.
 Les risques peuvent être contrôlés. La marge de sécurité est
suffisante.
 Conclusion: Le projet peut être réalisé.
DE PROJET?
C- Planifier un projet
Après avoir défini le projet et étudié sa faisabilité, il
est temps de le planifier. La planification passe par
trois étapes (Nasr 2016, p. 77):
 déterminer le travail à faire ;
 présenter graphiquement le projet ;
 affecter les ressources.

DE PROJET?
La détermination du travail à faire s’appuie sur
un ensemble d’outils (Ibid.):
 L’organigramme technique ;
 Le réseau du projet ;
 Le diagramme de Gantt.
DE PROJET?
 L’organigramme technique ou bien organigramme
des tâches (WBS: Work Breakdown Structure)
permet de décomposer le projet en tâches
hiérarchisées. Cette décomposition permet de
déterminer les responsabilités et estimer les coûts et
les durées.
 Pour concevoir l’organigramme, il est possible voire
nécessaire de recourir à des experts.
DE PROJET?
Source: http://www.msprojectpratique.fr/gestion-de-projet/wbs-work-breakdown-structure/
DE PROJET?
Source: https://www.bonobosworld.org/fr/contribuer/outils-d-aide/chap-1-concevoir-et-mettre-en-forme-un-
projet
DE PROJET?
Pour réaliser l’organigramme des tâches, il est utile
de regrouper un groupe de tâches sous forme de lots.
Ce lotissement peut être (Ibid. p. 84):
 Organisationnel.
 Géographique.
 Disciplinaire.
 Par étapes.
 Par livrables.
DE PROJET?
 Après avoir conçu l’organigramme technique, il est
nécessaire de définir pour chaque tâche sa durée et son
coût.
 On utilise pour l’estimation des durées et des coûts
l’approche ascendante (voir a).
 Rappel: L’approche ascendante consiste à estimer le
coût et la durée de chaque tâche avant une estimation
globale pour le projet.
DE PROJET?
L’approche ascendante pour estimer la durée et les coûts
des tâches, peut être mobilisée à travers trois principales
méthodes (Ibid. p. 79-81) :
 La méthode par modèles: En se basant sur des projets
semblables, il est possible de faire des estimations ;
 La méthode des ratios: même principe que pour
l’approche descendante ;
 La méthode détaillée: demander aux chargés de chaque
tâche/partie du projet de donner son estimation.
DE PROJET?
Pour estimer le coût total du projet, il est utile de
distinguer entre trois types de coûts (Ibid. p. 82):
 Les coûts en ressources: ce sont des coûts qui
varient selon la durée d’exécution d’une tâche.
 Les coûts fixes de chaque tâche ne varient pas
selon la durée de son exécution.
 Les coûts non répartis sont des coûts qui ne
peuvent être imputés à une tâche spécifique.
DE PROJET?

Exercice n°3
Vous êtes en sixième année et vous êtes amenés à
préparer votre TPFE. Etablissez l’organigramme
des tâches pour le réaliser. Estimez la durée et le
coût de chaque tâche.
DE PROJET?
Travail personnel de fin d’études

TPFE
1.Préparation
2. Recherche 3.Rédaction 4. Soutenance
Plan de
1.1.Choix rédaction Program
du sujet
mation
Recherche
1.2.Choix des bibliograp Rédaction du Préparation
encadrants hique mémoire de la
présentation
1.3.Planifier Terrain/ Problématique
le travail stage Projet Logistique
et méthodologie architectural
DE PROJET?
 Après avoir établi l’organigramme des tâches puis
estimé la durée de chacune d’elles, il est possible
d’élaborer le réseau du projet.
 Pour cela, on peut utiliser la méthode PERT
(Program Evaluation Review Technique). Cette
dernière est une « Méthode de planification
faisant partie des méthodes dites « potentiel-étapes
», qui permet de visualiser la séquence dans laquelle
les tâches d’un projet doivent être réalisées. »
(Afitep, p. 172).
DE PROJET?
Distinction entre deux types de méthode de planification:
 « potentiel-étapes »: « Mode de représentation du réseau
d’un projet, où les tâches sont symbolisées par des arcs
ou des flèches orientées et de longueurs indifférentes, et
les relations entre les tâches par des étapes » (Ibid p.
204)
 « potentiel-tâches »: « Mode de représentation du réseau
d’un projet, où les tâches sont généralement
représentées par des rectangles qui contiennent les
principales informations associées, et les relations entre
les tâches par des liaisons. » (Ibid.) ex: la méthode PDM
(Precedence diagram method).
DE PROJET?
 PERT « a été créée en 1957 par la Missiles Systems
Division de Lockheed Aircraft Company et le cabinet de
consultants Booz, Allen et Hamilton pour contrôler
l’avancement du projet d’étude et de fabrication des
fusées POLARIS de l’US Navy. » (Ibid.)
 « Elle s’attache essentiellement à mettre
graphiquement en évidence les liaisons qui existent
entre les tâches. Elle n’utilise que des liaisons de type
fin début, exprimées implicitement dans des étapes, et
représentées graphiquement par un diagramme
fléché. » (Ibid.)
DE PROJET?
« Chaque tâche est représentée par une flèche dont
la longueur n’a pas de signification. Cette flèche
indique le sens de déroulement du travail dans le
temps. Chaque tâche a un début et une fin
matérialisés par une étape à chaque extrémité de
la flèche. Les flèches sont assemblées de manière à
montrer les relations d’ordre entre les tâches (la fin
de l’une est égale au début de l’autre) » (Ibid.)
DE PROJET?
Source: https://www.manager-go.com/gestion-de-projet/dossiers-methodes/construire-un-reseau-pert
DE PROJET?
 Lerésultat est le réseau PERT:
« Représentation graphique de la réalisation du
projet permettant décrire les liaisons entre les
tâches, de procéder à leur ordonnancement
au plus tôt et au plus tard et d’identifier le
chemin critique. » (Ibid., p. 226)
DE PROJET?
Source: Afitep, p. 337

DE PROJET?
 Le chemin critique est le « Chemin du
réseau d’un projet (le plus long) du projet
constitué d’un enchaînement de tâches dites
critiques, dont la somme des durées représente
la durée totale incompressible du projet . »
(Ibid., p. 41)
DE PROJET?
Etapes pour établir le réseau PERT:
 Identification/recensement des tâches et estimation
de la durée de chacune d’elles;
 Classer les tâches selon un ordre chronologique (de
succession) en établissant les rapports d’antériorité;
 Représentation graphique des tâches (tâches
représentées par des flèches…);
DE PROJET?
 Calcul de la date au plus tôt et au plus tard
(chemin inverse) de chaque tâche;
 Calcul des marges totales: « La marge totale
correspond au retard qui peut être accumulé pour
une tâche sans que la fin planifiée de l’ensemble du
projet soit retardée. » (Nasr, p. 89). La marge
totale= Date au plus tard de l'étape suivante -
Durée de la tâche - Date au plus tôt de l'étape
précédente
 Identification du chemin critique: enchaînement
des tâches dont les marges totales sont nulles.
DE PROJET?
Exemple:
https://cpa.enset-
media.ac.ma/reseau_pert.htm
https://www.manager-go.com/gestion-de-
projet/dossiers-methodes/construire-un-reseau-pert
DE PROJET?
Tâche Durée Tâche(s) antérieure(s)
Exercice n°4:
A 3 Aucune
Etablissez le B 1 A
réseau Pert. C 5 A
D 6 B
Déterminez le E 4 B
chemin critique. F 2 C,I,D
G 9 E,F
H 5 Aucune
I 8 H
J 2 H
K 3 I
L 7 J,K
DE PROJET?
Corrigé complet:
http://info.arqendra.net/Files/_PERT_cours.pdf
DE PROJET?
Exercice n°4
A partir de l’organigramme des tâches pour

réaliser le TPFE, établissez le réseau PERT.
DE PROJET?
A partir du réseau PERT, on peut établir le
diagramme de Gantt.
 Diagramme de Gantt: « Représentation graphique
la plus courante des tâches d’un projet, où les
tâches sont représentées sur une échelle de temps
par des barres horizontales dont la longueur est
proportionnelle à leur durée. » (Afitep, p. 80)
DE PROJET?
« Cette représentation graphique, appelée
communément « diagramme à barres », a été mise au
point par H.L. Gantt en 1917 pour répondre aux
problèmes d’ordonnancement en ateliers spécialisés. »
(Ibid.)
 Le diagramme de Gantt « permet de représenter
graphiquement l’avancement du projet. C’est
également un bon outil de communication
entre les différents acteurs d’un projet » (Ibid.)
DE PROJET?
Source: Ibid, p. 340

DE PROJET?
« Ce type de diagramme met parfois en évidence les
liaisons entre les tâches. On parle alors de
diagramme de Gantt fléché » (Ibid.)
 Le diagramme de Gantt fléché « est également
appelé « diagramme à échelle de temps » ou «
diagramme à barres liées » ». (Ibid. p. 81)
DE PROJET?
Source: Ibid, p. 340

DE PROJET?
Etapes pour établir le diagramme de Gantt :
 « Dresser la liste des tâches en inscrivant leur
numérotation et leur durée dans trois colonnes distinctes
;
 À partir de la durée totale calculée dans le réseau du
projet, déterminer l’échelle de temps de votre diagramme
de Gantt ;
 (…) Représenter graphiquement les tâches par des
barres dans la section de droite du diagramme de Gantt ;
 Représenter les relations de précédence existant entre
les tâches par une flèche. » (Nasr, p. 95)
DE PROJET?
Exercice n°5
A partir du réseau PERT du TPFE, établissez le

diagramme de Gantt.
DE PROJET?
 L’affectation des ressources est un moment
important dans l’affectation du projet. Ces
ressources peuvent être humaines ou matérielles.
 Pour cela, on doit tout d’abord dresser la liste des
ressources disponibles pour les affecter et s’assurer
de leur équilibrage (Ibid, pp. 96-100).
DE PROJET?
Etablir la liste des ressources (Ibid.):
 Matérielles : équipements, appareils, machines…
Pour chaque ressource, il faut déterminer la
quantité disponible et le coût d’utilisation;
 Humaines: employés du mandataires/maitre
d’oeuvre. Pour chaque employé, il faut définir
son pourcentage de disponibilité, le coût de son
affectation et le groupe auquel il appartient.
DE PROJET?
Les ressources sont soit:
 Interchangeables : « les ressources appartenant à un
certain groupe et possédant une compétence
commune (Ibid, p. 98) ;
 Non interchangeables: « les ressources dont la
compétence est particulière » (Ibid, p. 97).
 « Plus on affecte de ressources non interchangeables,
moins le calendrier du projet est flexible en cas
d’imprévu » (Ibid, p. 98).
DE PROJET?
 Il faut s’assurer de l’équilibrage des ressources.
Il est possible de procéder à des corrections
dans l’affectation des ressources (Ibid.).
 L’équilibrage permet l’utilisation optimale et
efficace des ressources (Ibid.).
DE PROJET?
Pour réaliser le projet, un type d’organisation
est nécessaire. On distingue généralement entre
trois types d’organisation:
 l’organisation fonctionnelle ;
 l’organisation par projet ;
 l’organisation matricielle.
DE PROJET?
C- Planifier un projet Source:

http://ressources.a
unege.fr/nuxeo/site
/esupversions/6b35
be1e-5317-4cd6-
8db2-
05485615219d/co/s
tructure.html
DE PROJET?
C- Planifier un projet Source:

http://ressources.
aunege.fr/nuxeo/
site/esupversions
/6b35be1e-5317-
4cd6-8db2-
05485615219d/co
/structure.html
DE PROJET?
Source:
C- Planifier un projet http://ressources.a
unege.fr/nuxeo/site
/esupversions/6b35
be1e-5317-4cd6-
8db2-
05485615219d/co/s
tructure.html
DE PROJET?
Source: https://www.manager-go.com/organisation-entreprise/structure-matricielle.htm
DE PROJET?
D- Exécuter le projet
 Une fois la planification du projet terminée et
approuvée, il est possible de passer à la phase
d’exécution/réalisation du projet.
 Le projet devra être réalisé durant cette phase en
respectant les contraintes de délais, de coûts, de
qualité et de ressources.
DE PROJET?
Le chef de projet doit gérer cette phase importante, c’est-à-
dire (Nasr, pp. 109-113) :
 Planifier: la planification continue dans cette phase en
corrigeant les retards et en re-planifiant.
 Organiser: c’est-à-dire répartir les ressources, coordonner
leur usage…
 Diriger: prendre des décisions…
 Contrôler: suivre/contrôler la réalisation des tâches selon
le plan prévu.
DE PROJET?
Le contrôle/suivi du projet se fait d’une manière
régulière (reporting) sur trois niveaux (Ibid.):
 Le temps: il s’agit de suivre l’avancement des tâches
selon la planification qui a été faite avant la
réalisation du projet;
 Les coûts : On compare les coûts réels avec les coûts
prévus dans le budget;
 La qualité: L’objectif est de contrôler le respect des
critères de qualité des livrables.
DE PROJET?
Pour le contrôle de l’avancement des tâches, on
utilise généralement (Ibid.):
 Le diagramme de Gantt : il permet en juxtaposant
les tâches réalisées et prévues sur le même graphe
de suivre l’avancement;
 Le tableau de suivi de l’avancement du projet : Il
comporte des informations sur l’état de la tâche, sa
durée réelle et planifiée, sa date de fin prévue et
planifiée, son pourcentage d’avancement, le retard
ou l’avance dans sa réalisation…
DE PROJET?
 Pour les coûts, on calcule aussi les écarts entre les
coûts prévus/planifiés et les coûts réels.
 Il ne s’agit pas uniquement de calculer les écarts
mais aussi d’apporter des corrections notamment
pour les tâches critiques. La réaffectation des
ressources sera, dans certains cas, nécessaire.
DE PROJET?
F- Clore le projet
« La clôture du projet doit être faite à la fois par le
promoteur et par le mandataire. Cette activité
démarre dès que l’extrant du projet est livré par le
mandataire et accepté par le promoteur. Cette
acceptation marque la fin de la phase d’exécution
et le début de la phase de clôture, phase qui a pour
objectif de tirer des leçons du projet qui vient d’être
terminé et d’améliorer les pratiques de gestion des
projets à venir. » (Ibid, p. 139)
DE PROJET?
F- Clore le projet
 Chacun de son côté, le promoteur et le mandataire ont
intérêt à faire un rapport de clôture qui vise à évaluer le
projet et/ou en tirer les leçons nécessaires (Ibid p. 140 et
145).
 Du côté du promoteur du projet, ce rapport comporte « la
présentation du projet, la décision de réaliser le projet, le
choix du mandataire, le succès du projet, la rentabilité de
l’extrant » (Ibid, p. 147).
 Du côté du mandataire, le rapport comporte « la
présentation du projet, la décision de solliciter le mandat,
la planification, l’exécution et les leçons à tirer, la
rentabilité du mandat » (Ibid.).

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ECOLE NATIONALE D’ARCHITECTURE

Gestion et management de projet

Enseignant: Abdellatif Zeroual

Comprendre le management de projet;

A- Un peu d’histoire

B- Qu’est-ce que la gestion?

 La gestion est un art et une science.

Source : Charron et Sépari, Management, Manuel et applications, Ed

B- Qu’est-ce que la gestion?

 La gestion des ressources humaines

 Une étude scientifique du travail

 Le divorce entre réflexion et exécution

 Le lien autorité – responsabilité doit être respecté

 Subordination de l’intérêt individuel à l’intérêt

 La taille: petit, grand

 Le maître d’ouvrage: L’Etat ou le privé.

 La complexité: simple, complexe

 la localisation : national, international

 Construction d’un bâtiment

 Lancement d’une fusée

 un consommateur, par exemple l'utilisateur du

A- Définir le projet

A- Définir le projet (Nasr 2016)

A- Définir le projet (Nasr, 2016)

A- Définir le projet (Nasr, 2016)

A- Définir le projet (Nasr, 2016)

A- Définir le projet (Nasr, 2016)

A- Définir le projet (Nasr, 2016)

A- Définir le projet (Nasr, 2016)

 Risque de non respect du CPS;

B- Etudier la faisabilité du projet (Nasr, 2016)

B- Etudier la faisabilité du projet (Nasr, 2016)

B- Etudier la faisabilité du projet (Nasr, 2016)

B- Etudier la faisabilité du projet (Nasr, 2016)

B- Etudier la faisabilité du projet (Nasr, 2016)

B- Etudier la faisabilité du projet (Nasr, 2016)

B- Etudier la faisabilité du projet (Nasr, 2016)

B- Etudier la faisabilité du projet (Nasr, 2016)

Délai de récupération 2 ans et 9 mois

B- Etudier la faisabilité du projet (Nasr, 2016)

B- Etudier la faisabilité du projet (Nasr, 2016)

B- Etudier la faisabilité du projet (Nasr, 2016)

B- Etudier la faisabilité du projet

B- Etudier la faisabilité du projet

B- Etudier la faisabilité du projet

B- Etudier la faisabilité du projet

Recettes 0 0 350 000 175 000 4 725 000 1 750 000

B- Etudier la faisabilité du projet

B- Etudier la faisabilité du projet

B- Etudier la faisabilité du projet

B- Etudier la faisabilité du projet

B- Etudier la faisabilité du projet

 Sa rentabilité est de moins de 10%. Mais ses avantages en

 présenter graphiquement le projet ;

 affecter les ressources.

B- Etudier la faisabilité du projet

Travail personnel de fin d’études

Source: Afitep, p. 337

B- Etudier la faisabilité du projet