DESCAF 2 2024-25

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DESCAF 2 2024
COURS GESTION DE LA PRODUCTION
BOUMY GUEYE
boumy.gueye@gmail.com
Tél.: +221 77 150 13 70
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Formations:
 DESS Gestion de Projets de L'Université des Sciences et Techniques de LILLE 1
 Certifié APICS (Certified in Production & Inventory Management de l’Association Internationale pour le
Management des Opérations)
 APICS Train The Trainer Programme :
Formation pour la formation de certification APICS et obtention du statut International Development
Partner (https://www.ascm.org)
Domaines de Compétences
 25 années + d’expérience au sein de multinationales (Lafarge, Astrazeneca, Minakem, Coca Cola)
 Développement d’une approche globale et stratégique du management des opérations : planification à long
terme, contrôle de l’exécution, Customer Relationship Management, Management des processus Achats et
de gestion de la production.
 Connaissance approfondie et la pratique des normes cGMP, BPF et BPD dans l’industrie pharmaceutique.
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Expériences professionnelles:
 Responsable logistique, Lafarge Peinture, Dunkerque
 Supply Chain manager, Lafarge, Paris (management du Plan Industriel et Commercial et de la planification de la production de
trois unités industrielles en France et Italie)
 Supply Chain Manager, Astrazeneca, Dunkerque (formulation, conditionnement de médicaments). Project manager dans
différentes activités liées au lancement de nouveaux médicaments : validation d’équipements, locaux et processus de production.
Project Manager dans les activités de mise en place des principes de Lean Manufacturing: amélioration continue et réduction des
coûts
Supply Chain Manager, Minakem Fine Chemical Synthesis, Dunkerque (Synthèse intermédiaires Pharmaceutiques, fabrications
de principes actifs de médicaments)
 Directeur Supply Chain Equatorial Coca Cola Bottling Company, Conakry (République de Guinée) : management des opérations
 Directeur Supply Chain SODECA – LA CASAMANCAISE (Dakar et Site de Production au Cap Skirring): End2End Supply Chain
Management
 Directeur de la Distribution SOBOA (Dakar – Sénégal) : organisation et developpement du Sell Out. Ventes directes et Indirectes
(1/2 Gros et détail).
 Directeur Supply Chain SOBOA (Dakar – Sénégal) : organisation et développement E2E de la chaine d’Approvisionnement:
contractualisation Fournisseurs; Planification stratégique; optimisation des stocks MP et PF. Renforcement de capacités.
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Gestion de la Production
Intervenant: Boumy GUEYE

Généralités sur l’Entreprise
Le but d’une entreprise est, avant tout, de fabriquer des biens ou fournir des services pour satisfaire les
besoins du marché. L’entreprise s’inscrit dans un contexte relationnel économique CLIENT/FOURNISSEUR
(l’entreprise jouant alternativement, dans ce contexte, l’un et l’autre rôle).
Produits Produits
Fournisseur Entreprise Client

Finances Finances
Informations
Généralités sur l’Entreprise
Le système de production regroupe l’ensemble des ressources qui conduisent à la création de biens ou de
services. Afin de réaliser ses objectifs, l’entreprise possède trois types de ressources :
• des ressources physiques ;
• des ressources humaines ;
• des ressources financières.
Ressources: Flux de Produits Finis

• Physiques (Biens ou Services)
Flux de Matières
• Humaines
Consommables • Financières Déchets,
Rébuts
La Gestion des Opérations
Operations management (OM) est une suite d’activités qui crée de la valeur sous forme
de biens ou services en transformant des Matières Premières ou de la Matière Grise.
Elle consiste en des fonctions essentielles :
• Marketing – traite la demande du client
• Opérations/Production – crée le produit
• Finance/Comptabilité – suit le rendement de l'organisation, paie les factures et
recueille l'argent
Comment gérer les opérations de production et de distribution ?
mine
Assemblage
fonderie Fournisseurs
Fournisseurs rang 1 Distribution
rang 2 et +
Client
Sont concernées les opérations internes et externes.
Gestion de la chaîne
logistique (SCM).
Distributeurs
Fournisseurs
Assemblage
Gestion de
production.
Transfo. Transfo.
Stocks Stocks
Composants En-Cours Produits finis
Illustration: contribution de chaque Fonction
Option Option
Marketing Finance/ Option OM
Compta
Hausse Réduction des Réduction
Vtes Frais Fin des Coûts
Actuel de 50% de 50% de Prod 20%
Ventes $100,000 $150,000 $100,000 $100,000

Coûts des MP – 80,000 – 120,000 – 80,000 – 64,000
Marge Brute 20,000 30,000 20,000 36,000
F. Financiers – 6,000 – 6,000 – 3,000 – 6,000
Sous - Total 14,000 24,000 17,000 30,000
Taxes à 25% – 3,500 – 6,000 – 4,250 – 7,500
Profit $ 10,500 $ 18,000 $ 12,750 $ 22,500
I. Introduction
A. HISTORIQUE
Les origines de la gestion de production remontent aux débuts de la révolution industrielle au XVIIIe
siècle.
Avant cette période, la production était souvent artisanale et basée sur des méthodes manuelles. Avec
l'avènement de la mécanisation, de nouvelles approches étaient nécessaires pour gérer efficacement la
production à grande échelle.
I. Introduction
1. Révolution Industrielle (fin du XVIIIe siècle - début du XIXe siècle) :
• La transition de la production artisanale à la production mécanisée a entraîné la nécessité de
coordonner et de gérer les opérations de fabrication de manière plus systématique.
• Des ingénieurs comme Frederick Winslow Taylor ont introduit des principes de gestion
scientifique du travail, mettant l'accent sur l'efficacité et la productivité.
2. Taylorisme (fin du XIXe siècle) :

• Frederick Taylor, ingénieur américain, est souvent considéré comme le père du taylorisme. Il a
introduit des méthodes visant à maximiser l'efficacité des travailleurs, en utilisant des analyses
minutieuses du travail et des normes de production.
• L'idée était d'optimiser chaque tâche pour améliorer la productivité globale.
I. Introduction
3. Fordisme (début du XXe siècle) :
• Henry Ford a apporté une contribution majeure avec son approche de la chaîne de montage
dans la production automobile.
• La standardisation des pièces et des processus a permis une production de masse à moindre
coût, marquant une évolution significative dans la gestion de la production.
4. Approches contemporaines (après la Seconde Guerre mondiale) :
• La période d'après-guerre a vu l'émergence de nouvelles approches telles que la gestion de la
qualité totale (TQM), qui met l'accent sur l'amélioration continue.
• La gestion de la production a évolué vers la gestion de la chaîne d'approvisionnement, intégrant
la planification et le contrôle de la production avec d'autres aspects tels que la logistique, la
distribution et l'inventaire.
I. Introduction
5. Informatisation et automatisation (à partir des années 1960) :
• L'avènement de l'informatique a permis le développement de systèmes de planification des
ressources de l'entreprise (ERP) pour coordonner l'ensemble des opérations de l'entreprise.
• L'automatisation des processus de production a également joué un rôle clé, avec l'introduction de
technologies telles que les robots industriels.
6. Lean Manufacturing (à partir des années 1980) :
• Inspiré du modèle de production Toyota, le concept de Lean Manufacturing vise à éliminer le
gaspillage tout en maximisant la valeur pour le client.
• La gestion de la production se concentre sur la réduction des temps d'attente, des stocks
excédentaires et des défauts de production.
I. Introduction
B. L'IMPORTANCE STRATÉGIQUE DE LA GESTION DE PRODUCTION POUR LES ORGANISATIONS.
Aujourd'hui, la gestion de production continue d'évoluer avec l'incorporation croissante de technologies telles que
l'internet des objets (IoT), l'intelligence artificielle et l'analyse de données pour améliorer l'efficacité, la flexibilité et
la durabilité des opérations industrielles
La gestion de production revêt une importance stratégique significative pour les organisations, car elle joue un rôle
essentiel dans leur capacité à atteindre leurs objectifs opérationnels, financiers et concurrentiels. Voici quelques
points clés soulignant l'importance stratégique de la gestion de production
I. Introduction
1. Optimisation des coûts :

• Une gestion efficace de la production permet de minimiser les coûts liés à la fabrication, à
la logistique et à la gestion des stocks. Cela peut inclure la réduction des temps d'arrêt,
l'optimisation des processus, et la gestion judicieuse des matières premières et des
ressources.
2. Amélioration de l'efficacité opérationnelle :
• Une production bien gérée permet d'optimiser les processus, d'accroître l'efficacité de la
main-d'œuvre et de réduire les temps d'attente. Cela se traduit par une meilleure
utilisation des ressources et une production plus rapide.
I. Introduction
3. Gestion de la qualité :
• La qualité des produits est cruciale pour la satisfaction des clients et la réputation de
l'entreprise. Une gestion de production efficace intègre des contrôles de qualité tout au long
du processus de fabrication pour minimiser les défauts et garantir des normes élevées.
4. Innovation et Flexibilité :
• La gestion de production doit être capable de s'adapter aux évolutions technologiques et aux
nouvelles méthodes de fabrication. La flexibilité dans la production permet à l'entreprise
d'innover, de répondre rapidement aux tendances du marché et de rester compétitive.
I. Introduction
5. Gestion des risques :

• Une planification et une gestion efficaces de la production contribuent à identifier et à atténuer
les risques potentiels, tels que les interruptions d'approvisionnement, les problèmes de qualité,
et les fluctuations du marché.
6. Soutien à la stratégie globale de l'entreprise :
• La gestion de production doit être alignée avec la stratégie globale de l'entreprise. Elle joue un
rôle crucial dans la réalisation des objectifs de l'organisation en termes de croissance, de
rentabilité et de compétitivité.
II. Le Supply Chain Management
Le Supply Chain Management (SCM) englobe toutes les activités liées à la production et à la distribution
de biens et de services, de la conception à la livraison au client. Il s'agit d'une approche stratégique visant
à optimiser l'efficacité et à maximiser la valeur ajoutée à chaque étape du processus.
Qu'est-ce que la Supply Chain ? Définitions
 Supply Chain
The global network used to deliver products and services from raw
materials to end customers through an engineered flow of information,
physical distribution, and cash
 Supply Chain Management
The design, planning, execution, control, and monitoring of supply chain
activities with the objective of creating net value, building a
competitive infrastructure, leveraging worldwide logistics, synchronizing
supply with demand, and measuring performance globally
─ Dictionnaire APICS
Qu'est-ce que la Supply Chain ? Définitions
 Supply Chain
Le réseau global utilisé pour fournir des produits et des services à
partir des matières premières aux clients finaux par le biais d’un flux
d’informations, d’une distribution physique et de flux financiers.
Supply Chain Management
La conception, la planification, l’exécution, le contrôle et le pilotage
des activités de la chaîne d’approvisionnement dans le but de créer de
la valeur nette, de construire une infrastructure compétitive, de tirer
parti de la logistique mondiale, de synchroniser l’offre et la demande
et de mesurer les performances à l’échelle globale
─ Dictionnaire APICS
La Supply Chain – Processus majeurs
Plan Source Make Deliver Buy
Fournisseurs Fabricants Entrepôts & Clientèle

Centres de distribution
Coûts du Transport
Coûts du Transport
Coûts des matériaux Coûts du Transport
Couts de Production Oûts de Stocks
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II. Le Supply Chain Management
1. Composants du Supply Chain Management

• Les principaux composants du SCM incluent la planification, la production, la gestion des stocks
et la distribution. Chacun de ces éléments joue un rôle crucial pour assurer une chaîne
d'approvisionnement efficace et rentable.
2. Objectifs du Supply Chain Management
• Objectifs du SCM : Les objectifs du SCM visent à améliorer l'efficacité opérationnelle, à réduire
les coûts, à améliorer la qualité des produits ou services et à garantir la satisfaction du client en
répondant rapidement à ses besoins.
III. Le Supply Chain Management
Service client/
Achat Fabrication Distribution
Ventes
Peu de Des stocks élevés

changements
Prix d’achat bas Horaires stables
Stocks Faibles Des niveaux de
Plusieurs fournisseurs Longues séries de
production service élevés
Faible coûts de
transport Stocks régionaux
SOURCER FAIRE LIVRER VENDRE

3. Processus de Planification
• Processus de planification dans le SCM : La planification de la demande, la planification de la
production et la planification des capacités sont des processus essentiels pour anticiper et
répondre aux besoins du marché de manière efficace.
4. Gestion des Fournisseurs
Gestion des fournisseurs dans le SCM : Sélectionner des fournisseurs fiables, établir des relations
solides et gérer efficacement les contrats sont des éléments clés pour garantir une chaîne
d'approvisionnement robuste.
5. Gestion des Stocks

• Gestion des stocks dans le SCM : Les stocks sont des actifs coûteux. La gestion efficace des stocks
implique de maintenir un équilibre optimal pour éviter les pénuries ou les excédents.
6. Logistique et Transport
• Logistique et transport dans le SCM : La logistique coordonne le mouvement des biens, tandis que
le choix des modes de transport et la gestion des itinéraires impactent directement les coûts et la
rapidité de la livraison.
7. Technologie dans le SCM

• Technologies de pointe dans le SCM : L'adoption de technologies telles que l'IoT, la blockchain et
l'IA optimise la visibilité, la traçabilité et l'efficacité opérationnelle au sein de la chaîne
d'approvisionnement.
8. Collaboration Interentreprises
• Collaboration interentreprises dans le SCM : Travailler de concert avec les partenaires de la chaîne
d'approvisionnement améliore la flexibilité et la réactivité, réduisant ainsi les inefficacités et les
coûts.
9. Mesure de la Performance
• Mesure de la performance dans le SCM : L'utilisation d'indicateurs clés de performance
(KPI) permet d'évaluer la réussite des opérations et d'identifier les domaines nécessitant
des améliorations.
10. Risques dans la Chaîne d'Approvisionnement
• Gestion des risques dans le SCM : Identifiez les risques potentiels tels que les perturbations
dans la chaîne d'approvisionnement, les retards dans la livraison et les pénuries de
matières premières. Mettez en évidence l'importance de développer des plans
d'atténuation pour minimiser l'impact de ces risques sur les opérations.
10.Stratégies d'Optimisation
• Stratégies d'optimisation dans le SCM : Explorez des stratégies clés telles que la mise en œuvre
de technologies avancées, l'automatisation des processus, la collaboration étroite avec les
partenaires de la chaîne d'approvisionnement, et la recherche constante d'efficacité pour rester
compétitif sur le marché mondial.
11.Gestion de la Demande
• Gestion de la demande dans le SCM : Approfondissez les concepts de prévision de la demande,

de gestion des commandes, et de synchronisation de la production en fonction des fluctuations
de la demande du marché. Insistez sur l'importance de réduire les temps de réponse pour
s'adapter rapidement aux variations de la demande.
Cartographie de la Supply Chain
Flux Financiers
III. Gestion de production et aspect financier
En règle générale, chaque société possède des fournisseurs, des clients et apporte une valeur ajoutée à
son produit. La valeur ajoutée est le moteur économique de la société, car elle permet :
• la fourniture de produits utiles aux clients ;
• la création de richesses économiques ;
• la distribution de ces richesses au personnel (salaires, intéressement aux résultats), aux
fournisseurs (achats), aux collectivités (locales, régionales ou État, sous forme d’impôts, de taxes)
et aux actionnaires (dividendes) ;
• le financement du futur de l’entreprise (investissements, recherches et développements...) et la
possibilité de faire face à des aléas conjoncturels extérieurs politiques ou économiques (comme un
krach boursier)
III. Gestion de production et aspect financier
Quels que soient le système politique et les opinions de chacun, la quête de la pérennité
condamne l’entreprise à rechercher un niveau de rentabilité suffisant, compte tenu à la
fois de la compétitivité internationale de plus en plus agressive et des exigences
croissantes du client.
Au lieu de considérer la relation classique :
Coût de revient + marge bénéficiaire = prix de vente
Il est préférable de s’appuyer sur la relation suivante :
Prix de vente – coût de revient = marge bénéficiaire
Voire :
Prix de vente – marge souhaitée = coût de revient cible
III. Gestion de production et aspect financier :
les coûts de revient
Les différentes méthodes d’appréciation des coûts
Il existe plusieurs méthodes de calcul des coûts de production, chacune adaptée à des contextes et des
besoins spécifiques de l'entreprise.
1. Coût de revient complet : Cette méthode prend en compte tous les coûts directs et indirects
associés à la production d'un bien ou d'un service. Les coûts directs comprennent la main-d'œuvre
directe, les matières premières et les frais généraux directs, tandis que les coûts indirects incluent
les frais généraux indirects de fabrication et les frais généraux administratifs.
2. Coût variable : Cette méthode ne prend en compte que les coûts variables directement liés à la
production, tels que les matières premières et la main-d'œuvre directe. Les coûts fixes tels que les
frais généraux ne sont pas inclus dans le coût variable.
3. Coût direct : Cette méthode ne prend en compte que les coûts directement attribuables à un
produit ou à un service, tels que la main-d'œuvre directe et les matières premières. Les coûts
indirects ne sont pas pris en compte dans ce calcul.
4. Méthode du coût marginal : Cette méthode se concentre sur le coût additionnel engendré par la
production d'une unité supplémentaire d'un bien ou d'un service. Elle prend en compte les coûts
variables associés à cette unité supplémentaire, mais pas les coûts fixes
5. Méthode du coût standard : Cette méthode utilise des normes prédéfinies pour évaluer les coûts de
production. Les coûts réels sont ensuite comparés aux normes pour évaluer les écarts et identifier
les zones où des améliorations peuvent être apportées.
6. Coût par activité (Activity Based Costing - ABC) : Cette méthode attribue les coûts aux activités
spécifiques nécessaires à la production d'un produit ou d'un service. Elle permet une meilleure
compréhension des coûts associés à chaque activité et peut aider à identifier les activités qui
ajoutent de la valeur et celles qui peuvent être optimisées ou éliminées.
7. Coût historique : Cette méthode utilise les données passées pour évaluer les coûts de production.
Les coûts réels supportés lors de la production précédente sont utilisés pour évaluer le coût de
production actuel.
Chaque méthode de calcul des coûts de production présente des avantages et des inconvénients, et le
choix de la méthode dépendra des besoins spécifiques de l'entreprise, de la complexité de ses
opérations et des informations dont elle dispose. En général, les entreprises peuvent utiliser une
combinaison de différentes méthodes pour obtenir une image complète et précise de leurs coûts de
production
V. L’implantation des moyens de production
Chaque entreprise est unique de par son organisation et la spécificité des produits
qu’elle fabrique. Cependant, on peut réaliser une classification des entreprises en
fonction des critères suivants :
 quantités fabriquées et répétitivité ;
 organisation des flux de production ;
 relation avec les clients.
A. Classification en fonction de l’importance des séries et de la répétitivité
La première différence notable entre les entreprises a trait bien sûr à l’importance des
productions. Les quantités lancées peuvent être :
 en production unitaire ;
 en production par petites séries ;
 en production par moyennes séries ;
 en production par grandes séries.
Notons que les nombres liés aux notions de petit, moyen et grand sont sensiblement
différents selon le produit concerné. Pour fixer les idées, indiquons un ordre de
grandeur moyen : 100 pour les petites séries,1 000 pour les moyennes et 100 000 pour
les grandes.
 Pour chacune de ces quantités, les lancements peuvent être répétitifs ou non, ce qui agira
également sur la typologie de l’entreprise.
Lancements répétitifs Lancements non répétitifs

Production unitaire Moteur de fusée Travaux publics
Pompes destinées au nucléaire Moules pour presses
Outillage Sous-traitance
Petites
Machines outils (mécanique électronique)
et moyennes séries
Préséries
Petites Électroménager Journaux
grandes séries Automobile Articles de mode
 Chacun de ces types de production nécessite un type de gestion particulier, mais aussi de procéder à
une implantation adaptée des moyens de production.
VI. Typologie de production
B. Classification selon l’organisation du flux de production
On distingue trois grands types de production, sachant que l’on pourrait trouver de nombreux types
intermédiaires :
a) production en continu ;
b) production en discontinu ;
c) production par projet.
a) production en continu (flow shop)
➢ quantités importantes d’un produit ou d’une famille de produits.
➢ implantation est réalisée en ligne de production
➢ machines ou installations dédiées,
• industries pétrochimiques,
• cimenteries,
• fabrication de roulements à billes
• fabrication conditionnement de
boissons
b) production en discontinu (job shop)
Une production en discontinu est retenue lorsque l’on traite des quantités relativement
faibles de nombreux produits variés, réalisés à partir d’un parc machine à vocation
générale (exemple : tours, fraiseuses...).
• implantation est réalisée par ateliers fonctionnels qui regroupent les machines en
fonction de la tâche qu’elles exécutent (tournage, fraisage...).
• flux des produits est fonction de l’enchaînement des tâches à réaliser.
c) production par projet.
Dans le cas de la production par projet, le produit est unique. Des exemples en sont
l’organisation des Jeux Olympiques ou la construction d’un barrage. Le processus de
production y est unique et ne se renouvelle pas.
C. Classification selon la relation avec le client
Dans la classification selon la relation avec le client, on distingue trois types de
production et de vente :
a) vente sur stock ;
b) production à la commande ;
c) assemblage à la commande.
a) vente sur stock (Make to Stock)
Le client achète des produits existant dans le stock créé par l’entreprise.
On retient ce type de production pour deux raisons principales :
• Lorsque le délai de fabrication est supérieur au délai de livraison réclamé ou accepté par
le client (poste de radio, vêtement de confection...). Il faut alors produire à
l’avance pour satisfaire le client en s’appuyant sur des prévisions.
• Pour produire en grande quantité et ainsi diminuer les coûts (tirage d’un livre en 5000
exemplaires).
b) Production à la commande (Make to Order)
Le client achète des produits existant dans le stock créé par l’entreprise.
La production à la commande n’est commencée que si l’on dispose d’un engagement
ferme du client. On évite alors (sauf cas d’annulation) le stock de produits finis.
Ce type de production est préférable au type « vente sur stock », car il conduit à une
diminution des stocks, donc des frais financiers. Ainsi, on aura tout intérêt à choisir ce
type de production lorsque cela sera possible, c’est-à-dire lorsque le délai de mise à
disposition correspondant au délai de production est accepté par le client.
Cette organisation est obligatoire pour les produits non standards.
c) Assemblage à la commande (Assemble to Order)
Ce type de production se situe entre les deux premiers. On fabrique sur stock des sous-
ensembles standards. Ces sous-ensembles sont assemblés en fonction des commandes
clients.
Cette organisation permet de réduire de façon importante le délai entre la commande
et la livraison d’un produit. En effet, le délai apparent est réduit à l’assemblage des
sous-ensembles.
Cette organisation réduit la valeur des stocks et permetde personnaliser les produits
finis en fonction des commandes clients.
VI. Typologie des systèmes de production
HISTOIRE DU STAND DE SANDWICHS

Supposons un Stand de Sandwich qui dispose de:
- 6 types de pain
- 4 types de proteins (viandes, poisons, volailles, …)
- 10 types de garnitures
Combien de types de sandwichs y a t-il à la disposition des Clients ?

VII. Les différentes organisations de la production
A. Implantation en sections homogènes

C’est l’implantation que l’on rencontre le plus dans le cas des processus discontinus. Elle
résulte de l’organisation taylorienne qui a prévalu dans nos sociétés pendant plusieurs
décennies.
On regroupe les machines ayant la même technique, ou les mêmes fonctions. Ainsi, dans
un atelier de mécanique, on regroupe les fraiseuses, les tours, etc.
On regroupe également les machines sur des critères de qualité (précision) ou de
capacité. En règle générale, le montage y est nettement séparé de la fabrication, la
réception des matières premières et des produits achetés y est centralisée en un lieu
unique (ce qui est souvent justifié par un contrôle de réception).
B. Implantation en lignes de fabrication

On trouve principalement ce type d’implantation dans les processus continus.
Les machines sont placées en ligne dans

l’ordre de la gamme de fabrication.
Ce type d’implantation possède les
avantages suivants :
• pas de point de rebroussement ;
• flux faciles à identifier.
Cependant, l’implantation étant
spécialisée pour un produit ou une famille
de produits, la flexibilité de ce type
d’implantation est extrêmement limitée.
C. Implantation en cellules de fabrication

Une implantation en cellule est constituée de petits ateliers de production spécialisés de
façon à réaliser entièrement un ensemble de pièces.
On appelle également ces cellules des îlots de production.
C’est un compromis entre la ligne et l’implantation fonctionnelle.
Ce type d’implantation permet de diminuer considérablement les stocks et le délai dans
le cas des processus discontinus.
II. Fonctions clés et responsabilités des responsables
de la production
Les responsables de production, également appelés directeurs de production ou chefs de production,

sont des acteurs clés dans l'organisation chargés de superviser et de coordonner les activités de
fabrication. Leur rôle est crucial pour garantir une production efficace et conforme aux normes de
qualité.
II. Fonctions clés et responsabilités des responsables
de la production
1. Planification de la production :
• Élaborer des plans de production en fonction des prévisions de la demande, des objectifs de
vente et des capacités de production.
• Équilibrer la charge de travail et optimiser l'utilisation des ressources pour répondre aux délais
de livraison.
2. Gestion des opérations quotidiennes :
• Superviser les activités de production au jour le jour, s'assurer que les ressources sont utilisées
efficacement et que les objectifs de production sont atteints.
• Résoudre les problèmes opérationnels et ajuster les plans en cas de besoin.
Objectifs et Planification de la Production
I. Objectifs de la planification
La planification de la production industrielle vise généralement à atteindre plusieurs objectifs
clés qui contribuent à l'efficacité, à la rentabilité et à la satisfaction client dans le domaine
industriel.
1. Optimisation des ressources : La planification de la production vise à utiliser efficacement les

ressources disponibles, y compris les matières premières, la main-d'œuvre, les machines et
les équipements, pour maximiser la production tout en minimisant les coûts.
2. Satisfaction du client : Un objectif majeur est de répondre aux demandes des clients en
fournissant les produits désirés dans les délais convenus et en maintenant des niveaux de
qualité élevés.
3. Minimisation des coûts : La planification de la production vise à réduire les coûts de production en
optimisant les processus, en réduisant les gaspillages et en minimisant les temps d'arrêt.
4. Optimisation des délais de livraison : Il est essentiel de planifier la production de manière à

respecter les délais de livraison convenus avec les clients. Cela implique une gestion efficace des flux
de production et de la chaîne d'approvisionnement.
5. Gestion des stocks : L'objectif est de maintenir des niveaux de stocks appropriés pour éviter les
pénuries et les excédents, tout en minimisant les coûts liés au stockage et à la gestion des
stocks.
6. Flexibilité et réactivité : La planification de la production doit permettre une certaine flexibilité
pour s'adapter aux changements de demande, aux pannes d'équipement ou à d'autres
perturbations imprévues tout en maintenant des niveaux de production optimaux.
7. Amélioration continue : La planification de la production vise également à identifier et à mettre
en œuvre des améliorations continues dans les processus de production afin d'optimiser
l'efficacité et la qualité.
II. Les dfférentes étapes de la planification
Le processus de planification de la production commence en effet par des considérations stratégiques et

descend progressivement vers un niveau opérationnel plus détaillé. :
1. Business Plan (Plan d'affaires) - Niveau Stratégique :
• Le processus de planification de la production commence souvent avec la définition des objectifs
stratégiques de l'entreprise, y compris ses objectifs financiers, sa position sur le marché, sa
stratégie de croissance, etc.
• Le business plan inclut également des prévisions financières et des projections à long terme qui
influenceront la manière dont l'entreprise planifie ses activités de production.
II. Les dfférentes étapes de la planification
2. Planification de la capacité - Niveau Stratégique :

• Sur la base du business plan, l'entreprise évalue sa capacité de production future
nécessaire pour atteindre ses objectifs stratégiques.
• Cela peut impliquer des décisions concernant les investissements en équipements, en
installations et en ressources humaines à long terme.
3. Planification agrégée - Niveau Tactique :
• À un niveau plus tactique, la planification agrégée est effectuée pour déterminer les
niveaux de production globaux sur une période de temps donnée, généralement sur une
base mensuelle ou trimestrielle.
• La planification agrégée prend en compte les contraintes de capacité et les ressources
disponibles pour s'assurer que la demande peut être satisfaite de manière rentable.
II. Les différentes étapes de la planification
4. Planification détaillée de la production - Niveau Opérationnel :

• À ce stade, la planification se concentre sur la conversion des plans agrégés en plans détaillés
pour chaque produit et chaque période de temps.
• Cela implique la définition des horaires de production, des quantités de production, des besoins
en matières premières, de la main-d'œuvre nécessaire, etc.
5. Ordonnancement de la production - Niveau Opérationnel :
• Une fois que les plans détaillés sont établis, les ordres de fabrication sont ordonnancés en
fonction des contraintes opérationnelles telles que les capacités des machines, la disponibilité
des matières premières, etc.
II. Les différentes étapes de la planification
Evolution de Plan Stratégique Evolution du marché, de la
Planification
Stratégique
l’Entreprise Technologie
Plan Industriel & Plan Financier

Commercial Budget de l’Usine
Planification
Niveaux d’Emplois
Tactique
Calcul des Charges

Plans Commerciaux
Globales
Plan Directeur de
Production
Programme Directeur de
Production
Opérationnelle
Planification
Calcul des
Programme d’Ateliers à CT et
Charges
très CT
Détaillées
Lancement / Suivi en
Fabrication
A. Les Principes de la planification industrielle
Lorsque plusieurs ordres, qui nécessitent les mêmes ressources sont lancés au même moment,
différentes règles de priorité peuvent être utilisées pour fixer les dates de début d’exécution.
Dans la fonction production, la planification est faite de façon séquentielle et en suivant une
hiérarchie à trois niveaux. Globalement, elle obéit à la démarche suivante :
• Estimation des besoins de consommation par famille de produits
• Décomposition des besoins de chaque famille de produit en références finales (produit fini)
• Calcul des besoins bruts sur la base de la nomenclature
• Evaluation des stocks, calcul des besoins nets et planification des ordres
• Planification des charges (main d’œuvre, machines, temps opératoires) sur la base des gammes
d’opération
• Exécution du plan de fabrication.
La planification industrielle comporte plusieurs étapes, que l’on rapporte aux différents horizons concernés. La
planification industrielle intègre plusieurs dimensions :
• Temporelles :
• L’horizon
• La fréquence de remise à jour
• Niveau d’agrégation :
• Familles de produits
• Produits
• Articles et pièces
Dans le processus de planification industrielle, on a d’abord une vision à long terme, en considérant à la fois les
opportunités de ventes et les volumes à produire. Cette vision est typiquement celle du plan industriel et Commercial
(PIC).
On affine ensuite ce plan en détaillant de quoi sont constitués les volumes de ventes et production et en ayant une
vision à plus court terme.
On arrive alors au cours terme, où l’on sait très précisément ce qui doit être livré, ce que l’on a en stock et donc ce
qui peut être produit. De la même façon, se déduisent les besoins en matière, en temps, etc.
Le niveau le plus fin est celui qui consiste à déterminer dans quel ordre les différents produits sont fabriqués dans les
heures et jours qui viennent. Il y a par conséquent différents types de management :
• la direction générale (décisions stratégiques) : elle résonne à long terme, sur une ou plusieurs années.
• Le management intermédiaire (décisions tactiques) : elle résonne à moyen terme, elle est axé sur un horizon
mensuel.
• Les opérationnels : ils travaillent à court terme.
Evolution de Plan Stratégique Evolution du marché, de la
Planification
Stratégique
l’Entreprise Technologie
Plan Industriel & Plan Financier

Commercial Budget de l’Usine
Planification
Niveaux d’Emplois
Tactique
Calcul des Charges

Plans Commerciaux
Globales
Plan Directeur de
Production
Programme Directeur de
Production
Opérationnelle
Planification
Calcul des
Programme d’Ateliers à CT et
Charges
très CT
Détaillées
Lancement / Suivi en
Fabrication
B. Les différents niveaux de la planification industrielle
Il existe trois niveaux de planification industrielle :
• Le PIC, Plan Industriel et Commercial (P.I.C.)

• Le PDP, Programme Directeur de Production (P.D.P.)
• Le PDC, Plan de Charge (plan de fabrication et planning d’atelier)
Plan Industriel et
Commercial
Plan Directeur de
Planification Production
Calcul des
Besoins Nets
1. Niveau 1: le PIC
Conçu au niveau stratégique de l’entreprise, le PIC est une représentation future des activités de production et vente
des produits fabriqués. Il permet de prévoir sur un horizon de deux à trois ans l’évolution du marché et donc de la
demande. De ce fait, le PIC aide à prendre des décisions à long termes sur la gestion de l’ensemble des ressources
(équipements de production, main d’œuvre, capacité de stockage, capacité de transport, activités sous traitées,
fiabilité des sources d’approvisionnement…) et aide à trouver l’adéquation entre ces ressources, les moyens financiers
et les objectifs de vente.
La grande particularité du PIC réside sur la nature des données qui le composent. Le plan industriel et commercial
utilise des grandes masses d’information, il traite les produits par familles et non pas individuellement ou par
références finales. Il sert à :
 Effectuer les prévisions de vente par famille de produit ;
 Intégrer les nouvelles opportunités commerciales décelées grâce aux études demarché (conquête d’un nouveau
marché, lancement de nouveaux produits) ;
 Etudier l’évolution des ressources d’approvisionnement, de transport, de production, de stockage… et évaluer
les besoins matériels, humains et financiers;
 Planifier les investissements futurs
1. Niveau 1: le PIC
Le plan industriel et commercial (ou en Anglais Sales & Operations Planning, S&OP) est élaboré par une équipe
pluridisciplinaire de l’entreprise composée des responsables commerciaux, logistiques, financiers, techniques,
administratifs, juridiques et des responsables de la production.
Essentiellement fondé sur une vision prévisionnelle et donc incertaine des activités futures, le PIC est mis à jour
périodiquement (tous les deux ou trois mois). Et chaque fois, l’horizon prévisionnel se décale à mesure que l’on avance
dans le temps.
Les informations chiffrées fournies par le PIC sont par la suite déversées dans les différents plans de chaque fonction
de l’entreprise : plan d’approvisionnement, plan financier, plan d’investissement, plan de recrutement et formations…
Le PIC est un processus, qui, définit et rigoureusement mis en exécution, constitue un puissant outil de management
stratégique,
1. Niveau 1: le PIC
Logique séquencée du processus S&OP et principales fonctions concernées :

Chaque Mois
Semaine 1 Semaine 2 Semaine 3 Semaine 4
2
Revue de la
Demande
4 5 6
1
Préparations des Mktg / Vtes / R&D Réunion d’équilibrage Revue Réunion
Données Pré S & O P Financière Exécutive
S&OP
3
Revue des Capacités Directeur Directeur
Supply Chain Supply Chain
Critiques Financier Général
Prod. / Tech. /
Supply Ch
1. Niveau 1: le PIC
1. Préparation des Données
• Ventes : historique des ventes. Périodes 18 mois
• Etats des Livraisons
• Etats des Stocks
Entrées • Etats des Commandes : MP, Packaging, PF, …
• Bilans Production, Maintenance, ….
• Données RH, ….
• Projections de la Demande non contrainte sur horizon du Processus S&OP

• Projections des Plannings de Productions mensuels
• KPIs Operations: Working Capital, CSL, OTIF,
Sorties • Projections des Stocks
• Absentéisme,
Supply Chain : Process Owner

Commercial
Participants Production
RH
1. Niveau 1: le PIC
2. Revue de la Demande
• Historiques de ventes & prévision des marchés
• Analyse de l’environnement économique général
• Événement commerciaux (promotions, action sur les prix…) et plan média associé
Entrées • Actions des concurrents
• Plan des nouveaux produits
• Budget et objectifs
• Données clients (S&OP client) et données économiques
• Explications des ventes réalisées et des indicateurs de performance (OTIF, fiabilité des
prévisions)
• Hypothèses sur les tendances des marchés et sur l’impact des événements
commerciaux
Sorties • Plan mois par mois sur les 18 prochains mois de la demande des marchés (non
contraint par les capacités de l’activité) par grande famille commerciale (marché/client)
• Scénarios de la demande
Directeur Marketing/ commercial (responsable)

Prévisionnistes
Participants Commerciaux marché
Chefs de nouveaux produits
1. Niveau 1: le PIC
3. Revue des capacités critiques
• Plan de la demande non contrainte

• Cumul des Backorder
• Taux d’utilisation réaliste des ressources critiques et indicateurs de performance (TRS, Qualité)
Entrées • Événement impactant les capacités (ouverture, maintenance, sourcings…)
• Capacité disponible
• Plan de sourcings
• Explication de l’utilisation des capacités des ressources critiques vs capacité démontrée

et déclarée
• Déclaration mois par mois sur les 18 prochains mois de la capacité des ressources
critiques (indépendamment de la demande) par grand famille technologique (type
Sorties produit/Filière)
• Identification des ruptures de stock probable
• Liste des solutions alternatives (transfert de production, jour de production
supplémentaire, équipes additionnelle, ajout d’équipement, arbitrage commerciaux…)
• Plans de production de sourcings, d’approvisionnement et de stocks
Directeur industriel et achat (Responsable pour leurs ressources)

Participants Responsable d’usines critiques
Acheteurs grand compte
1. Niveau 1: le PIC
4. Réunion d’équilibrage pré-S&OP
• Plan de charge de la demande non contrainte et priorités
• État des Backorder
• Plan des capacités des ressources critiques
Entrées • État des stocks physiques et normatifs
• Données financières
• Objectifs de performance de la Supply Chain (OTIF, Stock…)
• Données relatif au plan S&OP du mois précédent
• Déséquilibres majeurs identifiés avec analyse de risque
• Plan d’action pour les retours à l’équilibre non structurants
• Scénarios d’équilibrage avec recommandations de décisions pour les décisions les
Sorties plus structurants (recrutement, arbitrage d’un client, investissement..;)
• Projection des indicateurs de performance de la Supply Chain
Supply Chain manager (Responsable)

Commerciaux
Participants Acheteurs
Chefs nouveaux produits
1. Niveau 1: le PIC
5. Revue Financière
• Plan S&OP proposé (ventes, production et stocks) par famille agrégée S&OP
• Jeu de scénarios évalués en termes financiers
• Analyse des coûts élémentaires et complets
Entrées
• Analyse du chiffre d’affaire prenant en compte le mix produit, les augmentations de prix, les
campagnes promotionnelles…)
• Déséquilibres majeurs identifiés avec analyse de risque

• Plan d’action pour les retours à l’équilibre non structurants
Sorties • Scénarios d’équilibrage avec recommandations de décisions pour les décisions les plus structurants
(recrutement, arbitrage d’un client, investissement..;)
• Projection des indicateurs de performance de la Supply Chain
• Directeur financier (Responsable)

• Marketing et commerciaux
Participants • Responsables usines
• Contrôleur de gestion
• Supply Chain
1. Niveau 1: le PIC
6. Réunion Exécutive (de décisions) S&OP
• Déséquilibres majeurs
• Indicateurs clés de performance
Entrées • Scénarios d’équilibrage valorisés avec recommandation de décision au niveau de chaque famille S&OP
• Proposition de plan financier
• Recommandations issues des quatre réunions précédentes
• Plans de ventes, production, stock et approvisionnement validés pour communication

• Plans d’action pour équilibrage
Sorties • Performance prévisionnelle de la Supply Chain
• Décisions formalisées et plan de suivi
• Préparation des éléments communiqués aux entités opérationnelles
Manager de l’activité / CEO (responsable

Supply Chain manager (animateur / facilitateur)
Directeur marketing/commercial
Directeur industriel
Participants Directeur des achats
Directeur financier
Directeur technique
Directeur des ressources humaines
1. Niveau 1: le PIC
Exemple d’un PIC Simplifié

M-3 M-2 M-1 M1 M2 M3 M4 M5 M6
Ventes
Prévisionnelles 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1800 1800
Réelles 1690 1805 1980
Ecart 110 -5 -180
Ecart cumulé 110 105 -75
Production 1620 1420 1820 1700 1700 1700 1800 1800 1800
Réelle 1790 1305 1534
Ecart -170 115 286
Ecart cumulé -170 -55 231

Stock 2000 1900 1800 1700 1600 1500 1500 1500 1500
Réel 2180 2280 1780 1334
Ecart -280 120 466
1. Niveau 1: le PIC
Cf Fichier Excel pour Cas pratiques et scénarios multiples:

- Quels impacts sur les stocks si la production est uniforme (lissée)?
- Quels impacts sur les embauches, licenciements, heures Supp,… ?
- ….
- Le fichier Word donne les données des différents problèmes,

2. Niveau 2: le PDP
Situé au deuxième niveau de planification de la production, le PDP, Programme Directeur de Production :

Décompose les données agrégées (familles de produits) du PIC (Plan Industriel et Commercial) en
référence finales individuelles,
Planifie sur un horizon plus court avec des sous-périodes plus fines la demande réelle et donc la
production de chaque produit fini ;
Révèle l’état des stocks disponibles par produit fini et leur évolution sur l’horizon de planification;
Déclenche le processus de calcul des besoins nets en références finales, puis en composants et matières ;
2. Niveau 2: le PDP
Les données du PDP sont généralement plus réalistes que celle du PIC car elles ne sont plus uniquement
basées sur des prévisions. Au moment de son élaboration, de nombreuses commandes fermes sont déjà
enregistrées. Ce qui diminue les incertitudes dans le planning.
Les stocks sont utilisés comme élément régulateur de l’ensemble du processus de production. La production
en effet dans le contexte d’un PDP se fait par flux tendue. Bien que la fabrication d’une unité soit
déclenchée par une demande préalable (production par flux tiré), on garde un minimum de stocks et
d'en-cours le long de la chaîne de fabrication pour réguler et équilibrer l’utilisation des ressources de
production ; d’où la notion de flux tendue.
2. Niveau 2: le PDP
Compte tenu de différentes contraintes réelles de production (Capacité limité, ressources insuffisantes,
horaires de travail fixes, évènements aléatoires…) La gestion d’un Programme Directeur de Production se
résume à trouver des réponses aux questions qui suivent.
Pour une période donnée :

 Quelle sera la demande réelle à satisfaire,
 De quelle quantité de stocks devra-t-on disposer en début de période ?
 Quelle quantité de produits devra-t-on fabriquer durant cette période ?
 Quelle quantité de stock devra-t-on disposer en fin de période ?
 Quelle charge de travail ne seront nous pas capables de supporter ? (externalisation).
2. Niveau 2: le PDP
 Avec un système de production à capacité finie (capacité limitée des ressources de production), la
gestion des stocks des composants et matières occupe une place importante dans le pilotage du PDP.
Les délais de livraison exigés par la clientèle étant généralement courts, on organise le processus de
manière à avoir toujours une certaine quantité de stock en début de chaque période. Les besoins nets
du PDP ont de ce fait deux principales fonctions :
 Satisfaire toute les commandes fermes (soit par le stock disponible, soit en lançant un ordre de
fabrication si le stock est insuffisant) ;
 Combler les stocks de manière les ramener au niveau prévue pour le début la période suivante (rôle
régulateur des stocks).
2. Niveau 2: le PDP
A. Usages du PDP, Programme Directeur de Production

Le Programme directeur de production est exploité par une équipe pluridisciplinaire de l’entreprise composée des responsables commerciaux,
logistiques, financiers, techniques, administratifs, juridiques et des responsables de la production.
 Pour la Direction générale, le PDP permet d’obtenir la demande prévisionnelle par ligne de produit, et de prévoir ainsi une meilleure
organisation des ressources de production ;
 Pour la Direction financière, le PDP fournit diverses informations (évolution des stocks, évolution des coûts de mains d’œuvre, évolution des autres
éléments de coûts de production …). Elle peut par la suite établir un plan de financement, de trésorerie et d’investissement ;
 Pour la Direction commerciale, l’évolution des stocks de produits finis par période est une information primordiale. Elle permet d’établir un plan
de distribution, de proposer de meilleurs délais de livraison aux clients, et aussi d’assoir une image fiable de l’entreprise auprès de ces derniers ;
 Pour la Direction technique, le PDP permet de faire le calcul des besoins en composants. Des informations qui sont par la suite utilisées pour la
planification des approvisionnements, de la production et la l’équilibrage des ressources de production.
 Pour la Direction des ressources humaines, le PDP aide à établir un planning des besoins en main d’œuvre, la nature des contrats à préparer,
suivi des recrutements et formations.
2. Niveau 2: le PDP
B. Schéma d'élaboration du PDP, Programme Directeur de Production
L’élaboration du PDP se fait suivant une démarche assez simple. D’abord, on sélectionne une famille de produit pour
laquelle le PDP sera effectué. On s’oriente ensuite vers le PIC auparavant élaboré pour ladite famille de produits. Les
données recueillies du PIC sont décomposées en références finales, sur un plan ayant des sous-périodes plus détaillées et un
horizon de planification plus court. Enfin on évalue les besoins nets (quantités à produire) en planifiant en même temps les
niveaux de stocks initiaux et finaux pour chaque période du plan.
Ci-après, un exemple d’élaboration du PDP dans une entreprise de fabrication de produits agroalimentaires.
2. Niveau 2: le PDP

1. Données sur les produits (références fabriquées)
o Famille de produits : produits laitier
o Référence finales concernées : Lait en poudre sucré ; lait en poudre non sucré
2. Données du PIC (Plan Industriel et Commercial)

o Période de planification du PIC : le mois
o Horizon de planification du PIC : 12 mois
Produits
Jan. Fév. Mar. Avr. Mai. Jun. Juil. Août Sept. Oct. Nov. Déc.
laitiers
Prévisions
400 426 394 325 398 421 483 462 397 450 471 399
demande
2. Niveau 2: le PDP

3. Données brutes du PDP
o Sous-période de planification du PDP : 1 semaine
o Horizon de planification du PDP : 8 semaines
La première étape de réalisation du PDP consiste d’abord à décomposer la demande prévisionnelle du PIC par référence finale. A la différence
du PIC, les données du PDP sont découpées en sous-périodes plus fines (semaines). D’autre part, l’horizon de planification correspond ici à deux
mois. En reprenant l’exemple du début pour les mois de Mars et Avril, on obtient le résultat suivant
Demande hebdomadaire Sem.1 Sem.2 Sem.3 Sem.4 Sem.5 Sem.6 Sem.7 Sem.8
Lait en poudre sucré
Lait en poudre non sucré
NB : La somme des demandes prévisionnelles des sous-périodes (ex : sem. 1 à 4) n’est pas forcément égale à celle de la période correspondante du PIC (mois de Mars). Cependant, ces dernières
sont proches. La raison est la suivante.
Dans la pratique, les besoins bruts exprimés dans le PDP sont composés en grande majorité par les commandes fermes déjà enregistrées pour chaque période. La part des données prévisionnelle
à ce niveau est donc relativement faible. Elles viennent en fait lisser les variations cycliques, saisonnières ou conjoncturelles de la demande
2. Niveau 2: le PDP

4. Elaboration du PDP
En prenant exemple sur un des deux produits finis fabriqués, le programme directeur de production se présentera tel qu’il suit :
Lait en poudre sucré Sem.1 Sem.2 Sem.3 Sem.4 Sem.5 Sem.6 Sem.7 Sem.8
Demande brute du PDP
Stock initial
Production (Besoins nets)
Stock final
Considérant ces besoins nets du PDP, la tâche du planificateur consistera à lancer la production pour satisfaire les besoins nets de chaque période
(CBN).
2. Niveau 2: le PDP
C. Le Calcul des besoins nets

1. Le principe du CBN
Le calcul des besoins nets permet, à partir des besoins bruts en produits finis déterminés avec le PDP, de déterminer des ordres
proposés. Ces ordres proposés sont des lancements en fabrication ou des approvisionnements prévisionnels.
Pour réaliser ce calcul, il est nécessaire d'obtenir :
◼ les nomenclatures permettant d'obtenir les composants de chaque produit,
◼ les délais d'obtention (fabrication, assemblage, approvisionnement),
◼ les produits en stock ou en cours de fabrication,
◼ les tailles de lots de fabrication ainsi que la valeur du stock de sécurité.
◼ la connaissance des gammes opératoires de fabrication avec les délais d'obtention d'un composant, d'un niveau de
nomenclature au niveau supérieur (ce délai comprend le temps de fabrication et de livraison),
2. Niveau 2: le PDP

2. La nomenclature de produits: Définitions
Une nomenclature est une liste hiérarchisée et quantifiée des articles entrant dans la composition d’un article-
parent. L’article-parent est le composé, les autres étant les composants. On appelle lien de nomenclature, la
relation que l’on établit entre un composé et un composant. Chaque lien est caractérisé par un coefficient
indiquant la quantité de composant nécessaire pour la réalisation d’un composé. Ce coefficient peut être entier
ou non (× 1, × 1/100, × 0,12 m ou × 2,430 kg).
2. Niveau 2: le PDP

2. La nomenclature de produits :
3. Exemple: LEBRETON
2. Niveau 2: le PDP

3. La gamme opératoire de fabrication:
Une gamme opératoire est l'ensemble des opérations nécessaires à la fabrication des produits (finis ou semi-finis).
Chaque opération d'une gamme est décrite par : les moyens de production nécessaires (poste où l'opération doit être réalisée,
outils nécessaires à l'opération, la qualification des personnes qui exécuteront l'opération, la durée moyenne de l'opération et
la durée des réglages des machines si nécessaire).
La durée moyenne de l'opération est la durée de réglage des machines si nécessaires.
Remarque :
La durée globale d'une gamme est généralement supérieure à la somme des durées des opérations car il peut y avoir eu des
temps de transfert et d'attente.
On distingue généralement deux types de gamme :
- de fabrication (usinage)
- d'assemblage
2. Niveau 2: le PDP

4. Exemple Meuble de rangement
Un meuble de rangement est composé de deux montants et de cinq rayonnages est fabriqué à partir de lattes de
bois selon le schéma technique suivant:
Tourillons
Lattes
Meuble
2. Niveau 2: le PDP

Structure arborescente de la Nomenclature
Niveau 0
Niveau 1
Niveau 2
2. Niveau 2: le PDP

Liste hiérarchisée
Réf. Composé Réf. Composant Libellé Quantité Niveau
001 Meuble 1 0
101 Montant 2 1
102 Rayonnage 5 1
103 Visserie 1 1
101 Montant 1 1
201 Lattes 1,8 m 3 2
202 Tourillon 3 2
102 Rayonnage 1 1
203 Lattes 0,9 m 3 2
204 Tourillons 2 2
2. Niveau 2: le PDP

Le meuble est fabriqué à partir de 3 gammes
N° Nom de la gamme Temps de transit

1 Usinage montant 0 min
2 Usinage rayonnage 5 min
3 Assemblage meuble 15 min
2. Niveau 2: le PDP

N° Description de l’opération Durée
Gamme N.1: Liste des Opérations 11 Prendre 6 lattes de 1,8m et les mettre sur tréteaux 6 min
12 Percer trou à 0,2m, 0,9m, 1,6m 36 min
13 Percer les lattes 30 min
14 Assembler les lattes grâce aux tourillons 14 min
N° Nom outils
Gamme N.1: Liste des Outils TR Tréteaux
PE Perceuse à forêt
PO Ponceuse
MA Marteaux
2. Niveau 2: le PDP

Gamme N.2: Liste des Opérations
N° Description de l’opération Durée
21 Prendre 15 lattes de 0,9m et les mettre sur tréteaux 15 min
22 Percer trou à 0,2m et 0,7m 60 min
23 Percer les lattes 45 min
24 Assembler les lattes grâce aux tourillons 40 min
Gamme N.2: Liste des Outils

Idem N.1
2. Niveau 2: le PDP

Gamme N.3: Liste des Opérations N° Description de l’opération Durée
31 Prendre 2 montants et les caler dans les étaux 10 min
32 Prendre 5 rayonnages et visser à 0,2m, 0,55m, 0,9m, 20 min

1,25m et 1,6m
N° Nom outils
Gamme N.3: Liste des Outils

ET Etaux
TV Tourne vis
2. Niveau 2: le PDP
D. Etudes de Cas
Le Breton:
2. Niveau 2: le PDP
3. Niveau 3: Ordonnancement dans les ateliers
105
L’ordonnancement d’atelier couvre un ensemble d’actions qui transforment

les décisions de fabrication définies par le programme directeur de
production en instructions d’exécution détaillées destinées à piloter et
contrôler à court terme l’activité des postes de travail dans l’atelier.
106
107
L’ordonnancement dans les ateliers consiste à:

• Élaboration des OF : transformer les informations du programme directeur de
production (suggestions de fabrication) en OF (Ordres de Fabrication);
• Élaboration du planning d’atelier: en fonction de ces ordres de fabrication et de la
disponibilité des ressources consommables (matières premières, composants) et
partageables (postes de travail), déterminer le calendrier prévisionnel de
fabrication (cela revient à transformer les prévisions de fabrication à court terme
en ordres d’exécution à très court terme);
• Lancement-Suivi :
• distribuer aux postes de travail les documents nécessaires à la bonne exécution des
fabrications (lancement en fabrication);
• suivre l’exécution des fabrications (suivi de production).
108
 Elaboration d’un ordre de Fabrication

Chaque suggestion d’OF du Programme Directeur de Production est
transformé en OF. En fonction de la politique de l’entreprise (priorité au
délai, priorité aux coûts, priorité à l’utilisation de certains moyens…),
des quantités à fabriquer, des dates de mise à disposition
prévisionnelles et des ressources disponibles il est indispensable de
définir deux informations importantes :
▪ la taille des lots de fabrication et de transfert;
▪ le processus de réalisation à adopter.
110
 Elaboration d’un ordre de Fabrication

111
 Détermination du lot de fabrication

Le lot de fabrication représente la quantité de pièces lancées en
fabrication en une seule fois. Compte tenu de la valeur des suggestions
d’OF, il est possible :
• d’éclater un lot suggéré en plusieurs lots de fabrication lorsque
celui-ci est trop important;
• de regrouper plusieurs petits lots suggérés d’une même pièce afin
de minimiser les effets de lancement en fabrication.
112
 Détermination du processus de réalisation

Le processus de réalisation à adopter pour cet OF en fonction des
gammes opératoires possibles (principales et de substitution), de la
disponibilité des ressources et du lot de fabrication.
113
 Élaboration du planning d’atelier

Le jalonnement des fabrications consiste à élaborer le planning
général d’atelier en plaçant chronologiquement dans le temps,
pour chaque moyen concerné, les phases d’une gamme de
fabrication.
114
 Élaboration du planning d’atelier : GANTT

Un planning GANTT se représente dans un plan orthonormé dans lequel :
• Les moyens sont représentés sur l’axe des ordonnées :
• soit par ordre alphabétique des moyens;
• soit regroupés par section, centre de charge ou atelier.
• Le temps est représenté en abscisse :
• soit à partir de 0;
• soit suivant le calendrier d’ouverture de l’entreprise.
Chaque phase d’OF est représentée par un segment de longueur
proportionnelle à la durée.
115
 Élaboration du planning d’atelier

Ex.:
Soit 1 OF défini comme ci-dessous (la machine M3 sera considérée
comme machine goulot). Le temps inter-opératoire peut être estimé
à 1 heure.
116
 Élaboration du planning d’atelier : GANTT (au plus tôt)

Ex.: Soit 1 OF défini comme ci-dessous (la machine M3 sera considérée
comme machine goulot). Le temps inter-opératoire peut être estimé à 1
heure.
117
 Élaboration du planning d’atelier : GANTT (au plus tard)

Ex.: Soit 1 OF défini comme ci-dessous (la machine M3 sera considérée
comme machine goulot). Le temps inter-opératoire peut être estimé à 1
heure.
EXEMPLE : IMPACT DES ACHATS SUR LE RÉSULTAT DE L’ENTREPRISE
COMPTE D’ORIGINE
Compte de résultat KFCFA KFCFA % du CA

Chiffre d’affaires 1000 100 %
Coût matière (achats-appro) 600 60 %
Coût main-d'œuvre 300 30 %
Autres frais variables 25 2.5 %
Total coûts variables 925 92.5 %
Marge sur coûts variables 75 7.5 %
Frais généraux 50 5%
Frais financiers 5 0.5 %
Frais fixes 55 5.5 %
Marge nette 20 2%
EXEMPLE : IMPACT DES ACHATS SUR LE RÉSULTAT DE
L’ENTREPRISE – COMPTE RÉVISÉ
Compte de résultat KFCFA KFCFA % du CA

Chiffre d’affaires 1000 100 %
Coût matière (achats-appro) 582 58.2 %
Coût main-d’oeuvre 300 30 %
Autres frais variables 25 2.5 %
Total coûts variables 907 90.7 %
Marge sur coûts variables 93 9.3 %
Frais généraux 50 5%
Frais financiers 5 0.5 %
Frais fixes 55 5.5 %
Marge nette 38 3.8 %
L’acheteur a obtenu des baisses de prix conduisant à une réduction de 3% sur les coûts matières, soit un gain de 18 000 FCFA, la
marge sur coûts variables a progressé de 24%, gagner 1% sur les achats équivaut, en terme de marge, à +8% du CA
La Gestion des Stocks
Types de stocks
 Matières premières et outillages

 Semi-finis
 Produits finis
 (fabrications) ou marchandises (Négoces)
 Pièces de rechange, instruments, & fournitures
 Biens en transit vers des entrepots ou clients
Fonctions du stock
 Anticiper la variabilité de la demande

 Réguler les besoins en production
 Découpler les opérations
 Eviter les ruptures
 Anticiper sur les cycles d’achats

 Aider à se prémunir contre les hausses de prix
 Profiter des remises quantitatives
Objectifs du pilotage des stocks
 Atteindre des niveaux satisfaisants de service à la clientèle tout en

maintenant les coûts d'inventaire dans des limites raisonnables
 Taux de service Client
 Frais de commandes et possession du stock
Gestion efficace des stocks
Une gestion efficace des stocks repose sur
 Une tracabilité du positionnement des niveaux de stcks (disponibles, en
cours ou transit)
 Des prévisions de la demande fiables
 Maitrise des délais et de leur variabilité
 Une estimation raisonnable:
 Coûts de possession
 Coûts de passation de commande
 Coûts des ruptures
 Une classification des ifférents articles stockés
Systemes d’inventaires des stocks
 Sytème périodique
Comptage physique à des periods définis
 Système d’inventaire continu
Système d'inventaire perpétuel (continu) qui assure le suivi
continu des mouvements de stocks, permettant ainsi de
déterminer les niveaux réels pour chaque article
Système de Classification
 Tous les articles tenus en stock, n’auront pas la meme valeur
 L’effort fourni pour le suivi ne sera pas le meme pour tous
 Nécessité de les classer alors selon une approche basée sur leur
valorisation
 C’est l’approche A-B-C
System de ClassificationABC
Classer les stocks en fonction d’une certaine mesure d’importance et

allouer les efforts de contrôle en conséquence.
A - Très important
B – Modérément important +
A
C - Moins important Annual
$ value B
of items
-
C
- +
Numbere d’articles
A-B-C classification approach
 Exemple
Réf. Demande annuelle Cout unitaire Valeur classification
8 1000 4000 4,000,000 A
5 3900 700 2,730,000 A
3 1900 500 950,000 B
6 1000 915 915,000 B
1 2500 330 825,000 B
4 1500 100 150,000 C
12 400 300 120,000 C
1 500 200 100,000 C
9 8000 10 80,000 C
2 1000 70 70,000 C
7 200 210 42,000 C
10 9000 2 18,000 C
total 10,000,000
L’inventaire périodique
 Une autre application de l'approche de classification A-B-C est un guide pour le comptage de cycles, qui est
un décompte physique des articles en stock. Le but de l'inventaire tournant est de réduire les écarts entre les
quantités indiquées par les enregistrements et les quantités réelles de stocks disponibles.
 Questions:
 Degré de precision?
 Périodicité de l’inventaire?
 Qui doit en etre responsable?
N.B.
L’ASCM recommande: ± 0.2% pour la catégorie A, ± 1% pour B, ± 5% pour les C.
Modèles de la Quantité Economique de Commande
La question de la quantité à commander est souvent déterminée à l'aide d'un modèle

de quantité économique de commande (EOQ). Les modèles EOQ identifient la
quantité de commande optimale en minimisant la somme de certains coûts annuels
qui varient en fonction de la taille de la commande. Trois modèles de taille de
commande sont décrits:
 Le modèle économique de base de la quantité de commande

 Le modèle économique pour la quantité à produire
 Le calcul des rabais
Modèles de la Quantité Economique de Commande
Hypothèses de bas
1. Un seul article
2. La demande annuelle est connue
3. La demande est stable tout au long de l’année
4. Les délais sont constants
5. Chaque commande est réceptionnée totalement en une fois
6. Le prix est constant
Modele EOQ cycle du stock
 Le cycle des stocks commencent avec la reception d’une commande
d’une quantité Q, qui sera consommé avec un rythme stable et
continue.
 Si la Quantité disponible satisfait la demande Durant le lead Time,
une autre commande Q sera passée au fournisseur.
 L’hypothèse étant que consummation et LT ne variant pas. La reception
de la nouvelle commande se fera au moment où le stock sera de 0.
 Les commandes sont programmées pour éviter toute rupture ou excès..
Le Cycle du stock
Profil du stock
Q Taux de
Stock cons
initial
Point de
Cde
Lance Récept Temps

Réception
ment Délai
Cde
Cout global du Stock
Le coût annuel total associé à la possession et à la commande des

stocks lorsque Q unités sont commandées à chaque fois est de :
Cout de Cout de
Coût Global = possession + passation des
annuel Commandes
Q + D S
TC = H
Q = Quantités à commander
2 Q
H= cout de possession annuel par unité
D et H doivent
D = Besoins annuels etre estimées
S = Commande par commande dans la meme
unite de temps
Objectif: minimiser les couts
La courbe des coûts globaux a une forme U
Q D
TC = H + S
Couts annuels
2 Q
Cout de
possession
Couts de Passation
QO Qté a Cder(Q)
(qté optimale de Cde)

Deriver EOQ
En résolvant l’equation ci-dessous, utilisons la dérivée première
nous obtenons le point minimum= 0.
2DS 2( Annual Demand )(Order or Setup Cost )

Q OPT = =
H Annual Holding Cost
Nbre de Cdes par an = D/Q0

Intervalle de Cde = Q0/ D
Q0 = QOPT
Cout Global minimum
La courbe de coût total atteint son minimum là où les coûts de possession et

de commande sont égaux. Ce coût minimum peut être trouvé en remplaçant
Q0 par Q dans la formule du coût total (TC) :
Q0 D
TC = H+ S
2 Q0
Quantité Economique de Commande
 Exemple
Un distributeur d’un fabricant de pneus prévoit de vendre 9600 pneus
radial.
Cout de possession annuel par unite = $16
Cout de passation de commande par pneu = $75.
Le distributeur travaille 288 jours par an.
Quelle est l’EOQ?
Combien de commandes par an?
Quel est l’intervalle de commande?
Quel est le cout annuel si l’EOQ est appliquée?
EOQ
Solution
D = 9600 pneus par an
H = $16 par unite par an
S = $75 per order
2 DS 2(9600)75
a) Q0 = = = 300
H 16
b) Nombre de commandes par an: D/Q0 = 9600/300 =
32
c) Intervalle de commande: Q0/ D = 300/9600 =1/32
d’une année = 1/32 (288 days a year) = 9 jours ouvrés
EOQ
Solution (cont.)
d) Tc = Cout de possession + Cout de passation
= (Q0/2) H + (D/Q0) S
= (300/2) 16 + (9600/300) 75
= 2400 + 2400
= $4800
Quantité Economique de Production (EPQ)
 Production par batch ou par lot

 Capacité de production supérieure au rythme de la conso
 Memes hypotheses que l’EOQ
Hypothèses relatives à la quantité de production économique
 Un seul article
 Demande annuelle connue
 Rythme de consommation connue
 Consommation en continue, production périodique
 Rythme de production est constant
 Délai constant
 Pas de rabais
Taille de lot économique
La quantité économique de production peut etre déterminée:
2DS p
Q0 =
H p− u
P = rythme de production
U = rythme de consommation
Taille de lot économique
Le cout minimum:
 I max   D 
TC min = cout de possession + setup cost = 
 2
 H + 
  0
Q
 S
Q0
I max = (P − u) = Max de Stock
P
Q0
cycle = = durée du cycle
u
Q0
Run = Durée du lot
P
Exemple
 Un fabricant de jouets utilise 48 000 roues en caoutchouc par an pour sa
populaire série de camions à benne basculante. L'entreprise fabrique ses
propres roues, qu'elle peut produire à raison de 800 par jour. Les
camions jouets sont assemblés uniformément tout au long de l'année. Le
coût de transport est de 1 $ par roue par année. Le coût d'installation
pour une série de roues de production est de 45 $. l'entreprise
fonctionne 240 jours par an.
Déterminer
 Taille de course optimale
 Coût total de possession annuel et de set up
 Durée
Solution
D = 48000 pneus par an

S = $45
H = $1 pneus par an
P = 800 pneus par jour
U = 48000 wheels per 240 days, or 200 wheels per day
2 DS P 2(48000)45 800
a. Q0 = = = 2400
H P−u 1 800 − 200
 I max   D
a. TC min = cout de possession+ setup cost =   H +   S
 2   Q0 
Solution (Suite)
Q0 2400
I max = (P − u) = (800 − 200) = 1800
P 800
1800 48000
TC =  $1 +  $45 = $900 + $900 = $1800
2 2400
Q0 2400
cycle
Cycle = = = 12 days
u 200
Q0 2400
Run
Lot = = = 3days
P 800
EOQ et discount
 Les remises sur quantités sont des réductions de prix pour les grosses
commandes offertes aux clients pour les inciter à acheter en grande
quantité. Dans ce cas, le prix unitaire diminue à mesure que la quantité
commandée augmente.
 Si les remises sur quantité sont offertes, l'acheteur doit peser les avantages
potentiels d'un prix d'achat réduit et d'une diminution des commandes qui
résulteront de l'achat en grandes quantités par rapport à l'augmentation
du coût de possession causée par des stocks moyens plus élevés.
 L'objectif de l'acheteur avec des remises sur quantité est de sélectionner la
quantité de commande qui minimisera le coût total, où le coût total est la
somme du coût de possession, du coût de commande et du coût d'achat
(c'est-à-dire du produit).
Cout total avec Prix unitaire
Cout de Cout de Cout de la
TC = possession + passation + Commande
annuel annuel
Q + D S + Pu
TC = H
2 Q
Pu = prix unitaire.
Rappel: dans le model EOQ, le prix unitaire n’entre pas dans le calcul de la
taille de commande.
L’hypothèse de base étant la stabilité du Prix unitaire, pas de variation.
Inclure le prix revient à multiplier la quantité par ce prix.
Coûts Totaux avec PA
Cost
Ajouter le Pu ne
change pas la
courbe EOQ TC avec Pu
TC sans Pu
Pu
0 EOQ Quantité
TC + Pu
 Lorsque des remises sur quantité sont offertes, il existe une courbe de coût
total en forme de U distincte pour chaque prix unitaire.
 Étant donné que les prix unitaires sont tous différents, chaque courbe est
augmentée d'un montant différent : un prix unitaire plus petit augmentera la
courbe de coût total moins qu'un prix unitaire plus élevé.
 Aucune courbe ne s'applique à toute la gamme de quantités; chaque
courbe ne s'applique qu'à une partie de la courbe.
 Chaque courbe de coût total a son propre minimum.
 Il existe deux cas généraux du modèle de remise sur quantité :
1. le coût de possession est constant
2. le coût de possession est un pourcentage du prix d'achat.
Cout Total avec Cout de possession constant
Il n’y aura qu’un seul

point où
TCa
Total Cost
TCb
Px décroissant
TCc
CC a,b,c
OC
EOQ Quantity
TC avec différents couts de possession
Si le cout de possession est exprimé en % du prix unitaire, on obtient un pt mini pour chaque courbe.
TCa TCb
Cost
TCc
CCa
OC
CCb
CCc
Quantity
EOQ: cout de possession est constant
 Pour des charges de portage constantes, la procédure est la suivante :
1. Calculez le point minimum commun en utilisant le modèle de quantité

de commande économique de base.
2. Un seul des prix unitaires aura le point minimum dans sa plage de
faisabilité puisque les plages ne se chevauchent pas. Identifiez cette
plage :
a. si le point minimum réalisable se situe dans la fourchette de prix la plus basse, c'est la
quantité de commande optimale.
b. si le point minimum faisable est dans n'importe quelle autre fourchette, calculez le coût
total pour le point minimum et pour les remises de prix de tous les coûts unitaires
inférieurs. Comparez les coûts totaux ; la quantité qui donne le coût le plus bas est la
quantité de commande optimale.
Exemple
le service de maintenance d'un grand hôpital utilise environ 816 caisses de nettoyant liquide par an.
Les frais de commande sont de 12 $, les frais de possession sont de 4 $ par caisse par année, et la
nouvelle grille tarifaire indique que
les commandes de moins de 50 caisses coûteront 20 $ par caisse,
50 à 79 caisses coûteront 18 $ par caisse,
80 à 99 caisses coûteront 17 $ par caisse.
Et les commandes plus importantes coûteront 16 $ par caisse.
Déterminez la quantité de commande optimale et le coût total.

Solution
 D = 816 caisses par an, S = $12 Quantités Prix
H= $4 caisses par an. 1 à 49 $20
 La grille tarifaire:
50 à 79 18
1. Calculons l’EOQ commun
80 à 99 17
2 DS 2(816)12
EOQ = = = 69.97  70 100 et plus 16
H 4
2. Les 70 caisses peuvent être achetées à $18 par caisse parce que 70 dans la plage de 50 à 79 caisses.
Le cout d’achat de 816 caisses par an , avec des commandes de 70 caisses, sera:
TC70 = Cout de possession+ cout de passation + prix d’achat
= (Q0/2)H + (D/Q0) S + Pu
= (70/2)4 + (816/70) 12 + 18 (816) = $14,968
Solution (suite.)
 Des prix plus bas sont offerts, nous allons confronter les coûts obtenus
avec ceux à 70 caisses au prix de $18 unite:
 À $17 par caisse, la qté min sera de 80 caisses must be purchased. Le cout
total sera
TC80 = (80/2) 4 + (816/80)12 + 17(816) = $14,154
 À $16 per case, on doit acheter 100 caisses par commande Le cout total à ce
niveau sera :
TC100 = (100/2)4 + (816/100) 12 + 16(816) = $13,354
Conclusion : l’achat par 100 caisses est plus profitable.

EOQ : cout de possession = % du prix
Lorsque le coût de possession est exprimé en pourcentage du prix,

déterminez la meilleure quantité d'achat en suivant la procédure suivante :
1. En commençant par le prix unitaire le plus bas, calculez les points
minimums pour chaque gamme de prix jusqu'à ce que vous trouviez un
point minimum réalisable (c'est-à-dire jusqu'à ce qu'un point minimum
tombe dans la gamme de quantité de son prix).
2. Si le point minimum pour le prix unitaire le plus bas est réalisable, il s'agit
de la quantité de commande optimale. Si le point minimum n'est pas
réalisable dans la fourchette de prix la plus basse, comparez le coût total
au point de rupture pour tous les prix inférieurs avec le coût total du point
minimum réalisable. La quantité qui donne le coût total le plus bas est la
quantité optimale
Example
Surge Electric utilise 4000 interrupteurs à bascule par an.

Les prix des commutateurs sont les suivants :
1 à 499, 90 cents chacun ;
500 à 999, 85 cents chacun ;
et 1000 ou plus, 80 cents chacun.
Il en coûte environ 30 $ pour préparer une commande et la recevoir, et les frais de possession
représentent 40 % du prix d'achat par unité sur une base annuelle. Déterminer la quantité de
commande optimale et le coût annuel total
Solution
 D = 4000 interrupteurs par an, S = $30 H = 0.4
Quantitrés PU H
1 à 499 $0.90 0.40(0.90) = 0.36
500 to 999 0.85 0.40(0.85) = 0.34
1000 and more 0.80 0.40(0.80) = 0.32
 Calculer le point mini pour chaque prix, en commençant par le px le plus bas jusqu’à trouver le mini réalisable.
2 DS 2(4000)30
Point0.80 = = = 866 switches
H 0.32
Une cde de 866 interrupteurs coutera $0.85 pièce que nous avons $0.80, 866 n’est pas faisable avec $0.80 par interr..
Pour $0.85 par unit.
2( 4000)30
= 840 switches
Minimum point0.85 = 0.34
$0.85 est faisable dans la plage 500 à 999

Solution (Suite.)
 Calculons pour 840, et comparons avec le cout total minimum à la

necessaire pour obtenir $0.80 par unité
TC = cout de possession+ cout de passassion + Pu
= (Q/2) H + (D/Q)S + PD
TC840 = (840/2) (0.34) + (4000/840) (30) + 0.85(4000) = $3,686
TC1000 = (1000/2) (0.32) + (4000/1000) (30) + 0.80(4000) = $3,480 ?
Intervalle de commande avec EOQ
 Les modèles EOQ répondent à l'équation de la quantité à commander, mais pas à la

question du moment de la commande. Ce dernier est la fonction de modèles qui
identifient le point de commande (ROP) en termes de quantité : le point de
commande se produit lorsque la quantité disponible tombe à un montant
prédéterminé.
 Cette quantité comprend généralement la demande prévue pendant le délai de
livraison et peut-être un coussin de stock supplémentaire, qui sert à réduire la
probabilité d’occurence d’une rupture de stock pendant le délai de livraison.
 Afin de savoir quand le point de réapprovisionnement a été atteint, un inventaire
permanent est nécessaire.
 L'objectif est de passer une commande lorsque la quantité de stock disponible est
suffisante pour satisfaire la demande pendant le temps nécessaire pour recevoir cette
commande (c'est-à-dire le délai d'exécution)
Point de Commande sur la base d’une EOQ
 Point de Commande- niveau de stock auquel une commande doit être

lancée
 Stock de Sécurité- Stock that is held in excess of expected demand
due to variable demand rate and/or lead time.
 Taux de Service- Probabilité que la demande reste en dessous du
stock disponible pendant le délai d’obtention
Determinants du point de commande
 Le rythme des ventes (consommations) (basé sur des prévisions)

 Délai d’acquisition
 Variabilité de laDemande and/ou du lead time
 Risque de Rupture (stock de Sécurité)
Si la demande et le LT sont constants alors :

PC = d × LT
Où:
d = rythme de conso (unites en jours ou semaines)
LT = délais en jours ou semaines
.
Quand Commander ?
 La variabilité (LT ou D) crée une de rupture. D’où le concept de Stock de

Sécurité. Le PC doit intégrer cette quantité
PC = demande prevue pendant le délai + SS
Illustration
Stock de sécurité
Quantité
Demande max
probable pdt le le LT
Demande prevue Durant LT
PC
SS
LT Time
SS réduit le risqué de rupture
Durant le délai
Stock de Sécurité
 Étant donné que la tenue d'un stock de sécurité coûte de l'argent, un responsable
doit soigneusement peser le coût de la tenue d'un stock de sécurité par rapport à la
réduction du risque de rupture de stock qu'il procure.
 Le niveau de service client augmente à mesure que le risque de rupture de stock
diminue. Le « niveau de service » du cycle de commande peut être défini comme la probabilité
que la demande ne dépasse pas l'offre pendant le délai de livraison.
 Cela signifie qu'un niveau de service de 95 % implique une probabilité de 95 %
que la demande ne dépasse pas l'offre pendant le délai de livraison.
 Le « risque de rupture de stock » est le complément du « niveau de service »
 Le niveau du stock de sécurité dépend :
1. Le taux de demande moyen et le délai de livraison moyen
2. Variabilité de la demande et des délais
3. Le niveau de service souhaité
Les modèles de PC
 Plusieurs modèles pour minimizer les effets de la variabilité
1. La demande prevue et son écart-type dans le délai de réappropeuvent étre
trouvés ainsi:
PC = Demande prévue dans le LT+ ZdLT
Où:
Z = nbre de sigma
dLT = écart-type de la demande Durant le délai= stock de sécurité
 Hypothèse: la variabilité du délai ou de la demande suivent une loi de distribution

normale
Point de Commande
Le PC est basée sur une distribution normale du délai
Taux de service
Risque de
Probabilité de Rupture
dispo max
PC Quantité
D prévue
Stock de
sécurité
0 z
Exemple
Supposons que le directeur d'une entreprise de fournitures de construction détermine à
partir de documents historiques que la demande de sable pendant le délai de livraison est en
moyenne de 50 tonnes. De plus, supposons que le responsable détermine que la demande
pendant le délai peut être décrite par une distribution normale ayant une moyenne de 50
tonnes et un écart type de 5 tonnes.
,En supposant que le responsable est prêt à accepter un risque de rupture de stock ne
dépassant pas 3 %.
Quelle valeur de Z est appropriée ?
Quel est le stock de sécurité à conserver ?
Quel point de commande doit être utilisé ?
solution
D prevue = 50 t
dLT= 5 T
Risque de Rupture = 3 %
Taux de Service= 1- risque = 0.97
a. D’après les tables des lois gaussiennes, une probabilité de 0.97, donne
une valeur de Z = + 1.88
b. SS = Z dLT= 1.88(5) = 9.4 t
c. PC = D Durant le délai + SS
= 50 + 9.4 = 59.4 t
ROP Models
2. Si SEULE la D est variable, alors dLT = LT  d
et:
PC = d  LT + z LT  d
où:
d =demande moyenne journalière ou hebdo
d = écart type de D
LT = délai en jours ou semaines
3. Si SEUL le Délai est variable, alors dLT =dLT,
PC = d  LT + zd LT
où:
d = demande moyenne journalière ou hebdo
LT = délai moyen
LT = écart type du délai moyen en j ou hebdo
Modèles de Points de Commande
4. Si les DEUX sont variables,

2
 dLT = LT + d  LT2
2
d
Alors le : 2
ROP = d  LT + z LT d2 + d  LT
2
Example
Un restaurant utilise en moyenne 50 pots d'une sauce spéciale chaque semaine. L'utilisation
hebdomadaire de sauce a un écart type de 3 pots. Le gestionnaire est prêt à accepter un risque de
rupture de stock de 10 % maximum pendant le délai de livraison, soit deux semaines. Supposons
que la distribution de l'utilisation est normale. Laquelle des formules ci-dessus est appropriée pour
cette situation ?
Pourquoi?
Déterminer la valeur de z ?
Déterminer le ROP ?
Solution
d = 50 pots/sem, LT = 2 sem, d = 3 pots/sem.
Risque acceptable = 10%, donc tx de service 0.90
a. Seule la demande est variable ( i.e., écart-type mesuré) on appliquera le 2ème
Modele
b. Depuis les tables, nous avons pour une probabilité de 0.90, z = 1.28.
c. PC = d  LT + z LT  d
= 50(2) + 1.28 2 (3) = 100 + 5.43 = 105.43
Arrondi à 106
III. La prévision de la demande
« Produire ce qui est vendu », nouveau paradigme de toute entreprise qui veut garder
une compétitivité structurelle sur son marché.
C’est développer une stratégie à même de pousser un client à choisir notre produit plutôt
que celui du voisin.
Les contraintes sont nombreuses pour ce faire :
- disponibilité du produit,
- qualité du produit
- Quantité à produire
- …….
Il nous faut donc prendre des décisions à partir un système de prévisions fiables. Selon le
type de décisions à prendre, ce dernier devra être à long, moyen ou court terme.
1. Objectifs et contraintes de la prévision de la demande
A. Les objectifs de la prévision de la demande

➢ Les prévisions à long terme (supérieures à trois ans) ont un rôle au niveau stratégique
de l’entreprise : diversification, produits nouveaux, investissement ou désinvestissement
en équipements.
➢ À moyen terme (de l’ordre de six mois à deux ans), les prévisions permettront de
définir et maîtriser les capacités globales de production et d’approvisionnement. Il
n’est pas question d’envisager la construction d’une usine mais l’acquisition d’une
machine, l’embauche de personnel ou l’approvisionnement d’articles à long délai
d’acquisition.
➢ Les prévisions à court terme (jusqu’à six mois) serviront à l’activité opérationnelle de
production : d’une part, approvisionnement et gestion des stocks, d’autre part, charge
des ateliers et ordonnancement, correspondant à des ajustements des activités
planifiées.
A. Les objectifs de la prévision de la demande

L’activité de prévision est le point de départ de la planification. Toute activité de
production est fondée sur des commandes fermes et des prévisions de commandes.
Pour l’entreprise, ces prévisions ont pour objet de définir ce qu’il faudra produire et
quand il faudra le produire.
Si nous voulons « produire ce qui est vendu », il va falloir anticiper sur différentes
phases du cycle de transformation et se prémunir des aléas (variabilité) qui
entraveraient la disponibilité du produit.
Périodes Quantités vendues (Q1)

Janvier 100
Février 150
Mars 150
Avril 150
Mai 160
Juin 120
Juillet 100
Aout 100
Septembre 120
Octobre 150
Novembre 160
Décembre 140
B. Les éléments du choix

- quel est l’objectif de mes prévisions ?
- à long terme pour définir les choix stratégiques
- à moyen et court terme pour gérer les domaines opérationnels
- Ensuite plusieurs facteurs
- les données historiques disponibles à propos du produit ou de la famille de
produits considéré(e) ;
- la précision souhaitée sur les prévisions ;
- le coût accepté pour établir les prévisions ;
- le temps disponible pour les obtenir.
C. Les sources de données

Les sources de données correspondent aux deux familles de méthodes de prévisions : d’une part,
celles fondées sur des données relevées dans le passé que l’on modélise pour faire une
projection dans le futur et d’autre part celles, purement prédictives, établies par des experts
interrogés.
La source privilégiée de données est un historique de données concernant un produit. Cette base
permet d’effectuer une prévision si, évidemment, on estime qu’il existe un lien entre l’évolution
de la demande passée (données enregistrées) et celle de la demande à prévoir.
Les autres sources de données sont constituées par les études de marché, les avis d’experts, le suivi
des commerciaux, les enquêtes auprès des clients... Mais ces données sont plus délicates à
manipuler et à interpréter ; en revanche, elles constituent un complément sûr à un historique ;
sans compter que, si l’on ne dispose pas d’historique, c’est la seule source utilisable.
D. Typologie de la demande
– Les caractéristiques de la demande
constante (A) si elle oscille statistiquement autour d’une valeur moyenne constante dans le
temps, la moyenne de D = f (t) est une droite horizontale
demande à tendance (B) s’il y a oscillation autour d’une valeur croissante ou décroissante
dans le temps, D = f (t) est une droite à pente positive ou négative
demande saisonnière (C) si elle présente des variations nettement plus importantes, en hausse
et en baisse, d’une manière périodique.
demande saisonnière et à tendance (D) si les pics et les creux sont disposés autour d’une
droite non horizontale
2. Les méthodes de prévisions
A. Généralités sur les méthodes de prévision

Deux grands types de méthodes de prévision :
– les méthodes qualitatives font appel à une méthodologie non mathématique (mais
elles peuvent impliquer des valeurs numériques.
– les méthodes quantitatives fondées sur des modèles mathématiques.
Ces techniques sont dites intrinsèques si les données manipulées sont celles du produit
considéré.
Elles sont extrinsèques s’il s’agit de données appartenant à des événements relatifs à
l’article mais qui ne le concernent pas directement.
B. Les méthodes qualitatives

– utilisées pour la prévision à moyen ou long terme.
– destinées à des décisions de mercatique avec des données provenant d’études de
marché ou d’intentions d’achats
La méthode de Delphes (la plus connue) consiste à interroger des experts sur une
question, et ce indépendamment les uns des autres afin d’éviter toute influence forte
directe. Le but est de parvenir à une proposition de consensus efficace, ou
éventuellement à des divergences argumentées.
Cette technique n’est pas adaptée à une prévision à court terme d’un article, mais au
contraire à une décision de stratégie à long terme.
Pour les utiliser à des fins de planification, il faudra être prudent et ne les utiliser qu’en
complément d’autres informations.
C. Les méthodes quantitatives
➢ Une série chronologique est un ensemble ininterrompu d'observations

de données qui ont été ordonnées à intervalles réguliers (unités de
temps).
➢ La prévision associative (causale) est basée sur l'identification de
variables (facteurs) qui peuvent prédire les valeurs de la variable en
question.
Méthodes Quantitatives
190
 Une série chronologique est un ensemble ininterrompu d'observations

de données qui ont été ordonnées à intervalles réguliers (unités de
temps).
 La prévision associative (causale) est basée sur l'identification de
variables (facteurs) qui peuvent prédire les valeurs de la variable en
question.
Modèles Quantitatives de Prévisions
Modèles de séries chronologiques Modèles associatifs (causaux)
▪ Prévisions naïves ▪ Régression linéaire simple
▪ Moyennes mobiles simples ▪ La régression linéaire multiple
▪ Moyennes mobiles pondérées ▪ Régression non linéaire
▪ Lissage exponentiel simple
▪ Lissage exponentiel avec tendance
▪ Projection de tendance linéaire
▪ Décomposition de la série temporelle
191
Modèles chronologiques: stationnaires
 Le résultat de nombreuses influences

qui agissent indépendamment de
manière à produire des modèles non
systématiques et non répétitifs sur une
certaine valeur moyenne.
 Méthodes de prévision: naïf, moyenne
mobile, lissage exponentiel
Modèles chronologiques: la tendance
 Il s'agit d'une augmentation ou d'une
diminution générale d'une série
chronologique sur plusieurs périodes
consécutives (certaines sources présentent
6-7 périodes ou plus).
 Méthodes de prévision: projection de
tendance linéaire, lissage exponentiel
avec tendance, etc.
Modèles chronologiques: la saisonalité
 Les tendances saisonnières représentent
des tendances périodiques et récurrentes
(habituellement sur une base trimestrielle,
mensuelle ou annuelle).
 Méthodes de prévision: lissage
exponentiel avec tendance et saisonnalité,
décomposition des séries chronologiques,
etc.
Modèles chronologiques: les cycles
 Le résultat des expansions économiques et
commerciales (demande croissante) et des
contractions (récessions et dépressions) et
généralement répétées tous les deux-cinq
ans. Les influences cycliques sont difficiles à
prévoir parce que les demandes cycliques
sont récurrentes mais non périodiques (elles
se produisent à différents intervalles de
temps avec une grande variabilité des
demandes).
 Méthodes de prévision: décomposition en
séries chronologiques, régression multiple
Demande de produits sur 4 ans
196
avec tendance et saisonnalité
Pics saisonniers Tendance

Demande en produits ou service
Demande
réelle
Demande moy / 4 ans

Variation
aléatoire
Year Year Year Year
1 2 3 4
Approches naives
197
 Suppose que la demande de la période suivante est la même que la demande de la

période la plus récente
 Par exemple, si les ventes de mai étaient de 48, les ventes de juin seront autour de 48
Parfois, efficaces et rentables

par exemple: lorsque la demande est stable ou change lentement
lorsque le coût de l'inventaire est faible
quand la demande non satisfaite ne perdra pas
Exemple Moyennes Mobiles
199
Vous êtes directeur d'un magasin de musée qui vend des répliques
historiques. Vous souhaitez prévoir les ventes de l'article (123) pour 2017
en utilisant une moyenne mobile sur trois périodes.
2012 4
2013 6
2014 5
2015 3
2016 7
© 1995 Corel Corp.

Solution
200
Années Total Moyenne

Yi (n=3) (n=3)
2012 4 NA NA
2013 6 NA NA
2014 5 NA NA
2015 3 4+6+5=15 15/3 = 5
2016 7
2017 NA
Solution
201
Années Yi Total Moyenne

(n=3) Mobile
(n=3)
2012 4 NA NA
2013 6 NA NA
2014 5 NA NA
2015 3 4+6+5=15 15/3 = 5
2016 7 6+5+3=14 14/3=4 2/3
2017 NA
Solution
202
Time Yi Total Moyenne

(n=3) Mobile
(n=3)
2012 4 NA NA
2013 6 NA NA
2014 5 NA NA
2015 3 4+6+5=15 15/3=5.0
2016 7 6+5+3=14 14/3=4.7
2017 NA 5+3+7=15 15/3=5.0
Représentation graphique de la MM
203
Ventes
8 Réalisé
6
Prévision
4
2
95 96 97 98 99 00
Année
Moyenne Mobile Pondérée
204
◼ Utilisée quand il y a une certaine tendance

◆ Le passé pèse moins que les periodes récentes
◼ Pondération basée sur l’intuition

◆ Les coeff de ponderation sont situés entre 0 et
1 et le total = 1
◼ Equation
Σ(Coeff n) (Période de demanden)

MMP =
Σcoeff,
Demande Réelle, MM, MMP
205
35 Moy. Mobiles Pondérées

30
Ventes réalisées
Ventes prévues 25
20
15
10
Moyenne mobile
5
0
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec
Mois
Inconvenients dans les MM
206
◼ Si n est élevé , il y a moins de sensiblté aussi

◼ Ne pas bien prévoir la tendance en raison du délai entre les résultats réels et les
prévisions
◼ Difficile de détecter saisonnalité et cycle
◼ Beaucoup de données
◼ MMP peut –etre plus avantageux à utiliser
Méthodes de Lissage Exponentiel
207
◼ Sorte de Moyenne Mobile Pondérée

◆ Les poids diminuent de façon exponentielle
◆ Les données les plus récentes sont les plus pondérées
◼ Requiert une constant de lissage ( )

◆ Intervalle de 0 à 1
◆ Choisi arnitrairement
◼ Implique peu d’archivage

Equations
208
◼ Ft = Ft-1 + (At-1 - Ft-1)

= At-1 + (1 - ) Ft-1
◆ Ft = Prévisions
◆ At = Valeurs réelles
◆  = Coefficient de lissage
◼ Ft = At - 1 + (1-)At - 2 + (1- )2·At - 3

+ (1- )3At - 4 + ... + (1- )t-1·A0
◆ Utilisé pour le calcul de lissage
Lissage exponential Example
209
Vous voulez organiser une soirée à theme dans une discothèque. Vous voulez
établir une prévision des entrées en 2018 utilisant un lissage exponential ( =
.10). Les prévisions de 2016 (faites en 2013) étaient de 175.
Données:
2013 180
2014 168
2015 159
2016 175
2017 190
© 1995 Corel Corp.
Solution
210
Ft = Ft-1 +  · (At-1 - Ft-1)
Année Réalisé Prévision, F t

( α = .10)
2013 180 175.00
2014 168 175.00 +
2015 159
2016 175
2017 190
2018 NA
Solution
211
Ft = Ft-1 +  · (At-1 - Ft-1)

Forecast, F t
Année Réalisé
(α = .10)
2013 180 175.00 (Given)
2014 168 175.00 + .10(
2015 159
2016 175
2017 190
2018 NA
Solution
212
Ft = Ft-1 +  · (At-1 - Ft-1)

Forecast, Ft
Année Réalisé
(α = .10)
2013 180 175.00 (Given)
2014 168 175.00 + .10(180 -
2015 159
2016 175
2017 190
2018 NA
Solution
213
Ft = Ft-1 +  · (At-1 - Ft-1)

Forecast, Ft
Année Réalisé
(α = .10)
2013 180 175.00 (Given)
2014 168 175.00 + .10(180 - 175.00)
2015 159
2016 175
2017 190
2018 NA
Solution
214
Ft = Ft-1 +  · (At-1 - Ft-1)

Forecast, Ft
Année Réalisé
(α = .10)
2013 180 175.00 (Given)
2014 168 175.00 + .10(180 - 175.00) = 175.50
2015 159
2016 175
2017 190
2018 NA
Solution
215
Ft = Ft-1 +  · (At-1 - Ft-1)
Année Réalisé
Forecast, F t
(α = .10)
2013 180 175.00 (Given)
2014 168 175.00 + .10(180 - 175.00) = 175.50
2015 159 175.50 + .10(168 - 175.50) = 174.75
2016 175
2017 190
2018 NA
Solution
216
Ft = Ft-1 +  · (At-1 - Ft-1)

Forecast, F t
Année Réalisé
(α = .10)
2012 180 175.00 (Given)
2013 168 175.00 + .10(180 - 175.00) = 175.50
2014 159 175.50 + .10(168 - 175.50) = 174.75
2015 175 174.75 + .10(159 - 174.75)= 173.18
2016 190
2017 NA
Solution
217
Ft = Ft-1 +  · (At-1 - Ft-1)

Forecast, F t
Année Réalisé
( α = .10)
2012 180 175.00 (Given)
2013 168 175.00 + .10(180 - 175.00) = 175.50
2014 159 175.50 + .10(168 - 175.50) = 174.75
2015 175 174.75 + .10(159 - 174.75) = 173.18
2016 190 173.18 + .10(175 - 173.18) = 173.36
2017 NA
Solution
218
Ft = Ft-1 +  · (At-1 - Ft-1)
Année Réalisé
Forecast, F t
(α = .10)
2013 180 175.00 (Given)
2014 168 175.00 + .10(180 - 175.00) = 175.50
2015 159 175.50 + .10(168 - 175.50) = 174.75
2016 175 174.75 + .10(159 - 174.75) = 173.18
2017 190 173.18 + .10(175 - 173.18) = 173.36
2018 NA 173.36 + .10(190 - 173.36) = 175.02
219
Graphe
Ventes
190 Réalisé
180
170 Prévision
160
150
140
‘13 ‘14 ‘15 ‘16 17 ‘18
Années
Effets du coeff  sur les Prév,
220
Ft =  At - 1 + (1- )At - 2 + (1- )2At - 3 + ...
Weights
= Periode n-1 Periodes n-3
Période n-2
 (1 - ) (1 - )2
= 0.10 10%
= 0.90
221
Ft =  At - 1 + (1- ) At - 2 + (1- )2At - 3 + ...
Weights
= N-1 N-2 N-3
 (1 - ) (1 - )2
= 0.10 10% 9%
= 0.90
222
Ft =  At - 1 + (1- )At - 2 + (1- )2At - 3 + ...
Poids
= N-1 N-2 N-3
 (1 - ) (1 - )2
= 0.10 10% 9% 8.1%
= 0.90
223
Ft =  At - 1 + (1- )At - 2 + (1- )2At - 3 + ...
Poiids
= N-1 N-2 N-3
 (1 - ) (1 - )2
= 0.10 10% 9% 8.1%
= 0.90 90%
224
Ft =  At - 1 + (1- ) At - 2 + (1- )2At - 3 + ...
Weights
= Prior Period 2 periods ago 3 periods ago
 (1 - ) (1 - )2
= 0.10 10% 9% 8.1%
= 0.90 90% 9%
225
Ft =  At - 1 + (1- ) At - 2 + (1- )2At - 3 + ...
Weights
= N-1 N-2 N-3
 (1 - ) (1 - )2
= 0.10 10% 9% 8.1%
= 0.90 90% 9% 0.9%

Comment choisir un modèle de Prévision
226
◼ Pour obtenir:
◆ Plus petite erreur
⧫ Méthode des Moindres Carrés (MSE)

^
⧫ Ecart Absolu Moyen (MAD)
◆ Pas de tendance ou erreur peu significative
⧫ Erreur = (Yi - Yi) = (Réalisé - Prévision)
⧫ Observée dans un graphique

Choisir 
227
On cherche à minimiser l’écart absolu moyen (MAD)
Si: Erreur = Réalisé - Prévision
Alors:  forecast errors

MAD =
n
Mesure de la Justesse des Prévisions
228
 Erreur des Moindres Carrés (MSE)

représente la variance des erreurs dans une prévision. Ce critère est le plus utile si
vous souhaitez minimiser l'occurrence d'une ou plusieurs erreurs majeures.
n n
2
 (A t - F t )  e 2t
MSE = t = 1 = t =1
n n
Lissage Exponentiel avec Tendance
229
Prévisions incluant une Tendance (FITt)

= Lissage exponential (Ft) + Tendance exponentielle lissée (Tt)
230
Ft =  (Demande Actuelle ) + (1- ) (Prévision N-1+Tendance N-1)
ou
Ft = (At-1) + (1- )Ft-1 + Tt-1
Tt = (Prévision de la période n – Prévision N-1) + (1- )(Tendance estimée N-

1)
ou
Tt = (Ft - Ft-1) + (1- )Tt-1
231
◼ Ft = prévision lissée exponentiellement de la série de

données en période t
◼ Tt = tendance lissée exponentiellement en période t
◼ At = demande réelle en période t
◼  = constante de lissage pour la moyenne
◼  = constante de lissage pour la tendance
Comparaison des Prévisions
232
Demande Réelle
40 Lissage exponential + Tendance
35
Demande de produits
30
25
20
15 Lissage exponentiel
10
5
0
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep
Mois
Projection linéaire de la tendance
233
◼ Utilisé pour la prévision de la tendance linéaire

◼ Suppose la relation entre la variable de réponse, Y, et le
temps, X, est une fonction linéaire
Yi = a + bX i
◼ Méthode estimée par la méthode des moindres carrés

◼ Minimise la somme des erreurs au carré
Projection linéaire de la tendance
234
Yi = a + bX i
Y b>0
a
b<0
a
Temps, X
Interpretation des Constantes
235
◼ Pente (b)
◆ On estime que Y change de b for pour chaque incrémentation de X
⧫ Si b = 2, alors les ventes (Y) augmenteront de 2 pour chaque

unite de publicité additionnelle (X)
◼ Ordonnée à l'origine (a)
◆ Valeur moyenne de Y si X = 0
⧫ Si a = 4, alors les ventes moyennes (Y) devraient être de 4

lorsque la publicité (X) est 0
Comment trouver a et b:
236
Équations des moindres carrés
Critères de recherche a et b:
Equation: Yˆi = a + bxi
n
 xi yi − nx y
Pente: b= i =1
n
 xi2 − nx 2
i =1
Ordonnée Y: a = y − bx
Mesure de la justesse des Prévisions
238
 Ecart Moyen Absolu (MAD)

mesure l'erreur absolue moyenne d'une prévision. Un signe d'erreur, qui représente une surestimation
ou une sous-estimation, n'est vraiment pas important dans la plupart des cas; nous sommes plutôt
préoccupés par la valeur de la déviation.
où: n n
| A
t =1
t - Ft | | e |
t =1
t
At = valeur réelle pour la période t, MAD = =

n n
Ft = Prévision dans la période t,
et = écart dans la période t,
n = nombre de périodes.
Mesure de la justesse des Prévisions
239
 Moyenne des Erreurs au carré - Mean Squared Error (MSE)

représente la variance des erreurs dans une prévision. Ce critère est le plus utile si vous
souhaitez minimiser l'occurrence d'une ou plusieurs erreurs majeures.
n n
2
 (A t - F t )  e 2
t
MSE = t = 1 = t =1
n n
Description générale des series chronologiques:
240
Decomposition
 Inclut des tendances saisonnières et cycliques
 Par décomposition, une série chronologique est décrite en fonction de quatre
composantes :
Y = T*C*S*I modèle multiplicatif (couramment utilisé)
Y = T+C+S+I Modèle additionnel
où:
Y= valeur réelle des séries chronologiques
T= tendance
C = Cycle
S= Saisonnalité
I = composante irrégulière (aléatoire)
BIAS (Tracking Signal)
243
 Mesure dans quelle mesure les prévisions prédisent les valeurs réelles
 Ratio de la somme cumulée des erreurs de prévision (RSFE) à l'écart absolu
moyen (MAD)
 Plus le chiffre est faible plus est la justesse des prévisions
 Doit etre compris entre deux limites (haute et basse)
RSFE  (y i − yˆ i )
 forecast error
TS = = i =1
=
MAD MAD MAD
Déterminer le Tracking Signal
244
Bias hors limite
Tracking signal
limite haute
+
0
Intervalle de confiance
-
Limite basse
Time
Modèle d'erreur de prévision : identifié uniquement par
l'observation
245
Tendance indésirable Bonne distribution

Error
Error
0
0
Temps (années)
Temps (années)
Prédire les facteurs cycliques
246
Domaines d’utilité
 Investissement (public/ privé

 Export
 Achats
 Consommation des Ménages
 Budget Public
Advanced Forecasting Methods
247
Pour améliorer la précision, des modèles plus complexes peuvent être

nécessaires. Par exemple,
 Lissage adaptatif
 Prévision ciblée
248 Amélioration Continue : méthodes LEAN
ÉLIMINER LE GASPILLAGE, CRÉER DE LA VALEUR
249
Introduction à la pensée
Lean
What is Lean?
250
• Le Lean est une philosophie de management basée sur laToyota Production System
(TPS)
OBJECTIF • Éliminer tout ce qui n’apporte pas de valeur ajoutée (gaspillage) aux yeux du client
• Chaînes de valeur ou processus

OBJECTIF ET • Axé sur l’amélioration de la performance des processus
CHAMP • Vision claire de l’état final
D’APPLICATI
ON
• Une large gamme de techniques et d’outils Lean est disponible

• Approche d’apprentissage par la pratique
APPROCHE • Culture de l’amélioration continue
& OUTILS
Ce que le Lean N’EST PAS
251
 Licenciement d’employés à tour de bras

 Délocalisation ou externalisation
 Livrer moins ou travailler plus dur
 Être méchant avec les gens
 Automatisation ou mise en place d’un système informatique
 Focalisation étroite sur la gestion des coûts unitaires
 Une autre « activités extrascolaires »
Lean vs. pensée traditionnelle
252
Pensée traditionnelle Pensée Lean
 Grandes quantités  Petits lots

 Faibles coûts unitaires  Coût total du système
 Travaillez à pleine capacité  Travailler à la capacité nécessaire
 Des échéanciers serrés  Horaires flexibles
 Des stocks élevés  Faibles stocks
 Haut niveau de spécialisation  Entraînement croisé
 Longs temps de cycle  Temps de cycle courts
253
Système d’entreprise Lean
254
Le Lean repose sur deux piliers principaux :
➢Juste-à-temps (système Pull) : Ne livrer que ce qui est nécessaire, quand

c’est nécessaire et dans la quantité nécessaire.
➢Jidoka (Qualité) : La capacité d’arrêter le processus en cas de
problème, par exemple des informations manquantes ou des problèmes
de qualité. Jidoka aide à prévenir le passage des défauts, aide à
identifier et à corriger les zones problématiques.
What does Lean in manufacturing and process
255
industries look like?
What does Lean in a service environment
256
look like?
What does Lean in a service environment
257
look like?
Avantages de la pensée Lean
258
 Amélioration de la satisfaction client (interne et externe)

 Amélioration de la qualité des produits/services
 Amélioration de la productivité
 Réduction de la paperasse
 Réduction du stress du personnel (p. ex., recherche d’information)
 Des employés engagés

259
Concepts clés de la
pensée Lean
Méthodes pour augmenter la productivité
260
Plus de personnel
Approche Plus de machines

Quantitative
Comment Travailler plus

augmenter longtemps
Productivité?
Travailler plus
dur
Qualitative
Approach Éliminez le Objectif du
gaspillage et Lean
simplifiez
Qu’est-ce que la valeur ?
261
 Valeur ajoutée
 Touteactivité qui augmente la forme ou la fonction du produit ou du service
 Quelque chose pour lequel le client est prêt à payer
 Non-valeur ajoutée (déchets)

 Toute activité qui n’ajoute pas de forme ou de fonction ou qui n’est pas
nécessaire
 Aucun avantage pour le client ou le client
 Ce qui n’est pas nécessaire pour faire fonctionner le département

Huit types de déchets
262
263
8 Formes de gaspillage
DÉFAUTS
ATTENTE Réparation ou
Retravailler. EXCÈS
Tout temps libre MOUVEMENT
l’attente d’outils, Tout mouvement inutile
fournitures, pièces, pour ramasser des pièces ou
etc. empiler les pièces. Aussi
Marche perdue.
TRAITEMENT
SUR-
Faire plus de travail que
est nécessaire.
PRODUCTION
Produire plus
qu’il n’en faut
Sous utilization du avant qu’on n’en ait besoin.
personnel
En attendant TRANSPORT
d’en savoir plus
Transport de pièces, ou
Travail à faire.
Stocks produits finis en ou
Maintenir l’excédent hors de l’entreposage, ou
stock des pièces en entre les processus.
processus, ou
produits finis.
Types de déchets
265
Surproduction
▪ Créer des rapports dont personne n’a besoin ou faire des copies
supplémentaires
▪ Dépassement des besoins ou des exigences des clients (« placage
d’or »)
▪ Dépassement de la portée de l’accord
▪ Acheter des articles avant qu’ils ne soient nécessaires (p. ex.,
articles en solde)
▪ Fournir plus d’informations que ce dont le client a besoin
Types de déchets
266
Attente
▪ En attente d’être servi
▪ En attente d’instructions, d’approbations, d’informations ou de
décisions
▪ Demander des éclaircissements (en raison de communications peu
claires)
▪ Temps d’arrêt de l’équipement/du système
▪ Attente entre les devoirs ou les projets
▪ Rupture de stock
Types de déchets
267
Stocks excédentaires
▪ E-mails en attente d’être lus
▪ Fichiers en attente d’être traités
▪ Trop de fournitures de bureau
▪ Enregistrements inutilisés dans la base de données
▪ Faibles ratios utilisation/équipement (p. ex., photocopieurs,
imprimantes, etc.)
▪ Construire/stocker des produits/services supplémentaires que le
client n’a pas demandés
Types de déchets
268
Transport
▪ Mauvaise disposition de l’usine et des bureaux et mauvaise
organisation du lieu de travail (5S)
▪ Utilisation insuffisante de la téléconférence et de la
vidéoconférence
▪ Double ou triple manutention
▪ Répartition et acheminement sous-optimaux
▪ Récupération ou stockage de fichiers/documents
▪ Apporter des fichiers à une autre personne, ou aller chercher
des signatures
Types de déchets
269
Mouvement inutile
▪ Tendre la main, se pencher ou bouger inutilement en raison
d’une mauvaise ergonomie et d’un mauvais aménagement du
bureau
▪ Marcher inutilement jusqu’à la buanderie
▪ Recherche d’informations sur Internet, intranet ou dans des
dossiers partagés
▪ Recherche d’outils, de fichiers et de fournitures
▪ Absence ou sous-optimisation des SOP
▪ Gestion de la paperasse
Types de déchets
270
Traitement excessif
▪ Saisie manuelle répétée des données
▪ Plusieurs formats pour les mêmes informations
▪ Documentation excessive
▪ Approbations redondantes (vérificateurs vérifiant d’autres
vérificateurs)
▪ Signalement excessif
▪ Fournir une qualité supérieure à celle nécessaire (par exemple,
impression couleur)
▪ Remplacement inutile de pièces/systèmes
Types de déchets
271
Défauts
▪ Erreurs de saisie, fautes ou retouches
▪ Informations manquantes, spécifications manquantes ou
enregistrements perdus
▪ Mauvais contrôles des processus
▪ Gérer les sous-traitants pour corriger les erreurs
▪ Horaires et informations incorrects
▪ Essais inadéquats avant la mise en œuvre complète
▪ Marchandises perdues ou endommagées

Types de déchets
272
Intellect
▪ Ne pas mobiliser ou écouter les employés dans la
recherche de solutions
▪ Manque d’information ou de partage des meilleures
pratiques au sein de l’organisation
▪ Fonctions de travail inadaptées aux compétences
273
Philosophie de la pensée Lean
274
Identifier
les
déchets « Vrai Nord »
Délai de valeur ajoutée = délai
d’exécution
État
État futur
actuel
Éliminer
plein de déchets, le
Variation et rigidité gaspillag
e
Identifiez et éliminez toutes les activités qui constituent des déchets.
Concentrez-vous sur un flux optimal tout au long du processus.
Concentrez-vous sur la création de valeur pour les clients.
Principes Lean
275
1. Spécifier la valeur du point de vue du client

2. Identifier la chaîne de valeur pour chaque famille de services
3. Faire circuler le produit/service
4. Livrez lorsque le client passe une commande (livraison juste à temps)
5. Gérer par avec un objectif vers la perfection

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1

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Manager de l’activité / CEO (responsable

Exemple d’un PIC Simplifié

Ecart cumulé 110 105 -75

Ecart cumulé -170 -55 231

Cf Fichier Excel pour Cas pratiques et scénarios multiples:

- Quels impacts sur les embauches, licenciements, heures Supp,… ?