1533-Article Text-5381-1-10-20240207

Revue Internationale des Sciences de Gestion
ISSN: 2665-7473
Volume 5 : Numéro 2
Contrôle de gestion et la bonne gouvernance dans les collectivités

territoriales : Une revue de littérature
Management Control and Good Governance in Local Authorities:

A Literature Review
EL KEZAZY Hamza
Doctorant
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion
Université Ibn Tofail
Laboratoire de Recherche en Sciences de gestion des organisations
MAROC
elkezazy.hamza@gmail.com
Date de soumission : 06/01/2022

Date d’acceptation : 18/04/2022
Pour citer cet article :
EL KEZAZY H. (2022) «Contrôle de gestion et la bonne gouvernance dans les collectivités territoriales : Une
revue de littérature», Revue Internationale des Sciences de Gestion « Volume 5 : Numéro 2» pp : 120 - 151
Digital Object Identifier : https://doi.org/10.5281/zenodo.10632209
Revue ISG www.revue-isg.com Page 120

ISSN: 2665-7473
Résumé :
Cette étude explore l'impact de l'adoption d'outils de gestion du secteur privé sur la gouvernance
des organisations publiques, en se concentrant sur les collectivités territoriales. En intégrant des
concepts tels que le contrôle de gestion, le nouveau management public et la bonne
gouvernance, l'objectif est de comprendre dans quelle mesure le contrôle de gestion territorial
contribue à améliorer la gouvernance des collectivités territoriales.
S'inscrivant dans le domaine des Sciences de Gestion, l'étude met en lumière le concept de
bonne gouvernance, promu par des initiatives internationales. L’article explore les évolutions
en cours, interrogeant la persistance des spécificités des organisations publiques par rapport aux
entreprises privées.
Mots clés : Collectivités territoriales; outils contrôle de gestion ; bonne gouvernance;
Nouveau Management Public.
Abstract:
This study explores the impact of adopting private sector management tools on the governance
of public organizations, with a focus on local communities. By integrating concepts such as
management control, new public management, and good governance, the objective is to
understand to what extent territorial management control contributes to enhancing the
governance of local communities.
Situated in the field of Management Sciences, the study highlights the concept of good
governance, promoted by international initiatives. The article examines ongoing developments,
questioning the persistence of specificities in public organizations compared to private
enterprises.
Keywords: Local government entities; management control tools; good governance; New
Public Management.

ISSN: 2665-7473
Introduction
Cette étude vise à comprendre l'impact de l'adoption d'outils de gestion du secteur privé sur la
gouvernance des organisations publiques, en se concentrant sur les collectivités territoriales. En
intégrant des concepts tels que le contrôle de gestion, le nouveau management public et la bonne
gouvernance, l'objectif central est de répondre à la question : "Dans quelle mesure le contrôle
de gestion territorial contribue-t-il à l'amélioration de la gouvernance des collectivités
territoriales ?" L'approche interdisciplinaire est soulignée pour appréhender ces dynamiques
complexes.
La recherche s'inscrit dans le domaine des Sciences de Gestion, en mettant en lumière le concept
de bonne gouvernance, promu par des initiatives internationales pour favoriser la démocratie,
la transparence, la responsabilité et la participation citoyenne. La revue de la littérature explore
les évolutions en cours et s'interroge sur la persistance ou la disparition des spécificités des
organisations publiques par rapport aux entreprises privées.
Cet article expose l'objet de la recherche, examinant la participation du contrôle de gestion
territorial à la bonne gouvernance des établissements publics, avec une revue de la littérature
orientée vers la compréhension des entités publiques marocaines. Cet article sera divisé en trois
section : premièrement, soulignant l'impact du nouveau management public et des outils de
contrôle de gestion sur la gouvernance des collectivités territoriales. Deuxièmement nous
explorons l'émergence du contrôle de gestion dans ces collectivités, mettant en lumière les
avantages et défis associés à son utilisation. Le dernier point se penche sur le rôle spécifique du
contrôleur de gestion territorial.

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1- le concept de contrôle de gestion dans le secteur public : outil de la bonne gouvernance
Nous visons à éclairer les questions liées au contrôle de gestion, au nouveau management public
(NMP), et à la bonne gouvernance dans le secteur public en procédant à une revue de littérature.
Cette démarche permet de concentrer l'attention sur ces concepts cruciaux dans le contexte des
réformes mondiales des organisations du secteur public, souvent désignées sous le terme de
"nouveau management public"(Barzelay, 2001 ; Hood, 1995). Cette évolution a pris racine
initialement dans les pays développés, mais a progressivement trouvé application dans certaines
économies en développement au cours des années 90.
Le contrôle de gestion dans le secteur public est défini comme un processus visant à surveiller
et gérer les activités et les ressources gouvernementales, avec pour objectif d'assurer une mise
en œuvre efficace des politiques publiques, une optimisation des ressources et la réduction des
risques pour les citoyens.
Le nouveau management public, en tandem avec la bonne gouvernance, émerge comme un
cadre essentiel pour améliorer l'efficacité et la qualité des services publics. Il met l'accent sur
des principes tels que la responsabilité, la collaboration, et l'engagement envers la qualité des
services, afin de répondre aux besoins et aux attentes des citoyens.
La bonne gouvernance, quant à elle, est considérée comme fondamentale pour renforcer la
confiance des citoyens dans les institutions publiques. Elle implique une culture d'intégrité, de
transparence, de responsabilité, ainsi qu'une mise en œuvre rigoureuse des processus de
contrôle et de surveillance pour garantir l'efficacité et la qualité des services publics.
L'examen de la littérature s'articulera autour de la relation entre la bonne gouvernance et le
contrôle de gestion, puis se penchera sur le cadre théorique du nouveau management public et
de la bonne gouvernance, notamment dans le contexte des administrations publiques, dans
l'optique de moderniser le secteur public.
1.1- cadre conceptuel et revue de littérature des notions de Contrôle de

Gestion et Bonne Gouvernance dans le secteur public
Le contrôle de gestion est une composante essentielle de la gestion efficace au sein d'organismes
publics et privés à l'échelle mondiale. Il englobe l'organisation, les règles et les procédures
visant à garantir l'atteinte des résultats escomptés des programmes publics, l'alignement des
ressources sur les objectifs déclarés, la protection contre le gaspillage, la fraude et la mauvaise

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gestion, ainsi que la prise de décision éclairée grâce à la collecte, l'archivage, la communication
et l'utilisation opportune d'informations fiables. Le contrôle de gestion s'avère ainsi crucial pour
assurer une gestion transparente et efficace des activités, quel que soit le secteur d'activité ou la
taille de l'organisation concernée.
1.1.1- Concepts clés du contrôle de gestion
Cet article offre un aperçu historique de l'évolution du contrôle de gestion, explorant ses
diverses fonctions, missions et objectifs, tout en examinant son positionnement au sein de
l'organisation par rapport à d'autres formes de contrôle et fonctions. Le contrôle est analysé
comme le respect d'une norme, impliquant des sanctions ou récompenses dans un processus
dynamique intégré à la gestion. Le contrôle de gestion, en tant que processus défini, permet aux
gestionnaires de prendre des décisions éclairées, offrant une approche de supervision des
intervenants au sein de la structure. Doté d'outils de calcul, d'analyse et de soutien à la prise de
décision, il sert de pilote pour les produits, activités et processus organisationnels en alignement
avec les objectifs fixés. En tant qu'outil de gestion, il facilite la réflexion, les prises de décision
et les actions des gestionnaires à différents niveaux hiérarchiques.
• Aperçu historique de l’évolution du contrôle de gestion
L'aperçu historique de l'évolution du contrôle de gestion remonte à l'apparition de l'écriture en
Mésopotamie vers 3300 avant J.C., marquant le début de la gestion des terres et des troupeaux.
Cette nécessité conduisit à l'élaboration d'une comptabilité pour contrôler les relations
économiques, établissant ainsi la première représentation écrite des nombres. L'histoire des
coûts remonte au XVe siècle, avec des évolutions notables pendant la révolution industrielle,
passant du système de putting-out au système factory.
Au XIXe siècle, la comptabilité industrielle émerge, suivie par la comptabilité analytique
d'exploitation vers 1915 avec l'OST de F. Taylor. Actuellement, le terme "comptabilité de
gestion" englobe toutes les démarches permettant aux gestionnaires de bien connaître les coûts
au sein de leur organisation. Le contrôle de gestion, lié à la phase d'industrialisation du début
du XXe siècle, émerge avec la croissance des unités de production. Les premières formes de
contrôle de gestion évoluent pour répondre aux enjeux de délégation des tâches et de contrôle
des résultats.
Après l'analyse des coûts, les entreprises introduisent des budgets prévisionnels et réels pour
contrôler les réalisations et mesurer les écarts, associant souvent le contrôle de gestion au
contrôle budgétaire. Dans un contexte de croissance, le contrôle de gestion devient essentiel

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pour aider les gestionnaires à prendre des décisions éclairées, superviser les acteurs de la
structure et relever les défis liés au développement des produits et services.
• Missions et fonctions du contrôle de gestion

Les responsables de la production, considérés comme des acteurs stratégiques clés, sont au cœur
du contrôle de gestion, une perspective similaire à celle des grandes entreprises industrielles du
début du XXe siècle qui le voyaient comme le domaine spécifique de la production. L'objectif
de productivité et de rendement quantitatif guide des choix de production tels que la production
de masse, des produits peu diversifiés, une division du travail et une centralisation des
responsabilités.
Initialement axé sur la gestion de la production dans un contexte taylorien, le contrôle de gestion
évolue vers une approche quantitative de résolution des problèmes. Les premières fonctions du
contrôle de gestion étaient limitées à la gestion de la production, avec un accent sur la
productivité et la rationalisation. Les responsables de production nécessitaient des outils de
suivi opérationnel à court terme, impliquant le contrôle des actions, la détection des écarts par
rapport aux objectifs et l'utilisation du calcul des coûts pour orienter les actions futures.
Au fil du temps, le contrôle de gestion s'étend à d'autres fonctions telles que la finance, les
ressources humaines et le marketing pour servir au suivi opérationnel de toutes les activités de
l'entreprise. Actuellement, dans un contexte d'évolution sociologique, de normes comptables
contraignantes et de pressions diverses, le contrôle de gestion se positionne comme un outil
crucial pour améliorer la gouvernance globale de l'organisation, selon C. ALAZARD et S.
SEPARI (2004). Les missions actuelles du contrôle de gestion comprennent non seulement la
maîtrise des coûts et le contrôle des résultats, mais aussi l'amélioration continue des processus
pour accompagner le changement et faire évoluer les outils et les systèmes d'information.
Les tendances actuelles, selon les auteurs, incluent le passage du contrôle de gestion traditionnel
axé sur la maîtrise des coûts à une orientation vers l'amélioration continue des processus. Le
contrôle de gestion contemporain est perçu comme un système d'information et de pilotage
continu, visant à soutenir la prise de décision tout au long du processus stratégique et
opérationnel en temps réel.
• Définitions du contrôle de gestion
Le contrôle, défini comme la capacité de maîtriser et diriger une situation conformément aux
objectifs définis, implique la mesure des résultats par rapport aux objectifs fixés. R.

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ANTHONY, ANTHONY et DEARDEN, M. GERVAIS, A. BURLAUD, JL ARDOUIN, M.

Michel, J. SCHMIDT, et H. BOUQUIN contribuent à l'évolution de la notion de contrôle en le
définissant comme un processus assurant l'efficacité et l'efficience des ressources pour atteindre
les objectifs organisationnels. Selon Philippe LORINO, le contrôle de gestion favorise une
dynamique d'apprentissage organisationnel.
La Délégation Interministérielle à la Réforme de la République française, en 2001, le décrit
comme un système de pilotage visant à améliorer le rapport entre les moyens engagés et
l'activité ou les résultats, en tenant compte d'une démarche stratégique préalable. Le Plan
comptable français de 1982 le définit comme l'ensemble des dispositions pour fournir des
données périodiques aux dirigeants, permettant la comparaison avec des données passées ou
prévues pour déclencher des mesures correctives.
L'évolution de l'environnement a conduit les entreprises à donner au contrôle de gestion des
dimensions de conseil et de pilotage. Actuellement, le contrôle de gestion, au-delà de
l'identification des coûts, oriente les acteurs pour organiser, piloter et améliorer la performance.
C. ALAZARD et S. SEPARI le décrivent comme un processus intégrant des outils de calcul,
d'analyse et d'appui à la prise de décision, permettant de piloter les activités en fonction des
objectifs, de faciliter la gestion de l'organisation et de soutenir la réflexion, les décisions et les
actions des managers à tous les niveaux hiérarchiques.
• La notion du contrôle de gestion dans le contexte du secteur public
Le contrôle de gestion a évolué au fil du temps et est devenu un levier de modernisation dans
le contexte public. R. N. Anthony (1965) a été le premier à le définir comme le processus par
lequel les managers s'assurent que les ressources sont utilisées efficacement et efficacement
pour atteindre les objectifs de l'organisation. Cette définition a été modifiée ultérieurement pour
inclure l'influence des managers sur la mise en œuvre des stratégies organisationnelles
(Anthony, 1988).
Dans le contexte public, le contrôle de gestion a été introduit progressivement. BURLAUD et
MALO (1988) le décrivent comme un moyen d'orienter les comportements du personnel pour
assurer une meilleure efficacité et sécurité des actes de gestion. GIBERT (1995) souligne que
les consultants ont été largement sollicités pour mettre en place un système de contrôle de
gestion dans le secteur public, mais les outils ont souvent été mal intégrés.
L'intégration du contrôle de gestion dans le secteur public a suscité des questionnements sur sa
faisabilité (LULIN, 2001). La complexité des organisations publiques a rendu difficile la mise

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en œuvre de systèmes de contrôle de gestion, et la nécessité d'une adaptation au contexte est

soulignée par CHATELAIN-PONROY (2008).
Les spécificités du contrôle de gestion dans le secteur public ont été abordées par plusieurs
chercheurs. BOUQUIN (2010) le décrit comme un contrôle organisationnel visant à mieux
définir et comprendre les objectifs généraux, avec des missions d'aide à la décision et à la
délégation. CHATELAIN-PONROY (2010) met en garde contre la simple transplantation
d'outils du secteur privé, soulignant la nécessité de prendre en compte les dimensions visibles
et cachées.
Les problèmes rencontrés dans l'introduction du contrôle de gestion dans le secteur public sont
soulignés par plusieurs auteurs. L'amélioration de l'efficacité des services publics est un
objectif, mais les résistances au changement et les spécificités du secteur public, telles que la
soumission au politique, ont été identifiées (GRANDJEAN et CHARPENTIER, 1998).
1.1.2- Concepts clés de la bonne gouvernance
Le changement dans les domaines du management public, de la politique de proximité, de

l'économie de la connaissance, de la gouvernance locale et de la conduite du changement résulte
de la mondialisation économique, entraînant une compétition entre les entreprises publiques,
privées, la société civile et les collectivités territoriales. Les nouvelles technologies de
l'information ont joué un rôle crucial en éliminant les frontières entre ces acteurs. La recherche
de bonne gouvernance par les collectivités territoriales s'appuie sur des outils modernes de
gestion tels que le contrôle de gestion.
• La gouvernance : approche historique et essai de définition
L'évolution historique du concept de gouvernance montre son lien avec le territoire, s'appuyant
sur celui-ci au Moyen-Âge, perdant ce lien dans les années 1930 avant de le retrouver avec
l'émergence de la gouvernance urbaine et environnementale dans les années 1980-1990. Le
terme "gouvernance" a des origines étymologiques liées à "gouvernement". En France, aux XIIe
et XIIIe siècles, il était utilisé comme équivalent de "gouvernement". Les Lumières l'ont
réemployé au XVIIIe siècle pour illustrer l'association d'un gouvernement éclairé. Les
économistes américains des années 1930, notamment Coase (1937), ont développé la théorie
de la firme et de la "corporate governance". La notion a été importée dans les sciences politiques
anglaises en 1979, et dans les années 1980, elle a émergé dans les relations internationales.

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La gouvernance, initialement liée à l'entreprise, a gagné la sphère publique, devenant

omniprésente dans le vocabulaire des organisations internationales. Elle a été définie et étudiée
dans divers domaines tels que l'emploi, les politiques monétaires, les entreprises, la
gouvernance locale, mondiale, globale, des régions européennes, urbaine, et l'e-gouvernance.
La diversité des interprétations et usages du terme reflète son appropriation par différents
courants de pensée.
Les institutions financières internationales, confrontées aux échecs des programmes
néolibéraux, ont introduit le terme de gouvernance dans leurs programmes d'ajustement
structurel, préconisant des réformes institutionnelles pour améliorer l'efficacité des politiques
économiques.
Les fondements de l'adoption de la gouvernance locale reposent sur l'accumulation d'expérience
dans la gestion communale et l'élargissement des attributions du conseil communal. Les
nouvelles missions de l'État incluent le rôle d'acteur du changement social, d'agent de
régulation, et d'agent fédérateur, justifiant ainsi le recours à la gouvernance locale. Les réformes
structurelles, notamment en matière de numérisation, management, transparence, et éthique,
visent à moderniser l'administration publique.
• L’accumulation de l’expérience en matière de gestion des affaires communales
L'étude de l'évolution du processus de décentralisation depuis 1960 jusqu'à nos jours se focalise
sur deux phases majeures:
De 1976 à 2002, la réforme de la charte communale en 1976 a marqué une transition de la
logique du commandement vers une préoccupation économique. La gestion communale,
influencée par la deuxième charte communale, oscillait entre l'administratif et l'économique.
Sous les contraintes macro-économiques du programme d'ajustement structurel dans les années
quatre-vingts, le rôle économique des collectivités territoriales a évolué, avec une nouvelle
répartition des responsabilités entre l'État et les collectivités, particulièrement accentuée en
périphérie.
De 2002 à nos jours, la charte communale introduit un nouveau style dans la conduite des
affaires locales, poursuivant deux objectifs majeurs. D'une part, des objectifs politiques visant
à renforcer la démocratie de proximité, améliorer la représentation et la participation des
citoyens, et consacrer l'autonomie de la responsabilité locale. D'autre part, des objectifs
économiques cherchant à promouvoir le rôle des institutions communales pour développer le
marketing territorial. Cela implique un aménagement approprié de l'espace, le renforcement de

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la capacité d'intermédiation et d'intervention dans les secteurs sociaux pour lutter contre les
fractures géographiques et les disparités économiques et sociales à l'échelle nationale.
• L’élargissement des attributions économiques, sociales et culturelles du conseil
communal
Selon les rédacteurs de la note de présentation des lois, la réussite de toute réforme est
étroitement liée à la qualité de la gouvernance, soulignant l'importance d'assurer l'accès aux
responsabilités locales à une élite de qualité. La charte communale s'inscrit dans cette logique
en visant une meilleure gouvernance locale, une amélioration de l'efficacité de l'administration
communale, et le renforcement des outils de coopération et de partenariat.
Dans le cadre de la troisième vague de réformes depuis 2011, marquée par des contraintes
financières et des besoins croissants de la population, plusieurs pays ont entrepris des réformes
structurelles axées sur la consolidation de la bonne gouvernance, le développement du capital
humain, et le renforcement des mécanismes de solidarité sociale et spatiale. Ces réformes
englobent des principes de bonne gouvernance, notamment en matière de finances publiques,
avec un accent sur la reddition des comptes, le contrôle et l'évaluation des politiques publiques.
La réforme transformationnelle de l'administration publique vise une transformation
structurelle multidimensionnelle autour de quatre axes : organisationnel, managérial,
numérique et éthique. Elle s'appuie sur des dispositions constitutionnelles, des orientations
générales, les technologies de l'information et de la communication (TIC), le concept du
citoyen-usager, et la transparence. Des progrès ont été réalisés dans certains projets, notamment
la numérisation de services ministériels, mais des défis persistent, notamment en matière de
gestion des ressources humaines. L'engagement politique et la participation des fonctionnaires
sont considérés comme essentiels pour la réussite de ce processus de réforme de l'administration
publique, qui est encore au stade initial de la mise en œuvre de ses projets. Des études sur les
défis liés à la modernisation des systèmes de management au sein des administrations publiques
sont jugées nécessaires pour atteindre les objectifs de mise à niveau de l'appareil administratif.
1.2- cadre théorique du NMP et de la bonne gouvernance
La vague mondiale de réformes du secteur public, connue sous le nom de "nouveau

management public" (NMP), est devenue un phénomène mondial reconnu. Les initiateurs de ce
concept incluent Barzelay (2001) et Hood (1995). Initialement observé dans les pays
développés, en particulier dans le monde anglo-saxon, le NMP a vu des variantes de ses

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techniques et pratiques appliquées dans certaines économies en développement au cours des

années 90.
Le NMP, originaire principalement du secteur privé, est désormais perçu comme un phénomène
mondial. Les réformes du NMP ciblent principalement l'administration publique traditionnelle
et impliquent diverses formes de décentralisation du management au sein des services publics.
Elles mettent également l'accent sur une utilisation accrue des marchés et de la concurrence
dans la prestation de services publics, notamment via la sous-traitance et d'autres mécanismes
de marché. Parallèlement, une attention particulière est accordée à la promotion de la bonne
gouvernance.
Le succès des réformes du secteur public dans les pays pionniers du NMP a inspiré d'autres
gouvernements à travers le monde à explorer de nouvelles normes et rôles en mettant en œuvre
des structures de gestion novatrices. Les pays en développement ont également commencé à
appliquer le modèle et les expériences du NMP, cherchant ainsi à moderniser et à améliorer
l'efficacité de leurs administrations publiques. Les travaux de Denhardt et Denhardt (2000)
soulignent l'émergence de nouvelles structures de gestion dans ce contexte.
1.2.1 Le NMP en remplacement de la bureaucratie wébérienne : phénomène
international
Ce chapitre explore le concept du Nouveau Management Public (NMP), ses origines, ses
fondements, ainsi que les critiques qui lui sont adressées. Les auteurs cités incluent Savoie
(1994, 2008), Hoggett (1991), Hood (1991, 1995), Osborne et Gaebler (1992), Pollitt (1990,
2003), Dunleavy et al. (2006), Denhardt et Denhardt (2000), Eagle (2005), Kaboolian (1998),
Sarker (2006), Gualmini (2008), Samaratunge et al. (2008).
La tension entre le NMP et la bonne gouvernance, notamment une bonne administration
publique, est soulignée par Savoie (1994), et cette préoccupation persiste. La dynamique des
trois dernières décennies a présenté un défi majeur pour les structures et les pratiques
traditionnelles de la fonction publique, ainsi que pour les réformes introduites par le courant du
NMP.
Le NMP, provenant du secteur privé, est perçu comme un modèle mondial. Il vise à améliorer
l'efficacité et l'économie dans la gestion des ressources publiques, mettant l'accent sur la
gestion, la séparation entre l'élaboration des politiques et la prestation des services, et l'adoption
de pratiques du secteur privé. Les origines du NMP remontent à des réformes administratives

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antérieures visant à améliorer la qualité des services publics et à les rendre plus axés sur les
clients et les consommateurs.
Les travaux de Hood (1991, 1995), Dunleavy et al. (2006), et Osborne et Gaebler (1992)
soulignent l'importance d'adopter des pratiques du secteur privé, mettant l'accent sur l'efficacité,
la responsabilité individuelle, la séparation des politiques et de la prestation de services, et
l'orientation client. Des auteurs comme Pollitt (1990), Denhardt et Denhardt (2000), et Hood
(1998) expliquent que le NMP vise à réaliser des économies, à améliorer la qualité des services
publics et à accroître l'efficacité des opérations gouvernementales.
La mise en œuvre du NMP a varié selon les pays, mais le modèle est devenu un paradigme
dominant dans le domaine du management public. Les principaux éléments du NMP incluent
un consensus sur les mesures de réforme, un paradigme de politique cohérent, des différences
dans la mise en œuvre liées au leadership politique, et une consolidation progressive en tant que
modèle politique dominant.
Le NMP repose sur des principes tels que la focalisation sur l'efficacité, le passage vers des
résultats plutôt que des procédures, des structures décentralisées, la motivation basée sur des
incitations financières, l'adoption du managérialisme, une plus grande autonomie des directeurs
d'agence, des mécanismes de marché, une orientation client, des systèmes de comptabilité
d'exercice, et une réduction de l'influence des groupes professionnels.
1.2.2 Vers une hybridation du mode de fonctionnement des administrations
publiques
Ce passage examine les limites du modèle d'entreprise privée adopté par le Nouveau
Management Public (NMP) et explore l'hybridation comme solution aux défis des
administrations publiques. Les auteurs cités incluent Pollitt et Bouckaert (2011), Groot et
Budding (2008), Dunleavy et al. (2006), Gualmini (2008), et Reed (2002).
Malgré l'optimisme initial, le NMP fait face à des critiques. Pollitt et Bouckaert (2011) et Groot
et Budding (2008) soulignent des contradictions et des incompatibilités avec la réalité du
secteur public. Ces critiques portent sur des aspects tels que le contrôle politique, la flexibilité,
les économies, la responsabilisation du gouvernement, la motivation du personnel, la réduction
du contrôle interne, et d'autres dilemmes.
Certains chercheurs, comme Groot et Budding (2008) et Dunleavy et al. (2006), remettent en
question l'utilité continue du NMP. Ils suggèrent que la vague de réformes est bloquée ou
inversée dans certains pays clés, tandis que d'autres estiment que le NMP est "mort". Les

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critiques soulignent également que l'accent sur les résultats peut détourner l'attention de l'impact
réel des activités gouvernementales sur la société.
Une perspective de convergence et divergence persiste. Gualmini (2008) soutient que le NMP
représente une tendance mondiale, mais des divergences subsistent. Les critiques, comme Reed
(2002), soulignent un écart entre les attentes du public et les résultats réels, remettant en
question la capacité du NMP à combler ce fossé.
1.2.3 Changement structurel et culturel du mode de management des
administrations publiques
Le développement du management dans les administrations publiques a entraîné des
changements structurels et culturels, s'inscrivant dans le cadre de la post-bureaucratie et
l'adoption des principes du Nouveau Management Public (NMP).
Changements structurels dans l’administration publique : Avant d'aborder les changements
structurels liés à la post-bureaucratie, il est essentiel de comprendre la nature de la bureaucratie,
notamment selon la théorie de Weber, considérée comme fondamentale (Hughes et al., 2017;
Pollitt, 2003). Weber caractérise l'administration publique par des spécifications fixes des
tâches, une hiérarchie, la prédominance des documents écrits, une formation d'experts, une
occupation à temps plein, une gestion basée sur des règles, la sélection par concours, etc.
Cependant, la bureaucratie a été critiquée pour son inefficacité et ses dysfonctionnements
(Adler et Borys, 1996; De Araújo et Branco, 2009). Ces critiques ont conduit à l'émergence du
NMP, remettant en question la bureaucratie traditionnelle.
Les principes de la bureaucratie idéaliste de Weber, visant la certitude, l'impersonnalité et
l'efficacité, sont associés à la formalisation et à la centralisation. Cependant, ces caractéristiques
peuvent conduire à des attitudes négatives des employés, en particulier en cas de conflit entre
la discipline administrative et le contrôle basé sur la connaissance (Adler et Borys, 1996).
Les critiques de la bureaucratie mettent en lumière ses dysfonctionnements et son inflexibilité
dans des environnements changeants. Dans ce contexte, la gouvernance entrepreneuriale est
présentée comme un nouveau paradigme nécessaire pour le secteur public (Du Gay, 2000).
Ainsi, le passage vers la post-bureaucratie vise à intégrer de nouveaux concepts comme le
partage des connaissances et le management stratégique pour améliorer la gouvernance
(Hughes et al., 2017; Pollitt, 2009b; Walsh, 1995).
Les organisations post-bureaucratiques présentent des caractéristiques telles qu'une hiérarchie
aplatie, un accent sur le consensus, une influence par le savoir, des besoins internes élevés, un
accent sur la mission de l'organisation, une information stratégique, une flexibilité, une

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restructuration des processus décisionnels, un réseau de relations fonctionnelles, des processus

ouverts d'examen par les pairs, une nouvelle forme de marché du travail, l'adoption de normes
publiques de gouvernance, etc. Cependant, les formes spécifiques des organisations post-
bureaucratiques peuvent varier (Bolin et Härenstam, 2008).
La bureaucratie procédurale, basée sur la loi et les règles, est contrastée avec la bureaucratie
d'entreprise du NMP, axée sur la gestion, les plans, les objectifs et les groupes cibles (Considine
et Lewis, 2003).
Le degré d'abandon de la bureaucratie varie entre les organisations et les pays. Bien que de
nombreux pays aient tenté de s'orienter vers une nouvelle forme d'organisation, la bureaucratie
demeure répandue (OCDE, 1997; Pollitt, 2009b).
Changements dans la culture de l’administration publique : Le passage vers la post-
bureaucratie implique souvent un ajustement culturel. La culture administrative, en tant que
facteur contingent, est cruciale pour l'introduction du NMP dans le secteur public. Le
changement culturel est considéré comme un objectif de gestion, influençant l'adaptation au
changement (Rhodes et al., 2012).
La culture bureaucratique classique est décrite comme autoritaire, avec un haut degré de
contrôle, une communication limitée, une gestion descendante, une recherche de stabilité et une
réticence à l'innovation (Claver et al., 1999). Le changement culturel est essentiel pour
promouvoir la bonne gouvernance, mais il peut rencontrer des résistances.
La culture organisationnelle, définie comme un ensemble de significations partagées, peut être
influencée par la culture nationale. Les différences culturelles entre pays, telles que celles
identifiées par Hofstede, affectent la faisabilité du NMP en dehors de son pays d'origine. La
culture patrimoniale peut être un obstacle au NMP, et malgré les changements introduits, une
partie de la culture bureaucratique traditionnelle peut persister (Fatile, 2014; Koike, 2013).
Le débat sur la définition et la nature du NMP persiste, mais il a clairement élevé la bonne
gouvernance au rang d'élément clé des processus de gestion du secteur public (Dunleavy et
Hood, 1994; Pollitt et Bouckaert, 2011; Talbot, 2008).
2- le contrôle de gestion dans les collectivités territoriales
2.1- l’émergence du contrôle de gestion dans les collectivités territoriales
Le développement du contrôle de gestion au sein des collectivités territoriales découle de

changements socio-économiques et institutionnels, ainsi que de l'engagement des élus et des
fonctionnaires locaux. Cette évolution s'inscrit dans la tendance générale vers la performance

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dans le secteur public, initiée par l'administration centrale et incarnée par la Loi Organique
relative aux Lois de Finances (LOLF). Les facteurs contextuels, tels que la situation
économique et la structure organisationnelle, sont fondamentaux pour comprendre cette
émergence du contrôle de gestion dans les collectivités territoriales.
2.1.1 La diffusion du contrôle de gestion dans les collectivités territoriales
Le développement du contrôle de gestion dans les collectivités territoriales est motivé par des
facteurs socio-économiques tels que le taux d'inflation, le chômage, et le coût croissant du
pétrole. Deux types de facteurs, économiques et institutionnels, sont identifiés. Les
représentants territoriaux cherchent à optimiser les dépenses en adoptant des outils de gestion
inspirés du management, en réaction à l'augmentation des dépenses de fonctionnement (Mons,
Pons, 2009). La décentralisation a également conféré aux collectivités territoriales la
responsabilité du contrôle de leurs entités associées (Mons, Pons, 2009). Les pressions accrues
sur les dépenses, résultant des responsabilités transférées par l'État, renforcent la demande
d'informations détaillées sur les coûts et la qualité des services (Carassus, 2003).
Les collectivités territoriales adoptent des pratiques de gestion du secteur privé pour répondre
aux attentes croissantes des citoyens, mais l'autonomie est limitée par le pouvoir de contrôle de
légalité des autorités de tutelle (Guenoun, 2009).
La structure bureaucratique traditionnelle des collectivités territoriales, avec une gestion
centralisée et fonctionnelle, manque de flexibilité dans un environnement mondialisé (Amar,
Berthier, 2007). L'inefficacité de la gestion des ressources humaines est liée à l'absence de
contrôle sur le travail effectué et à une culture d'évaluation insuffisante (Carassus, 2003; Dejean,
Bourassain, Mortreux, 1998). Les lacunes managériales conduisant au contrôle de gestion
incluent l'absence d'outils de suivi et d'évaluation des coûts, les "zones grises" entre
représentants et administrations, l'absence d'outils de mesure de la politique publique, et
l'insuffisance de la nomenclature comptable pour rendre compte de la gestion (Bargain, 2011;
Zampiccioli, 2011).
La dualité hiérarchique entre les sphères politique et administrative génère des conflits de
pouvoir, mettant sous tension la relation entre l'administration et l'exécutif (Zampiccioli, 2011).
L'approche du contrôle de gestion comme outil de légitimation de l'action publique souligne la
nécessité d'une instrumentation pour rendre compte aux tiers (Zampiccioli, 2011).
2.1.2 Le contrôle de gestion dans les collectivités territoriales
La mise en place d'un système de contrôle de gestion dans les collectivités territoriales vise à
rendre des comptes sur la qualité de leur gestion, soutenue par un suivi de leur bonne

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gouvernance pour améliorer toutes les dimensions de leur organisation (Guide de la

gouvernance, 2014).
La Loi introduit des innovations, notamment la possibilité d'évaluer efficacement les politiques
publiques a posteriori, facilitant une évaluation performante par la production de rapports
annuels de gouvernance (Guide de la gouvernance, 2014).
Le contrôle de gestion, défini comme un mécanisme de pilotage, aide à optimiser la relation
entre ressources et résultats, favorisant le pilotage et l'amélioration de la gouvernance des
organisations publiques (Carassus, 2003).
La modernisation de la gestion publique nécessite la mise en place du contrôle de gestion dans
les collectivités territoriales, avec une mise à jour des systèmes d'information et une
réorganisation des services publics (Carassus, 2003).
L'amélioration de la bonne gouvernance des services publics repose sur le contrôle de régularité
et le contrôle de gestion, évaluant les programmes à différentes étapes de leur réalisation (Guide
de la gouvernance, 2014).
La démarche de la gouvernance dans les collectivités territoriales, nouvelle et volontaire, vise
à rendre compte des impacts de leurs activités pour les parties prenantes, renforçant la
transparence, l'efficacité des dépenses publiques, et la responsabilisation des gestionnaires
(Guide de la gouvernance, 2014).
La gouvernance dans le secteur public, orientée vers l'efficacité de la dépense publique,
implique l'introduction de nouveaux concepts et la focalisation sur des résultats préalablement
fixés (Guide de la gouvernance, 2014).
La démarche de la gouvernance, définie par six étapes, doit être coordonnée avec la procédure
budgétaire, utilisant les programmations budgétaires pour remplir sa mission (Guide de la
gouvernance, 2014).
Les instruments nouveaux de gestion tels que le contrôle de gestion et l'audit de la gouvernance
sont nécessaires pour optimiser les dépenses et améliorer la qualité des prestations des
collectivités territoriales (Guide de la gouvernance, 2014).
La démarche de la gouvernance ne se limite pas à une simple mesure, mais vise à prendre en
compte toutes ses dimensions, nécessitant la mise en place d'un système de contrôle de gestion
adapté au secteur public (Guide de la gouvernance, 2014).
2.2 L’intégration d’un système de contrôle de gestion dans les collectivités territoriales
Il est important que les collectivités territoriales possèdent un système de contrôle de gestion,
comme il est nécessaire d'adapter les pratiques du secteur privé au secteur public. plusieurs

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auteurs mettent en évidence le contraste entre le contrôle budgétaire traditionnel des

administrations publiques et la nécessité croissante d'implémenter un contrôle de gestion plus
moderne.
L'établissement du contrôle de gestion dans les collectivités territoriales vise à assurer la mise
en œuvre efficace des stratégies et l'atteinte des objectifs de manière efficiente. Les relations
entre objectifs, moyens et résultats sont examinées, montrant comment le contrôle de gestion
peut contribuer à l'amélioration des prévisions, à l'efficience des politiques publiques et à la
coordination des objectifs avec les résultats.
Les objectifs du contrôle de gestion dans les collectivités territoriales comprennent la
transparence des actions publiques, la gestion des coûts, la maîtrise des dépenses, l'atteinte des
objectifs de performance et l'amélioration de la gouvernance globale publique. Le contrôle de
gestion est présenté comme un système permettant d'analyser la gouvernance des activités pour
optimiser le pilotage, en tenant compte du dialogue de gestion au niveau central et déconcentré.
Les caractéristiques spécifiques du contrôle de gestion dans les collectivités territoriales sont
ensuite examinées. Parmi elles figurent la multiplicité des parties prenantes, l'importance de la
dimension sociale, la multifonctionnalité des services administratifs par rapport aux objectifs
de l'État, la situation non concurrentielle, le territoire géographique limité, les interactions entre
les organisations publiques, la notion d'intérêt général, la dépendance politique et les politiques
publiques.
Ainsi que le contrôle de gestion public doit être adapté aux spécificités des collectivités
territoriales et ne peut pas être un modèle standard importé du secteur privé. Il est nécessaire
d'ajuster les méthodes et les outils en fonction des caractéristiques propres à chaque
organisation. Le contrôle de gestion est présenté comme un moyen de garantir une gestion
publique efficace, efficiente et performante, contribuant à l'amélioration de la gouvernance
grâce à la diffusion d'informations et à la recherche d'un meilleur service rendu.
Les auteurs soulignent que le contrôle de gestion constitue une contractualisation implicite ou
explicite qui renforce la relation entre les responsables administratifs, nécessitant des
engagements réciproques. Pour remplir cette mission, des systèmes d'informations fiables et
pertinents sont essentiels.
Selon EIGLIER (2004), la structure du contrôle de gestion représente le système d'information
de l'organisation des collectivités territoriales. Les systèmes d'information sont définis comme
des ressources cruciales organisées pour la collecte, le traitement et la communication des
informations, visant à coordonner les activités, faciliter l'atteinte des objectifs et améliorer la

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gouvernance. Trois finalités essentielles des systèmes d'information sont identifiées : le

contrôle, la coordination et la décision.
BERLAND, PONSSARD et SAULPIC (2005) expliquent que le choix du système de contrôle
dépend de la nature du système d'information et d'évaluation de l'organisation. Les systèmes
génériques peuvent être transposés facilement, tandis que les systèmes spécifiques nécessitent
une réflexion stratégique propre à chaque organisation. De plus, le caractère objectif ou
subjectif de l'évaluation dépend de la nature des indicateurs et des critères qualitatifs.
Le texte met en évidence les caractéristiques spécifiques des collectivités territoriales,
soulignant le caractère spécifique du système d'information et la nature subjective de
l'évaluation de la gouvernance. Le contrôle de gestion est présenté comme le fournisseur du
système d'information, soulignant la nécessité de revoir les systèmes existants et d'adopter une
approche plus large et coordonnée, notamment avec l'intégration des systèmes ERP.
Concernant les systèmes ERP, LEQUEUX (2002) les définit comme une évolution des
progiciels intégrés, visant à optimiser le fonctionnement de l'entreprise en intégrant toutes les
dimensions de la gestion. L'intégration d'un ERP au niveau des collectivités territoriales est
présentée comme une avancée majeure, permettant une gestion efficace et globale de toutes les
étapes des processus de gestion.
BOUQUIN (2008) définit le contrôle de gestion comme un système captant, traitant et analysant
en permanence les informations pour mesurer la bonne gouvernance de l'organisation. Il analyse
ce concept en répondant aux questions du "Pourquoi?", "Sur quoi?" et "Pour qui?", soulignant
son rôle dans la fiabilisation, l'efficacité et la gestion maîtrisée des coûts du service public.
il souligne le changement de perspective des décideurs publics, passant de la simple mesure des
résultats à la mesure et à l'amélioration de la gouvernance globale. L'intégration d'un système
de contrôle de gestion dans les collectivités territoriales est vue comme une nécessité impérative
pour piloter les activités de manière efficace, efficiente et performante.
Le choix et la pertinence des outils de contrôle de gestion sont cruciaux, selon Bouquin (2008).
Le dialogue de gestion et le Nouveau Management Public, basé sur la contractualisation, sont
proposés comme des éléments fondamentaux pour garantir le succès du contrôle de gestion
dans les collectivités territoriales.
CHOFFEL et MEYSSONNIER (2005) insistent sur l'utilisation du BSC comme levier de
communication externe, outil de représentation stratégique et système de bonne gouvernance.
Ainsi il préconise l'utilisation du Tableau de Bord Équilibré (BSC) comme outil de gestion

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performant, soulignant son rôle dans la communication interne et externe, la représentation

stratégique et la bonne gouvernance.
L'efficacité du Tableau de Bord Équilibré réside dans sa capacité à équilibrer les préoccupations
contradictoires et à fournir une vision claire et globale de l'activité administrative. Son
utilisation comme un outil de mesure de la bonne gouvernance et de gestion stratégique est
soulignée.
3. La maitrise des couts et la notion du contrôle dans les yeux de
l’administration publique
L'intégration des principes du Nouveau Management Public dans le secteur public a impulsé
une nouvelle dynamique en matière d'adoption de méthodes de mesure de la performance et de
contrôle de gestion. Ces méthodes ont contribué à la modernisation des organisations publiques
en encourageant une culture d'évaluation des politiques publiques et de gouvernance. Le
contrôle de gestion, initialement un simple outil de suivi stratégique et de maîtrise des coûts, a
évolué vers un instrument essentiel pour la gouvernance organisationnelle (Bouquin, 2008).
L'évolution du contrôle de gestion au fil des décennies est attribuée à la complexité croissante
de l'environnement organisationnel, devenu incertain politiquement, économiquement et
socialement (Bouquin, 2011). Face à ces changements, le contrôle de gestion s'étend au-delà de
la simple comptabilité de gestion, englobant divers types de contrôles utilisés par l'organisation
(Drury, 2013).
En se focalisant sur le passage du contrôle de gestion classique au contrôle moderne, les
transformations paradigmatiques en réponse à un environnement de plus en plus mouvant.
L'approche traditionnelle considère le contrôle de gestion comme une courroie de transmission
mécaniste de la stratégie, tandis que l'approche moderne en fait un outil crucial pour la
gouvernance (Bouquin & Fiol, 2007).
En ce qui concerne les outils du contrôle de gestion classique, des exemples chez General
Motors sont cités, mettant en avant des méthodes financières telles que le pool de trésorerie, la
gestion prévisionnelle perfectionnée, le coût standard, le retour sur investissement (ROI), le
reporting historique et le contrôle budgétaire. Ces outils visent à améliorer la gouvernance en
fournissant des données standardisées pour évaluer la performance (Renard, Nussbaumer, &
Oriot, 2018).
Cependant, les modèles traditionnels du contrôle de gestion présentent des limites, étant
critiqués pour leur lourdeur et leur vision rigide. Ils négligent également des coûts indirects liés

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à la technologie et à l'évolution de l'environnement externe des organisations. Ainsi, il est

souligné l'importance de repenser le modèle de contrôle de gestion sur des bases plus modernes
pour répondre aux nouveaux besoins organisationnels (Belakouiri, 2013).
Le contrôle de gestion, passant d'un simple processus de surveillance à un système de pilotage
de la performance pour promouvoir la bonne gouvernance, subit une transformation majeure
(Godener & Fornerino, 2005). Cette évolution, caractérisée par un changement de l'approche
mécaniste à une orientation axée sur la gestion, remet en question la séparation traditionnelle
entre la stratégie, le contrôle de gestion, et les opérations (Bouquin, 2008; Otley, 1994).
Le nouveau modèle de contrôle de gestion adopte une approche transversale centrée sur la
création de valeur, abandonnant la composition verticale précédente (Porter, 2003). Le contrôle
de gestion moderne joue un rôle crucial dans la formulation de la stratégie, agissant comme un
lien entre la stratégie et les opérations. Pour accomplir cette mission, il intègre de nouveaux
outils de gestion (Bouquin, 2008).
Les outils et méthodes du contrôle de gestion moderne incluent l'Activity Based Costing (ABC)
et sa déclinaison, la « TD ABC », ainsi que l'Activity-Based Management (ABM). L'ABC vise
à établir une corrélation entre les flux internes et les coûts des produits, avec l'objectif de tracer
les interdépendances entre les activités (Argyris & Kaplan, 1994). La « TD ABC » simplifie le
processus de l'ABC en éliminant certaines phases, la rendant plus accessible tout en conservant
sa puissance (Kaplan & Anderson, 2007). L'ABM, inspiré par la chaîne de valeur de Porter, se
concentre sur les processus créateurs de valeur et identifie les paramètres pour réduire les coûts
(Cauvin & Neunreuther, 2009).
Le tableau de bord, un instrument d'action avec des indicateurs financiers et non financiers, est
également un outil essentiel du contrôle de gestion moderne. Il doit être équilibré pour assurer
une meilleure transversalité de l'organisation et inclure des indicateurs relatifs à la qualité, aux
mesures sociales, à la satisfaction client, et à l'innovation (Bouquin, 2008; Kaplan & Norton,
1996).
Le rôle du contrôleur de gestion évolue dans ce nouveau contexte. Contrairement au contrôleur
de gestion classique axé sur la surveillance, le contrôleur de gestion moderne exerce des
activités de conseil et d'aide à la décision, devenant un "business partner" ou "internal business
consultant" (Nielsen & Sorensen, 2004). Les missions attendues d'un contrôleur de gestion
comprennent des aspects communicationnels, pédagogiques, opérationnels, techniques et
humains (Godener & Fornerino, 2005).

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Les organisations non marchandes, soumises à des évolutions législatives et économiques,

voient la nécessité de développer des systèmes de contrôle de gestion. Cependant, la
transposition directe d'outils et de méthodes développés dans d'autres contextes se révèle
souvent inefficace (Sponem & Chatelain-Ponroy, 2010). Les techniques traditionnelles de
contrôle sont limitées dans le contexte des organisations non marchandes, caractérisées par des
objectifs ambigus, non quantifiables, et la coexistence de trois types de rationalités (Chatelain-
Ponroy, 2008). Ces organisations nécessitent des systèmes de contrôle évolués, intégrant des
éléments qualitatifs et impliquant la concertation avec différentes parties prenantes (Hofstede,
1981).
Au sein des Conseils Départementaux, le contrôleur de gestion fait face à un double
rattachement hiérarchique et fonctionnel. Deux principales combinaisons de rattachements sont
possibles : soit à la direction centrale de contrôle de gestion, soit au chef de l'unité
opérationnelle (Lambert, 2010).
Au niveau des collectivités territoriales, contrairement aux administrations de l'État soumises à
la Loi Organique relative aux Lois de Finance (LOLF), aucune obligation légale ne contraint
l'implémentation du contrôle de gestion. Son adoption au sein des collectivités territoriales n'est
pas motivée par des impératifs de rentabilité et de survie, mais plutôt par la nécessité de s'ouvrir
à des pratiques de pilotage, de gestion stratégique, et de gestion rigoureuse des ressources. Le
contexte local, caractérisé par des ressources stagnantes ou en diminution et une demande
sociale croissante, impose des arbitrages précis et une focalisation sur des priorités spécifiques.
Les collectivités territoriales doivent également garantir la qualité de leurs décisions et rendre
compte de cette qualité à leurs citoyens, électeurs, et contribuables (Carlier et Ruprich-Robert,
2005).
3.1- Le contrôle de gestion public : applicabilité et facteurs contextuels
L'adhésion à la doctrine du nouveau management public a conduit les organisations publiques

à décentraliser la prise de décision, à responsabiliser les fonctionnaires et à mesurer les résultats,
impliquant ainsi une perméabilité des frontières entre le secteur public et privé (Bartoli &
Blatrix, 2015). Cette modernisation s'articule autour de l'intégration d'outils de gestion du
secteur privé, notamment le contrôle de gestion, jouant un rôle décisif dans le processus de
changement organisationnel (Perray-Redslob & Malaurent, 2015).

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L'instrumentalisation du management dans les organisations publiques est cruciale pour la

réforme, introduisant la notion de gouvernance (Lapsley, 2009). Dans le contexte de l'État, le
contrôle de gestion devient un moyen de légitimer ses actions en externe, une nécessité qui se
retrouve à tous les niveaux des organisations publiques. Dans le secteur public, le contrôle de
gestion agit comme un moyen d'autocontrôle pour les opérationnels, un outil de prise de
décision pour les responsables, et un indicateur de la gouvernance (Fort, 2018).
3.1.1 Applicabilité des outils de gestion du privé au public:
La transposition des outils de contrôle de gestion du secteur privé au secteur public nécessite
une adaptation aux caractéristiques propres des organisations publiques. Deux approches sont
envisagées : la première, techniciste, considère les outils comme neutres et rationnels, attribuant
les difficultés à des problèmes d'adhésion et de formation. La seconde, sociotechnique,
reconnaît l'impact mutuel du matériel et de l'humain, soulignant la nécessité d'une logique plus
riche prenant en compte les spécificités publiques. Le contrôle de gestion intègre ainsi une
composante qualitative, mesurant la gouvernance au-delà de la rentabilité financière.
3.1.2 Les facteurs contextuels encouragent l'apparition du contrôle de gestion au sein
des collectivités territoriales:
Dans un contexte économique difficile, les collectivités territoriales doivent faire face à des
défis financiers. La théorie de la contingence souligne la relation entre les caractéristiques
organisationnelles et les systèmes de contrôle. La taille, la structure de propriété et le secteur
d'activité influent sur les pratiques de contrôle. Le contrôle de gestion territorial s'adapte à un
environnement complexe en utilisant des outils tels que les tableaux de bord d'activité. Il peut
être utilisé de manière diagnostique ou interactive, et différentes approches de contrôle
organisationnel, telles que le contrôle par les résultats, la bureaucratie et le clan, sont identifiées.
• Des prérequis pour le contrôle de gestion public:
L'intégration du contrôle de gestion dans le secteur public nécessite une compréhension
approfondie de la stratégie organisationnelle. Les tensions internes et la difficulté de définir les
objectifs dans le secteur public compliquent ce processus. L'utilisation des nouvelles
technologies de l'information est censée contribuer à une meilleure gouvernance, mais le
contrôle de gestion public est souvent davantage une réponse aux pressions des parties
prenantes externes qu'une nécessité de pilotage interne. La théorie néo-institutionnelle explique
l'adoption similaire d'outils de gestion par les organisations publiques, distinguant
l'isomorphisme coercitif, normatif et mimétique. L'intégration du contrôle de gestion vise à

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renforcer la performance publique en adoptant une démarche progressive centrée sur

l'amélioration de la gouvernance.
4. le rôle du contrôleur de gestion territorial et la bonne gouvernance
L'objectif est d'analyser le rôle du contrôleur de gestion au sein des collectivités territoriales, en
mettant en avant l'environnement territorial. Selon Evah-Manga (2012), l'environnement
territorial englobe la dimension géographique, les ressources, et les techniques spécifiques.
Maurel (2007) souligne que l'évolution de la nomenclature comptable, la diffusion de
l'informatique de gestion, et un changement de valeurs contribuent à la légitimité du contrôleur
de gestion.
Nous adoptons une approche sociologique et gestionnaire pour définir le rôle, s'inspirant du
concept de "jeu d'acteur" de Coenen-Huther (2005). La généalogie de la notion de rôle, attribuée
à Linton et Nadel, remonte à l'Antiquité et se développe au XIXe siècle avec James. Linton
(1934) considère le rôle comme essentiel au statut, tandis que l'école de Chicago, notamment
Neiman et Hughes (1951), contribue à l'émergence du terme "rôle social" aux États-Unis dans
les années 1930.
Le concept du "rôle stets" de Merton (1949) et l'approche interactionniste de Berger (1963)
mettent l'accent sur le lien entre les rôles et le développement de la personnalité. Mintzberg
(1984) définit les rôles comme des ensembles organisés de comportements identifiés à une
fonction. Linton (1945) propose une première définition du rôle comme l'ensemble des modèles
culturels associés à un statut donné.
Les conflits de rôle, définis par Kahn et Katz (1966), sont explorés, notamment les conflits
intra-émetteur, inter-émetteur, inter-rôle, et personne-rôle. Les conflits trouvent leur source dans
le groupe d'appartenance de l'acteur selon Rocheblave-Spenlé (1969). Les facteurs individuels,
la satisfaction, l'implication organisationnelle, et la motivation sont également liés aux conflits.
Djabi et Perrot (2014) montrent, dans une étude sur une entreprise ferroviaire, que les rôles sont
sujets à des conflits et des ambivalences, soulignant l'ambiguïté des rôles, définie par
Wolfenberger et Thomas (1983, cités dans Fougeyrollas, Roy, 1996)). Cette ambiguïté concerne
les tâches et la dimension socio-dimensionnelle, impliquant les critères d'évaluation et les
répercussions sur la performance.
Le rôle du contrôleur de gestion territorial est abordé selon une approche gestionnaire, en
utilisant le concept de rôle provenant de la sociologie. Durand (2008) s'appuie sur la théorie de
l'agence élaborée par Jensen et Meckling (1976) pour décrire le rôle du contrôleur de gestion.
Deux approches distinctes sont combinées : l'approche contractualiste, positionnant le

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contrôleur de gestion en tant que surveillant des indicateurs de performance, et l'approche

conventionnaliste, considérant le contrôleur de gestion comme un informateur et conseiller
crucial pour la prise de décision (Godener, Fornerino, Deglaine, 2002).
Les tâches du contrôleur de gestion territorial sont explorées, mettant en évidence des éléments
tels que la conviction, le travail en groupe, l'écoute, et le sens du contact, selon une étude menée
par Deglaine, Godener et Fornerino (2003). La culture interne de l'organisation influence le rôle
du contrôleur de gestion, qui a la capacité de déterminer la nature et la forme de l'information
à utiliser (Bollecker, 2009). Lambert (2005) propose une analyse approfondie du rôle à travers
trois dimensions : tâches, relations, et image.
Le rôle relationnel du contrôleur de gestion territorial implique des compétences techniques et
relationnelles. La dimension relationnelle est soulignée par Bollecker (2000), et le contrôleur
de gestion se trouve souvent dans une position délicate au sein de la dynamique du "savoir-
pouvoir." Il peut jouer un rôle d'incitation, de préparation pour l'avenir, et de formateur
(Godener, Fornerino, Deglaine, 2002). La relation entre les contrôleurs de gestion et les
managers peut être complexe, oscillant entre contrainte et opportunité (Durand, 2008).
L'image du contrôleur de gestion territorial joue un rôle crucial dans la perception de sa
fonction. La connaissance approfondie du terrain influence la confiance envers le contrôleur de
gestion (Desiré-Lucinani et al., 2013). Le concept de "Business Partner" est introduit,
soulignant le rôle d'assistance aux agents opérationnels dans l'évaluation de leurs performances
(Lambert, Morales, 2009). L'image du contrôleur de gestion peut être impactée par des facteurs
tels que son appartenance à une "famille" de contrôleurs et la perception de sa fonction comme
peu valorisée (Lambert, Pezet, 2006; Lambert, Morales, 2009).
Selon Carlier et Ruprich-Robert (2002), le contrôleur de gestion territorial a pour mission
principale de fournir des explications, des solutions et des corrections aux managers,
contribuant ainsi activement à la prise de décision. Cette liberté d'action peut avoir des
conséquences néfastes, car en participant à l'analyse et à la correction des actions, le contrôleur
peut involontairement restreindre certaines activités. Le rôle du contrôleur de gestion, selon le
Centre National de la Fonction Publique Territoriale, englobe diverses responsabilités telles que
l'identification et l'analyse des missions, activités et prestations de l'administration, la
contribution au pilotage interne et au contrôle externe, et l'évaluation des procédures existantes.
Les tableaux de bord, définis comme un ensemble d'indicateurs organisés pour mesurer et
maîtriser les performances, jouent un rôle crucial dans la gestion territoriale. Les contrôleurs de
gestion territoriaux élaborent ces tableaux de bord, intégrant des indicateurs d'activité, de coûts,

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de qualité, et de résultats du service rendu. Cependant, contrairement aux entreprises, il n'existe

pas de modèles standardisés pour les collectivités territoriales, et les indicateurs doivent être
adaptés aux besoins spécifiques de chaque organisation.
La pertinence des indicateurs est soulignée, avec une nécessité d'adapter les instruments de
mesure pour cibler spécifiquement les éléments à mettre "sous contrôle". Les tableaux de bord
servent également d'outils d'expertise, d'animation et d'aide à la prise de décision, contribuant
à évaluer la bonne gouvernance.
Le contrôleur de gestion joue un rôle d'agent de liaison, construisant des liens externes avec
d'autres structures et des liens internes avec les membres de la direction. Il est un observateur
actif, scrutant l'environnement à la recherche d'informations, et facilite le dialogue de gestion
en traduisant les chiffres en mots et en sens. Plus le dialogue de gestion est étendu, plus le
contrôleur de gestion consolide sa crédibilité en tant qu'expert, devenant un acteur indispensable
dans le processus de gestion.
Conclusion
Cet article examine l'évolution des pratiques managériales au sein des organisations publiques,
mettant en lumière la corrélation entre le contrôle de gestion, le nouveau management public
(NPM) et la bonne gouvernance. Ces éléments sont interdépendants pour garantir l'efficacité et
la transparence de l'administration publique. La recherche explore les relations entre le contrôle
de gestion, le NPM et la bonne gouvernance du service public, soulignant leur rôle dans la
promotion d'une culture d'intégrité, de transparence et de responsabilité, essentielle pour
regagner la confiance des citoyens face à la crise de légitimité du service public.
Le NPM, introduit pour moderniser les organisations publiques, s'accompagne de l'adoption du
contrôle de gestion en tant qu'outil de suivi stratégique et d'interface entre le stratégique et
l'opérationnel. L'adaptation du contrôle de gestion au secteur public inclut l'intégration de
nouveaux paramètres pour s'ajuster à cet environnement spécifique. L'article souligne que
l'émergence du contrôle de gestion dans les collectivités territoriales est souvent liée à la
promotion de la bonne gouvernance.
Le contrôle de gestion offre des informations précises sur les coûts et les indicateurs de
performance, aidant les organisations publiques à comprendre leur structure de coûts et à
optimiser les opportunités. Il contribue également à la surveillance des dépenses, à la réduction
des dépenses inutiles et à une utilisation plus efficace des ressources. L'implémentation d'un

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système de contrôle de gestion peut favoriser la réalisation des standards de bonne gouvernance
en matière de transparence, de responsabilité et d'efficacité.
L'influence de la culture dominante au sein des organisations publiques est soulignée, jouant un
rôle crucial dans la détermination des modèles de gestion et des outils à adopter. L'étude se
concentre particulièrement sur le rôle spécifique du contrôleur de gestion au sein de la
collectivité locale, tout en reconnaissant l'importance de considérer l'environnement territorial
dans lequel il opère, notamment du point de vue géographique, des ressources et des méthodes
disponibles. L'impact du contrôleur de gestion territorial est exploré en profondeur, mettant en
évidence ses caractéristiques distinctives et son influence dans cet environnement spécifique.
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Contrôle de gestion et la bonne gouvernance dans les collectivités

Management Control and Good Governance in Local Authorities:

Date de soumission : 06/01/2022

Digital Object Identifier : https://doi.org/10.5281/zenodo.10632209

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1- le concept de contrôle de gestion dans le secteur public : outil de la bonne gouvernance

1.1- cadre conceptuel et revue de littérature des notions de Contrôle de

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• Missions et fonctions du contrôle de gestion

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ANTHONY, ANTHONY et DEARDEN, M. GERVAIS, A. BURLAUD, JL ARDOUIN, M.

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en œuvre de systèmes de contrôle de gestion, et la nécessité d'une adaptation au contexte est

1.1.2- Concepts clés de la bonne gouvernance

Le changement dans les domaines du management public, de la politique de proximité, de

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La gouvernance, initialement liée à l'entreprise, a gagné la sphère publique, devenant

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La vague mondiale de réformes du secteur public, connue sous le nom de "nouveau

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techniques et pratiques appliquées dans certaines économies en développement au cours des

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restructuration des processus décisionnels, un réseau de relations fonctionnelles, des processus

Le développement du contrôle de gestion au sein des collectivités territoriales découle de

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gouvernance pour améliorer toutes les dimensions de leur organisation (Guide de la

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auteurs mettent en évidence le contraste entre le contrôle budgétaire traditionnel des

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gouvernance. Trois finalités essentielles des systèmes d'information sont identifiées : le

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performant, soulignant son rôle dans la communication interne et externe, la représentation

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à la technologie et à l'évolution de l'environnement externe des organisations. Ainsi, il est

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Les organisations non marchandes, soumises à des évolutions législatives et économiques,

3.1- Le contrôle de gestion public : applicabilité et facteurs contextuels

L'adhésion à la doctrine du nouveau management public a conduit les organisations publiques

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L'instrumentalisation du management dans les organisations publiques est cruciale pour la

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renforcer la performance publique en adoptant une démarche progressive centrée sur

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contrôleur de gestion en tant que surveillant des indicateurs de performance, et l'approche

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de qualité, et de résultats du service rendu. Cependant, contrairement aux entreprises, il n'existe

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Bouquin, H, (2008), Le contrôle de gestion : contrôle de gestion, contrôle d'entreprise et

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GERVAIS, M. (1981). Contrôle de gestion et planification de l’entreprise. Paris.Edition

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