7 Optimisation Des Processus Industriels - Partie 2.2

Optimisation des processus industriels
Formation du 3 octobre au 12 décembre
François Lauzon
Lean et 6σ
• Dernier cours
21/03/2024 Groupe Conseil François Lauzon - Lean – 6σ 3

Lean et 6σ
Agenda – partie 2.2
• Jidoka (autonomation)
• Kanban
• Inventaire géré par le fournisseur (VMI)
• Heijunka
• Formation Intégrée (TWI)
• Kaizen et Kaikaku
• PDCA
• Analyse de Causes Racines et 5 Pourquoi

Lean et 6σ
Kaizen et Kaikaku
Comment faire…..
Lean et 6σ
Objectifs
• À la fin de ce module, vous serez en mesure de:
• Comprendre les quatre types d’amélioration continue

• Comprendre ce qu’est un Kaikaku
• Comprendre ce qu’est un Kaizen
• Comment préparer et exécuter un kaizen
• Influence du 5S et des 8 gaspillages lors d’un kaizen
• Comment faire un bon GEMBA
2024-03-21 Groupe Conseil François Lauzon - Lean – 6σ 6

Lean et 6σ
Quatre types d’amélioration continue
• Incrémentiel traditionnel – Projets

• Percée réactive – Crise
• Kaizen – amélioration progressive forcée
• Kaikaku – percée radicale

Lean et 6σ
KAIKAKU
Lean et 6σ
Kaikaku
• Kaikaku signifie « révolution instantanée » et vise une

amélioration spectaculaire et très rapide de la
productivité
• Le secret du succès est une autorité générale « juste le

faire », combinée à des attentes élevées et à
l’implication de la direction intermédiaire et supérieure
dans l’équipe Kaikaku.

Lean et 6σ
Étapes de développement d’un Kaikaku
1. Identifier la zone et l’objectif 10. Cartographie

2. Obtenir le soutien du leadership 11. Collecte de données
3. Sélectionnez l’équipe 12. Analyse initiale
4. Établir le takt time 13. Mettre en œuvre le changement
5. Préparer l’événement 14. Test, ou modèle
6. Sensibilisation et formation 15. Modifications additionnelles
7. Clarifier les objectifs 16. Mesurer, évaluer
8. Schéma de la zone 17. Standardisation et contrôle
9. Établir des sous-équipes 18. Faire le suivi

Lean et 6σ
Agenda de l’événement Kaikaku (partie 1)
• Jour 1 (quelques semaines ou mois avant

l’événement principal)
• Introduction au Lean, 5S, 8 gaspillages, flux de 1 pièce
• Team building, outils d’analyse
• Gemba
• Jour 2 et 3 Divisé en sous-équipes (par exemple,

mise en page, inventaire, processus)
• Effectuer des analyses, développer des solutions, tester
des alternatives
• Équipes
• Remue-méninges, priorisation, plan, devoirs

Lean et 6σ
Agenda de l’événement Kaikaku (partie 2)
• Day 4 & 5
• Informer les parties prenantes
• Implémenter, déplacer, réorganiser, ajuster
• Day 6 (fin de la semaine de l’événement)

• Documenter et former
• Mesurer les améliorations
• Résumer et célébrer
• Day 7 (un mois plus tard)

• Examiner les objectifs et les affectations ouvertes
• Évaluer la durabilité
• Planifier les prochaines étapes (peut-être un autre Kaikaku, axé sur
différents aspects, tels que la sécurité, le rendement, le flux en
amont)

Lean et 6σ
KAIZEN

Lean et 6σ
Qu’est-ce que le Kaizen ?
• Né dans l’industrie manufacturière du Japon, le Kaizen s'inscrit au

cœur du Lean Manufacturing et du Lean Six Sigma chers à Toyota. il
a pour objectif l'amélioration continue des processus, des activités,
en ciblant l'élimination des gaspillages, la diminution des risques,
l'amélioration des postes de travail et plus globalement,
l'optimisation de la productivité.

Lean et 6σ
Le Kaizen est un processus …
• Le Kaizen est un processus d’évolution continue qui repose sur de petites améliorations répétées au
quotidien. Pour que cela fonctionne, au sein d’une équipe, chaque membre doit être impliqué et
proposer des idées d’évolution. L’idée : se focaliser chaque jour sur l’élimination des problèmes et
l’optimisation des process de travail. C’est donc une méthode douce et progressive, à l’opposé des
notions de “disruption” ou de “révolution” qui impliquent des changements plus brutaux (tel que
KAIKAKU).

Lean et 6σ
Qu’est-ce qu’un Kaizen Blitz ?
• Approche d’amélioration accélérée

• On peut avoir de grosse amélioration (e.g. 20, 50, 90%)
• Dans un laps de temps très court
• Fait dans une zone ciblée
• Provient de:
• Kaizen (japonais) - « faire mieux »; amélioration continue et progressive
• Blitz (allemand) - rapide comme l’éclair

Lean et 6σ
Types de Blitz
Focus
Réduire les gaspillages du

Lean
processus
Réduire les variations en cours
Six Sigma du processus; Améliorer la
qualité de sortie
Augmentez le débit et la
T. O. C.
productivité des processus
Lean et 6σ
Mise en œuvre du changement

La méthode traditionnelle
Généralement fait
en 2-3 mois ou plus
État d’esprit traditionnel Analyser / Optimiser / Final / Temps partiel / Bien faire les choses du premier coup
Kaizen Blitz
Blitz! Blitz!
Blitz!
1 Week Project 1 Week Project 1 Week Project

Blitz répétitifs…Zones identiques ou différente … Plus de cycle d’apprentissage

Lean et 6σ
Kaizen Blitz IPO
Inputs - Entrées Process - Processus Outputs - Sorties
Collecte de données de Groupe formé / énergisé
1) Introduction à Lean & 6 Sigma,
référence Kaizen et objectifs de Mini projet terminé
Projet(s) décrit(s) l’événement
Amélioration significative
2) Cartographie des processus réalisée
Objectifs de l’événement
quantifiés 3) Caractérisation des procédés
Formation du personnel
4) Résumé des gaspillages
Pré-travail terminé « Journal » pour annoncer
5) Brainstorming de solutions
Commanditaires confirmés les résultats
6) Sélection des solutions et
Experts affectés évaluation des risques « Storyboard » pour
7) Mise en œuvre, essai et diffuser les connaissances
Les équipes Kaizen Blitz
perfectionnement de la Liste des mesures de suivi
confirmées
solution
Ressources en attente 8) Formation du personnel associé
9) Calcul des gains

Agenda du blitz – Implémentation Lean et 6σ
Pré-événement Après l’événement

Blitz
1d 2d 3d 4d 5d
Planifier la journée Planifier la journée Planifier la journée Planifier la journée Visiter la zone
Planification de travail;
Réunion Examiner le
Gemba & Collecte de Finir les
données activités plan d’action;
Solution
& Du Blitz; Calculer
Brainstorming
T - 4 Weeks
Essais l’amélioration
(Alternatives)
Blitz Journal réelle;
Intro -Wrap up, Évaluer
Gemba Plan Document l’engagement &
Énoncé du d’implémentation Implémentation
problème, de formation
Mettre en Identifier
Notion de Spécifier la Mettre en
œuvre et d’autres
base Lean solution œuvre et
Discussion Raffiner Opportunités
Raffiner
Formation
de la Solution d’amélioration;
spécifique à Vérification Avec le Établir les
l’événement du processus Sponsor Préparer & prochaines
1-2 jours Faire compte étapes;
Rendu final Déterminer
- Données Développer Mettre en Planifier la prochaine
Collection Solutions œuvre et à la date de suivi;
- définir les alternatives Raffiner gestion Résumer et
objectifs reconnaître
1-2 semaines
les efforts
Vérifier Vérifier Vérifier Vérifier
Processus Processus Processus Processus
T-4 àT-2 T+4àT+8
semaines Semaines

Lean et 6σ
Quand ne pas faire de Kaizen Blitz
Développement d’une technologie de pointe

Capital important requis
Refonte de processus complexes
Portée du Kaizen trop vague
Pas de stratégie pour le Blitz
Pre-travail pas effectué
Questions culturelles importantes
Surcharge d’initiative

Lean et 6σ
Investissement pour le Blitz vs. Impact
100%
Amélioration
relative
50%
Amélioration de 50 %
Zone aujourd’hui c’est OK
d’opportunité
maximale
Coût ou temps 50% 100%

Lean et 6σ
Outils possible Durant un Kaizen
T. O. C. Six Sigma Lean
 Réduction de la taille des lots

 PF/CE/CNX/SOP
 5S & Visual Workplace
 Collection de données
 Flow Takt Pull
 Cause Racine
 SMED
 Anti-erreur, Poka Yoke
 OEE et TPM
 Système de mesures
 Contrôles visuels
 Auto-inspection
 Takt Time
 Inspections successives
 Cellule de travail
 Contrôle statistique des processus
 DFSS
 AMDEC - FMEA
 GEMBA
 DOE

Lean et 6σ
Les 3 M du Lean Manufacturing
• Muda
• Une activité au sein d’un processus qui n’ajoute pas de valeur par rapport à la perception du
client. - GASPILLAGES
• Muri
• Un processus, un système ou une installation conçue au-delà des capacités physiques ou de
l’employé ou de l’équipement. - SURCHARGER
• Mura
• Changement dans la demande de livraison qui conduit à un processus de service ou de support
instable. - INÉGALITÉ

Lean et 6σ
Étapes de base pour faire un Kaizen
1. Cibler une opportunité

2. Créer une équipe et soumettre un document de justification
3. Former l’équipe
4. Recueillir des données et les analyser (faire un GEMBA)
5. Planifier le Kaizen Blitz
6. Actions post-événement et clôture

Étape 1: Cibler une opportunité Lean et 6σ
• Choisir:
• Potentiel de rendement élevé (stratégique, grande chaîne de
valeur, goulot d’étranglement)
• Quelque chose de visible
• Affecte beaucoup ... (qualité, coûts, délai)
• Succès probable (surtout pour le premier)
• Définir un objectif d’amélioration

• Mesurer avant et après

Lean et 6σ
Kaizen Cible Dates du Kaizen
But
Membres de l'équipe
Sponsor Leader Facilitateur
But de l'équipe
METRIQUE BASELINE OBJECTIFS ATTENDUS ATTEINT AMÉLIORATION

Lean et 6σ
Étape 2: Créer une équipe et
soumettre un document de justification
• Établir les objectifs et la portée (scope)

• Choisir:
• Chef d’équipe
• Membres de l’équipe
• Déterminer le sponsor
• Travailler le calendrier / Logistique

• Communiquer
• Organiser le Blitz
• Soumettre le document de justification
• Attendre l’approbation
• Vérification des budgets
• Vérification de la logistique avec les autres départements

Lean et 6σ
Forme pour les objectifs du Kaizen Blitz
Kaizen Cible Dates du Kaizen
But
Membres de l'équipe
Sponsor Leader Facilitateur
But de l'équipe
METRIQUE BASELINE OBJECTIFS ATTENDUS ATTEINT AMÉLIORATION

Lean et 6σ
Étape 3: Former l’équipe
• Sélectionner des outils en fonction du focus du Blitz

• Approche de blitz standard
• Premier Blitz: ?
• Définir les ressources internes requises
• Définir les ressources externes requises
• Travailler en équipe … apprendre en le faisant
• Avez-vous besoin de ressources externes
• Next Blitz (s) ?

Étape 4 – Recueillir des données et les analyser Lean et 6σ
Recueillir des données pertinentes pour rencontrer les objectifs

(Faire un GEMBA)
Quantitatif
Temps de mise en place - Set-Up time
Temps de cycle - Cycle Time
Temps de réparation - Repair Time
Temps de changements - Change Overs time
Qualitatif
Couleurs - Color
Éclairage - Lighting
Apparence – Appearance
Visuel Management - Visual management
Lean et 6σ
Étape 5: Le Blitz
Jour 0: Pré-événement
Jour 1: Comprendre l’état actuel
Jour 1: Développer des solutions alternatives
Jour 2: Sélectionner les solutions possibles
Jour 3 & 4: Mettre en œuvre et Implémenter and raffiner
Jour 5: Compléter les actions du Blitz,
Présenter les résultats
Développer un plan d’action pour le suivi des actions,


Blitz
1d 2d 3d 4d 5d
Solution
Brainstorming
T - 4 Weeks
(Alternatives)
Raffiner
Formation
1-2 semaines
les efforts
T-4 àT-2 T+4àT+8
semaines Semaines

Lean et 6σ
Détails du travail préparatifs
Blitz Pré-évènement
Déterminer les buts et objectifs du Blitz

Déterminer les membres de l’équipe Blitz
Liste de contrôle de l’état de
Atelier de personnalisation et plan de formation
Liste de contrôle de l’atelier
Pré-travail
Plan de communication

Lean et 6σ
Pré-Blitz
Coup d’envoi de la gestion

Éduquer le personnel de direction / la direction dans l’application de Kaizen
Remue-méninges sur des sujets Kaizen potentiels
Prioriser les sujets en fonction de leur importance pour la stratégie et les objectifs de l’entreprise
Identifier les domaines d’activité où les sujets Kaizen pourraient être appliqués
Sélectionnez la ou les zones d’intérêt d’un Kaizen Blitz
Nommer le Sponsor
Identifier le Maître Ceinture Noire ou la ceinture noire pour faciliter l’événement
Nommer les chefs d’équipe
Tenir compte des problèmes logistiques, des risques et des plans d’atténuation appropriés
Est-ce que ce Blitz a reçu l'approbation?

Lean et 6σ
Pré-Blitz
Préparation du chef d’équipe Travailler avec le sponsor
Formulaire des objectifs
Définir clairement la portée et les objectifs en travaillant avec le commanditaire
Définir les indicateurs clés et les améliorations attendues
Identifier la semaine du Kaizen Blitz
Identifier les membres de l’équipe et vérifier leur disponibilité
Aborder les questions de logistique et de risque définies par la direction
Établir le budget
Pré-travail dirigé par le chef d’équipe

Rencontrez les membres de l’équipe pour examiner l’approche et les objectifs de Kaizen Blitz
Recueillir des données de référence pour les mesures clés
Former les membres de l’équipe aux outils Lean Sigma requis
Impliquer les membres de l’équipe dans la collecte de données pertinentes avant le travail
Valider la portée et les objectifs en fonction des données recueillies
Définir les lieux de réunion pour la semaine de l’événement
Brève incidence sur la direction et les employés sur ce à quoi s’attendre pendant l’événement
Recueillir le matériel nécessaire pour soutenir l’équipe pendant la semaine de l’événement

Lean et 6σ
Pré- Blitz
Coup d’envoi de l’événement - Journée préparatoire

Préparer la présentation
Informer le commanditaire du formulaire d’objectifs rempli, des constatations préalables au
travail et des problèmes de l’équipe
Préparer les commentaires d’ouverture fait par la direction
Rassemblez l’équipe et examinez les objectifs Kaizen, capturez les problèmes en suspens
Identifier les besoins en formation et en collecte de données
Si le temps le permet, allez voir Gemba
Si le temps le permet, offrez une formation sur le kaizen et les outils
Est-ce que ce Blitz a reçu l'approbation?


Blitz
1d 2d 3d 4d 5d
Solution
Brainstorming
T - 4 Weeks
(Alternatives)
Raffiner
Formation
1-2 semaines
les efforts
T-4 àT-2 T+4àT+8
semaines Semaines

Lean et 6σ
Étape 6: Après l’évènement
• Compléter les actions en cours

• Transférer le nouveau processus au propriétaire du
processus
• Revoir les actions prises
• Comment conserver les gains ou les acquis
• Documenter les résultats
• Fermer le projet

Révision des actions en cours Lean et 6σ
Objectifs Participants:
Le Plan
Actions Prises Différences Quoi / Pourquoi
Améliorations prévues

Équipe: Lean et 6σ
Kaizen Blitz Newspaper Zone:
Date:
Problèmes Actions Qui Échéance Status

Lean et 6σ
À quoi s’attendre...
• Ce ne sera pas parfait mais...

• Implication de personnes extérieures à l’équipe
• Après l’événement l’élan va ralentir
• “Nous faisons enfin ce que je dis depuis toutes ces années”
• Gros résultats... ou quelque chose a mal tourné
• Il est difficile de conserver les gains
• Vous vous améliorer constamment a faire des kaizen Blitz ... C’est
une compétence qui s’acquière

Lean et 6σ
Lignes directrices sur les kaizen Blitz
Cycle de 8 semaines “3/1/4”
(1 2 3) (1) (1 2 3 4)
Calendrier du Collecte de données
Kaizen Clôture des actions
Blitz Et analyse
Actions
Jalon Formation Pré-travail terminées et Clôture du
de l’équipe terminé planifiées projet
Calendrier 3 semaines 1 sem. 4 semaines
Temps des membres de

l’équipe (% FTE) 25% 100% 25%
Temps pour les personnes du
Dept. (% FTE) 10% 10 à 30% 25%

Lean et 6σ
La semaine du Blitz
Lean et 6σ
Déploiement du Kaizen
Bienvenue
S
P
A
C
E
R

Lean et 6σ
Kaizen Rollout
Bienvenue
• “S” pour Santé Sécurité - for Safety, Security

• “P” pour le But - for Purpose
• “A” pour l’ordre du jour - for Agenda
• “C” pour le code de conduite - for Code of Conduct
• “E” pour les attentes - for Expectations
• “R” pour les rôles et responsabilités - for Roles and Responsibilities

Code de conduite et attentes Lean et 6σ
1. Soyez à l’heure
2. Tout le monde participe, a une voix égale
3. Un orateur à la fois
4. Gérer d’autres affaires pendant les pauses
5. Rendre silencieux les téléavertisseurs/téléphones cellulaires
6. Travailler en équipe
7. Parlez fort et clairement
8. Personne ne part jusqu’à ce qu’un nouveau processus
fonctionne!
9. TRAVAILLER DUR EN S’AMUSANT

Lean et 6σ
Rôles
• Parrain Sponsor
• Leader • Insert team Photo
• Facilitateur
• Scribe
• Chronométreur
• Représentant du Client
• Supporteurs

Lean et 6σ
Rôles
• Parrain - Sponsor
• Couverture volante pour l’équipe, dégager les obstacles, représente le
leadership
• Leader
• Expert en la matière qui vivra avec les résultats
• Connaît les gens et le processus
• Aide l’équipe à faire avancer les choses
• Membres de l’équipe
• Choisis pour leurs connaissances, leur innovation et leur pensée créative, leur
crédibilité, leur esprit d’équipe et leurs compétences en communication

Lean et 6σ
Rôles
• Représentant du client
• Est la voix du client
• Facilitateur
• S’assure que le groupe utilise le bon processus ...
• Créer un environnement permettant à l’équipe de prendre les bonnes
décisions
• Chronométreur
• Faites et maintenez l’équipe sur la bonne voie avec l’ordre du jour
• Scribe
• Capturez l’esprit « collectif » du groupe... consigner les décisions, les actions
et les problèmes de processus clés

Lean et 6σ
Les clés du succès
• Pré-travail terminé et objectifs clairs fixés

• L’équipe est dédiée à 100% pendant l’événement et les remplaçants
gèrent les tâches de la semaine
• Les zones d’assistance donnent la priorité absolue à l’équipe Kaizen
• L’équipe se concentre sur l’exécution
• Tous les obstacles au progrès sont rapidement éliminés
• C’est ce qui est fait pendant le blitz qui est important, et non les
mesures à prendre à l’avenir.
• Participation de la direction, encouragement et soutien quotidien
• Succès communiqué et célébrer les résultats

10 ingrédients pour une équipe Lean et 6σ
performante
1. Clarté dans les objectifs de l’équipe
2. Rôles clairement définis
3. Un plan pour travailler ensemble
4. Communications claires
5. Comprendre le comportement de l’équipe
6. Processus décisionnel bien équilibré
7. Participation équilibré (engagée)
8. Règles de base bien établies
9. Sensibilisation au processus de groupe
10.Utilisation d’une approche axée sur les données

Blitz
1d 2d 3d 4d 5d
Solution
Brainstorming
T - 4 Weeks
(Alternatives)
Raffiner
Formation
1-2 semaines
les efforts
T-4 àT-2 T+4àT+8
semaines Semaines

Lean et 6σ
Blitz Jour 1
Activités Objectifs
• Coup d’envoi exécutif • Vérifier le support complet
• Présenter les objectifs de • Des objectifs clairement
l’équipe et le pré-travail définis
• Processus de marche et • Une équipe dynamique et
cartographie des processus alignée
« en l’état » • Compréhension commune de
• Identifier les effets l’état « tel quel »
indésirables liés aux objectifs • Compréhension claire des
• Générer des énoncés de exigences de la solution
problèmes et des
spécifications de solution

Lean et 6σ
Blitz jour 1
Jour un
Parcourez le processus et complétez les cartes de processus
Présenter les membres de l’équipe à la direction et aux employés dans la zone d’intervention
Examiner la carte des processus avec les experts en processus et les employés pour valider
Remue-méninges avec les employés pour saisir leurs idées et les solutions potentielles
Établir des méthodes pour tenir tous les employés informés des progrès et de la façon dont ils
peuvent communiquer des idées et des commentaires à l’équipe
Attribuer des sous-équipes et des éléments d’action
Collecter des données
Révision en fin de journée des données recueillies

Lean et 6σ
Journal -
Équipe:
Journal Kaizen Blitz Zone:
Date:
Problèmes Actions Qui Échéance Statu

Lean et 6σ
Blitz Jour 2
• Sélectionner des sous-équipes
• Réfléchir à des solutions avec
• Collecter des données, les parties prenantes
Identifier les causes
profondes, Alternatives, • Démontrer et quantifier les
Impacts sur la qualité améliorations
• Commencer les essais et le • S’assurer que des risques
plan de mise en œuvre inacceptables ne sont pas
introduits
• Évaluation du risque
• Normaliser une nouvelle
• AMDEC de solutions approche
• Documentation et approbation
de nouvelles méthodes

Lean et 6σ
Blitz jour 2
Jour deux
Plan d’examen pour la journée et les mesures à prendre
S’assurer que la collecte des données est terminée d’ici la mi-journée
Définir les causes racines sur la base des données et de l’analyse Lean Sigma
Identifier les solutions préliminaires, l’approche et les affectations d’équipe
Estimer les améliorations potentielles par rapport aux objectifs
Examiner les données et l’approche avec le maître et solliciter des commentaires / directives
Informer le commanditaire des constatations, des solutions, de l’approche, des avantages
estimés et du soutien requis

Lean et 6σ
Blitz Jour 3
• Poursuivre les essais et les
• Démontrer les améliorations
activités de mise en œuvre
• Recueillir des données pour
• Recueillir des données pour
quantifier l’amélioration
soutenir les améliorations
• S’assurer que des risques
• Évaluation des risques /
inacceptables ne sont pas
AMDEC des solutions
introduits
• Documentation et
• Normaliser une nouvelle
approbation de nouvelles
approche
méthodes
Lean et 6σ
Blitz jour 3
Jour trois
Revoir le plan pour la journée et les mesures à prendre
Effectuer l’AMDEC au besoin pour traiter les risques potentiels avant les essais de mise en
œuvre
Définir la documentation, les procédures et les approbations requises pour mettre en œuvre les
modifications
Obtenir l’autorisation et l’approbation nécessaires pour procéder à la mise en œuvre
Communiquer les plans avec les employés touchés sur tous les quarts de travail et solliciter des
Coordonner les activités de soutien et la logistique
Lancer des essais de mise en œuvre et recueillir des données
Examiner les données de rétroaction des employés
Revoir les résultats par l'équipe et de l’état d’avancement à la fin de la journée
Définir des plans de travail pour le quart de soir ou de nuit au besoin

Lean et 6σ
Blitz Jour 4
• Terminer les essais de mise en • Démontrer les améliorations

œuvre et la collecte de • Quantifier par rapport aux
données objectifs
• Quantifier les résultats obtenus • Introduire un nouveau processus
• Former les employés aux et former / communiquer les
nouvelles méthodes personnes touchées
• Identifier les mesures à • Définir les mesures à prendre en
prendre en dehors de la compte, qui est responsable et le
semaine Kaizen calendrier
Lean et 6σ
Blitz jour 4
Jour quatre
Terminer les essais de mise en œuvre
Informer la direction locale des conclusions et des recommandations finales sollicitant des
commentaires
Mener à bien les activités de soutien et vérifier que les problèmes logistiques sont traités de
Normaliser les nouveaux processus, obtenir l’approbation de la documentation et des
Former les employés touchés à une nouvelle approche
Revoir les données de rétroaction des employés
Revoir les résultats par l'équipe et de l’état d’avancement à la fin de la journée
Définir des plans de travail pour le quart de soir ou de nuit au besoin

Lean et 6σ
Blitz Jour 5
• Documenter les nouveaux • Document à maintenir et à
travaux normalisés répéter
• Clôturer les mesures à • Déplacer les actions non
prendre fermées vers les suivis
• Préparer le matériel de • Impliquer tous les membres
présentation final de l’équipe dans la
• Présenter les résultats préparation de la
finaux aux commanditaires, présentation finale
aux associés touchés et à la • Communiquer les résultats
direction obtenus
• Célébrez vos réalisations

Lean et 6σ
Blitz jour 5
Jour cinq
Vérifier les nouveaux processus et méthodes mis en œuvre
Revoir les données de rétroaction des employés
Analyser les données pour quantifier les améliorations démontrées ou projetées
Formulaire de mise à jour des objectifs avec les réalisations
Préparer un journal Kaizen répertoriant les actions ouvertes et les fonctions de maintien
Préparer un plan de communication
Demandez aux membres de l’équipe de se préparer pour la présentation finale
Présenter les résultats finaux aux commanditaires, aux cadres et aux employés impactés
Fixer la date pour suivre les actions en cours
Reconnaître les réalisations

Équipe: Lean et 6σ
Kaizen Blitz Newspaper Zone:
Date:
Problèmes Actions Qui Échéance Status

Lean et 6σ
Suivi
• Planifier une activité de suivi
• Généralement 15 à 30 jours après le Blitz
• But du suivi
• S’assurer que toutes les mesures à prendre en suspens ont été prises
• Vérifier que les résultats présentés ont été atteints et maintenus
• Saisir les leçons apprises depuis la mise en œuvre
• Planifiez un autre blitz
• Fête
• Planifier l’examen après action

• Généralement 30 à 60 jours après le Blitz

Lean et 6σ
Suivi
Révision des actions en cours

Vérifier les nouveaux processus et méthodes mis en œuvre
Revoir les actions en cours du journal
Analyser les données pour quantifier les améliorations démontrées ou projetées
Formulaire de mise à jour des objectifs avec les réalisations
Préparer le suivi des événements kaizen le cas échéant
Préparer un plan de communication, management visuel
Présenter les résultats finaux aux commanditaires, aux cadres et aux employés impactés
Reconnaître les réalisations; célébrer

Révision des actions prises Lean et 6σ
Objectifs du plan Participants:
Le plan
Mesures prises Différences Quoi/Pourquoi
Améliorations prévues

Lean et 6σ
Équipe:Warrendale Seaming Defects
Journal Kaizen Blitz Zone: Seaming
Date: 04-21-04
Problèmes Actions Qui Échéance Statu

Larry, Steve,
6 Reed Maintenance Rebuild SOP's Get photos to put into SOP's Greg 04-21-04 Completed
7A Develop Standard for set-ups by Keith, Mike,
design/mc Determine Measures / Design Form Rob, Eric 04-22-04 Completed
Keith, Mike,
8 Run forms to record adjustments Determine Measures / Design Form Rob, Eric 04-22-04 Completed
Erik, Mike,
11 FHS to eliminate knuckles Target fabric to trial Lee 04-23-04 Completed
16A Develop training system for reading
patterns Order and Refine Lee, Jim 04-21-04 Completed
21A Develop system for digital
photography samples Order and Refine Lee, Jim 04-22-04 Completed
Finish Seamer Survey / get APP-VFD Theresa,
18 Best practices for manual rework input / Report Luann, Tom 04-21-04 Completed
Larry, Mike
Ballew, Steve,
Theresa,
20 Two lights Trial lights in place / Evaluate Luann 04-23-04 Completed
ROI for relieving on seaming machines Get price and return to justify expence Keith, Steve 04-21-04 Completed

Quand ne pas faire de KAIZEN Lean et 6σ
Blitz
Développement d’une nouvelle technologie de pointe
Capital important requis
Refonte de processus complexes
Vaste champ d’application
Pas de stratégie blitz
Pré-travail non effectué
Questions culturelles importantes
Surcharge d’initiative

Lean et 6σ
Les grands principes pour mettre en place un système KAIZEN
 Se remettre en permanence en question : même si quelque chose fonctionne, il faut toujours chercher à
l’améliorer. C’est le seul moyen de rester concurrentiel.
 Ne pas viser la perfection mais l’amélioration continue. La perfection sera atteinte par la répétition de petites
améliorations apportées au quotidien.
 Identifier la cause originelle des problèmes pour les résoudre durablement. Car régler les symptômes d’un
problème sans en rechercher l’origine vous expose à être de nouveau confronté au problème.
 Régler les problèmes sans attendre : il est très important de régler les problèmes dès qu’ils se posent et avant
qu’ils n’empirent et que cela devienne plus compliqué et plus coûteux en temps et en énergie de les résoudre.
 Hiérarchiser les changements à mettre en place : il est préférable de privilégier les progrès faciles, rapides et
peu coûteux à mettre en place.
 Dans une équipe, impliquer tous les membres dans la recherche de solutions : chaque personne, quel que soit
son niveau hiérarchique, doit pouvoir s’exprimer, proposer des idées, participer et adhérer aux changements
proposés. Cela suppose respect, confiance et ouverture d’esprit de la part des dirigeants.

Lean et 6σ
Quality…à la Source
• Pour que le Lean & JIT fonctionne, la qualité doit être élevée:
• Pas d’inventaire supplémentaire pour amortir la production ou l’utilisation
d’unités défectueuses
• Produire des articles de mauvaise qualité et les retravailler ou les
rejeter est un gaspillage
• Travailleurs responsables de l’inspection et de la qualité
• La philosophie est la suivante : « NE JAMAIS transmettre de défauts

connus »

Lean et 6σ
Amélioration continue
• Une activité continue pour améliorer les choses.

• La perfection est un idéal.
• Principes de base:
• Le statu quo n’est pas acceptable.
• Abandonnez les idées préconçues.
• Trouvez la cause racine du problème.
• Attaquez le processus, pas la personne.
• Les employés sont les experts.
• Accordez-vous le droit d’échouer.
• Faites-le (maintenant)!

Lean et 6σ

Lean et 6σ
PDCA

Lean et 6σ
PDCA
Pour mettre en œuvre l’état d’esprit Kaizen, on utilise la méthode PDCA, l’outil indispensable nécessaire à
l’amélioration continue.
PDCA est un acronyme anglais:
« P » pour Plan, ce qui signifie Préparer. C’est la phase de définition de l’objectif, du plan d’actions et des indicateurs
mesurables de progrès.
« D » pour Do, ce qui signifie Faire. C’est la phase de déroulement du plan d’action défini précédemment.
« C » pour Check, ce qui signifie Contrôler. C’est la phase de contrôle de la réalisation des actions et des effets. C’est
aussi la phase de détection des écarts éventuels par rapport aux objectifs définis.
« A » pour Act, ce qui signifie Réagir. C’est la phase de mise à jour du standard si le résultat est atteint et de définition
de nouveaux objectifs. Sinon, c’est la phase de recherche de causes racines et de
définition d’un nouveau plan d’action correctif.

Lean et 6σ
Modèle PDCA vierge
Mettre pleinement en œuvre la  Établir les objectifs et les

nouvelle conception processus
 Développement de nouveaux
Agir sur la base des commentaires
Act produits
recueillis Plan  Nouveaux procédés de
production
 Analyser les données collectées  Créer un prototype

Check
 Mesurer la satisfaction client Do  Test
 Collecter les données du client
78
Lean et 6σ

Lean et 6σ
Analyse de Causes Racines

• Résolution de problème
• Analyse des causes racines
Lean et 6σ
Agenda
1 Principe général
2 Introduction Lean et 6σ
3 Définitions
4 Objectif de la formation
5 Analyses des Causes racines – (RCA)
6 Méthode avec arbre de défaillances
7
8

Lean et 6σ
Pourquoi on parle de résolutions de problème
• Parce qu’il existe un gap entre la condition existante et celle que l’on
souhaite, que l’on veut, celle quelle devrait être.
• La résolution de problème est beaucoup plus efficace avec une

approche systémique
• En général les gens qui ont du succès dans une organisation ne sont
pas sans problème, ils sont simplement des gens qui solutionnent des
problèmes et mettent en place de bonnes mesures correctives en
utilisant les bons outils de résolution de problèmes comme l’analyse
des causes racines.

Lean et 6σ
Pourquoi on a des problèmes à résoudre?
• Performance baisse avec le temps

• Doit le réparer parce que brisé Process
Performance
• Veut améliorer le procédé
• Veut créer un nouveau procédé
• Est-ce le bon problème à résoudre?

• Pour vous
• Pour votre organisation
• Pour votre client Time
2024-03-21 • Groupe Conseil François Lauzon - Lean – 6σ 83

Lean et 6σ
Pourquoi on fait de l’amélioration de processus?
• Garder nos clients satisfaits en leurs offrant le meilleur produit ou service possible
• Amélioration de processus passe par:
 Amélioration de la Qualité
 Diminution des variations
6σ
 Réductions des coûts
 Élimination des gaspillages
Lean
Lean et 6σ
Qu’est ce que le Lean?
• Les buts du Lean:
1. Améliorer la Qualité (Produits et Services)

2. 5S (maintenant 6S)
3. Éliminer les gaspillages (rejets) ‘’8 Wastes’’
• Défauts, Surproduction, Transport, Attente, Inventaire, Mouvement, Processus, Talent
4. Diminuer le temps de cycle
5. Réduire le coût total

Lean et 6σ
Les 5 étapes et objectifs de 5S
1 2
Sélectionner Situer
Trier l’utile de l’inutile afin Éliminez le temps perdu à
de ne garder que les éléments chercher des choses en
nécessaires au poste de vous assurant qu’elles
travail sont à portée de main et
5 en identifiant leur
emplacement idéal
Suivre
Une meilleure
communication et un
meilleur engagement Scintiller
Standardiser du personnel Prenez l’habitude de
Appliquez le 5S sur garder le lieu de travail
une base quotidienne. propre et bien rangé, et
Améliorer suivez régulièrement un
l’environnement de programme de nettoyage
travail à l’aide de et d’entretien établi.
règles de base 4 3

Lean et 6σ
Huit types de gaspillages (maintenant 8)
•Défauts
“L’identification et
•Surproduction l’élimination des
gaspillages est le
•Transport thème central
d’un système de
•Attente production lean
• Inventaire manufacturing’’
•Mouvement
• Process
•Talent
Lean et 6σ
Outils du Lean
1. Flow et le système a flux tiré 11. 5S et gestion visuelle

2. Changement rapide - SMED
12. Cellule de production autonome
3. Niveaux de production uniformes
13. Jidoka
4. Production de petits lots
5. Système de contrôle de la 14. Kaizen et PDCA
production Kanban 15. Standardiser le travail- SOP
6. Disposition en cellule
(technologie de groupe)
16. Flux de valeur
7. Ressources flexibles (main- 17. Formation intégrée
d’œuvre flexible) 18. TOC - Théorie des contraintes
8. La qualité à la source
19. 6 Sigma
9. Maintenance productive totale –
TPM 20. Poka Yoke
10. Métriques Lean (Objectifs 21. Value Stream Mapping - VSM
intelligents, FTT, RTY)

Lean et 6σ
Qu’est ce que le Six Sigma?
• Les buts du 6σ:
1. Améliorer la Qualité (Reproductibilité, Produits et Services)

2. Diminuer la variation
A. Identifier les sources de variation
B. Réduire la variabilité global
i. Centrer sur le nominal (moyenne)
ii. Diminution de la variance
3. Améliorer la capabilité des processus
4. Réduire le coût total
5. Améliorer la satisfaction Client
6. Utilise une démarche DMAIC

21/03/2024 • Groupe Conseil François Lauzon - Lean – 6σ 89
Lean et 6σ
Vue graphique de la variance et de la performance Six
Sigma
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6
68.27%
95.45%
99.73%
99.9937%
99.999943%
99.9999998%
Aire en dessous de la courbe normale

Lean et 6σ
Outils Six Sigma Tools - Définir

■ VOC (Voice of the ■ Cost of poor quality
customer)
■ Pareto
■ VOC (Voice of the
■ Design survey
company)
■ RCA (début, QQOQCCP)
■ SIPOC
■ Kepner-tregoe
■ VSM (actual)
■ Analyse de risques
■ Kano Model Analysis
■ CTC (Critical to Customer)
■ CTQ (critical to Quality)
■ Gantt Diagram
■ Kaizen, Gemba
Lean et 6σ
Outils Six Sigma - Mesures
■ VSM ■ Video of the current stage
■ Brainstorms
■ Pictures of the current stage
■ Define X and Y
■ PF/CE/CNX/SOP
■ R&R study
■ SPC
■ Sample plan
■ Spaghetti diagram actual
■ Process Capability analysis
■ Pareto diagram
■ Cp, Cpk, Pp, Ppk, %NC, PPM
■ OEE actual, Actual Efficiency
■ Multi-variables analysis, ANOVA
■ Check sheet
■ Define Y stability (Control Chart)
■ 8D ■ RCA (définir la cause)
■ Data collection actual stage

(punctual data or time period data)
Lean et 6σ
Outils Six Sigma - Analyser
■ Brainstorms ■ Regression analysis
■ Ishikawa (Fishbone) ■ Correlation analysis
■ Spaghetti diagram ■ Estimation tool
■ Nominal group technique ■ Bottleneck analysis
■ Cause and effect matrix ■ 8D
■ Takt time study

■ NVA study, VA study
■ FMEA (en Français AMDEC)
■ Hypothesis testing (ex:
ANOVA)

Lean et 6σ
Outils Six Sigma - Implanter
■ FMEA (revise) ■ Flow analysis
■ Pugh matrix ■ Lots size verifications
■ 5S, visual management ■ Simulation at small scale

■ Poka Yoke ■ Define Y stability
■ SMED ■ Process Capability analysis
■ DOE, Characterization / ■ Cp, Cpk, Pp, Ppk, %NC, PPM
Optimization
■ Videos, pictures (nouvel état)
■ Regression analysis
■ New VSM ■ PF/CE/CNX/SOP
■ Spaghetti diagram modify

■ New layout
Lean et 6σ
Outils Six Sigma - Contrôle
■ Implantation plan ■ Final presentation
■ FMEA finalize ■ Final report

■ Poka Yoke (détrompeur) ■ TPM
■ Revise gage R&R ■ New process capability analysis
■ Revise SOP
■ ISO update
■ Training plan
■ Revise performance
indicators
■ Control chart check
■ Project cost analysis
Lean et 6σ
Agenda
3 Définitions
5 Analyses des causes racines – (RCA)
7
8

Lean et 6σ
Définitions
• Cause Racine: La vérification de la cause primaire ou

du facteur déterminant ou de la raison première, s’il
est modifié ou supprimé, permettra d’éliminer
définitivement une non-conformité, échecs ou
variation dans un produit, composant ou procédé.
• Analyse de cause racine: Utilisant un ou plusieurs
outils (Lean 6 Sigma) pour déterminer la cause ou les
causes racines d’un problème ou une condition
spécifique.

Lean et 6σ
Concepts de base
•Cause fondamentale – Causes sous-jacentes les plus profondes de symptômes positifs ou négatifs dans tout processus
qui, s’ils étaient résolus, élimineraient ou réduiraient considérablement le symptôme.
•Analyse des causes profondes (RCA) – un outil utilisé à la fois de manière réactive pour enquêter sur un événement
indésirable qui s’est déjà produit et de manière proactive pour analyser et améliorer les processus et les systèmes avant
qu’ils ne tombent en panne.
•Données – faits individuels, statistiques ou éléments d’information.

•Analyse des données – le processus de collecte, d’examen et d’évaluation des données.
•Les faits – quelque chose qui existe réellement, une vérité connue par l’expérience ou l’observation réelle.
•Jugements – formation d’une opinion, d’une estimation, d’un concept ou d’une conclusion.
•Symptômes – l’écart notable entre les attentes et la réalité; le « drapeau rouge » qui attire l’attention sur la question.
Lean et 6σ
RCA, un outil productif et efficace pour...
IDENTIFIER ET ANALYSER NON- CONFORMITY
une non-conformité
GLZH.0044
Scheggiatura di un 7% delle
Coca Cola
botti glie del formato più Embonor
piccolo (190ml) Arica Chile
Botti glie che usurano il materiale:

- Le botti glie non resistono all'usura data
dal passaggio botti glie
- Le botti glie rotte hanno rovinato le Frammenti di vetro:
plastiche - I frammenti di vetro hanno
causato il danneggiamento delle
plastiche
- Le plastiche si tagliano per
pressione di cocci di vetro
Spessore staccato - contatt o - Presenza di detriti che si
plastiche spessore: incastrano fra travi e plastiche
DÉFINIR ET ÉLIMINER
- Le travi hanno toccato le plastiche a - Arrivano in quel punto vetri
causa della perdita dello spessore
trascinati dalle bottiglie (i vetri si
- Gli spessori sul guida catena si sono
rompono prima)
Cause Racine
staccati e le travi toccano sul fondo
sollevando le plastiche
Dilatazione termica:
- Deformazione e sollevamento della
parte finale delle plastiche nella zona di
giunzione Scalino fra plastiche:
- Errata valutazione del comportamento - Piatti di scivolamento con
del materiale durante I cicli di curvatura diversa rispetto alle altre
riscaldamento (dilatazione) guide che sporgono e vanno in
la cause racine
interferenza con la trave
- Si è creato uno scalino a sfavore
nella giunzione fra le due plastiche
Contatt o travi-guide in zona

fissaggio:
- Nella zona delle viti le travi toccano le
Materiali scivoli (plastiche):

- Materiale non idoneo per la
soluzione adottata (plastica non
resistente all'attrito)
- Le plastiche si sono infragilite per
Travi difett ose:
agente chimico
- Deformazione trave agganciata alle
- Le plastiche hanno aumentato il
catene laterali
coeffi cinete di attrito per agente
- Alcune travi presentano problemi
chimico
geometrici sulla lunghezza
- Le travi flettono e vanno a toccare le
plastiche sul fondo
Supportazione plastiche:
- Plastiche non allineate per
calandratura non uniforme sulla
lunghezza del piano di appoggio
- Il piatto sotto le plastiche è
troppo stretto e permette alle
plastiche di sollevare le estremità
- Le plastiche si sollevano causa
fissaggio errato/non adeguato
- modalità di fissaggio/ancoraggio
insuffi ciente allo scopo
Scartate Conferm
ate da
investiga
VALIDER & VÉRIFIER

Guidelines to fill the action plan - You need to ask you: RCA action status RCA action performance
5
1. What are the machines WIP on design/manufacturing/installation phase, that have potentially the same issue? In that case 0% 0%
20%
what we can do to eliminate any potential risk?
Open On time
2. What are the machine already installed that could have the same issue? In that case what we can do to eliminate any Ongoing OK
potential risk?
Action CORRECTIVE
Done Late
80%
Today's Date 08/10/2020

100%
Date Macro cause (Affinity) Action identyfied Owner Due date Status On time/Late
Measure + 3rd cause: Valutare di inserire filtro su Ph-metro per ossidi di ferro sul Berzaghi C.
- Misuratore PH terzo risciacquo con 3° risciacquo - Verifica delle componentistiche presenti sul
& PRÉVENTIVE
30/06/2020 Done OK
Que l’action corrective et préventive mise en

misura errata causa sporco (ossido di mercato - 07/07/2020 07/07/20
ferro) 20/07 - Soluzione bocciata da cantiere per le caratteristiche
Method + 1st & 2nd cause: Modifica funzionamento della macchina con ripristino dei Berzaghi C.
- Ingresso di acqua industriale legato a livelli della macchina con acqua addolcita al posto
30/06/2020
allarmi per livello acqua su primo dell'acqua industriale - FATTO da 30/06/2020 30/06/20 Done OK
risciacquo
Method + 1st & 2nd cause: Otti mizzazione delle tempistiche di intervento sui livelli e Berzaghi C.
- Ingresso di acqua industriale legato a sulle aperture delle valvole per il ripristino dei livelli. -
30/06/2020 07/07/20 Done OK
œuvre empêche également la récurrence de la non-

allarmi per livello acqua su primo 07/07/2020
risciacquo
Method + 1st & 2nd cause: Verifica della tenuta degli spruzzi - 05/07/2020 Contolini S.
- Ingresso di acqua industriale legato a 20/07 - Controllato in cantiere ed escluso
30/06/2020
allarmi per livello acqua su primo 05/07/20 Done OK
risciacquo
Method + 5th causa: Teniamo I livelli bassi e inseriamo un nuovo additivo Berzaghi C.
- Mancanza adeguamento livelli fisici sui (Sequestrante Prolix) sul secondo risciacquo che evita il
conformité
risciacqui a seguito della modifica deposito di calcare. Da raccogliere feedback affi dabile da
05/07/2020 cantiere. 01/09/20 Done Late
01/09/2020 Estromessi da cantiere per cui non abbiamo
feedback uffi ciale. In ogni caso I livelli li mantiene e non è
più entrata acqua sul 3° risciacquo

Lean et 6σ
Pourquoi utiliser l’analyse des causes racines
(RCA) ?
Analyse de cause racine:
• Aide à identifier et à résoudre les non-

conformités
• Élimine les correctifs (‘’les plasters’’)
• Préserver les ressources
• Facilite la discussion (menant à des solutions)
• Justifie le choix de la stratégie
Lean et 6σ
RCA
• Pour faire de la résolution de problème on peut utiliser le principe du RCA

• RCA est un outil dans la gamme d’outils Lean Six Sigma
• Analyse de cause racine ou ‘’ Root Cause Analysis’’
• Par contre, il existe plusieurs autre méthodologie (outils) pour trouver les cause racine d’un
problème
• 8D
• Kepner-Tregoe

Lean et 6σ
L’analyse de cause racine
• Du au fait que l’on fait une bonne définition du problème, on accélère la

recherche de la cause racine. (QQOQCCP)
• On va systématiquement trouver la cause racine et dans bien des cas la

ou les solutions seront mises en place.
• On élimine les itérations qui sont en générales très couteuses.
• Si les problèmes sont réglés nos clients seront encore plus satisfait de
nos produits et services

Lean et 6σ
Introduction
• RCA = Root Cause Analysis (Analyse de cause racine)

• L’objectif de ces méthodes est de trouver la vraie cause racine d’un problème afin de mettre en
place des solutions qui permettra d’éliminer définitivement celle-ci.
• On applique ces méthodes dans les cas complexes uniquement car elles mobilisent plus de
ressources et de moyens.
Méthode de résolution Fréquence Caractéristique du problème Acteurs
1/ Intuition, Expérience, Observation 90% Simple Seul
2/ Root Caus Analysis simple / analyse structurée 9%
3/ RCA + statistiques d'analyses / plan d'expérience 1% Complexe Equipe pluridsciplinaire

Lean et 6σ
Exercice fil conducteur
• Tout au long de cette formation nous utiliserons un exercice pour une mise en pratique simple
des méthodes.
• un technicien a reçu un choc électrique pendant l'installation d'un équipement

Lean et 6σ
Agenda
3 Définitions
5 Analyse des causes racines
7
8

Lean et 6σ
Objectif de cette formation
1. Être capable de bien identifier et décrire le problème

• QQOQCCP
3. Être en mesure d’utiliser la méthode
4. De savoir que la méthode plus élaborée existe et que vous pouvez

demander de l’aide si vous avez à l’utiliser

Lean et 6σ
Agenda
3 Définitions
5 Analyse des causes racines
7
8

Lean et 6σ
Démarches
• 1- Définir le problème QQOQCCP
• 2- Remue-Méninges (‘’brainstorming’’)
• 3- Diagramme en arrête de Poisson (Ishikawa)
• 4- 5 Pourquoi

Lean et 6σ
1- Définir le problème QQOQCCP

Lean et 6σ
Caractérisation et définition de la non-conformité...
1 - Énoncé de problème - Problem statement Définir - Define
Quelle est la pièce affectée? code de la

What is the impacted part? Machine, numéro
de bâtis
Quel est le problème? Client
What is the problem?
Pourquoi est-ce un problème?
Site « une déclaration de
Why is it a problem? non-conformité bien
Qui a détecté le problème?
Who has detected the problem? définie conduit
Quand le problème a-t-il été détecté? (date)
Machine code or l’ensemble des efforts de
When has the problem been detected? (date)
Comment le problème a-t-il été détecté? conveyor number RCA vers le succès »
How has the problem been detected? Customer
Quand le problème a-t-il été crée? (date)
When has the problem been created? (date) Site
Où le problème a-t-il été crée? Country
Where has the problem been created?
Pièce - Part/ Situation OK Pièce - Part/ Situation not OK

Lean et 6σ
Collecter des données sur la situation
Les données pertinentes sont

les suivantes :
Visible
Précis
Vérifiable
Préciser la cause première en étudiant les circonstances

de la non-conformité
2024-03-21 Groupe Conseil François Lauzon - Lean – 6σ

111
Lean et 6σ
ENQUÊTES SUR LES ACCIDENTS
Rassemblez des faits,

pas des opinions
Faits OPINIONS
33% 67%

Lean et 6σ
Travail d’équipe
multidisciplinaire
• But:
• Encourager la créativité
• Impliquer tout le monde
• Générer de l’excitation et de
l’énergie
• Séparez les gens des idées qu’ils
suggèrent
Lignes directrices
 Commencez par des temps de  s’appuyer sur des idées
« réflexion » silencieux  Plus il y a d’idées, mieux c’est
 ne vous retenez pas  Publier des idées
 AUCUNE CRITIQUE

Lean et 6σ
Remue-Méninges (‘’Brainstorming’’)

Lean et 6σ
Tout le monde naît créatif...

Lean et 6σ
But du remue-méninge
• Trouver des solutions innovantes aux problèmes

• Trouver les causes possibles aux problèmes
• Tirer parti de la créativité et motiver à un niveau de
pensée plus élevé
• Créer l’opportunité d’expression d’idées non cultivées
• Tirer parti de la diversité des compétences
professionnelles, des responsabilités, des personnalités,
des études et des antécédents

Lean et 6σ
Tueurs de
créativité
Vérifiez ceux que vous avez vécus:
Les gens réagissent aux nouvelles idées par une réponse négative rapide
« impulsive ».
Les gens deviennent critiques, ne soulignant que les défauts et les faiblesses
des idées.
Nous sommes inattentifs aux nouvelles idées, les ignorons généralement et ne
les écoutons pas.
La concurrence pour savoir qui obtient le crédit tue la collaboration et le
soutien aux nouvelles idées.
Si vous suggérez quelque chose de nouveau ou de différent, vous n’obtenez
aucun commentaire, alors vous le laissez tomber.

Lean et 6σ
Règle d’Osborn’s
pour le
remue-méninge
• Critique interdite
• La libre pensée encouragée
• Quantité – aller chercher beaucoup d’idées
• Combinez et développez vous

Phrases tueuses de Lean et 6σ
créativité
Vérifiez ceux que vous avez utilisés ou entendus:
C’est une bonne idée, mais...

Ne faites pas de vagues
Nous l’avons toujours fait de cette façon
Il ne volera ou fonctionnera jamais
Que dirait le patron?
C’est plus de problèmes que ça n’en vaut la peine
Quoi d’autre?

Lean et 6σ
Remue-méninge réussi
1. Assurez-vous que tout le monde comprend la question centrale.
2. Il est temps de noter des idées avant de commencer.
3. Faites le tour de la pièce, énoncez une idée par tour, clairement et simplement.
4. « Passer » est OK.
5. Écrivez des idées pour que tout le monde puisse les voir et numérotez-les.
6. Enregistrez exactement ce qui est dit, pas de reformulation ou d’édition.
7. Suspendre le jugement de toutes les idées; aucune critique; pas de questions.
8. Générer rapidement des idées; plus d’idées sont meilleures; « Suivant ».
9. Encouragez les idées radicales, le plaisir et le ferroutage.
10. Enregistrez exactement ce qui est dit.
11. Quand il n’y a plus d’idées, demandez-en 10 de plus!
12. Bien fait, le brainstorming fait mal à votre cerveau et est amusant.
13. Clarifier, regrouper, catégoriser uniquement à la fin.
Exercice de remue-méninges: Lean et 6σ
Que pouvez-vous faire avec une chaussette (un

bas)?
1. Formez une équipe.

2. Suivez les règles.
3. Le plus grand nombre d’idées gagne.
4. Vous avez 10 minutes.

Lean et 6σ
Revoir résultats de l’exercice

Lean et 6σ
Technique du groupe nominal
• En anglais - Nominal groupe technique
• But de cette technique est de regrouper les items d’un remue-méninge en

catégorie spécifiques et représentatives

Lean et 6σ
Technique du groupe nominal
• Définition: Outils pour structurer un remue-méninge
• But:
• Produit beaucoup d’idées
• Produit une variété d’idées
• impliquer tout le monde
• favorise l’esprit d’équipe et l’appropriation

Lean et 6σ
Avantages et désavantages
• Avantages:
• Permet d'éviter certains problèmes provoqués par les interactions du groupe.
• Certains membres peuvent être trop timides pour proposer leurs idées.
• Certains membres peuvent avoir peur de créer des conflits au sein du groupe.
• A l'avantage de ne pas discriminer certains membres du groupe en particulier, et peut alors
être une technique de gain de temps.
• Désavantages:
• Un inconvénient majeur de la Technique du groupe nominal est que la méthode manque de
souplesse en étant capable de traiter avec un seul problème à la fois
• il doit y avoir une certaine conformité de la part des membres impliqués dans cette méthode
pour quelle fonctionne.
• Tout le monde doit se sentir à l'aise avec la structure concernée.
• Un autre inconvénient est la quantité de temps nécessaire pour préparer l'activité, en effet,
cette technique ne laisse pas de place à la spontanéité. Le processus peut sembler alors
trop mécanique.
Lean et 6σ
Quelle est la valeur de votre produit pour vos clients
• D’après vous, quelle sont les forces et faiblesses de votre produit pour vos clients?
•-
•-
•-
•-
•-
•-

Lean et 6σ
Exemple de regroupement
Quelle est la valeur de notre produit pour notre client
• Innovation • Qualité
• Prix • Innovation • Meilleur produit que n’importe
• Prix juste • Marque de renom quel concurrent peut fournir
• Coût raisonnable • Facile à utiliser avec une grande fiabilité
• Fiabilité constante
• Exactitude des commandes • Aucun défaut
• Respect des délais
• Commande emballée • Fiabilité à long terme
• Commande expédiée à
correctement • Fonctionne dès la sortie de la
temps
• Quantité correcte boîte
• A temps
• La liste des éléments sur la • Veut une grande fiabilité pour
• Réaction rapide des
facture est compréhensible un faible coût
réparations
• Délai de livraison court • Service à la clientèle
• Location disponible • Suivi des appels
• Pas de problème avec les • Prendre en charge les produits précédents
réparations • Prendre et tient ses engagements
• Réparations rapides • Excellent service à la clientèle

Lean et 6σ
Générer des idées
1. Écrire avec une pointe en feutre

2. Imprimer en grand et en clair
3. Une idée par post-it
4. Court et précis
5. Écrire l’idée principale, pas un
roman

Lean et 6σ
Regroupement
1. Les membres de l’équipe

regroupent les idées
2. Écrire un deuxième post-it si
un élément veut être dans
plus d’un groupe

Lean et 6σ
Résumé du diagramme d’affinité
• Trouver des titres significatifs

pour chaque groupe

Lean et 6σ
Ishikawa - diagramme d’arête de poisson - Fishbone
Lean et 6σ
Ishikawa - diagramme d’arête de poisson - Fishbone
• On utilise les 6 M
• En Français In English
• Main d’œuvre Man Power
• Machine Machine
• Méthode Method
• Matière Material
• Mesure (Maintenance) Measurement (Maintenance)
• Milieu Mother Nature (Environment)
• Descriptions des causes probables et remplissage du diagramme d’arête

de poisson (Fishbone ou Ishikawa)
• On peut remplacer les 6M par les groupes créés par un remue-

méninge
• On applique la règle des 5 pourquoi sur chaque cause probables

Lean et 6σ
Ex: Ishikawa - diagramme d’arête de poisson -
Fishbone

Ex: Fishbone Lean et 6σ

Lean et 6σ
5 Pourquoi

Lean et 6σ
Non-conformité - 5 Pourquoi - Exemple :
Un technicien a reçu un choc électrique lorsqu’il a branché son adaptateur universel
Why Pourquoi ce problème se produit-il?

Pourquoi 1 Deux fils ont été inversés dans la fiche.
Pourquoi 2 Why Les fils étaient-ils inversés?

En raison d’une erreur de câblage..
Why Cette erreur de câblage se produit-elle?

Pourquoi 3 Absence de double vérification
Pourquoi 4 Why Y a-t-il un manque de double vérification?

La procédure de câblage n’implique pas de double vérification.
Why La procédure n’implique-t-elle pas une double vérification?

Pourquoi 5 Ce type de câblage n’est pas identifié comme compliqué
1
Lean et 6σ
Le Premier Pourquoi
Le problème
• Une déclaration claire ou une réponse sur la the problem
Pourquoi 1 - Why 1
raison pour laquelle la non-conformité s’est N’oubliez pas
de valider
produite. votre(s)
• Les premiers pourquoi sont sélectionnés par POURQUOI(s)
en inversant la
brainstorming réalisé avec le diagramme question en
d’Ishikawa utilisant donc
• Souvent, le 1er pourquoi doit être une phrase ou parce que
courte et concise qui explique simplement la Deux fils ont été inversés dans la fiche
raison.
• N’essayez pas de justifier le 1er pourquoi, cela un technicien a reçu un
viendra plus tard dans le 2ème, 3ème ou 5ème choc électrique
pourquoi - si cela fait partie du processus de
pensée.
• Il est correct d’écrire le 1er pourquoi, même si
cela semble trop évident pour vous. (Cela peut
ne pas sembler si évident pour les autres
personnes qui liront le document).
• Il peut y avoir plusieurs réponses: il suffit de les Prise non testée lors de la mise sous tension
placer dans une colonne

2
Lean et 6σ
Le Deuxième Pourquoi
• Une explication plus directe
Le problème
pour appuyer le premier the problem
Pourquoi 1 - Why 1 Pourquoi 2 - Why 2
N’oubliez pas
pourquoi. de valider
votre(s)
• Creusez profondément dans POURQUOI(s)
Erreur de schéma de câblage
la raison pour laquelle la en inversant la
question en
non-conformité s’est utilisant donc
ou parce que
produite, l’explication peut Les bornes des fiches sont inidentifiées
se ramifier à plusieurs Deux fils ont été inversés dans la fiche
causes profondes un technicien a reçu un

différentes ici. choc électrique
• Il est acceptable de suivre Erreur de câblage
chacun d’eux, en continuant

avec leur propre ensemble
de pourquoi restants à
analyser et ainsi le Prise non testée lors de la mise sous tension
Vérification incomplète ou erreur
imprudente
processus continue ...

Le troisième Pourquoi 3 Lean et 6σ
• Ne tirez pas encore de conclusions hâtives, suivez le processus de réflexion habituel, même si
certaines causes profondes sous-jacentes peuvent déjà commencer à faire surface.
• Cette 3ème raison est essentielle pour une transition réussie entre l’évident et le moins évident.
Les deux premiers pourquoi vous ont préparé à vous concentrer sur le domaine où la non-
conformité aurait pu se produire.
• Les trois derniers pourquoi vous amèneront à une compréhension plus profonde de la non-
conformité.
• Visualisez le processus sur la façon dont la non-conformité s’est produite et commencez à
identifier les causes possibles qui étaient très probablement la ou les raisons de la non-
conformité.
• Vous n’avez pas besoin de répondre à tous les pourquoi en même temps. Il s’agit d’une activité
d’enquête et elle vous obligera parfois à revoir la non-conformité et à voir des choses que vous
avez peut-être manquées au début.
• Vous manquez peut-être l’évidence en vous précipitant vers des « explications logiques ».
• Dans certains cas, il peut ne pas être possible de répondre à la question précédente parce qu’elle
donne déjà un élément factuel qui n’a plus besoin d’être détaillé.
Le troisième Pourquoi
3 Lean et 6σ
Le problème
Pourquoi 1 - Why 1 Pourquoi 2 - Why 2 Pourquoi 3 - Why 3
the problem
N’oubliez pas
de valider
mauvaise connaissance du logiciel votre(s)
Erreur de schéma de câblage POURQUOI(s)
absence de double vérification en inversant la
question en
utilisant donc
ou parce que
Les bornes des fiches sont inidentifiées marquage illisible sur la fiche
Deux fils ont été inversés dans la fiche
un technicien a reçu un
erreur négligente
choc électrique
Erreur de câblage absence de double vérification
mauvais éclairage dans la zone de travail
Vérification incomplète ou erreur la procédure d’allumage n’implique pas de tester

Prise non testée lors de la mise sous tension
imprudente la fiche

4
Lean et 6σ
Le quatrième Pourquoi
• Videz votre esprit de toute explication préconçue.

• Commencez le quatrième pourquoi avec une approche définie.
• Vous avez peut-être deux ou plusieurs directions différentes à explorer

maintenant. Explorez-les tous. Même si l’un ou plusieurs d’entre eux s’avèrent
ne pas être la cause profonde de la non-conformité, ils peuvent conduire à des
améliorations continues ou à des actions correctives et préventives.
• Envisagez d’examiner les causes et les effets:
• Causes Immédiates
• Une cause immédiate est la cause directe et évidente de la non-conformité, généralement une situation de
processus ou de produit peu fiable, telle qu’un mauvais réglage de la machine.
• Causes sous-jacentes
• La cause première ou sous-jacente est l’événement ou la condition qui a permis à la cause immédiate de se
développer, comme une mauvaise culture d’entreprise et des contrôles de gestion, l’absence de Procédure
standard (SOP), le non-respect des politiques ou procédures de l’entreprise, etc.

4
Lean et 6σ
Le quatrième Pourquoi
Le problème
Pourquoi 1 - Why 1 Pourquoi 2 - Why 2 Pourquoi 3 - Why 3 Pourquoi 4 - Why 4
the problem
mauvaise connaissance du logiciel manque de formation du personnel

absence de double vérification manque de ressources
Les bornes des fiches sont inidentifiées marquage illisible sur la fiche le marquage sur la fiche est à peine visible (relief)
erreur négligente
choc électrique
Erreur de câblage absence de double vérification la SOP n’implique pas de double vérification
mauvais éclairage dans la zone de travail ampoules de l’ancienne génération

imprudente la fiche

5
Lean et 6σ
Le Cinquième Pourquoi
• When you finally get to the fifth why, it is likely that you have found a root
cause.
• Most of the problems in the process can be traced to them. Even a

malfunctioning machine can sometimes be caused by an incorrectly followed
Preventive Maintenance or Incorrect machine parameters setup.
• When you address a root cause, do it across the entire process and identify /
detect areas that may be affected by the same situation, even if there are no
reported issues yet.

5 Restez Lean et 6σ
Le cinquième Pourquoi concentré sur la
pertinence de
vos POURQUOI
Le problème
Pourquoi 1 - Why 1 Pourquoi 2 - Why 2 Pourquoi 3 - Why 3 Pourquoi 4 - Why 4 Pourquoi 5 - Why 5
the problem

erreur négligente
choc électrique
ce type de câblage n’est pas identifié comme un
câblage compliqué

imprudente la fiche

Lean et 6σ
Ex: de 5 Pourquoi
5 POURQUOI
Cause retenue par le diagramme: Les livres en commande ne peuvent être entré dans la base
de données
1 Pourquoi: Est-ce une caure racine?
Des informations nécessaires sont manquantes Oui Non
Comment cela a-t-il été vérifié?
vérifier sur fiche
2 Si non, Pourquoi: Est-ce une caure racine?
Le client n'as pas fourni les informations nécessaire Oui Non
vérifier sur commande
La forme que le client utilise ne demande pas ses informations Oui Non
vérifier le gabarit
4 Si non, Pourquoi: La forme des commandes ne contient pas les champs nécessaire Est-ce une caure racine?
donc le client ne nous a pas fourni les détails Oui Non
vérifier le gabarit
Oui Non
Cause retenue La forme utilisée pour les commandes ne contient pas tous les champs nécessaires

Lean et 6σ
Forme pour les 5 Pourquoi
5 POURQUOI
Cause retenue par le diagramme:
1 Pourquoi: Est-ce une caure racine?

Oui Non

Oui Non

Oui Non

Oui Non

Oui Non
Cause retenue
Lean et 6σ
5 pourquoi – Conclusion
• Une bonne façon d’identifier si la méthode des 5 Pourquoi a été faite correctement est d’essayer
d’organiser les données collectées en une phrase et de les définir de manière compréhensible.
• Si cela ne peut pas être fait ou si la phrase est fragmentée ou dénuée de sens, il y a de fortes chances qu’il
y ait un écart entre un ou plusieurs des pourquoi.
• Vous devez ensuite revoir la méthode des 5 Pourquoi et identifier ces lacunes pour les combler. S’il y a une
cohérence dans la façon dont la phrase est assemblée, cela montre la cohérence du processus de pensée.
Quelque chose comme :
« Description du problème » s’est produit en raison du « Cinquième Pourquoi ». Cela a été causé
par le « quatrième pourquoi » principalement parce que le « troisième pourquoi » a été autorisé
par le « deuxième pourquoi », et cela a conduit au « premier pourquoi ».

Lean et 6σ
Priorisation des CAUSES

RACINES
5
Lean et 6σ
Le cinquième Pourquoi Restez
concentré sur la
pertinence de
vos POURQUOI
Le problème
Pourquoi 1 - Why 1 Pourquoi 2 - Why 2 Pourquoi 3 - Why 3 Pourquoi 4 - Why 4 Pourquoi 5 - Why 5
the problem

erreur négligente
choc électrique
ce type de câblage n’est pas identifié comme un
câblage compliqué

imprudente la fiche

Priorisation des CAUSES RACINES Lean et 6σ
Weight
Priorité - Prority 1 > 230
Priorité - Prority 2 150 - 230
Priorité - Prority 3 < 150  Gravité (de l’effet) - importance de
l’effet sur les exigences du client, la
Impact final - Final impact
sécurité ou d’autres risques de cause
5 - Priorisation - Prioritization 5 20 15
première (1 = Non grave, 9 = Très
Poids grave)
Occurrence -
Occurrence
Détection -
Detection
Gravité -
Severity
total
CAUSE RACINE - ROOT CAUSE
Total
weight
 Occurrence (de cause) - fréquence à
laquelle une cause première ou une
manque de formation du personnel 9 3 3 150
défaillance donnée se produit (1 = peu
manque de ressources 9 1 3 110 probable, 9 = très probable)
le marquage sur la fiche est à peine visible (relief) 9 1 9 200  Détection (capacité des contrôles
actuels) - capacité du système de
erreur négligente 9 9 3 270
contrôle actuel à détecter ou à
ce type de câblage n’est pas identifié comme un câblage compliqué 9 1 3 110 prévenir les causes profondes ou les
ampoules de l’ancienne génération 9 3 3 150 défaillances (1 = Susceptible de
détecter, 9 = Jamais capable de
la procédure d’allumage n’implique pas de tester la fiche 9 9 3 270
détecter)
RCA : Énoncé du problème / Analyse des 5
Lean et 6σ
Pourquoi
Description du problème
Qui Quoi Où Date prévue
d’expédition
Machine # Type Le problème? Description Conséquence Matériel
Les 5 Pourquoi Action Corrective / Préventive
Pourquoi 1 Pourquoi 2 Pourquoi 3 Pourquoi 4 5 Cause Racine AC (Action Corrective) AP (Action Préventive) Qui Quand

Lean et 6σ
Exercice # 1 - Sur le gaspillage
• Énoncé:
La compagnie XYZ qui à pignon sur rue à Québec a noter dans les 4 dernier mois
que les coûts de fabrication on augmentés graduellement de 15%. Cette
augmentation de coûts nuit a la marge de bénéfices de la compagnie.
• Question: Quelles sont les causes possibles de gaspillage pour une compagnie qui assemble des produits?
• Suivre la démarche
• 3- Diagramme en arrête de Poisson (Ishikawa) (6M)
• 4- 5 Pourquoi
Lean et 6σ
Exercice # 1 - Résultats
• L’effet est l’augmentation du gaspillage dans une compagnie de fabrication.
• Qui: XYZ Quoi: Les coût de Fabrication augmentent
• Ou: au Québec Quand: durant les 4 derniers mois
• Combien: augmentation de 15%
• Pourquoi est-ce un problème: semble augmenter au fil du temps, réduit la
marge
•
• Question: Quelles sont les causes possibles de gaspillage pour une

compagnie qui assemble des produits?
• 3- Diagramme en arrête de Poisson (Ishikawa) (6M)
• 4- 5 Pourquoi
Lean et 6σ
Fishbone sur le Gaspillage

Mesure Matériaux Main-d'oeuvre
Non-conformité Manque de
formation
Pas de bon
outil de mesure
Matériaux Erreurs pendant
inappropriés l'assemblage
Gaspillage
Trop Chaud Outils

d'assemblage Maintenance
Trop d'humidité Documentations
Perte de contrôle
Coupure de Procédures
courant
Environment Méthodes Machines

Lean et 6σ
Exercice # 2 –
• A la compagnie M&M on a plusieurs retards des personnes qui travaille dans le département
des expéditions. Les retards (18 dans le dernier mois) de Jack cause des pénalités dus à des
livraisons préparées en retard. Il arrive souvent de 1 à 2 heures en retard.
• Question: Pourquoi Jack est-il en retard au travail?
• 3- Diagramme en arrête de Poisson (Ishikawa) Personnalisé
• 4- 5 Pourquoi

Lean et 6σ
Révision du diagramme et questionnement
- Est-ce que le problème ou l’effet a été correctement écrit

- Sinon réécrire l’effet
- Est-ce que vous avez écrit toutes les causes?

- Demander de refaire un tour de table
- Est-ce que toutes les causes sont catégorisé? Pas de section autre
- Est-ce que vous avez identifier des solutions à la place des causes
- Est-ce que les cause sont reliées au problème
- Est-ce que le diagramme est complet et compréhensible

- Ex: bien décrire les causes, détailler les acronymes, résoudre les ambiguïtés

Lean et 6σ
Exercice 3 avec fichier des NC
• L’équipement a été livré en retard chez notre client ACME. Le transporteur était supposé
livré le lundi mais il a livré l’équipement le jeudi. L’équipement a été ramasser le jeudi à
Laval. Il était supposé partir le vendredi matin pour être livré le lundi suivant. Pour un
ensemble d'évènements l’équipement est parti seulement le lundi matin. Il a été livré le
jeudi. 3 jours de personnels a être payés pour rien.
• Effet: le shipment de l’équipement n’as pas été livré tel que prévue soit le lundi dans la
journée
• Question: Pourquoi le shipment est-il en retard chez le client?

• 3- Diagramme en arrête de Poisson (Ishikawa) (6M) ou Personnalisé
• 4- 5 Pourquoi
Lean et 6σ
Révision du diagramme et questionnement
- Est-ce que le problème ou l’effet a été correctement écrit

- Sinon réécrire l’effet
- Est-ce que vous avez écrit toutes les causes?

- Demander de refaire un tour de table
- Est-ce que toutes les causes sont catégorisé? Pas de section autre
- Est-ce que vous avez identifier des solutions à la place des causes
- Est-ce que les cause sont reliées au problème
- Est-ce que le diagramme est complet et compréhensible

- Ex: bien décrire les causes, détailler les acronymes, résoudre les ambiguïtés

Lean et 6σ
Action, suivie et clôture
• Remplir la listes les actions à prendre pour continuer le processus d’analyse (si nécessaire)
• Remplir la liste les actions correctives qui éliminera la ou les causes probables
• Suivre le statut des actions (Par qui, Quand, le statut)
• Vérification à faire, questions a se poser
• Attestation et clôture

Lean et 6σ
Section – Plan d’action
6 - Plan d'Actions - Action plan 2022-03-09
Niveau de contre- PROPRIÉTAIRE A

mesure CORRECTION/PRÉVENTION D'ACTION DATE LIMITE STATUT L'HEURE/EN
ACTION COMMENTAIRES /COMMENT
Countermeasure CORRECTIVE / PREVENTIVE ACTION DEADLINE STATUS RETARD
level OWNER TIME/LATE
30-10-21 Open Late

Lean et 6σ
Vérification finale
1. Est-ce que la solution généralisable?

2. Est-ce que la documentation est à jour?
3. Les opérateurs sont-ils au courant du problèmes?
4. Les opérateurs sont-ils au courant des nouvelles procédures?
5. Est-ce que les opérateurs ont été formés aux nouvelles procédures?
6. Dans certain cas, est-ce possible de mettre un détrompeur (Poka Yoke)?
7. Si toutes les actions sont complétées vous pouvez fermer le RCA.

Lean et 6σ
Méthode avec arbre de défaillances

Méthodologie – Diagramme de choix Lean et 6σ
Root Cause Analysis flow
Define DEFINIR LE PROBLEME
QQOQCCP
IDENTIFICATION DES
CAUSES POTENTIELLES
Arbre des défaillances
Measure PRIORISATION
Priorization Matrix
OUI NON
Données disponibles
PLAN DE MESURE
Cause(s) évidente(s)
Données complexes
Analyze
ANALYSE DES DONNEES
OUTILS STATISTIQUES
Improve PLAN D'ACTION
Contrôle PLAN DE CONTROLE
Court / moyen terme

Lean et 6σ
Définir le problème - QQOQCCP
QQOQCP
Questionnaire guide pour collecter des infos préalables à l'analyse d'un problème de chantier
QUI ? Qui a constaté le problème? Automaticiens
Client / Usine / ligne Tous clients utilisant du magneroll
QUOI? Décrire le problème en quelques mots / phrases Manque de couple sur les rouleaux magneroll
Quelles sont les conséquences? Les packs ne redémarrent pas en accumulation
Quel produit (client) est concerné? Magneroll
Matériel Gebo ou autre? Gebo
OU? Où apparait le problème sur la ligne? (précisément: numéros de moteurs, En particulier dans les zones avant machines (besoin de plus de couple)
bâtis ou fonction, zone)
QUAND? Depuis combien de temps est apparu le problème? Depuis 2 ans

A quel moment apparait-t'il? (par exemple tout le temps ou parfois en cours Phases de redémarrage en accu
de production, en cours d'une production établie ou en cours de démarrage,
à un horaire particulier etc...)
Comment Comment se manifeste cet évenement?

Comment cela arrive t-il?
Comment procède t-on?
COMBIEN? A quelle fréquence le problème apparait t'il? Pas d'information
Peut-on le mesurer? Le quantifier? Pas d'information
POURQUOI? Raisons ou causes potentielles si déjà identifiées? Le fournisseur de rouleaux a changé

Lean et 6σ
Arbre de défaillances
• La méthode permet d’allier les avantages d’un Ishikawa (brainstorming) et de la méthode des 5 pourquoi pour remonter à la cause racine d’un
problème.
• Le but de cet exercice est d’identifier de façon exhaustive toutes les causes racines possibles à l’origine de notre problème (probables et
improbables). Le tri se fera à la prochaine étape.
• Dans un premier temps fonctionner avec des post-it pour un travail collaboratif.

Lean et 6σ
Arbre de
défaillances
Problèm Cause niv Cause niv Cause niv Cause niv Cause niv
CAUSE RACINE
e 1 2 3 4 5
• L’arbre des causes est Pièce plastique

Epaisseur entre
Epaisseur entre aimants et plaquette
ensuite retranscrit dans injectée

aimants et
plaquette
Excel. L’ensemble des Epaisseur plaquette
causes racines sera Epaisseur
Dimensions /
reversé dans la matrice tolérances Planéité plaquette
de priorisation Planéité
Plaquette Sens de montage
Problème de
couple rlx Matériau plaquette
magneroll
Matériau Dimensions des aimants
Dimensions de
l'aimant
Qualité des aimants
Aimants
Qualité de
l'aimant Nombre d'aimants
Nombre
d'aimants
Montage des
aimants Sens de montage des aimants
Sens de montage
Présence huile +/-
entre plaquette et Présence d'huile entre plaquette et pièce
pièce injectée injectée

Lean et 6σ
Matrice de priorisation
MATRICE DE PRIORISATION
Causes possibles Probabilité pour que la cause soit tout Classer dans l'ordre de Facilité à mesurer, constater, vérifier cette cause Ordre de priorité Ordre de priorité
ou partie à l'origine du problème probabilité dans les faits calculé forcé
1 = Peu probable 1 = Difficile / long / coûteux Du plus grand score Classement manuel
3 = Probable 3 = Moyennement difficile / long ou coûteux au plus petit (1 à N)
9 = Très probable 9 = Facile / rapide / peu onéreux
Epaisseur plaquette 9 4 9 20 1
Planéité plaquette 9 1 3 27 2
Présence d'huile entre plaquette et pièce injectée 3 6 9 5 3
Nombre d'aimants 1 9 9 1 4
Sens de montage des aimants 3 5 9 5 5
Epaisseur entre aimants et plaquette 1 8 9 1 6
Qualité des aimants 9 3 3 9 7
Dimensions des aimants 1 7 9 1 8
Matériau plaquette 9 2 1 5 9
• Pour des raisons de facilité de mise en œuvre d’un plan de mesure ou de vérification ou encore d’observation l’ordre de priorité peut être forcé, basé sur les
informations de l’ordre calculé.

Lean et 6σ
Plan de mesure – d’expérience
PLAN D'EXPERIENCE ET DE MESURE

Potential failure mode How? Control / Test method Which instrument Who When Results comments
Epaisseur plaquette Mesure sur 10 échantillons de la cote Pied à coulisse SL W34 Epaisseur ok. (voir tableau de mesure)
Planéité plaquette Mesure sur 10 échantillons du défaut Marbre et cales d'épaisseur SL W34 Planéité ok (voir tableau de mesure)
Présence d'huile entre plaquette et pièce injectée Utilisation de papier absorbant à apposer sur la surface Papier buvard ou équivalent SL W34 OK pas de présence résiduelle de matière grasse
Nombre d'aimants Comptage des aimants NA SL W34 OK, correspond à la spec (2 ou 6 aimants)
Sens de montage des aimants Alternance de l'orientation + / - respectée Aimant SL W34 OK sens de montage respecté
Epaisseur entre aimants et plaquette Vérifier la cote de 1,5+/-0,05 (plan 03008002001) Pied à coulisse SL W34 OK pièce dans les tolérances d'injection
Qualité des aimants Mesure de l'effort de traction, par comparaison avec les Peson électronique SL W34 Différence de pouvoir d'aimantation de l'ordre de 20%
aimants d'un ensemble canadien
Dimensions des aimants Cotes diamètre et hauteur de 6,3mm Pied à coulisse SL W34 Cote réelle de 5,9mm. Moins de materiau d'aimantation et moins bonne tenue
dans le logement
Matériau plaquette Analyse matériau Organisme exterieur SL W34 Pas d'analyse pour des raisons de coûts, par contre par inversion de montage
sur un ensemble canadien on constate que la plaquette a une influence sur le
résultat, donc supposition de problème avec la matière de la plaquette (moins
ferritique).
• Chaque problème est différent et nécessite une approche personnalisée. Ci après un exemple de plan de mesure sur les rouleaux magneroll.
• Le plan de mesure permet de trier les causes potentielles sur la base de faits avérés, et d’engager les actions efficaces.

7 Optimisation Des Processus Industriels - Partie 2.2

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Optimisation des processus industriels

Formation du 3 octobre au 12 décembre

21/03/2024 Groupe Conseil François Lauzon - Lean – 6σ 3

Agenda – partie 2.2

21/03/2024 Groupe Conseil François Lauzon - Lean – 6σ 4

• À la fin de ce module, vous serez en mesure de:

• Comprendre les quatre types d’amélioration continue

2024-03-21 Groupe Conseil François Lauzon - Lean – 6σ 6

Quatre types d’amélioration continue

• Incrémentiel traditionnel – Projets

2024-03-21 Groupe Conseil François Lauzon - Lean – 6σ 7

• Kaikaku signifie « révolution instantanée » et vise une

• Le secret du succès est une autorité générale « juste le

2024-03-21 Groupe Conseil François Lauzon - Lean – 6σ 9

Étapes de développement d’un Kaikaku

1. Identifier la zone et l’objectif 10. Cartographie

2024-03-21 Groupe Conseil François Lauzon - Lean – 6σ 10

Agenda de l’événement Kaikaku (partie 1)

• Jour 1 (quelques semaines ou mois avant

• Jour 2 et 3 Divisé en sous-équipes (par exemple,

2024-03-21 Groupe Conseil François Lauzon - Lean – 6σ 11

Agenda de l’événement Kaikaku (partie 2)

• Day 6 (fin de la semaine de l’événement)

• Day 7 (un mois plus tard)

2024-03-21 Groupe Conseil François Lauzon - Lean – 6σ 12

2024-03-21 Groupe Conseil François Lauzon - Lean – 6σ 13

Qu’est-ce que le Kaizen ?

• Né dans l’industrie manufacturière du Japon, le Kaizen s'inscrit au

2024-03-21 Groupe Conseil François Lauzon - Lean – 6σ 14

Le Kaizen est un processus …

2024-03-21 Groupe Conseil François Lauzon - Lean – 6σ 15

Qu’est-ce qu’un Kaizen Blitz ?

• Approche d’amélioration accélérée

2024-03-21 Groupe Conseil François Lauzon - Lean – 6σ 16

Réduire les gaspillages du

Mise en œuvre du changement

1 Week Project 1 Week Project 1 Week Project

2024-03-21 Groupe Conseil François Lauzon - Lean – 6σ 18

2024-03-21 Groupe Conseil François Lauzon - Lean – 6σ 19

Pré-événement Après l’événement

2024-03-21 Groupe Conseil François Lauzon - Lean – 6σ 20

Développement d’une technologie de pointe

2024-03-21 Groupe Conseil François Lauzon - Lean – 6σ 21

Coût ou temps 50% 100%

2024-03-21 Groupe Conseil François Lauzon - Lean – 6σ 22

T. O. C. Six Sigma Lean

 Réduction de la taille des lots

2024-03-21 Groupe Conseil François Lauzon - Lean – 6σ 23

Les 3 M du Lean Manufacturing

2024-03-21 Groupe Conseil François Lauzon - Lean – 6σ 24

1. Cibler une opportunité

2024-03-21 Groupe Conseil François Lauzon - Lean – 6σ 25

• Définir un objectif d’amélioration

2024-03-21 Groupe Conseil François Lauzon - Lean – 6σ 26

Kaizen Cible Dates du Kaizen

Sponsor Leader Facilitateur

2024-03-21 Groupe Conseil François Lauzon - Lean – 6σ 27

• Établir les objectifs et la portée (scope)

• Travailler le calendrier / Logistique