Généralité Sur La GPAO

Gestion de la production
industrielle et
Management Opérationnel
Jurez-vous Je le jure,
de devenir si vous le jurez
un meilleur aussi !!
manager !
Animé par
Dr Omar Ngala
Sarr
"Errare humanum est perseverare diabolicum"
L'erreur est humaine mais persévérer dans l'erreur devient
Objectif de la formation
Savoir :
 Résoudre les problèmes de planification à court terme, à moyen terme et
à long terme.
 Résoudre les problèmes de surcharge des ressources de la production.
 Savoir utiliser un progiciel en GP.
Savoir-faire :
 Maîtriser les étapes de mise en place des outils de GPAO.
 Concevoir et établir les solutions informatiques de planification et de
lissage des charges.
 Savoir manipuler les ERP.
Savoir être :
 Acquérir le sens de responsabilités individuelles et collectives.
 Développer l’analyse et l’esprit critique.
 Capitaliser l’autonomie le sens d’initiative.
Prérequis
Prérequis
 MID310-3 Gestion des opérations
 MID320-3 Planification & Ordonnancement
Composition du module et volume horaire
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16 ∑

MID410-4 CR 4
GPAO & ERP 2 2
TD 0
TP 60
2 4 4 4 4 4 4 4 8 4 4 4 4 4 2
TOTAL 4 4 4 4 4 4 4 4 8 4 4 4 4 4 2 2 64
Approche pédagogique
ACTIVITÉS
D'APPRENTISSA DESCRIPTION
GE
Lectures Une série de lectures provenant des notes de cours ou de divers sites web
obligatoires et vous seront proposées afin de vous permettre d’assimiler les concepts en
complémentaires lien avec la matière.
Les exercices vous permettront de mettre en pratique les notions vues lors
Exercices
des lectures des modules proposés.
Travaux en équipe Un travail d’équipe sera à réaliser afin de mesurer vos apprentissages.
Un examen TP qui reprendra les thèmes étudiés aura lieu à la fin de chaque
Examen en salle
partie du cours.
Système d’évaluation
Coeff.
Matière Modalités Validation du module
pondération
Assiduité
10%
Le module est validé si :
Travaux à rendre
- Aucune matière n’a
20%
une note inferieure ou
MID410-4 Examen Intra égale à 6/20.
40% 100%
GPAO & ERP - La moyenne du
module est supérieure
Examen Final ou égale à 10/20.
30%
Partie I : Gestion de la Production Assistée par Ordinateur
(GPAO)
Semaine 1 :
Cours : Généralités sur la GPAO (2 h)
o Prévisions
o Plan Industriel et Commercial (PIC)
o Plan Directeur de Production (PDP)
o Calcul des Besoins Nets (MRP)
o Charge & capacité
o Ordonnancement
o Stocks
TP : Produits et ressources (2h)
o Nomenclature des produits
o Calcul du coût de revient
o Calcul des besoins en composants
(GPAO)
Semaine 2 :
TP : Prévision de la demande (4 h)
o Traçage des courbes des ventes
o Détermination des prévisions de la demande
o Calcul de l’erreur des prévisions
Travail à faire :
o Compte rendu du TP « Prévision de la demande »
o Lecture et résumé du chapitre « Prévision de la
demande »
o Test du chapitre « Prévision de la demande »
o Forum du chapitre « Prévision de la demande »
(GPAO)
Semaine 2 :
Développement de l'unité commerciale
Auteur: Bénito, Nadia,Combes, Micheline,Filleau
, Marie-Georges
Editeur: Dunod
Année de Publication: 2006 Fiche 5 page 28
La supply chain : 60 outils pour améliorer ses pratiques

Auteur: de Bary, Melchior,Moreau, Thomas
Editeur: Vuibert
Année de Publication: 2017
Page 50 à 60 pour les études de cas
(GPAO)
Semaine 2 :
Gestion de production : Les fondamentaux et les bonnes
pratiques Ed. 5
Auteur: Pillet, Maurice,Martin-Bonnefous,
Chantal,Bonnefous, Pascal
Editeur: Editions d'Organisation
Année de Publication: 2011
Page 99 à 123
(GPAO)
Semaine 3 :
TP : Plan Industriel et Commercial (4 h)
o Détermination du PIC
o Représentation graphique d’un PIC
o Calcul du coût du PIC
Travail à faire :
o Compte rendu du TP « Plan Industriel et
Commercial»
o Lecture et résumé du chapitre « Plan Industriel et
Commercial »
o Test du chapitre « Plan Industriel et Commercial »
o Forum du chapitre « Plan Industriel et Commercial »
(GPAO)
Semaine 4 :
TP : Programme Directeur de Production (4h)
o Passage du PIC au PDP
o Détermination du PDP
o Représentation graphique d’un PDP
Travail à faire :
o Compte rendu du TP « Programme Directeur de
Production»
o Lecture et résumé du chapitre « Programme
Directeur de Production »
o Test du chapitre « Programme Directeur de
Production »
o Forum du chapitre « Programme Directeur de
Production »
(GPAO)
Semaine 5 :
TP : Calcul des Besoins Nets (MRP) (4h)
o Calcul des besoins en matière
o Calcul de l’évolution de la charge
o Calcul de l’évolution du stock
o Calcul des coûts de revient
Travail à faire :
o Compte rendu du TP « Calcul des Besoins Nets
(MRP) »
o Lecture et résumé du chapitre « Calcul des Besoins
Nets (MRP) »
o Test du chapitre « Calcul des Besoins Nets (MRP) »
o Forum du chapitre « Calcul des Besoins Nets (MRP)
»
(GPAO)
Semaine 6 :
TP : Gestion de la capacité (4 h)
o Calcul de la capacité des postes de charge
o Calcul de la charge de travail des ressources
o Calcul du rapport charge/capacité
o Prise des décisions stratégiques
Travail à faire :
o Compte rendu du TP « Gestion de la capacité »
o Lecture et résumé du chapitre « Gestion de la
capacité »
o Test du chapitre « Gestion de la capacité »
o Forum du chapitre « Gestion de la capacité »
(GPAO)
Semaine 7 :
TP : Ordonnancement des tâches (4 h)
o Jalonnement aval
o Jalonnement amont
o Fractionnement
o Chevauchement
Travail à faire :
o Compte rendu du TP « Ordonnancement des tâches
»
o Lecture et résumé du chapitre « Ordonnancement
des tâches »
o Test du chapitre « Ordonnancement des tâches »
o Forum du chapitre « Ordonnancement des tâches »
(GPAO)
Semaine 8 :
Examen Intra (4 h)
Partie II : Enterprise Resource Planning (ERP)
Semaine 9 :
TP : Jeux de simulation (8 h)
o Notions sur les ERP
o Cartographie de l’ERP
o Contribution des Directions
o Circulation des informations
o Développement de nouveaux produits
o Conditions de mise en œuvre
Travail à faire :
o Compte rendu du TP « Jeux de simulation »
o Forum de la semaine 9
Semaine 10 :
TP : Session 1 & 2 (4 h)
o Saisie des articles
o Gestion des achats
o Liste des articles-fournisseurs
o Saisie des liens de nomenclature
o Graphiques de nomenclature
Travail à faire :
o Compte rendu du TP du TP la semaine 10
Semaine 11 :
TP : Session 3&4 (4 h)
o Les postes de charge
o Les gammes
o Liaisons articles-gammes
o Les magasins de stockage
o Définition des stocks initiaux
o Visualisation des stocks et des mouvements
Travail à faire :
o Compte rendu du TP la semaine 11
Semaine 12 :
o Le calendrier d’activité
o Les clients
o Les commandes
o Programme Directeur de Production (PDP)
o Calcul des Besoins Nets (CBN)
o Les ordres de fabrication
o Analyse des dates planifiée et charges de travail
o Validation des commandes clients
Travail à faire :
Semaine 13 :
o Les ordres d’achats suggérés
o Affermissements des ordres
o Passation des commandes aux fournisseurs
o Réception des commandes
o Enregistrer les factures des fournisseurs
o Ordonnancement au plus tôt & au plus tard
o Ordonnancement à capacité finie & infinie
o Ordonnancement par gestion de files d’attente
Travail à faire :
Semaine 14 :
o Lancement en fabrication
o Lancement des OF
o La sortie des composants
o Le suivi en fabrication
o Traitement des OF de produits finis
o Préparation des commandes clients
o Expédition des commandes clients
o Facturation des commandes clients
o Règlement des clients
o Paiement des fournisseurs
Travail à faire :
Semaine 15 :
CM : Présentations des projets (2 h)
Semaine 16 :
EXAMEN Final (2 h)
Partie I : Gestion de la Production
Assistée par Ordinateur (GPAO)
1. La gestion de la production : (GPAO)
Gestion de la production industrielle
1. La gestion de la production :
1.1 : Contexte général
La production industrielle comporte trois éléments en interaction :
Le CLIENT éprouve un BESOIN immédiat ou différé pour un PRODUIT réalisé par L’ENTREPRISE.
Dans le domaine industriel, ce produit final peut être un ENSEMBLE (ou produit composé ou appareil) ou un
COMPOSANT indivisible (ou pièce) correspondant à un bien d'équipement, à un bien de consommation
durable ou à un composant destiné à être intégré dans un bien d'équipement ou de consommation.
1.2 : Définitions :
 La production
C’est la transformation de ressources appartenant à un système productif et
conduisant à la création de biens et de services.
La production d'un bien
Achats de matières Production de

premières
vente de produits finis
valeur ajoutée
La production d’un service il n’y a pas nécessairement une transformation

de matière.
 La Gestion de Production (G.P)

qualité
coûts réaliser les opérations de

délai
production
délais
le taux d'emploi des ressources niveau encours, stocks
La gestion de la production est la mise en application de méthodes, de techniques et

d’outils dans le but de planifier, exécuter, contrôler la transformation des matières en
produits finis.
Gérer c’est planifier, exécuter, contrôler des activités bien définies.
1.3 : Planification des besoin en composants (MRP) ou calcul des besoins
nets :
C’est chez IBM, au début des années 1960, qu’une équipe dirigée par Joseph Orlicky a
développé ce qui allait devenir la PBM.
En 1972, l’APICS (American Production and Inventory Control Society) a lancé une « MRP
Crusade ».
Dès 1989, la PBM devient le paradigme de production dominant aux Etats-Unis. Tout
gestionnaire de la production doit connaître les fondements de la PBM.
nets :
Le M.R.P (Material Requirements Planning) est une technique de gestion
industrielle qui répond aux besoins suivants :
programme de
production
adéquation
meilleur service charge/capacité
au client
à la base
G.P.A.O
nets :
Planification des
Gestion des stocks
opérations
Plan global de Demande pour les

production produits finis
Plan directeur de Demande pour les

production composants et matières
PBM (MRP)
Ordonnancement
Exécution
1.3 : Planification des besoin en composants (MRP) ou calcul des besoins nets :
STRUCTURE SIMPLIFIEE DU SYSTEME MRP.
DEFINITION DES TERMINOLOGIES DU CALCUL DES BESOINS NETS
Les besoins indépendants

clients
Besoins bruts
Les besoins dépendants
calculés à partir des besoins indépendants, ce sont des sous-

ensembles, composants, matières premières qui font partie des
produits finis
Ordre de fabrication (O.F.)  ordre de fabriquer des produits spécifiés dans des quantités
données.
Ordre d'approvisionnement (O.A.)  ordre de fabriquer des produits spécifiés dans des quantités
données.
Ordre prévisionnel (O.P.)  ordre de fabrication ou ordre d'approvisionnement prévu lors

de la Planification
Nomenclature
Niveau 0 chaise
Niveau 1 Siège complet (1) Support complet (2)
Vis (4)
inférieur (1)
connexion (4)
Dossier (1)
Accoudoir (2)
Siège (1)
supérieur (1)
Niveau 2
Support
Support
Tige de
Niveau 3
Tige d’accoudoir(3)
Tige moyen (2)
Tige court (2)
Appui bras (1)

Arc (1)
Tige long (1)
Nomenclature Lampe
Fil et fiche (1) Ampoule (1) Abat-jour (1)
Fil (2M) Vis (2) Fiche (1) Panneau Support

de verre (1) (1)
La production de 100 lampes implique:

100 fils et fiches (200 mètres de fil, 200 vis et 100 fiches),100 ampoules,
100 abat-jours (100 panneaux et 100 supports).
CALCUL DES BESOINS NETS
Pour calculer les besoins nets, il faut :
l'état des les les données de

besoins bruts productions
stocks nomenclatures
Exemple de calcul
Besoin brut Stock Besoin net
Parfum X 1000 100 900
Flacon 1010 50 960
Bouchon 1020 75 945
Parfum X 102 53 49
Conecent 0,98 0 0,98
ré X
La grille de planification des besoins matières
Périodes
Produit/Composant 0 1 2 3 4
Besoin brut
Stock disponible (fin)
Besoin net
Réception planifiée
Lancement planifié
Périodes
Produit A 0 1 2 3 4
Besoin brut 20 30 25 15
Stock disponible 30 10 0 0 0
(fin)
0 20 25 15
Besoin net 20 25 15 A
Réception planifiée 20 25 15
Lancement planifié B(3)
Délai d’assemblage : 1 période
Périodes
Produit B=3A 0 1 2 3 4
Besoin brut 60 75 45
Stock disponible 100 40 0 0
Délai (fin)
0 35 45
d’assemblage : 1 Besoin net 35 45
période
Réception planifiée
35 45
2. Les outils de gestion de la production
2.1 : La méthode 5s
Les outils de gestion

de la production
Chapitre 2
2.2: Régulation des flux de production : Méthode OPT

Les 5S sont une méthode d’organisation fondée sur 5 mots japonais dont la 1ère lettre
commence par un S
DEBARASSER LES
CHOSES INUTILES DU
POSTE DE TRAVAIL
(Séparer)
RAN
•SEIRI GER
•SEITON (Situ
•SEISO NETT
er)
•SEIKETSU OYER
(Scinti
•SHITSUKE ller)
ORGANISER LE
RANGEMENT
(Standardise
RESPECTER LE
r)
RANGEMENT
2.1 : La méthode 5s Seiri - VIDER
Met l’accent sur l’élimination des articles superflus dans le lieu de travail,
ceux qui ne sont ni nécessaires ni indispensables
Matériels ou Articles
VIDER/Trier & Débarrasser
Classificat
ion
Etiquet Etiquet Etiquet

te te te
Rouge Orange Verte
1.Pas Cela peut 1.Indispensa
être/ne pas Être ble
Seiton - INVENTORIER
UNE PLACE POUR CHAQUE CHOSE, CHAQUE CHOSE A SA PLACE
ranger les articles en fonction de la fréquence d’utilisation ( utilisation courante, moyenne, rare)
Seiso – TRAITER la saleté
Nettoyer; entretenir; maintenir, (Donc rendre plus

performant)
Seiketsu - ARRANGER
Conserver l’ordre et la propreté en établissant les responsabilités
de chacun.
Après 5S
•Hauteur maximale
indiquée
•Rangement en angle
droit
•Hauteur
Responsable désigné
maximale ： 2m
•Avant 5S – insécurité
•Absence de limitation de la
hauteur
Shitsuke - LEGALISER
Pérenniser, S’inscrire dans la durée;
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Mettre des étiquettes

12
Différencier les couleur
Enregistrer et faire connaître
par tous
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
12 12
2.3 : Régulation des flux de production : Méthode OPT
•A =1 mn
•B=2 mn
•C=5 mn
•D=10 mn
Identifier les goulots Régler les volumes de

d’étranglement flux à partir de la capacité
de ces goulots
stocks d’en-cours
Exemple 2 :
Si une machine en amont a une capacité de 1000 unités à l’heure et une machine en AVAL de 800 unités, la capacité
réelle de l’ensemble n’est que de 800 unités. En effet il ne sert à rien pour la machine amont de produire plus car
cela ne ferait qu’accroître les stocks.
A1→
capacité X → 800
1000 par par jour
jour
Flux = 200 Flux = 800
Flux = 1000
- Les neuf règles de l’OPT
 Règle n°1 : Il faut équilibrer les flux et non les capacités.
A1→
capacité X → 100 Capacités A1 =
200 par par jour capacités X
jour
Flux = 100
 Règle n°2 : Le niveau d’utilisation d’un non-goulot n’est pas déterminé par son propre potentiel mais par
d’autres contraintes du système.
Si on utilise au maxi la capacité de la

ressource A1 en lançant 200 pour la journée
A1→
à la fin de la journée on aura la situation
capacité X → 100
suivante.
200 par par jour
0 jour 100 100
encours Produits finis
Flux = 200
 Règle n°2 : Le niveau d’utilisation d’un non-goulot n’est pas déterminé par son propre potentiel mais par
d’autres contraintes du système.
Si vous décidez d'investir dans une machine de production en

choisissant une machine rapide mais plus onéreuse avec comme
justification que le retour sur investissement sera plus court, cette
machine devant être placée dans une chaîne de production limitée par
une contrainte goulot, les arguments de choix d'investissement ne
sont donc plus valables.
 Règle n°3 : Utilisation et plein emploi d’une ressource ne sont pas synonymes.
En restant dans la situation précédente,

supposons que notre ressource goulet tombe en
panne et ne puisse produire que 90, que va-t-il
A1→
se passer ?
capacité X → 100
200 par par jour
0 jour 110 90
encours Produits finis
Flux = 200
 Règle n°4 : Une heure perdue sur un goulet d’étranglement est une heure perdue pour tout le système.
 Règle n°5 : Une heure gagnée sur une machine non-goulet est un leurre.
 Règle n°6 : Les goulets déterminent à la fois le débit de sortie et le niveau des stocks.
 Règle n°7 : Souvent, la taille des lots de transfert ne doit pas être égale au lot de
fabrication.
Lot de transfert : quantité de produits transférés d’une opération à l’autre.
Lot de fabrication : Quantité produite par une ressource entre deux changements
de série.
 Règle n°8 : Les lots de fabrication doivent être variables et non fixes.
Des tailles de lots fixes nuisent à la flexibilité et à la réactivité. La production étant rarement régulière, la
variation des tailles de lots est intéressante pour mieux suivre la demande.
 Règle n°9 : Etablir les programmes en prenant en compte toutes les contraintes
simultanément. Les délais de fabrication sont les résultats d’un programme et ne
peuvent donc pas être prédéterminés.
La planification et l’ordonnancement est exclusivement basée sur le goulot. Celui-ci doit toujours travailler.
Il faut s’assurer que les capacités, mais aussi la disponibilité matière soient cohérentes sur les postes
- En résumé
• Un système contient une multitude de contraintes mais une seule définie le
“débit” du système. Cette contrainte vous indique ce que vous pouvez fournir
au client
• Tant que la contrainte n’est pas levée, votre planification doit se faire en
fonction de celle-ci.
• Travailler sur une non contrainte est une perte de temps. Cela ne fera
qu’augmenter votre en-cours de stock.
3. Les outils de résolution de problèmes en production
3.1 : Brainstorming
Les outils de résolution de

problèmes en production 3.2 : QQOQCP
Chapitre 3
3.3: 5M
2.4: Le diagramme de Pareto

3.1 : Brainstorming
COMMENT FONCTIONNE LE
BRAINSTORMING
Le Brainstorming, ou “remue-méninges”, est une méthode de créativité collective ayant pour but de
trouver une ou des solutions au problème posé, de rechercher les causes potentielles d’un problème, ou
d’inventer les solutions possibles pour le résoudre.
3.1 : Brainstorming
6 RÈGLES D’OR !
1) Pas de censure : réf léchir librement.

2) Egalité : toutes les idées ont la même valeur.
3) Considération : respect d’autrui, pas de jugement.
4) Enregistrement : tout noter ou enregistrer (film).
5) Discipline : une idée après l’autre.
6) Originalité : chaque idée mérite d’être énoncée.
3.1 : Brainstorming
A quoi sert-il ?
 A trouver le plus grand nombre d’idées pendant une courte durée, en s’appuyant sur
la dynamique de groupe
 A développer la créativité
 A mettre « sur la table » toutes les idées fondées sur l’expérience et la participation
des personnes
Comment l’utiliser ?
 Réunir absolument toutes les idées dans un délai donné

 Ne pas censurer, critiquer, ou discuter pendant le brainstorming (nous le ferons
après…)
 Noter toutes les idées
3.2 : QQOQCP
A quoi sert-il ?
Identifier le problème dans son ensemble à Permettre d’avoir sur toutes les causes du problème, des
informations suffisantes pour déterminer avec exactitude quelle est la cause principale.
Ces informations sont souvent basées sur des observations, des faits que l’on consigne au cours
d’enquêtes. Cela permet d’identifier les aspects essentiels du problème
Comment l’utiliser ?
 Réunir absolument toutes les idées dans un délai donné

 Ne pas censurer, critiquer, ou discuter pendant le brainstorming (nous le ferons après…)
 Noter toutes les idées
3.2 : QQOQCP Formulation du problème et objectifs :
QUI
(est concerné par
le problème ?)
QUOI
(quelles difficultés
?)
QQOQC OU Object
if
(les difficultés se
P produisent-elles
?)
COMME
NT
(est-on au
courant ?)
QUAND
(les difficultés
apparaissent-elles
?)
POURQUO
Indicate I
(y a-t-il une action
à entreprendre
ur COMBI
?)
EN
3.3 : Les 5 M ou DIAGRAMME D’ISHIKAWA
A quoi sert-il ?
Anéantir un problème de qualité Méthode, Connaître toutes les causes.

Construction?
1.Connaître l’effet (phénomène à

étudier)
2.Ligne de gauche à droite jusqu’à
l’effet
•Matière : M1. Recense les causes ayant pour origine

les supports techniques et les produits utilisés.
•Main d’œuvre : M2. Problème de compétence,
d’organisation, de Management, de personnes.
•Matériel : M3. Causes relatives aux Machines, aux équipements et Moyens
concernés.
•Méthode : M4. Procédures ou modes opératoires utilisés.
•Milieu : M5. Environnement physique : lumière, bruit,
poussière, localisation, signalétique etc.
Ishikawa exemple concret
3.4 : Le Diagramme de Pareto
A quoi sert-il ?
Il permet de visualiser de façon simple un ensemble de données qualitatives
concernant un même sujet de préoccupation. C’est un graphique à bâtons classant les
causes d’un problème par ordre décroissant , afin de mettre en évidence les causes
principales du problème sur lesquelles va, en priorité, porter l’effort. Il s’appuie sur la
loi des 20/80 : 20% des causes d’un problème génèrent 80% des effets.
Construction?
1 - Etablir la liste des problèmes (ou causes, ou options…) Exemple : les différents types
de défauts.
2 - Valoriser, quantifier l’importance de chacun d’eux. Exemple : nombre de défauts
trouvés dans chacun des types et les classer par valeur décroissante.
3 - Les représenter par un diagramme en bâtons.
4 - Calculer la somme cumulée des effectifs décroissants pour chaque type.
5 - Classer les % obtenus des effectifs cumulés.
6 - Tracer la courbe ABC de ces % cumulés, pour identifier les éléments qui constituent 80
% du problème étudié
3.4 : Le Diagramme de Pareto
Exemple
Tableau par effectifs

décroissants :
4. Gestion des stocks
Introduction
 Pour commencer nous allons étudier les quelques
basiques de la discipline au travers de réponses à des
questions simples de type « Qu’est-ce qu’un stock ?
D’où vient-il ?… »
 Le mythe du zéro stock a disparu depuis quelques
Qu’est-ce
années. qu’un stock ?
Le flux entrant est maîtrisé par ceux qui

Qu’est-ce qu’un passent les commandes d’approvisionnement
pour un stock matière
stock ?
Le degré de maîtrise d’un stock s’effectue

donc presque uniquement en maîtrisant
le flux entrant.
Le flux sortant est imposé par le client

puisque son rythme de consommation
(ou temps d’écoulement) est
directement lié au rythme des ventes.
Pourquoi stocker ?
pour des raisons technologiques
pour des raisons commerciales
pour des raisons

stratégiques et économiques
Le coût d’un stock
Calcul du coût de stockage ou de possession
Pour comprendre ce que coûte un stock, il convient de comprendre quelles sont
les composantes qui génèrent des postes de coût dans un stock. Elles sont
principalement de l’ordre de 3 :
Les frais Les frais de Les frais de
financiers magasinage dépréciation
La somme de tous ces coûts permet de calculer : le taux de

possession des stocks
La formule de calcul d’un coût de stockage est donc :
Coût de stockage = stock moyen en valeur x taux de possession des stocks

Calcul du coût de stockage ou de possession
Calculé sur une année:
taux de possession annuel (i) X valeur du stock
immobilisé.
Cpo= (Q/2). Pu.i
Car, on réapprovisionne Q máteriel

Q= K/N
Dans ce cas nous avons une
variation
lináire du stock, donc:
valeur moyenne= Q/2.
Le coût de possession s’
exprime par pourcentage du
stock moyen en valeur.
Pu: prix unitaire du
Calcul du coût d’achat

coût d’ acquisition (passation des commandes)

COÛT D’ ACQUISITION COÛTS DE
VALEURS DE (PASSATION DES possession du
CONSOMMATION COMMANDES) matériel.(stockage)
(COÛTS DES
MATÉRIELS ou
d’ achat)
Le coût d’un stock La courbe de coût total est aplatie autour de la valeur optimale
Coûts Donc : une variation autour de Qe n’entraînera qu’une faible
variation du coût total
Coût TOTAL
CT(Qe)
Coût de possession
Coût de passation
Volume d’une commande

Qe
Le coût d’un stock La courbe de coût total est aplatie autour de la valeur optimale
Coûts Donc : une variation autour de Qe n’entraînera qu’une faible
variation du coût total
Coût TOTAL
CT(Qe)
Coût de possession
Coût de passation
Volume d’une commande

Qe
Partie II : Management
Opérationnel
DEFINITION DU
Managemen
t
Le management est une discipline qui se

confond avec la gestion d'entreprise. Il a pour
vocation la planification, l'organisation, la
direction et le contrôle d'une organisation afin
qu'elle atteigne ses objectifs.
DEFINITION DU
Managemen
t
On
distingue LE MANAGEMENT
deux STRATEGIQUE
composan
ts :
Direction de
l’entreprise
Choix des
orientations
Définition des
systèmes de contrôle
DEFINITION DU
Managemen
t
On
distingue
LE MANAGEMENT
deux OPERATIONNEL
composan
ts :
Animation d’équipes
Organisation du
travail
Suivi de résultats
1. Le cadre managérial :
1.1 : Les structures organisationnelles
Le cadre managérial 1.2 : L’individu dans la structure organisationnelle

Chapitre 1
1.3: Le contrôle de l’activité

A) La structure fonctionnelle
Ce type de structure repose sur les différentes fonctions exercées au sein de l’organisation (fonctions
de production, commerciale, financière, de gestion des ressources humaines…).
B) La structure divisionnelle
Chaque division a ses propres services. L’organisation est subdivisée en unités relativement
autonomes à partir de critères opérationnels (par produits, clients, activités, …).
C) La structure par projet
Structuration par unités opérationnelles temporaires. La coordination se fait de façon informelle, par
ajustement mutuel entre les opérationnels.
D) La structure en réseaux
L'ensemble des activités de l'entreprise est externalisé(sous-traitance des activités).

1.2 : L’individu dans la structure organisationnelle
A) Notion de groupe
La notion de groupe implique :
- des liens entre les individus
- une interaction, des processus communs
- un projet ou objectif commun.

1.2 : L’individu dans la structure organisationnelle
B) L'individu dans le groupe

Les relations entre l'individu et le groupe sont complexes.
L'individu doit apprendre les règles du groupe, faire preuve de
sociabilité.
La communication au sein d'un groupe peut être modélisée sous
différentes
formes :
1.3 : L’équipe
o Un petit nombre de • Chaque équipe possède
personnes en commun un but, une
o Aux compétences mission ou un objectif
complémentaires • Les membres de l’équipe
sont interdépendants, en
o Motivées par un but complémentarité
commun et des objectifs de • Ils sont d’accord pour
performance spécifique, une travailler efficacement
approche commune pour ensemble (méthode, but)
lesquels elles se sentent
mutuellement responsables
2. Le pilotage
2.1 : La fixation des objectifs opérationnels
Le pilotage 2.2 : La planification de l’activité

Chapitre 2
2.3: Le contrôle de l’activité

2. Le pilotage
Projet
Suivi
Pilotage
Projet
2. Le pilotage
MANAGER LEADER
Fait comme il faut Fait ce qu'il faut
Gère l'existant à court et moyen Remet en cause l'existant
terme Long terme
Délègue Inspire
Travaille pour l'entreprise Crée ses propres buts
Agit selon le plan Agit selon sa vision
Accompagne l'organisation Innove
Pilote et suit Les personnes se reconnaissent
Rationnel en lui
Entretient le mouvement Fait confiance
Réalise Intuitif
Conviction professionnelle Donne le mouvement
Explique Passionné
Décide
Donne l'exemple
Nous sommes des
managers
2. Le pilotage
Le pilotage
Chapitre 2
“ Celui qui ne sait pas où il va…
…….a de forte chance d’arriver ailleurs ”
( Principe de Peter )
2. Le pilotage
NOTION D’OBJECTIF
Les objectifs sont à la fois un moyen de :

CLARIFIER ce que l’organisation SE PROPOSE DE FAIRE
D’ÉVALUER L’EFFICACITÉ D’UNE EQUIPE OU D’UN
INDIVIDU.
2. Le pilotage
LES DIMENSIONS D’UN OBJECTIF
. Une dimension Organisation
Cet acte facilite :
1. la coordination des équipes : par la répartition

et le contenu des objectifs,
2. la programmation des moyens : en focalisant
les actions suivant un planning bien établi, la
supervision et le contrôle des actions.
2. Le pilotage
LES DIMENSIONS D’UN OBJECTIF
. Une dimension Psychologique

1. La fixation d’objectifs a un rôle moteur pour les
collaborateurs en favorisant leur engagement personnel
dans l’action.
2. Ils deviennent plus impliqués et fournissent le meilleur
d’eux même.
3. Cela permet également de les responsabiliser.
2. Le pilotage
DEFINITION D’UN OBJECTIF
. L’objectif est la description précise d’un résultat à atteindre par des actions
concrètes dans un délai fixe. Pour répondre à cette exigence, l’objectif doit être
formulé de manière à être
S M A R T (intelligente):
S comme SPECIFIQUE
• porte sur un objet précis, concret
• atteint par un sujet nommé ou par groupe d’individu dont les
contributions spécifiques sont clairement définies
2. Le pilotage
M comme
MESURABLE
• résultat facilement observable
• critères de réussite aisément quantifiables ou qualifiables
• suivi par des points de contrôle périodique
2. Le pilotage
A comme ATTEIGNABLE
• comblant un écart réel et significatif entre une situation actuelle
et une situation souhaitable
• stimulant car exigeant sans être inaccessible
2. Le pilotage
R comme REALISABLE
• dans la zone de maîtrise de l’individu
• actions et ressources planifiées
• contraintes maîtrisées compétences et pouvoir d’action acquis
2. Le pilotage
T comme TEMPOREL
• Délimité dans le temps
• Possède un échéancier
• Ou une date butoir
2. Le pilotage
Il faut des objectifs. C’est une évidence. Tout le monde vous le dira. D’ailleurs, les
cours de management sont remplis de bonnes citations dans ce sens :
« Celui qui n'a pas d'objectifs ne risque pas de les atteindre.»

Sun Tzu
« Les objectifs que tu te fixes t’aident à surmonter des problèmes provisoires. »

Hannah More
2. Le pilotage
2.2 : La planification de l’activité
Le pilotage Si tu ne peux pas le mesurer, tu ne peux pas le

Chapitre 2
contrôler,
Si tu ne peux pas le contrôler, tu ne peux
pas le gérer,
Si tu ne peux pas le gérer, tu ne peux pas
l'améliorer.
2. Le pilotage
La planification de l’activité peut être schématisée en 10 étapes :
2. Le pilotage
ACT PLAN
a / La roue de Deming ou •Tirer les enseignements •Politique
PDCA •Prévenir les récurrences •Objectifs
•Trouver les causes •Plan de mise en œuvre
originelles des problèmes
AMELIORER PLANIFIER
•Mesurer •Mise en œuvre des

•Vérifier moyens
•S’assurer des résultats •Application de la
•Remèdes provisoires planification
CONTROLER DEROULER
CHECK D
O
2. Le pilotage
a / La roue de Deming ou
PDCA
2. Le pilotage
b/ La matrice d’Eisenhower
Secondaire Important Importance
Urgence
Tâches C
Tâches A
à planifier éventuellement
à planifier court terme
Urgent pour soi-même ou
pour soi-même
à déléguer
Crise - pompier - stress
Téléphone meeting
A ne pas planifier Tâches B
à planifier moyen terme

ou éventuellement
Non-urgent à déléguer
Courrier - détente - jeux Planif - Organis.

2. Le pilotage
b/ Diagramme de PERT
Le diagramme de GANTT est un planning représentant graphiquement le réseau PERT.
Il permet le suivi des différentes opérations mises en œuvre .
Rôle du diagramme de GANTT :

Il renseigne sur :
- la durée d’une tâche,
- le moment où elle débute et celui où elle s’achève au plus tôt et au plus tard.
Construire le réseau PERT
la tâche est représentée par un vecteur encadré de nœuds. La longueur du vecteur
n’est pas proportionnelle au temps :
- la lettre définit l’opération codée
- le chiffre correspond à sa durée (minute, heure, jour, mois)
- la flèche indique le sens de l’exécution.
Document ET étude cas sur la
planification et l’ordonnancement.
2. Le pilotage
la tâche est représentée par un vecteur encadré de nœuds. La longueur du vecteur
n’est pas proportionnelle au temps :
la lettre définit l’opération codée le chiffre correspond à sa durée (minute, heure, jour, mois)
la flèche indique le sens de l’exécution.

2. Le pilotage
Les tâches successives
L’une ne peut commencer avant que la précédente ne soit terminée.

2. Le pilotage
Les tâches simultanées :
L’une ne peut commencer avant que la précédente ne soit terminée.

2. Le pilotage
Les tâches convergentes :
Elles vont toutes vers une étape commune.

2. Le pilotage
c/ Diagramme de GANTT
 Objectif :
 Déterminer la meilleure façon de positionner les différentes tâches à
exécuter, sur une période déterminée.
 Ce positionnement se fait en fonction :

 des durées de chacune des tâches,
 des contraintes d’antériorité entre les différentes tâches,
 des délais à respecter,
 des capacités de traitement.
2. Le pilotage
c/ Diagramme de GANTT
2. Le pilotage
2.3: Le contrôle et suivi de l’activité

Si tu ne peux pas le mesurer, tu ne peux pas le contrôler,
Le pilotage Si tu ne peux pas le contrôler, tu ne peux pas le gérer,
Chapitre 2
Si tu ne peux pas le gérer, tu ne peux pas l'améliorer.
2. Le pilotage
Les
Indicateurs :
Un indicateur est instrument servant à fournir des Indications Variable ayant pour objet de mesurer ou
apprécier un état, une évolution économique…
Un INDICATEUR est« une donnée objective qui décrit une situation du strict
point de vue quantitatif. »
2. Le pilotage
Les
Indicateurs :
Un indicateur pertinent :
1. sa définition
2. sa raison d'être (objectif de rattachement)
3. la désignation de l'acteur chargé de le produire
4. la désignation de l'acteur responsable de son niveau
5. la périodicité de production
6. sa formulation mathématique
7. les sources d'information nécessaires à sa production
2. Le pilotage
Les
Indicateurs :
Qualité d’un indicateur :
1. être fidèle et représentatif du critère à mesurer,
2. mettre en évidence les évolutions de ce critère,
3. donner une information juste,
4. être fiable : confiance dans les mesures successives,
5. être facile à établir, alimenter et utiliser,
6. être compatible avec les autres indicateurs du système mis en
place afin de permettre les comparaisons et les analyses,
7. être rentable : utilité, coût,…
2.de l’activité
2.3: Le contrôle et suivi Le pilotage
Les
Indicateurs Les
: temps d ’état d ’un moyen de production
TT : temps total
Fermeture
TO : temps d’ouverture
de l’atelier
Préventif / Essais
TR : temps requis Sous-charge
TF temps de fonctionnement Arrêts de production
TN : temps net Micro-arrêts

Ecarts de cadence
TU : temps utile Non
qualité
NPB : pièces bonnes

NPR : pièces réalisées
NPTR : pièces théoriquement réalisables
2.de l’activité
Les
Indicateurs :
Les temps d ’état d ’un moyen de production
TT : temps total
TO : temps d’ouverture Fermeture

atelier
Préventif / Essais
TF temps de fonctionnement Arrêts de production

Ecarts de cadence
qualité

NPR : pièces réalisées
NPTR : pièces théoriquement réalisables
2.de l’activité
Les
Indicateurs :
Taux de Rendement Économique : TRE
TT : temps total
Fermeture
de l’atelier
Préventif / Essais
TF temps de fonctionnement Arrêts de production Temps non requis

Ecarts de cadence
TU : temps utile Non TU Temps Utile

qualité TR Ε  
TT Temps Total
Le TRE l’indicateur stratégique d’engagement des moyens de

production, il permet au dirigeant d’affiner la stratégie
d ’organisation de l ’entreprise
2.de l’activité
Les
Indicateurs :
Taux de Rendement Global : TRG
TT : temps total
Fermeture
tTO : temps d’ouverture
O : temps d ’ouverture de l’atelier
Préventif / Essais

Ecarts de cadence
Non
TU : temps utile qualité
TU Temps Utile
TRG  
TO Temps d' Ouverture
Le TRG est un indicateur de productivité de l’organisation
industrielle. C’est un indicateur économique qui intègre la charge
effective d ’un moyen de production
2.de l’activité
Les
Indicateurs :
Taux de Rendement Synthétique : TRS
TT : temps total
Fermeture
de l’atelier
Préventif / Essais
Micro-arrêts
TN : temps net Ecarts de cadence
Non
TU : temps utile qualité TU Temps Utile NPB
TRS   
NPB : pièces bonnes TR Temps Requis NTPR
NPTR : piècesthéoriquementréalisables
2.de l’activité
Les
Indicateurs :
Taux de Qualité : Tq
TT : temps total
Fermeture
de l’atelier
Préventif / Essais
Micro-arrêts
TU : temps utile Non Nbre de pièces Bonnes

qualité Tq 
Nbre de Pièces Réalisées
TU
NPR :piècesréalisées Tq 
TN
2.de l’activité
Les
Indicateurs
Taux de:performance : Tp
TT : temps total
Fermeture
de l’atelier
Préventif / Essais
Micro-arrêts
Non
TU : temps utile qualité TN Temps Net
Tp  
TF Temps de Fonctionne ment
2.de l’activité
Les
Indicateurs :
Disponibilité opérationnelle : Do
TT : temps total
Fermeture
de l’atelier
Préventif / Essais
Micro-arrêts
Non
TU : temps utile qualité t F Temps de Fonctionne ment
Do  
tR Temps Requis
2.de l’activité
Les
Indicateurs :
Taux de Rendement Synthétique : TRS
TT : temps total
Fermeture
de l’atelier
Préventif / Essais

Ecarts de cadence
qualité
TR S Tq Tp Do
Le TRS mesure la performance d’un moyen de production. Il

permet d ’identifier les pertes, il représente un excellent outil
d’investigation
3. L’animation de l’équipe :
3.1 : La formation des acteurs
3.2 : La gestion des compétences

L’animation de
3.3: La motivation de l’équipe
l’équipe
Chapitre 3 3.4: la gestion des conflits
3. L’animation de l’équipe
L’animation de Investir dans la formation c'est conjuguer au présent mais aussi

l’équipe au futur le souci des hommes et le souci des résultats.
Chapitre 3
L’animation de
l’équipe • Désignez un chef d’ équipe et les autres
Chapitre 3 membres du groupe se comportent comme des
agents.
• Le chef d’équipe va adopter une démarche pour
former les agents par rapport à une activité
choisie.
Objectif
L’objectif de la formation des personnels est d’améliorer :
 Le savoir : qualifications, diplômes, certifications…
 Le savoir-faire : acquisition de compétences
 Le savoir-être : comportement respectueux et poli
 Le vouloir faire : implication dans la dynamique de

groupe
 Le savoir faire-faire : délégations de responsabilisation,
titularisations
Besoin de compétences et réponse « formation »
Avant d’engager la réalisation de vos supports, il est nécessaire de se poser quelques qui vont vous
permettre d’identifier les enjeux de votre projet de formation: c’est la rédaction du cahier des charges.
Tout commence par une bonne définition des objectifs
Les objectifs de la formation qui vont décrire les changements

et les compétences nouvelles qui seront mis en œuvre à l’issue
de la formation.
C’est pour cela qu’ils sont parfois nommés : les objectifs
professionnels.
Besoin de compétences et réponse « formation »
Avant d’engager la réalisation de vos supports, il est nécessaire de se poser quelques qui vont vous
permettre d’identifier les enjeux de votre projet de formation: c’est la rédaction du cahier des charges.
Tout commence par une bonne définition des objectifs
Les objectifs pédagogiques qui vont décrire les étapes de l’apprentissage.

Pour atteindre les objectifs de la formation, tels que nous venons de les définir.
C’est pour cela qu’ils sont parfois nommés: les objectifs intermédiaires.
3.1.1 Les objectifs de la formation
Tels que nous venons de les définir, les objectifs de la formation constituent, en fait, le contrat entre
vous et vos futurs participants.
Vous vous engagez à ce qu’à l’issue de la formation, vos participants aient acquis de nouvelles
capacités ou aptitudes, comme par exemple:
► améliorer les ventes ;
► maîtriser une technique;
► adopter un comportement de professionnel…
C’est pourquoi, il est désormais convenu, que les objectifs de la formation se libellent selon une
formule désormais consacrée : «À l’issue de la formation,les stagiaires seront capables de…»
3.1.2 Les objectifs pédagogiques
Définir les objectifs pédagogiques, c’est décrire quelles seront les acquisitions
des participants au cours de la formation en termes de savoir, de savoir-faire et de savoir être.
Les objectifs pédagogiques permettent aux stagiaires de connaître ce que l’on attend d’eux tout
au long de la formation.
C’est pourquoi, il est désormais convenu, que les objectifs pédagogiques se
Libellent selon une formule désormais consacrée: «Au cours de la formation, les stagiaires
apprendront à…»
Exemple
Les objectifs
pédagogiques sont
exprimés en termes de
savoir (connaître…),
savoir-faire (pratiquer,
lever…) et savoir être
(être vigilant,
organiser…).
Exemple
Il s’agit, ici , d’un projet de formation
lié à la pratique professionnelle d’une
fonction: celle d’encadrement. L’objectif
de la formation est également exprimé en
termes de savoir-faire : «mener des
entretiens selon des procédures».
On ne verra l’impact de la formation que
lorsque les participants auront mené leurs
entretiens avec leurs collaborateurs, et à la
qualité des évolutions qu’ils auront
générées dans la gestion de leur unité de
travail.
Celui qui NE SAIT PAS et qui ne sait pas
qu'il ne sait pas...
FUIS - LE
L’animation de
l’équipe
Celui qui NE SAIT PAS et qui sait qu'il
Chapitre 3 ne sait pas...
EDUQUE - LE
Celui qui SAIT et qui ne sait pas qu'il

sait ...
EVEILLE - LE
Celui qui SAIT et qui sait qu'il sait ...

SUIS - LE
L’animation de
l’équipe Les définitions du terme compétence sont nombreuses à
commencer par celle des plus basiques du dictionnaire : «
Chapitre 3 connaissance, expérience qu’une personne a acquise dans tel ou
tel domaine et qui lui donne qualité pour en bien juger ».
Certains auteurs l‘assimilent à un ensemble de connaissances,

de capacités d’actions et de comportements, structurés en
fonction d’un but et dans un type de situation donné. Ils mettent
en avant le fait que la compétence implique une appréciation
sociale.
Les niveaux de
compétence
Niveau 1 Inconscient incompétent : l’individu ne sait pas que

cela existe.
Niveau 2 Conscient incompétent : l’individu sait que ça existe et sait qu’il n’est
pas compétent pour remplir la tâche. En fonction de l’intérêt du sujet et de sa
volonté, il va entrer plus ou moins facilement dans un processus d’acquisition.
Niveau 3 Conscient compétent : l’individu fait les choses bien et de façon

consciente. Cependant, la conscience étant en permanence activée pour
réaliser la tâche, elle est mobilisatrice d’énergie.
Niveau 4 Inconscient compétent : l’individu a atteint l’expertise et le cerveau a
intégré le savoir en tant que processus naturel. Le savoir faire est alors utilisé de
manière inconsciente.
FICHE DE POSTE
La fiche de poste est un descriptif de la fonction exercée

par un agent dans une structure donnée, en prenant en
compte son environnement de travail notamment le service
et l’encadrement éventuel.
FICHE DE POSTE
la fiche de poste est un outil de communication :elle est

l’occasion pour chaque agent d’un dialogue avec son
supérieur hiérarchique direct et réciproquement
C’est un outil de clarification
La fiche de poste est un outil facilitant le bilan de l’activité
et la définition d’OBJECTIFS.
FICHE DE POSTE
QUESTIONNAIRE D’ELABORATION
DESCRIPTION DES ACTIVITES OU DEFINITION DES TACHES UNITAIRES
Quelques questions à titre d’exemple

 En quoi consiste votre travail ?
Pouvez- vous me décrire une journée de travail ?
Pouvez-vous décrire les aspects principaux de votre travail ?
Quelles sont les activités qui vous prennent le plus de temps ?
Quels sont les aspects que vous préférez ? Pourquoi?
Que faites-vous en priorité ? Pourquoi ?
FICHE DE POSTE
DESCRIPTION DES MISSIONS

 A qui et à quoi votre poste est-il utile en priorité ? Et pour quoi faire ?
Quel est le domaine principal de résultat ?
Quelles sont les contributions (services ou produits) que vous fournissez à chacun de
vos clients (internes ou externes) ?
Pourquoi l’institution a-t-elle ressenti le besoin de créer un tel poste ?
Pour satisfaire à quel besoin essentiel ?
FICHE DE POSTE
PLACE DU POSTE DS L’ORGANISATION
De qui dépendez-vous dans l’institution ? Sous la responsabilité de qui êtes vous..? De
qui êtes-vous responsable ?
Comment s’articulent vos activités par rapport à celles de vos collègues au sein du
bureau, du service ?
Sont-elles bien délimitées ? Y a-t-il des recoupements ? A quels moments ?
Quels sont les avantages, les inconvénients de ses recoupements ?
FICHE DE POSTE
INTERET ET DIFFICULTES DU POSTE
 Que faut-il aimer pour se réaliser, pour se sentir bien dans ce poste ?
 Quelles sont les difficultés que vous rencontrez dans votre travail ?
 Comment parvenez-vous à résoudre ces difficultés ?
L’animation de
l’équipe Notre vie vaut ce qu’elle nous a coûté d’efforts.
Chapitre 3
Besoins et leviers de
motivation selon
Maslow
Besoins de réalisation
Accomplissement
Estime Besoins de reconnaissance
Socialisation Besoins d’appartenance
Sécurité Besoins de sécurité
Survie Besoins physiologiques

Besoins et leviers de Besoins fondamentaux

motivation selon 1. Besoins physiologiques :
Maslow manger, boire, se loger, se reproduire, se vêtir (lutte chaud/froid)
2. Besoins de sécurité :
protection morale ou physique : système ou service de sécurité
(Digi code, gardien…), clé, coffre, contrat de travail, contrat
d’assurance…
Besoins psychologiques
3. Besoins d’appartenance ( Pouvoir échanger, partager, faire
confiance) : liens avec une famille, une association, un Club, un
parti politique, une entreprise, ….
4. Besoins de reconnaissance (le groupe reconnaît la valeur) :
estime, respect, considération, prestige…
5. Besoins de réalisation :
Autonomie, accomplissement personnel
DEFINITIONS :
1. « La motivation est UNE FORCE qui pousse l’individu à
Définition et SATISFAIRE SES BESOINS, SES DÉSIRS, SES PULSIONS et
caractéristiques de la qui détermine un COMPORTEMENT visant à réduire un état de
motivation tension et donc à rétablir un ÉQUILIBRE »
GGRH Sekio – Fabi – Chevalier
Besseyre des Horts p. 449
2. « La motivation se joue au niveau émotionnel et dans la relation avec

les autres. Il y a donc une nécessité de satisfaire des besoins
fondamentaux :
• Exister aux yeux des autres
• Être acceptés »
Quand les émotions sont positives, il y a une motivation qui engendre la construction et
la coopération.
Définition et L’équation de la motivation peut donc se définir :
caractéristiques de la
motivation BUT
BUT
++
EMOTIONPOSITIVE
EMOTION POSITIVE
++
AUTORISATION
AUTORISATION
==
MOTIVATION
MOTIVATION
CONDITIONS DE DEMOTIVATION
 Problèmes personnels, influences extérieures

LES LEVIERS ET LES 
FACTEURS DE Absence de reconnaissance
MOTIVATION  Désaccords sur la politique managériale
 Stress
 Absence de soutien de la hiérarchie
 Pas d’ouverture, blocage de l’évolution au sein de l’entreprise
 Routine (faire les choses par automatisme, sans se poser de questions)
 Conditions de travail (matériel, locaux…)
 Par une personne non motivée (phénomène de groupe)
 Pas d’esprit d’équipe
 Absence d’un fédérateur
LES LEVIERS(4)
LES LEVIERS ET LES 1. AVOIR :une satisfaction matérielle permettant au personnel d’avoir un
FACTEURS DE minimum de confort et de sécurité pour s’engager dans le travail
MOTIVATION
2. FAIRE : l’individu s’implique si le travail l’intéresse. Son intérêt réside

dans :
• La lisibilité du travail
• Les défis
• La qualité
LES LEVIERS(4)
LES LEVIERS ET LES 3. ÊTRE :Chacun désire être reconnu dans son travail
FACTEURS DE et être considéré dans l’organisation. Ceci suppose :
MOTIVATION • Bon environnement physique
• Conditions de travail satisfaisantes
• Avoir des attitudes de gestion saines
• Se sentir utile, apporter un plus
• Être informé sur l’évolution de l’organisation
4. DONNER :
• L’individu impliqué aime donner des conseils,
faire partager son expérience, développer celles des autres
• L’individu aime donner et se donner
(cercle de qualité)
MOTIVER SON ÉQUIPE. UNE STRATÉGIE : ECHELLE DES COMPORTEMENT
QUALITE ZERO
DEFAUT
empêcher que le problème ne PREVENIR
LES LEVIERS ET LES se reproduise
FACTEURS DE les causes essentielles IMAGINER
MOTIVATION
mesures correctives CORRIGER
rechercher les causes ANALYSER
agir sur l'effet PALLIER

autant pour moi ! NON-QUALITE
ASSUMER
pas le temps! JUSTIFIER
c'est la faute à ...! ACCUSER

je ne savais pas ! IGNORER
c'est pas vrai !
NIER
Comment Mobiliser son équipe
N° Conditions Objectifs
LES LEVIERS ET LES 1 AMBITIONNER Faire accepter la remise en cause pour accepter le
FACTEURS DE changement
MOTIVATION 2 AUTONOMISER Rendre chacun acteur de sa performance, de sa
production
3 DELEGUER Réussir le transfert du Faire – puis le Faire avec – et le
Faire / Faire
4 DONNER ENVIE Par l’exemple
5 FORMALISER En permanence ECRIRE et COMMUNIQUER ses

savoir-faire
6 FAIRE AUTO-EVALUER Donner du sens aux actions en permettant l’auto-
évaluation
7 SITUER LES REGLES Donner les règles du jeu et les attitudes
comportementales
8 SANCTIONNER Corriger les erreurs, sanctionner les fautes.
Comment Mobiliser son équipe
LES LEVIERS ET LES

FACTEURS DE
MOTIVATION
SANCTI AMBITI
ONNER ONNER
FAIRE
AUTO-
DELE
EVALUER mana GUER
ger
DONNE FORMA
R ENVIE LISER
SITUER
AUTON
LES
OMISER REGLES
167
3.4: La gestion des conflits
L’animation de Dans chaque conflit, il y a toujours, au moins, quelques

l’équipe secondes où les rivaux sont d'accord, et si, à ce moment
opportun, ils s'en ouvraient l'un à l'autre au lieu de
Chapitre 3 continuer de se renifler, une entente, inespérée, pourrait
en résulter.
Le confident
[ Hélène Grémillon ]
C’est quoi un conflit dans une équipe ?
D’après vous, un conflit est utile ?
L’animation de
l’équipe Avez-vous vécu un conflit « dur » dans votre
équipe ?
Chapitre 3
D’accord Pas d’ accord
Votre avis ?
Définition d’un conflit

Antagonisme, opposition entre 2 positions
prises, 2 personnes (ou plusieurs), des
services…
3.4: La gestion des conflits Gérer le conflit
C +
E
N
T
R
E
=
S
U
R -
S
O
i - = +
Centré sur les autres 171
C +
E
N
T
R
E
=
S
U
R -
S
O
i - = +
C +
E
N
T
R
E
=
S
U
R -
S
O
i - = +
+
C
E
N
?
T
R
E
=
S
U
R
-
S
O
i
- = +
Centré sur les autres

C + +
E
N
T +
R
E
=
S
U
R
-
S
O
i - = +
Centré sur les autres
SENSATIONS
Moi Toi
Moi Toi
+
-
_ Gagner Joie Frustration
- +
Céder Frustration Joie
- _ Se retirer
Protection et Economie
= =
Accepter un
compromis
Négociation, concessions passagères,
équilibre, frustration…
+ +
Résoudre
C’est la construction sans la frustration
Joie – Protection – Economie

Négociation-Concession durables -équilibre
Etapes de résolution d’un
conflit
Etape 0 : Préparer le contexte
Etape 1 : Clarifier le besoin
Etape 6 : Faire le bilan des Etape 2 : Imaginer des solutions

résultats alternatives
Etape 3 : Evaluer les solutions

Etape 5 : Mettre en œuvre la proposées
solution choisie
Etape 4 : Choisir/construire une solution

Les principales méthodes de
résolution
Évitement
• Minimiser les Conditions
divergences • Enjeu sans
• Éviter de faire face importance
à la situation • Pas de chance de
• Rester neutre, quel gagner
qu’en soit le prix • Risques trop élevés
résolution
Accommodation Conditions
• Donner toute la place • Réalise qu’on a tort
aux intérêts des • Enjeu plus
autres important pour
• Aplanir les l’autre
différences afin de • L’autre est plus fort
maintenir une
harmonie • L’harmonie est très
superficielle importante
résolution
Autocratie COMPETITION Conditions
• Aller à l’encontre de • Urgence
l’autre • Décision
• Lutter pour dominer, impopulaire, mais
perdant-gagnant nécessaire
• Utiliser l’autorité • Se protéger des
pour parvenir à une profiteurs
solution avantageuse
Etapes de résolution d’un
conflit
Compromis Conditions
• Satisfaction partielle • Buts modérément
des intérêts de importants
toutes les parties • Quand les parties
• Chercher des ont un pouvoir
solutions similaire
acceptables plutôt • Solutions
qu’optimales temporaires ou
urgentes
• Ni la collaboration,
ni la force ne
NOUS VOUS
REMERCIONS
POUR VOTRE
AIMABLE
ATTENTION 88

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Gestion de la production

Composition du module et volume horaire

S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16 ∑

La supply chain : 60 outils pour améliorer ses pratiques

La production industrielle comporte trois éléments en interaction :

Achats de matières Production de

La production d’un service il n’y a pas nécessairement une transformation

 La Gestion de Production (G.P)

coûts réaliser les opérations de

 La Gestion de Production (G.P)

 La Gestion de Production (G.P)

La gestion de la production est la mise en application de méthodes, de techniques et

Plan global de Demande pour les

Plan directeur de Demande pour les

Les besoins indépendants

Les besoins dépendants

calculés à partir des besoins indépendants, ce sont des sous-

Ordre prévisionnel (O.P.)  ordre de fabrication ou ordre d'approvisionnement prévu lors

Tige court (2)

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