Kluczowe wskaźniki efektywności

Tablice informacyjne KPI w fabryce Scanfil Poland w Sieradzu

Tablica KPI w Browarze Radegast w Noszowicach

Przykład komunikowania wyników KPI klientom przez brytyjskiego przewoźnika First Capital Connect na dworcu kolejowym Farringdon w Londynie

Tablica wyświetlającą bieżący wynik OEE dla linii produkcyjnej

Kluczowe wskaźniki efektywności, kluczowe mierniki dokonań (ang. key performance indicators, KPI) – finansowe i niefinansowe wskaźniki stosowane jako mierniki w procesach pomiaru stopnia realizacji celów organizacji.

KPI wspierają osiąganie przez organizację jej celów operacyjnych i strategicznych. Mają one duże znaczenie dla budowania zorientowanej na wyniki kultury organizacyjnej, gdyż stanowią dla pracowników źródło obiektywnej informacji zwrotnej o wykonywanej przez nich pracy, kosztach oraz jakości. KPI są także narzędziem kontroli menedżerskiej, pozwalają szybko podejmować decyzje, planować i nadawać priorytety działaniom oraz reagować na pojawiające się problemy. Wspierają również procesy ciągłego doskonalenia i efektywne wykorzystywanie posiadanych przez organizację zasobów.

KPI są narzędziem stosowanym m.in. w lean management i budżecie zadaniowym. Mogą być również wykorzystywane w polityce gospodarczej.

Sposoby definiowania i wykorzystywania KPI określa norma ISO 22400.

Przykłady KPI

W praktyce zarządzania opracowano setki wskaźników, które mogą być wykorzystane jako KPI. Są to m.in.:

Jakość produktów i usług

• PPM (ang. parts per milion)
• liczba błędów/liczby transakcji
• liczba reklamacji
• koszty złej jakości (ang. cost of poor quality, COPQ)

Zarządzanie operacyjne

• całkowita efektywność wyposażenia (ang. Overall Equipment Effectiveness, OEE)
• wydajność pracy (wartość produktów lub usług wytworzonych przez jednego pracownika)
• wartość odpadu produkcyjnego (wartościowo lub procentowo)
• średni czas realizacji zamówień klientów (ang. lead time)
• zużycie energii elektrycznej, wody, gazu ziemnego oraz innych mediów
• średni czas od wystąpienia awarii do jej usunięcia (ang. mean time to repair, MTTR)
• średni czas bezawaryjności (ang. mean time between failures, MTBF)
• % pracowników uczestniczących w programie sugestii pracowniczych
• % wdrożonych pomysłów zgłoszonych przez pracowników
• oszczędności uzyskane z wdrożonych pomysłów do wartości sprzedaży/1 pracownika
• wyniki audytów 5S
• średni czas uruchamiania nowego projektu

Zarządzanie zasobami ludzkimi i BHP

• absencja chorobowa pracowników (np. liczba godzin utraconych/liczba zaplanowanych godzin pracy ogółem w danym okresie)
• rotacja pracowników (dobrowolne odejścia)
• poziom satysfakcji pracowników
• ilość godzin szkoleń na jednego pracownika w roku
• liczba nadgodzin
• efektywność czasu pracy (ECP)
• średni czas trwania procesu rekrutacji (obsadzenia stanowiska pracy w firmie) w dniach
• średni czas dochodzenia do zakładanej produktywności, poziomu jakości, etc.
• liczba godzin utraconych w wyniku wypadków przy pracy do liczby godzin przepracowanych w firmie w ciągu ostatnich 12 miesięcy
• liczba tzw. zdarzeń potencjalnie wypadkowych (ang. near miss accidents)
• % pracowników przeszkolonych z udzielania pierwszej pomocy
• wyniki audytów BHP
• liczba godzin przepracowanych przez pracowników na rzecz lokalnej społeczności
• liczba zgłaszanych usterek (ang. red tags) przez pracownika

Klienci i obsługa klienta

• koszt pozyskania klienta (ang. customer acquisition cost, CAC)
• odsetek utraconych klientów (ang. churn rate)
• czas trwania operacji lub transakcji (np. otwarcie rachunku bankowego, czas oczekiwania klienta)
• poziom satysfakcji klientów
• % terminowych dostaw do klientów (ang. On Time Delivery, OTD)
• % terminowych lub kompletnych dostaw do klientów (ang. On-Time In-Full, OTIF)
• liczba reklamacji/liczba zrealizowanych wysyłek do klientów ogółem
• dzienna/tygodniowa/miesięczna liczba aktywnych użytkowników (np. aplikacji, serwisu społecznościowego) (ang. daily/weekly/monthly active users)

Łańcuch dostaw

• OTD/OTIF dostawców
• % wartość zakupów od certyfikowanych dostawców

Marketing

• liczba pozyskanych nowych klientów

Wskaźniki finansowe

• zysk netto
• marża na sprzedaży
• przychody ze sprzedaży na jednego pracownika
• wartość zapasów do wielkości sprzedaży
• wskaźnik obrotu zapasami
• ROI
• % przychodów ze sprzedaży nowych produktów (będących na rynku krócej niż X lat)
• % przyrost sprzedaży ponad wzrost PKB
• % sprzedaży realizowanej na rynkach zagranicznych
• wielkość dywidendy na 1 akcję

Administracja publiczna

• czas wydania pozwolenia na budowę
• czas rejestracji spółki
• średni czas trwania postępowania w sądzie

Wdrożenie programu KPI

Skuteczny program KPI w firmie powinien spełniać następujące warunki:

• Punktem wyjścia do doboru wskaźników powinna być strategia organizacji: wskaźniki powinny dotyczyć zagadnień, które są ważne dla przedsiębiorstwa, stanowić odpowiedź na jego potrzeby i problemy, oraz być dostosowane do jego sytuacji oraz specyfiki sektora, w którym ono działa.
• Liczba wskaźników nie powinna być większa niż 20 (celem programu KPI nie jest mierzenie wszystkiego, ale stworzenie skutecznego narzędzia monitorowania i zarządzania wynikami).
• Wybrane do programu KPI powinny uwzględniać najważniejsze procesy/obszary funkcjonalne firmy; wskaźniki finansowe powinny stanowić mniejszość.
• Każdy wskaźnik musi mieć określony cel liczbowy na dany rok. Punktem wyjścia powinny być wyniki osiągnięte przez organizację w poprzednich okresach oraz benchmarking najlepszych, podobnych organizacji w sektorze.
• Cele powinny być w kolejnych okresach podnoszone, co pobudza działania ciągłego doskonalenia.
• Należy wykluczyć wskaźniki, które mogą „konkurować” ze sobą (np. wartość zapasów wyrobów gotowych oraz terminowość/kompletność dostaw do klienta w firmie produkcyjnej).
• Należy wybierać wyłącznie takie wskaźniki, na wyniki których pracownicy mają rzeczywisty wpływ.
• Jak największa liczba KPI powinna mieć bezpośrednie przełożenie na zaspokajanie potrzeb, oczekiwań oraz poziom satysfakcji klientów; wskaźniki, które odnoszą się wyłącznie do wewnętrznych procesów i potrzeb organizacji powinny stanowić mniejszość.
• Należy stosować KPI do obliczania wyników dla których istnieją lub łatwo mogą być zgromadzone potrzebne dane (koszty gromadzenia danych nie mogą być wyższe niż korzyści ze stosowania wskaźnika).
• KPI powinny być proste oraz przystępnie i precyzyjnie zdefiniowane (muszą je rozumieć wszyscy pracownicy, należy wykluczyć możliwość manipulowania wynikami).
• Definicje KPI nie powinny być bez ważnej przyczyny zmieniane, gdyż utrudnia to porównywanie wyników pomiędzy okresami.
• Pracownicy muszą zostać zapoznani z definicjami KPI; muszą rozumieć wskaźniki i sposób ich obliczania.
• Stosowanie KPI musi rodzić odpowiedzialność – każdy wskaźnik powinien mieć swego właściciela.
• Pracownicy muszą regularnie i możliwie najszybciej otrzymywać informację zwrotną na temat wyników mierzonych za pomocą KPI za kolejny okres (zbyt długi czas oczekiwania na wyniki demotywuje i opóźnia realizację działań doskonalących, przez co program KPI staje się nieskuteczny).
• Program KPI powinien być powiązany z systemem wynagradzania/premiowania w firmie, a cele liczbowe przypisane do KPI powinny zostać włączone do celów indywidualnych menedżerów średniego i wyższego szczebla oraz być weryfikowane w czasie ocen okresowych.

Zobacz też

• Zrównoważona karta wyników

Bibliografia

• Mark Graham Brown: Keeping Score. Using the Right Metrics to drive World-Class Performance. New York: Productivity Press, 1996. ISBN 978-1-56327-355-1. Brak numerów stron w książce
• Adrian Grycuk. Kluczowe wskaźniki efektywności (KPI) jako narzędzie doskonalenia efektywności operacyjnej firm produkcyjnych zorientowanych na lean. „Przegląd Organizacji”. 2/2010, s. 28-31, Luty 2010. ISSN 0137-7221. 

Linki zewnętrzne

• About Management - KPI (ang.)
• KPI Library (ang.)