Disciplina Psicologia das Organizações

Prof. Ms. Eduardo Maffasoli

Personalidade
Por que algumas pessoas são calmas e passivas, enquanto outras são agressivas e
agitadas? Alguns tipos de personalidade são mais adaptáveis a determinados tipos de
trabalho? Antes que possamos responder a estas perguntas, precisamos enfocar uma
questão básica: o que é personalidade?

O que é personalidade?
Quando falamos sobre personalidade, não estamos dizendo que uma pessoa tem
charme, uma atitude positiva diante da vida, um rosto sorridente, ou que seja finalista na
categoria "Miss Simpatia" em um concurso qualquer. Quando um psicólogo fala sobre
personalidade, refere-se a um conceito dinâmico que descreve o crescimento e o
desenvolvimento de todo o sistema psicológico de um indivíduo. Mais do que analisar
aspectos de uma pessoa, a personalidade se refere a um total agregado que é maior do
que a soma das partes.
A definição de personalidade mais frequentemente utilizada foi criada por Gordon
Allport ha mais de 70 anos. Ele disse que a personalidade é "a organização dinâmica
interna daqueles sistemas psicológicos do indivíduo que determinam o seu ajuste
individual ao ambiente".2 Para nossos propósitos aqui, vamos considerar a personalidade
como a soma total das maneiras como uma pessoa reage e interage com as demais. Ela
é mais frequentemente descrita em termos dos traços mensuráveis exibidos por um
indivíduo.

Determinantes da personalidade

Uma das primeiras discussões no estudo da personalidade centrou-se em tentar

definir se ela é resultado da hereditariedade ou do ambiente. A personalidade seria
predeterminada no nascimento ou uma consequência das interaçòes do indivíduo com
seu ambiente? Obviamente, não existe uma resposta simples para isso. A personalidade
parece ser resultado de ambas as influências. Além disso, hoje reconhecemos um
terceiro fator — a situação. Por isso, a personalidade de um indivíduo adulto é
considerada, de maneira geral, como o resultado dos fatores ambientais e hereditários,
moderados pelas condições situacionais.

Hereditariedade A hereditariedade se refere a todos os fatores determinados na

concepção. A estatura, a beleza dos traços, o sexo, o temperamento, a força e
flexibilidade muscular, o nível de energia e os ritmos biológicos são algumas das
características que costumam ser consideradas como sendo, completa ou
substancialmente, influenciadas pêlos pais da pessoa, ou seja, por seus perfis biológico,
fisiológico e psicológico. A abordagem hereditária argumenta que a explicação definitiva
para a personalidade de um indivíduo está na estrutura molecular de seus genes,
localizada nos cromossomos.
Três diferentes ramos de pesquisa dão algum crédito ao argumento de que a
hereditariedade tem um papel importante na determinação da personalidade de uma
pessoa. O primeiro deles estuda os fundamentos genéticos do comportamento e
temperamento humanos entre crianças pequenas. O segundo estuda irmãos gémeos
separados no nascimento- O terceiro, a coerência na satisfação com o trabalho no
decorrer do tempo e em diferentes situações.
Estudos recentes com crianças pequenas deram grande sustentação ao poder da
hereditariedade.3 As evidências demonstram que traços como timidez, medo e angústia
provavelmente se devem mais a causas genéticas. Essas descobertas sugerem que alguns
traços de personalidade podem ser determinados por códigos genéticos da mesma forma que a
estatura e a cor dos cabelos.
Pesquisadores estudaram mais de cem pares de gémeos idênticos que foram afastados no
nascimento e criados separadamente. 4 Caso a hereditariedade não tivesse um papel importante
na determinação da personalidade, seria natural esperar poucas semelhanças entre os irmãos
separados. Mas os pesquisadores encontraram muitas coisas em comum. Para cada traço de
comportamento, uma parte significativa das variações entre os gémeos acabou associada a
fatores genéticos. Por exemplo, de um par de gémeos separado havia 39 anos, os dois foram
criados em localidades distantes cerca de 70 quilómetros uma da outra, mas dirigiam carros do
mesmo modelo e cor, fumavam a mesma marca de cigarros, possuíam cachorros com o mesmo
nome e costumavam passar férias na mesma praia, a 2,4 mil quilómetros de suas residências,
hospedados a poucas quadras um do outro. Os pesquisadores descobriram que a genética é
responsável por cerca de 50 por cento das variações de personalidade e por mais de 30 por
cento da variação nos interesses ocupacionais e de lazer.
Outra fonte de apoio à importância da hereditariedade na personalidade pode ser encontrada
nos estudos sobre satisfação individual com o trabalho, que discutimos no capítulo anterior. Essa
satisfação foi identificada como sendo marcantemente estável no decorrer do tempo. Esse
resultado é coerente com a expectativa de que a satisfação é determinada por algo inerente ao
indivíduo, em vez de ser determinada por fatores externos ambientais.
Se as características de personalidade fossem completamente ditadas pela hereditariedade,
elas seriam determinadas no nascimento e nenhuma experiência poderia alterá-las. Se você foi
calmo e dócil quando criança, por exemplo, isto seria resultado de seus genes e não haveria
qualquer possibilidade de mudança destas características. Mas as características da
personalidade não são completamente ditadas pela hereditariedade.
Ambiente Entre os fatores que exercem pressão sobre a formação de nossa personalidade
estão a cultura em que somos criados, as condições de nossa infância e as normas vigentes em
nossa família, nossos amigos e grupos sociais, além de outras influências que experimentamos
na vida. O ambiente ao qual estamos expostos tem um papel importante na formação de nossa
personalidade.
Por exemplo, a cultura estabelece as normas, atitudes e valores que são passados de uma
geração a outra e cria uma consistência ao longo do tempo. Uma ideologia extremamente forte
em uma cultura pode ter apenas uma influência moderada em outra. Os norte-americanos, por
exemplo, têm temas como trabalho, sucesso, independência, competição e valores éticos
protestantes constantemente instilados por meio de livros, do sistema educacional, da família e
dos amigos. Eles são, portanto, mais ambiciosos e agressivos se comparados a indivíduos
criados em culturas que enfatizam o companheirismo, a cooperação e a prioridade da família
sobre o trabalho e carreira.
Uma consideração cuidadosa sobre os argumentos que defendem a hereditariedade ou o
ambiente como determinantes primários da personalidade leva à conclusão de que ambos são
igualmente importantes. A hereditariedade determina os parâmetros ou limites, mas o potencial
total de um indivíduo será determinado pelo seu ajuste às demandas e exigências do ambiente.
Situação Um terceiro fator, a situação, influencia os efeitos da hereditariedade e do ambiente
sobre a personalidade. A personalidade de uma pessoa, embora coerente e estável de maneira
geral, pode mudar em determinadas situações. As demandas variáveis de diferentes situações
trazem à tona diferentes aspectos da personalidade do indivíduo. Por esta razão, não devemos
olhar os padrões de personalidade de maneira isolada.
Parece urna coisa razoavelmente lógica supor que as situações podem influenciar a
personalidade de uma pessoa, mas ura esquema de classificação preciso, capaz de nos explicitar
o impacto dos diferentes tipos de situação, ainda não existe. Contudo, sabemos que certas
situações são mais relevantes que outras em sua influência sobre a personalidade.
O que interessa, de forma sistemática, é que as situações parecem ser substancialmente
diferentes no que se refere às limitações que impõem ao comportamento. Algumas situações (por
exemplo, a igreja, ou uma entrevista para um emprego) limitam diversos comportamentos; outras
(por exemplo, um piquenique em um parque público) limitam relativamente pouco.
Além do mais, embora seja possível fazer algumas generalizações sobre a personalidade,
existem diferenças individuais significativas. Como veremos a seguir, o estudo das diferenças
individuais passou a ter uma ênfase maior dentro da pesquisa sobre personalidade, que
originalmente era mais voltada para a busca de padrões mais gerais e universais.
 Os primeiros estudos sobre a estrutura da personalidade tentaram identificar e classificar
características duradouras que pudessem descrever o comportamento das pessoas.
Características amplamente difundidas incluem timidez, agressividade, submissão, preguiça,
ambição, lealdade e acanhamento. Estas características, quando exibidas em um grande número
de situações, são chamadas de traços de personalidade. Quanto mais consistentes as
características e quanto maior a frequência com que ocorrem em situações diversas, maior a
importância destes traços para a descrição do indivíduo.
Por que se dá tanta atenção aos traços de personalidade? Porque, ha muito tempo, os
pesquisadores acreditam que podem ajudar na seleção de funcionários, na adequação das
pessoas ao trabalho e na orientação para o desenvolvimento da carreira de cada pessoa. Por
exemplo, se determinado tipo de personalidade se adapta melhor a um tipo específico de tarefa, os
executivos podem usar testes de personalidade para melhorar o desempenho de seus funcionários.
Foram feitos alguns esforços para identificar os traços primários que governam o
comportamento.8 Contudo, esses estudos, em sua maior parte, encontravam uma lista tão extensa
de traços que dificultava fazer generalizações que pudessem servir de orientação para os
toinadores de decisões nas organizações. Duas exceções são o Indicador de Tipos Myers-Briggs e
o Modelo Big Five. Nas últimas duas décadas, estas duas abordagens tornaram-se dominantes na
identificação e classificação dos traços de personalidade.

O Indicador de Tipos Myers-Briggs

Um dos modelos mais amplamente utilizados de tipologia de personalidade em todo o mundo é

o chamado Indicador de Tipos Myers-Briggs (ou Myers-Briggs Type Indicator, em inglês, também
conhecido pela sigla MBTI®)lü Ele é essencialmente um teste de personalidade com cem questões
para que as pessoas respondam como agem ou se sentem em determinadas situações.
Com base nas respostas dadas, as pessoas são classificadas como extrovertidas ou
introvertidas (E ou í), de bom-senso ouHntuitivas {S ou N, segundo as letras dos termos em inglês),
racionais ou emocionais (T ou F) e perceptivas ou julgadoras (P ou J). Estes termos são definidos
da seguinte maneira:
 E ou I - Extrovertidos versus Introvertidos. Indivíduos extrovertidos são expansivos,
sociáveis e assertivos. Os introvertidos são quietos e tímidos.
 S ou N - Bom senso versus Intuitivos. Os indivíduos do tipo bom senso são práticos e
preferem ordem e rotina. Eles focam os detalhes. Os intuitivos confiam em processos inconscientes
e têm uma visão ampliada das situações.
 T ou F - Racionais versus Emocionais. Os tipos racionais usam a lógica e o raciocínio para
lidar com problemas. Os emocionais usam seus valores pessoais e suas emoções.
 P ou J - Perceptivos versus Julgadores. Os tipos julgadores gostam de ter controle e
querem ter seu mundo estruturado e organizado. Os tipos perceptivos são flexíveis e espontâneos.
 Estas classificações são combinadas em 16 tipos de personalidade. Para ilustrar, vamos tomar
alguns exemplos. Os do tipo INTJ são visionários. Geralmente, possuem mentes originais e uma
grande inclinação para ter suas próprias ideias e propósitos. São caracterizados como ceticos,
críticos, independentes, determinados e frequentemente teimosos. Os do tipo ESTJ são
organizadores. Eles são realistas, lógicos, analíticos, decisivos e possuem uma tendência natural
para os negócios ou para a mecânica. Gostam de organizar e dirigir atividades. O tipo ENTP é o
conceitualista. Ele é inovador, individualista, versátil e atraído por ideias empreendedoras. E o tipo
de pessoa que pode ser muito útil para a resolução de problemas desafiadores, mas que não
aceita tarefas rotineiras. Um livro recente que trouxe o perfil de 13 empreendedores
contemporâneos que criaram empresas de enorme sucesso — como a Apple Computer, a Federal
Express, a Honda, a Microsoft, a Price Club e a Sony—, mostra que todos eles são do tipo racional
intuitivo (NT).11 Este resultado é particularmente interessante, pois apenas 5 por cento da
população se enquadra nesse tipo.
Como já foi mencionado, o MBTI® é amplamente utilizado. Entre as empresas que utilizam esse
instrumento estão a Apple Computer, a AT&T, o Citigroup, a GE e a 3M, além de diversos hospitais,
instituições de ensino e até as Forças Armadas dos Estados Unidos.
Apesar de toda essa popularidade, não existe qualquer evidência de que o MBTI® seja uma
mensuração válida de personalidade. Na verdade, muitas evidências apontam o contrário. 12 O
máximo que podemos afirmar é que se trata de uma ferramenta valiosa para a auto-avaliação e
que pode ser de alguma valia para a orientação de carreiras. Como os resultados do MBTI® não se
relacionam com o desempenho no trabalho, esse instrumento não deve ser utilizado como teste
para seleção de candidatos a emprego.

O Modelo Big Five

O MBTI® pode não ter evidências que o apoiem, mas não se pode dizer o mesmo do modelo de
personalidade de cinco fatores —mais comumente chamado de "Big Five". Este foi o teste
realizado por John Bearden, descrito na abertura deste capítulo, e que o levou a repensar sua
maneira de gerir pessoas.
Nos anos recentes, um número considerável de pesquisas indica que cinco dimensões básicas
dão a base para todas as outras e englobam as variações mais significativas na personalidade
humana.13 Estes cinco fatores são:

• Extroversão. Esta dimensão se refere ao nível de conforto de uma pessoa com seus
relacionamentos. Os extrovertidos costumam ser gregários, afirmativos e sociáveis. Os
introvertidos costumam ser reservados, tímidos e quietos.
• Amabilidade. Esta dimensão refere-se à propensão de um indivíduo em acatar as ideias dos
outros. As pessoas muito amáveis são cooperativas, receptivas e confiantes. As pessoas que têm
baixa pontuação nesta dimensão são frias, desagradáveis e confrontadoras.
• Consciência. Esta dimensão é uma medida de confiabilidade. Uma pessoa altamente
consciente é responsável, organizada, confiãvel e persistente. Aqueles que têm baixa pontuação
nesta dimensão são facilmente distraídos, desorganizados e pouco confiáveis.
• Estabilidade emocional. Esta dimensão se refere à capacidade de uma pessoa para enfrentar
o estresse. As pessoas com estabilidade emocional positiva costumam ser calmas, auto confiante
s e seguras. Aqueles com pontuação negativa tendem a ser nervosos, ansiosos, deprimidos e
inseguros.
• Abertura para experiências. A última dimensão se refere aos interesses de uma pessoa e seu
fascínio por novidades. Pessoas extremamente abertas são criativas, curiosas e sensíveis
artisticamente. Os que ficam na outra ponta desta dimensão tendem a ser convencionais e se
sentem melhores com o que lhe é familiar.

Além de proporcionar uma estrutura unificada da personalidade, a pesquisa sobre essas cinco
dimensões também encontrou importantes relações entre elas e o desempenho no trabalho. 14
Examinou-se um amplo espectro de ocupações: profissionais liberais {incluindo engenheiros,
arquitetos, contadores e advogados), policiais, executivos, vendedores e operários com e sem
qualificação. O desempenho no trabalho foi definido em termos de pontuação do desempenho,
proficiência em treinamento (desempenho durante programas de treinamento) e dados pessoais,
como o nível salarial. Os resultados mostraram que a consciência foi um previsor de desempenho
de todos os grupos ocupacionais. "A preponderância das evidências indica que os indivíduos
confiáveis, cuidadosos, conclusivos, capazes de planejar, organizados, trabalhadores,
persistentes e orientados para resultados costumam apresentar um desempenho no trabalho
superior na maioria das ocupações, se não em todas." 15 Além disso, os funcionários que tiveram
pontuação mais alta da dimensão consciência demonstraram também maior conhecimento do
trabalho, provavelmente porque são pessoas mais esforçadas. Os altos níveis de conhecimento
do trabalho, então, contribuem para um melhor desempenho. 16 Coerentemente com estas
descobertas, as evidências também apontam para uma relação relativamente forte e consistente
entre a consciência e o comportamento de cidadania organizacional.- 1' Esta, contudo, parece ser
a única das dimensões da personalidade capaz de prever esse comportamento específico.
Para as demais dimensões da personalidade, a previsibilidade depende tanto do critério de
desempenho como do grupo ocupacional. Por exemplo, a extroversão pode prever o desempenho
em posições gerenciais e de vendas. Esta descoberta faz sentido já que estas ocupações
envolvem muita interação social. Da mesma forma, a abertura para experiências mostrou-se
importante para a previsão da proficiência em treinamento, o que também parece lógico. O que
não ficou claro foi o porquê da estabilidade emocional positiva não estar relacionada com o
desempenho. Intuitivamente, pode parecer que as pessoas calmas e seguras teriam melhor
desempenho em qualquer ocupação do que as ansiosas e inseguras. Os pesquisadores sugerem
que a resposta pode ser a de que apenas os indivíduos com alto nível de estabilidade emocional
mantêm seus empregos. Dessa forma, a variação entre as pessoas estudadas, todas
empregadas, seria muito pequena.

Principais atributos de personalidade que influenciam o comportamento organizacional

Nesta seção, vamos examinar mais detalhadamente alguns atributos específicos de

personalidade que são vistos como poderosos indicadores do comportamento nas organizações.
O primeiro se refere a onde uma pessoa acredita estar o centro de controle de sua vida. Os outros
são o maquiavelismo, a auto-estima, o automonitoramento, a propensão para correr riscos e as
personalidades do Tipo A e as proativas.
Centro de Controle
Algumas pessoas acreditam que são donas de seu próprio destino. Outras se sentem como
joguetes do destino, acreditando que tudo o que lhes acontece é obra da sorte ou do acaso. O
primeiro tipo. aquele que acredita controlar o próprio destino, foi denominado como interno,
enquanto o outro tipo, que acredita que sua vida é controlada por fatores alheios à sua vontade, é
chamado de externo.18 A percepção de uma pessoa sobre a fonte de seu destino é chamada de
centro de controle.
Uma grande quantidade de estudos comparativos mostrou que as pessoas do grupo dos externos
costumam ser mais insatisfeitas no trabalho, apresentam maior índice de absenteísmo e são mais
alienadas quanto às normas do trabalho, além de se envolverem menos com suas tarefas do que
os internos. Os externos também têm menor probabilidade de tomar a iniciativa de buscar
trabalho. Em comparação com eles, os internos demonstram maior motivação e disposição para
tomar iniciativas em suas primeiras entrevistas, o que demonstrou ter relação com um número
significativo de segundas entrcristas,20
Por que os externos são mais insatisfeitos? Provavelmente por acharem que têm pouco controle
sobre os resultados organizacionais que são importantes para eles. Os internos, frente às
mesmas situações, atribuem os resultados organizacionais às suas próprias ações. Se a situação
é desagradável, eles acreditam que não há ninguém para ser responsabilizado senão eles
mesmos. Assim, o interno insatisfeito tem maior probabilidade de deixar um emprego que não o
satisfaz.
O impacto do centro de controle sobre o absenteísmo é interessante. Os internos acreditam ter
um controle substancial sobre sua saúde, através de hábitos saudáveis, e se cuidam melhor.
Conseqüentemente, seus episódios de doença e, portanto, de absenteísmo, são mais baixos. 21
Não podemos esperar nenhuma relação clara entre o centro de controle e a rotatividade, porque
são forcas opostas no mundo do trabalho. "Por outro lado, os internos costumam tomar atitudes, e
isto pode fazer com que deixem seus empregos com mais facilidade. Ao mesmo tempo, eles
tendem a ser mais bem-sucedidos no trabalho e mais satisfeitos com ele, fatores associados a
uma rotatividade individual menor."
A evidência geral indica que os internos têm melhor desempenho em seu trabalho, mas esta
conclusão preciso levar em consideração as diferenças entre as ocupações. Os internos buscam
mais ativamente informações antes de tomar uma decisão, são mais motivados para as
conquistas e se esforçam mais para ganhar controle sobre seu ambiente. Os externos, entretanto,
são mais complacentes e mais dispostos a seguir orientações. Portanto, os internos se dão
melhor em tarefas mais sofisticadas — que incluem a maioria das profissões liberais e funções
executivas —, que requerem um processamento complexo de informações e de aprendizado.
Além disso, têm mais facilidade com trabalhos que exigem iniciativa e independência de ação.
Quase todos os vendedores bem-sucedidos, por exemplo, são internos. Por quê? Porque é muito
difícil ter sucesso em vendas se você não acredita que é capaz de influenciar os resultados. Em
contraste, os externos se saem melhor em trabalhos mais estruturados e rotineiros, cujo sucesso
depende muito do cumprimento de ordens dadas por outros.

Maquiavelismo
Kuzi é um jovem gerente de banco em Taiwan. Ele foi promovido três vezes nos últimos quatro
anos. Kuzi não se incomoda com as tãticas agressivas que usa paia impulsionar sua carreira.
"Estou preparado para fazer tudo o que for necessário para chegar aonde quero", diz. Ele pode
ser definido como maquiavélico. Shawna conduziu sua empresa em St. Louis a recordes de
vendas no ano passado. Ela é agressiva, persuasiva e muito eficiente em fazer com que os
consumidores comprem seus produtos. Muitos de seus colegas, inclusive seu chefe, consideram
Shawna maquiavélica.
A característica de personalidade do maquiavelismo recebe este nome por causa de Niccolo
Machiavelli, que no século XVI escreveu um tratado sobre como obter e exercer o poder. Um
indivíduo muito maquiavélico é pragmático, mantém distância emocional e acredita que os fins
justificam os meios. "Se funcionar, use" é uma máxima coerente com a perspectiva desse
indivíduo.
Um número razoável de pesquisas foi realizado para buscar uma relação entre a personalidade
muito ou pouco maquiavélica e certos comportamentos observados. 23 As personalidades
altamente maquiavélicas manipulam mais, vencem mais e são menos persuadidas, mas
persuadem mais do que aqueles indivíduos de pouco maquiavelismo. 24 Mas mesmo os muito
maquiavélicos podem ter seu comportamento moderado por fatores situa-cionais. Descobriu-se
que eles se dão melhor (1) quando interagem face a face com os outros, e não indireta-mente; (2)
quando a situação tem poucas regras e regulamentos, permitindo maior espaço para a
improvisação; e (3) quando o envolvimento emocional com detalhes irrelevantes para o sucesso
distraem os indivíduos pouco maquiavélicos.20
Podemos concluir que os indivíduos altamente maquiavélicos são bons funcionários? A resposta
depende do tipo de trabalho e se as implicações éticas serão consideradas na avaliação do
desempenho. Em trabalhos que requerem habilidades de barganha (como as negociações
trabalhistas) ou que oferecem recompensas significativas pelo sucesso (como nas vendas
comissionadas), os indivíduos altamente maquiavélicos serão produtivos. Mas se os fins não
justificarem os meios, se houver padrões absolutos de comportamento ou se nenhum dos três
fatores situa-cionais mencionados no parágrafo anterior estiver presente, fica difícil prever o
desempenho desses indivíduos.
Auto-estima As pessoas variam quanto ao grau em que gostam de si mesmas. Este traço é
chamado de auto-estima.26 A pesquisa sobre o assunto traz algumas informações interessantes
para o comportamento organizacional. Por exemplo, a auto-estima está diretamente relacionada
às expectativas de sucesso. Os indivíduos com auto-estima elevada acreditam possuir a
capacitação de que necessitam para ter sucesso no trabalho. Eles também aceitam correr mais
riscos na seleção de suas tarefas e têm maior probabilidade do que os indivíduos com baixa auto-
estima de escolher serviços pouco convencionais.
A descoberta mais generalizável sobre este assunto é que indivíduos com baixa auto-estima são
mais vulneráveis às influências externas. Eles dependem da avaliação positiva feita pêlos outros.
Conseqüentemente, tendem a buscar a aprovação dos outros e a se submeter às convicções e
comportamentos das pessoas que eles respeitam. Em posições executivas, os indivíduos com
baixa auto-estima se mostram preocupados em não desagradar os outros e, portanto, têm menos
probabilidade de assumir posições impopulares do que os indivíduos com auto-estima elevada.
Não chega a surpreender que a auto-estima tenha uma relação com a satisfação no trabalho.
Diversos estudos confirmam que as pessoas com auto-estima elevada estão mais satisfeitas com
seu trabalho do que as que têm baixa auto-estima.
Automonitoramento Joyce Mclntyre está sempre com problemas no trabalho. Apesar de
competente, trabalhadora e produtiva, seu desempenho nunca sai da média e ela parece ter
desenvolvido uma carreira de irritar chefes. O problema de Joyce é sua falta de capacidade
política. Ela não consegue ajustar seu comportamento para se adaptar a mudanças de situação.
Em suas próprias palavras: "sou honesta comigo mesma, não vou me transformar para agradar
os outros". Podemos dizer que Joyce tem baixa capacidade de automonitoramento.
O automonitoramento se refere à capacidade do indivíduo para ajustar seu comportamento a
fatores externos situacionais.2/ Os indivíduos com elevada capacidade de automonitoramento
apresentam uma considerável adaptabilidade a ajustar seus comportamentos a fatores externos
situacionais. Eles têm alta sensibilidade para compreender sinais do ambiente e podem se
comportar de maneiras diferentes em situações diversas. Estes indivíduos podem apresentar
diferenças gritantes entre seus comportamentos público e privado. Os indivíduos com baixa
capacidade de automonitoramento, como Joyce, não conseguem se encobrir dessa forma.
Costumam demonstrar suas verdadeiras disposições e atitudes em todas as situações. Assim,
existe uma grande coerência entre quem eles são e o que fazem.

As evidências indicam que os indivíduos com elevada capacidade de automonitoramento prestam

mais atenção ao comportamento dos outros e se adaptam com maior facilidade. Eles costumam
ter excelentes avaliações de desempenho, despontar como lídens e demonstrar menos
comprometimento com suas organizações. Além disso, quando em funções executivas, eles
tendem a ser flexíveis em suas carreiras, a receber mais promoções (tanto nas como em outras
empresas) e a ocupar posições centrais em suas organizações. Podemos também supor que eles
se darão melhor em posições executivas que demandam o desempenho de múltiplos papéis, às
vezes conflitantes entre si. Estes indivíduos são capazes de mostrar diferentes "faces" para
diferentes públicos.

Assumir Riscos

Donald Trump sempre declarou sua disposição para correr riscos. Ele começou praticamente
do nada, na década de 1960. Na metade dos anos 80, já havia amealhado uma fortuna apostando
no reaqueo-mento do mercado imobiliário de Nova York. Então, ao tentar capitalizar seu próprio
sucesso, ele passou d» medidas. Em 1994, acumulava um rombo de 850 milhões de dólares.
Sem medo de arriscar, Donald Trump alasa»-cou os poucos aüvos que ainda lhe restavam em
propriedades em Nova York, em Novajersey e no Caribe. Atine» o sucesso novamente. Em 2003.
a revista Forbes estimava seu património em mais de 2 bilhões de dólares.
As pessoas são diferentes no que se refere à disposição para correr riscos. Essa propensão
mostrou terimpao» no tempo necessário para um executivo tomar uma decisão e na quantidade
de informações de que ele antes de fazer uma escolha. Por exemplo, 79 executivos participaram
de exercícios simulados que pediam que tomassem decisões sobre a contratação de pessoal. 31
Os executivos propensos a correr riscos tomaram decisões mais rápidas e utilizaram menos
informações para isso. Curiosamente, a eficácia das decisões foi pratícamente mesma para
ambos os grupos.
Geralmente, os executivos das grandes organizações são avessos a riscos, especialmente
quando comparados a empreendedores que buscam ativamente o crescimento de seus pequenos
negócios. Entre os trabalhadores. de maneira geral, também existem diferenças quanto à
propensão para correr riscos. Consequentemente. é interessante reconhecer essas diferenças e
mesmo considerar associar a propensão para correr riscos a ali demandas específicas do
trabalho. Por exemplo, uma alta propensão para correr riscos pode conduzir uim corretor de ações
a um melhor desempenho já que esta atividade requer uma tomada de decisões rápida. Por outro
lado, uma alta propensão para correr riscos pode significar um obstáculo na carreira de um
contador que trabalhe em auditoria. Este tipo de trabalho é mais adequado a um indivíduo sem
propensão para correr riscos.

Personalidade Tipo A Você conhece alguém excessivamente competitivo e que parece sofrer de
uma urgência crônica? Esta pessoa, muito provavelmente, possui uma personalidade Tipo A. A
pessoa com este tipo de personalidade é "agressivamente envolvida em uma luta crónica e
incessante pela obtenção crescente de mais coisas em cada vez menos tempo e, caso
necessário, ela atua contra tudo e contra todos. Na cultura norte-americana. essa característica
costuma ser valorizada e associada positivamente com a ambição e a conquista de bens
materiais.

O Tipo A:
1. Está sempre em movimento, andando e comendo rapidamente.
2. Impacienta-se com o ritmo em que a maior parte das coisas acontece.
3. Tenta pensar ou fazer duas ou mais coisas ao mesmo tempo.
4. Não consegue suportar os momentos de ócio.
5. E obcecado por números, medindo seu sucesso em termos de quantas coisas consegue
acumular.
Contrasta com o Tipo A a personalidade Tipo B, que é exatamente o seu oposto. O Tipo B
raramente se sente pressionado para obter um número crescente de coisas ou participar de cada
vez mais eventos em um tempo cada vez menor.
O Tipo B:

1. Nunca sofre de sentimento de urgência e da impaciência que o acompanha.

2. Não sente necessidade de demonstrar suas realizações e conquistas, a menos que a situação
o exija.
3. Faz as coisas por prazer e de forma tranquila, sem se preocupar em provar sua superioridade a
qualquer custo.
4. Consegue relaxar sem se sentir culpado.
O Tipo A opera sob níveis de estresse de moderado a alto. Essas pessoas se sujeitam a pressões
de prazos de forma relativamente constante, criando para si mesmas uma vida cheia de prazos
fatais. Essas características trazem como consequência alguns comportamentos específicos. Por
exemplo, o Tipo A é um trabalhador mais rápido, pois enfatiza a quantidade e não a qualidade. Em
posições executivas, ele demonstra sua competitividade trabalhando mais horas e às vezes toma
as decisões erradas por ser rápido demais. O Tipo A também raramente é criativo. Por causa de
sua preocupação com a quantidade e a rapidez, baseia-se em experiências passadas quando se
confronta com um problema. Ele não consegue alocar o tempo necessário para desenvolver uma
solução específica para o novo problema. Os indivíduos com este perfil raramente mudam suas
respostas em razão de desafios específicos colocados em seu ambiente, por isso seu
comportamento é mais previsível do que o do Tipo B.
Existe alguma diferença entre estes dois tipos no que se refere à sua habilidade para passar pelo
processo de seleção das empresas? A resposta é "sim". 36 Os indivíduos do Tipo A se saem melhor
nas entrevistas porque demonstram possuir traços de personalidade desejáveis, como motivação,
competência, agressividade e desejo de sucesso.

Personalidade Proativa

Você já percebeu que algumas pessoas tomam a iniciativa de melhorar sua situação atual ou de
criar novas situações enquanto outras apenas reagem passivamente? Os primeiros são descritos
como possuidores de personalidades proativas. 37
Essas pessoas identificam oportunidades, mostram iniciativa, agem e perserveram até que a
mudança desejada ocorra. Elas criam mudanças positivas em seu ambiente, apesar ou
independentemente dos obstáculos. 38 É natural que as pessoas proativas mostrem o
comportamento desejado pelas empresas. Por exemplo, as evidências indicam que esses
indivíduos têm maior probabilidade de serem vistos como líderes e de atuarem como agentes de
mudança dentro das organizações.39 Algumas ações dos proativos podem ser positivas ou
negativas, dependendo da organização e da situação. Por exemplo, eles têm maior probabilidade
de desafiar o status quo ou demonstrar seu descontentamento quando não gostam de alguma
coisa. Se a organização exige pessoas com espírito empreendedor, os proativos são bem-vindos;
mas, por outro lado, eles também são os mais propensos a deixar a empresa para abrir o seu
próprio negócio.41 Individualmente os proativos são os que têm mais possibilidade de atingir o
sucesso em suas carreiras.42 Isso acontece porque eles são capazes de selecionar, criar e
influenciar as situações de trabalho a seu favor. Esses indivíduos buscam mais informações sobre
seu trabalho e sua empresa, fazem contatos com os altos escalões, cuidam do planejamento de
sua carreira e demonstram persistência em face dos obstáculos.

Aplicações no estudo do comportamento organizacional

Concluímos nossa discussão sobre emoções considerando sua aplicação em diversos tópicos do
comportamento organizacional. Nesta seção, vamos avaliar como o conhecimento das emoções
pode nos ajudar a entender melhor o processo de seleção nas organizações, a tomada de
decisões, a liderança, os conflitos interpessoais e os desvios de comportamento no ambiente de
trabalho.
Capacidade e Seleção Diane Marshall não percebe suas próprias emoções, nem as dos outros.
Ela é temperamental e não consegue transmitir muito entusiasmo ou interesse a seus
funcionários. Diane não entende por que eles se aborrecem com ela. Ela geralmente exagera em
suas reações diante de problemas e escolhe as respostas mais ineficazes para lidar com
situações emocionais.96 Diane Marshall é uma pessoa com pouca inteligência emocional.
As pessoas que conhecem suas próprias emoções e são capazes de ler as emoções dos outros
podem ser mais eficazes no trabalho. Esse é, em essência, o tema de base da pesquisa recente
sobre inteligência emocional.
A Inteligência Emocional (IE) se refere à capacidade do indivíduo de identificar e administrar
referências e informações emocionais. Ela se compõe de cinco dimensões:
• Autoconsciência. A capacidade de ter consciência dos próprios sentimentos.
• Autogerenciamento. A capacidade de administrar as próprias emoções e impulsos.
• Automotivação. A capacidade de persistir diante de fracassos e dificuldades.
• Empáfia. A capacidade de perceber o que as outras pessoas sentem.
• Habilidades sociais. A capacidade de lidar com as emoções das outras pessoas.
Diversos estudos sugerem que a IE pode ter um papel importante para o desempenho no
trabalho. Por exemplo, um estudo examinou as características dos engenheiros da Lucent
Technologies que foram eleitos por seus pares como destaques do setor. Os cientistas concluíram
que eles eram os melhores no trato com os demais. Ou seja, que era a IE, e não o académico QI,
que caracterizava os melhores desempenhos. Um segundo estudo, dessa vez com recrutas da
Força Aérea norte-americana, chegou a resultados semelhantes. Os recrutas com melhor
desempenho também apresentavam alto grau de IE. A partir desses resultados, a Força Aérea
reestruturou seus critérios de seleçào. Uma investigação posterior revelou que os contratados
com alto nível de IE eram 2,6 vezes mais bem-sucedidos do que os outros. Usando o critério de
IE, a Força Aérea reduziu em 90 por cento a rotatividade entre os recrutas e economizou quase 3
milhões de dólares em custos com contratações e treinamento. Outro estudo interessante
examinou os sucessos e fracassos de 11 presidentes norte-americanos — de Franklin Roosevelt
a Bill Clinton. Eles foram avaliados em seis quesitos: comunicação, organização, habilidade
política, visão, estilo de cognição e inteligência emocional. Concluiu-se que a qualidade-chave
que diferenciava os bem-sucedidos (como Roosevelt, Kennedy e Reagan) dos mal-sucedidos
{como Johnson, Cárter e Nixon) era a inteligência emocional.
As implicações dessas evidências iniciais sobre a Inteligência Emocional são que os
empregadores devem leva-la em conta no processo de seleção, especialmente em funções que
demandam um alto grau de interaçào social.
Tomada de Decisões Como veremos no Capítulo 5, as abordagens tradicionais do estudo sobre
tomada de decisões nas organizações sempre enfatizaram a racionalidade. Elas sempre
minimizaram, quando não ignoraram totalmente, o papel da ansiedade, do medo, das frustrações,
das dúvidas, da felicidade, do excitamento e de outras emoções semelhantes. Mas é bastante
ingénuo imaginar que as decisões não são influenciadas pelo estado emocional dos que as
tomam.98 Tendo em conta os mesmos dados objetivos, podemos esperar que as pessoas farão
escolhas diferentes quando estão estressadas e irritadas do que quando estão calmas e
controladas.
As emoções negativas podem resultar em uma busca limitada de novas alternativas e uma
utilização menos cuidadosa das informações. Por outro lado, as emoções positivas podem
melhorar a capacidade de resolução de problemas e facilitar a integração das informações."
Para melhor compreender o processo de tomada de decisões é preciso considerar tanto o
"coração" como a "mente". As pessoas utilizam processos emocionais, tanto quanto racionais e
intuitivos, para tomar suas decisões. Quando não incorporamos as emoções ao estudo do
processo de tomada de decisões, a analise fica incompleta (e frequentemente imprecisa).
Motivação Discutiremos a motivação mais detalhadamente nos capítulos 6 e 7. Neste momento,
vamos apenas introduzir a ideia de que, como no processo de tomada de decisões, as
abordagens dominantes no estudo da motivação refletem uma visão do indivíduo excessivamente
racionalizada.
As teorias sobre motivação propõe basicamente que as pessoas "são motivadas na extensão em
que seu comportamento possa levar aos resultados desejados. A imagem é de uma troca
racional: o funcionário troca seus esforços por pagamento, segurança, promoções etc." Mas as
pessoas não são máquinas, frias e sem sentimentos. Suas percepções e avaliações das
situações são permeadas por emoções que influenciam significativamente a quantidade de
esforço que vão empreender. Mais do que isto, pessoas altamente motivadas em seu trabalho
sempre estarão emocionalmente comprometidas. As pessoas engajadas em seu trabalho
"tornam-se física, cognitiva e emocionalmente imersas na experiência daquela atividade, na busca
de seu objetivo".
Todas as pessoas estão emocionalmente engajadas em seu trabalho? Não! Mas muitas estão. Se
ficarmos apenas na avaliação racional de contribuições e dedicação, não seremos capazes de
compreender comportamentos como o do sujeito que se esquece de comer e fica trabalhando até
tarde da noite, totalmente envolvido no desafio de seu trabalho.

Liderança A capacidade de liderar outras pessoas é uma qualidade fundamental buscada pelas
organizações. Discutiremos este assunto em maior profundidade nos capítulos lie 12. Aqui vamos
apenas lembrar como as emoções podem ser parte integrante da liderança.
Os líderes eficazes quase sempre confiam na expressão de seus sentimentos como meio de
transmitir sua mensagem.104 Na verdade, a expressão de emoções nos discursos geralmente é o
elemento crítico para que os outros aceitem ou rejeitem a palavra do líder. "Quando os líderes se
sentem estimulados, entusiasmados e ativos, podem passar mais energia aos seus subordinados
e transmitir uma sensação de eficácia, competência, otimismo e alegria". 10:> Os políticos, para citar
um exemplo, sabem como demonstrar entusiasmo quando falam sobre suas chances de vencer
uma eleição, mesmo quando as pesquisas indicam o contrário.
Os executivos sabem que o conteúdo emocional é fundamental para convencer os funcionários
de sua visão sobre o futuro da empresa e para fazê-los aceitar mudanças. Quando se apresentam
novas visões, especialmente quando elas trazem metas distantes ou vagas, a mudança
frequentemente é de difícil aceitação. Assim, quando os líderes eficazes pretendem implementar
mudanças significativas, apelam para a "evocação, projeção e mobilização de emoções".11^ Ao
despertar emoções e ligá-las a uma visão atraente, os líderes aumentam a probabilidade de que
seus liderados aceitem as mudanças propostas.
Conflitos Interpessoais Poucos aspectos são tão interligados com as questões emocionais
como os conflitos interpessoais. Sempre que surgem conflitos, pode-se ter a certeza de que as
emoções também virão à tona. O sucesso de um executivo em resolver conflitos geralmente
depende de sua capacidade em identificar os elementos emocionais do caso e ajudar as partes
conflitantes a trabalhar suas emoções. Se, ao contrário, o executivo não levar em conta os
elementos emocionais do conflito e ater-se apenas aos aspectos racionais e funcionais da ques-
tão, terá pouca probabilidade de resolver o problema.
Atendimento ao Cliente Em muitos negócios, o estado emocional do funcionário influencia o
atendimento ao cliente, o que, por sua vez, afeta a disposição do cliente para voltar ao
estabelecimento e seu nível de satisfação.10' O atendimento de qualidade gera demandas sobre
os funcionários e geralmente cria dissonância emocional. Com o passar do tempo, isto pode levar
à estafa, à redução do desempenho e à baixa satisfação com o trabalho.
Estudos indicam que há um efeito "casado" entre as emoções dos funcionários e dos clientes.
Trata-se de um contágio emocional, que faz com que as pessoas "peguem" as emoções umas
das outras.109 Dessa forma, quando os funcionários expressam emoções positivas, os clientes
tendem a responder do mesmo modo. As emoções negativas geram respostas também negativas
nos clientes.
Desvios de Comportamentos no Ambiente de Trabalho As emoções negativas podem levar a
diversos desvios de comportamento.
Qualquer um que lenha uma certa vivência empresarial sabe que, frequentemente, as pessoas
cometem atos voluntários que violam as regras estabelecidas e ameaçam a organização, os seus
membros ou ambos. Essas açÕes são chamadas de desvios dos funcionários. Esses desvios
podem ser violentos ou não, e se enquadram em diferentes categorias, como produção (por
exemplo, sair mais cedo, trabalhar mais devagar intencionalmente); propriedade (roubo,
sabotagem), política (fofocas, incriminação de colegas) e agressão pessoal (assédio sexual,
violência verbal).']' Muitos desses atos podem ser atribuídos a emoções negativas.
A inveja, por exemplo, é uma emoção que surge quando ficamos ressentidos com alguém por ter
conseguido algo que não temos e desejamos muito — como atribuições mais interessantes, uma
sala maior ou um salário mais alto. 1 Isso pode conduzir a desvios nocivos de comportamento. A
inveja foi identificada na origem de episódios de hostilidade, traição e outras formas de
comportamento político, deturpando o sucesso alheio e exagerando as próprias realizações.