The Plan-Do-Check-Adjust (PDCA) cycle (also called Plan-Do-

Check-Act) is the best-known decision cycle model for improving

organizational processes and outputs. That makes it a model all
foresight professionals should learn. It was developed by
statistician W. Edwards Deming while working in 1950s Japan,
where his cycle and his statistical approaches to quality became one
of the pillars of the continuous improvement, just-in-time Toyota
Production System. In the last two decades, the Toyota system has
become more generally known as lean manufacturing. For more on
that, see Jeffrey Liker’s The Toyota Way (2003).

Shewhart-Deming PDCA Cycle

Though we will call it the Deming cycle as that is its most popular
name, Deming called the PDCA cycle the Shewhart cycle, because
he adopted it from statistician and quality pioneer Walter
Shewhart’s work in the 1920s. Shewhart in turn got it directly from
the scientific method, as he realized that a cyclic process of
hypothesis, experiment, results, and critique of results was the best
way to reduce variation and waste in manufacturing output. Other
scholars after Deming renamed the Act step to Adjust for more
clarity (and to distinguish it from the Do step), and
added Observe as a fifth step at the front of the cycle, giving us
the modern OPDCA cycle. The first step stresses the need to
Observe (learn the current condition) prior to creating any plan.
As Shewhart would say, careful Observation is always the first step
in the scientific method, which next involves forming hypotheses,
and then Plans for experiments to test each hypothesis (Observe-
Plan-Do-Check-Adjust). By understanding the scientific heritage of
the OPDCA cycle, we see that it is most fundamentally
a learning cycle. OPDCA is not just a “quality cycle,” as some
management scholars have mistakenly pigeonholed it to be, but a
much more fundamental and powerful process. Managers can use
the OPDCA learning cycle to advance almost any agenda, not only
quality but also goals like intelligence, performance, competitive
dominance, efficiency, sustainability and innovation. Let’s look now
at two more OPDCA variants to see how we can use the cycle to
pursue some of these latter agendas.

Corporate budgeting refers to the process by which a business estimates its finances

for a future period and plans its operations accordingly. In developing a corporate
budget, a business usually starts with a project plan, then determines the amount of

time, goals and costs of the project.

Function

To achieve its goals, a business must express its strategy in a measurable way. The

business must determine whether a project is financially feasible, then link the

corporate goals with the available resources. Corporate budgeting allows higher

management develop a strategy that makes sense to those in the lower levels of the

organization. For example, a retail salesperson may have to generate revenue of

$5,000 per month for the company to achieve its financial goals.

Efficiency

Corporate budgeting works best when the company keeps it simple, according to

CFO Magazine. With more factors to consider, more things can go wrong with

planning and operations. For example, a grocery store may change a budget that

separately accounts for powdered milk, fresh milk, long-life milk and evaporated milk

so they all fall under a "milk" budget account. This helps operations staff to focus

less on the details and more on the big picture.

Tools

A business usually uses software to manage its corporate budgeting process. The

software shares the company's budget with all the different departments, divisions

and stores. This standardizes the assumptions that each budget holds and allows the

high-level managers to view the organization's overall performance. The business

may use a simple spreadsheet to develop and monitor its corporate budgeting.

However, specialized corporate budgeting programs usually work faster and

integrate better, possibly reducing the resources the business must spend on

corporate budgeting.

Criticism

Despite its widespread use, corporate budgeting has its problems. The Harvard

Business School even goes as far as to call corporate budgeting "a joke." A

business's managers may manipulate the numbers to make their performances

seem better, to reduce the amount of work they must do, or to increase the bonuses

they receive. This behavior goes against the company's interests. These problems
may even affect the economy beyond individual companies. For example,

expectations of a good future performance may lead to heavy borrowing and

exaggerated financial statements.

Business Budget Definition and Example

Use this sample business budget to get you on track

 Share

 Pin

 Email

•••
BY SUSAN WARD 
 

Updated September 30, 2019

A budget outlines your organization's financial and operational goals, so it may be

thought of as an action plan that helps you allocate resources, evaluate
performances, and formulate plans.

A budget is an essential part of your business plan when starting a new business.

Once your business is established, budgeting becomes a regular task that normally
occurs on a quarterly and/or annual basis, where past budgets are reviewed and
budget projections are made for the next three or even five quarters or years.

The basic process of planning a budget involves listing your business's fixed and

variable costs on a monthly basis and then deciding on the allocation of funds to
reflect goals.
Businesses often use special types of budgets to assess specific areas of operation.
A cash flow budget, for example, projects your business's cash inflows and outflows
over a certain period of time. Its main use is to predict your business's ability to take
in more cash than it pays out.

Why Your Business Needs a Budget

Without a budget, you may not know how your business is performing. A budget
provides an accurate picture of expenditures and revenues and should
drive important business decisions such as whether to:

 Increase marketing
 Cut expenses
 Hire staff
 Purchase equipment
 Improve efficiencies in other ways

A comprehensive budget also is a requirement for obtaining business loans from

financial institutions or seeking equity funding from investors.

Budget Expenses

Most businesses have fixed costs that are independent of sales revenue, such as:

 Building or office eases or mortgage costs 

 Loan payments (if using debt financing)
 Insurance
 Vehicle leases (or loan payments if the vehicle is purchased)
 Equipment (machinery, tools, computers, etc.)
 Payroll (if employees are on salary)

 Utilities such as landline phone and internet charges 

Variable costs increase or decrease according to the level of business activity.

Examples include:

 Contractors' wages or commissions (for salespeople)

 Utilities such as electricity, gas, or water that increase with activity 
  Raw materials
 Shipping and delivery costs
 Advertising (can be fixed or variable)
 Maintenance and repair of equipment

If you're planning on starting a business, planning a budget plays an important role in

determining your start-up and operating costs. The financial plan section of your
business plan provides information on calculating your start-up and operating
expenses.

Business Budget Template

A simple business budget template includes expenses common to most small

businesses. You can use and modify a template as required to suit your own
business, filling out your own information where applicable. Your completed budget
might look something like this:

Income Actual Budget Difference

Operating Income      

  1st Quarter Sales $34,300.00 $35,000.00 -$700.00

  2nd Quarter Sales $35,250.00 $35,000.00 $250.00

  3rd Quarter Sales $31,300.00 $30,000.00 $1,300.00

  4th Quarter Sales $27,100.00 $25,000.00 -$900.00

Total Operating Income $127,950.00 $125,000.00 $2,950.00

       

Non-Operating Income      

  Interest $650.00 $600.00 $50.00

  Other $1020.00 $500.00 $520.00

Total Non-Operating Income $1,670.00 $1,100.00 $570.00

       

Total Income $129,620.00 $126,100.00 $3,520.00

       

Expenses Actual Budget Difference

 Operating Expenses      

  Rent $12,000.00 $12,000.00 -

  Insurance $2,500.00 $2,500.00 -

  Electricity $1,150.00 $1,100.00 $50.00

  Gas $1,250.00 $1,100.00 $150.00

  Internet  $600.00 $600.00 -

  Phone $2,200.00 $1,900.00 $300.00

  Travel $2,300.00 $2,100.00 $200.00

  Salaries, Wages, and Benefits $66,000.00 $60,000.00 $6,000.00

  Advertising $1,200.00 $1,000.00 $200.00

  License Fees $500.00 $500.00 -

  Office Supplies $430.00 $500.00 -$70.00

  Shipping and Delivery $850.00 $1,000.00 -$150.00

  Maintenance and Repairs $1,100.00 $1,500.00 -$400.00

  Other $800.00 $1000.00 -$200.00

Total Operating Expenses $92,880.00 $86,800.00 $6,080.00

       

Non-Operating Expenses      

  Smartphones $1,800.00 $2,000.00 -$200.00

  Tablets $1,500.00 $2,000.00 -$500.00

Total Non-Operating Expenses $3,300.00 $4,000.00 -$700.00

       

Total Expenses $96,180.00 $90,800.00 $5,380.00

       

Net Income $33,440.00 $35,300.00 -$1,900.00

Many budgets also include actual figures going back several quarters or years as a
comparison for what is being projected for the upcoming quarter or year.
Most accounting software has options for budgeting/forecasting.
Making Budget Estimates

It is important to be realistic with your budget projections. If in doubt, be conservative

and overestimate your expenses and underestimate your revenues. It is particularly
difficult if you are starting a new business and have no previous year's budget figures
to guide your estimates. In this case, it is typically much easier to estimate expenses
than revenues.

As the budget year progresses the estimates should be updated monthly with actual
figures, enabling you to check the accuracy of your forecasts. Note that there often
are radical differences between actual and projected revenues and expenses due to
unforeseen business circumstances and/or changing business and economic cycles,
such as:

 Gaining or losing a major client

 Having to purchase or replace expensive equipment
 An increase in rent
 Hiring employees
 An increase in competition
 Changes in the tax code
Generalni direktor i
menadžer/Generalna direktorica i
menadžerica
Obrazovanje > Opisi zanimanja > Generalni direktor i menadžer/Generalna direktorica i menadžerica

Kratak opis

Generalni direktor i menadžer je osoba koja se bavi upravljačkim i izvršnim poslovima u privatnim
ili državnim proizvodnim i uslužnim organizacijama i tvrtkama i odgovorna je za poslovanje,
ispunjenje ciljeva organizacije, upravljanje ljudima, organizacijskim procesima i financijama.

Potrebno obrazovanje

Iako postoji nekoliko vrsta specijalističkih poslijediplomskih studija, poput MBA (Master of Business
Administration) specijalističkog studija, koji su usmjereni na obrazovanje za upravljačke funkcije,
posebno obrazovanje za direktore i menadžere ne postoji. Potrebno je imati visokoškolsku
naobrazbu i višegodišnje radno iskustvo za napredovanje prema upravljačkim položajima u
organizaciji. Radno iskustvo i poznavanje organizacijskih procesa su ključni elementi, koje veće
organizacije koriste, kako bi kroz sustav napredovanja izabrale direktore i menadžere.

Posao generalnog direktora i menadžera zahtijeva stalno usavršavanje i cjeloživotno učenje, tako
da osobe na tim pozicijama posvećuju posebnu pozornost stručnom usavršavanju, seminarima i
studiranju na poslovnim školama.

Opis poslova

Generalni direktor i menadžer je osoba koja planira i nadzire osnovne funkcije u organizaciji poput
proizvodnje, razvoja, prodaje i nabave, računovodstva i financija te upravljanja ljudskim
potencijalima. U većim se organizacijama generalni direktor i menadžer ne bavi detaljima
svakodnevnog poslovanja, već ima tim suradnika koji su voditelji pojedinih segmenata organizacije
(voditelj financija, voditelj ljudskih potencijala, voditelj marketinga i sl.) i pomoću kojih upravlja
poslovanjem, delegira zadatke i kontrolira ispunjenje postavljenih ciljeva. 

Kako bi koordinirao i provodio nadzor nad izvršenjem organizacijskih zadataka, direktor i

menadžer formulira pravila koja se odnose na raspodjelu odgovornosti i nadležnosti, mehanizme
kontrole i razmjenu informacija. Generalni direktor i menadžer je osoba koja je odgovorna za
zakonitost poslovanja, te je iznimno bitno da kontinuirano prati zakonske propise s područja svojih
odgovornosti ili razvija službe u organizaciji koje mu pomažu u tome. Također, u slučaju da se
pojave prepreke u uspješnom poslovanju, odgovornost direktora i menadžera je donijeti odluku,
najčešće u suradnji sa svojim užim timom suradnika, o potrebnim koracima, promjeni
organizacijske strukture ili promjeni načina poslovanja, kako bi se problem riješio. Upravljanje
organizacijom zahtijeva i stalno motiviranje zaposlenih, jasno izražavanje svojih zahtjeva i davanje
povratnih  informacija zaposlenima.

Upravljanje poslovnim procesima danas postaje sve složenije, nepredvidljivo i u stalnoj promjeni,
tako da generalni direktor i menadžer sve više pažnje poklanja strateškom upravljanju i
integrativnom upravljanju u organizaciji.

Znanja, vještine i poželjne osobine

Osim sveobuhvatnog poznavanja samog područja rada organizacije, važne su vještine analitičkog
mišljenja, brzog zaključivanja i donošenja odluka, koje su često potrebne u situacijama kada nisu
poznate sve informacije, sposobnost intuitivnog i kreativnog mišljenja te razvijene sposobnosti
jasnog i uvjerljivog izražavanja ideja, planova i prijedloga u pisanom i govornom obliku.
Organiziranost, sistematičnost i sposobnost organizacije vremena, upravljanje nizom različitih
aktivnosti istovremeno ili u kratkim rokovima, taktičnost i umijeće pregovaranja te sklonost
suradnji i timskom radu važne su vještine u obavljanju ovog posla. Široka opća naobrazba,
poznavanje stranih jezika i informatička pismenost je preduvjet za posao direktora i menadžera. 

Direktor i menadžer mora postavljati visoke ciljeve samom sebi, ali i suradnicima i samoj
organizaciji. Uspješni direktori i menadžeri su uporni, samopouzdani, ali svjesni vlastitih
mogućnosti i ograničenja.

Uvjeti rada

Direktor i menadžer radi u uredu, u uobičajenom radnom vremenu, ali često i prema potrebi
prekovremeno i vikendima. S ciljem dogovaranja poslova ili suradnje s drugim organizacijama
često je potrebno ići na poslovna putovanja ili održavati sastanke izvan ureda. Zbog rizičnosti
strateških poslovnih odluka, odgovornosti za poslovanje u skladu sa zakonom, čestih putovanja te
zbog vremenskih rokova koje mora poštovati, posao direktora i menadžera je stresan. Međutim, iz
istih je razloga posao direktora i menadžera uglavnom najbolje plaćen posao u pojedinoj
organizaciji.

Srodna zanimanja

Komercijalni direktor, tehnički direktor, financijski direktor, ravnatelj ustanove.

 Mogućnosti zapošljavanja

Direktor i menadžer je potreban u svakoj organizaciji, bilo da se radi o državnoj službi, javnim
poduzećima i ustanovama ili privatnim tvrtkama. Međutim, kako se radi o razmjerno malom broju
pojedinaca koji obavljaju taj posao u odnosu na ostale zaposlene, a i zbog činjenice da direktor i
menadžer često na tu poziciju dolazi napredovanjem u samoj organizaciji, mogućnosti
zapošljavanja su ograničene. 

Šta čini dobrog izvršnog direktora?

Poniznost, sumnja i mogućnost pravljenja grešaka

„Ne veruj sopstvenoj genijalnosti“, kaže Arne Sorenson, izvršni direktor Meriot
Hotela. „Moraš da budeš radoznao i da više slušaš nego da pričaš. Moguće je
veličati poziciju izvršnog direktora, ali je i važno da oni nisu jedini koji donose
odluke. Niko nije toliko genijalan“.

Autentičnost

„Potrebna vam je određena doza buntovništva u kolektivu“. kaže on u uglu

kongresnog centra u Davosu. „A ako je nemate, loše vam se piše“. On, takođe,
pominje potrebu za autentičnošću. Možda je iznenađujuće, ali očigledno je da on nije
jedini koji misli da je to važno.

Tim Moris, profesor studija menadžmenta na Oksford Univerzitetu, bio je deo tima
koji je sproveo istraživanje o očekivanjima od današnjih izvršnih direktora.
Intervjuisali su više od 150 izvršnih direktora o njihovom poslu i, iako su namerno
izostavljali reč autentičnost jer su mislili da je suviše izlizana, sami šefovi su je
neprestano pominjali.

„Vidno je da je njima važna“, kaže profesor Moris. „Izvršni direktori osećaju da ne

mogu da vode ljude ako nisu autentični. Tradicionalni način razmišljanja o dobrom
lideru bio bi da oni izvršavaju zadatke za akcionare i da opstaju, jer donose zaradu.
Ali, za ljude koje smo mi intervjuisali posao izvršnog direktora je mnogo složeniji od
toga“.

Međutim, nije li autentično donositi profit? Nije li to ono što je posao izvršnog
direktora? Očigledno više nije. Prema istraživanju Univerziteta Oksford, izvršni
direktori danas osećaju da moraju da budu dostupni, uključeni i brižni. Ili, kako je to
jedan opisao, izvršni emocionalni direktor.

Samosvesnost

I profesor Moris veruje da neće biti povratka starom stilu izvršnog direktora. Lea
Buskve je realativno nova u poslu direktora. Godine 2008. nakom obavljanja posla
softverskog inženjera u IBM-u, postala je osnivač i upravitelj kompanije Taskrebit
(TaskRabbit). To je američki veb sajt koji pomaže ljudima da pronađu nekoga u
njihovoj blizini da obavi posao za njih, i trenutno ima oko 50 zaposlenih.

Ona kaže da nije imala, niti joj je bila potrebna obuka u liderstvu, ali misli da je
ključno to što je dovoljno samosvesna da zna da pozove druge ljude da joj pomognu
kada primeti neke rupe u svom znanju. Ovo zvuči kao da oseća pritisak da više
pokaže svoju ljudsku stranu.

„Pokazivanje slabosti kao izvršni direktor ponekad nije loše, ali nije uvek lako. Izvršni
direktori ne vole da budu ranjivi i da pokazuju svoje slabosti. Zapravo, za mene je to
nešto o čemu moram zaista da razmislim i da prisilim sebe da uradim“.

„Morate da budete dosledni svojim vrednostima, svrsi, u tome šta želite da radite i
zašto“, kaže profesor Moris.
„Zatvorite vrata“

On kaže da su izvršni direktori koje su intervjuisali svesni svoje odgovornosti čim se

probude. „Ne možete samo reći da to nije vaš problem i da ćete ga rešiti u
ponedeljak ujutro. Vaš posao je neprekidan“. Ali, on je rekao da je karakteristika
mnogih izvršnih direktora sposobnost da „zatvore vrata“ jednom kada donesu neku
odluku.

Ove odlike postaju globani standard ovoga posla. Odgovori i očekivanja u Japanu i
Koreji nisu značajno drugačiji od onih u SAD-u ili Evropi. I zaista, najjasniji odgovor
na pitanje šta čini dobrog izvršnog direktora dao je direktor jedne od najvećih afričkih
banaka.

„Reč je o poznavanju vaše oblasti rada, ali i sposobnosti da vodite ljude koji
znaju više od vas“, kaže on.

Koliko je važna komunikacijska sposobnost

izvršnog direktora jedne organizacije?
Evropski komunikacijski monitor objavio je istraživanje provedeno tokom 2013. godine iz oblasti
komunikacijskog menadžmenta i odnosa s javnošću, a obuhvatilo je 2.710 stručnjaka koji se
bave ovim poslovima iz 43 evropske zemlje, pa i iz BiH, objavljeno je na zvaničnom sajtu Ureda
koordinatora za reformu javne uprave.

Više od 40% ispitanika radi na poslovima komunikacijskog menadžmenta, a prosječna njihova

dob je 40 godina. Iako je upitnik sa 39 pitanja poslan na više od 30.000 profesionalaca koji se
bave odnosima s javnošću, najviše odgovora pristiglo je iz Njemačke, Francuske, Nizozemske,
Norveške, Švedske i Velike Britanije.

Istraživanja su pokazala da većina stručnjaka za komunikacija misle da društveni mediji utiču na

percepciju organizacije, ali da su zaposlenici, blogeri i menadžeri ti koji kroz korištenje društvenih
mreža čuvaju ugled organizacije. Također, 57% ispitanika vjeruju da društveni mediji mijenjaju
percepciju zaposlenika o organizaciji.

Društvene mreže, onlajn video, mobilne aplikacije, mikro blogovi i dijeljenje fotografija ocijenjeno
je kao pet najboljih kanala u komuniciranju. Međutim, postoje značajne razlike u njihovom
korištenju. Veb blogovi su tako najviše cijenjeni u Rumuniji, Španiji, Velikoj Britaniji, Finskoj i
Njemačkoj. Dijeljenje fotografija kao jedan od alata u komuniciranju najviše se koristi u istočnoj i
jugoistočnoj Evropi.

Evropski komunikacijski monitor jasno definira važnost komunikacijskih sposobnosti glavnog

izvršnog direktora jedne organizacije za predstavljanje ključnih poruka organizacije. Svaka druga
organizacija u Evropi nema uspostavljene smjernice za evaluiranje reputacije svog najvišeg
predstavnika. Ovakav nedostatak analize objašnjava zašto samo 78% organizacija pokušava
pozicionirati svog direktora unutar javne sfere, tj. kroz definiranje imidža organizacije i ključnih
tema. Čak još manji broj njih podržava ovakvo pozicioniranje definiranjem specifičnih strategija
komunikacija (57%) ili instrumenata komunikacija (59%) za rukovodioca.
Važni faktori za sveobuhvatan uspjeh jedne organizacije su: klomunikacijske vještine rukovodica
u suočavanju sa medijima i širokom javnošću (92,5%); komunikacijske vještine rukovodioca u
saradnji sa manjim grupama i u međuljudskim odnosima (92,9%); lična reputacija rukovodioca
(89,7%) i upućenost rukovodioca u strateško komuniciranje.

Postoji značajna razlika između prakse komuniciranja rukovodioca u različitim evropskim

zemljama. Pozicioniranje rukovodioca ćemo najčešće naći u Ujedinjenom Kraljevstvu, Austriji,
Njemačkoj, Češkoj i Danskoj, dok dosta rjeđe u Belgiji, Portugalu, Italiji, Srbiji i Hrvatskoj.

Također, međunarodno komuniciranje je važno i ono će u budućnosti da se razvija, ali će

organizacijske strukture i strategije često nedostajati. Istraživanje je pokazalo da 72,5%
stručnjaka tvrdi da će komuniciranje na međunarodnom nivou postati još značajnije u naredne tri
godine, dok samo 47,3% ispitanih smatra da njihova organizacija ima čvrste strukture i strategije
za međunarodno komuniciranje.

Brzo donosite odluke

Prema dostupnim podacima, uspješne izvršne direktore karakterizira
odlučnost i kod njih postoji 12 puta veća vjerojatnost da će postići
vrhunsku učinkovitost.

Navedite ljude da vjeruju u vašu ideju

Da biste postali dobar izvršni direktor, morate uložiti trud kako biste
angažirali ljudi oko sebe i nadahnuli ih da daju dobre rezultate.

Neka vaši rezultati budu dosljedni   

Izvršni direktori koji dosljedno ostvaruju rezultate i uspješno provode
planove smatraju se pouzdanima. Nakon što postanu prepoznatljivi
po pouzdanosti, šansa za angažman im se udvostručuje.

Prilagodba okolnostima
Da bi došli do vrha, budući lideri moraju se naučiti kretati u
neistraženom području. Analiza je pokazala da se uspješni lideri koji
se izvrsno prilagođavaju promjenama osjećaju ugodno u nelagodnim
okolnostima jer znaju da nelagoda dolazi s promjenama i učenjem.
Pet poželjnih osobina direktora koji provode promjene

Transformacija je nužnost za većinu današnjih kompanija. U okolini koja se

zbog digitalizacije brzo mijenja, organizacije se suočavaju sa sve više
iznenadnih prijetnji koje dolaze od sve većeg broja konkurenata. U takvim
okolnostima neke kompanije prepoznaju da se moraju transformirati kako bi
ostale vodeće, dok se druge suočavaju sa sve lošijim poslovnim rezultatima i
potreban im je dramatičan zaokret kako bi se vratile redovnom poslovanju. U
svakom slučaju, transformaciju poslovanja iznimno je teško provesti. Tek 30
posto takvih pokušaja bude uspješno, pa nije ni čudo kako je danas posao
glavnog izvršnog direktora više nego zahtjevan.

Ipak, neki glavni izvršni direktori uspijevaju transformirati kompanije koje

vode, fundamentalno mijenjajući njihovo poslovanje i dramatično
unapređujući operativne i financijske rezultate, a The Boston Consulting
Group želi vam približiti način na koji su to učinili i koje su njihove osobine.

Temeljem dubinske analize velikih američkih kompanija u periodu od 2004.

do 2016. godine i iskustva BCG-a s čak 750 procesa transformacija kompanija
diljem svijeta, prepoznato je pet osobina koje definiraju direktore koji
uspješno transformiraju svoje kompanije.

1. Brzo donose odluke i pokreću formalne programe

transformacije. Kad se kompanije suoče s disruptivnim procesima u svojem
poslovanju, neki direktori skloniji su tome da pričekaju razvoj događaja.
Glavni izvršni direktori koji su dugo na svojim položajima i oni koji su iz
organizacije promovirani na poziciju glavnog izvršnog direktora skloniji su
dulje čekati i podcjenjivati nužnost promjene. Kompanije koje su imale
najuspješnije postupke transformacije poslovanja povlačile su odlučne i brze
poteze i najavljivale formalne programe transformacije u roku godine dana od
prvog pada povrata dioničarskog kapitala. Riječ je o kompanijama koje su
imale bolje kratkoročne rezultate temeljene na višim valuacijskim multiplama
među ulagačima koji su vjerovali da vodstva kompanija ne pokušavaju
zadržati status quo. Dugoročno, upravo su te kompanije pokazale čak pet
posto viši rast povrata dioničkog kapitala u odnosu na prosjek kompanija
uključenih u analizu.

2. Osiguravaju sredstva za transformaciju poslovanja i objašnjavaju

ulagačima što i zašto rade. Često je jedan od prvih koraka u postupku
transformacije poduzeća rezanje operativnih troškova, nakon čega slijede i
drugi brzi potezi za podizanje prihoda ili restrukturiranje kompanije. Dokazi
ukazuju na to da su ti potezi učinkoviti u podizanju financijskih rezultata
tijekom prve godine. No, da bi vratili povjerenje ulagača, vodeći ljudi
kompanija ne mogu samo kresati troškove, već ulagačima, vlasnicima
kompanije i analitičarima moraju pojasniti kako će kompanija iskoristiti
novopronađene rezerve. Te dvije mjere, brza unaprjeđenja poslovanja i jasno
iskomunicirana priča koja pomaže poboljšati valuaciju kompanije, stvaraju
povjerenje i omogućavaju pristup kapitalu potreban da se financira dulji put
transformacije kompanije.

3. Jasno prikazuju kako će izgledati druga etapa transformacije,

tijekom koje kreće rast. Rast prihoda kao glavni pokretač stvaranja nove
vrijednosti dolazi na red od druge do pete godine procesa transformacije. U
skladu s tim, izvršni se direktori ne mogu koncentrirati samo na kratkoročna
operativna poboljšanja. Moraju uvesti i strategiju za novi rast, što je drugo
poglavlje procesa transformacije. To uključuje i propitivanje temelja
poslovnog modela organizacije, stvaranje nove vizije rasta kroz nove
proizvode i usluge i obvezivanje na provedbu programa u cijelosti. To je
važno jer ti potezi pokazuju prve rezultate u periodu od druge do pete godine
i više nisu samo teoretični. Ključan aspekt nove strategije su ulaganja u
istraživanja i razvoj s dugoročnom orijentacijom na digitalne inicijative. Riječ
je o ulaganjima koja redovito kratkoročno nemaju velikog efekta, ali pomažu
otkriti nove izvore rasta. Među transformacijama kompanija koje su BCG-ovi
eksperti proučavali, pokazalo se da kompanije koje su više novca uložile u
istraživanje i razvoj (kao postotak prihoda od prodaje) u odnosu na
konkurente u branši imale dramatično bolje dugoročne poslovne rezultate,
čak pet posto veći povrat dioničkog kapitala.

Digitalno poslovanje ključ je dugoročnog rasta. Kompanije u sve većoj mjeri

koriste nove tehnologije kako bi bolje shvatile i zadovoljile potrebe potrošača,
automatizirale i unaprijedile interne procedure i pokrenule nove poslovne
modele. No, primjećuje se kako se kompanije najviše koncentriraju na tzv.
back office funkcije i podršku. Ulaganja u digitalne tehnologije najbolja su kad
izravno poboljšavaju korisničko iskustvo kupca ili klijenta, povećavaju njihovu
lojalnost ili generiraju izravnu i mjerljivu korist za poslovanje.

S druge strane, kapitalna su ulaganja od manje važnosti. Kompanije koje su

potrošile više novca na kapitalna ulaganja u petogodišnjem periodu osjetile
su poboljšanja u poslovanju, ali su ona bila manja nego da su uložili u
istraživanje i razvoj. Zašto? Kapitalna ulaganja u pravilu poboljšavaju izvedbu
postojećeg poslovnog modela (primjerice: nova postrojenja u proizvodnji),
dok ulaganja u digital i istraživanje i razvoj često dovedu do prepoznavanja
novih i smislenijih izvora rasta.
4. Spremni su promijeniti članove svojeg tima. Uz spremnost da se
odmaknu od postojećih poslovnih modela, najbolji glavni izvršni
direktori spremni su napraviti izmjene i u svojem timu. Analitičari BCG-
a proučavali su izmjene vodećih timova u kompanijama nakon dramatičnog
pada povrata dioničkog kapitala. Kompanije koje su promijenile 20 i više
posto vodećih ljudi kratkoročno su zabilježile neznatno bolje rezultate, a
dugoročno znatno bolje rezultate poslovanja, rast povrata dioničkog kapitala
veći od četiri posto. Kao i kod inovacija u poslovnom modelu, direktori moraju
biti spremni sve mogućnosti ostaviti otvorenima. Kako su transformacije
poslovanja često sveobuhvatne, jer kompanije često odvedu u nove poslovne
modele i tržišta, neophodno je da stvore liderski tim koji ima vještine
potrebne za uspjeh.

5. Obvezuju se na programe dugoročne i dubinske

transformacije. Kratkoročni pokušaji ne dovode do dugoročnog uspjeha.
Kod kompanija koje imaju formalno uveden program transformacije, gotovo
polovica njihovih transformacijskih inicijativa provodi se pet i više godina, u
obliku jednog programa ili kao serija programa koji se preklapaju. Štoviše, taj
postotak s vremenom raste, što znači da ulazimo u eru 'stalne
transformacije'. Osim vremenskog trajanja programa transformacije,
stručnjaci BCG-a proučavali su strateške orijentacije kompanija, odnosno
imaju li kratkoročan ili dugoročan pristup poslovanju i stanje duha. Bolje
rezultate su pokazale upravo kompanije s dugoročnim pristupom. Dobrobiti
takvog pristupa posebno se vide u turbulentnim okolnostima, kad su učestale
disrupcije i novi konkurenti često ulaze na tržište.
Uza sve to, uspješne transformacije zahtijevaju dovoljno kapitala za
financiranje velikih programa. Veliki programi, oni čiji troškovi restrukturiranja
dosežu najmanje dva posto prihoda od prodaje, imaju dubinski utjecaj na
dugoročni uspjeh poslovanja. U usporedbi s malim programima, veliki
rezultiraju rastom povrata dioničkog kapitala od pet posto u roku pet godina.
Takvi dugoročni programi nisu laki za provedbu, naporni su za upravu i
zaposlenike, ali mogu dovesti do održivih poboljšanja poslovanja kompanija.

Danas kad su transformacije poslovanja češće i potrebnije nego ikada,

mjerljivi dokazi uspješnosti metoda transformacije su malobrojni no ovi
faktori su iznimka. Zajednički, oni su empirijski dokaz da uspješni direktori
donose ključne odluke za provedbu uspješnih transformacija i kako ostali
direktori moraju slijediti njihov primjer ako žele zadržati korak u sve
kompetitivnijim uvjetima.

Ako želite da jednog dana stanete na čelo neke kompanije (ili svoje),
ovaj tekst će vam pomoći da prepoznate da li imate sve što je
potrebno da postanete direktor.

Prema novoj studiji Kaplana i Sorensena, sa Univerziteta Čikago i

Kopenhagen Biznis škole, postoje četiri ključne karakteristike koje
mogu da predvide da li ste rođeni da budete lider neke firme: da li
ste generalno sposobni, veštine da nešto izvršite (execution skills),
harizma i strateške veštine.

Kako piše Business Insider, generalne sposobnosti odnose se na

sveukupne talente, odnosno koliko ste svestrani, koliko se dobro
snalazite u različitim oblastima. Veštine da nešto izvršite (execution
skills) odnose se na vaše sposobnosti da nešto uradite – budete
efikasni, proaktivni i istrajni, odnosno da završavate stvari do kraja.
Ako ste ubedljivi entuzijasta – i prenosite to na druge, onda ste
harizmatični. Strateške veštine imaju veze sa kreativnošću i širim
pogledom na stvari, pogotovo na dugoročno planiranje.
Zaključci su zasnovani na analizi 2.600 intervjuisanih kandidata za
top menadžerske pozicije. Tokom četvorosatnih intervjua sa
profesionalnom firmom, kandidati su ocenjivani različitim
karakteristikama kao što su integritet, kreativnost, upornost…
Istraživači su zatim sveli oko 30 osobina u četiri grupe karakteristika
koje smo već naveli.

Studija je takođe donela zanimljiv podatak da su kandidati za

direktore rangirani nisko kada su u pitanju interpersonalne veštine,
koje uključuju karakteristike kao što su „biti dobar slušalac“ i
„tretiranje ljudi sa poštovanjem“. Drugim rečima, lideri koji su
sposobni da uspešno završavaju zadatke, nisu nužno i kolege sa
kojima biste se bili u harmoničnim odnosima.

Prethodno istraživanje Kaplana i Sorensena otkrilo je da su veštine

da nešto izvršite uspešno (execution skills) najpovezanije sa
uspešnim direktorima. Kaplan je naveo Stiva Džobsa kao primer –
On je neko ko je uspešno završavao zadatke ali je bio slab u
interpersonalnim veštinama: Vodio je Apple do vrha, ali je takođe bio
poznat po tome što je vikao na ljude i kritikovao zaposlene bez
pardona.

Lekcija koju istraživači daju poslodavcima kada zapošljavaju ljude

jeste – Ne zapošljavajte „nadrndane“ likove, ali budite sigurni da
osoba koju angažujete završava stvari kako treba.

otrebne su godine iskustva da bi neko postao efikasan poslovni

lider. Osnovni razlog je taj što efikasno liderstvo znači posedovati
nekoliko veština koje i same zahtevaju naporno učenje. Zapravo,
„veština“ i nije najbolji naziv za te osobine. Više su vrline, piše
inc.com

Iako se različiti stilovi rukovodstva mogu koristiti u različito vreme

kako bi se izgradilo i vodilo efikasno preduzeće, ovih osam
karakternih crta morale bi biti prisutne kod svakog lidera:
1. Samosvest

Jedna od najvažnijih osobina poslovnog lidera je samosvest i

sposobnost da se prepoznaju sopstvene vrline i mane.

Vrlo često srećem poslovne lidere ili ambiciozne preduzetnike koji

čine grešku pokušavajući da po svaku cenu sakriju svoje slabosti,
umesto da se njima otvoreno bave i za njih nađu efikasno rešenje. Ili
još gore, uopšte nisu svesni svojih mana i u potpunosti igraju na
svoje vrline.

Vremenom ih to čini ranjivim, zbog čega često ispašta njihov posao.

2. Odlučnost

Efikasan lider mora u kratkom roku da nauči kako da brzo donosi

ispravne odluke.

Ono što mnogi lideri zaboravljaju je činjenica da je nedonošenje

odluke i dalje odluka. Ovo je poznato kao „paraliza analizom“. Iz
straha da će doneti pogrešnu odluku, oni donošenje odluke odlažu,
što skoro uvek izaziva još veći problem.

Efikasni lideri ovu lekciju uglavnom uče na teži način. Jednom kada
je nauče, spoznaju vrednost brzog i odlučnog delovanja, čak iako nisu
sasvmim sigurni u ispravnost svoje odluke, jer znaju da je bilo koja
odluka bolja od neodlučnosti.

3. Pravičnost

Jednaki tretman saradnika, bez obzira na okolnosti, mora biti

karakteristika svakog efikasnog lidera.

Bez pravičnosti imate subjektivnost, a subjektivnost se vrlo teško

vaga. Kao rukovodilac nemate taj luksuz da detaljno promatrate
svaku situaciju, konflikt ili lični problem. Još važnije je imati
principe i navike koji omogućavaju brzo postizanje željenih ciljeva.
To podrazumeva upravljanje internim problemima kompanije po
jasno utvrđenim principima koji su prema svima pravični.

4. Entuzijazam

Ako želite da vas ljudi slede, morate ih voditi sa entuzijazmom.

To je nešto što ja pokušavam da usadim ljudima sa kojima radim,
naročito prodajnim timovima. Najbolje je voditi sopstvenim
primerom. Nijedan zaposleni neće hteti da radi za nekoga ko ne
poseduje osobine koje od njih zahteva. Isto tako, nijedan liderski tim
neće želeti da krv, znoj i suze ulaže u preduzeće koje vodi neko sa
manje entuzijazma od njih.

To je vaš posao kao lidera, ne da kažete, već da pokažete svima oko

sebe kako svakodnevni entuzijazam i posvećenost izgledaju.

5. Integritet

Zaraditi poštovanje vašeg tima bez potrebe da ih podsećate na svoje

starešinstvo jeste definicija integriteta.

Previše lidera oslanja se na svoju titulu kao na štaku. Sopstveno

ponašanje pravdaju govorivši „Ja sam osnivač, ja sam izvršni
direktor, ja sam menadžer“, umesto da steknu poštovanje delajući i
ponašajući se kako treba.

Integritet podrazumeva više nego puko činjenje prave stvari.

Podrazumeva da predstavljamo nešto više od sebe samih i
postavljamo presedan u sopstvenom preduzeću. Na kraju krajeva,
kultura jedne kompanije je odraz njenih lidera.

Što znači da sve počinje vama.

6. Znanje

Brbljivci su bezvredni.

Poslovni lider mora biti stručnjak koliko i koordinator. Previše

izvršnih direktora se oseća udobno u svojoj kancelariji i prestaju da
budu prisutni u svakodnevnom poslovanju sopstvenog preduzeća. To
dovodi to gubljenja dodira sa svojim zaposlenima, kolegama, a
ponekad i sa sopstvenom delatnošću kao takvom.

Ako želite ostati lider, kako vašeg tržišta, tako i vašeg preduzeća, od
presudnog je značaja da pratite šta se događa i da uvek raspolažete
relevantnim činjenicama i brojkama.

7. Kreativnost i maštovitost
Sposobnost pronalaska novih i inovativnih ideja koje vaše preduzeće
vode napred je ono što poslovnim liderima omogućava da svoje
mesto zadrže na duže staze.

Nije teško izgraditi profitabilnu kompaniju. Teško je držati

kompaniju profitabilnom tokom decenije, dve, tri. Još teže je
preuzeti profitabilnu firmu i iznova udvostručavati njene prihode.

Previše preduzetnika, osnivača kompanija i izvršnih direktora smatra

da je ovaj proces rasta rezultat napornog rada. „Dovoljno radite i
imaćete rezultate kakve priželjkujete“. To nije istina.

Značajna količina kreativnosti je potrebna da bi se vaše poslovanje

unapredilo. Jer ono često nije prava linija, što znači da nije potrebno
„napornije raditi“, već smisliti potpuno drugačiji pristup.

8. Izdržljivost

Na kraju, svaki lider zna da je najvažnije istrajati, čak i kada stvari

krenu po zlu.

Dobri lideri nemaju problem sa neodređenošću. Nećete imati sve

odgovore. Nećete uvek znati gde dalje. Pobeđivaćete, ali i gubiti.
Uprkos svemu, ne smete izgubiti samopouzdanje. Morate verovati u
sebe i svoju sposobnost da istrajete do kraja.
 Budgeting and business planning
Once your business is operational, it's essential to plan and tightly manage its financial performance.
Creating a budgeting process is the most effective way to keep your business - and its finances - on
track.

This guide outlines the advantages of business planning and budgeting and explains how to go about
it. It suggests action points to help you manage your business' financial position more effectively and
ensure your plans are practical.

 Planning for business success

 The benefits
 What to include in your annual plan
 A typical business planning cycle
 Budgets and business planning
 Benefits of a business budget
 Creating a budget
 Key steps in drawing up a budget
 What your budget should cover
 What your budget will need to include
 Use your budget to measure performance
 Review your budget regularly
Planning for business success
When you're running a business, it's easy to get bogged down in day-to-day problems and forget the
bigger picture. However, successful businesses invest time to create and manage budgets, prepare
and review business plans and regularly monitor finance and performance.

Structured planning can make all the difference to the growth of your business. It will enable you to
concentrate resources on improving profits, reducing costs and increasing returns on investment.

In fact, even without a formal process, many businesses carry out the majority of the activities
associated with business planning, such as thinking about growth areas, competitors, cashflow and
profit.

Converting this into a cohesive process to manage your business' development doesn't have to be
difficult or time-consuming. The most important thing is that plans are made, they are dynamic and
are communicated to everyone involved. See the page in this guide on what to include in your annual
plan.

The benefits
 The key benefit of business planning is that it allows you to create a focus for the direction of your
business and provides targets that will help your business grow. It will also give you the opportunity to
stand back and review your performance and the factors affecting your business. Business planning
can give you:

 a greater ability to make continuous improvements and anticipate problems

 sound financial information on which to base decisions
 improved clarity and focus
 a greater confidence in your decision-making
What to include in your annual plan
The main aim of your annual business plan is to set out the strategy and action plan for your
business. This should include a clear financial picture of where you stand - and expect to stand - over
the coming year. Your annual business plan should include:

 an outline of changes that you want to make to your business

 potential changes to your market, customers and competition
 your objectives and goals for the year
 your key performance indicators
 any issues or problems
 any operational changes
 information about your management and people
 your financial performance and forecasts
 details of investment in the business
Business planning is most effective when it's an ongoing process. This allows you to act quickly
where necessary, rather than simply reacting to events after they've happened.

A typical business planning cycle

1. Review your current performance against last year/current year targets.
2. Work out your opportunities and threats.
3. Analyse your successes and failures during the previous year.
4. Look at your key objectives for the coming year and change or re-establish your longer-term
planning.
5. Identify and refine the resource implications of your review and build a budget.
6. Define the new financial year's profit-and-loss and balance-sheet targets.
7. Conclude the plan.
8. Review it regularly - for example, on a monthly basis - by monitoring performance, reviewing
progress and achieving objectives.
9. Go back to 1.
Budgets and business planning
New small business owners may run their businesses in a relaxed way and may not see the need to
budget. However, if you are planning for your business' future, you will need to fund your plans.
Budgeting is the most effective way to control your cashflow, allowing you to invest in new
opportunities at the appropriate time.

If your business is growing, you may not always be able to be hands-on with every part of it. You may
have to split your budget up between different areas such as sales, production, marketing etc. You'll
find that money starts to move in many different directions through your organisation - budgets are a
vital tool in ensuring that you stay in control of expenditure.

A budget is a plan to:

 control your finances

 ensure you can continue to fund your current commitments
 enable you to make confident financial decisions and meet your objectives
 ensure you have enough money for your future projects
 It outlines what you will spend your money on and how that spending will be financed. However, it is
not a forecast. A forecast is a prediction of the future whereas a budget is a planned outcome of
the future - defined by your plan that your business wants to achieve.
Benefits of a business budget
There are a number of benefits of drawing up a business budget, including being better able to:

 manage your money effectively

 allocate appropriate resources to projects
 monitor performance
 meet your objectives
 improve decision-making
 identify problems before they occur - such as the need to raise finance or cash flow difficulties
 plan for the future
 increase staff motivation
Creating a budget
Creating, monitoring and managing a budget is key to business success. It should help you allocate
resources where they are needed, so that your business remains profitable and successful. It need
not be complicated. You simply need to work out what you are likely to earn and spend in the budget
period.

Begin by asking these questions:

 What are the projected sales for the budget period? Be realistic - if you overestimate, it
will cause you problems in the future.
 What are the direct costs of sales – i.e. costs of materials, components or subcontractors
to make the product or supply the service?
 What are the fixed costs or overheads?
You should break down the fixed costs and overheads by type, e.g.:
 cost of premises, including rent, municipal taxes and service charges
 staff costs –e.g. wages, benefits, Québec Parental Insurance Plan (QPIP) premiums,
contributions to the Québec Pension Plan (QPP) and to the financing of the Commission des normes
du travail (CNT)
 utilities – e.g. heating, lighting, telephone
 printing, postage and stationery
 vehicle expenses
 equipment costs
 advertising and promotion
 travel and subsistence expenses
 legal and professional costs, including insurance
Your business may have different types of expenses, and you may need to divide up the budget by
department. Don't forget to add in how much you need to pay yourself, and include an allowance for
tax.

Your business plan should help in establishing projected sales, cost of sales, fixed costs and
overheads, so it would be worthwhile preparing this first. See the page in this guide on planning for
business success.

Once you've got figures for income and expenditure, you can work out how much money you're
making. You can look at costs and work out ways to reduce them. You can see if you are likely to
have cash flow problems, giving yourself time to do something about them.

When you've made a budget, you should stick to it as far as possible, but review and revise it as
needed. Successful businesses often have a rolling budget, so that they are continually budgeting,
e.g. for a year in advance.

Key steps in drawing up a budget

 There are a number of key steps you should follow to make sure your budgets and plans are as
realistic and useful as possible.

Make time for budgeting

If you invest some time in creating a comprehensive and realistic budget, it will be easier to manage
and ultimately more effective.

Use last year's figures - but only as a guide

Collect historical information on sales and costs if they are available - these could give you a good
indication of likely sales and costs. But it's also essential to consider what your sales plans are, how
your sales resources will be used and any changes in the competitive environment.

Create realistic budgets

Use historical information, your business plan and any changes in operations or priorities to budget for
overheads and other fixed costs.

It's useful to work out the relationship between variable costs and sales and then use your sales
forecast to project variable costs. For example, if your unit costs reduce by 10 per cent for each
additional 20 per cent of sales, how much will your unit costs decrease if you have a 33 per cent rise
in sales?

Make sure your budgets contain enough information for you to easily monitor the key drivers of your
business such as sales, costs and working capital. Accounting software can help you manage your
accounts.

Involve the right people

It's best to ask staff with financial responsibilities to provide you with estimates of figures for your
budget - for example, sales targets, production costs or specific project control. If you balance their
estimates against your own, you will achieve a more realistic budget. This involvement will also give
them greater commitment to meeting the budget.

What your budget should cover

Decide how many budgets you really need. Many small businesses have one overall operating budget
which sets out how much money is needed to run the business over the coming period - usually a
year. As your business grows, your total operating budget is likely to be made up of several individual
budgets such as your marketing or sales budgets.

What your budget will need to include

Projected cash flow -your cash budget projects your future cash position on a month-by-month
basis. Budgeting in this way is vital for small businesses as it can pinpoint any difficulties you might be
having. It should be reviewed at least monthly.
Costs - typically, your business will have three kinds of costs:
 fixed costs - items such as rent, salaries and financing costs
 variable costs - including raw materials and overtime
 one-off capital costs - purchases of computer equipment or premises, for example
To forecast your costs, it can help to look at last year's records and contact your suppliers for quotes.

Revenues - sales or revenue forecasts are typically based on a combination of your sales history
and how effective you expect your future efforts to be.
Using your sales and expenditure forecasts, you can prepare projected profits for the next 12 months.
This will enable you to analyse your margins and other key ratios such as your return on investment.

Use your budget to measure performance

 If you base your budget on your business plan, you will be creating a financial action plan. This can
serve several useful functions, particularly if you review your budgets regularly as part of your annual
planning cycle.

Your budget can serve as:

 an indicator of the costs and revenues linked to each of your activities

 a way of providing information and supporting management decisions throughout the year
 a means of monitoring and controlling your business, particularly if you analyse the
differences between your actual and budgeted income
Benchmarking performance

Comparing your budget year on year can be an excellent way of benchmarking your business'
performance - you can compare your projected figures, for example, with previous years to measure
your performance.

You can also compare your figures for projected margins and growth with those of other companies in
the same sector, or across different parts of your business.

Key performance indicators

To boost your business' performance you need to understand and monitor the key "drivers" of your
business - a driver is something that has a major impact on your business. There are many factors
affecting every business' performance, so it is vital to focus on a handful of these and monitor them
carefully.

The three key drivers for most businesses are:

 sales
 costs
 working capital
Any trends towards cash flow problems or falling profitability will show up in these figures when
measured against your budgets and forecasts. They can help you spot problems early on if they are
calculated on a consistent basis.

Review your budget regularly

To use your budgets effectively, you will need to review and revise them frequently. This is particularly
true if your business is growing and you are planning to move into new areas.

Using up to date budgets enables you to be flexible and also lets you manage your cash flow and
identify what needs to be achieved in the next budgeting period.

Two main areas to consider

Your actual income - each month compare your actual income with your sales budget, by:
 analysing the reasons for any shortfall - for example lower sales volumes, flat markets,
underperforming products
 considering the reasons for a particularly high turnover - for example whether your targets
were too low
 comparing the timing of your income with your projections and checking that they fit
Analysing these variations will help you to set future budgets more accurately and also allow you to
take action where needed.

Your actual expenditure - regularly review your actual expenditure against your budget. This
will help you to predict future costs with better reliability. You should:
 look at how your fixed costs differed from your budget
 check that your variable costs were in line with your budget - normally variable costs adjust in
line with your sales volume
 analyse any reasons for changes in the relationship between costs and turnover
 analyse any differences in the timing of your expenditure, for example by checking suppliers'
payment terms

Operating Budget vs. Activities Based

Budget
by Naomi Smith

Related Articles

 1What Is the Difference Between a Budget & a Rolling Budget?

 2What Is Strategic Forecasting?
 3Comparison of an Income Statement to a Budget
 4What Is Corporate Portfolio Analysis?

No matter the size of your business, creating a budget is a key element for business

success. A budget is more than a list of income and expenses. It’s a road map to

running your business, because without a budget it can be difficult to evaluate how

effectively you are meeting your goals. Either an operating budget or an activities-

based budget may be right for your small business.

Operating Budget

This is the traditional style of budget in which last year’s targets for revenues,

expenses and other categories are analyzed and increased based on growth

forecasts, taking into account economic factors as well as past growth trends for the

company and industry. For example, the operating budget includes expected

inflation, which is reflected in costs and potentially in revenues if it causes the

company to raise prices.

Activities-Based Budget

Unlike traditional budgeting, the activities-based budget analyzes opportunities and

allocates resources specifically for each activity. Companies choose projects or

activities based on company goals, such as attracting new customers or entering a

new line of business, then allocate spending by prioritizing activities. This process

may work from previous company history or proceed from scratch. Starting fresh

every year, often called zero-based budgeting, requires each unit to justify its place

in the budget annually.

Choosing a Budgeting Process

Most companies use a combination of these two methods. They will forecast future

growth in some areas by using past performance data and use activities-based

budgeting for new products, expansion, or to introduce new company goals and

targets. A new business without substantial performance data will rely more heavily

on activities-based budgeting, while a more-established firm with no new projects

will use a more traditional process.

Realignment

A budget is a guideline, but unless you monitor the progress on a regular basis it’s

difficult to know how well your company is doing and make corrections. Some

businesses compare actual sales and revenues against budgets monthly or

quarterly. If performance is off track or company goals change, you can adjust the

budget for the rest of the year as well as analyze how to improve company

performance in the deficient areas. Regular check-ups allow for more rapid

adjustments and corrections.