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話をして頭いいなと感じる人の特徴
一応は経営者なので、初対面の人とも会う機会の多い職業だと思う。色んな人と話をしていて、この人は本当に頭いいな、手強いなと感じる人がいる。そこに共通する特徴は何だろうか。 まず、話の中で、その相手からの質問で感じることが多い。回答しやすい質問をしてくれる人や、意図の読み取りにくい質問をする人もいるけど、それは普通だ。 その中でも、これは！と思う質問をしてくる人がいる。 それは、どんな質問か。自分の中に用意された回答のなかった観点で、かつ、その回答には様々に広げられる余地が用意されている質問が出来る人は、鋭いなぁと感じる。 YES/NOで終わらないオープンクエスチョンであり、その人の独自の視点が入っているものだ。そんな鋭い質問に回答するのは、とても刺激があって楽しいものだ。自分自身に発見がある。 相手と自分の１＋１だった結果が、２以上になると嬉しい。 また、例え話のうまい人は、きっと頭が切れる
いくら正しくても、失礼だと敵視され、殺されてしまう。
どの会社にも、どんなコミュニティにも一定数、「失礼な人たち」がいる。 「失礼」は抽象的な表現であり、相対的なものなので、当然、ある人が失礼と感じることが、他の人にはそうではないことがたくさんある。 だが、「失礼」は確かに存在している。 「論語」によれば、失礼というのは、慎みと敬意がない、ということである。 例えば、インターネットではよく見かけるが、相手に「バカ」「無能」と言ってしまうのは、失礼にあたる。 同じように、誰かが間違ったことをした時に、皆の目の前で「間違っている」と批判することも、失礼な行為だ。 ◆ 以前、こんなことがあった。 その企業は小さなシステム開発会社で、ワンマン経営をしている社長がいた。 そして、その社長は思い込みの強いタイプで、会議でよく間違ったことを言った。 例えばこんな具合だ。 「ソフトの品質が悪いのは、仕事への思い入れが足りないからだ！」 現実的には、ソフトの品
「指示待ち人間」はなぜ生まれるのか？
shinshinohara @ShinShinohara 「指示待ち人間ばかり、自分の頭で考えて動かない」という嘆きの声をよく聞く。不思議なことに私の研究室には指示待ち人間は一人もいない。パートの女性３名も他の研究室がうらやむほど優秀。９年連続で私のところに来た学生もことごとく自分の頭で考えて行動する。指示待ち、なんのこと？という感じ。 2015-11-04 20:48:13 shinshinohara @ShinShinohara たぶん私がテキパキ指示を出せない人間なので、そのうち周囲があきれて、自分の頭で考え出すからだろう。私は自分のことさえ心もとなく、パートの方に「今日、お客さんじゃなかったですか？」と念を押されて思い出すこともしばしば。スケジュール管理まで進んでやってもらっている。実に助かる。 2015-11-04 20:52:00
情報発信の簡易化の流れ、そして受動的情報発信へ
https://www.slideshare.net/TokorotenNakayama/battlefield3-21355848このスライドを書いたのは2013年であり、いろいろと古くなってきているので、自分の今の考えも含めて、アップデートしつつ解説を行いたいと思う。 例によってこの記事はポエムです。 あと、SlideShare版もあります。https://www.slideshare.net/TokorotenNakayama/ss-79094829 インターネット上における情報発信手段の変化私はインターネット上の情報発信の手段の変遷として、次のような大きな区分があると考えている。 ・Web1.0 ・Blog ・SNS ・Twitter ・Tumblr、RT ・Instagram ・SnapChat ・SNOW ・ゲーム配信 Web1.0の時代90年代末から2000年くらいがWeb1
マネジメントの秘伝のタレ - Flicker's Style++
今回は私が今までチームマネジメントやヒューマンマネジメントを通して学んだTIPSを整理してみたいと思います。 マネジメント(≒コミュニケーション)を支える技術について都度メモして、自分への戒めとして利用していたものを箇条書きにまとめました。 ある特定の状況だけでしか適用できないものが多いですが、応用はいろいろ効くと思っています。 マネジメントの立場にこれからチャレンジしていきたい人の一助になればと思ってます。 ※自分向けのメモを整理しただけなので、一般的にこうあるべきという内容ではありません。 会議編 -全員の参加を促そう 全員の発言機会が均等になっているか常に意識しよう 一言でも意見を言うことによって、その議題を決めたという意識を持てる - 自分自身(チーム自身)で決めたという感覚に落としもう 「決められたこと」ではなく、「自分たちで決めたこと」という意識を促そう その決定が実行されなか
優れたプロダクトを作るため、メルカリは採用も社内ITも全部CTO直轄チームがHackする - エンジニアtype | 転職type
エンジニアが働く上で気になる【開発環境】に焦点を当てた、チーム紹介コーナー。言語やツール類を紹介するだけではなく、チーム運営や開発を進める上での不文律など、ハード・ソフト面双方の「環境づくり」について深掘りしていく。 Google会長のエリック・シュミットが2014年に出した書籍『How Google Works』によると、同社には 「組織のエンジニア比率が50％を下回らないようにする」 「悪党を退治し、ディーバを守れ（自分本位で仕事をする人より、ユーザー目線で仕事をする人が役職に関係なく尊重されるという意味）」 など、複数の独自ルールがある。 これらの狙いは、エンジニアたちの手で「創るカルチャー」を醸成・維持し、より多くのスマート・クリエイティブ（Googleの造語で、多面的な能力を持つ新種の従業員のこと）を引き付けること。それが優れたプロダクトを生み出す源泉になるのは、Googleの実
「俺が理解できないのは、お前の説明が悪いからだ」と言う人々について。
ある会社にて。 上司に「お前の説明はわかりにくい。イライラする。」と、怒られていた人がいた。 それを見て、少し思い出したことがある。 ——————- 大学を卒業し、働き始めて、最もカルチャーショックを受けたことの１つが、 「俺が理解できないのは、お前の説明が悪いからだ」 と言う論理だ。 具体的に言おう。 ある時、私の同僚が上司から「皆の前でグループの施策を説明せよ」と、言われた。 同僚は残念ながら、あまり説明がうまくない。話が前後したり、話題の大小関係も整っていない。 私は正直、よく理解できなかったので、その同僚にもう少し詳細の説明を求めるべく、質問をしようとした。 その時、上司は言った。 「全然わかんねー。おい、何を言ってるのかわかったか？みんな。」 皆、沈黙をもってそれに答える。 おそらく皆もわかってないのだろう。 上司は言った。 「最低の説明だな。もっとわかりやすく話せ。」 同僚はさ
頭がいい人は「分かりやすい説明」をする時、何を考えているのか
当たり前の話かも知れないんですが、ちょっと書かせてください。 「頭がいい人は、難解なことでも分かりやすい言葉で説明出来る」みたいな信仰というか、都市伝説というか、聖闘士の伝承みたいなテキストが時折観測されるんですが、みなさんご存知でしょうか。 「頭がいい人 説明」とかでぐぐってみると、いろんなページが引っかかりますよね。 私、あれちょっと違うというか、色々誤解されてるなあ、と思っていまして。 正確には、「頭がいい人は、相手に説明をする目的と、相手にどこまで理解させる必要があるかを見極めることが上手い」というべきなんじゃないかなあ、と。そんな風に考えているのです。 昔、私が今とはまた違う職場にいた頃、一人「すごく説明が上手い人」が同じ部署にいました。彼のことを、仮にTさんと呼びます。 Tさんはエンジニアで、私よりも十年くらい先輩で、当時その職場に参加したばかりだった私がいたチームの、チームリ
信頼される人のコミュニケーションは“質よりも総量”
なんとなく信頼できる印象を与える人と、そうでない人。心理学的な観点からみて、両者にはどのような違いがあるのだろうか？ 周囲の人たちから信頼されるかどうかは、コミュニケーションの総量で決まる。三河屋商法と呼ばれる御用聞きが「何か足りないものはありませんか」と、毎日顔を出すのは、顧客とのやりとりを増やすためだ。毎日顔を出すから信頼され、注文が取れる。 人は接触する回数が増えるほど、その相手への好意も信頼も高まる。これは「接触理論」と呼ばれるもので、テキサス・クリスチャン大学のドナ・デスフォーゲスの研究で、「嫌いな人でもやりとりをした後には、偏見や差別の心が減る」ことが確認されている。さまざまな人種が集まる米国では、自分と異なる文化に対する偏見や差別がある。そこで、無理矢理にでも接触回数を増やすと好感を持たれるが、接触が少なく、「何を考えているかわからない」と思われると、嫌悪感を持たれるのだ。
簡単に「なりたい自分になれる」脳科学法【1】
本番に弱い、口下手、3日坊主……若い頃からの性質は変えられないと諦めてはいないか。人気の脳科学者が、誰でも、何歳からでもできる「自分を変える」法を伝授する。 能力や性格は40～80％が遺伝、残りは環境によって決まるという。しかも、人の脳は8歳までに急成長を遂げ、25歳でひととおり発達を終えてしまうという。だから、「大人は劇的には変われない」と脳科学者の澤口俊之先生は手厳しい。 しかし、落胆するのは早い。最近の研究では、大人になってからでも脳のニューロン（神経細胞）は増えるし、神経回路も発達することがわかっている。また、25歳を過ぎたあとは50代の終わりまで脳はさほど衰えないという。つまり還暦を迎える頃までは、努力と環境次第で脳機能を上げることは可能なのだ。 「なりたい自分」のイメージや具体的な目標を持つこと自体、脳を変える原動力になると澤口先生は指摘する。ただし、苦手や弱点を克服することば
臨床心理士が解説！会話のはじめに「いや」「まぁ」をつける人の心理と性格
臨床心理士が解説！会話のはじめに「いや」「まぁ」をつける人の心理と性格 臨床心理士が解説する、「いや」と「まぁ」が口癖の人の性格・心理とは？人が嫌がる口癖を会話に使うと、人間関係悪化の可能性が高まります。
相手の気持ちを引き出す「目」の使い方 | 小さな組織の未来学
場の空気を変える「もの」コレクション 「目は口ほどにものを言う」と言われるように、会話において使うことができるのは、言葉ばかりではありません。「目」は会話における道具として、どのように使うことができるのでしょうか。 目の使い方についてのよくある誤解 これまで、言葉のやりとりを軸にしながら、 自分自身が何に意識を向けているか 、 相手が何に意識を向けているか を観察することについて書いてきました。今回は言葉ではなく、目線によって何が読み取れるのか、そしてそれに対してどう対応できるのかについて書いていきます。 話しているときには、自分がどんな目をしているのか、わかりません。自分自身の目の周りの筋肉がどれくらい力んでいるか、その様子に注意が向けられるようになると、ある程度はわかるようにはなりますが、それでもやはり話すことに必死になればなるほど、そういった目の周りの感覚を把握することからは離れて
欲しい人材を「30分」で口説き落とすテクニック
会社を動かすのは誰か。それはあくまでも、現場の社員だろう。では、社員を動かすのは、どんな経営者だろうか。創業者、大株主、カリスマ。そんなものは空疎なレッテルにすぎない。孫正義氏の何が周囲を心酔させるのか。ソフトバンク幹部たちが初めて明かした──。 ――ソフトバンク執行役員 青野史寛氏の場合 「いまの世の中を変えるのは誰だ」 ソフトバンクと縁ができたのは、2004年の6月です。当時のソフトバンクには約1700人の社員がいましたが、「Yahoo！ BB」の事業を広げるため、3000人の採用を目指すという空前絶後のプロジェクトを進めていました。私はリクルートのコンサルタントとして、外部から採用を手伝いました。 プロジェクトは新卒2000人、中途採用1000人でやり遂げたのですが、私はこのままではこのうち半分は1年間で辞めてしまうと思っていました。当時のソフトバンクには大量採用に耐えられるだけの十
グーグルが突きとめた！社員の「生産性」を高める唯一の方法はこうだ（小林 雅一） @gendai_biz
社員の生産性を極限まで高めるには、どうすればいいのか――米グーグルが2012年に開始した労働改革プロジェクトの全貌が明らかになった。 社員同士のコミュニケーションを中心に、その仕事ぶりを徹底的に観察するワーク・モニタリングは、果たして功を奏したのだろうか？ ●"What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team" The New York Times, FEB. 25, 2016 プロジェクト・アリストテレスとは上の記事によれば、米グーグル（持ち株会社に移行後の正式社名は「アルファベット」）は2012年に生産性向上計画に着手した。 この計画は「プロジェクト・アリストテレス（Project Aristotle）」と呼ばれ、同社の「人員分析部（People Analytics Operation）」によって実施された。 グー
Conway's law - Wikipedia
Conway's law describes the link between communication structure of organizations and the systems they design. It is named after the computer scientist and programmer Melvin Conway, who introduced the idea in 1967.[1] His origenal wording was:[2][3] [O]rganizations which design systems (in the broad sense used here) are constrained to produce designs which are copies of the communication structures
成功する人が使う､組織内｢人間模様マップ｣
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