07 LA ENTREVISTA DE SELECCION DE PERSONAL

LA ENTREVISTA DE SELECCIN DE PERSONAL: CARACTERSTICAS

APLICACIONES DE LA ENTREVISTA CONDUCTUAL ESTRUCTURADA (ECE)

Silvia Moscoso, Mikel Gorriti, Jess F. Salgado

03/07/2006
INTRODUCCIN
ENTREVISTA CONDUCTUAL ESTRUCTURADA
TIPOS DE ENTREVISTAS CONDUCTUALES ESTRUCTURADAS
ALGUNAS VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LAS ENTREVISTAS CONDUCTUALES
ESTRUCTURADAS
FIABILIDAD Y VALIDEZ DE LA ENTREVISTA DE SELECCIN
POR QU LAS ENTREVISTAS CONDUCTUALES ESTRUCTURADAS PREDICEN EL
DESEMPEO EN EL TRABAJO?
QU MIDEN LAS ECE?
SUGERENCIAS PARA LA REALIZACIN PRCTICA DE LAS ENTREVISTAS
CONDUCTUALES ESTRUCTURADAS
UNA APLICACIN DE LA ECE EN LAS AAPP: EL CASO DE LA ADMINISTRACIN
GENERAL DEL PAS VASCO
Diseo de la ECE
Formacin del Comisin Estudios realizados
EJEMPLO DE UNA ENTREVISTA CONDUCTUAL ESTRUCTURADA
BIBLIOGRAFA

INTRODUCCIN

La entrevista de seleccin, llamada tambin entrevista de empleo y, en

ocasiones entrevista evaluativa es el mtodo de seleccin de personal ms
utilizado por los profesionales de recursos humanos en la mayora de los
pases (Salgado, Viswesvaran y Ones, 2001, Salgado, Moscoso y Lado,
2005). Dipboye (1992) la ha definido como un dilogo entre una o ms
personas para conseguir informacin y evaluar las cualidades de un
solicitante para un puesto.
En todos, o casi todos, los programas de seleccin que se realizan en las
organizaciones, aunque se incluyan otros instrumentos, la entrevista
constituye la parte central y la decisin de contratacin se toma, la mayora
de las veces, nicamente a partir de ella. Incluso en muchas ocasiones es el
nico mtodo que se utiliza para evaluar a los candidatos. Diferentes
estudios realizados en Europa, Amrica y Asia muestran que la entrevista se
utiliza en ms del 90% de los casos.
La entrevista presenta, frente al resto de los instrumentos de seleccin, una
serie de ventajas que podran explicar su elevada utilizacin. En primer
lugar, el contacto personal que se produce entre el entrevistador y el
candidato permite a ambos recibir y transmitir informacin til. Esto es
importante para el entrevistador por tres razones: a) le permite reunir los
datos suficientes sobre el candidato para poder tomar la decisin de
contratacin; b) le sirve para intentar atraer a los candidatos hacia el puesto
y la empresa y dar informacin sobre los mismos; y c) le permite conocer la
qumica personal. Por otra parte, para el candidato es importante para
poder presentarse l mismo y dar una imagen favorable, para obtener
informacin sobre la organizacin, y para comprobar la qumica personal
1

(ver Goodale, 1982). Otra ventaja es que aparentemente cualquiera la

puede utilizar aunque no tenga ningn tipo de formacin sobre la misma.
Adems es muy flexible, ya que sirve para cualquier puesto u organizacin.
Estas caractersticas hacen que pueda resultar mucho ms barata que otros
instrumentos de seleccin, adems de que, tanto los solicitantes de empleo
como los directores, la aceptan mejor que otros mtodos de seleccin. Otra
caracterstica que puede explicar su alta popularidad es la enorme
flexibilidad y libertad por parte del entrevistador para decidir no solo si el
candidato es vlido o no, sino tambin para decidir qu y cmo preguntar.
Esta gran flexibilidad de la entrevista ha llevado a la creencia general de
que cualquiera la puede utilizar sin tener preparacin al respecto. Sin
embargo, lo cierto es que la entrevista es un proceso muy complejo en el
que entran en juego una gran variedad de variables de diferente naturaleza
que van a influir en la toma de decisin de contratacin del entrevistador.
Esta complejidad la han reflejado varios autores (Dreher y Sackett, 1983;
Schmitt, 1976; Arvey y Campion, 1982; Graves, 1993; Eder, 1989) en
diversos modelos sobre la entrevista que intentan integrar ese conjunto de
variables para poder comprender el proceso que subyace a la entrevista e
identificar los errores que estn afectando al desarrollo de la misma, pero
sobretodo a la decisin de contratacin y a su validez. Se pueden clasificar
en varios grupos, aunque no son independientes, sino que los efectos de
determinadas variables de un grupo estn condicionando el impacto de las
de otro grupo. Las variables planteadas por los diferentes modelos podran
clasificarse en las siguientes categoras: (para una revisin ms completa
Salgado y Moscoso, (2001, captulo 2).
1. Contenido de la entrevista. En las entrevistas de empleo convencionales
las preguntas que el entrevistador realiza al candidato son muy variadas en
cuanto al contenido, no se centran nicamente en las cuestiones
relacionadas con el puesto sino que intentan obtener informacin muy
diversa del candidato: sobre hechos biogrficos, credenciales y logros
acadmicos y laborales, experiencia y expectativas profesionales,
conocimiento tcnico del puesto, intereses personales. Sin embargo,
muchas veces el entrevistador plantea en el transcurso de la entrevista
preguntas de este tipo sin saber muy bien para qu, qu utilidad pueden
tener con respecto al puesto para el cual est entrevistando; es decir, el
entrevistador no sabe cmo preguntar cuestiones que produzcan
informacin de alta calidad. Al final se encuentra con una gran cantidad de
informacin que no sabe cmo integrar, ya que no distingue la informacin
til de la irrelevante. Las preguntas irrelevantes, adems de suponer un
gasto de tiempo intil, van a contaminar la decisin de contratacin.
2. Factores situacionales. Dentro de esta categora se incluiran las
siguientes variables: el papel que juega la entrevista dentro del proceso de
seleccin, la razn de seleccin, tiempo disponible para realizar la seleccin
y tomar una decisin, riesgo de la decisin, la cultura organizacional y el
ambiente fsico (lugar confortable, luminosidad, si hay interrupciones o
ruido) o el nmero de entrevistadores.
3. Variables del entrevistador. Aqu se incluira una serie de variables que
van a tener un mayor o menor impacto en el desarrollo y resultado de la
entrevista: caractersticas psicolgicas y de personalidad, estrategias de
procesamiento de la informacin (estereotipos, efectos de contraste, efecto
de primaca, etc.), caractersticas demogrficas (edad, sexo, etc.), conducta
no verbal, la experiencia y el entrenamiento (en el puesto y en la
entrevista).
4. Variables del entrevistado. En este grupo se incluiran caractersticas

demogrficas (sexo, raza, edad) y la apariencia fsica, el entrenamiento, la

experiencia y la conducta no verbal. Ante el uso masivo de la entrevista,
cabe hacerse la siguiente pregunta: Son tiles las entrevistas para cumplir
el objetivo principal de todo proceso de seleccin?, es decir, sirven las
entrevistas para predecir el futuro rendimiento de un candidato en
el puesto?.
Para poder responder a esta pregunta primero tendramos que hablar de los
diferentes tipos de entrevistas y las diferencias que hay entre ellas. As,
podemos clasificar las entrevistas en dos grandes categoras:
(a) en funcin de su contenido y (b) en funcin de su formato o grado de
estructura. A su vez estas diferencias hacen que su frecuencia de uso, as
como sus propiedades psicomtricas varen mucho. Janz (1982; Janz,
Hellervik y Gilmore, 1986) desarroll una taxonoma sobre las preguntas de
la entrevista y la cual las clasifica en cinco grandes grupos:
(A) Credenciales, logros y datos biogrficos.
Proporcionan una forma de lograr informacin sobre aspectos como los
estudios de la persona, su historial de empleo, o los xitos que ha tenido.
Ejemplos de este tipo de preguntas seran: Qu estudios posee?, Tiene
usted permiso de conducir? o Cules fueron sus salarios en los ltimos
tres aos?.
(B) Conocimiento tcnico.
Indican si un candidato posee el conocimiento necesario para desempear
un trabajo. Algunos ejemplos de este tipo de preguntas seran: Qu es un
procesador de textos?, Qu es un dividendo pasivo?, Qu es el
voltaje de una batera de automvil?.
(C) Descripciones sobre la experiencia.
Se ocupan de sondear al solicitante para lograr informacin sobre su
experiencia laboral y profesional. Algunos ejemplos seran: Cules eran
sus funciones en su anterior puesto?, Cmo solucionaba los momentos
de apuro en el trabajo?, Cules fueron las responsabilidades ms
importantes que le asignaron en su ltimo puesto?.
(D) Opiniones
Por ejemplo, preguntar sobre puntos fuertes y dbiles, gustos, actitudes,
metas. Estas preguntas cubren un amplio conjunto de reas, tanto sobre el
propio candidato, como de sus empleos, sobre otras personas, sobre el
futuro, sobre sus metas, o cualquier otra pregunta cuyo contenido implique
juicios valorativos. Los siguientes son algunos ejemplos de este tipo de
preguntas. Por qu tiene inters en este puesto?, Qu es lo que ms le
gustaba de sus puestos anteriores?, Cules considera que son sus
puntos fuertes?.
(E) Descripciones de conducta
Sobre cuestiones relacionadas con la conducta pasada o futura. Incluiran
tanto las preguntas sobre conductas pasadas como sobre conductas futuras.
Es decir, sobre qu hizo y cmo lo hizo el candidato en el pasado, pero
tambin podran ser preguntas sobre qu hara en una determinada
situacin o cmo resolvera un determinado problema o tarea. Algunos
ejemplos seran: Su ordenador acaba de averiarse y usted no puede
finalizar un importante trabajo que le haba sido encomendado y para el

cual apenas existe tiempo. Cmo solventara el contratiempo? (pregunta

situacional), Trabajar con el pblico es una tarea difcil y a veces un reto.
Hbleme de la ltima vez que tuvo un problema al tratar con un cliente y
consigui solucionarlo. Cul era el problema? Qu le dijo su cliente?....
A partir de esta clasificacin de las preguntas, podemos dividir las
entrevistas en dos tipos: entrevistas convencionales y entrevistas
conductuales estructuradas. Janz (1982) encontr que lo que nosotros
llamamos entrevistas convencionales estaban compuestas bsicamente de
preguntas del tipo A, C y D, y son el tipo de entrevistas que se suelen
utilizar en la gran mayora de los procesos de seleccin. Estas entrevistas se
caracterizan fundamentalmente por su falta de estructuracin o por carecer
de un formato estandarizado. En este tipo de entrevistas, el entrevistador
posee una gran libertad para decidir qu y cmo preguntar. Esto lleva a que
las cuestiones planteadas sean de muy diverso contenido, no teniendo la
mayora de las veces nada que ver con los requisitos del puesto en cuestin.
Para un mismo puesto no hay acuerdo entre los entrevistadores con
respecto a cual sera la mejor estrategia a seguir o cual sera el contenido
adecuado de la cuestiones que se van a plantear al candidato. Incluso un
mismo entrevistador puede modificar tanto la estrategia como el contenido
ante diferentes candidatos para un mismo puesto. En el Cuadro 7.1
aparecen algunos ejemplos de preguntas tpicas de una entrevista
convencional. Por su parte, las entrevistas conductuales estructuradas se
centran en preguntas sobre conocimientos tcnicos y, sobre todo,
descripciones de conducta (preguntas del tipo B y E).
Cuadro 7.1.
Ejemplos de preguntas tpicas de una entrevista convencional.
Qu estudios ha realizado?
Cules eran sus asignaturas favoritas?
Cmo era un da tpico en su anterior empleo?
Cules son sus metas para los prximos tres aos?
Qu le gustaba y no le gustaba de sus trabajos anteriores?
Por qu se considera bueno para este puesto?
Cul fue su ltimo salario?
Ha hecho algn curso de informtica?
Por qu le interesa este trabajo?
Ha recibido alguna vez algn premio o reconocimiento por haber hecho
bien alguna de sus tareas?
Cuando hablamos de las entrevistas en funcin de su formato o grado de
estructuracin nos podemos centrar en dos cuestiones: (a) el grado de
estructuracin de las preguntas de la entrevista y (b) el grado de
estandarizacin de la valoracin de las respuestas. Con respecto a la
primera cuestin, Huffcutt y Arthur (1994) y Campion, Palmer y Campion
(1997) plantean dos taxonomas muy similares basadas en cuatro niveles. El
primer nivel se caracterizara por una total ausencia de restricciones
formales, el entrevistador puede plantear las preguntas que l considere
oportunas durante el transcurso de cada una de las entrevistas que lleve a
cabo. El segundo nivel estara formado por aquellas entrevistas en las
cuales se le proporciona al entrevistador una gua de las reas a cubrir
durante la misma (p.ej. las utilizadas por Fear, 1984, Ghiselli, 1966 o Morgan

y Cogger, 1974). El tercer nivel se caracterizara por una especificacin

previa de las preguntas, aunque los entrevistadores tienen flexibilidad para
adaptar la entrevista a los diferentes candidatos y tambin, se les permite a
los entrevistadores elegir entre cuestiones alternativas y sondear a los
solicitantes sobre cuestiones especficas Un ejemplo de este nivel sera la
entrevista de descripcin de conducta de Janz (1982). El cuarto nivel implica
una estandarizacin completa, es decir, a los solicitantes se les plantean
exactamente las mismas cuestiones y en el mismo orden. Aqu se incluira la
entrevista situacional de Latham, Saari, Pursell y Campion (1980) y la ECE
(Salgado y Moscoso, 2001; Salgado, Moscoso y Gorriti, 2004).
La valoracin de las respuestas del candidato tambin es susceptible de
dividirse en varios niveles progresivamente ms estandarizados (Huffcutt y
Arthur, 1994; Campion, Palmer y Campion, 1997). El primer nivel estara
formado por aquellas entrevistas en las cuales el entrevistador hace una
evaluacin global del candidato, basada en la informacin total obtenida.
Este es el tipo de valoracin que se hace con las entrevistas convencionales
(p.e., la utilizada por Ghiselli, 1966). El segundo nivel lo formaran aquellas
entrevistas en las cuales se realizan mltiples valoraciones referidas cada
una de las dimensiones en las que estn basadas las preguntas de la
entrevista o a diferentes rasgos (por ejemplo el modelo de entrevista de
Janz 1982). Y, por ltimo, el tercer nivel se caracterizara por la valoracin
independiente de cada una de las respuestas dadas por los solicitantes a las
preguntas en diferentes escalas adaptadas a cada una de esas cuestiones
(un ejemplo es la entrevista situacional y la ECE).
LA ENTREVISTA CONDUCTUAL ESTRUCTURADA.
La Entrevista Conductual Estructurada puede ser definida como un sistema
de obtencin de informacin mediante una conversacin que virtualmente
garantiza la misma experiencia de entrevista a todos los entrevistados (Bell,
1992).
Existen varias alternativas que se podran englobar en esta categora
general denominada entrevista conductual estructurada:
- La entrevista estructurada desarrollada a partir de un anlisis del
puesto (EEAP) (Campion, Pursell y Brown, 1988; Wright, Lichtenfels y
Pursell, 1989).
- La entrevista situacional (ES) (Latham, Saari, Pursell y M. Campion,
1980; Latham, 1989).
- La entrevista de descripcin de conducta (EEDC) (Janz, 1982, 1989).
- La entrevista multimodal (Schuler, 1989).
- La entrevista conductual estructurada (Motowidlo, Carter, Dunnette,
Tippins, Werner, Burnett, Vaughan, 1992; Salgado y Moscoso, 2001).
Todas ellas presentan una serie de caractersticas comunes con respecto a
su desarrollo, aplicacin y evaluacin:
(1) La caracterstica ms destacable y general es que las preguntas que se
utilizan mediante este tipo de entrevistas se centran en las conductas
eficaces para el desempeo en el puesto. Es decir, se evita toda
informacin que sea irrelevante para poder predecir el futuro rendimiento
del candidato en el puesto. As el primer paso en el desarrollo de este
tipo de entrevistas es realizar un anlisis del puesto. El objeto del

mismo es conocer las habilidades, las destrezas y los requisitos necesarios e

importantes para un rendimiento adecuado en el puesto. Esta informacin
va a servir para identificar las dimensiones relevantes del puesto y
desarrollar las preguntas que se derivaran de esas dimensiones.
En la mayora de las entrevistas se utiliza la tcnica de los incidentes
crticos (Flanagan, 1954), este mtodo consiste en recoger ejemplos y
ancdotas de conductas adecuadas e inadecuadas para el rendimiento en el
puesto y representativas de las tareas y situaciones requeridas en el mismo.
(2) Una segunda caracterstica de las ECE es que se hacen las mismas
preguntas a todos los candidatos. Para poder elegir al mejor candidato es
necesario tener la misma informacin de todos ellos para poder compararlos
y decidir cul es el mejor. En algunos tipos de entrevistas conductuales, las
cuestiones planteadas pueden variar en funcin de la informacin que vaya
proporcionando el candidato, ya que dependiendo de las respuestas hay
que seguir preguntando o no, pero en todos los casos la dimensin que se
valora es siempre la misma.
(3) Otra caracterstica es que para la evaluacin se utilizan escalas de
valoracin que incluyan anclajes conductuales (EVAS). Los anclajes
conductuales son ejemplos especficos de diferentes niveles de
rendimiento que se desarrollan para cada dimensin o pregunta, es
decir, de posibles respuestas relacionadas con el puesto en una
determinada pregunta o dimensin que ayudan al entrevistador a valorar la
respuesta del candidato (Quijano, 1992). En el Cuadro 7.2 aparece un
ejemplo de una EVAS. Estos anclajes facilitan y hacen ms precisa la
valoracin de los diferentes intervalos de una escala. En una entrevista se
utilizan tantas EVAS como dimensiones o preguntas se quieran valorar y
normalmente estn compuestas de cinco puntos que representan diferentes
niveles de eficacia en las conductas medidas por las preguntas o
dimensiones.
Cuadro 7.2.
Ejemplo de una escala de valoracin con anclajes conductuales para la
dimensin Solucin de problemas.
Solventar las incidencias o imprevistos que se presenten durante el
desempeo del puesto de modo satisfactorio.

1. Nunca o casi nunca es

capaz
de
encontrar
soluciones
a
los
problemas que se le
plantean, y normalmente
ya
no
intenta
encontrarlas.

3. Las soluciones que

busca a los problemas
que se le plantean en el
desempeo
de
su
puesto no suelen ser
las mas adecuadas y
eficaces. Esto lleva a
que se le planteen
problemas adicionales
ya que no resuelve
satisfactoriamente los

5. Normalmente encuentra
soluciones eficaces a los
problemas
que
se
le
plantean
pero
suele
necesitar un cierto tiempo
para alcanzarlas y a veces,
aunque es una buena
solucin
en
un
caso
determinado,
no
es
satisfactoria para todas las
partes implicadas.

7. Es capaz de encontrar
soluciones originales y
eficaces ante cualquier
problema que se le
presente
durante
el
desempeo de su puesto.
Siempre consigue llegar
a
una
solucin
satisfactoria para todas
las partes implicadas.
Adems suele encontrar

previos.

soluciones rpidamente.

(4) Se debe realizar el mismo proceso con todos los candidatos. El mismo
entrevistador debe preguntar todas las cuestiones a cada uno de los
candidatos. Si hay ms de un entrevistador no deben comentar ninguna de
las entrevistas hasta que todas sean completadas. Despus es cuando se
discuten las posibles discrepancias y las valoraciones se promedian. El
entrevistador va tomando notas o grabando cada entrevista.
(5) El entrevistador debe recibir entrenamiento. La aplicacin de este tipo
de entrevistas requiere un curso de formacin en el que el entrevistador
adems de familiarizase con las caractersticas del puesto, aprende a
utilizar correctamente la entrevista, cmo realizar las preguntas y cmo
evaluarlas.
(6) La decisin de seleccin se toma despus de haber realizado todas las
entrevistas. Una de las crticas que se haca a las entrevistas convencionales
era que los entrevistadores tomaban la decisin de contratacin en los
primeros minutos de la entrevista y esta decisin normalmente est
sesgada (el entrevistador se precipita y hace sus juicios muy pronto). La
solucin a esto es extraer de la entrevista el momento de la decisin, y esto
es lo que se hace en las entrevistas estructuradas, la decisin de seleccin
se toma despus de haber valorado todas las entrevistas. Las escalas de
valoracin que se utilizan proporcionan una puntuacin total para cada
candidato, los que tienen las puntuaciones ms altas son los elegidos.
Dependiendo de las caractersticas del puesto y del proceso se establece un
determinado punto de corte que se considera la puntuacin mnima
aceptable para considerar a los candidatos aptos o no para contratarlos.

TIPOS DE ENTREVISTAS CONDUCTUALES ESTRUCTURADAS.

Como hemos visto en el apartado anterior, existen diferentes modelos o
tipos de entrevistas conductuales estructuradas, a continuacin vamos a
describir cuatro de ellos: entrevista situacional, entrevista de descripcin de
conducta, entrevista multimodal y la entrevista conductual estructurada.
1.- La entrevista situacional.
Este tipo de entrevista fue desarrollada por Latham, Saari, Pursell y Campion
(1980) y est basado en el principio de que las intenciones de una persona
estn relacionadas con su conducta, es decir, lo que una persona dice
correlaciona altamente con lo que esa persona hace, por lo tanto el futuro
rendimiento del solicitante puede predecirse si se conocen sus metas e
intenciones. Esta premisa surge de la teora de la fijacin de metas
propuesta por Locke (1968). A partir de esto el desarrollo de la entrevista
sera el siguiente: (1) El primer paso consiste en hacer un anlisis del puesto
basado en la tcnica de los incidentes crticos y se eligen aquel grupo de
incidentes que representen mejor cada dimensin de rendimiento. (2)
Despus, los incidentes seleccionados se convierten en preguntas que

representan una situacin hipottica que se puede presentar en el puesto.

Todas las preguntas de la entrevista se derivan del anlisis del puesto, es
decir son preguntas relacionadas con el mismo. (3) Expertos en el puesto
desarrollan las escalas de valoracin para cada pregunta (escalas de cinco
puntos), y explican en qu lugar de la escala se deben situar las posibles
respuestas mediante anclajes conductuales. (4) Despus se realiza un
estudio piloto para comprobar la fiabilidad interevalurador y para
determinar si las preguntas desarrolladas son discriminantes. Si la fiabilidad
encontrada es baja significa que las escalas no son lo suficientemente claras
o no son bien utilizadas por los entrevistadores; si las preguntas no
discriminan entre los candidatos significa que, o bien son demasiado
difciles, o bien resultan muy fciles. (5) Los entrevistadores reciben un
curso de entrenamiento en la entrevista situacional.
En el Cuadro 7.3 se puede ver un ejemplo de una pregunta tpica de la
entrevista situacional.
Cuadro 7.3.
Ejemplo de pregunta situacional y escala de valoracin para un puesto de
Supervisor de Conductores de camiones (adaptado de Latham, 1989).
Pregunta: Usted se encuentra a cargo de los conductores de camiones en
Filadelfia. Su compaero tiene el cargo correspondiente en Atlanta, a
1300Km. de aqu. Ambos reportan informes a la misma persona. Su salario e
incentivos dependen al 100% de sus costes. Su amigo tiene una necesidad
apremiante de uno de sus camiones. Si usted dice que no, sus costes
permanecern bajos y probablemente su grupo ganar el premio Goleen
Flyer, porque lograrn una ganancia importante para la compaa. A su jefe
solo le interesan los costes, los costes y los costes, as como la cooperacin
con los compaeros. Su jefe no tiene control sobre los encargados de la
contabilidad, que son los que mantienen los registros. Su jefe es bastante
competitivo y recompensa a los ganadores. Usted es igual de competitivo,
es un verdadero ganador! Explique que hara. Escala de valoracin: 1 2 3 4
5
(1) Buscara el premio. Explicara las circunstancias a mi amigo y lograra
que lo entendiera. (2) Obtendra el consejo de mi jefe. (3) Le prestara el
camin a mi amigo. (4) Obtendra el reconocimiento de mi jefe y de mi
amigo porque me sacrifiqu por ellos. Luego le explicara la lgica a mi
gente.
2.- Entrevista de descripcin de conducta.
Este tipo de entrevista fue desarrollado por Janz (1980, 1989). Se basa en el
principio de que el mejor predictor de la conducta futura es la conducta
pasada en similares circunstancias. Es decir, se trata de conocer el
comportamiento del candidato en situaciones pasadas que se relacione o
sea lo ms parecido posible a las conductas que el candidato deber realizar
en el puesto. Este principio se llama tambin principio de consistencia
interna, pero Janz et al. (1986) aaden dos corolarios ya que este principio
no es perfecto, puesto que la gente cambia y se desarrolla. El primer
corolario dice que cuanto ms reciente es la conducta pasada, mayor es su
poder predictivo. El segundo afirma que cuanto mayor es el tiempo de
8

existencia de la conducta, mayor es su poder predictivo.

Este principio implica, en primer lugar, un anlisis del puesto,
concretamente mediante la tcnica de incidentes crticos. Esta tcnica
proporciona las dimensiones necesarias para el rendimiento en el puesto.
Janz distingue aqu entre dimensiones que tienden hacia el rendimiento
mximo y aquellas que se refieren al rendimiento tpico. El primero hace
referencia sobre todo a la competencia tcnica y conocimientos del
candidato con respecto al puesto y normalmente se evala mejor mediante
algn tipo de test de capacidad que se ajuste a esa dimensin mejor que
con la entrevista.
El rendimiento tpico se refiere ms a las destrezas necesarias para tener
xito en el puesto, a lo que el candidato hara normalmente, por ejemplo
dimensiones que tratan sobre las relaciones interpersonales o sobre la
organizacin en el puesto. La mayor importancia o presencia de uno u otro
tipo de rendimiento depende de cada puesto. Una vez hecha esta distincin
hay que desarrollar las preguntas para cada dimensin basndose en los
incidentes crticos que se haban extrado previamente. Cada pregunta
consta de dos partes. En primer lugar se plantea la situacin sobre la que se
quiere preguntar para localizar un ejemplo concreto en el pasado del
candidato y que este se centre en l. Despus, para conocer como se
comport el solicitante en esa situacin y cuales fueron las consecuencias
de su conducta se hacen las preguntas pertinentes. El entrevistador debe
indagar en la conducta del candidato hasta tener un conocimiento amplio
de la situacin planteada y as poder valorar correctamente al candidato en
esa dimensin.
Un ejemplo de una pregunta de descripcin de conducta aparece en el
Cuadro 7.4.
Cuadro 7.4.
Ejemplos de preguntas de descripcin de conducta.
- Puede hablarme de la ltima vez que detect un error que permiti a su
empresa ahorrar dinero? Qu ocurri? Quin fue el responsable? En qu
consisti su actuacin?
- Algunas veces, uno no se encuentra en un estado fsico o mental ptimo al
realizar su trabajo (p.e., cansancio, sueo, turno de noche). Cundo fue la
ltima vez que le ocurri esto? Cul era exactamente la situacin? Cmo
fue su jornada laboral ese da? Tuvo algn problema a causa de su estado?
Cul fue su cliente ms difcil? Por qu fue el ms difcil? Qu hizo
usted para lograr que fuera su cliente? Cul fue el resultado final?
3.- Entrevista multimodal.
Schler (1989; Schler y Funke, 1989) desarrolla este tipo de entrevista para
intentar dar respuesta a dos preguntas: (a) Qu es lo que mide la entrevista
de empleo?, y (b) se puede mejorar la validez predictiva de la entrevista de
seleccin de personal?. La entrevista multimodal presenta los siguientes
pasos: (1) Una introduccin que sirve para crear el ambiente adecuado. (2)
Una autopresentacin. Aqu el candidato habla de s mismo, de sus logros y
de sus expectativas aproximadamente durante cinco minutos. Esta
autopresentacin se valora despus en seis dimensiones diferentes
utilizando escalas de tres puntos. (3) Eleccin de la ocupacin e intereses

especficos. El candidato debe responder a varias preguntas estandarizadas

sobre sus opciones e intereses. Las respuestas se valoran mediante escalas
de tres puntos con anclajes conductuales. (4) Una conversacin libre. El
candidato puede hablar de cuestiones que no estn recogidas en el modelo
de entrevista. No se hace una valoracin formal de esta parte, pero se
puede indicar la impresin general. (5) Preguntas autobiogrficas. Se
desarrollan a partir de cuestionarios previos desarrollados por las
organizaciones o se crean a partir de anlisis de puestos. Las respuestas se
valoran en escales de tres puntos con anclajes conductuales. (6) Una visin
previa realista del puesto. Se ofrece informacin al candidato sobre el
puesto y la organizacin (estructura de la organizacin, dificultades del
puesto, sistemas de incentivos, etc.) siempre desde una ptica realista
segn lo sugiere Wanous (1980; 1992). (7) Preguntas situacionales. Se
realizan al candidato una serie de preguntas sobre cmo se comportara en
determinadas situaciones hipotticas relacionadas con los requisitos del
puesto. Se valoran estas preguntas mediante escalas con anclajes
conductuales. (8) Preguntas del solicitante. El candidato puede realizar las
preguntas que desee. Esta informacin no se evala. (9) Valoracin. Las
distintas puntuaciones otorgadas a los entrevistados en las diferentes
secciones de la entrevista se agregan al final en una nica puntuacin que
se puede calcular siguiendo diferentes reglas que se han establecido
previamente.
En el Cuadro 7.5 puede verse un ejemplo de una pregunta situacional y una
escala de valoracin utilizada en una entrevista multimodal.
Cuadro 7.5.
Un ejemplo de una pregunta situacional y una escala de valoracin de una
Entrevista Multimodal para un Empleado de banca (adaptado de Schler y
Funke, 1989).
Pregunta: Un cliente tiene una demanda muy especial. Usted no tiene
mucho conocimiento de este tipo de transaccin bancaria. Qu hara?
Escala de valoracin: 1 2 3 4 5
(1) Intentara obtener la ayuda de un compaero que fuera versado en esta
transaccin y pondra nfasis en su conocimiento especial.
(2) Admitira que no puedo responder a la pregunta en ese momento y
prometera hacer las averiguaciones sobre ello e informarle en cuanto me
fuera posible.
(3) Intentara hacerlo por mi mismo de la mejor manera posible.
4.- Entrevista conductual estructurada (ECE).
Este tipo de entrevista fue desarrollado inicialmente por Motowidlo y
colaboradores (1990) y posteriormente por Salgado y Moscoso (1996, 1998).
Es una entrevista en la que varias dimensiones del puesto (normalmente
entre cinco y ocho) son valoradas utilizando la conducta pasada de los
candidatos como indicador de su aptitud para el puesto. Las preguntas que
se utilizan son de descripcin de conducta, pero a diferencia de la entrevista
desarrollada por Janz (1982; 1989), en la ECE las respuestas de los
candidatos son evaluadas utilizando escalas de valoracin con anclajes

10

conductuales (EVAS). Se recogen incidentes crticos para identificar las

dimensiones relevantes del puesto, crear las preguntas de la entrevista y
desarrollar las EVAS. En algunos casos en la entrevista conductual
estructurada se utiliza un panel de entrevistadores.
En el Cuadro 7.6 aparece un ejemplo de una pregunta y una escala de
valoracin para este tipo de entrevista.
Cuadro 7.6.
Ejemplo de una pregunta conductual y su escala de valoracin de una
Entrevista Conductual Estructurada para el puesto de Vigilante de Seguridad
(adaptado de Salgado y Moscoso, 2001).
Pregunta: En su trabajo pueden surgir situaciones complicadas e incluso
peligrosas en las que es necesaria una actuacin rpida. Cul fue la ltima
vez que le ocurri algo as? Cul era exactamente la situacin? Cmo
reaccion usted? Pens en las consecuencias de su actuacin? Se dio
cuenta del peligro real que corra? Cul fue el resultado de su actuacin?
Actu o actuara igual si se volviera a ver en una situacin semejante?
(Si contesta no). Qu hara diferente? Le dijeron algo sus superiores de
su actuacin?
Escala de valoracin: 1 2 3 4 5
(1) No supo reaccionar, estaba inseguro o cuando tom una decisin fue
demasiado tarde para solucionar el problema.
(3) Se lanz sin pensar en las consecuencias y as empeor las cosas.
(5) Actu con rapidez y seguridad, pero tomando las precauciones
necesarias.

ALGUNAS VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LAS ENTREVISTAS CONDUCTUALES

ESTRUCTURADAS
Ventajas:
(1) Las entrevistas conductuales estructuradas poseen una validez
predictiva elevada, similar a la de los mejores instrumentos de seleccin.
(2) Al utilizar un sistema de valoracin objetivo es mucho ms imparcial y se
pueden evitar muchos de los sesgos propios de la entrevista convencional.
(3) La ECE presenta una utilidad econmica importante en trminos de
ganancia de productividad, es decir, coloca a personal ms adecuado en los
puestos, lo que reduce considerablemente el nmero de malas colocaciones
y el coste que esto supone a medio o largo plazo.
Limitaciones: Las caractersticas de este tipo de entrevistas imponen ciertas
restricciones a su empleo sistemtico como instrumento de seleccin.
Algunas de las razones utilizadas para explicar el elevado uso de la
entrevista (p.e., su facilidad de uso, su flexibilidad o su bajo coste de
11

produccin) no son factores caractersticos de las ECE, por lo tanto deben

sealarse algunas limitaciones a su empleo (Salgado, 1995; Salgado y
Moscoso, 1995):
(1) Aunque es posible que con un entrenamiento adecuado cualquier
profesional pueda realizarla, es necesaria una formacin y experiencia
previa tanto en su realizacin como en su valoracin, lo que hace que se
reduzca considerablemente el nmero de usuarios.
(2) Su generalidad a otras situaciones es mucho menor que los de los otros
tipos de entrevistas debido a que la entrevista conductual estructurada est
condicionada a un puesto o familias de puestos concretos.
(3) Los costes de produccin de una ECE son tan elevados como los de los
instrumentos de seleccin ms costosos (p.e. assessment centers), ya que
requiere la realizacin de anlisis de puestos sistemticos, precisa de un
nmero elevado de expertos en el puesto y obliga a importante anlisis
psicomtricos previos a su validacin y utilizacin.
FIABILIDAD Y VALIDEZ DE LA ENTREVISTA DE SELECCIN
Con respecto a la investigacin sobre la entrevista de seleccin, desde los
aos cuarenta, peridicamente se han hecho revisiones de la investigacin
sobre la validez de la entrevista de seleccin de personal. Hasta el ao
1987, se haban realizado 7 grandes revisiones de la literatura, incluyendo
dos meta-anlisis, y todas ellas concluan unnimemente afirmando que la
entrevista se caracterizaba por tener una baja fiabilidad, es decir, que dos
entrevistadores diferentes no coincidan apenas en sus apreciaciones de un
candidato, y, en segundo lugar, que su validez era escasa o inclusive nula y
que no aportaba nada a la prediccin del rendimiento obtenida mediante
otros instrumentos, como por ejemplo los tests de habilidades cognitivas
(Arvey y Campion, 1982; Mayfield, 1964; Schmitt, 1976; Ulrich y Trumbo,
1965; Wagner, 1949; Wright, 1969). A resultados semejantes llegaron los
meta-anlisis realizados por Hunter y Hunter (1984) y Reilly y Chao (1982).
En resumen, la entrevista evaluativa, tal y como se haba utilizado en la
gran mayora de las ocasiones haba sido uno de los instrumentos de
seleccin ms estudiados y, sin embargo, el peor utilizado. Por lo tanto, la
entrevista no sera un instrumento vlido porque no se cumplira el objetivo
de poder predecir el futuro desempeo de un solicitante en el puesto, es
decir, elegir al mejor candidato para un puesto determinado. Esto significa
que la utilidad econmica de la entrevista sera nula, ya que si un
instrumento no puede considerarse vlido para tomar una decisin de
contratacin, adems de encarecer el proceso de seleccin, tendr
repercusiones negativas tanto para la organizacin como para los
candidatos. Este sesgo negativo se har mximo cuando la entrevista sea la
nica fuente de recogida de informacin para la toma de decisiones de
contratacin, situacin bastante frecuente como es sabido. Las
consecuencias para las organizaciones parecen obvias, el hecho de
contratar a una persona inadecuada lleva a un rendimiento inadecuado en
el puesto, lo que supone que ser necesario un nuevo proceso de seleccin
y esto significa una prdida de dinero y tiempo. Una mala contratacin
tambin tiene unos costes psicolgicos para el candidato contratado si no es
vlido para el puesto o es despedido, y tambin tiene repercusiones para los
candidatos que no son contratados pero que, sin embargo, s eran
adecuados para el puesto.

12

Sin embargo, a partir de 1988 se llevaron a cabo una serie de revisiones

cualitativas de la literatura y varios meta-anlisis cuyos resultados varan
sustancialmente de los encontrados hasta este momento. En el formato
(grado de estructuracin) y en el contenido de las preguntas parecen residir
dos de los aspectos fundamentales para la validez de la entrevista y, en
este sentido, existe una alternativa a la utilizacin de las entrevistas
convencionales, son las llamadas entrevistas conductuales estructuradas
(ECE). Este tipo de entrevistas fueron desarrolladas en la dcada de los
ochenta por varios psiclogos y numerosos estudios han puesto de
manifiesto que, con ellas, las propiedades psicomtricas de la entrevista de
seleccin pueden mejorar considerablemente.
As, Weisner y Cronshaw (1988) llevaron a cabo un meta-anlisis sobre la
validez predictiva de la entrevistas y dividieron stas en dos categoras:
estructuradas y no estructuradas. Sus resultados muestran una validez
corregida de .31 para las entrevistas no estructuradas y de .62 para las
entrevistas estructuradas. Por su parte, McDaniel, Whetzel, Schmidt y
Maurer (1994) llevaron a cabo el meta-anlisis ms amplio realizado hasta
la actualidad sobre la validez predictiva de las entrevistas de seleccin en
general. Los autores consideraron dos criterios para clasificar las
entrevistas: el contenido y la estructura. Con respecto al contenido,
dividieron las entrevistas en tres categoras: situacionales, relacionadas con
el puesto y entrevistas psicolgicas. Encontraron una validez de .50, .39 y .
29 respectivamente para cada una de los tres tipos de entrevistas. Cuando
clasificaron las entrevistas segn su estructura, los autores encontraron un
coeficiente de validez de .44 para las entrevistas estructuradas y de .33
para las no estructuradas.
En ese mismo ao, Huffcut y Arthur (1994) llevaron a cabo otro metaanlisis en el que dividan las entrevistas en cuatro niveles segn su grado
de estructura. Sus resultados muestran unos coeficientes de validez que
oscilan entre .20 para las entrevistas con el grado de estructura mas bajo,
hasta .56 para las entrevistas con mayor estructuracin. En estos mismos
aos, Salgado y Moscoso (1995; tambin 2006) realizaron un meta-anlisis
sobre la validez predictiva de las entrevistas conductuales estructuradas
(entrevistas de descripcin de conducta, situacionales, relacionadas con el
puesto y conductuales estructuradas) y encontraron una validez corregida
de .61. Ms recientemente, Taylor y Small (2002) llevaron a cabo una
investigacin en la que hacan una comparacin meta-analtica de la validez
predictiva de las entrevistas situacionales (Latham, Saari, Pursell y M.
Campion, 1980; Latham, 1989) y las entrevistas de descripcin de conducta
(Janz, 1982, 1989). Sus resultados muestran unos coeficientes de validez
de .45 y .56 para las entrevistas situacionales y de descripcin de conducta
respectivamente. Cuando dividen las entrevistas de descripcin de conducta
en funcin de la utilizacin en las mismas de escalas de valoracin con
anclajes conductuales (EVAS) o no, los coeficientes de validez encontrados
son de .63 cuando utilizan EVAS y .47 cuando no las utilizan. Por lo tanto,
parece que la utilizacin de escalas de valoracin con anclajes conductuales
es un moderador de la validez de estos tipos de entrevistas. En la Tabla 7.1
puede verse un resumen de los hallazgos ms importantes sobre la validez
de criterio de la Entrevista Conductual Estructurada.
Tabla 7.1.

13

Un resumen de los hallazgos de validez de la Entrevista Conductual

Estructurada.
Estudio Salgado y Moscoso (1995) McDaniel et al. (1994) Huffcut y Arthur
(1994)
Validez observada .28 .27 .34
Validez operativa .61 .59 .70
Validez promedio* .30 .64
Nota. La validez observada fue extrada de los artculos originales. La
validez operacional es la validez. observada corregida por la fiabilidad del
criterio (ryy=.52) y la restriccin del rango directa (u=.61).
*Validez promedio ponderada por el tamao de la muestra.
Con respecto a la fiabilidad, en el caso de la entrevista, el mtodo ms
adecuado es la fiabilidad interevaluador. En este sentido, Conway, Jako y
Goodman (1995) llevaron a cabo el ms completo meta-anlisis realizado
hasta ahora sobre la fiabilidad de la entrevistas. Estos autores dividieron las
entrevistas en cinco niveles en funcin de su grado de estructuracin y
encontraron un coeficiente de fiabilidad interevaluador promedio de .70. Los
autores diferenciaron entre entrevistas de panel (varios entrevistadores en
la misma entrevista) y entrevistas separadas o seriales (ms de un
entrevistador entre vista a un candidato en momentos diferentes). Para las
entrevistas de panel los coeficientes de fiabilidad oscilaban entre .69 para el
nivel ms bajo de estructuracin y .90 para el nivel ms alto. Por su parte,
las entrevistas seriales mostraban un rango que iba desde .37 hasta .66
(ste ltimo se corresponde con el nivel cuarto de estructuracin). Salgado
y Moscoso (1995) examinaron la fiabilidad de las entrevistas conductuales
estructuradas y encontraron un coeficiente de fiabilidad interrater de .75
basndose en veinte estudios en los que se haba utilizado la ECE. McDaniel
y colaboradores. (1994) tambin analizaron la fiabilidad de las entrevistas,
concretamente estudiaron la fiabilidad de las entrevistas conductuales y
otras entrevistas basadas en un anlisis de puestos y el valor encontrado
fue de .84. Recientemente, Salgado, Moscoso y Gorriti (2004) encontraron
una fiabilidad promedio de .83 para entrevistas conductuales desarrolladas
para 20 tipos de puestos diferentes. Una explicacin de la diferencia de ste
resultado y el encontrado por Salgado y Moscoso (1995), es que en este
ltimo caso se utilizaba una entrevista completamente estructurada (tanto
en las preguntas como en las valoraciones). El tamao del coeficiente de
fiabilidad encontrado por Salgado, Moscoso y Gorriti fue de .92 cuando se
utilizaba la ECE con un formato de panel (tres o cuatro evaluadores por
entrevistado).
En la Tabla 7.2 puede se muestra un resumen de los hallazgos sobre la
fiabilidad interrater de la Entrevista Conductual Estructurada.
Tabla 7.2.
Un resumen de los hallazgos de fiabilidad interrater de la Entrevista
Conductual Estructurada.
Meta-anlisis Salgado y Moscoso (1995) McDaniel et al. (1994) Conway et al.
(1995) Conway et al. (1995) Salgado et al. (2004)
Formato Individual
Individual
14

Individual Panel
Panel
rxx .
75 .84 .70 .92 .92
Resumiendo, hoy da no existen dudas sobre la validez predictiva de la
entrevista de seleccin y sobre su fiabilidad. Concretamente, la
investigacin meta-analtica ha mostrado que las entrevistas estructuradas
presentan un coeficiente de validez similar al de los mejores instrumentos
de seleccin (tests de habilidad cognitiva, tests de muestras de trabajo,
etc.) y su fiabilidad interrevaluador es ms que aceptable.
POR QU LAS ENTREVISTAS CONDUCTUALES ESTRUCTURADAS PREDICEN
EL DESEMPEO EN EL TRABAJO? QU MIDEN LAS ECE?
Un estudio meta-analtico reciente ha examinado la red nomolgica (red de
relaciones entre variables) de la ECE y cules son los constructos medidos
por ella (Salgado y Moscoso, 2002). De acuerdo a los hallazgos de dicho
meta-anlisis, la entrevista conductual estructurada mide experiencia,
conocimiento del puesto, habilidad mental general y habilidades sociales. La
correlacin entre la ECE y estos constructos oscila entre .28 para habilidad
mental general y .71 para experiencia. Este tipo de entrevista no se
relaciona prcticamente con las medidas de personalidad. Estos hallazgos
contrastan claramente con la red nomolgica de las entrevistas
convencionales, las cuales correlacionan principalmente con habilidad
mental general (r = .41) y con los cinco grandes factores de personalidad
(Big Five) (r = .38, .34, .30, .26, .28 para estabilidad emocional,
extraversin, apertura, amigabilidad y conciencia, respectivamente). Al
mismo tiempo, la correlacin con experiencia en el puesto es solamente de .
29 en comparacin con el valor de .71 para la entrevista conductual
estructurada. Estos resultados muestran que los dos tipos de entrevistas
son muy distintos.
La Tabla 7.3 muestra un resumen de estos resultados.
Tabla 7.3.
Correlaciones de la Entrevista Conductual Estructurada (ECE) y la Entrevista
Estructurada Convencional (EEC) con varios constructos y variables.
Variable
Habilidad Cognitiva General
Experiencia en el puesto
Conocimiento del puesto
Estabilidad Emocional
Extroversin
Apertura a la experiencia
Amigabilidad
Conciencia
Habilidades sociales
ECE .28 .71 .53 .08 .21 .09 .12 .17 .65
EEC .41 .29 Nd .38 .24 .30 .26 .28 .46
15

Nota. Basado en Salgado y Moscoso (2002). Nd = no disponible

16

SUGERENCIAS
PARA
LA
REALIZACIN
PRCTICA
ENTREVISTAS CONDUCTUALES ESTRUCTURADAS

DE

LAS

La investigacin llevada a cabo sobre la fiabilidad, validez de constructo y

validez de criterio de la entrevista conductual estructurada nos permite
establecer algunas sugerencias y recomendaciones para la prctica de la
entrevista en seleccin de personal.
(1) Una primera recomendacin sera la de utilizar entrevistas estructuradas
basadas en un anlisis de puestos y especialmente relacionados con el
contenido del puesto. As, los profesionales pueden utilizar los diferentes
formatos de entrevistas conductuales estructuradas. La tcnica de
incidentes crticos de anlisis de puestos es el mejor mtodo para
identificar las dimensiones relevantes de cada puesto, para desarrollar las
preguntas de la entrevistas y para crear las escalas de valoracin con
anclajes conductuales para evaluar las respuestas a las preguntas de la
entrevista.
(2) Una segunda sugerencia sera restringir el uso de la entrevista para
valorar slo las dimensiones identificadas en el anlisis de puestos. Otros
posibles usos de la entrevista, como pueden ser dar una determinada
imagen del puesto y la organizacin al candidato, comprobar algunos
requisitos o datos importantes del mismo o conocer sus expectativas o
motivacin, podran ser realizados o evaluados con las entrevistas
estructuradas convencionales, mejor que con las ECE.
(3) La tercera sugerencia es la de que es importante entrenar
adecuadamente a los entrevistadores y los miembros del panel (si fuese el
caso) cuando se utilicen entrevistas conductuales estructuradas. Las ECE
son menos conocidas por los entrevistadores y los entrevistados y es
necesario un entrenamiento especfico tanto en lo que se refiere a la
conduccin de la entrevista como en la valoracin de la informacin
obtenida.
(4) Se debe utilizar un sistema conductual de valoracin de las respuestas
de los candidatos. Lo ideal sera usar escalas de valoracin con anclajes
conductuales (EVAS).
(5) En la medida de lo posible sera recomendable poder grabar las
entrevistas con una grabadora o en formato MP3 o WAV (siempre con el
permiso del candidato) ya que esto permite no perder ninguna informacin.
(6) Otra recomendacin es que la decisin se debe tomar una vez que todos
los candidatos hayan sido entrevistados. Con frecuencia, en las entrevistas
convencionales, los entrevistadores toman sus decisiones sobre los
candidatos antes de que todos hayan sido entrevistados o incluso antes de
que la entrevista haya finalizado.
(7) Resumiendo, se debe utilizar la entrevista conductual estructurada para
seleccin de personal porque es uno de los mejores predictores del
desempeo, los candidatos aceptan este instrumento mejor que otros
procedimientos alternativos y los entrevistadores se sienten ms confiados
in sus decisiones utilizando este tipo de entrevista frente a otros.

17

UNA APLICACIN DE LA ECE EN LAS AAPP: EL CASO DE LA

ADMINISTRACIN GENERAL DEL PAS VASCO
Ha sido conciencia general de las Administraciones Pblicas Espaolas la
necesidad de cambiar o complementar la forma de proveer los puestos en
Comisiones de Servicio, por haberse constatado que los mritos y, en
algunos casos, la superacin de pruebas escritas, no eran suficientes para
asegurar la eficacia y la igualdad (p.e., el hecho de haber estado muchos
aos en la Administracin daba una ventaja innegable respecto de los que
no llevaban tantos). La ECE ha permitido a los menos antiguos presentar sus
desempeos laborales para ser valorados en igualdad de condiciones con el
resto de candidatos. En la Administracin General del Pas Vasco se ha
hecho un intento de aplicacin de la Entrevista Conductual Estructurada; de
tal modo que supusiera un cambio con respecto a los procedimientos
tradicionales.
La primera plasmacin de este cambio se constat en la Orden de la
Consejera de Hacienda y Administracin Pblica donde se expresaba la
necesidad de criterios objetivos que seleccionen candidatos ms eficaces.
Esta exigencia inici la bsqueda de herramientas que permitieran cumplir
con ella. De entre todas las posibles de implantar para la Comisin de
Servicios, la ECE se vio como la ms factible y adecuada. Para tal decisin
se siguieron dos criterios o condiciones:
1. Que sus puntuaciones permitieran predecir el rendimiento del candidato
(validez predictiva), y
2. Que, en un primer momento y hasta la demostracin de la eficacia de la
entrevista, se utilizara slo para proveer puestos de jefatura o de alta
responsabilidad (niveles 26 con jefatura, 27 y 28)2, donde la calidad de la
seleccin es ms trascendente.
La Viceconsejera de Funcin Pblica decidi utilizar este instrumento
porque cumpla y serva para los criterios y condiciones comentadas. De
aqu naci el primer curso de Entrevista Conductual Estructurada, donde se
formaron y homologaron los 12 primeros entrevistadores. A la fecha de este
captulo se han realizado tres ediciones con una treintena de
entrevistadores homologados. La integracin de la ECE en la Comisin de
Valoracin (tribunal) se realiza por ser el entrevistador el primer vocal de la
misma y representante de la Direccin de Funcin Pblica en dicha
comisin, la cual suele quedar conformada por un Presidente (Director del
rgano convocante), una vocala 1 (Representante de la Direccin de
Funcin Pblica: Entrevistador Homologado), una vocala 2 que acta de
Secretario (Jefe de Servicio del rgano receptor o Responsable de Personal
de se departamento)y un Asesor tcnico (este cuarto miembro es
optativo).
1 La Comisin de Servicios es una forma temporal de proveer puestos en las
Administraciones para el personal funcionario. Suelen realizarse mediante
concurso o concurso-oposicin. Su superacin no supone adjudicacin de
plaza, esto slo ocurre como consecuencia de otra forma de provisin: El
concurso de Traslados. 2 En la Administracin Pblica los puestos estn
clasificados en grupos y niveles, siendo los niveles ms altos del 25 al 30.

18

El entrevistador homologado debe cumplir con una parte tcnica y otra

administrativa en todo el proceso. Independientemente de su departamento
de origen, pasa a ser representante de la Direccin de Funcin Pblica y, por
tanto, garante de la eficacia y la igualdad del proceso. La designacin del
entrevistador para cada comisin se hace a travs de la Direccin de
Funcin Pblica que lo escoge en funcin de la disponibilidad del
entrevistador, el conocimiento que del mbito del puesto objeto de la
Comisin tenga el entrevistador, y, dependiendo de qu puesto se trate,
algunos entrevistadores son ms adecuados que otros. La Direccin de
Funcin Pblica aporta al entrevistador informacin sobre el Anlisis del
Puesto (3), la ubicacin jerrquica (dependencias y subordinados), as como
antiguos ocupantes en el puesto de referencia y puestos homlogos.
Diseo de la ECE
Una vez escogido el entrevistador, ste inicia el proceso de diseo de la ECE
que consta de las siguientes fases:
1. Identificacin de los Incidentes Crticos (IC) En esta primera fase, se
solicita a los expertos (4) en el puesto que relaten ancdotas que
representen o ejemplifiquen una ejecucin especialmente buena o
mala del mismo. Para ello se les aporta un formulario de recogida de
informacin estandarizado en el que relatan dichas ancdotas, de forma
estructurada. Se suelen solicitar entre 30 y 40 incidentes para cada
entrevista.
2. Identificacin de dimensiones. Este proceso consiste en decidir cules
son los elementos claves del desempeo en el trabajo y sobre los que
preguntar conductas laborales previas de los candidatos. A tales elementos
se les denomina dimensiones, aunque en algunas ocasiones tambin
reciben la denominacin de competencias. Estas dimensiones deben ser
refrendadas por acuerdo de los expertos en el puesto, de manera que
aquellas que sean ms valoradas y ms acuerdo haya sobre dicha
valoracin, sern las que formarn las dimensiones de la ECE.
(3) Con motivo de la realizacin de un estudio organizativo y de Recursos
Humanos (Gorriti, 2002) la Direccin de Funcin Pblica del Gobierno Vasco
realiz un Anlisis de Funciones de sus puestos de trabajo.
(4) Se entiende por experto todos aquellos que hayan desempeado el
puesto al menos dos aos y no sean candidatos a la Comisin convocada.
En general esta informacin se obtiene del propio departamento y a partir
de la informacin que la Direccin de Funcin Pblica aporta al
entrevistador.
3. Diseo de los anclajes. Al utilizar los anclajes todos los miembros de la
comisin de valoracin, tienen la misma referencia a la hora de valorar las
dimensiones en funcin de las respuestas del candidato. Dichos anclajes se
obtienen de los propios Incidentes Crticos y de los criterios para un
desempeo eficaz del anlisis de puestos.
4. Diseo de las preguntas y re-preguntas. Sabiendo las conductas que
ejemplifican los anclajes, el siguiente paso consiste en generar las
preguntas que permitan obtener evidencias conductuales del grado de
presencia en los candidatos de la dimensin evaluada por la pregunta. Tales

19

preguntas pueden ser de dos tipos: una pregunta general e introductoria a

la dimensin, y re-preguntas que orientan y centran qu tipo de pregunta
es. Dichas preguntas tienen que ser exclusivamente referidas a
conductas laborales pasadas del candidato. Otra caracterstica
esencial de la ECE es que a todos los candidatos se les hacen las mismas
preguntas y en el mismo orden. De esta manera se le ofrecen a todos los
candidatos tienen las mismas posibilidades de respuesta.
Formacin del Comisin
La ECE es un instrumento de peso en la provisin de puestos en Comisin
de Servicios. Que haya que aprobar la ECE para poder acceder a la Comisin
de Servicio, hace que sea decisiva en todo el proceso. Ya que la puntuacin
de la ECE se obtiene por la valoracin media de los miembros de la
comisin, formar a estos sobre cmo valorar es esencial. La experiencia ha
demostrado que la formacin exhaustiva en la tcnica de la ECE daba lugar
a que las comisiones mostrasen una mayor fiabilidad en sus puntuaciones
en comparacin con aquellas comisiones en las que formacin era ms
reducida. La capacitacin de la comisin tambin ha mostrado ser
importante para convencer a aquellos que son ms reticentes a la hora de
utilizar la ECE. La seriedad y rigurosidad que esta herramienta, su diseo y
ejecucin conllevan, se materializa en la propia capacitacin (formacin) de
la comisin que toma conciencia de la objetividad y dificultad para hacer
bien este proceso, de sus peligros y los posibles errores comunes. El aspecto
ms importante del entrenamiento de la comisin es la naturaleza
conductual de las preguntas, la valoracin segn anclajes y el control sobre
juicios previos, estereotipos o informaciones previas disponibles sobre el
candidato. Se ha constatado que cuando se ha entrenado exhaustivamente
a los miembros de comisin, stos son ms cuidadosos a la hora de valorar.
Si no ha habido formacin, o esta ha sido ms reducida, los miembros de
comisin suelen tender a hacer preguntas no conductuales (por ejemplo: de
opinin: a ti que te parece que?, etc.,) que contaminan su valoracin y
rompen la ndole conductual y estructurada de la ECE.
Estudios realizados
Despus de la realizacin de un elevado nmero de entrevistas, se realiz
una encuesta para medir el grado de aceptacin o impacto de la ECE en la
Administracin Vasca. Se decidi hacerla diferenciando los roles de los que
contestaban (entrevistado seleccionado, no seleccionado, entrevistador,
miembro de comisin y presidente (director), ya que se observaba que ellos
podan matizar las respuestas como consecuencia de los resultados en los
que se vieron inmersos. Pudo participar todo el mundo que hubiese tenido
algn tipo de relacin con la herramienta desde su implantacin hasta la
fecha de la encuesta. Para aumentar la participacin se hizo un recordatorio
a las dos semanas. Con la segunda llamada se alcanz el 50% de
participacin. Lo normal en este tipo de encuestas suele ser el 40% de
contestacin. En la Tabla 7.4 puede verse la ficha tcnica de la encuesta.
Tabla 7.4.
Ficha tcnica de la encuesta.
Ficha Tcnica: Nivel de confianza 95%, error de muestreo: +/- 3%
Personal de las Direcciones Presidentes de Tribunal Miembros de Tribunal
Entrevistadores Candidatos Entrevistados Aprobados y seleccionados

20

Aprobados no seleccionados + suspensos Tamao Total de la Poblacin de

Referencia: 248 77 36 41 15 156 54 102 Tamao Total de la Muestra (los que
contestaron) 125 (50 %) 35 (45%) 12 (33%) 23 (56%) 12 (80%) 78 (50%) 45
(83%) 33 (32%)
Con respecto a las preguntas de la encuesta que evaluaban la ECE en
general, en la Tabla 7.5 puede verse los resultados obtenidos. La
consideracin global de satisfaccin es de un 70%, lo cual es considerable si
se piensa que ha significado un cambio en la forma de proveer puestos de
responsabilidad. La principal crtica al instrumento es el tiempo de
diseo.
Tabla 7.5.
Resultados de la encuesta sobre el grado de aceptacin de la ECE en la
Administracin Vasca.
La ECE facilita la toma de decisin final de adecuacin al puesto. 71.7%
frente a un 8.7 % que no
Satisfechos globalmente con la ECE. 67.4% vs. 5.4 %
Globalmente considerada, ha contribuido a mejorar el proceso selectivo en
las comisiones de servicio. 53.3% vs.18.5 %
La ECE permite una decisin de seleccin ms correcta. 56.5% vs. 14.1 %
Las personas que superan la ECE son adecuadas para el desempeo del
puesto. 59.8% vs. 2.2 %
La ECE es un instrumento ms objetivo que otras entrevistas. 51.1% vs.
10.9 %
Con la ECE tiene ms confianza en la decisin. 50% vs. 16.3 %
En la Tabla 7.6 aparecen los porcentajes obtenidos en la valoracin de las
preguntas de la ECE. La naturaleza de las preguntas, su aspecto conductual
y el hecho de no aceptar otro tipo de preguntas que no fueran de este tipo,
son la principal caracterstica del cambio, y la que mayor sorpresa y
dificultad que ha generado tanto en el candidato, que no poda explayarse
con conjeturas, como en los miembros de comisin, que no podan hacer
preguntas de a ti qu te parece? o t qu haras?. La naturaleza
de las preguntas ha generado la creencia de que esta entrevista es dura,
que la situacin es exigente y que te exprimen. Frente a la conviccin
general de que las entrevistas son un acto en el que los candidatos se
tienen que vender, los resultados de la encuesta han mostrado que, si no se
dispone de experiencias laborales exitosas, es muy difcil venderse (crear un
buena imagen, una buena impresin). Otro hecho curioso se refiere a que
muchos candidatos se han retirado antes de presentarse. Esta autoexclusin ha sido uno de los efectos de la introduccin de la tcnica.
Algunos entrevistados no seleccionados, como es natural, han criticado el
instrumento. Para ellos hay una desproporcin entre lo exhaustivo de la
entrevista y la posibilidad de aportar respuestas. Critican la exigencia en la
demostracin o presentacin de evidencias. No lo tildan de intromisin en la
intimidad.
Tabla 7.6.
Resultados de la encuesta sobre las preguntas medidas en la ECE.
Estn directamente relacionadas con las tareas del puesto 76.1% vs. 12%
Permiten seleccionar a los mejores candidatos 53.2% vs. 13%
Satisfacen la igualdad de la seleccin 61.2% vs. 4.3 %

21

 Son pertinentes para el puesto 76.1% vs. 7.6 %

El nmero de preguntas formulado en la ECE es suficiente 66.3% vs. 8.7 %
Se ha sentido cmodo con el tipo de preguntas 58.7% vs. 17.4
Que NO es muy difcil responder a las preguntas 52.2% vs. 16.3 % (de los
que superaron las pruebas)
En la Tabla 7.7, aparecen las preguntas de la encuesta que evaluaban la
dimensin de Justicia, Igualdad e Invasin de la Intimidad. Ya se ha
comentado antes, que sta es una de las caractersticas de la introduccin
de la ECE, la de que adems de haber mejorado la eficacia, ha permitido
que gente a la que no se conoca pudiese entrar en igualdad de condiciones
a concursar por una plaza. A este respecto, directores que iniciaron el
proceso con prejuicios negativos respecto a determinados candidatos (por
ser desconocidos) al final estaban satisfechos porque la ECE haba
demostrado su valor respecto de los candidatos conocidos. La justicia
percibida es una de las principales bazas de la naturaleza
conductual de la ECE. Junto con la exhaustividad en el diseo, la
rigurosidad de cada paso y la necesidad de justificacin de cada accin. La
mayora de los comentarios se referan a que es exigente pero justa,
porque tienes que sacar lo que tienes, que no te puedes andar por las
ramas.
Tabla 7.7. Resultados de las preguntas de la encuesta referidas a la
dimensin de Justicia, Igualdad e Invasin de la Intimidad.
El resultado final de las ECE's en las que ha participado es justo 74% vs.
2.2 %
Con la ECE los mritos de las personas son valorados ms justamente
58.7% vs. 15.2 %
Las preguntas de la ECE no invaden la vida privada de los candidatos ni
tratan temas particulares 82.6% vs. 5.4 %
La ECE tiene efectos semejantes para ambos sexos 77.1% vs. 1.1 %
Los resultados de las preguntas de la encuesta que hacan referencia al
proceso de la entrevista aparecen en la Tabla 7.8. La grabacin de la
entrevista es importante para la confirmacin de las puntuaciones, para dar
seriedad al acto de entrevistar y para facilitar cualquier juicio ajeno (litigios
judiciales, etc.) respecto de las puntuaciones dadas. Hasta ahora la
grabacin se hace con cintas convencionales, pero se va a empezar a
grabar con formatos digitales (MP3 y WAV) que van a permitir el
almacenaje, proteccin, cifrado, borrado, etc, de dicha informacin. Este
extremo tambin est recogido en el expediente que se est tramitando
para la Agencia Vasca de Proteccin de Datos.
Tabla 7.8. Resultados de las preguntas de la encuesta referidas al proceso.
Los entrevistadores durante la entrevista trabajan para que se sienta
cmodo 64.1% vs. 7.6 %
La ECE ha aportado algo nuevo a los procesos de seleccin de esta
Administracin 65.2% vs. 8.7 %
La ECE NO alarga innecesariamente el proceso selectivo 59.7% vs. 13.0 %
Es difcil preparar con antelacin las respuestas 58.7% vs. 26.1 %
La ECE es exhaustiva y hace difcil falsear las respuestas 65.2% vs. 9.8 %
Es bueno que se graben las entrevistas 71.7% vs. 10.9 %

22

Se ha realizado tambin un estudio para determinar si el sexo de los

candidatos influye en los miembros de la comisin a la hora de valorarlos,
es decir, si existe discriminacin, de algn tipo, en funcin del sexo. Estos
son los datos resumidos: ANOVA de un factor: Hombres: 129/ Mujeres: 70
(GL: 197). F = 2.81; d de Cohen = .25. Tamao del efecto: r = .11 Varianza
explicada por el sexo = 1,4 %. La evidencia es que no hay discriminacin
por gnero. Adems, se han llevado a cabo estudios sobre la fiabilidad y
sobre la validez predictiva de la ECE.
El estudio sobre la fiabilidad inter-jueces ya ha sido citado en el apartado de
fiabilidad de este captulo (Salgado, Moscoso y Gorriti, 2004). Por su parte,
el proceso de validacin utilizado ha consistido en calcular el coeficiente de
correlacin entre las puntuaciones obtenidas en la ECE por 41 candidatos
seleccionados y sus puntuaciones en un Cuestionario de Evaluacin del
Desempeo diseado al efecto. Los 41 trabajadores que componan la
muestra haban cumplido con la condicin de llevar al menos seis meses
desempeando el puesto para el que fueron seleccionados. Las
evaluaciones del desempeo fueron realizadas por los directores de cada
uno de los empleados de la muestra. Se ha tenido especial cuidado en dar la
posibilidad de tener entrevistas personalizadas con cada evaluador,
presidente de comisin, para explicar qu, cmo y por qu se haca esto. Se
ha incidido especialmente en que los fines eran para estudio, que no tena
trascendencia para el evaluado, que se iban a declarar los datos en la
Agencia Vasca de Proteccin de Datos (AVPD) y que se informara de los
resultados a los que participasen.
El coeficiente de correlacin obtenido ha sido =.465 ya apunta una
tendencia positiva del resultado futuro. Para este tipo de estudios
coeficientes superiores a .35 se consideran buenos, por lo que puede
concluirse que la ECE predice el desempeo eficaz del puesto.
(5) Validez operativa corregida por error de la medida en el criterio
(variable dependiente) y restriccin del rango en el predictor.

23

EJEMPLO DE UNA ENTREVISTA CONDUCTUAL ESTRUCTURADA

Para finalizar este captulo hemos incluido a modo de muestra un ejemplo
completo de una entrevista conductual estructurada, en este caso una
entrevista
conductual
diseada
para seleccionar analistas
informticos. Se incluyen tanto las dimensiones
conductuales a evaluar, como las preguntas conductuales y las repreguntas
y las escalas de valoracin con anclajes conductuales que se utilizan para
evaluar la informacin aportada por los candidatos.
Puesto: Analista Informtico
Dimensiones Conductuales
1. Organizacin: Establecer las estrategias correctas para el desempeo
eficaz
del
puesto, mediante
el
agrupamiento de actividades,
establecimiento de prioridades en la realizacin de las tareas, utilizacin
ptima del tiempo y de todos los medios y recursos.
2. Solucin de problemas: Identificar y solventar las incidencias o
imprevistos que se presentan de modo satisfactorio y de forma rpida.
3. Orientacin al cliente: Satisfacer las necesidades y expectativas del
cliente a travs de un servicio de calidad, rpido y fiable. Tener empata,
intentar ponerse siempre en el lugar del cliente y buscando siempre la
identificacin con el mismo y mostrando un inters sincero.
4. Previsin: Ser capaz de anticiparse a las incidencias o situaciones
negativas que puedan surgir en el desempeo del trabajo adoptando las
medidas necesarias para que stas no se produzcan o para minimizar su
impacto.
5. Conocimientos tcnicos: Conocer, comprender y aplicar los conocimientos
tcnicos/profesionales necesarios para el desempeo del puesto de analista
informtico. Mantenerse al da, mejorando continuamente los conocimientos
tcnico/profesionales.
6. Trabajo en equipo: Ser cooperativo y preocuparse por la coordinacin y
ejecucin del equipo. Esforzarse en resolver los problemas que puedan
surgir en entre los miembros del equipo y prestar el apoyo necesario para
alcanzar los objetivos.
Preguntas para la Entrevista Conductual Estructurada
Dimensin 1. Organizacin
1.1. Me gustara que me comentase un ejemplo reciente que demuestre su
habilidad para organizar, estructurar y priorizar la informacin, las tareas y
el tiempo de modo que el resultado del trabajo sea un producto o servicio
de calidad.
Cul era la tarea que tena que realizar?
Qu informacin y que plazos deba usted cumplir?
Cmo decidi organizarse?
Estaban otras personas implicadas? Qu hicieron estas personas?
Tena alguna dificultad especial esta tarea?
Qu hubiera ocurrido si no se hubiera organizado de esta forma?

24

 Le dijeron algo sus superiores o clientes?

Con qu frecuencia suele organizarse de este modo?
1.2. De vez en cuando, a todos nos ocurre que se nos acumula el trabajo o
las tareas que tenemos que hacer y se nos atrasan algunas. Hbleme de la
ltima vez que le ocurri esto, que se encontraba atrasado en alguna tarea
o en la entrega de algn trabajo.
Descrbeme la situacin
Por qu se encontraba en esa situacin?
Cmo intent solucionarla?
Con qu dificultades se encontr para poder organizarse?
Cul fue el resultado final de sus esfuerzos por ponerse al da?
Cunto tiempo adicional fue necesario para ponerse al da?
Cuntas veces le ha ocurrido algo semejante en el ltimo ao?
Dimensin 2: Solucin de Problemas
2.1. En su trabajo pueden surgir situaciones imprevistas que requieren una
actuacin rpida por su parte para que las partes implicadas no se vean
negativamente afectadas. Hbleme de la ltima vez que tuvo un imprevisto
y lo solucion de modo que las partes implicadas salieron beneficiadas.
Cul era el problema o imprevisto?
Qu hizo usted para resolverlo?
Analiz diferentes alternativas?
Cunto tiempo invirti en la resolucin del problema?
Cules fueron las consecuencias?
Por qu se decidi por esa solucin?
Cree que fue la mejor de las soluciones?
Qu le comentaron las partes implicadas?
Con qu frecuencia ha utilizado esta estrategia? Con igual xito?
2.2. En algunas ocasiones pueden surgir problemas o imprevistos que no se
solucionan en forma o tiempo. Hbleme de la ltima vez que su actuacin
ante un imprevisto provoc algn tipo de consecuencia negativa para todas
o alguna de las partes afectadas por el mismo.
Cul fue el imprevisto?
Qu hizo usted?
Qu le llevo a decidirse por es solucin?
Intent buscar otras alternativas?
Cules fueron las consecuencias?
Qu le dijeron las partes implicadas? Y su jefe?
Le ha ocurrido esto en otras ocasiones? Cules? Dimensin
3. Orientacin al Cliente
3.1. En algunas ocasiones los clientes pueden sentirse tan satisfechos con el
servicio prestado y por la atencin recibida que lo pueden agradecer
explcitamente Podra pensar en alguna ocasin reciente en la usted recibi
feedback positivo de un cliente acerca del trabajo que haba realizado y el
trato que le haba dado
Cul era la demanda que tena que atender del cliente?
Qu es lo que hizo usted?
Qu le llevo a actuar as?
Qu le dijo exactamente el cliente?

25

 Por qu cree que estaba tan satisfecho el cliente con su trato hacia l?
Qu diferencia haba en el trato a este cliente y al resto?
Qu la dijeron sus superiores? Y el cliente?
Con qu frecuencia realiza usted esfuerzos ms all de los requeridos en
el puesto?
Volvi a recibir felicitaciones de este cliente en otras ocasiones?
Felicit este cliente a otras personas del departamento, compaa?
Le dijo algo su jefe al respecto?
Le ocurri esto en ms ocasiones con otros clientes?
3.2. Algunas veces los clientes nos pueden hacer una pregunta o demanda
sobre nuestros productos o servicios a la que no tenemos respuesta o
solucin en el momento, lo que puede llevar a que el cliente se muestre
insatisfecho. Hbleme de la ltima ocasin en que le ocurri esto.
Cul fue la pregunta o demanda?
Cul fue su primera reaccin ante esa situacin?
Cul fue la reaccin del cliente?
Por qu desconoca la respuesta o solucin?
Cmo intent solucionar el problema con el cliente?
Tenan sus compaeros de trabajo esa respuesta o solucin?
Cunto tiempo le llev encontrar y comunicar la respuesta o solucin?
Se ha visto en otras ocasiones en esta misma situacin?
(si contesta s) Cmo manej en estas ocasiones la situacin?
Qu reaccin o comentario recibi al final del cliente?
Cules fueron las relaciones futuras con el cliente afectado?.
Sus superiores le comentaron algo al respecto? Dimensin
4. Previsin
4.1. En algunas ocasiones puede ser necesario realizar cambios en el
trabajo programado debido a la aparicin de imprevistos o problemas. Me
gustara que me hablara de la ltima vez en la que el hecho de haber
tomado medidas con antelacin hizo que la calidad y los plazos de entrega
de un trabajo no se vieran afectados.
Cul era la situacin?
Qu medidas adopt?
Por qu haba decidido anticiparse a lo que posteriormente ocurri?
Cules fueron las consecuencias de su actuacin?
Cules habran sido las consecuencias si usted no se hubiera anticipado?
Qu le dijeron sus superiores?
Con qu frecuencia se suele comportar as?
4.2. Aunque uno sea previsor, en ocasiones es difcil o imposible anticiparse
a los cambios o imprevistos que pueden surgir en el desarrollo del trabajo.
Hbleme de la ocasin ms reciente en la que la falta de previsin le
ocasion algn problema en el desempeo de su trabajo.
Cul era la situacin?
Qu es lo que hizo usted?
Por qu no haba previsto esa posible situacin? Era posible hacerlo?
Cules fueron las consecuencias?
Cul habra sido el resultado si se hubiera anticipado al problema?
Qu hizo para resolver la situacin?
Le sirvi esta experiencia en el futuro?
Qu le dijeron sus superiores?
Se ha vuelto ha encontrar en una situacin semejante?

26

Dimensin 5: Conocimientos Tcnicos

5.1. La mayora de las veces que realizamos alguna tarea, trabajo o
desarrollamos alguna aplicacin informtica concreta necesitamos no solo
conocer, sino comprender y aplicar determinados conocimientos tcnicos.
Podra hablarme del trabajo ms reciente y complicado que tuvo que
realizar y que le exigi poner en prctica su conocimiento previo
Cul era la situacin?
Qu conocimientos tuvo que poner en prctica?
Cundo los haba adquirido?
Cul fue el resultado del trabajo?
Qu le dijeron sus superiores?
Haba aplicado estos conocimientos concretos previamente?
En qu medida la ayud todo el conocimiento previo que posea?
Le hizo algn comentario su supervisor?
Con qu frecuencia tiene ocasin de poner en prctica por primera vez
algn conocimiento adquirido previamente?
5.2 Los avances en el rea de la informtica y las nuevas tecnologas son
tan rpidos y tan amplios que no siempre es posible estar al da en todo.
Hbleme de la ocasin ms reciente en la que fue consciente de que
necesitaba ponerse al da en algn mbito concreto de su trabajo para
poder desempear correctamente su puesto.
Cul era la situacin o problema? Descrbala brevemente
Cmo intent solucionarlo?
A que fuentes de informacin recurri?
Cmo y cundo se dio cuenta de que le faltaban conocimientos o
informacin?
Exactamente en que tipo de informacin no estaba al da?
Cmo intent solventar la situacin?
Cules fueron las consecuencias de su actuacin?
Cunto tiempo tard en ponerse al da?
Le volvi a ocurrir esto en alguna ocasin?
Dimensin 6.
Trabajo En Equipo
6.1. Cuando se trabaja en equipo pueden surgir conflictos entre los
miembros y es necesaria la solucin del mismo para que se pueda realizar
eficazmente el trabajo. Hbleme de la ltima ocasin en qu ayud a
resolver un problema surgido en el equipo.
Cul era la situacin?
Qu implicaciones tena para la eficacia del equipo?
Hasta qu punto estaba usted implicado?
Qu fue lo que hizo usted?
Qu hubiera ocurrido de no haber intervenido usted?
Cmo reaccion el resto del equipo?
Qu le dijeron las personas implicadas?
Con qu frecuencia se comporta as en estas situaciones?
6.2. Algunas veces uno tiene que hacer un esfuerzo extra para que el
trabajo en equipo se realice eficazmente. Hbleme de la ltima ocasin en
la que su esfuerzo (p.e., ayudando a otro compaero, realizando ms horas

27

de las habituales, coordinando el trabajo del grupo) ayud claramente a la

consecucin de resultados satisfactorios en el trabajo de equipo.
Cul era la situacin?
Por qu consider necesario hacer un esfuerzo extra?
Qu hizo usted exactamente?
Cules fueron las consecuencias?
Cul habra sido el resultado si usted no hubiese intervenido de esa
forma?
Algn otro compaero se comport como usted?
Qu le dijeron sus compaeros?
Y su jefe?
Ha actuado igual en otras ocasiones?
Con qu frecuencia?
Escalas de Valoracin con Anclajes Conductuales
Dimensin 1. Organizacin
Anclajes conductuales:
Bajo (1) Es incapaz de planificar sus tareas, no sigue ningn orden o criterio
a la hora de realizarlas lo que provoca un total descontrol en su trabajo. No
cumple los plazos en la entrega del producto o realizacin del servicio.
Medio (3) Normalmente organiza y planifica su trabajo, intentando buscar
los mtodos ms adecuados para optimizar resultados y ganar tiempo,
aunque suele olvidarse de algunos aspectos que provocan el retraso en la
entrega del producto o en la realizacin del servicio.
Alto (5) Planifica el trabajo con la antelacin y la precisin necesaria para
que este no se acumule y surjan imprevistos que puedan retrasarlo o
entorpecerlo. Establece prioridades en las tareas. Analiza y aplica los
mtodos y procedimientos que le sean mas rentables en tiempo y dinero.
Escala:
12345
Dimensin 2. Solucin de Problemas Anclajes conductuales:
Bajo (1) Nunca o casi nunca es capaz de encontrar soluciones a los
problemas que se le plantean, y normalmente ya no intenta encontrar
soluciones, ni identificar las incidencias. Medio (3) Normalmente encuentra
soluciones eficaces a los problemas que se le plantean pero suele necesitar
un cierto tiempo para alcanzarlas y a veces, aunque puede ser una solucin
aceptable en un caso determinado, no es satisfactoria para todas las partes
implicadas. Alto (5) Es capaz de encontrar soluciones originales y eficaces
ante cualquier problema que se le presente durante el desempeo de su
puesto. Siempre consigue llegar a una solucin satisfactoria para todas las
partes implicadas. Adems suele encontrar soluciones rpidamente.
Escala:
12345
Dimensin 3. Orientacin al cliente
Anclajes conductuales:

28

Bajo (1) Normalmente los clientes se muestras insatisfechos con el servicio

ofrecido porque suele entregarlo fuera de plazo y sin la calidad adecuada.
Los clientes se quejan de falta de inters.
Medio (3) Habitualmente satisface las demandas de los clientes y les ofrece
un servicio de calidad, rpido y correcto y para ello no va ms all de lo
estrictamente necesario.
Alto (5) Los clientes se sienten muy satisfechos con su trabajo. Se implica
completamente con ellos e intenta que obtengan un resultado de mxima
calidad.
Escala:
12345
Dimensin 4. Previsin
Anclajes conductuales:
Bajo (1) Nunca se anticipa a las posibles incidencias que puedan ocurrir, ni
adopta las medidas necesarias para reducir su impacto. Las consecuencias
son desempeo lentos, incorrectos y con resultados negativos.
Medio (3) Habitualmente trata de anticipar las posibles incidencias y
preparar medidas correctoras, aunque no siempre son suficientes. En
ocasiones no se encuentra preparado y el resultado es un servicio o
producto de menor calidad.
Alto (5) Se anticipa a las incidencias o problemas que pueden surgir y
adopta las medidas necesarias para poder solucionar los problemas
rpidamente de manera que la calidad del trabajo o producto no se vea
afectada.
Escala:
12345
Dimensin 5. Conocimientos Tcnicos
Anclajes conductuales:
Bajo (1) No tiene los conocimientos necesarios para desempear el puesto o
no sabe como aplicarlos en el trabajo. Cuando es evidente su falta de
conocimiento no recurre a fuentes de informacin que le permitan adquirir
los conocimientos necesarios para solventar las situaciones o para
identificar la causa del fallo. No se mantiene al da.
Medio (3) Dispone de conocimientos, aunque no siempre es capaz de
aplicarlos correctamente en su trabajo diario, lo que le lleva a cometer
errores de vez en cuando. Con cierta frecuencia se encuentra con que no
est al da con respecto a cierta informacin que necesita para desempear
su puesto, pero en estos casos trata de subsanarlo.
Alto (5) Conoce, comprende y aplica los conocimientos tcnicos de su
puesto. Est siempre al da en los ltimos avances en su rea de trabajo,
que aplica en la elaboracin de soluciones tcnicas eficaces e innovadoras.
Escala:
12345
Dimensin 6.
Trabajo en Equipo

29

Anclajes conductuales:
Bajo (1) No se coordina bien con el grupo de trabajo y no suele ayudar a
otros compaeros con problemas porque considera que no es asunto suyo.
En lugar de intentar solucionar los conflictos que puedan surgir, suele
provocarlos o empeorar los que ya existen.
Medio (2) Es capaz de trabajar en equipo con un buen desempeo, aunque,
si puede, prefiere trabajar en solitario. Ayuda a sus compaeros si se lo
piden y a veces interviene si se producen conflictos entre compaeros para
solucionarlos.
Alto (3) Trabajar bien en equipo y le gusta. Tiene una buena coordinacin
con sus compaeros y se muestra siempre dispuesto a hacer un esfuerzo
extra. Intenta ayudar a los compaeros cuando stos tienen algn
problema. Soluciona los problemas que impiden el buen trabajo del grupo.
Escala:
12345

30

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