El nuevo escenario competitivo,

los ecosistemas
Fernando Olalla
Economista
Profesor MBA Escuela Organizacin Industrial

Cre100do
 El nuevo escenario competitivo: los ecosistemas

Contenido

Qu es un ecosistema? ................................................................. 3
Ecosistemas organizacionales ........................................................ 5
Factores que posibilitan su aparicin ............................................. 6
La ventaja competitiva en los ecosistemas organizacionales ......... 8
Mapeando el ecosistema ............................................................... 15
Sugerencias para CEOs:
cmo conseguir ecosistemas organizacionales robustos ............... 17

Conclusiones .................................................................................. 18

PALABRAS CLAVE
Ecosistema, relaciones, multiplicador, compartir para crecer, tecnologa,
red, network, innovacin, entorno competitivo, relacin con el entorno
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Ecosistema de bsqueda en
los EE UU. Es un universo
de agentes que estn
interrelacionados (intercambios
de tangibles, informacin,
tecnologa, feedback)

Qu es un ecosistema?
De una forma intuitiva todos sabemos lo que es para otros. Ms para el len que para la gacela.
un ecosistema y al escuchar esta palabra nuestra Se podran definir por tanto como comunidades
cabeza se puebla de imgenes de naturaleza y dinmicas de agentes diversos que crean nuevo
de sistemas biolgicos, de flores, pjaros, ros y valor a travs de modelos de colaboracin y
montaas. Bien, pues nuestro objetivo es partir competitividad productivos y sofisticados.
de este concepto para dotarlo de una base La ciencia que estudia estos ecosistemas, la
terica y aplicarlo al mundo de la empresa como Ecologa, observa las relaciones que surgen entre
un medio para dar respuesta a una cambiante los organismos y los componentes biolgicos y
realidad que las teoras clsicas empresariales no biolgicos de sus entornos naturales. Estas
no alcanzan a explicar. 3
relaciones se producen entre pares de especies,
Porque un ecosistema, adems de flores entre comunidades (definidas como mltiples
y montaas, es tambin lo que se ve en el pares de especies) y entre las comunidades y su
diagrama de arriba. entorno. En los ecosistemas biolgicos son tan
Partamos de los ecosistemas biolgicos, donde importantes las relaciones entre agentes como
seres vivos, dentro de un entorno (cielo, aire, el contexto en el que stas se producen, ya que
sol, agua), tienen relaciones que generan la interaccin puede funcionar bien o mal, y
valor, aunque ms beneficiosas para unos que funcionar bien en un contexto y mal en otro.
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CARACTERSTICAS
Observando los ecosistemas biolgicos podemos abanico ms amplio, porque si fuesen relaciones
detallar unas caractersticas que nos sern de uno a uno y una especie falla, cae tambin la
utilidad ms adelante al definir los ecosistemas que de ella depende.
organizacionales. Estas caractersticas son:
No estn diseados ni planificados para PREGUNTAS
ser resilientes, ni para maximizar el xito de sus
Una vez definidas estas caractersticas que
agentes. Los ecosistemas biolgicos surgen sin
definen los ecosistemas resilientes, es lgico
control de los individuos que interactan.
deducir que aquellos que las tengan perdurarn
Funcionan por seleccin natural. Slo ms que otros que no las tengan. Sin embargo,
sobreviven aquellos que lo hacen bien. Son la surgen preguntas que nos ayudarn ms
capacidad de supervivencia y la habilidad de adelante a la hora de delimitar y definir los
reproduccin las que determinan quin muere y ecosistema organizacionales:
quin permanece y perdura.
El cambio en los ecosistemas puede ser
Estn organizados por procesos que forman lento, cmo seremos capaces de apreciarlo?
una jerarqua, siendo el proceso bsico la
Si un ecosistema es sano en un entorno
pirmide alimentaria.
y no en otro, cmo identificar qu cambios
En todos ellos existen agentes que juegan degradarn un ecosistema?
un papel fundamental en el ecosistema, son
Cmo es posible que en un ecosistema que
los jugadores clave o keystone players. Sin su
funciona bien haya especies que no lo hacen?
presencia no sera posible la mera existencia
del ecosistema y su labor ayuda a generar
elementos definitorios que facilitan que todo lo
dems pueda desarrollarse. Un ejemplo de esto
son los castores que con sus presas permiten la
aparicin de otras especies y un cierto entorno
que facilita la vida. Su labor, por supuesto, no
es inocua, ya que alteran el entorno, con las
posibles externalidades que puedan aparecer.
La interaccin entre especies es primordial,
compartiendo recursos e informacin.
Los ecosistemas, por definicin, son
entornos de diversidad. Tradicionalmente se
4 ha pensado que la biodiversidad era condicin
necesaria para la resiliencia de los ecosistemas.
Que haya multitud de especies lleva a que un
ecosistema sea menos vulnerable. Hoy ya no se
piensa as y surge el concepto de anidamiento o
nesting. Esto es que dentro de la diversidad de
especies, la resiliencia est en que una especie
no dependa de otra en exclusiva, sino de un
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El nuevo escenario competitivo: los ecosistemas

Una vez definidos los ecosistemas biolgicos agentes con posicin dominante en el
damos el salto a los organizacionales, que mercado alrededor de los que nacen empresas
podemos definir como estructuras orgnicas que complementarias, con las que se relacionan
se desarrollan a lo largo del tiempo, en lugar de en condiciones de win-win, enriqueciendo la
diseadas intencionadamente. Emergen como diversidad del ecosistema.
consecuencia del equilibrio, a veces inestable, Hay una constante interaccin entre agentes,
entre los agentes intervinientes y la estructura relaciones win-win, creando mutualismo donde
social que es su entorno. cada parte saca algn beneficio.
Funcionan prcticamente igual que los Son ecosistemas diversos donde aparece de
ecosistemas biolgicos, con un universo de nuevo el concepto de anidamiento, o nesting,
agentes que se relacionan dentro de un entorno, donde un agente no mantiene relaciones en
pero el entorno en el que se desarrollan es la exclusiva con slo otro agente, sino que surge
sociedad y aquellas empresas que no evolucionan una red en la que se tiende a que especialistas
en beneficio de la sociedad, desaparecen o se se relacionen con generalistas. Esta diversidad
quedan obsoletas. Este concepto de trabajar influye, aqu tambin, en la fortaleza y la
en pos del conjunto, como desarrollaremos ms resiliencia de todo el ecosistema.
adelante, es clave para la salud de estos sistemas Sin embargo, hay otras caractersticas de los
y de los agentes que lo componen. ecosistemas organizacionales que no son
compartidas con los biolgicos.
Asistimos a una profunda Al igual que en la naturaleza, no estn
diseados ni planificados y suelen seguir un
transformacin en el mundo de
desarrollo desde la base hacia arriba (bottom-
la empresa, de los mercados a los up), que es el caso de los mercados competitivos,
ecosistemas. Ya no son una o varias que comienzan por un elemento primario
compaas dominantes. Hoy es un desde el que crecen. Siguiendo el smil con los
biolgicos, el origen de un ecosistema complejo
universo de agentes que coordinan
podra ser un renacuajo que crece y evoluciona
actividades que proporcionan valor a y a cuyo alrededor se desarrolla un entramado
clientes interconectados. de relaciones con otros agentes que pueblan
un mismo entorno. Sin embargo, a diferencia
de stos, pueden tambin existir, aunque es 5
CARACTERSTICAS menos habitual, ecosistemas organizativos
Los ecosistemas organizacionales comparten desarrollados desde arriba hacia abajo, (top-
gran parte de las caractersticas de los biolgicos: down), como puede ser el caso de economas
En estos tambin existen key players, centralizadas o de monopolios.
mltiples actores que reparten juego en un Algo que viene a confirmar que estos ecosistemas
determinado mercado a diferentes niveles. no se disean ni planifican es la existencia de
Aparece entonces el role de keystone player, externalidades que surgen fuera del control de
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sus agentes, con consecuencias inesperadas a del lugar que ocupan dentro del ecosistema
las que, devenidas como problemas, hay que y de sus interacciones, de forma consciente y
buscarles solucin. programada pueden modificarlos.
En ambos ecosistemas existe la competencia, Como resultado de todo lo anterior, por
la diferencia es que en los organizacionales sta encima de los ecosistemas organizacionales late
no es mala sino que es sntoma de salud y es el principio de Bien de rango superior donde
posible regularla, ajustarla. cada agente trata de mejorar la utilidad y el
Ya hemos visto que los ecosistemas beneficio de todo el ecosistema para mejorar
organizacionales no estn diseados ni de esta forma el suyo propio. Esto no se da en
planificados, sin embargo si que existe, adems la naturaleza, regida por la seleccin natural,
de la regulacin, planificacin y anticipacin por donde slo sobrevive el ms fuerte.
parte de sus agentes que, si son conscientes

Como ejemplo de externalidades, cuando C.F. Martin, la fbrica de guitarras ms

antigua del mundo con sede en Nazareth, Pennsilvania, comenz su andadura hace
ms de 130 aos, no pudo imaginar que una consecuencia de fabricar guitarras
sera su incidencia en el fenmeno de la deforestacin. Fue una consecuencia no
planificada. Y como solucin han tenido que plantearse alternativas, como usar
una materia prima diferente (resina, fibra de carbono) o crear programas de
reforestacin.

Factores que posibilitan su aparicin

La respuesta rpida es la tecnologa. sta ha sido la fabricacin de componentes, el ensamblaje,
fundamental porque en ltima instancia ha sido la planificacin del mercado, la promocin
6 la que ha propiciado que aparezcan y florezcan ahora, cada uno de estos elementos est
los ecosistemas organizacionales, ha modificado distribuido entre agentes dentro del ecosistema,
el entorno y ha servido de plataforma para que generando relaciones y distribuyendo la carga.
estos factores sean posibles. Un segundo factor, tambin propiciado por la
Entrando en detalle, el primer factor sera la tecnologa en una sociedad conectada, es la
desagregacin o unbunding de los productos, aparicin de para-industrial influencers, agentes
donde diferentes agentes se encargan de distribuidos por el ecosistema que influencian
distintas partes de un proceso. Donde antes un a la industria desde fuera de sta y crean
solo actor aglutinaba el diseo, la ingeniera, valor. Un ejemplo de estos son los blogueros
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especializados o las plataformas de opinin y
reserva de alojamientos, restauracin o viajes.
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negocio, la industria a la que se perteneca,

defina el modelo de negocio. Sin embargo, la
Hoy nadie duda de la influencia de Tripadvisor,
tecnologa ha facilitado que diferentes industrias
el Tenedor.es o de cualquier bloguero de moda
tengan modelos de negocio similares. No es
con millones de visitas en su portal.
lo que vendes, tu selling proposition, sino los
mecanismos con los que se consigue el retorno
de la inversin lo que cuenta, lo que te define.
La tecnologa ha permitido una Esto crea ecosistemas ms grandes y se pasa de
globalizacin de los entornos y ha industrias basadas en conceptos de negocio a
facilitando la desagregacin de los ecosistemas basados en modelos de negocio.
Un ejemplo son los bancos y las compaas de
componentes de un producto entre
seguros, que hoy en da, siendo conceptos de
diferentes actores, abaratando la negocio diferentes, funcionan con modelos de
organizacin del ecosistema y los negocio similares.
procesos de diseo, produccin y
distribucin.

La tecnologa tambin ha trado una reduccin

de costes a travs del abaratamiento de las
barreras de entrada a un negocio, consecuencia
tambin de la desagregacin. Esto ltimo se
debe a que, para un producto complejo, gracias
a los adelantos tecnolgicos, se desagregan
ms los proveedores, diversificando ms el
riesgo, diluyendo dependencias y por tanto,
disminuyendo costes.
Otro factor que ha propiciado la aparicin y
florecimiento de los ecosistemas organizacionales
ha sido la separacin entre concepto y modelo
de negocio. Tradicionalmente, el concepto de

7
Un ejemplo del abaratamiento del acceso es el mercado de Tecnologa y Finanzas
(Fintech) donde hace unos aos slo podan participar grandes corporaciones
respaldadas por grandes desembolsos. Hoy, gracias a la tecnologa, el universo
Fintech est compuesto por muchas pequeas compaas que han podido participar
con pequeas aportaciones.
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La ventaja competitiva en los

ecosistemas organizacionales
Con la aparicin de los ecosistemas El entorno competitivo ha cambiado. Ya no es
organizacionales, ha habido una evolucin suficiente con atender al entorno en el que se
innegable que nos sita en un nuevo entorno opera y a la salud de la propia empresa como
competitivo, en el que un universo de elementos que definen la ventaja competitiva y
entidades, ms que una o varias compaas hay que identificar nuevos factores de xito a
predominantes, coordinan una serie de largo plazo. Ahora se trabaja dentro de una red
actividades que proporcionan valor a clientes y ya no podemos focalizarnos slo en el cliente,
que a su vez estn interconectados, creando un ya que el mbito en el que ahora nos movemos,
autntico ecosistema. nuestro centro actual, es la red, donde los
distintos agentes estn interconectados.
Estamos en la era de la interdependencia. La
competencia en este nuevo entorno es total y
multidimensional. Y como de redes hablamos,
partiendo de la definicin de nodo que se
hace en redes de comunicacin como punto
de conexin, punto de redistribucin o punto
de destino, la ventaja competitiva ahora ser
ventaja nodal. Como ejemplos para entender
mejor el concepto de nodo: Microsoft es un nodo
en el ecosistema de ordenadores personales.
Google es un holding que opera en diversos
nodos en uno o varios ecosistemas (bsquedas,
vdeos, sistemas operativos).
Dentro de la red en la que se opera, tenemos
relaciones anteriores y posteriores con otras
redes (downstream y upstream) que alimentan
la nuestra. Estas pueden ser otras empresas o

Por ejemplo, Samsung hace telefona mvil y tiene como upstream a Google
(Android) y como downstream tiene a sus clientes. Google puede enlazar con los
clientes cuando quiera y por tanto Samsung desarrolla su propio sistema operativo
por si Google decide conectar directamente con ellos.
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nuestros clientes, que a su vez pueden formar
redes propias. Debemos estar atentos a las
variaciones que se producen en esas redes ya
El nuevo escenario competitivo: los ecosistemas

Este nuevo enfoque pone en cuestin la exactitud

con la que el diagrama de las cinco fuerzas de
Porter define el ecosistema corporativo.
que pueden influenciarnos por lo que tenemos Hasta el momento, una empresa tena una
que estar siempre atentos a lo que ocurre arriba buena posicin en el mercado cuando exista
y a lo que ocurre abajo. una rivalidad sana con sus competidores, estaba
protegida de amenazas existentes, conoca la
Las empresas que entienden amenaza y se protega de productos nuevos
los entornos organizacionales y su sustitutivos, tena poder de negociacin con sus
proveedores y poda influenciar en sus clientes.
funcionamiento estn descubriendo
Con el nuevo enfoque de ecosistemas
nuevas oportunidades de negocio
organizacionales, la teora de Porter sigue
para co-crear nuevo valor para los siendo til pero slo hasta cierto punto ya que
mltiples agentes que componen el no contempla situaciones que ahora ocurren:
entorno, incluidos los clientes, usando La diferencia entre modelo y concepto de
la tecnologa. negocio (ej.: Facebook es una red social pero
su modelo de negocio es el de los medios y la
publicidad).
AGENTES Disrupcin o eliminacin del ecosistema
En este sistema de relaciones entre redes hacia alrededor de una industria.
arriba y hacia abajo nos encontramos con: El cambio en las compaas cuando
Detractores, aquellos agentes que pueden adquieren, desinvierten o disgregan nodos.
desincentivar el consumo de tu producto Hay que tener en cuenta que muchas de las
presentndose como una mejor alternativa. inversiones que se estn realizando no se

Facilitadores, agentes que desde fuera del

sistema puede ser de ayuda a tu producto (por
ejemplo, los portales tursticos respecto a un
hotel o restaurante).
Absortivos, agentes que agregan
funcionalidades de diferentes productos. El
caso ms claro es el smartphone, que ha ido
supliendo l solo las funciones que antes 9
cubran las cmaras de fotos, los reproductores
de msica, etc.
Disgregadores, lo contrario que los
anteriores. Agentes que se especializan en
elementos especficos que ya venan integrados
en otro producto. Ej.: plataformas de anlisis de
inversin.
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hacen dentro del mismo sector, pero si dentro Ubicados en el centro, como entidad nodal,
del mismo ecosistema. Por ejemplo, Ebay, que mi ventaja competitiva dentro del nodo viene
naci como casa de subastas, cre Paypal como determinada por dos factores, los riesgos que
herramienta de pago. Posteriormente, cuando corro de ser sustituido como nodo, sustitucin
sta creci y tom entidad propia, se deshizo nodal, y la posibilidad de que me troceen, split
de ella, pero conservando la posibilidad de nodal o de que me agreguen a un todo ms
reabsorberla. grande, agregacin nodal. Estos dos elementos
Esto ocurre porque estamos pasando de entornos ejercen presin sobre el margen y sobre los
bien definidos a entornos en permanente precios.
cambio o ecosistemas. Por tanto, para poder Fuera del nodo, las fuerzas que debo tener
comprenderlos, para desarrollar estrategias en en cuenta son, por un lado, la influencia y
el universo de ecosistemas, es necesario migrar dependencia de redes anteriores o posteriores,
hacia un marco que considere la conectividad por otro lado la posibilidad de que no me
en permanente evolucin a travs de nodos y necesiten para nada y me puenteen, by-pass
que considere en la misma medida los riesgos nodal, y finalmente que el ecosistema en su
derivados de ecosistemas en competitividad, conjunto sea disgregado o absorbido.
absortivos y disgregadores. Al inicio de este apartado decamos que en
este nuevo escenario, la ventaja competitiva no
NUEVO ESQUEMA DE FUERZAS viene definida por el entorno en el que se opera
y por la salud de la propia empresa, como era
Por tanto, se puede definir un nuevo esquema habitual, sino que el xito de una empresa se
de fuerzas, partiendo del original de Porter, valora segn la posibilidad de ser sustituida,
que supla las carencias de ste al abordar los por su influencia en el ecosistema y por la
ecosistemas organizacionales. propia vulnerabilidad del ste, ya que, incluso

Sustitucin nodal
a

Depenedencia
e influencia
en networks Potencial
Entidad nodal by-pass nodal
posteriores y
anteriores
10
a

Agregacin / splitting nodal

Kelley School os Business 2015.

a

P. Kumar et al.

Absorcin o disgregacin
del ecosistema
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si la empresa es insustituible y de gran influencia
en el ecosistema, si ste es vulnerable, todo se
derrumba, incluida la empresa. Porque al igual
El nuevo escenario competitivo: los ecosistemas

Se puede concluir por tanto que una empresa

ocupar una posicin de ventaja competitiva
si su modelo de negocio produce mrgenes
que en los ecosistemas biolgicos las relaciones elevados y se enfrenta a niveles moderados de
son simbiticas, donde todos sus componentes riesgo derivados de:
comparten un mismo destino. Es un tipo de la sustitucin nodal
egosmo en el que se busca que los dems,
nuestro ecosistema, estn bien para de esta la conectividad con redes anteriores y pos-
forma estar nosotros bien. teriores
la eliminacin del ecosistema

ESTRATEGIA PARA EL XITO

Al haber cambiado de una estructura de industria DELIMITAR EL ECOSISTEMA
a una estructura de ecosistema, la formulacin
A la hora de tomar decisiones sera ideal poder
de la estrategia para alcanzar el xito debe por
definir y delimitar nuestro ecosistema, algo que
lo tanto cambiar de estar orientada a la industria
no es sencillo pero que se debe intentar, tratando
a estar orientada al ecosistema. de identificar aquellas organizaciones cuyo
futuro est asociado al nuestro y determinar
las interdependencias que son ms crticas para
Las empresas ms exitosas se han el negocio, y subdividiendo el ecosistema en
preocupado por su salud individual subgrupos de negocios u organizaciones. Para
y por la de los ecosistemas en los que este ejercicio es bueno recordar que la robustez
del entorno es buena para todos, porque
operan, de generar valor y compartirlo si crecemos, crecemos todos y si caemos,
con otros. Las que extraigan ms valor caemos todos (ej.: la empresas .com, la burbuja
del que aportan vern comprometido inmobiliaria).
su futuro. Hemos hablado tambin de que es necesario
monitorizar constantemente el estado de

Para tener xito no es suficiente con enfocarnos

slo en el cliente, hay que trabajar tambin para
reforzar el ecosistema en el que trabajamos,
porque ste evoluciona y los nodos se fortalecen
o debilitan, unos nacen y otros mueren,
incluso el ecosistema puede hacerlo. Por tanto 11
debemos estar monitorizando constantemente
nuestra posicin nodal, siempre atentos a
posibles vulnerabilidades o estrangulamientos,
tambin la salud del ecosistema, chequeando
su continuidad y sus niveles de innovacin y
transformacin, y gestionar los agentes para-
industriales y todos los stakeholders.
 El nuevo escenario competitivo: los ecosistemas

salud de nuestro entorno, pero, cmo salud del ecosistema porque son el corazn y el
hacerlo? Empezando por su productividad motor del mismo, creando y repartiendo valor.
colectiva, su robustez (resistencia ante cambios, Finalmente, existen los dominadores, que
principalmente en tecnologa) y su capacidad de normalmente extraen ms valor del que aportan
crear nichos de negocio. Pero monitorizarlo no y eso, dentro de un entorno, es problable
es simplemente observarlo desde la barrera, hay que no se mantengan a largo plazo ya que su
que ser conscientes de que nosotros podemos filosofa dominante no es compatible con el
contribuir a fortalecerlo y darle estabilidad, mero concepto de ecosistema.
dependiendo de cual es el rol que se tiene
(presente y potencial) dentro de la estructura Para tener una idea ms clara de cul es nuestro
nodal. rol dentro del entorno, o cul es el que nos
interesa tomar, podemos acudir a dos variables,
La mayor parte de las empresas son niche player, el nivel de innovacin y cambio, y la complejidad
que encuentran un hueco en el que operar dentro de las relaciones y las interrelaciones.
del ecosistema, fuera del alcance de los radares
de los dominadores, desarrollndose a la espera Segn esto, si estamos en un entorno donde
de dar el salto a los mercados mainstream, pero la innovacin es inexistente y la dependencia de
dependientes de los keystones con un riesgo los activos de otros es mnima, no estamos en
permanente de ser absorbidas. un entorno, sino que somos simplemente una
mercanca, un recurso.
Pocos son los que alcanzan a ser un keystone
player, con la ventaja que tiene ser el que Si el sistema en el que nos movemos es de
reparte juego, el que aporta recursos y establece mucha innovacin pero de pocas relaciones
la plataforma, el que interconecta y crea con otros agentes y otros recursos, somos un
relaciones, el que crea y distribuye la tecnologa. niche player y quiz nos convenga permanecer
Los keystone players son fundamentales para la ah hasta que podamos hacer crecer nuestras
relaciones.

El ejemplo de Walmart es bastante significativo. En 2015 su facturacin era de

482.000 millones de $, mayor que el PIB de Dinamarca. En el ao 2009 se encontr
con que su entorno se diriga hacia los productos ecolgicos por lo que deciden

12 hacer una transicin hacia el algodn ecolgico, lo que hace cundir el pnico entre
los proveedores. Walmart, poda haber mirado para otro lado y buscar otros nuevos
acordes a su nuevo inters, o imponer su posicin dominante. Sin embargo, lo que
hace es preocuparse por el ecosistema y les propone contratos de cinco aos para
que tengan tiempo para adaptarse.
Cre100do.es El nuevo escenario competitivo: los ecosistemas

Keystone
Nicho
dominador valor

Nivel de cambio,
innovacin

Mercanca
Dominador fsico
commodity
Harvard Business School.
Marco Iansiti & Roy Levien

Complejidad de las relaciones

Si por el contrario estamos en un sector smartphone se sincroniza con el ordenador o

de gran complejidad de relaciones pero con con el coche, o si mi chaqueta de nieve est
escasa innovacin y con poca evolucin, nos adaptada para el reproductor de msica).
interesar ser un jugador dominante y controlar
el mercado.
Finalmente, si las relaciones son complejas y
solidas y nos movemos en un entorno de mucha
movilidad e innovacin, tenemos todas las
papeletas para llegar a ser un keystone player.

IMPLICACIONES
De acuerdo. Ya sabemos dnde estamos y
quines somos, pero, qu implicacin tiene
esta descripcin de los entornos competitivos?
Volviendo otra vez sobre lo mismo,
interdependencia e integracin, y esta ltima,
como gran catalizador de la innovacin y del 13
desarrollo del diseo. Esto lleva a una definicin
del producto ms amplia, que ahora se presenta
como una plataforma, como un agente dentro
del ecosistema de los consumidores. Esto implica
que los consumidores valorarn un producto
no por sus caractersticas sino por cmo encaja
en el sistema del que forman parte (ej.: si el
 El nuevo escenario competitivo: los ecosistemas

LA INNOVACIN
Bajo la lente de los ecosistemas organizacionales,
Tambin hay que considerar que las decisiones
la cadena de produccin es compleja, el valor se basan en factores que traspasan los lmites
se basa en intercambio de conocimiento que de la propia empresa y escapan a nuestro
conduce a una produccin proactiva de bienes control, de forma que tendremos que conocer,
y servicios donde existe la co-creacin y la no slo nuestro timing, sino tambin el de
colaboracin. Ya no hay competencia tal y como nuestros socios y que al hacer un due diligence,
la entendamos. el mbito es el de todo el ecosistema. Y hacer
esto correctamente es fundamental para poder
Es necesaria una nueva mentalidad y a la
determinar dnde, cmo y cundo innovar.
innovacin hay que aproximarse con un nuevo
enfoque, porque los riesgos a los que me
enfrento ahora como empresa tambin han
Competir en el ecosistema
cambiado. Antes, cuando me planteaba sacar
un nuevo producto, el riesgo que tena era el con innovacin obliga a anticipar
de la iniciativa (qu es lo que voy a vender, retrasos, decepciones y situaciones
quin me lo va a comprar y por qu, y cunto de compromiso, que estn fuera de
me va a pagar por l), pero era un riesgo que
nuestro control. Por tanto, es de vital
yo solo asuma. Ahora aparecen nuevos riesgos
asociados a la interdependencia, por eso, importancia realizar una correcta
adems de el de la iniciativa, aparecen el de la gestin de las expectativas, porque
interdependencia (al repartir entre diferentes operamos en un mundo cada vez
agentes la creacin, si uno de ellos encara ms
ms complicado, diverso, dinmico e
riesgo, en conjunto, el riesgo tambin aumenta)
y el de integracin (riesgos que perviven a lo interconectado y menos predecible.
largo de toda la cadena de valor).

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Cre100do.es Mapeando el ecosistema
El nuevo escenario competitivo: los ecosistemas

Siguiendo la metodologa de Verna Allees Value para entregas tangibles y con lneas discontinuas
Network Analysis (VNA), podemos mapear para las intangibles. Al final de la lnea una flecha
nuestro ecosistema identificando las Entidades indica la direccin de la transaccin y una de
y las Transacciones que lo conforman. Las ellas se identifica con el entregable especfico
primeras son los individuos, equipos, grupos de una entidad a otra.
o compaas del sistema (abogados, CEOs,
equipos de trabajo, proveedores de servicios
o productos, consumidores, distribuidores, PASOS PARA MAPEAR EL ECOSISTEMA
analistas, reguladores...). Mapear el ecosistema puede llevar poco tiempo
Las Transacciones son los intercambios que se si se realiza en solitario pero es conveniente
producen entre entidades en un ecosistema hacerlo en grupo junto con personas que
(pagos, documentos, equipos, contratos, tengan visiones diferentes sobre cmo funciona
trabajos, asesoramiento, seguridad, feedback, el ecosistema. De esta forma se obtienen mapas
aprobaciones, crtica, aseguramiento...). ms completos y por lo tanto ms tiles, aunque
el tiempo necesario sea mayor.
Las Transacciones pueden ser tangibles o
intangibles. Las tangibles estn determinadas 1. Identificar roles.
por el sistema y son necesarias para que un Listar al menos 15 roles existentes en el
producto o servicio pueda ser entregado. Las ecosistema de la organizacin. No es necesario
intangibles son actividades extra que no estn identificar con gran nivel de especificidad, es
determinadas por el sistema y que tienen suficiente identificar la tipologa. Por ejemplo, en
como fin compartir conocimientos, acelerar el la industria lctea: proveedores, distribuidores,
progreso, o un delivery ms eficiente. cafeteras, autoridades sanitarias, clientes, etc.
Al mapear, las Entidades se representan por 2. Pasar a ser especfico.
crculos en un mapa de ecosistema mientras que
Escribir ejemplos especficos de cada rol
las Transacciones se dibujan con lneas slidas
pensando en la posterior construccin del
mapa. Ejemplo: Starbucks o Caf Nero como
distribuidores, Central Lechera Asturiana como
proveedor.
3. Empezar a dibujar el ecosistema dibujando 15
roles.
Empezar dibujando un crculo para cada rol
(No para cada entidad especfica) en el mapa.
Asegurarse de que se deja suficiente espacio
entre ellos para posteriormente diferenciar
aquellos que considere que tienen una mayor
interaccin.
Ecosistema de eBay
Verna Allee. The future of Knowledge
 El nuevo escenario competitivo: los ecosistemas

ECOSISTEMA
DEL NEGOCIO

EXTENSIN DE LA
EMPRESA Accionistas

CORE BUSINESS
Inversores
Proveedores Proveedores
Distribuidores Clientes directos
Gobierno de mis directos
proveedores

Sindicatos
Proveedores de servicios
Clientes de
y productos
mis clientes
complementarios
Asociaciones Otros
sectoriales stakeholders

Organizaciones competidoras, que

comparten gama de productos y
servicios, procesos y acuerdos

4. Contar la historia. Cun dependiente es la compaa de esos

Contar la historia de cmo los roles interactan roles? Cun estables son las compaas que
en el ecosistema empezando con el consumidor. proveen esos roles?
Cmo accede el consumidor al servicio? Qu Qu papel juega su compaa en el
requiere? Qu pasa entonces? Cmo se ecosistema? Provee de un servicio o producto
satisfacen sus requerimientos? Quin participa? que puede ser fcilmente sustituido en el
Al contar la historia hay que dibujar flechas entre ecosistema? Compite con otras compaas
las Entidades de forma que se refleje el flujo por recursos limitados? Marca la pauta a otras
de transacciones en el ecosistema y recordar compaas?
identificar las lneas con el correspondiente 6. Utilice el mapa del ecosistema.
entregable.
Estas son algunas de las formas en las que el
5. Analizar el ecosistema. mapa puede ser de utilidad:
16 Observar el mapa del ecosistema y analizar lo
Orientar a nuevos empleados de su
que se ve. Despus responder a estas preguntas: compaa o departamento.
Cunta reciprocidad existe entre roles? Demostrar el valor de una potencial alianza
Hay roles que entregan ms de lo que reciben? con otros dentro de su compaa o ecosistema.
Hay otros que hacen lo contrario?
Una visin rpida del entorno que se necesita
Hay roles concretos que provean recursos, monitorizar relativo a cambios disruptivos y
trabajo, o sostienen a otros en el ecosistema? oportunidades.
Cre100do.es Sugerencias para los CEOs: cmo conseguir
El nuevo escenario competitivo: los ecosistemas

ecosistemas organizacionales robustos

El ecosistema es el nuevo paradigma que orquestar eficazmente las actividades de la
redefine cmo la empresa se concibe y se empresa dentro del ecosistema con un enfoque
desarrolla, obligando a replantear la empresa, integral.
su modelo de negocio y su propuesta de valor
Anticipar el talento necesario, identificando
como un nodo de uno o varios ecosistemas; la
y desarrollando el mejor talento (tanto el interno
visin lineal de la cadena de valor ya no sirve.
como el externo del ecosistema) para llevar a
Los CEOs deben analizar el entorno de su cabo las actividades de hoy y de maana (no las
empresa desde esa misma perspectiva de nodo de ayer).
de un ecosistema; entendiendo que el entorno
Desarrollar la notoriedad, relevancia y
abarca las macro-tendencias sociales, polticas
reputacin de la empresa en su ecosistema
y econmicas, la revolucin tecnolgica, la
construyendo una marca potente y generando
evolucin de su sector y los nuevos entrantes.
confianza.
Dentro de su entorno debern evaluar su
posicin nodal, la salud de su ecosistema Y en la operativa:
y anticipar las oportunidades de alcanzar Estar muy atento a lo que sucede fuera de la
una posicin ms slida o los riesgos de ser empresa, a detectar las tendencias, los cambios
absorbidos o marginados. y las disrupciones. La pregunta no es si una
Hay algunos conceptos que los CEOs pueden tecnologa, una tendencia o un nuevo entrante
aplicar para que la posicin de la empresa en triunfar, sino, qu ocurrir si triunfa?
su ecosistema sea ms slida y sacarle el mayor Alinear la estrategia con los cambios y
partido. Unos tienen relacin con el diseo de disrupciones, con el futuro inmediato.
la estructura de la compaa y otros afectan a su
Es necesario crear mecanismos dentro
operativa.
de la organizacin para detectar cambios
En cuanto a la estructura: e incorporarlos a nuestro proyecto. En las
Replantear las actividades bsicas de la empresas, el cambio y la adaptacin se producen
empresa para aportar el mayor valor a los nodos cuando los lderes y las organizaciones crean las
clave de su ecosistema (clientes, distribuidores, condiciones.
etc.). Deberan surgir diferencias notables con 17
Promover la confianza y la reciprocidad, si
respecto a la situacin actual. los individuos no tienen incentivos, es difcil
Contemplar la posibilidad de desagregar que acten de forma que beneficie a todo el
y/o agregar capacidades y actividades en/de sistema. El CEO debe ser consciente, como
nodos adyacentes del ecosistema, realizando un hemos repetido a lo largo de todo el texto,
anlisis de valor y apalancndose en tecnologa. de que la empresa debe generar valor para el
ecosistema y para la empresa y hacer partcipes
Replantear la organizacin para que pueda
a sus empleados.
 El nuevo escenario competitivo: los ecosistemas

Conclusiones
Asistimos a una profunda transformacin en Los CEOs necesitan una mentalidad centrada
el mundo de la empresa, de los mercados a los en esa red de relaciones. Gestionar su empresa,
ecosistemas. Ya no son una o varias compaas monitorizar la evolucin del ecosistema, su nivel
dominantes prestando bienes y servicios en de innovacin y transformacin, y cuidar las
un determinado mercado. Hoy es un universo relaciones con los agentes para-industriales y
de agentes que coordinan actividades que stakeholders.
proporcionan valor a clientes interconectados. El CEOs debe crear los incentivos para que
Los ecosistemas de negocios emergen esas nuevas habilidades se desarrollen, para
como consecuencia del equilibrio inestable que sus equipos miren ms all de los limites de
entre agentes intervinientes y la estructura social su empresa, para que anticipen cambios en el
que conforma su contexto. Deben evolucionar contexto y reaccionen con rapidez.
en beneficio del contexto o quedar obsoletos y La pregunta no es si una tecnologa o
desaparecer. innovacin funcionar. La pregunta es qu pasa
Hay intervinientes clave para el ecosistema si lo hace.
pero tambin innumerables agentes de menor Hoy el objetivo no es ganar la competicin
nivel, especialistas y generalistas. La diversidad, sino hacer que esa competicin perdure en el
junto con el concepto de anidamiento (nesting), tiempo.
contribuye a la robustez del ecosistema.
La tecnologa ha permitido una globalizacin
de los entornos y ha facilitando la desagregacin
de los componentes de un producto entre
diferentes actores, abaratando la organizacin
del ecosistema y los procesos de diseo,
produccin y distribucin. Ha canalizado la
aparicin de agentes con gran influencia ajenos
a la industria.
El xito de una empresa no depende slo
de su robustez intrnseca, sino de su posible
sustitucin e influencia en el ecosistema y la
18 vulnerabilidad de ste.
Las empresas ms exitosas se han
preocupado por su salud individual y por la de
los ecosistemas en los que operan, de generar
valor y compartirlo con otros. Las que extraigan
ms valor del que aportan vern comprometido
su futuro.
Cre100do.es El nuevo escenario competitivo: los ecosistemas

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