Capítulo 14 Planeación y programación de proyectos 351

¿Cuándo debería usarse la gráfica de Gantt en lugar de 11. ¿Qué supuestos estadísticos se hacen en el PERT? ¿En
un método basado en redes? qué condiciones son realistas esos supuestos?
8. ¿Qué es lo que se quiere decir con la necesidad de esta- 12. Un administrador de investigación y desarrollo le dice
blecer negociaciones entre el costo, el desempeño y el que la parte estadística del PERT parece complicada y
programa? Proporcione ejemplos. tal vez demasiado compleja para la programación de la
9. ¿Por qué se requiere un pase hacia adelante y un pase investigación y el desarrollo. ¿Cuál sería su respuesta?
hacia atrás para elaborar el programa de un proyecto? 13. Suponga que una actividad en particular tiene una va-
10. ¿Cuál es la definición del tiempo de inicio más tempra- rianza muy alta en una gráfica del PERT. ¿Cómo afecta-
no y el tiempo de inicio más tardío de una actividad y ría esto los resultados?
del tiempo de terminación más temprano y el tiempo de
terminación más tardío de una actividad?

Problemas
1. Una firma de contadores públicos requiere las siguien-
tes actividades para una auditoría: A
— B
2 —
5

Antecesor Tiempo de
Actividad inmediato la actividad C
—
3
a — 3
b a 2
c — 5 D H
d b, c 2 Inicio — — Fin
3 5
e a 4
f b, c 6
g e, d 5
F
—
2

a) Dibuje una red para este proyecto.

b) Haga un pase hacia adelante y un pase hacia atrás E G
— —
para determinar el ES, LS, EF y LF. 1 3
c) ¿Cuál es la ruta crítica y el tiempo de terminación del
proyecto?
d) Si la terminación del proyecto debe reducirse en dos a) Efectúe un paso hacia adelante y uno hacia atrás
días, ¿qué actividades podrían verse afectadas? sobre los tiempos de las actividades.
2. Se requieren las siguientes actividades para arrancar b) Encuentre el tiempo inactivo para cada actividad.
una nueva planta: c) Prepare una gráfica de Gantt para este proyecto.
d) La actividad D se demorará un día. ¿Qué efecto ten-
drá eso sobre el proyecto?
Antecesor Tiempo de 4. El arranque de una planta se basa en la siguiente red:
Actividad inmediato la actividad
Antecesor Tiempo de
a — 3
Actividad inmediato la actividad
b — 2
c a 2 a — 4
d b 5 b — 8
e b 4 c — 3
f c, d 2 d a 3
g e, c, d 3 e a 6
f c 5
g b, d 6
a) Dibuje una red para este proyecto.
b) Haga un pase hacia adelante y otro hacia atrás para a) Dibuje una red para este proyecto.
determinar el ES, LS, EF, y LF. b) ¿Cuál es el tiempo de terminación del proyecto?
c) Calcule el tiempo inactivo. c) Identifique la ruta crítica.
d) Prepare una gráfica de Gantt para este proyecto. 5. Un empresario empieza un nuevo negocio. Las activida-
3. Un proyecto de construcción tiene los siguientes tiem- des y los tiempos que se requieren se proporcionan en
pos de redes y de actividades: seguida:

14_SCHROEDER-CHAPTER_14.indd 351 1/2/11 19:06:56

 352 Parte cuatro Capacidad y programación

a) Dibuje una red y etiquete cada actividad con su tiem-

A
— D po y su varianza esperadas.
2 —
5 b) Calcule el tiempo esperado de terminación del pro-
G
—
3 yecto.
c) ¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto se termi-
ne en 30 días?
d) ¿Son realistas los supuestos de PERT usados para
C E
calcular el inciso c)? ¿Por qué sí o por qué no?
Inicio — — Fin e) ¿Cuál es el efecto de la cuantiosa varianza de la acti-
4 3
vidad B?
8. La Widget Company planea administrar un proyecto
pequeño de investigación y desarrollo con el PERT. Se
estimó la siguiente información.
B
— F
—
4 5
Antecesor
Actividad inmediato To Tm Tp

a) Encuentre la ruta crítica y el tiempo de terminación

del proyecto.
b) ¿Cuál es el ES, LS, EF y LF de cada actividad?
c) ¿Qué cantidad de tiempo inactivo hay en la actividad
D?
6. Al prepararse para la enseñanza de un nuevo curso, un
profesor estima los siguientes tiempos de las activida-
a) Dibuje el diagrama de la red.
des.
b) Calcule el tiempo y la varianza esperadas de cada
actividad.
c) ¿Cuál es el tiempo esperado de terminación y la va-
F
— rianza para la totalidad del proyecto?
A 4 d) ¿Cuál es la probabilidad de que el tiempo de termi-
—
3 nación del proyecto sea de menos de 25?
9. La construcción de un edificio se basa en la siguiente
E
—
6 red CPM:

Inicio B
— Fin Tiempo Costo
Costo
2
Ante- Su- Tiempo nor- compri- compri-
Actividad cesor cesor normal mal mido mido
D
—
3
C
—
4 3

G
—
4

a) Dibuje la red de este proyecto y etiquete los eventos.

a) Encuentre la fecha de terminación del proyecto. b) ¿Cuál es el tiempo normal de terminación del pro-
b) ¿Cuál es la ruta crítica? yecto y el costo normal?
7. Una gráfica PERT incluye la siguiente información: c) Identifique la ruta crítica.
d) ¿Cuánto costará comprimir la terminación del pro-
yecto en un día? ¿En dos días?
Antecesor e) ¿Cuál es el tiempo mínimo para la terminación del
Actividad inmediato To Tm Tp proyecto?
10. El profesor del problema 6 considera reducir el tiempo
para la terminación del proyecto. Él puede contratar un
asistente de enseñanza para que le ayude con el nuevo
curso, pero esto costará dinero adicional. El asistente de
enseñanza puede ayudar a reducir los tiempos sólo para
las actividades A, D y C; en cada caso, el asistente pue-

14_SCHROEDER-CHAPTER_14.indd 352 1/2/11 19:06:57

 Capítulo 14 Planeación y programación de proyectos 353

de reducir el tiempo que se requiere en un día para 150 b) ¿Qué actividades debería ejecutar el asistente para
dólares y en dos días para 300 dólares. reducir el tiempo de terminación del proyecto en dos
a) ¿Qué actividad debería ejecutar el asistente para días?
reducir el tiempo de terminación del proyecto en un c) ¿Puede comprimirse la red en tres días en total? Ex-
día? plique por qué sí o por qué no.

Bibliografía
Carr, David F. “Project Management Certification”. Baseline Pollack, Julien. “The Changing Paradigms of Project Man-
71 (abril de 2007), p. 72. agement”. International Journal of Project Management 25,
Gelbard, Roy, Nava Pliskin e Israel Spiegler. “Integrating núm. 3 (abril de 2007), pp. 266-274.
System Analysis and Project Management Tools”. Inter- Project Management Institute. A Guide to Project Management
national Journal of Project Management 20, núm. 6 (agosto Body of Knowledge. 3a. ed., Newton Square, PA: Project
de 2002), pp. 461-469. Management Institute, 2004.
Kerzner, Harold. Project Management: A Systems Approach to Slevin, Dennis P. y Jeffrey K. Pinto. The Frontiers of Project
Planning, Scheduling and Controlling. 9a. ed., Nueva York: Management Research. Newtown Square, PA: Project
Wiley, 2005. Management Institute Publications, febrero de 2002.
Kolltveit, Bjørn Johs, Jan Terje Karlsen y Kjell Grønhaug. Steyn, H. “Project Management Applications of the Theory
“Perspectives on Project Management”. International of Constraints beyond Critical Chain Scheduling”. Inter-
Journal of Project Management 25, núm. 1 (enero de 2007), national Journal of Project Management 20, núm. 1 (enero
pp. 3-9. de 2002), pp. 75-81.
LaBrosse, Michelle. “The Evolution of Project Manage- Thiry, Michel. “Combining Value and Project Management
ment”. Employment Relations Today 34, núm. 1 (prima- into an Effective Programme Management Model”. In-
vera de 2007), pp. 97-104. ternational Journal of Project Management 20, núm. 3 (abril
Lewis, James. Fundamentals of Project Management. 3a. ed., de 2002), pp. 221-228.
Nueva York: American Management Association, 2006. Verwey, Anton y Dennis Comninos. “Business Focused
Lientz, Bennet y Kathryn Rea. Project Management for the Project Management”. Management Services 46, núm. 1
21st Century. 3a. ed., Burlington, MA: Butterworth- (enero de 2002), pp. 14-22.
Heinemann, 2001. Vignette Corporation. “A Sweet Solution from Sopheon”.
Lock, Dennis. Project Management. 8a. KM World 14, núm. 5 (mayo de 2005), p. 6.
ed., Aldershot, Gran Bretaña: Gower, 2003. White, Diana y Joyce Fortune. “Current Practice in Project
Meredith, Jack y Sam Mantel, Jr. Project Management: A Man- Management—an Empirical Study”. International Jour-
agerial Approach. 7a. ed., Nueva York: Wiley, 2008. nal of Project Management 20, núm. 1 (enero de 2002), pp.
Nikander, IImari O. y Eero Eloranta. “Project Management 1-12.
by Early Warnings”. International Journal of Project Wysocki, Robert y Rudd McGary. Effective Project Manage-
Management 19, núm. 7 (octubre de 2001), pp. ment: Traditional, Adaptive, Extreme, 4a. ed., Nueva York:
385-400. Wiley, 2006.

14_SCHROEDER-CHAPTER_14.indd 353 1/2/11 19:06:57