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Justo aValor
Tiempo
Creativo

ValorCreativo.blogspot.com
Ingeniería de Costos
Autor: Valor Creativo

2017
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Índice

INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 4
CAPITULO 1: HISTORIA........................................................................................ 5
CAPITULO 2: DEFINICIÓN DE JUSTO A TIEMPO ............................................... 7
CAPITULO 3: FILOSOFIA DE JUSTO A TIEMPO ................................................. 9
CAPITULO 4: OBJETIVOS .................................................................................. 11
CAPITULO 5: IMPLANTACIÓN............................................................................ 15
DIAGRAMA DE FLUJO..................................................................................... 15
5.1. PRIMERA FASE: COMO PONER EL SISTEMA EN MARCHA .............. 16
5.2. SEGUNDA FASE : MENTALIZACIÓN- CLAVE DEL ÉXITO................... 17
5.3. TERCERA FASE: MEJORAR LOS PROCESOS .................................... 17
5.4. CUARTA FASE : MEJORAS EN EL CONTROL ..................................... 18
5.5. QUINTA FASE: RELACION CLIENTE- PROVEEDOR ........................... 19
CAPITULO 6: JUST IN TIME: GESTION DE INVENTARIOS .............................. 20
ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR (DESPERDICIOS): .................... 20
STOCK:............................................................................................................. 22
STOCK CERO: ................................................................................................ 23
APLICACION DE GESTION DE INVENTARIOS .............................................. 25
Ventajas del JIT: ............................................................................................... 28
Desventajas del JIT:.......................................................................................... 29
INVENTARIOS DE MATERIA PRIMA............................................................... 30
INVENTARIOS DE PRODUCTOS EN PROCESO ........................................... 30
INVENTARIOS DE PRODUCTOS TERMINADOS ........................................... 30
INVENTARIOS DE MATERIALES Y SUMINISTROS ....................................... 30
INVENTARIO DE SEGURIDAD ........................................................................ 31
IMPORTANCIA ................................................................................................. 31
CAPITULO 7: MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) ........................ 33
DEFINICION ..................................................................................................... 33
LA FILOSOFÍA DEL TPM ................................................................................. 33
PILARES DEL TPM .......................................................................................... 33

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RELACION ENTRE MANTENIMIENTO Y PRODUCCIÓN ............................... 37

CAPITULO 8: LAS SEIS GRANDES PÉRDIDAS…………………………………...39

LA IMPLICACIÓN DEL OPERADOR EN LAS TAREAS DE MANTENIMIENTO

.......................................................................................................................... 40
LA IMPLANTACIÓN DE TPM EN UNA EMPRESA .......................................... 41
¿QUÉ LE PUEDE DAR TPM A MI .................................................................... 44
METODOLOGÍA DE PRODUCCIÓN ................................................................ 45
Línea de mezclado diferente .......................................................................... 45
Líneas de fabricación en forma de u: fabricación celular ............................... 45
CAPITULO 9: DIFERENCIAS ENTRE EL JUSTO A TIEMPO Y LA PRODUCCIÓN
TRADICIONAL ..................................................................................................... 51
Nuevas perspectivas para medir el rendimiento ............................................ 52
La percepción del justo a tiempo frente a los nuevos estándares de
producción ..................................................................................................... 53
CONCLUSIONES................................................................................................. 55
RECOMENDACIONES ........................................................................................ 56

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INTRODUCCIÓN

Este informe tiene como objetivo brindar algunos de los conceptos necesarios que
permitan la comprensión de lo que abarca la técnica de "justo a tiempo".

Esta técnica se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para todo
tipo de empresa, ya que su filosofía está definitivamente muy orientada al
mejoramiento continuo, a través de la eficiencia en cada una de los elementos
que constituyen el sistema de empresa (proveedores, proceso
productivo, personal y clientes).

La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción del

desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a través de
un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de
la organización así como una fuerte orientación a sus tareas (involucramiento
en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una
mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente,
mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades.

Esta investigación teórica se ha basado en información que se obtuvo en

diferentes sitios de Internet y complementada con información del libro "Justo a
Tiempo".

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CAPITULO 1

HISTORIA

Taiichi Ohno el
hombre que fue pionero de
la implantación Justo a
Tiempo en Toyota,
desarrolló este
concepto dada la
necesidad de tener un
sistema eficiente de
producir pequeñas
cantidades de automóviles, de diferentes modelos. Este era una forma de producir
completamente diferente a la utilizada en los Estados Unidos, donde se hace
grandes cantidades de automóviles del mismo modelo.
Para conseguir sus objetivos, Ohno se dio cuenta que la cantidad exacta de
unidades requeridas debían manejarse en el tiempo apropiado, en las sucesivas
etapas del proceso. El resultado de la creación e implantación del sistema Justo a
Tiempo trajo como consecuencia una dramática reducción del inventario y
disminución de los ciclos de producción. Este es el origen de los fundamentos que
establecieron las bases para la aplicación de las técnicas Justo a Tiempo, las
cuales fueron más allá de los métodos tradicionales de producción.
Taiichi Ohno como director de la planta desarrolló este concepto dada la
necesidad de tener un sistema eficiente ante la escasez de materias primas. Las
necesidades derivadas de la post- guerra llevaron a Taiichi a emplear la
observación, la imaginación y el sentido común. Esto derivo su pensamiento hacia
como se producía y cuáles eran las rutas que seguían los productos durante el
proceso. Una vez que estalló la guerra de Corea, Ohno se preocupó por la forma
en que iban a responder la demanda, y consecuente con esto como iban a hacer
los proveedores para suministrar lo necesario ante la escasez de materia
prima pensó como haría para que en cada proceso le llegara la cantidad

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necesaria en el momento que estos lo precisaran ya que el montaje final era la

consecuencia de los pasos anteriores y su esto se atrasaba también lo harían las
entregas y por tanto el ingreso de dinero.
Las conclusiones de su pensamiento lo llevaron a enfocarse en:

1.- El flujo de producción

2.- La continuidad en la materia prima.
3.- El equilibrio debido a la escasez de recurso.

A partir de 1976, la modalidad de JIT se ha ido difundiendo por las empresas

manufactureras de Japón, pero todavía no predomina en toda la
industria japonesa.

El JIT comenzó a emplearse en los Estados Unidos, con la industria automotriz

como catalizadora, por medio del grupo de acción de la industria automotriz
(GAIA) fuera de esta industria las empresas norteamericanas más conocidas
entre las primeras que aplicaron el JIT son Omark Industries, Black and Decker,
Hewlett- Packard.

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CAPITULO 2

DEFINICIÓN DE JUSTO A TIEMPO

"Es una filosofía industrial, que

considera la reducción o
eliminación de todo lo que
implique desperdicio en las
actividades de compras,
fabricación, distribución y apoyo a
la fabricación (actividades
de oficina) en un negocio"

El desperdicio se concibe como

"todo aquello que sea distinto de
los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de obra
necesarios para agregar valor al producto".

 Algunos ejemplos de recursos mínimos absolutos son los siguientes:

Un solo proveedor, si éste tiene capacidad suficiente.

 Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas

defectuosas.

 Nada de existencias de seguridad.

 Ningún tiempo de producción en exceso.

 Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor.

Por su parte el agregar valor implica aumentar el valor del producto ante los ojos
del cliente. Algunos ejemplos que agregan valor se mencionan a continuación:

Ensamblar, mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer, empacar.

Otras cosas que generalmente ocurren en el proceso de fabricación son contar,
mover, almacenar, programar, inspeccionar y traspasar un producto, actividades
que no agregan valor en sí mismas.

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Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las
metas pedidas por el cliente, es decir producir el mínimo número de unidades en
las menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la
necesidad de almacenaje, ya que las existencias mínimas y suficientes llegan
justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminación
del inventario de producto terminado.

Se considera que el exceso de existencias:

 Absorbe capital que no es necesario y que podría invertirse de una mejor

forma

 Genera mayores costos de almacenaje

 Aumenta los riesgos de daños y de obsolescencia

 Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas.

Este concepto de inventario de "entra y sale" o en tránsito deja de lado al

almacenaje estático y enfatiza un almacenaje dinámico. Aunque se considera que
no es adecuado hablar de almacenaje porque la mercadería o materia prima que
ingresa se despacha o utiliza de inmediato, sin entrar en alguna bodega
o almacén.

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CAPITULO 3

FILOSOFIA DE JUSTO A TIEMPO

El método justo a tiempo (traducción del inglés Just in Time) es un sistema de

organización de la producción para las fábricas, de origen japonés. También
conocido como método Toyota o JIT, permite aumentar la productividad. Permite
reducir el costo de la gestión y por pérdidas en almacenes debido a acciones
innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos
reales. Una definición del objetivo sería (producir los elementos que se necesitan,
en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan).

La producción JIT es simultáneamente una filosofía y un sistema integrado de

gestión de la producción, que evolucionó lentamente a través de un proceso de
prueba y error a lo largo de un período de más de quince años. En las fábricas
japonesas se estableció un ambiente adecuado para esta evolución desde el
momento en que dio a sus empleados la orden de que “eliminaran el desperdicio”.
El desperdicio puede definirse como "cualquier cosa distinta de la cantidad
mínima de equipamiento, materiales, partes, espacio y tiempo, que sea
absolutamente esencial para añadir valor al producto" (Suzaki, 1985).

Para el desarrollo del JIT no hubo ningún plan maestro ni ningún borrador. Taiichi
Ohno, su creador, describe el desarrollo del JIT del siguiente modo: "Al intentar
aplicarlo, se pusieron de manifiesto una serie de problemas. A medida que estos
se aclaraban, me indicaban la dirección del siguiente movimiento. Creo que sólo
mirando hacia atrás, somos capaces de entender cómo finalmente las piezas
terminaron encajando".

Los sistemas JIT han tenido un auge sin precedentes durante las últimas
décadas. Así, después del éxito de las compañías japonesas durante los años
que siguieron a la crisis de los setenta, investigadores y empresas de todo el
mundo centraron su atención en una forma de producción que, hasta ese

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momento, se había considerado vinculada con las tradiciones tanto culturales

como sociales de Japón y, por tanto, muy difícil de implantar en industrias no
japonesas. Sin embargo más tarde quedó demostrado que, si bien la puesta en
práctica de los principios y técnicas que sostenían los sistemas de producción JIT
requerían un profundo cambio en la filosofía de producción, no tenían como
requisito imprescindible una forma de sociedad específica. Tras ser adoptado
formalmente por numerosas plantas japonesas en los años 70, el sistema JIT
comenzó a ser implantado en Estados Unidos en los años 80. En el caso de
España, algunas de las experiencias iniciales de implantación de técnicas de
producción JIT mostraron la viabilidad de estos enfoques en ese país.

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CAPITULO 4

OBJETIVOS

 Poner en evidencia los problemas fundamentales.

 Eliminar despilfarros.
 Buscar la simplicidad.
 Diseñar sistemas para identificar problemas.
Poner en evidencia los problemas fundamentales:

Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT los japoneses utilizan la

analogía del “río de las existencias”.

El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se

visualizan como un barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río, en
otras palabras, reducir el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir,
problemas.

Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgían en algunas

empresas, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.

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Eliminar despilfarros:

Implica eliminar todas las actividades que no añaden valor al producto con lo que
se reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricación y aumenta el
nivel de servicio al cliente.

En este caso el enfoque JIT consiste en:

 Hacerlo bien a la primera.

 El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario
trabaja en autocontrol.
 Garantizar el proceso mediante el control estadístico (SPC).
 Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.
 Reducir stocks al máximo.
En busca de la simplicidad:

El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el

hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión
más eficaz.

El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:

 Flujo de material
 Control de estas líneas de flujo
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y
buscar líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar

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los productos en familias que se fabrican en una línea de flujo, con lo que se
facilita la gestión en células de producción o “minifactorías”.

La simplicidad del JIT también se aplica al manejo de estas líneas de flujo. Un

ejemplo es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo.

Establecer sistemas para identificar los problemas:

Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro
ejemplo es el uso del control de calidad estadístico que ayuda a identificar la
fuente del problema.

Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera

beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.

Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas:

1. Establecer mecanismos para identificar los problemas

Estar dispuestos a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin
de obtener una ventaja a largo plazo.

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CAPITULO 5

IMPLANTACIÓN

DIAGRAMA DE FLUJO

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5.1. PRIMERA FASE: COMO PONER EL SISTEMA EN MARCHA

Esta primera fase establece la base sobre la cual se construirá la aplicación. La

aplicación JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase
será determinante para conseguirlo. Para ello será necesario dar los siguientes
pasos:

‫ ﬦ‬Comprensión básica.

‫ ﬦ‬Análisis de coste/beneficio.

‫ ﬦ‬Compromiso.

‫ ﬦ‬Decisión si/no para poner en práctica el JIT.

‫ ﬦ‬Selección del equipo de proyecto para el JIT.

‫ ﬦ‬Identificación de la planta piloto.

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5.2. SEGUNDA FASE : MENTALIZACIÓN- CLAVE DEL ÉXITO

Esta fase implica la educación de todo el personal. Se le ha llamado clave del
éxito porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicación resultante
podría tener muchas dificultades.

Un programa de educación debe conseguir dos objetivos:

 Debe proporcionar una comprensión de la

filosofía del JIT y su aplicación en la
industria.

 El programa debe estructurarse de tal

forma que los empleados empiecen a
aplicar la filosofía JIT en su propio trabajo

No debemos confundir esta etapa de la educación

con la formación. Educación significa ofrecer una
visión más amplia, describir cómo encajan los elementos entre sí. La formación,
en cambio, consiste en proporcionar un conocimiento detallado de un aspecto
determinado.

5.3. TERCERA FASE: MEJORAR LOS PROCESOS

El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una
puesta en práctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios
físicos del proceso de fabricación que mejorarán el flujo de trabajo.

Los cambios de proceso tienen tres formas principales:

 Reducir el tiempo de preparación de las

máquinas.

 Mantenimiento preventivo.

 Cambiar a líneas de flujo.

El tiempo de preparación es el tiempo que se tarda

en cambiar una máquina para que pueda procesar

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otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan herramientas como el
SMED (cambio rápido de producción). Un tiempo de preparación excesivo es
perjudicial por dos razones principales. En primer lugar, es un tiempo durante el
cual la máquina no produce nada, de modo que los tiempos de preparación largos
disminuyen el rendimiento de la máquina. En segundo lugar, cuanto más largo es,
más grande tendería a ser el tamaño de lote, ya que, con un tiempo de
preparación largo, no resulta económico producir lotes pequeños. Con los lotes
grandes llegan los inconvenientes del alargamiento de los plazos de fabricación y
aumento de los niveles de existencias.

A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicación JIT, las
máquinas poco fiables son cada vez más problemáticas. La reducción de los
stocks de seguridad significa que si una máquina sufre una avería, les faltará
material a las máquinas siguientes. Para evitar que esto suceda, la aplicación JIT
deberá incluir un programa de mantenimiento preventivo para ayudar a garantizar
una gran fiabilidad del proceso. Esto se puede conseguir delegando a los
operarios la responsabilidad del mantenimiento rutinario.

El flujo de trabajo a través del sistema de fabricación puede mejorar sustituyendo

la disposición más tradicional por líneas de flujo (normalmente en forma de U). De
esta forma el trabajo puede fluir rápidamente de un proceso a otro, ya que son
adyacentes, reduciéndose así considerablemente los plazos de fabricación.

5.4. CUARTA FASE : MEJORAS EN EL CONTROL

La forma en que se controle el sistema de fabricación determinará los resultados
globales de la aplicación del JIT. El principio de la búsqueda de la simplicidad
proporciona la base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de
fabricación:

 Sistema tipo arrastre.

 Control local en vez de centralizado.

 Control estadístico del proceso.

 Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.)

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5.5. QUINTA FASE: RELACION CLIENTE- PROVEEDOR

Constituye la fase final de la aplicación del JIT. Hasta ahora se han descrito los
cambios internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricación. Para poder
continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a
los clientes externos.

Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las
fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los
proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo.

Es importante la selección de proveedores en base a criterios logísticos (entre

otros).

Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a más

bajo coste, entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor
como para el cliente.

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CAPITULO 6

JUST IN TIME: GESTION DE INVENTARIOS

El sistema de gestión de inventarios „„Just In Time‟‟, es un sistema integrado de

gestión de producción y aprovisionamiento que permite producir más,
minimizando los costes de financiación por obtención y mantenimiento de
existencia, se fundamenta en que la empresa no fabrica ningún producto
hasta el cliente no realiza un pedido.

Se conoce que las grandes cantidades de inventario atan los fondos de la

compañía, que de otro modo podrían beneficiar a otras áreas del negocio, tales
como la investigación y el desarrollo de nuevos productos. Con la reducción de
los costos de inventario, las empresas pueden expandir y hacer crecer sus
negocios.

JIT en su Filosofía empresarial tiene por finalidad eliminar todo aquello que
represente desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución,
etc., en una empresa.

ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR (DESPERDICIOS):

Asumir este tipo de inventario significa no tener espacio, personas, procesos y

mercancías de forma ociosa. Es no asumir nada que no implique agregar valor.

Producir en el momento que es requerido reduciendo los desperdicios

(actividades que no agregan valor), basándose en los siguientes pilares.

 Igualar a las ofertas y las demandas para poder obtener un tiempo de

entrega cercano a cero.
 El peor enemigo: el desperdicio, esto es cualquier actividad que no agregue
valor al producto o servicio.

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 El proceso debe ser continuo no por LOTES.

 Mejora continua
 Primero el ser humano. JIT considera que el hombre es la persona que
está con los equipos entonces son claves en sus decisiones y al igual
logran llevar a cabo los objetivos de la empresa.
 Sobreproducción=ineficiencia
 No vender el futuro, las metas actuales tienden a ser a corto plazo, hay que
reevaluar los sistemas de medición, de desempeño, etc.

A continuación veremos algunas actividades que no agregan valor a la empresa:

o Sobreproducción: procesar artículos más temprano o en mayor cantidades

que las requeridas por los clientes, es la causa de la mayoría de los otros
desperdicios.
o Tiempo de espera: Operarios esperando por información, averías de
máquinas, material, etc.
o Transporte: mover trabajo en proceso, de un lado a otro, incluso cuando
son distancias cortas.
o Sobre- procesamiento o procesos inapropiados: tomar pasos innecesarios
para procesar artículos. Proveer niveles de calidad más altos que los
requeridos por los clientes.
o Inventarios innecesarios: excesivo almacenamiento de materia prima,
producto en proceso y producto terminado
o Movimientos innecesarios
o Defectos: repetición o corrección de procesos. Re-trabajo en productos y
productos devueltos

El concepto de eliminación del despilfarro conlleva dos aspectos fundamentales

de la filosofía JIT:

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El enfoque proactivo, que consiste en la búsqueda de problemas antes de que

sus consecuencias se manifiesten espontáneamente. Dicho enfoque se refuerza
mediante las iniciativas de mejora continua en todas las áreas del sistema
productivo
La desagregación del objetivo general de la filosofía JIT en objetivos que
afectan a todos los aspectos de la producción, y que dan lugar a diversas formas
de actuación recogidas en las técnicas de producción JIT.

STOCK:
El concepto japonés del “stock cero” es una idea que establece cómo debieran
ser los inventarios (bienes o existencias), de hacia donde deberían tender.
El cero inventario o stock mínimo busca reducir el nivel inventario con que opera
una empresa y por lo tanto el capital de trabajo inmovilizado, aquello que no
agrega valor.
Durante mucho tiempo lo común en las empresas era tener sus almacenes con un
nivel muy alto de stocks con el fin de resolver los problemas tales como
demandas eventuales, huelgas, averías, etc. de la forma más rápida.
Se consideraba que una empresa con grandes cantidades de existencias era
altamente eficiente por su capacidad de prestar un servicio rápido a sus clientes.
La existencia de inventarios está supeditada a la necesidad de protección de
costes por rotura de stock, tamaños de lotes de fabricación u ofertas de compras
por lote.
Las existencias de la empresa permiten agilizar los ritmos de compras, producción
y ventas, suavizando las diferencias; de esta forma se puede aprovechar mejor
las oportunidades de negocio y reducir el efecto negativo de las amenazas
(inflación, incremento inesperado de la demanda, incumplimiento en el plazo de
entrega, etc.). Así mismo la existencia permiten evitar una ruptura se stocks,
mantener el ritmo de producción y distribución cuando exista un incremento
inesperado de la demanda y obtener importantes descuentos por la compra de
materiales a gran cantidad.

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No obstante a esto es importante una gestión de inventarios orientada a la

minimización (incluso a la desaparición si es posible) de stocks, pues estos
además de no aportar valor generan costes de almacenamiento, manipulación,
consumo energético o de oportunidad. Es dinero que tenemos inmovilizado y del
que no podemos disponer.

A partir de los años setenta, se observó que aquellas empresas que gestionaban
sus existencias habían afrontado ciertas crisis industriales de una mejor forma
que aquellas que no lo habían hecho.
La existencia de inventarios implica incurrir en una serie de costes (pedido,
almacenamiento y ruptura de stock), por lo que las empresas necesitan contar
con una buena gestión de inventarios, que les permita minimizar dichos costes.
Además la evolución de los negocios y la necesidad de competir obliga a las
empresas a innovar, a diferenciarse y a encontrar nuevas formas más eficientes
de producir y de ofrecer sus productos al mercado.

STOCK CERO:
Desde entonces, se empezó a considerar que los stocks eran necesarios, pero
que también era necesaria una gestión eficiente del inventario con tendencia a
determinar su tamaño adecuado con el fin de optimizar costes. Podemos
definir la gestión de Inventarios como el control de los niveles de artículos
depositados en los almacenes de la empresa. Es el conjunto de acciones
destinadas a minimizar los gastos originados por el almacenamiento del producto.

Es precisamente por esto que las gestión de inventarios basada en la filosofía de

producción y trabajo JIT es una opción muy útil. Esto implica un cambio en el
modelo de gestión de inventarios tradicional:

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Si bien antes se trabajaba en lotes grandes para la protección de roturas de stock

o por ofertas de lotificación, el modela de gestión de inventarios JIT establece
técnicas de trabajo contra pedido del cliente, y en este caso el inventario se
repone por lotes pequeños lo más adaptados posibles a los pedidos del cliente.
Es decir, se pasa de una forma de trabajo Push (el stock empuja a la producción
manda la cantidad a producir) a una forma de trabajo Pull (donde es pedido del
cliente el que indica la cantidad a producir y la cantidad a producir es la que indica
el stock a requerir).

Este modelo de gestión reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los
pasos de la línea productiva y, como consecuencia, los costos de mantener
inventarios más altos, costos de compras, de financiación de las compras y de
almacenaje. También minimiza pérdidas por causa de suministros obsoletos así
como proporciona a la empresa ser más flexible y adaptarse rápidamente
a cambios en la demanda.

Por ello se debe tener en cuenta que para conseguir y sostener un stock cero se
necesita organización, planificación y capacidad de conservar una relación con los
proveedores (ya que los inventarios han de ser lo más pequeños posibles), con

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los clientes (ya que no se puede dejar de suministrar al cliente), la organización

(contar con personal motivado, comprometido y capacitado).
Stock Cero = Fuerza (Proveedor+ Organización + Cliente).

La demanda es posiblemente el aspecto que más influye en la gestión de

inventarios ya que si se realiza una producción bajo demanda se llega a la forma
más óptima para tener el mínimo inventario posible

Este sistema se caracteriza por reducir las existencias en inventario a las

necesarias para la satisfacción inmediata de los pedidos de clientes y con esto
permite que la empresa reduzca los defectos de producción, los desperdicios de
materias primas por productos rechazados, los consumos en energéticos y otros
materiales consumibles se reducen al mínimo, en fin el sistema de producción se
obliga a trabajar sin defectos, lo que lo hace predecible y, por lo tanto, confiable
en cuando a la entrega justo a tiempo.

APLICACION DE GESTION DE INVENTARIOS

Para realizar una adecuada gestión necesitaremos disponer de información
precisa acerca de ciertos aspectos fundamentales que influyen en los costes de
almacenamiento:
– Nivel del inventario. Nº de artículos en el almacén
– Tiempo que transcurre desde que se hace un pedido hasta que se
recibe
Costes relevantes que influyen en la toma de decisiones

• Modelos de revisión continua y periódica

O Revisión continua: se conoce en cada instante el número real de

artículos en stock. Cada vez que se vende una unidad o se recibe un
pedido se registra el movimiento

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O Revisión periódica: las existencias se recuentan cada cierto periodo de

tiempo.

La informática ha facilitado y abaratado mucho la revisión continua.

• Plazo de reposición o de entrega (lead-time):

Tiempo que transcurre desde el instante en que se ordena un pedido

hasta que se recibe. Inicialmente estudiaremos modelos en los que
asumimos que este tiempo es nulo. En la realidad este plazo suele ser un
intervalo de tiempo. No obstante, de cara al análisis, lo importante es saber
si esa cantidad se conoce con exactitud o tiene incertidumbre

• Costes relevantes

 Costes de compra o adquisición: son los asociados a la adquisición

de la mercancía. En algunos casos se puede suponer que el coste es
lineal, en otros el coste unitario podría disminuir conforme aumente la
cantidad de pedido, y en este caso habrá que diferenciar si el
descuento afecta a todas las unidades o es incremental.

 Costes de ordenar el pedido;los asociados al hecho de ordenar un

pedido o a preparar la maquinaria necesaria para la producción de un
lote. En general, se supone que este coste es independiente de la
cantidad ordenada.

 Costes de mantenimiento :

son los inherente a la existencia misma de los stocks, los que

corresponden a aquellos aspectos necesarios para el mantenimiento de
los artículos en inventario hasta que son pedidos. Dentro de los mismos
pueden distinguirse:

Costes financieros. Los asociados al gasto que se incurre por tener

paralizado un capital

Costes de almacenamiento físico. Hacen referencia al uso del espacio

para la conservación de la mercancía.

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Costes de control. Los correspondientes a la recepción e inventariado

de la mercancía.

 Costes de ruptura o escasez (shortage cost). Son los costes

derivados de que un cliente pida un artículo y no se pueda satisfacer su
demanda en ese instante. Si los clientes aceptan recibir el artículo más
adelante, se dice que se permiten desabastecimientos y la demanda es
acumulada, pero si no aceptan retrasos estaremos en el caso de
pérdida de ventas. La realidad suele ser una mezcla de ambas
situaciones.

Una vez conocidos los principales factores, en la optimización de los costes

asociados entran en juego dos factores de tendencia opuesta para los que hay
que buscar un punto de equilibrio:

• Cuanto mayor sea el nivel de existencias, mejor será el servicio que

podamos ofrecer a nuestros clientes

• Cuanto menor sea el nivel de existencias, menores serán los gastos

de mantenimiento

Esto da lugar a que en la gestión de un sistema de inventarios tengamos que

responder a dos cuestiones básicas:

• Cuándo ordenar un nuevo pedido

• Cuánto pedir cada vez que se hace un pedido

Hoy en día, en amplios sectores empresariales se considera que tener stock es

un signo de ineficiencia del sistema productivo, y que la situación ideal es la
eliminación total de los stocks. Esto es lo que se conoce como gestión con stock
cero, que está en relación con la filosofía empresarial de producir justo a tiempo
(JIT- Just in Time).

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La filosofía JIT se traduce en un sistema que impulsa la excelencia en la

fabricación, produciendo solo la cantidad necesaria, en el momento justo, con la
mejor calidad y a un precio competitivo. El Just in Time apunta a producir
productos de calidad al más bajo costo y de manera más eficiente. El propósito
de la producción JIT es evitar el desperdicio asociado con el sobre-producción, a
la espera y el exceso de inventario.
El sistema de Gestión de Just-in-Time incluye todas las actividades de la cadena
de abastecimiento, en otras palabras, existe un flujo de información entre el
inventario y entre todos los miembros de la cadena de suministro, desde el
proveedor hasta el usuario final.

Ventajas del JIT:

 Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la

línea productiva y, como consecuencia, los costos de mantener inventarios más
altos, costos de compras, de financiación de las compras y de almacenaje.
 Minimiza pérdidas por causa de suministros obsoletos.
 Permite (exige) el desarrollo de una relación más cercana con los
suministradores.
 Esta mejor relación facilita acordar compras aseguradas a lo largo del año,
que permitirán a los suministradores planearse mejor y ofrecer mejores precios.

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 El sistema es más flexible y permite cambios más rápidos.

Desventajas del JIT:

Entre las desventajas se pueden citar: no se dispone de mercancía para dar
respuesta a una no planificada, si ocurren problemas con los proveedores la
empresa tendrá problemas para satisfacer las necesidades de los clientes en el
tiempo adecuado
Como conclusión una adecuada gestión de inventarios es crucial para la
optimización de la cadena de abastecimiento y un sistema como el Just in
Time permite acercar la gestión de la cadena de abastecimiento a la perfección y
a la total satisfacción de los clientes.
Tal como se escucha el control de inventarios justo a tiempo, la idea es que se
adquieren los inventarios y se insertan en la producción en el momento en que se
necesitan. Esto requiere de compras muy eficientes, proveedores muy confiables
y un sistema eficiente de manejo de inventarios. Cabe destacar, que se pueden
reducir las materias primas necesarias gracias a una mayor eficiencia interna,
pero esto se refiere mayormente a factores externos. Con un trabajo en equipo
que incorpore proveedores de confianza, se puede rebajar la cantidad de materias
primas, respecto a los artículos terminados, podemos decir que si se reabastecen
con rapidez, se reduce el costo de quedarse sin existencias y de la misma manera
se reduce los inventarios de éste tipo. En efecto, los inventarios son importantes
para los fabricantes en general, varía ampliamente entre los distintos grupos de
industrias. La composición de esta parte del activo es una gran variedad de
artículos, y es por eso que se han clasificado de acuerdo a su utilización en los
siguientes tipos:

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INVENTARIOS DE MATERIA PRIMA

Comprende los elementos básicos o principales que entran en la elaboración del
producto. En toda actividad industrial concurren una variedad de artículos (materia
prima) y materiales, los que serán sometidos a un proceso para obtener al final un
artículo terminado o acabado. A los materiales que intervienen en mayor grado en
la producción se les considera "Materia Prima", ya que su uso se hace en
cantidades los suficientemente importantes del producto acabado. La materia
prima, es aquel o aquellos artículos sometidos a un proceso de fabricación que al
final se convertirá en un producto terminado.

INVENTARIOS DE PRODUCTOS EN PROCESO

El inventario de productos en proceso consiste en todos los artículos o elementos
que se utilizan en el actual proceso de producción. Es decir, son productos
parcialmente terminados que se encuentran en un grado intermedio de
producción y a los cuales se les aplico la labor directa y gastos indirectos
inherentes al proceso de producción en un momento dado. Una de las
características de los inventarios de producto en proceso es que va aumentando
el valor a medida que se es transformado de materia prima en el producto
terminado como consecuencia del proceso de producción.

INVENTARIOS DE PRODUCTOS TERMINADOS

Comprende estos, los artículos transferidos por el departamento de producción al
almacén de productos terminados por haber estos; alcanzado su grado de
terminación total y que a la hora de la toma física de inventarios se encuentren
aun en los almacenes, es decir, los que todavía no han sido vendidos. El nivel de
inventarios de productos terminados va a depender directamente de las ventas,
es decir su nivel está dado por la demanda.

INVENTARIOS DE MATERIALES Y SUMINISTROS

En el inventario de materiales y suministros se incluye:· Materias primas
secundarias, sus especificaciones varían según el tipo de industria, un ejemplo;
para la industria cervecera es: sales para el tratamiento de agua.· Artículos de
consumo destinados para ser usados en la operación de la industria, dentro de
estos artículos de consumo los más importantes son los destinados a las
operaciones, y están formados por los combustibles y lubricantes, estos en las

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industria tiene gran relevancia.· Los artículos y materiales de reparación y

mantenimiento de las maquinarias ya para tos operativos, los artículos de
reparación por su gran volumen necesitan ser controladores adecuadamente, la
existencia de estos varían en relación a sus necesidades.

INVENTARIO DE SEGURIDAD
Este tipo de inventario es utilizado para impedir la interrupción en el
aprovisionamiento causado por demoras en la entrega o pro el aumento
imprevisto de la demanda durante un periodo de reabastecimiento, la importancia
del mismo está ligada al nivel de servicio, la fluctuación de la demanda y la
variación de las demoras de la entrega.

IMPORTANCIA
La administración de inventario, en general, se centra en cuatro aspectos básicos:

1. Cuántas unidades deberían ordenarse o producirse en un momento dado.

2. En qué momento deberían ordenarse o producirse el inventario.
3. Que artículos del inventario merecen una atención especial.
4. Puede uno protegerse contra los cambios en los costos de los artículos del
inventario.

No obstante, el inventario permite ganar tiempo ya que ni la producción ni la

entrega pueden ser instantánea, se debe contar con existencia del producto a las
cuales se puede recurrir rápidamente para que la venta real no tenga que esperar
hasta que termine el cargo proceso de producción, el inventario permite reducir
los costos a que da lugar a la falta de continuidad en el proceso de producción.
Además de ser una protección contra los aumentos de precios y contra la escasez
de materia prima. En efecto, si la empresa provee un significativo aumento de
precio en las materias primas básicas, tendrá que pensar en almacenar una
cantidad suficiente al precio más bajo que predomine en el mercado, esto tiene
como consecuencia una continuación normal de las operaciones y una buena
destreza de inventario. Por el contrario, algunas empresas consideran que no
deberían mantener ningún tipo de inventario porque mientras los productos se
encuentran en almacenamiento no generan rendimiento y deben ser financiados.
Sin embargo es necesario mantener algún tipo de inventario porque:

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1. La demanda no se puede pronosticar con certeza.

2. Se requiere de un cierto tiempo para convertir un producto de tal manera
que se pueda vender.

Además de que los inventarios excesivos son costosos también son los
inventarios insuficientes, porque los clientes podrían dirigirse a los competidores
si los productos no están disponibles cuando los demandan y de esta manera se
pierde el negocio. La administración de inventario requiere de una coordinación
entre los departamentos de ventas, compras, producción y finanzas; una falta de
coordinación nos podría llevar al fracaso financiero.

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CAPITULO 7

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

DEFINICION
Es un enfoque sistemático para comprender la función de los equipos, la relación
del equipo con la calidad del producto y la causa probable y la frecuencia de fallo
de los componentes. Previene los defectos y averías de calidad, elimina la
necesidad de ajustes, y hace el trabajo más fácil y más seguro para los
operadores de los equipos.

LA FILOSOFÍA DEL TPM

TPM es una filosofía de mantenimiento cuyo objetivo es eliminar las pérdidas en

producción debidas al estado de los equipos, o en otras palabras, mantener los
equipos en disposición para producir a su capacidad máxima productos de la
calidad esperada, sin paradas no programadas. Esto supone:

 Cero averías
 Cero tiempos muertos
 Cero defectos achacables a un mal estado de los equipos
 Sin pérdidas de rendimiento o de capacidad productiva

Se entiende entonces perfectamente el nombre: mantenimiento productivo total, o

mantenimiento que aporta una productividad máxima o total.

PILARES DEL TPM

El TPM se sustenta en ocho pilares.

Mejoras enfocadas

Consta en llegar a los problemas desde la raíz y con previa planificación para
saber cuál es la meta y en cuanto tiempo se logra.

El pilar del TPM de mejoras enfocadas aporta metodologías para llegar a la raíz
de los problemas, permitiendo identificar el factor a mejorar, definirlo como meta y

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estimar el tiempo para lograrlo, de igual manera, posibilita conservar y transferir el

conocimiento adquirido durante la ejecución de acciones de mejora.

Estas actividades están dirigidas a mejorar gran variedad de elementos, como un

proceso, un procedimiento, un equipo o componentes específicos de algún
equipo; detectando acertadamente la pérdida y ejecutando un plan de acción para
su eliminación.

Mantenimiento autónomo

Está enfocado al operario ya que es el que más interactúa con el equipo, propone
alargar la vida útil de la máquina o línea de producción.

El Mantenimiento Autónomo está enfocado por un conjunto de actividades que se

realizan diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan,
incluyendo inspección, lubricación, limpieza, intervenciones menores, cambio de
herramientas y piezas, estudiando posibles mejoras, analizando y solucionando
problemas del equipo y acciones que conduzcan a mantener el equipo en las
mejores condiciones de funcionamiento. Estas actividades se deben realizar
siguiendo estándares previamente preparados con la colaboración de los propios
operarios. Los operarios deben ser entrenados y deben contar con los
conocimientos necesarios para dominar el equipo que opera.

El mantenimiento autónomo puede prevenir:

 Contaminación por agentes externos

 Rupturas de ciertas piezas
 Desplazamientos
 Errores en la manipulación

Mantenimiento planeado

Su principal eje de acción es el entender la situación que se está presentando en

el proceso o en la máquina teniendo en cuenta un equilibrio costo-beneficio.

El mantenimiento planeado constituye en un conjunto sistemático de actividades

programadas a los efectos de acercar progresivamente la planta productiva a los
objetivos de: cero averías, cero defectos, cero despilfarros, cero accidentes y cero

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contaminaciones. Este conjunto de labores serán ejecutadas por personal

especializado en mantenimiento.

Los principales objetivos del mantenimiento planeado son:

 Reducir el coste de mantenimiento

 Reducción espera de trabajos
 Eliminar radicalmente los fallos

Control inicial

Consta básicamente en implementar lo aprendido en las máquinas y procesos

nuevos.

Desde este pilar se pretende reducir el deterioro de los equipos actuales y mejorar
los costos de su mantenimiento, así como incluir los equipos en proceso de
adquisición para que su mantenimiento sea el mínimo.

Se pretende con este pilar, asegurar que los equipos de producción a emplear
sean:

 Fiables
 Fáciles de mantener
 Fáciles de operar
 Seguros

Lograr un arranque vertical (arranque rápido, libre de problemas correcto desde el

principio)

Mantenimiento de la calidad

Enfatizado básicamente a las normas de calidad que se rigen.

Es una estrategia de mantenimiento que tiene como propósito establecer las

condiciones del equipo en un punto donde el "cero defectos" es factible. Las
acciones del MC buscan verificar y medir las condiciones "cero defectos"
regularmente, con el objeto de facilitar la operación de los equipos en la situación
donde no se generen defectos de calidad.

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El mantenimiento de calidad se basa en:

 Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para

que este no genere defectos de calidad
 Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las
condiciones para "cero defectos" y que estas se encuentra dentro de los
estándares técnicos.
 Observar las variaciones de las características de los equipos para prevenir
defectos y tomar acciones adelantándose a las situaciones de anormalidad
potencial.
 Realizar estudios de ingeniería del equipo para identificar los elementos del
equipo que tienen una alta incidencia en las características de calidad del
producto final, realizar el control de estos elementos de la máquina e
intervenir estos elementos.

Entrenamiento

Correcta instrucción de los empleados relacionada con los procesos en los que
trabaja cada uno.

El objetivo principal en este pilar es aumentar las capacidades y habilidades de

todo el personal, dando instrucciones de las diferentes actividades de la empresa
y como se hacen.

Algunas ventajas que se obtiene son:

 Formar personal competente en equipos y en la mejora continua de su área

de responsabilidad.
 Estimular el autodesarrollo del personal.
 Desarrollar recursos humanos que puedan satisfacer las necesidades de
trabajo futuras.
 Estimular la formación sistemática del personal.

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TPM en oficinas

Es llevar toda la política de mejoramiento y manejo administrativo a las oficinas

(papelerías, órdenes, etc.).

Su objetivo es lograr que las mejoras lleguen a la gerencia de los departamentos

administrativos y actividades de soporte y que no solo sean actividades en la
planta de producción. Estas mejoras buscan un fortalecimiento de estas áreas, al
lograr un equilibrio entre las actividades primarias de la cadena de valor y las
actividades de soporte.

Seguridad y medio ambiente

Trata las políticas medioambientales y de seguridad regidas por el gobierno.

La seguridad y el medio ambiente se enfocan en buscar que el ambiente de

trabajo sea confortable y seguro, muchas veces ocurre que la contaminación en el
ambiente de trabajo es producto del mal funcionamiento del equipo, así como
muchos de los accidentes son ocasionados por la mala distribución de los equipos
y herramientas en el área de trabajo.

Los principales objetivos son:

 Cero accidentes.
 Cero contaminaciones.

RELACION ENTRE MANTENIMIENTO Y PRODUCCIÓN

El mantenimiento ha sido visto tradicionalmente con una parte separada y externa

al proceso productivo. TPM emergió como una necesidad de integrar el
departamento de mantenimiento y el de operación o producción para mejorar la
productividad y la disponibilidad. En una empresa en la que TPM se ha
implantado toda la organización trabaja en el mantenimiento y en la mejora de los
equipos. Se basa en cinco principios fundamentales:

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 Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los operarios

de planta. Incluir a todos y cada uno de ellos permite garantizar el éxito del
objetivo.
 Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima
eficacia en el sistema de producción y gestión de los equipos y maquinarias. Se
busca la <eficacia global>.
 Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que se
facilite la eliminación de las pérdidas antes de que se produzcan.
 Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para
alcanzar el objetivo de cero pérdidas mediante actividades integradas en
pequeños grupos de trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el
mantenimiento autónomo.
 Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la
producción, incluyendo diseño y desarrollo, ventas y dirección.

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CAPITULO 8
LAS SEIS GRANDES PÉRDIDAS

Desde la filosofía del TPM se considera que una máquina parada para efectuar un
cambio, una máquina averiada, una máquina que no trabaja al 100% de su
capacidad o que fabrica productos defectuosos está en una situación intolerable
que produce pérdidas a la empresa. La máquina debe considerarse improductiva en
todos esos casos, y deben tomarse las acciones correspondientes tendentes a
evitarlos en el futuro. TPM identifica seis fuentes de pérdidas (denominadas las
<seis grandes pérdidas>) que reducen la efectividad por interferir con la producción:

1. Fallos del equipo, que producen pérdidas de tiempo inesperadas.

2. Puesta a punto y ajustes de las máquinas (o tiempos muertos) que
producen pérdidas de tiempo al iniciar una nueva operación u otra etapa de
ella. Por ejemplo, al inicio en la mañana, al cambiar de lugar de trabajo, al
cambiar una matriz o matriz, o al hacer un ajuste.
3. Marchas en vacío, esperas y detenciones menores (averías menores)
durante la operación normal que producen pérdidas de tiempo, ya sea por
problemas en la instrumentación, pequeñas obstrucciones, etc.
4. Velocidad de operación reducida (el equipo no funciona a su capacidad
máxima), que produce pérdidas productivas al no obtenerse la velocidad de
diseño del proceso.
5. Defectos en el proceso, que producen pérdidas productivas al tener que
rehacer partes de él, reprocesar productos defectuosos o completar
actividades no terminadas.
6. Pérdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de un proceso nuevo,
marcha en vacío, periodo de prueba, etc.

El análisis cuidadoso de cada una de estas causas de baja productividad lleva a

encontrar las soluciones para eliminarlas y los medios para implementar estas
últimas. Es fundamental que el análisis sea hecho en conjunto por el personal de
producción y el de mantenimiento, porque los problemas que causan la baja

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productividad son de ambos tipos y las soluciones deben ser adoptadas en forma
integral para que tengan éxito.

LA IMPLICACIÓN DEL OPERADOR EN LAS TAREAS DE MANTENIMIENTO

Desde un punto de vista práctico, implantar TPM en una organización significa

que el mantenimiento está perfectamente integrado en la producción. Así,
determinados trabajos de mantenimiento se han transferido al personal de
producción, que ya no siente el equipo como algo que reparan y atienden otros,
sino como algo propio que tienen que cuidar y mimar: el operador siente el equipo
como suyo.

Supone diferencias el mantenimiento en tres niveles:

 El nivel de operador, que se ocupará de tareas de mantenimiento operativo

muy sencillas, como limpiezas, ajustes, vigilancia de parámetros y la reparación
de pequeñas averías
 Nivel de técnico integrado. Dentro del equipo de producción hay al menos
una persona de mantenimiento que trabaja conjuntamente con el personal de
producción, es uno más de ellos. Esta persona resuelve problemas de más
calado, para el que se necesitan mayores conocimientos. Pero está allí, cercano,
no es necesario avisar a nadie o esperar. El repuesto también está
descentralizado: cada línea productiva, incluso cada máquina, tiene cerca lo que
requiere.
 Para intervenciones de mayor nivel, como revisiones programadas que
impliquen desmontajes complejos, ajustes delicados, etc., se cuenta con un
departamento de mantenimiento no integrado en la estructura de producción.
Maneja las herramientas comunes

La implicación del operador en tareas de mantenimiento logra que éste

comprenda mejor la máquina e instalaciones que opera, sus características y
capacidades, su criticidad; ayuda al trabajo en grupo, y facilita compartir

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experiencias y aprendizajes mutuos; y con todo esto, se mejora la motivación del

personal.

Existe una diferencia fundamental entre la filosofía del TPM y la del RCM:
mientras que en la primera son las personas y la organización el centro del
proceso, es en estos dos factores en los que está basado, en el RCM el
mantenimiento se basa en el análisis de fallos, y en las medidas preventivas que
se adoptarán para evitarlos, y no tanto en las personas.

LA IMPLANTACIÓN DE TPM EN UNA EMPRESA

El Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) desarrolló un método en siete

pasos cuyo objetivo es lograr el cambio de actitud indispensable para el éxito del
programa. Los pasos para desarrollar es cambio de actitud son los siguientes:

 Fase 1. Aseo inicial

En esta fase se busca limpiar la máquina de polvo y suciedad, a fin de dejar todas
sus partes perfectamente visibles. Se implementa además un programa de
lubricación, se ajustan sus componentes y se realiza una puesta a punto del
equipo (se reparan todos los defectos conocidos)

 Fase 2. Medidas para descubrir las causas de la suciedad, el polvo y

las fallas

Una vez limpia la máquina es indispensable que no vuelva a ensuciarse y a caer

en el mismo estado. Se deben evitar las causas de la suciedad, el polvo y el
funcionamiento irregular (fugas de aceite, por ejemplo), se mejora el acceso a los
lugares difíciles de limpiar y de lubricar y se busca reducir el tiempo que se
necesita para estas dos funciones básicas (limpiar y lubricar).

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 Fase 3. Preparación de procedimientos de limpieza y lubricación

En esta fase aparecen de nuevo las dos funciones de mantenimiento primario o

de primer nivel asignadas al personal de producción: Se preparan en esta fase
procedimientos estándar con el objeto que las actividades de limpieza, lubricación
y ajustes menores de los componentes se puedan realizar en tiempos cortos.

 Fase 4. Inspecciones generales

Conseguido que el personal se responsabilice de la limpieza, la lubricación y los

ajustes menores, se entrena al personal de producción para que pueda
inspeccionar y chequear el equipo en busca de fallos menores y fallos en fase de
gestación, y por supuesto, solucionarlos.

 Fase 5. Inspecciones autónomas

En esta quinta fase se preparan las gamas de mantenimiento autónomo, o

mantenimiento operativo. Se preparan listas de chequeo (check list) de las
máquinas realizadas por los propios operarios, y se ponen en práctica. Es en esta
fase donde se produce la verdadera implantación del mantenimiento preventivo
periódico realizado por el personal que opera la máquina.

 Fase 6. Orden y Armonía en la distribución

La estandarización y la procedimentación de actividades es una de las esencias

de la Gestión de la Calidad Total (Total Qualilty Management, TQM), que es la
filosofía que inspira tanto el TPM como el JIT. Se busca crear procedimientos y
estándares para la limpieza, la inspección, la lubricación, el mantenimiento de
registros en los que se reflejarán todas las actividades de mantenimiento y
producción, la gestión de la herramienta y del repuesto, etc.

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 Fase 7. Optimización y autonomía en la actividad

La última fase tiene como objetivo desarrollar una cultura hacia la mejora continua
en toda la empresa: se registra sistemáticamente el tiempo entre fallos, se
analizan éstos y se proponen soluciones. Y todo ello, promovido y liderado por el
propio equipo de producción.

El tiempo necesario para completar el programa varía de 2 a 3 años, y suele

desarrollarse de la siguiente manera:

1. La Gerencia da a conocer a toda la empresa su decisión de poner en

práctica TPM. El éxito del programa depende del énfasis que ponga la
Gerencia General en su anuncio a todo el personal.
2. Se realiza una campaña masiva de información y entrenamiento a todos
los niveles de la empresa de tal manera que todo el mundo entienda
claramente los conceptos de TPM. Se utilizan todos los medios posibles
como charlas, posters, diario mural, etc., de tal manera que se cree una
atmósfera favorable al inicio del programa.
3. Se crean organizaciones para promover TPM, como ser un Comité de
Gerencia, Comités departamentales y Grupos de Tarea para analizar cada
tema.
4. Se definen y emiten las políticas básicas y las metas que se fijarán al
programa TPM. Con este objeto se realiza una encuesta a todas las
operaciones de la empresa a fin de medir la efectividad real del equipo
operativo y conocer la situación existente con relación a las”6 Grandes
Pérdidas”. Como conclusión se fijan metas y se propone un programa para
cumplirlas.
5. Se define un plan maestro de desarrollo de TPM que se traduce en un
programa de todas las actividades y etapas.
6. Una vez terminada la etapa preparatoria anterior se da la”partida oficial” al
programa TPM con una ceremonia inicial con participación de las más altas
autoridades de la empresa y con invitados de todas las áreas.

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7. Se inicia el análisis y mejora de la efectividad de cada uno de los equipos

de la planta. Se define y establece un sistema de información para registrar
y analizar sus datos de fiabilidad y mantenibilidad
8. Se define el sistema y se forman grupos autónomos de mantenimiento que
inician sus actividades inmediatamente después de la ”partida oficial”. En
este momento el departamento de mantenimiento verá aumentar su trabajo
en forma considerable debido a los requerimientos generados por los
grupos desde las áreas de producción.
9. Se implementa un sistema de mantenimiento programado en el
departamento de mantenimiento.
10. Se inicia el entrenamiento a operadores y mantenedores a fin de mejorar
sus conocimientos y habilidades.
11. Se crea el sistema de mejoramiento de los equipos de la planta que
permite llevar a la práctica las ideas de cambio y modificaciones en el
diseño para mejorar la confiabilidad y mantenibilidad.
12. Se consolida por último la implantación total de TPM y se obtiene un alto
nivel de efectividad del equipo. Con este objeto se deben crear estímulos a
los logros internos del programa TPM en los diversos departamentos de la
empresa.

¿QUÉ LE PUEDE DAR TPM A MI EMPRESA?

VENTAJAS:

– Planear con confianza a través de la cadena de valor, para proveer lo que

los clientes quieren, cuando lo necesiten, justo a tiempo y bien a la primera.
– Flexibilidad, reaccionar rápidamente a los cambios en el mercado sin altos
niveles de inventario.

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BENEFICIOS DEL EQUIPO:

– Mejorar la capacidad de proceso, calidad del producto y productividad.

– Uso económico del equipo a través de su vida de servicio total comenzando
desde el diseño.
– Eficiencia maximizada del equipo.
– Beneficios de las personas.
– Incremento de la utilización de habilidades manuales/ operacionales, trabajo
en equipo y habilidades de solución de problemas.
– Ejemplos prácticos y efectivos de trabajo en equipo, incluyendo TPM en
administración para las funciones de apoyo.
– Turnos libres de problemas, porque las actividades de valor añadido se
vuelven proactivas en lugar de reactivas.

METODOLOGÍA DE PRODUCCIÓN
La metodología de producción Justo a tiempo tiene como objetivo un
procesamiento continuo, sin interrupciones de la producción. Conseguir este
objetivo supone la minimización del tiempo total necesario desde el comienzo de
la fabricación hasta la facturación del producto.

Línea de mezclado diferente

La fabricación de distintos artículos se realiza en una sola línea, en vez de utilizar
varias líneas especializadas. De esta forma, cualquier puesto de trabajo debe
estar preparado para trabajar, consecutivamente, con unidades de diferentes
artículos.

Líneas de fabricación en forma de u: fabricación celular

El enfoque JIT propone organizarla de modo que se simplifiquen los flujos de
material.
Para poder aumentar la flexibilidad mediante distintas asignaciones de
trabajadores, la disposición que se ha mostrado más adecuada es distribuir los
equipos de las líneas secundarias en forma de U, donde el comienzo y el final de
la línea están juntos.

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 Células de producción
En la producción tradicional, los productos se mueven desde un grupo de
máquinas idénticas a otro departamento con máquinas que realizan otro
trabajo específico, el Justo a Tiempo reemplaza este patrón por uno de
células de producción en las cuales se agrupan las máquinas en familias
y se disponen de tal forma que se pueden desarrollar una serie de
operaciones secuenciales. Cada célula es instalada para realizar un grupo
de productos o uno en particular.

 Nivelado de producción

El método que se utiliza en los sistemas JIT para adaptar la producción a la

demanda se denomina nivelado de la producción, y su objetivo es reducir
las fluctuaciones de las cantidades a fabricar de cada familia o producto.

El nivelado de la producción consiste en determinar el volumen diario de

producción, de forma que se mantenga aproximadamente constante

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 Sistemas de información PULL

Los sistemas tradicionales de

producción se caracterizan por la
utilización de sistemas de producción
tipo push (o de empuje).

Esta forma de producción genera, a

partir de pedidos en firme y
previsiones, las órdenes de
aprovisionamiento y producción, que se controlan mediante un sistema de
información centralizado.

Como contraposición a estos sistemas de información, en los sistemas JIT se

utilizan sistemas de información pull (o de arrastre). En un sistema pull el
consumo de material necesario para un proceso desencadena la reposición por el
proceso precedente, con lo que únicamente se reemplaza el material consumido
por el proceso posterior. Una definición para describir el objetivo podría ser:
“Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se
necesitan, en el momento en que se necesitan». En los sistemas de
producción JIT este sistema de señales más difundido es el de las tarjetas
Kanban.

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 Método kanban

Kanban, representada por una tarjeta Kanban, se moverá a través de las diversas
etapas de su trabajo hasta su finalización. A menudo se habla de él como un
método de extracción, de forma que usted tira de sus tareas a través de su flujo
de trabajo, ya que permite a los usuarios mover de sitio libremente las tareas en
un entorno de trabajo basado en el equipo.

Existe una serie de principios básicos con el fin de obtener el máximo

rendimiento de su flujo de trabajo.

 Visualice lo que hace (su flujo de trabajo): una visualización de todas

sus tareas y elementos en una tabla contribuirá a que todos los
miembros de su equipo se mantengan al corriente con su trabajo.

 Limite la cantidad de Trabajo en Proceso (límites del

TEP): establezca metas asequibles. Mantenga el equilibrio de su flujo de
trabajo mediante la limitación de los trabajos en proceso para prevenir el
exceso de compromiso en la cantidad de tareas que será incapaz de
terminar.

 Realice un seguimiento de su tiempo: El seguimiento del tiempo

confluye con la metodología Kanban. Realice un seguimiento de su
tiempo de forma continua y evalúe su trabajo con precisión.

 Lectura fácil de indicadores visuales: conozca lo que está ocurriendo

de un solo vistazo. Utilice tarjetas de colores para distinguir los Tipos de
trabajo, Prioridades, Etiquetas, Fechas límite y más.

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 Identifique los cuellos de botella y elimine lo que resulta

descartable: aproveche al máximo los plazos y ciclos de ejecución, del
Flujo Acumulativo y de los informes de tiempo. Estos criterios le
permitirán evaluar su rendimiento, detectar los problemas y ajustar el
flujo de trabajo en consecuencia.

 Sistemas de aprovisionamiento JIT

Las características de los sistemas productivos JIT obligan a los suministradores

de materias primas y componentes a programas con entregas muy exigentes.
Para que se puedan cumplir estos programas, a veces con varias entregas
diarias, es necesario que los suministradores de material sean considerados
como parte del sistema de producción, y que se establezca un trato de
cooperación que permita entregas de calidad y sin retrasos. Debido a ello, la
calidad concertada entre el fabricante y los proveedores es una práctica muy
difundida en los sistemas de producción JIT.

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 Gestión de la Calidad Total

El sistema Justo a Tiempo no

puede implantarse en una empresa
que no tenga un claro compromiso
con la Gestión de la Calidad Total,
ello porque si no se encuentra un
proceso productivo sin deficiencias
no podrá crearse la confiabilidad en
la cual basa su fundamento el
modelo.

 El costo del producto en el justo a tiempo

Las empresas que dedican la mayor parte de su tiempo de producción en

elaborar un único producto no tienen un
problema mayor en la determinación de sus
costos por que estos son asignados
directamente asignados al producto, esta es
la ventaja que ofrece la aplicación de la
metodología del justo a tiempo ya que al
tener especializada la producción por
producto o por grupos de productos es más
fácil imputarle los costos a los artículos.

 Descentralización de servicios

Para la aplicación del Justo a Tiempo se requiere de un fácil y rápido acceso a los
servicios de apoyo, lo cual significa que los departamentos de servicios deben
estar descentralizados y su personal asignado a trabajar directamente para
apoyar la producción, lo que no ocurre en el sistema tradicional.

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CAPITULO 9

DIFERENCIAS ENTRE EL JUSTO A TIEMPO Y LA PRODUCCIÓN

TRADICIONAL

Justo a tiempo Producción tradicional

1. Sistema Pull-through. 1. Sistema Push-through.

2. Trata de reducir los niveles de 2. Siempre tiene inventarios para

inventarios. protegerse de situaciones que se
pueden presentar en los productos.

3. Su producción está orientado con base 3. Orientado para diseñar cada uno de
en el producto los procesos

4. Mano de obra interdisciplinaria. 4. Mano de obra especializada.

5. Control de Calidad Total. 5. Nivel de Calidad aceptable.

6. Servicios descentralizados. 6. Servicios centralizados.

7. Tiempo de ciclo de producción 7. tiende a ser demasiado largo

elimina las actividades o procesos
que no generen ningún valor al
producto o servicio.

8. su objetivo es llegar a cero 8. no tiene como premisa la cultura del

defectos para evitar retrocesos y mejoramiento de la cultura
desperdicios.

UNFV 51
 << JUST IN TME >>

9. su relación es muy estrecha porque lo 9. La relación con los proveedores es

considera parte del negocio por que logra corta y solo es para negociar el precio.
envíos frecuentes de materiales a costos
muy bajos.

Nuevas perspectivas para medir el rendimiento

La metodología JIT empieza por cambiar las medidas con la implantación de un

modelo de producción basado en el Control de la Calidad Total (CCT),
estableciendo una formulación de una mejora continua de los elementos que
entran en el proceso productivo y el establecimiento de inventarios mínimos o
nulos.

La empresa al cambiar la producción de un modelo tradicional a uno Justo a

Tiempo puede presentar muchos inconvenientes con las medidas utilizadas en la
evaluación del rendimiento, ya que las antiguas no se acomodan al nuevo
sistema. La práctica que antes era utilizada ya no es suficiente para las nuevas
medidas que se han tomado es por ello que medidas como el costo estándar que
relaciona los rendimientos reales frente a los presupuestados, los informes de
eficiencia y el análisis de desviaciones cambian de perspectiva frente a la gestión.

De esto se puede concluir que los cambios que pretende realizar el JIT en el
nuevo sistema productivo frente al costo estándar es el de evitar:

 Análisis y comportamientos disfuncionales que afecten el funcionamiento

eficaz de los procesos, esto se pone de manifiesto cuando las personas
encargadas de realizar las compras de materiales para alcanzar los
estándares adquieren materia prima de baja calidad con el fin de obtener
índices de precios favorables.
 Desde el punto de vista de la mano de obra, las desviaciones en eficiencia
pueden animar a los trabajadores a producir más de lo necesario para

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conseguir los niveles de eficiencia presupuestados o para evitar una

desviación favorable en volumen.
 Las desviaciones en los costos generales de producción también son
perjudiciales para la empresa, ya que evitar el mantenimiento preventivo
para asegurar una desviación presupuestaria positiva, puede resultar en
un equipo no confiable para la producción.

La percepción del justo a tiempo frente a los nuevos estándares de

producción

En el nuevo modelo de producción se debe tener en cuenta que los estándares

cambian, ahora son utilizados para la identificación de los niveles de eficiencia,
determinación de actividades que no agregan valor a los procesos de producción
y para evaluar el éxito de la empresa en la baja de estos niveles.

El sistema contable de la empresa debe hacer una distinción entre los costos que
añaden y los que no añaden valor, para así tomar las medidas de control
necesarias para eliminar las disfunciones halladas, esto para buscar un estándar
de valor añadido que tengan un costo nulo.

El modelo JIT busca concretar estándares ideales fundamentados en el principio

de la mejora continua de las actividades, que pueden modificarse con la aparición
de nuevas tecnologías, nuevos conocimientos y otras innovaciones que cambien
los objetivos productivos de la empresa y por ende elevar nuevas oportunidades
para la mejora.

Por último queda anotar que la implementación de un sistema Justo a Tiempo

tiene que estar coordinado por todas las partes componentes que intervienen en
el proceso productivo, por ello es de vital importancia que todos estén
comprometidos con su instauración y con el cumplimiento de sus
responsabilidades.

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OTRAS TÉCNICAS DE PRODUCCIÓN JIT:

 Sistemas de Aseguramiento de la Calidad: Gestión de la Calidad Total

 Mantenimiento Productivo Total

 Reducción de los tiempos de preparación (sistema SMED)

 Polivalencia de los trabajadores

 Aprovechamiento de las ideas de los trabajadores.

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CONCLUSIONES

 Gracias a esta nueva filosofía industrial, las empresas tienen una nueva
oportunidad para seguir subsistiendo a pesar de la sofocante
competitividad que hoy se tiene en todos los mercados

 Justo a tiempo trata de usar estrategias para manejar la productividad en

la empresa eliminando algunas actuaciones que no añade valor.

 La filosofía just in time resulta de gran importancia y de gran aplicación en

las industrias ya que impulsa la producción necesaria, en el momento
justo, manteniendo la calidad al más bajo costo y de manera eficiente.
Todo eso sin perder su enfoque de reducir las existencias en inventario
solo lo necesario para la satisfacción de los clientes.

 Debemos tomar en cuenta todo lo que acarrea, benéficamente hablando,

todo lo que promueve dentro de una organización, ya que en todos los
niveles se aprende a trabajar en equipo hacia una sola dirección y así
superar las metas y objetivos que la empresa propone.

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RECOMENDACIONES

 Reconocer el justo a tiempo como filosofía, no como un concepto.

 El concepto de eliminación del desperdicio puede ser tomado tanto para las
organizaciones, como para nuestra propia vida.

 El proceso de producción descrito por el JAT no se puede adoptar a todas

las empresas.

 Tomar en cuenta la demanda, estudiando menos la capacidad.

 Todos los miembros de la organización deben participar en la eliminación

del desperdicio.

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