Unidad

Unidad 14 // Escenario
Escenario 28
Lectura Fundamental

Etapas
Tipos dedeinnovación
un plan de comunicación
estratégica

Contenido

1 Plan de innovación

2 Glosario de términos

Palabras clave: Innovación de productos, innovación de servicios, innovación de procesos.

1. Plan de innovación

Aunque existen varios tipos de innovación, nos centraremos en las innovaciones relacionadas
con procesos, servicios y productos, por ser tal vez las que más afectan a la organización. Esto
significa que debemos realizar una gestión adecuada de la innovación, la cual nos permite
identificar las áreas que precisan ser mejoradas y aquellas en las que el personal muestra
diferentes percepciones.

Aunque se puede tomar cada una por separado, lo mejor es implementar los tres tipos de
innovación de manera integral en la organización, pues de nada sirve una organización con
unos excelentes productos si los que atienden al cliente no llegan adecuadamente a él, o si se
queda produciendo lo mismo, ya que siempre vendrán otros productos que lo desplazarán del
mercado. De igual manera, no sirve de nada tener los productos más novedosos si el servicio
no llega a los clientes o los atienden de manera desastrosa. O tener el mejor servicio sin un
producto de calidad que lo respalde. Por eso la innovación en servicios, productos y procesos
debe ser un triunvirato como lo demuestra el siguiente diagrama de Veen (Figura 1).

Figura 1. Diagrama de Veen - Tipos de innovación

Fuente: Elaboración propia

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1.1 Innovación en los procesos

Muchas veces la innovación no está en el producto, sino en la forma de adquirirlo o en la forma

como se produce para el cliente. La innovación en proceso apuesta con el objetivo de que
seamos más eficientes, y para ello hay dos caminos muy importantes: el primero, aumentar
el valor en la percepción del cliente y el segundo, disminuir los costos. Para aumentar el valor
se deben hacer dos apuestas importantes: usabilidad o sentimiento; es decir, encontrar en los
mismos objetos más usos que integren en un producto diferentes utilidades y servicios, lo cual
amplía el espectro de los productos que tenemos, pero también implica un cambio en la forma
cómo los hacemos o producimos.

Otra forma es generar una mayor experiencia en el cliente, es decir, que mejore su percepción
de tal forma que despierte sentimientos hacia lo que producimos, esto implica no solo
una innovación en nuestros productos sino en la forma cómo llega al cliente (mercadeo
y publicidad); sin embargo, un gran error es dejarle la imagen del producto a la publicidad
sin un producto que lo respalde, significa que si la apuesta de la organización es generarle
experiencias al cliente debemos tener un producto que respalde y genere esa experiencia. Esta
apuesta conlleva a que la organización piense de forma diferente para producir cosas diferentes,
es hacer lo que los otros no hacen, no podemos pensar en hacer cosas distintas si pensamos
de la misma forma.

La segunda apuesta en la innovación de procesos es apostar por la disminución de costes,

para ello debemos aumentar la eficiencia, en cómo hacer las cosas mejor. Debemos mirar
e identificar en qué partes del proceso podemos mejorar, a veces cuando hablamos de
disminución de costes inmediatamente se piensa en reducción de personal o reducción
de materias primas, pero este pensamiento está mandado a recoger en la innovación.
Comúnmente las anteriores acciones se mandan como respuesta en condiciones extremas
porque muchas veces la reducción de costos en las materias se traduce en disminución de la
calidad, y la disminución de planta humana acarrea sobrecarga en las personas que no permiten
innovar. Por consiguiente, la innovación destinada a ser más eficientes se refiere a la reducción
de tiempos de producción, la disminución de desperdicios, procesos más eficientes y reducción
de inventarios, en otras palabras: ¿cuál es la mejor forma de hacer las cosas?, para ello
debemos más que pensar en tecnología pensar en las personas, crear una filosofía empresarial
centrada en la eficiencia, porque cualquier cambio en los procesos fracasa si las personas
involucradas no cambian su manera de pensar y actuar.

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Reingeniería de procesos: consiste en el rediseño de los procesos o plantear nuevamente
algunos de los procesos para el mejoramiento continuo. Aquí hay una discusión muy fuerte
porque se confunde el mejorar con innovar, no siempre arreglar algo significa innovarlo, eso es
importante porque pensamos que estamos innovando cuando implementamos un software que
nos va ayudar a realizar mejor las cosas en la organización, pero no estamos innovando. Innovar
implica más un rediseño e implementación con el fin de conseguir mejoras y se deben medir
esas mejoras para identificar los resultados. Se puede pensar oportunidades de innovación
en procesos como reducción de coste, mayor eficiencia, mejor calidad y mayor rapidez de
respuesta.

El proceso de reingeniería se fundamenta en siete principios fundamentales que son:

• Organización en torno a los resultados, no a las tareas: esto significa pensar en

objetivos y propósitos, a dónde queremos llegar, cómo vamos a llegar y qué hacer para
llegar, asimismo revisar las tareas y responsabilidades. Lo anterior exige un “equipo
de proceso integral” que tenga conocimientos y pueda interactuar en todo el proceso.
Pensar en resultados en cuestión de tiempo nos implica separar las metas del día a día,
de lo contrario, la reingeniería será consumida por lo urgente y se perderá lo importante.

• El proceso de mejora deben llevarlo a cabo quienes lo viven y quienes van a ser los
directos implicados: Es decir, la innovación debe implementarse en las áreas que más lo
requieran y por las personas que le encuentren un sentido y una necesidad a ese cambio,
aquellos que vayan a usar sus resultados. Esto implica una apropiación de las personas
en los procesos de mejora que puede ser altamente probable que vayan más allá.

• Mezclar el trabajo de procesamiento de información con el de la producción real de la

información: quienes recopilen la información deben procesarla, esto evita pérdidas de
información, malinterpretaciones de la misma o discontinuidad entre las lecturas y lo
que se ofrece como diagnóstico.

• Relacionar las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados: integrar los
resultados de actividades paralelas que al final deben ponerse en común es la primera
causa de altos costes y retrasos en el resultado final del proceso global.

• Tomar las decisiones en el propio lugar donde se está desarrollando el trabajo y

establecer un control sobre el proceso: controlar un proceso disminuye las variables
incontrolables y las restricciones de un proyecto, esto se puede hacer apoyado de la
tecnología y con la buena cualificación del personal.

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 • Capturar la información sólo una vez y en la fuente: se debe construir un sistema de
información robusto que permita la recolección de información de manera confiable y
debe ser tomada directamente para evitar pérdidas o retrasos en la misma.

Los pasos para la reingeniería son:

Figura 2. Pasos para la reingeniería

Fuente: Elaboración propia

Gestión del cambio: es el proceso donde las personas y la cultura de una organización se
alinean con los cambios de sistemas, la estrategia de negocio y la estructura organizacional.
Los planes de gestión del cambio comprometen los cambios, independiente de la forma o
método que se utilice para lograr dicho cambio., además alinea los elementos claves de la
organización afectando la estructura, los roles y los perfiles de las personas. El fin principal es
conseguir el cambio deseado y después sostenerlo en el tiempo, significa que no son cambios a
la ligera o por cumplir, son cambios significativos que a la larga van a afectar el funcionamiento
de la organización. La gestión del cambio se puede aplicar al proceso, a la estrategia de negocio
o a la estructura de la organización, y tiene tres principios fundamentales:

• Sirve cualquier plan activo.

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 • Sirve cualquier método de aplicación (reingeniería, tecnología de la información o
iniciativas estratégicas).

• Alinea los elementos clave de la organización (estructura, roles, habilidades, etc.).

La gestión del cambio se divide en tres fases:

Preparación:

• Preparar el cambio: información previa, generación de cultura, despertar la necesidad del

cambio y buscar impulsores y responsables.

• Elaborar un diagnóstico detallado para identificar oportunidades de cambio y

posibilidades de éxito.

• Diseñar y planificar la fase 2.

Planificación y solución de problemas:

• Creación de un modelo: este nos permite modelar comportamientos y hacer ajustes,

a su vez permite identificar las características y actividades para lograr la acción de
mejora. Este modelo también debe estipular costos, resultados, métricas para medir
el impacto y revisar si los resultados fueron satisfactorios, en otras palabras, si sirvió
el cambio que se implementó después de la tercera fase. De igual manera, se debe
contemplar el tiempo que durará todo el proyecto y cada una de sus fases, si se puede
describir cada una de ellas mejor.

• Desarrollo y evaluación de ideas: se debe hacer las lluvias de ideas, generar las
propuestas y empezar a evaluar las ideas, para ello se pueden evidenciar varios
factores como: factibilidad de hacer el proyecto; mirar costos, restricciones, facilidad
de implementación; revisar las ventajas para la organización, las ventajas cualitativas y
cuantitativas; y otra forma es mirar qué ya se tiene y qué se puede aprovechar, ya que la
innovación no implica que todo deba cambiarse, implica que debe mejorarse.

• Selección de ideas: después del filtro de ideas se debe seleccionar la idea apuesta,
que es aquella que vamos a implementar, esta idea debe presentarse a las directivas y
someterse a comités y consejos para su aprobación.

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 • Plan de implementación: con esa idea debemos realizar todo el plan de innovación que
tiene en cuenta variables, restricciones, métricas, etapas, costos y retornos de inversión.
De igual manera, el plan debe contar con un panorama a corto, mediano y largo plazo
llevándolo a fechas reales.

• Comunicación: todos los empleados tienen que conocer el plan de innovación para que
se involucren o se comprometan siendo parte del mismo.

Puesta en práctica:

• Implementar la innovación requiere un seguimiento y control, prever recursos,

infraestructura, recurso humano y tecnológico. Y cuando ya esté implementada, se
debe hacer un análisis de las métricas para mirar resultados y nuevos cursos de acción
posibles ante las eventualidades, o si se piensa en una segunda fase del cambio.

Mejora continua: plantea los procesos como algo progresivo, es decir, los procesos no
son estáticos, sino que se deben someter continuamente al mejoramiento hasta llegar a la
perfección, solo que la perfección no existe porque siempre hay algo que mejorar. Los pasos
para implementar la mejora continua son:

• Identificar el área de mejora: se debe buscar el proceso para la acción de mejora, puede
ser uno que afecte a toda la organización, o que requiera una acción de manera urgente
o que requiera un cambio muy pequeño fácil de implementar. Ente más afecte a los pro-
pósitos de la organización, serán más factibles para aplicar la inversión. Después de la
selección debemos definir los objetivos y desarrollar indicadores a través de diagramas,
gráficos, etc.

• Evaluar el proceso: debemos elegir las oportunidades de mejora y recoger la informa-

ción que nos permita hacer un análisis para tomar decisiones.

• Análisis: con la información debemos identificar las causas fundamentales de la falla en

el proceso, con el diagnóstico debemos crear planes de mejoras.

• Entrar en acción: se deben implementar los planes de mejora a través de acciones que
corrijan las causas fundamentales, entre más factibles y económicas sean las acciones
mejor, pues la innovación también se relaciona con el correcto y adecuado uso de los
recursos. Si son varios frentes o causas que debemos tratar se puede pensar en una
matriz de acción que genere una solución integral del problema.

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 • Estudiar los resultados: debemos confirmar la efectividad de las acciones realizadas,
de esa manera sabremos si se han conseguido los objetivos propuestos, y se debe
revisar muy bien si se han cumplido o no, y por qué. Si no logramos el objetivo casi que
debemos volver a empezar, por eso la mejora continua requiere de paciencia y de per-
sistencia, sobre todo persistencia. Si se han conseguido los resultados y se ha logrado
el objetivo debemos rectificar varias veces los resultados, y si es regular pasamos al
siguiente paso.

• Estandarizar la solución: significa volver la mejora en una práctica común y repasar las
lecciones aprendidas para no caer en las fallas nuevamente, documentar la solución,
incluso patentarla y llevarla a otras áreas o sedes de la organización.

• Planear el futuro: es pasar a otros problemas o perfeccionar cada vez más el proceso
que acabamos de mejorar.

El Diseño Para la Fabricación y el Ensamblaje (DPFE): este procedimiento no se centra en

el proceso sino en el diseño de las partes y de los puntos de fabricación, se busca cualquier
reducción que permita la obtención de productos o servicios más fáciles, más factibles y más
económicos sin perder la esencia o poner en juego la calidad del producto.

Se analizan para mejorar los factores primarios del producto: simetría, tamaño, volúmenes,
peso, etc., o los factores del proceso del ensamblaje: inserción, manipulación, sujeción, costos,
etc. Por ejemplo, reducir el número de piezas implica menos repuestos.

Se estudian los siguientes factores y sus relaciones de mejora:

• Decisiones sobre el diseño

• Facilidad del ensamblaje

• Ambiente de trabajo en equipo

• Eficiencia del ensamblaje

Justo a tiempo: es un proceso tomado del Japón enfocado en la eliminación del "desperdicio",
entendido como todo lo que no le añade valor al producto; esto significa tener el material exacto,
en el lugar necesario y en el momento concreto, implica la sincronización total para conseguir el
objetivo. La supresión del desperdicio trae como consecuencia una disminución de los tiempos
de producción.

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Tiene cuatro propósitos filosóficos fundamentales:

• Atacar los problemas fundamentales: a los problemas se les enfrenta no se le huye.

• Eliminar despilfarros: todo lo que no sirva debe desaparecer.

• Buscar la simplicidad: resolverlo a la primera para no desgastarnos en segundos

intentos.

• Diseñar sistemas para identificar problemas: asumir responsabilidades y

comprometerse.

Tiene las siguientes características:

• Una producción organizada en células de manufactura.

• Operación secuenciada.

• El capital humano debe ser experto, no admite aprendices.

• No se tiene miedo de eliminar lo que no funciona.

• Una rotación de inventario.

• Reducción al máximo de tiempo.

• Los proveedores se seleccionan por su cumplimiento de entrega.

Pensamiento ajustado: es otra forma de trabajar el “desperdicio”, se fundamenta en analizar

todas las actividades de un proceso, no solo al interior sino al exterior de la misma. Se han
identificado algunos “desperdicios” comunes:

• Exceso de producción: se produce más de lo que sale al mercado, lo que incrementa los
inventarios.

• Tiempos de espera largos: que agotan al cliente y desgastan a los intermediarios,

además decae la imagen de la empresa.

• Transportes innecesarios: de los proveedores a la empresa, de la empresa a las bodegas,

de las bodegas a los intermediarios, de los intermediarios a las tiendas, de las tiendas a
los usuarios; por eso se pretende que el producto salga al usuario final.

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 • Calidad incorrecta: la mala calidad no solo produce mala imagen para la compañía,
produce rechazos, traslados innecesarios, desgaste del personal y del resto de los
equipos.

• Procesos inadecuados que producen todas las anteriores.

La idea es hacer menos esfuerzos, ya sean humanos, de maquinaria, de tiempo, de espacio,

de comercialización, etc. Por tales razones, el pensamiento ajustado conceptualiza el proceso
de fabricación desde la materia prima hasta el producto final, asimismo se preocupa por el
concepto del diseño hasta la satisfacción de los clientes.

1.2 Innovación en el servicio

Hacia futuro la mayoría de los productos tenderán a convertirse en un mercado de servicios

porque hablamos de experiencia, de soluciones integrales; esto significa que no es solo ofertar
productos diferentes sino brindarle al cliente algo memorable por su compra, como servicios
adicionales al producto que adquiere. Pero no es únicamente los extras o plus que tiene un
producto cuando se compra, la empresa debe pensar en qué vende, cómo lo vende, y qué va
suceder cuando lo vende, qué apoyo se le va a dar al cliente. Hoy en gran medida la decisión de
compra viene vinculada al respaldo que recibe el cliente.

Entonces la pregunta es, si todos los mercados van a volcarse en los servicios, qué estamos
haciendo para innovar en el servicio. Se debe pensar en ahorros de tiempo para los clientes,
personal mejor preparado para el servicio, aumento de experiencia, interfaces de usos para los
canales de servicio, menores tiempos de respuesta, etc.

La mayoría de servicios van a tener un componente tecnológico fuerte y habrá que afinarlos con
el servicio y respuesta al cliente, para lo cual se deben tener tres componentes básicos: agilidad,
flexibilidad y rapidez.

Componentes:

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Figura 3. Componentes del servicio
Fuente: Elaboración propia

Agilidad en el servicio: se refiere a la eficiencia del servicio. Muchas organizaciones se

quedaron en responder al cliente, registrar los casos en un CRM, pero no se preocuparon por
darle una solución real a las necesidades, este tipo de empresas terminan dándole vueltas al
cliente y piensan que así está bien, más si el cliente no se va.

Flexibilidad en el servicio: se refiere a un servicio que se adapte a las circunstancias, a las

necesidades reales que viven los clientes. Muchas organizaciones crean protocolos de servicios
y los vuelven una camisa de fuerza tal que no se le dan soluciones al cliente. La mejor muestra
de un servicio poco o nada flexible es cuando a uno como cliente le responden: "es que no
podemos hacer nada por usted porque son políticas de la empresa".

Rapidez en el servicio: se refiere al tiempo de respuesta al cliente entre el momento que se

comunica y el momento que se le resuelve el problema. Y este punto es fundamental porque se
confunde responder al cliente con darle solución.

Al ver los anteriores componentes nos damos cuenta que lo primero para innovar en el servicio
es un cambio de forma de pensar, salirnos de lo que viene funcionando, cambiar las fórmulas de
siempre, abrirnos al otro y no caer en la soberbia en la que caen muchas empresas.

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1.3 ¿Cómo innovar en el servicio?

Hay algunos puntos fundamentales para innovar en el servicio, el primero de ellos es el

conocimiento del cliente, por algo tan sencillo que no hay nada más emocionante que le hablen
de lo que uno le gusta. ¿Cuántas empresas hoy aprovechan esa información que tienen de sus
clientes para innovar en productos?, ¿cuántas empresas aprovechan los hobbies de sus clientes
para abordarlos?, ¿cuántas empresas cambian sus discursos de venta de acuerdo al cliente?, yo
creo que pocas, y ¿por qué no cambiar en algo tan sencillo?, eso sería innovar.

Conociendo bien al cliente se empieza a trabajar la gestión de la experiencia, en darle al cliente

lo que le gusta y de la mejor manera. La gestión de la experiencia es apostar porque todos los
clientes se sientan satisfechos, y ¿cómo podemos medir esa gestión?, a través del feed-back del
cliente.

Entonces vale la pena preguntarnos en este momento en qué fallan los servicios, para ver
cómo podemos innovar y mejorarlo. La falla más regular que se le atribuye al servicio es
en la amabilidad, esto se llama gestión del cliente, si esta es la falla debemos innovar en la
capacitación y formación de los prestadores del servicio.

Otra falla muy común es la solución adecuada al problema, y aquí vale la pena una observación,
puede que las personas prestadoras del servicio sean lo más amables y atentas pero si no
pueden resolverle nada al cliente la experiencia no será satisfactoria porque sentirán que se
está haciendo muy poco por ellos, comúnmente esto termina “peloteando” al cliente de un lado
a otro. Si esta es la falla en el servicio lo que no funciona tal vez no son las personas sino los
procesos con los que los estamos atendiendo, otro factor para innovar.

Una falla más sucede cuando las personas desconocen lo que ofrecen o se les manda a
atender al cliente sin saber las necesidades de este. Este es un problema de planeación y de
capacitación de los prestadores. La capacitación ayuda a subsanar el problema, mas no lo
resuelve, porque aquí se habla de innovar en la experiencia del cliente, para ello se pueden crear
otros espacios donde se aumente la comodidad o sociabilización del cliente, y se puede crear
un equipo de personas especializado en los clientes y en la forma de abordarlos, acompañarlos
y darle solución a sus problemas.

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1.4 Innovación en los productos

La innovación en el producto es la más conocida de los tipos de innovación, por eso se suele
pensar que es la única forma de innovar en una organización. Vamos a conocer diferentes
fórmulas que hay para innovar en los productos que pueden ser útiles para nuestra labor como
innovadores:

Observar- comprender- preguntar- resolver: esta fórmula se basa en cuatro preguntas y a partir
de sus respuestas se llega a una innovación. Primero se observa un producto, se comprende
cómo funciona su dinámica, su elaboración y su proceso de manufactura. Se pregunta sobre
posibles cambios o innovaciones del producto y se resuelve con una innovación, la cual se debe
hacer desde el conocimiento acumulado de nuestro negocio.

Oportunidades sociológicas: el concepto nace de la frase “para dónde va la gente”, la idea

es saber cuáles son las tendencias de las personas, pero el secreto es saber cuáles serán
las tendencias de las personas, es decir que querrán en un corto o mediano plazo; para ello
se hacen estudios de cómo se comportarán las tendencias sociales y de acuerdo a dichas
tendencias se generan los productos para satisfacer tales necesidades.

Detectar oportunidades nace de la observación del entorno, si tales propensiones son

convertidas en oportunidades de negocio o en nuevas propuestas de productos y servicios.
Tanto la industria como la empresa deben tener claras las tendencias de la sociedad porque
estos cambios alteras las escalas de valores de los consumidores, ya que cada día se
desestructuran los valores de la adquisición de un producto para disponer de él como un
servicio. Por ejemplo, la cultura de protección ambiental disparó la innovación de miles de
productos para ahorrar el agua; líneas ecológicas, productos biodegradables, productos no
contaminantes, productos reciclables, hasta líneas de comida saludable.

Oportunidades tecnológicas: se innova con nuevos productos tecnológicamente más

avanzados. Esta forma de innovar parte del análisis de las múltiples aplicaciones que se pueden
lograr con avances tecnológicos. Una forma es buscar las posibilidades de una tecnología
implementada, los avances y alcances que esta puede tener, es decir, con una tecnología base
realizar varios desarrollos que nos permitan aprovecharla al máximo y desarrollarla hasta que
surja otra tecnología. La otra opción es mirar nuevas formas de hacer las cosas y desarrollar
tecnologías diferentes.

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Benchmarking (buscar más): es básicamente mirar qué hace la competencia y analizar cómo
se puede mejorar, para aplicar dichas mejoras en la organización. Se divide en los siguientes
pasos: planear, colectar información, analizar la información, implementar la innovación, medir
los resultados y hacer mejoramiento. El benchmarking no es copiar por copiar, si solo copiamos
siempre la competencia tendrá la delantera.

Sin embargo, hay una ventaja de tiene el Benchmarking y es que no solo puede ser con la
competencia, sino que se puede hacer internamente entre áreas o departamentos de la
compañía.

Análisis de los clientes y la oferta: todos los clientes se encuentran satisfechos con la oferta,
y los hay sobreservidos, subservidos y los no clientes; para cada uno de ellos se generan
oportunidades de negocio que responda a sus necesidades.

• Overshot - Clientes sobreservidos: son productos para los clientes que están por encima
del nivel del comprador normal. Este tipo de clientes no quieren pagar por más mejoras
porque lo que reciben es excesivo para sus necesidades y no están dispuestos a pagar
más.

• Undershot – Clientes subservidos: en compañías con productos muy costosos, la idea

es innovar productos de bajo costo sin perder los beneficios de la compañía. Estos
clientes están dispuestos a pagar un poco más para recibir más servicios o beneficios.
Lo que reciben es inferior a lo que consideran necesario.

• No clientes: es abrir nuevos segmentos del mercado en los que la empresa no se mueve,
funciona más para empresas muy reconocidas. Son personas que se sienten fuera del
mercado porque ven que la oferta no va con ellos, ya sea porque no se tienen en cuenta
por parte de la oferta, porque no tienen acceso a la misma o porque lo que se oferta no
cubre sus necesidades.

Innovación de orilla: consiste en preguntarse ¿qué sabemos hacer muy bien?, a partir de esa
respuesta empezar a innovar todos los productos entorno a eso que la compañía realiza muy
bien, hasta especializarse y ser uno de los referentes en el mercado. La innovación de orilla
es una apuesta muy grande porque si nos vamos a especializar en un mercado tan cambiante

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el riesgo de fracasar es alto, pero si logramos referenciarnos en el mercado la fórmula será
exitosa. La idea es volcarnos en lo que hacemos muy bien para que a futuro tengamos una
sostenibilidad desde la especialización; es decir, si hoy hacemos algo muy bien, las dinámicas
del mercado nos pueden llevar a que ese producto pierda vigencia, el secreto será entonces
evolucionar el producto de tal forma que no pierda la vigencia en el tiempo y se mantenga la
empresa vigente en el mercado.

Innovación abierta: son ideas fuera de la organización que la misma empresa compra y
comercializa, quedándose con los derechos de distribución y las patentes. La innovación abierta
ha cambiado drásticamente, antes muchas organizaciones cazaban invenciones e innovaciones
para no comercializarlas, algunos laboratorios por ejemplo compraban curas de algunas
enfermedades para no venderlas con el fin de que las personas adquirieran sus tratamientos
en lugar de obtener la cura, lo mismo hicieron algunas petroleras que compraron desarrollos
en vehículos ecológicos en los años 60. Ahora con los cambios de los mercados y las nuevas
exigencias, las organizaciones le apuestan a la innovación abierta porque pueden trabajar con
otras empresas, universidades y centros de investigación, lo cual es útil porque se desarrollan
ideas que no se hubieran desarrollado al interior de la organización, además se ahorran tiempo
y costes. Esto es una ventaja porque la organización logra que cualquier persona o muchas
trabajen para ella, las personas se benefician y las empresas obtienen mejores innovaciones, ya
existen empresas intermediarias que ayudan a gestionar la innovación. Una forma muy utilizada
también para conectar la empresa con la innovación son los concursos o convocatorias,
muchas veces se hace por medio del estado que busca proyectos de desarrollo e innovación.
Por ejemplo Netflix premió con un millón de dólares a la persona que mejoró su algoritmo de
su aplicativo cinematch, lo hizo mediante una convocatoria abierta. Algunas convocatorias
se hacen para que las comunidades en internet elijan el mejor proyecto y luego expertos
seleccionan a los ganadores.

Co-creación: es cuando varias empresas se asocian para innovar, los productos que se obtienen
benefician a las diferentes organizaciones que hacen parte de la co-creación. Ambas empresas
participan y la licencia queda para las dos, en muchos casos hay una fusión y crean una nueva
empresa que se dedica al nuevo producto fruto de la co-creación.

Ahora muchas empresas lo que hacen es co-crear con sus clientes, es decir, empresa y
cliente se dedican a crear algo nuevo, esta postura es muy valiosa porque el cliente pasa de
la queja o el reclamo a ser parte directa de la solución. El cliente define las características
más importantes de acuerdo a sus necesidades y la empresa lo vuelve una realidad. Algunas

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empresas reconocen estos aportes en sus clientes, o generan convocatorias para que los
clientes aporten. No es una cuestión de filantropía sino de sentido común, no es que las
empresas sean más piadosas con sus clientes, es que si ellas no escuchan a sus clientes,
estos no le siguen comprando y se van con la competencia que si los escucha. Si las empresas
buscan la fidelidad y la recompra deben necesariamente escuchar al cliente, y que mejor que
este les ayude a reformar sus productos.

Innovación interna: se crean en la organización un departamento o varios departamentos

dedicados exclusivamente a la innovación. Se crean metodologías y mecanismos para
aprovechar las ideas propuestas por todos los miembros de la organización, no deben ser
del departamento I+D+I, pueden ser de cualquier área, lo importante es que la organización
aproveche los aportes de sus miembros convirtiéndolos en innovación.

Tercerizar innovación: la organización contrata a un equipo de innovación que va a la empresa

y le desarrolla los nuevos productos, después la empresa saca los dividendos del resultado
de dicha innovación. Es como un outsorucing de innovación, donde se le delega a terceros la
responsabilidad de innovar, y ellos tienen como objetivo implementar dicha innovación en la
empresa o darla a la empresa para que esta la imponga en el mercado.

Este tipo de innovación tiene dos riesgos muy grandes: el primero, que se pierda la capacidad
propia de innovar o que sus miembros no propongan nada, y el segundo, todavía más peligroso,
es poner en manos de terceros el core o el know how del negocio. Las empresas muy grandes
lo que hacen es comprar empresas más pequeñas que se destaquen por su innovación y
adueñarse de esas innovaciones para hacerlas parte de la empresa grande.

La hibridación: hibridar es crear nuevos productos o servicios a partir de otros ya existentes.

La hibridación se puede aplicar desde la concepción del producto hasta la salida al mercado;
es decir, se pueden hibridar dos ideas y generar un producto nuevo (input), o se puede generar
un producto viejo con un empaque nuevo (output), a lo que vamos es que la hibridación se
puede utilizar en cualquier momento en el proceso de innovación. Es más fácil crear productos
de los ya existentes que generar cosas de la nada. Las empresas que puedan aplicar sus
conocimientos en diferentes disciplinas y combinar los posibles resultados tendrán más
posibilidad de sobrevivir en el mercado.

Algunas de las innovaciones con más repercusión en la humanidad han surgido de

hibridaciones, en general casi siempre las innovaciones son resultado de una hibridación. Para
conseguir la hibridación se requiere contar con individuos multidimensionales que puedan

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pensar en varias dimensiones, proactivas, y que puedan desenvolverse con soltura en varios
campos, para que así su pensamiento pueda enfocarse en varias direcciones.

Una de las principales fórmulas creativas para la innovación desde la hibridación se conoce
como:

ESTO + ESTO = QUÉ.

Esto (Walkman) + Esto (Teléfono) = Qué (iphone)

Esto (Seguro para carro) + Esto (servicio mecánico) = Que (Póliza de seguro todo riesgo)

En este segundo caso vemos algo que cada vez está adquiriendo mayor vigencia en el mercado
actual, la hibridación entre productos y servicios.

Bolos para la innovación: consiste en crear productos para un nicho muy específico de
mercado, para que el uso de estos productos exclusivos contagie a los demás usuarios o a
otros segmentos del mercado. Cuando un segmento de mercado se conquista y contagia al otro
es como un pino de bolos que cae y arrastra a los otros. Cuando la fórmula funciona, se procede
al efecto tornado, es decir a una comercialización en masa. Para ello la empresa debe estar
preparada para cubrir ese aumento de la demanda, luego se generan innovaciones de cambio en
las propiedades del producto para que siga siendo atractivo para el cliente.

2. Glosario de términos

• Co-creación: Crear con otro.

• Desperdicio: Todo aquello que no le aporte valor al producto.

• Just in time: filosofía que consiste en eliminar cualquier desperdicio en un proceso em-
presarial.

• Overshot – Clientes sobreservidos: clientes que están por encima del nivel del comprador
normal.

• Undershot – Clientes subservidos: clientes que tienen un buen poder adquisitivo pero no
llegan al target de algunos productos.

• Hibridación: mezclar dos o más cosas y de allí crear una nueva.

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Referencias
Centro Europeo de Innovación en Navarra. (S.F.). Herramientas de Gestión de la Innovación. En:
http://www.atconsultores.com/coldataPersonal/upload/documentales/Herramientas_gestion_
innovacion.pdf

Bakouros Y. y Demetriadou V. (S.F.) Herramientas de gestión de la innovación. University of

Thessaly. En: http://www.negociosgt.com/archivos/1259349682.pdf

Lista de referencias de figuras

Trujillo M. (2016) Diagrama de Ven: Tipos de innovación. Politécnico Grancolombiano.

Trujillo M. (2016) Pasos para la reingeniería. Politécnico Grancolombiano.

Trujillo M. (2016) Componentes del servicio. Politécnico Grancolombiano.

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 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Creatividad e innovación en las organizaciones

Unidad 4: Innovación

Escenario 8: Tipos de innovación

Autor: Luis Martín Trujillo Flórez

Asesor Pedagógico: Diana Marcela Díaz Salcedo

Diseñador Gráfico: Kevin Mauricio Ramírez Corredor

Asistente: Ginna Quiroga

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano. Por

ende, es de uso exclusivo de las Instituciones adscritas a la
Red Ilumno. Prohibida su reproducción total o parcial.

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