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    Caso 2

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    Nayaris González
    Este documento presenta el caso de Andrew-Carter, Inc., un importante productor y distribuidor de materiales para iluminación que ahora enfrenta una reducción en la demanda debido a la recesión global. La compañía opera 3 plantas de fabricación con capacidad excedente y está considerando cerrar 1 planta para reducir costos. El documento proporciona pronósticos de demanda para 5 almacenes, capacidades de producción de cada planta, y tablas de costos de producción y distribución para evaluar qué configuración de plantas minimiza el costo

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    Este documento presenta el caso de Andrew-Carter, Inc., un importante productor y distribuidor de materiales para iluminación que ahora enfrenta una reducción en la demanda debido a la recesión global. La compañía opera 3 plantas de fabricación con capacidad excedente y está considerando cerrar 1 planta para reducir costos. El documento proporciona pronósticos de demanda para 5 almacenes, capacidades de producción de cada planta, y tablas de costos de producción y distribución para evaluar qué configuración de plantas minimiza el costo

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    Este documento presenta el caso de Andrew-Carter, Inc., un importante productor y distribuidor de materiales para iluminación que ahora enfrenta una reducción en la demanda debido a la recesión global. La compañía opera 3 plantas de fabricación con capacidad excedente y está considerando cerrar 1 planta para reducir costos. El documento proporciona pronósticos de demanda para 5 almacenes, capacidades de producción de cada planta, y tablas de costos de producción y distribución para evaluar qué configuración de plantas minimiza el costo

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    Caso: 2

    Andrew-Carter, Inc. (A-C), es un importante productor y distribuidor canadiense de material


    para iluminación de exteriores. Sus productos se distribuyen en Sudamérica y Norteamérica y
    durante varios años han tenido una gran demanda. La compañía opera tres plantas para fabricar
    estos materiales y distribuirlos en cinco centros de distribución (almacenes).
    Debido a la actual recesión global, la demanda de los productos de A-C ha registrado un
    marcado descenso, en gran parte porque ha caído el mercado de la vivienda. Con base en el
    pronóstico de las tasas de interés, el gerente de operaciones piensa que la demanda de vivienda y,
    por lo tanto, de los productos de A-C seguirá deprimida en el futuro cercano. A-C piensa cerrar
    una de sus plantas, pues ahora está funcionando con un exceso de capacidad de 34,000 unidades
    por semana.

    El pronóstico de la demanda semanal para el año próximo es como sigue:


    Almacén 1 9,000 unidades
    Almacén 2 13,000
    Almacén 3 11,000
    Almacén 4 15,000
    Almacén 5 8,000

    La capacidad de cada planta, en unidades por semana, es como sigue:


    Planta 1, en tiempo regular, 27,000 unidades
    Planta 1, con tiempo extra, 7,000
    Planta 2, en tiempo regular, 20,000
    Planta 2, con tiempo extra, 5,000
    Planta 3, en tiempo regular, 25,000
    Planta 3, con tiempo extra, 6,000

    Si A-C cierra alguna planta, sus costos semanales cambiarán porque los costos fijos serán más
    bajos debido a que una planta ya no estará operando. La tabla 1 muestra los costos de producción
    de cada planta, tanto los costos variables con tiempo regular y tiempo extra como los fijos
    cuando la planta opera o está cerrada. La tabla 2 muestra los costos de distribución de cada
    planta para cada centro de distribución.

    Preguntas para análisis


    1. Evalúe las distintas configuraciones de plantas abiertas y cerradas para satisfacer la demanda
    semanal. Determine qué configuración minimiza el costo total.
    2. Analice las implicaciones de cerrar una planta.

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