República Bolivariana de Venezuela

Ministerio del poder popular para la Educación Universitaria

Cátedra: Administración de Ventas
Profesor: Mario Corzo
Sección: DCN801

EMPRESA QUE APLICA ECONOMIA DE ESCALA

WALMART

Autor:

Caracas, Septiembre 2020

 Introducción

El presente trabajo de investigación tiene como finalidad hablar sobre la empresa

Walmart, quienes aplican como parte de su estrategia la economía de escala.

Walmart (oficialmente, Wal-Mart, Inc.) es una corporación multinacional de tiendas

de origen estadounidense, que opera cadenas de grandes almacenes de descuento y clubes
de almacenes. Fue fundada por Sam Waltonen 1962, incorporada el 31 de octubre de 1969,
y ha cotizado en la Bolsa de Nueva York desde 1972. Su sede principal está ubicada
en Bentonville, Arkansas.

Walmart es la mayor corporación pública del mundo, según la lista Fortune Global

500 de 2017. Es el minorista más grande del mundo y ofrece la mayor oferta de empleo
privado en el mundo, con más de 2 millones de empleados- Es una empresa familiar,
porque la familia Walton posee el 48 % de la compañía2 Es también una de las empresas
más valiosas en el mundo. Es también la minorista de ultramarinos más grande de EE.UU.
En 2009, el 51 % de sus ventas de 258 mil millones de dólares en EE.UU. Se generó a
partir de sus negocios de ultramarinos.4 También es el propietario y operador de Sam's
Club, una cadena de clubes de almacenes.56

Walmart tiene casi 11 000 tiendas bajo 65 marcas en 28 países y cuenta con sitios
web de comercio electrónico en 11 países.7 Opera la marca Walmart en los Estados
Unidos, incluyendo los 50 estados y Puerto Rico. En Norte América opera en Canadá, y
en México con tiendas WalMart Supercenter y Sam's Club. En el Reino Unido, es conocida
como Asda; en Japón, como Seiyu; en Chile como Lider y en India, como Best Price.
Además tiene operaciones en Argentina y Brasil, y cuenta con presencia comercial en Costa
Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua y China.

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 EMPRESA QUE APLICA ECONOMIA DE ESCALA
WALMART

Misión
Wal-Mart tiene como misión establecida el ser la mejor tienda detallista, con un gran
surtido de productos de alta calidad y con los precios más bajos.

Visión
Convertir a Wal-Mart en la mejor y más grande empresa detallista del mundo, a
través de ofrecer a tiempo los mejores productos y brindar un servicio de excelencia.

Valores

 Servicio al cliente. El cliente es primero: escuche, anticipe y atienda los deseos y

necesidades de los clientes. ...

 Respeto por el individuo. Escuchar: ser visible y estar disponible; colaborar con
otros y estar abierto a la retroalimentación. ...

 Luchar por la excelencia. ...

 Actuar con integridad.

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 Recursos

  Administración de recursos humanos: Wal-Mart tiene como principal objetivo

dar un buen trato al cliente, para ellos el cliente es lo primero y principal. El trato
personalizado y de gran confianza que se la al cliente Wal-Mart no es comparado con
ningún otro que ofrezcan las tiendas detallistas. Donde el momento en que entra un cliente
a la tienda se le recibe con una sonrisa y del mejor modo.

Infraestructura de la empresa: Wal-Mart cuenta con instalaciones muy amplias

para ofrecer el mejor servicio. De este modo el cliente se siente más libre y con más espacio
para elegir el producto que les convenga. El espacio de estacionamiento es también muy
amplio y seguro para que los clientes se sientan tranquilos mientras realizan sus compras.

Desarrollo tecnológico: Wal-Mart cuenta con una flota privada de camiones para el

transporte de productos desde sus centros de distribución hasta las sucursales, brinda
seguridad, responsabilidad, confiabilidad y eficiencia en la solución de transportación. Esta
flota privada es la más grande de su tipo en EUA, con más de 4000 tracto camiones y
empleando a 5000 chóferes.

La tecnología aplicada dentro de las tiendas está el software que comprende desde el
registro del artículo cuando ingresa a la tienda hasta que es comprado. Esto se logra
mediante un ítem o código de barras se clasifican cada uno de los productos para su fácil
identificación tanto en cajas como en inventario. Cuando un artículo es registrado en la caja
este es descontado inmediatamente del inventario y se registra para ser pedido al centro de
distribución y al proveedor, por lo tanto cada producto que sale de la tienda ya tiene hecho
su pedido. Este software simultáneamente registra los niveles de demanda de los productos.
En caso de que exista una promoción con un artículo, el software es actualizado
automáticamente.

Como parte de su filosofía, Wal-Mart siempre ha buscado cumplir con las

necesidades de sus clientes, para esto formo Wal-Mart Satellite Network, el sistema privado
de comunicación satelital más grande de EUA, uniendo a todas las unidades operativas de
la compañía y las oficinas generales con 2 vías de voz, datos y una vía de video.

4
 Servicio: Servicio personalizado por parte del personal, como fundamento de la
compañía. Trato cálido y amable como el expuesto anteriormente. Un signo distintivo de
Wal-Mart es el respeto al individuo, por esta razón encontramos a una persona de edad
avanzada en la entrada que nos puede ayudar en cualquier tipo de información sobre la
tienda. El objetivo de que esa persona sea de edad avanzada es que se trata de un puesto de
poca dificultad, pero muy importante por ser el primer contacto con el personal dentro de la
tienda, y que además ayuda a personas retiradas a sentirse útiles. Esto es una buena imagen
tanto para la sociedad como para los empleados, al ver que su empresa se preocupa por
ellos como personas, no tanto como bienes que los pueden ayudar a generar más ingresos.
Wal-Mart está sustentado en tres premisas básicas con las cuales se puede guiar para tomar
cursos de acción. Estas premisas son:

 Respeto por el individuo.

 Servicio a nuestros clientes.
 Querer llegar a la excelencia.

Mercadotecnia y ventas: Precios bajos siempre, es el eslogan de Wal-Mart con el

que mejor manejan su mercadotecnia, esto les ha traído grandes ventajas frente a sus
principales competidores.

Todos estos aspectos son los que hacen la diferencia notoria entre la cadena de valor
de Wal-Mart y las otras empresas detallistas, principalmente en los puntos de recurso
humano y tecnológico. Con todos estos eslabones dentro de la cadena de valor Wal-Mart se
ha permitido crear proyectos secundarios como:

Sustentabilidad ecológica: Wal-Mart juega un rol activo en materia de

sustentabilidad en México. Trabaja en el tratamiento de aguas ahorró 718 millones de litros
el año pasado, y en la búsqueda de mayor eficiencia en el uso de energía en las tiendas
mediante la aplicación de tecnología y en el impulso a energías renovables. La cadena ya
cuenta con 348 tiendas en el área metropolitana de la ciudad de México conectadas a un
5
parque eólico en Oaxaca, lo que les permite reducir 137.000 toneladas de CO2 al año, el
equivalente a retirar unos 1.000 vehículos del parque automotor.

Una Mano para Crecer: En Costa Rica, Nicaragua, Honduras, El Salvador y

Guatemala realizamos rondas de negocio a través del programa Una Mano para Crecer, a
fin de dar a conocer a pequeños y medianos proveedores potenciales de empresas locales,
los requerimientos para convertirse en proveedor de la compañía. Reingeniería del proceso
de atención a nuevos proveedores para simplificar el análisis de propuestas y reducir
tiempos de 90 a 30 días en México, para ofrecer una mejor atención a empresas
proveedoras locales. En México organizamos 7 ferias regionales con una participación de
190 proveedores de pequeñas y medianas empresas (PyMEs) y más de 800 artículos en 234
tiendas. Estas ferias generaron ventas por más de $17 millones.

Desarrollo de proveedores: Con el fin de fomentar prácticas y tecnologías de

producción limpia, y eficiencia energética entre fabricantes de pequeñas y medianas
empresas en Guatemala y El Salvador, el programa Una Mano para Crecer, en alianza con
el World Environment Center, desarrolló un programa de 18 meses de asistencia técnica
gratuita a empresas seleccionadas, logrando incrementar su competitividad, mejorar su
desempeño ambiental y uso eficiente de recursos, reducir costos, y aumentar su
productividad y calidad de productos. Para mejorar las capacidades de planeación de
negocios, logística, mercadotecnia y ventas en México, por primera vez realizamos 9
sesiones informativas y seminarios con expositores líderes en su ramo, instituciones
educativas, organizaciones y gobierno, con la participación de 1,300 proveedores.

Tierra Fértil: El programa brinda asesoría profesional sobre calidad de semillas, uso
de suelos, rendimientos, seguimiento a calidad de cultivos, maduración, inocuidad, uso
responsable de agroquímicos y rotación de cultivos, entre otros. También se incluyen temas
sobre Buenas Prácticas de Agricultura y Buenas Prácticas de Manufactura. Tierra Fértil se
ha convertido en una práctica virtuosa creadora de valor económico y social para los
pequeños agricultores y comunidades rurales, aunado a un impulso al desarrollo local. Por
otra parte, los clientes encuentran una mayor variedad de frutas y verduras a precios
competitivos.

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 CAT-Mex: Se ha dedicado a lo largo de seis años a desarrollar y capacitar a
proveedores confeccionistas en categorías específicas como sudaderas, playeras y jeans,
entre otras, las cuales apoyan el fortalecimiento de la industria mexicana. Contamos con
una base de 79 proveedores nacionales, con quienes realizamos sinergias en programas de
volumen, adquiriendo más de 38 millones de prendas y desarrollando 48.5 millones de
productos con un incremento de un 28% para abastecer a 14 de nuestras marcas propias.
Para asegurar la calidad de los productos, se inspeccionaron más de 2.3 millones de prendas
desde la fase inicial de producción hasta su recibo en nuestros Centros de Distribución.
Debido a su calidad, 27 de estos proveedores han exportado sus productos a Centroamérica.
Reforzamos nuestra propuesta de valor de ofrecer a nuestros clientes productos de calidad a
precios bajos y con responsabilidad social en su proceso de producción ya que cumplen con
la estricta certificación del programa de Estándares Éticos y de calidad.

Estrategias

Los tópicos se quedan cortos cuando toca hablar de Wal-Mart, la mayor empresa de
comercio minorista del mundo y bandera, para lo bueno y para lo malo, de esta economía
del cambio de milenio. Paga mensualmente la nómina de entre 1,6 y 1,7 millones de
empleados. El año pasado vendió mercancías por 285.000 millones de dólares. Tiene cuotas
de mercado en Estados Unidos de entre el 15% y el 20% en segmentos como la
alimentación o la juguetería.

La estrategia del llamado gigante de Bentonville no es difícil de resumir. Se basa en

ofrecer los artículos a precios ostensiblemente más bajos que cualquier otro distribuidor.
Para ello se aprovecha de economías de escala -sobre todo en términos de poder de compra-
y se exprimen al máximo los gastos.

A causa de estas mismas particularidades, Wal-Mart lleva varios meses a la

defensiva. Algunos distritos han rechazado la instalación de centros de esta compañía pese
a que suponen una notable inyección de dinero y empleo. Los puestos que se generan son
de muy baja remuneración -la empresa alega que, a cambio, hay más movilidad vertical que
en otros empleos- y algunos estudios han denunciado que en 10 años un centro Wal-Mart

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destruye el 47% del pequeño comercio del área en el que se instala. Ayer la prensa
estadounidense publicaba cómo la compañía
defendía su política de no dar a los
empleados seguro médico escudándose en la
competitividad.

El efecto Wal-Mart es comparable, en

otro plano, al efecto chino -la cadena de
tiendas es, por cierto, el octavo socio
comercial de China, por delante del Reino
Unido- en su brutal efecto sobre los precios
relativos. Hace las cosas más baratas, pero
deja una sensación de economía jibarizada,
pues si el líder no puede pagar seguro
médico, ¿quién podrá hacerlo?. Para algunos economistas Wal-Mart supone algo similar a
una prueba de su fe en las teorías del libre comercio, la destrucción creativa y demás.

1.2.1 Precios Bajos

Wal-Mart no podría ofrecer precios bajos todos los días sin tener costos bajos todos
los días. Sus precios bajos son principalmente el resultado de una tecnología de punta que
elimina costos escondidos e innecesarios en la cadena de suministro -como ya se
mencionó- complementado con gastos mínimos en publicidad y salarios bajos. Sin
embargo, el principal factor de su estrategia de precios bajos todos los días, es el poder de
negociación que Wal-Mart ejerce sobre sus proveedores para un recorte al máximo de los
costos de la mercadería, ahorros que son pasados a sus clientes y que dan paso a un
aumento del volumen de compra y de venta.

1.2.1.1 Poder de Negociación

Wal-Mart, por lo que la prensa afirma, tiene el poder de ―exprimir‖ a

sus proveedores, reduciendo su margen de utilidad, imponiendo medidas de reducción de
8
costos y forzando su externalización. Este poder se debe a su gran participación en el
mercado; es decir, al porcentaje de la industria o de las ventas totales de un mercado que
son generadas por Wal-Mart. Según Craig Johnson, presidente de la firma consultora
Customer Growth Partners, la participación de mercado de Wal-Mart en el 2009 de los $3
trillones de dólares del mercado minorista de los Estados Unidos, es de 11.3% comparado
con el 2.3% de Target durante el mismo periodo. Los volúmenes de compra de Wal-Mart
van entre el 15% y 30% de proveedores como Procter & Gamble, Clorox, Revlon o
Nabisco, creando una dependencia significante de la demanda de este gigante minorista 24.
Esta dependencia, por su puesto es más alta en el caso de firmas más pequeñas.

Mientras que el poder de mercado de la empresa es innegable y para muchos

manufactores inevitable, convertirse en un proveedor es un premio muy buscado, ya que el
tamaño del minorista genera la oportunidad de llegar a un número tan grande de
consumidores globales. Las tiendas Wal-Mart hoy en día son sin duda, el canal de mayor
comercialización de productos de consumo en el mundo; los 20 millones de clientes
promedio que compran en ahí en un día, representan un mercado más grande que el que
podría ser alcanzado con los medios de comunicación tradicional. No obstante, llegar a ser
proveedor de Wal-Mart no garantiza una relación de negocio de larga duración ya que el
famoso "Plus One", principio que indica que el proveedor debe reducir el precio o mejorar
la calidad cada año, pone una intensa presión sobre sus proveedores. La compañía prefiere
construir relaciones estratégicas con proveedores que ven los desafíos como una
oportunidad para mejorar sus negocios, reducir los costos y proveer ahorros en dinero para
ofrecer mejor vida para sus clientes. Wal-Mart se aleja de proveedores que ofrecen
excusas en vez de innovación.

Entonces, asociarse con Wal-Mart mantiene la promesa de llegar a los grandes

mercados mundiales con gastos mínimos de publicidad, con el peligro de adaptar el
modelo de negocio del proveedor a las exigencias estrictas del minorista. Exigencias que
reducen los márgenes de ganancia y demandan eficiencia que quizás muchos proveedores
no pueden lograr. Desde la perspectiva del minorista, el proceso de selección de los
proveedores está basado en dos características principales: la habilidad del vendedor para
ofrecer un precio bajo por su producto todos los días y, su compatibilidad operacional y

9
tecnológica con el proceso de negocio de Wal-Mart. Los "precios más bajos todos los
días", significa que los compradores de Wal-Mart no son cazadores de gangas presionando
por un descuento, tratando de localizar y cerrar un acuerdo extraordinario con algún
proveedor. Por el contrario, basan su estimación del precio de un producto, en las
estructuras de costo y eficiencia operativa de sus proveedores. Por ello, a menudo requiere
que los proveedores abran sus libros y se sometan a un riguroso análisis de costos. Una
vez establecida la estructura de costos, Wal-Mart requiere que sus proveedores acepten la
estrategia del minorista: bajos márgenes de ganancia, rápida rotación y alto volumen de
ventas. A diferencia de otros minoristas, Wal-Mart demanda a sus proveedores no elaborar
promociones comerciales para obtener espacio en los estantes de las tiendas. Por el
contrario, exigen que el costo de las promociones comerciales y campañas de marketing se
deduzcan del precio al por mayor para pasar estos ahorros al consumidor. Por ejemplo,
John Fitzgerald, vicepresidente de Nabisco, recuerda la reacción de Wal-Mart para con el
plan de su compañía de ofrecer un cupón de 25 centavos por una bolsa grande de mentas
antes de Halloween. La empresa le dijo a Nabisco que sumara lo que gastaría en la
promoción y que luego solo retire la cantidad del precio. Asociarse con Wal-Mart como
proveedor, supone la pérdida de control sobre el precio de los productos y aceptar la
estructura de un mercado altamente racionalizado con poco espacio para maniobras
estratégicas. En los cientos de "salas de negociación" de Wal-Mart por todo el mundo,
en donde entran 3 o 4 ejecutivos de Wal-Mart y sus proveedores, se llevan a cabo lo que
se conoce como una "subasta inversa" en la que los proveedores compiten para ofrecer el
menor precio a partir de un precio target fijado por Wal-Mart. Escogen a su proveedor que
así sea por un centavo de diferencia.

Wal-Mart también ha desarrollado iniciativas que ayuden a sus proveedores a

entregar un producto de calidad, a precio bajo y a tiempo. Su ―Manual de
Información para Proveedores‖ contiene las instrucciones de contratación, especifica los
requerimientos y provee un esquema de la forma correcta de enviar y entregar los
productos a Wal-Mart. En combinación con el mencionado Retail Link, esta
infraestructura para el manejo de mercadería, disponible totalmente para sus 20,000
proveedores, es usado para reducir los costos administrativos de proveedores, mejorar su
eficiencia operativa y probar potenciales nuevos productos de forma precisa y menos

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costosa que las herramientas de marketing de hoy. La demanda de un producto puede ser
probada en Wal-Mart en 4 semanas, cuando tradicionalmente con campañas de marketing
toma 6 meses o más.

Esta idea de mantener precios bajos todos los días, llevó a Wal-Mart a preguntar a
sus proveedores en cada negociación, si podían bajar el precio de sus productos y a
analizar cada forma de bajar el precio, así sea ahorrando centavos en diseños, empaques,
mano de obra, material, transporte y hasta en la forma de abastecerse, creando una nueva
cultura de negociación, preguntas y presión. Esa es la forma de hacer negocios de Wal-
Mart. Para ejemplificar; a inicios de los años 90 se dio un cambio en la línea de productos
desodorantes. Hasta entonces casi todas las marcas de desodorante venían en cajas que al
final se desechaban a la basura. Wal-Mart entre otros minoritas creían que las cajas eran
un gasto ya que no añadían nada a la experiencia de compra de un consumidor. Solo la
caja costaba dinero para su diseño y producción, costaba dinero el hecho de poner el
desodorante en la caja, solo para que el consumidor lo saque de todas maneras. Pero con la
silenciosa presión que WMT puede ejercer en sus proveedores, pidió a los productores de
desodorante que eliminaran la caja. La caja tenía un costo de 5 centavos por cada
contenedor de desodorante. WMT típicamente se repartía los ahorros, dejando que los
productores se queden con un poco de centavos. Si hoy se camina por los pasillos de
WMT existen 8 estantes de desodorante y 60 contenedores al otro lado. En un supercentro
WMT existen cerca de 500 contenedores de desodorante. Ninguno con caja. Los centavos
que se ahorra pueden parecer triviales, pero si se hacen los cálculos; existen 200 millones
de adultos en los Estados Unidos, si solo se cuentan los 5 centavos por contenedor de
desodorantes, esto lleva a un ahorro de $10 millones de dólares de los cuales $5 millones
se ahorra a los consumidores. Se están ahorrando $5 millones en 5 centavos 5 o 6 veces al
año, según la cantidad de contenedores que se necesiten. El país se ahorra cientos de
millones de dólares desde que la caja de desodorante desapareció. Consecuentemente
todas las compañías empezaron a eliminar las cajas para poder igual el precio de WMT.

Otro factor elemental de los precios bajos de este gigante minorista, es su particular
relación con China. Cuando los proveedores americanos no pudieron satisfacer las
demandas de precio de WMT, estos proveedores se vieron forzados a trasladar sus

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operaciones a un lugar que les permitiera una producción a bajo costo, un lugar como
China que les permita cumplir con la línea de fondo en precios. La relación con Asia se
intensificó a finales de los 90 con el acuerdo firmado entre China y Estados Unidos para
abrir los mercados alimenticios y tecnológicos. China emergió entonces como un gran
mercado de exportaciones e importaciones que permitía a las compañías lucrar
tremendamente. Esta migración corporativa hizo que de los 21,000 proveedores de WMT
a nivel mundial, 80% estén en China, trabajando bajo las especificaciones de la compañía
para producir artículos de calidad en un tiempo de entrega determinado. Al WMT
mantener un inventario bajo y una entrega rápida, obliga a los manufactores Chinos a
acelerar su producción para ponerse al día con la demanda del mercado internacional.

Hoy, Wal-Mart mantiene una relación muy cercana con China. Este país es el más
grande exportador de los Estados Unidos en todas las categorías de bienes de consumo y
WMT es el minorista más grande en todas las categorías de bienes de consumo en los
Estados Unidos. Las importaciones de WMT se estiman son de $15 billones de dólares por
año en productos chinos con posibilidad de aumento, lo que representa cerca del 10% de
todas las importaciones de Estados Unidos de China. WMT importa más artículos de
China que el Reino Unido o Rusia. TLC el más grande productor de televisores en el
mundo, tiene el 99% de sus clientes en Estados Unidos y Europa, siendo WMT el único
comprador para estos mercados; casi todas sus ventas en los EE.UU son a través de WMT.
Todo este proceso de externalización está basado en el objetivo único de comprar a
precios más bajos que los que sus proveedores en Estados Unidos pueden ofrecer.

Los precios bajos de WMT son el resultado de la fusión entre la alta tecnología
utilizada en la cadena de suministro, el poder de negociación sobre sus proveedores, su
economía de escala, y su gran volumen de importaciones desde China. Los gastos
mínimos en publicidad y los salarios bajos también son componentes relevantes del
precio.

12
 1.2.2 Cultura Organizacional

Wal-Mart ha creado y sostenido una singular cultura corporativa basada

esencialmente en valores y creencias de respeto por el cliente, empleados y proveedores,
movidas por el deseo de servir al cliente y proveer una mejor experiencia de compra a la
gente de pequeños pueblos. Walton en su autobiografía dice:

―…si te pones en el punto de vista del cliente él lo quiere todo; un

amplio surtido de mercancía de buena calidad, los precios más bajos
posibles, satisfacción garantizada, un servicio amigable, horarios
convenientes, estacionamiento gratuito y una experiencia de compra
agradable. Te encanta cuando visitas una tienda que excede tus expectativas
y odias cuando una tienda te hace pasar un mal rato o te trata como si fueras
invisible…‖ (S. y. Walton 73).

Según John Gardner, autor de numerosos libros de liderazgo, una cultura exitosa es
aquella en donde la gente comparte valores, visión, expectativas y propósitos, bajo la
dirección de un líder que moldea las acciones y pone a todos a trabajar en una misma
página. Sus palabras reflejan exactamente lo que Walton como líder hizo; compartir su
creencia con sus empleados y asentar las bases de la organización, tomando valores de
integridad, respeto, trabajo en grupo, comunicación, excelencia, responsabilidad y
confianza, como guía. La corporación resume sus creencias en tres ideas básicas
memorizadas por cada miembro:

 Tratar a cada persona con respeto y dignidad. Razón por la cual llaman a sus
trabajadores asociados‖ más no empleados‖, y los consideran fuente de
nuevas ideas.

 Satisfacer al cliente. Esta es la creencia que les lleva a mantener sus precios bajos
siempre.

 Esforzarse por lograr la excelencia en lo que hacen. Motivo por el cual, nunca
están satisfechos y hablan constantemente de lo que pueden hacer mejor, en mira
de lograr la perfección y resultados extraordinarios.

Exitosos experimentos se aplicaron en todas las tiendas. Uno de ellos, fue el

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contratar a un asociado para dar la bienvenida a los clientes cuando entran en la tienda.
Este, conocido como “People Greater”, no solo provee un servicio personal, su presencia
sirve también como reductor de robos. Otras reglas:

 “Ten Foot Rule” o regla de los diez pies, en donde cualquier asociado que se
encuentre a diez pies de distancia de un cliente, debe mirarlo a los ojos y
preguntarle inmediatamente si necesita ayuda.

 “Sundown Rule” o regla del atardecer; básicamente se refiere a no dejar para

mañana lo que se puede hacer hoy. Indica a los asociados que deben hacer todo lo
posible para atender los requerimientos del cliente ese mismo día.

 “Open Door Rule” o regla de puertas abiertas. Señala la libertad que tienen sus
miembros para expresar sus opiniones, quejas o ideas ante cualquier gerente.

Todos estos valores, creencias y normas forman parte de la cultura Wal-Mart, y

presiden la forma de pensar, actuar e interaccionar de su gente. Para representar a sus
asociados como gente optimista y trabajadora WMT utilizó desde 1996 el símbolo
publicitario de una cara feliz amarilla conocida como “Smiley Face”. El símbolo dejó de
ser utilizado en el 2008 cuando WMT perdió los derechos de la marca en un juicio contra
la compañía francesa “Smilyworld”.

En cuanto a la cultura administrativa, cada gerente tiene propiedad completa de las

operaciones de la tienda que dirigen y de datos que otras compañías no compartirían ni
con los gerentes intermedios. Esta confianza concedida, aumenta su sentido de pertenencia
del negocio, los motiva a dar su mejor actuación y les permite motivar a su equipo para
lograr los objetivos de cada tienda. El enfoque en el cliente, es la creencia que impide a los
gerentes liderar desde su escritorio y les impulsa a trabajar en el piso junto con los otros
asociados. Sus prácticas gerenciales están alineadas con la misión de la empresa, por ello
el ahorrar dinero también depende de los gerentes. Su objetivo es manejar la tienda como
propia, como si fuese su dinero el invertido, por ello controlan los gastos de cada tienda
día a día; uno de esos gastos sumamente controlados son los roles de pago. Larry English,

14
ex gerente de la tienda #18 de WMT indica: ―…teníamos cifras que alcanzar. El Sr.
Walton era un hombre de números. Si él te llamaba a las 8.00am en un sábado, debías
saber tus ventas de la semana, día por día. También debías saber cuál sería tu rol de pagos
y el porcentaje de ventas…‖ (Soderquist 81).

Sin embargo, lo admirable de la cultura WMT es su perdurabilidad en el tiempo. La

cultura organizacional no ha cambiado con el crecimiento de la empresa, ni con la muerte
de Sam Walton. Según Don Soderquist, ex director ejecutivo de Wal-Mart hasta 1999,
cree que el único elemento importante en el continuo éxito de WMT es su cultura. Si
analizamos las cifras, en 1992 –fecha de la muerte de Walton- la compañía tenía
1,945 tiendas, estaba en 2 países, tenían 371,000 asociados y contaban con ingresos de
$43.8 billones. Para enero del 2004 la compañía tenía 4,906 tiendas, estaban en 11 países,
tenían 1.5 millones de asociados y contaban con ingresos de $256.3, creciendo en un
600% en 12 años.

1.2.2.1 Estrategias Que Mantienen Viva La Cultura Organizacional

¿Cómo puede una compañía abrir más de 100 nuevas tiendas y clubs cada año por
todo el mundo, contratar de 400 a 500 nuevos empleados para cada tienda y otros 200 para
cada club, establecer y abrir nuevas unidades en 5 semanas y al mismo tiempo perpetuar la
cultura con todos sus nuevos asociados? Para ello manejan el proceso de apertura de una
nueva tienda, de esta manera:

1. Escogen a la persona indicada para ser el gerente. WMT no contrata a gerentes de

fuera. Las personas escogidas para manejar una tienda nueva son las que han
permanecido con la compañía el tiempo suficiente para demostrar su capacidad y
comprensión de su cultura organizacional.

2. Apoyan al gerente con un equipo experimentado de asistentes traídos de otras

tiendas o promovidos a ese cargo. Adicionalmente, un grupo de 3-6 asociados

15
 experimentados, denominados Store Planning Staff o equipo de planificación,
llegan por un lapso de 4 a 5 semanas para entrenar a los nuevos asociados y poner
en marcha la tienda. Son considerados especialistas en abrir tiendas; ellos son los
encargados de contratar personal, entrenarlos, ordenar la mercancía, atender
todos los detalles y compartir la cultura WMT con el nuevo personal desde el día
uno.

3. Contratan a la gente correcta. Ya que su cultura se caracteriza por una actitud

positiva, complaciente y cooperativa, únicamente contratan a personas con esas
características.

Parte de la cultura WMT es la diversión, por ello durante el montaje de la tienda se

realizan concursos motivacionales y se enseña el Wal-Mart Cheer, cántico que entonan
cada mañana antes de empezar sus labores. Walton imitó esta costumbre de una empresa
Coreana que fabricaba pelotas de tenis para establecerla desde entonces en su empresa.

Después de abierta una nueva tienda, mantienen viva la cultura repitiendo

frecuentemente a sus empleados los valores y creencias bajo los que deben laborar. Llevan
a cabo reuniones todos los viernes a las 7:00am con los empleados regulares y los sábados
con las personas en cargos más altos; ahí los gerentes comparten con los asociados la
información de sus operaciones diarias y toman la oportunidad para predicar la cultura
WMT. A lo largo de año, existen otras reuniones en donde los gerentes interactúan y
dialogan con sus asociados con el fin de compartir ideas sobre cómo mejorar la compañía.
En ciertas ocasiones tienen invitados especiales; figuras públicas o celebridades que
entretienen a sus asociados hablándoles de sus experiencias de superación y en otras,
ciertos asociados son escogidos para preparar una presentación que refuerce la cultura
organizacional. Además de estas reuniones, cada trimestre ciertos miembros de la cabeza
de compañía -incluyendo al director ejecutivo- ingresan a un estudio para una transmisión
televisiva emitida en los cuartos de receso de todas sus tiendas en el mundo. Lo hacen con
la intención de compartir con los asociados el estado financiero de la compañía. La
transmisión, según Don Soderquist, ―espontanea, humorística e informal, es una forma

16
divertida para sumergirlos en la actitud y cultura de la compañía‖ (Soderquist 179).

1.2.2.2 Recursos Humanos

La estrategia de recursos humanos en las tiendas WMT tiene tres componentes:

contratar a los mejores, proporcionar la mejor formación, y ser el mejor lugar para
trabajar. Con 2.1 millones de empleados, WMT es el mayor empleador privado del mundo
siendo únicamente superada por el gobierno federal de los EE.UU. Desde sus inicios,
Wal-Mart ha considerado a sus asociados como el tangible más importante para el
funcionamiento de sus tiendas y para el desarrollo de su cultura organizacional. ¿Cómo
crear entonces un sentido de pertenencia que permita al personal involucrarse con el
mejoramiento de la compañía, estar siempre motivados, entusiasmados y comprometidos
con la tienda? La clave fue la creación de una estrategia de posesión.

El primer paso de esta estrategia, fue hacer que sus asociados se sientan como
socios de la compañía al tratarlos como tal, sin olvidar que es la responsabilidad del líder
el hacer que su gente se comprometa con la empresa. Esto conlleva a un trato sociable
bajo normas de respeto y dignidad, e interés por el individuo mediante una comunicación
directa, lo cual no exime el recordar a sus asociados que sus ideas para reducir costos
innecesarios o satisfacer a los clientes de mejor manera, son importantes para el éxito de la
organización. Pero, para Walton esa no era la única forma de comprometer a sus
empleados. Consecuentemente, quiso de demostrarles que la compañía aprecia sus logros
compartiendo las utilidades de la misma. En 1971 inicio el plan de participación de
utilidades denominado Profit-Sharing Plan, el cual consiste en dar a sus asociados -con
más de un año de trabajo-, un porcentaje de las utilidades de la compañía poniendo los
valores resultantes en una cuenta de participación de utilidades creado para ellos. Sin
embargo, el PSP fue reemplazado en febrero del 2011 por un plan de jubilación con
contribuciones de hasta el 6% de su salario, con la intención de ayudar a sus asociados a
ahorrar dinero para su retiro.

La última estrategia creada, fue el permitir a sus asociados comprar acciones de la

empresa. El programa consiste en venderles acciones a un menor precio con la facilidad
de pagarlo mediante reducciones en el rol de pagos. A lo largo de los años miles de

17
asociados tomaron ventaja de este plan; por ejemplo, Terry English, un empleado que
compró 100 acciones del stock de WMT en 1970 -el primer año que estuvieron
disponibles-, tuvo para el año 2000, 204,800 acciones valoradas en $11.25 millones de
dólares. Pero al creer el número de empleados, los montos cambiaron; si un empleado
hubiese comprado 100 acciones después de 1990, el máximo valor de las acciones sería
$20,000 dólares.

Por otra parte, debido al veloz crecimiento de sus tiendas, WMT se vio en la
necesidad de crear continuamente líderes para que las manejasen. Así que para preparar,
enseñar y entrenar a personas con aspiraciones a cargos gerenciales, la empresa creó en
1983 el Instituto Wal-Mart. La educación que se otorga en este instituto es guiada e
impartida por gerentes de las tiendas, gerentes distritales, regiones, vicepresidentes y
demás. No obstante, WMT continuamente promueve a sus asociados a los cargos
gerenciales; en el 2005 fueron promovidos más de 9.000 asociados, sin requerir títulos
universitarios. Como resultado, el 76% del equipo gerencial de WMT comenzó trabajando
alguna vez como asociado. La oportunidad de ascender de un asociado regular a una
posición de gerente, ha fomentado entre los empleados un mejor rendimiento laboral y un
sentido de compromiso y participación leal con la compañía. Se reciben alrededor de
15.000 aplicaciones para cada nueva tienda, en donde solo existirían 400 puestos
disponibles.

Un estudio estadístico realizado en el 2001 por Richard Drogin y basado en el

People Soft Data de WMT, indica que aproximadamente 38% de los empleados trabajan
en las tiendas regulares de WMT, 52% en los supercentros, 10% en Sam‘s Club y 1% en
las tiendas de barrio e indica que la fuerza laboral de WMT está liderada por mujeres. La
causa se remonta a los inicios de la compañía, en donde Walton apreciaba como la
cristiandad podía ser usada para el control de las sociedades; por ello, convencía a las
mujeres que su trabajo de ayudar a otras mujeres a comprar productos para el hogar era
parte de un servicio cristiano. Al adoptar esta creencia, más mujeres comenzaron a
trabajar para WMT y los salarios bajos por su trabajo y el poder gerencial de los hombres,
fue aceptado. De hecho, esta idea generó un mayor cooperativismo laboral, un más cálido
servicio al cliente y menos rotación del personal. Según el mismo estudio, el número de

18
años promedio que una mujer trabaja en WMT desde el día en que es contratada es de
4.47 años, mientras que el promedio correspondiente para un hombre es de 3.13 años.

1.2.2.3 Los 10 Principios De Sam Walton

Sam Walton explicó su éxito empresarial con las 10 siguientes reglas que cumplió a
lo largo de los años. Estos principios -citados en varios libros de economía, marketing y
administración- condensan de la mejor manera la cultura gerencial de Wal-Mart y proveen
el marco para comprender las estrategias de la compañía, su visión y valores:

1. Comprométete con tu negocio y cree en el más que nadie.

2. Comparte tus ganancias con todos tus asociados y trátales como colegas.
Walton se dio cuenta que al tratar a sus empleados como socios y compartir con
ellos sus ganancias crearía una fuerza de trabajo leal que en retorno le proveería a
la compañía con ingresos más altos.
3. Motiva a tus empleados. La idea principal detrás de esto es hacer del lugar de
trabajo un ambiente excitante. Tres maneras eficientes de motivarlos:

a. Incentivos monetarios.

b. Desafía a tus socios para estimular la competencia interna.

c. No te conviertas una persona predecible.

4. Comunica todo lo que sea posible a tus empleados. Sam Walton decía:

 ―…cuanto más sepan, más comprenderán. Cuanto más comprendan,

más se esmerarán. Cuando más se esmeren nada les frenara‖ (S. y.
Walton 98)

5. Aprecia todo lo que los empleados hagan por el negocio, no solo

monetariamente sino con unas pocas, bien escogidas, oportunas y sinceras
palabras de elogio.

19
 6. Celebra los éxitos. Walton enfatizaba en celebrar los triunfos de la compañía.
7. Escucha a todos en tu empresa. La comunicación abierta, especialmente
entre los gerentes y los diferentes niveles de la compañía es esencial para
generar de ideas y responsabilidades.
8. Excede las expectativas de tus consumidores. El servicio a los clientes es lo
que diferencia a WMT de competidores como Kmart, Woolco, Target y otras
tiendas de descuento.
9. Controla tus gastos mejor que tus competidores. Walton explicaba que
hasta la persona más brillante puede quebrar un negocio si no controla los
gastos.
10. Nada contra la corriente. Esta es probablemente la regla más importante de
Walton. El éxito de Wal-Mart descansa en probar nuevas cosas, en hacer las
cosas diferentes.

Estas reglas pueden parecer obvias para los gerentes de hoy en día, pero en la época
del nacimiento de Wal-Mart éstas eran consideradas revolucionarias, ya que contenían una
visión moderna de la administración.

1.3 Análisis y Contextualización del Modelo Wal-Mart

Como se ha visto, Wal-Mart empezó como una idea de negocio familiar y en poco
tiempo evolucionó en la minorista más grande del mundo, meca de precios bajos todos los
días. Esto la convierte en un modelo motivacional a seguir dentro de cualquier industria,
ya que demuestra que la visión y el esfuerzo de un hombre por lograr un objetivo –
satisfacer al cliente- puede desencadenar un imperio comercial en continua expansión.

Sus fortalezas institucionales la han mantenido como una potencia en su área; desde
tener todos los productos que una persona pueda imaginar al precio más bajo del mercado,
hasta poseer la tecnología más sofisticada para el manejo efectivo y ‗siempre a
tiempo‘ de los productos en su cadena de suministro. Wal-Mart indudablemente,

20
representa un modelo de negocio admirable. Tener control sobre el flujo de casi toda su
mercadería la fortalece frente a otras empresas que aún no han logrado controlarla,
disminuyendo así su productividad en la industria y poniendo en ventaja a Wal-Mart
Stores. La empresa ha utilizado las tecnologías de información para simplificar el trabajo
y hacerlo más eficaz, no simplemente para automatizar los procesos ya existentes. Sin
embargo, la fortaleza característica del gigante minorista y la que la distingue de su
competencia es el poder de negociación, utilizado para imponer a sus proveedores
reducciones continúas en los precios. Su participación en el mercado y los volúmenes de
facturación han puesto en dependencia y en competencia a sus proveedores. Su poder de
negociación sin duda, ha marcado una nueva tendencia en el mercado, modificando
productos y empresas a su conveniencia y moviendo silenciosamente los hilos de la
economía mundial.

No se puede dejar de mencionar, Wal-Mart que posee una singular cultura

organizacional, que ha elevado su productividad. Comprometidos con el negocio mediante
su estrategia de posesión, los asociados trabajan con el fin aumentar las ventas y aportar
con la reducción de costos operativos. Además, la creencia básica de servir al cliente, es lo
que les lleva a buscar la reducción de precios constantemente. Durante 50 años, el lema de
Wal-Mart, ―todos los días precios bajos‖, le ha permitido liderar el sector de distribución
en los Estados Unidos.

A pesar de ser nombrada la multinacional más grande de la industria minorista a

nivel mundial, Wal-Mart como toda empresa, tiene aspectos débiles que afectan su
imagen. En su objetivo por reducir los precios, Wal-Mart ha creado una cultura de
negociación en donde, mediante preguntas y presión, los proveedores se ven obligados a
permitir que Wal-Mart examine sus finanzas para aprovecharse y exigirles reducciones de
precios. Exigencias como ésta, la catalogan como un comprador agresivo.

Por otra parte, la oportunidad que tuvo Wal-Mart para que su modelo de negocio sea
exitoso en los Estados Unidos, fue única. La industria minorista se había desarrollado
desde el siglo XVIII con tiendas de especialidades solamente ubicadas en lugares donde la
población excedía a los 5,000 habitantes. El sur del país –región de donde proviene Wal-
Mart- contaba con pocas y pequeñas tiendas al detalle; las cadenas de tiendas apenas
21
existían y todas mantenían el sistema antiguo de ventas tras el mostrador y pequeñas
bodegas de almacenaje. Por ello, el panorama fue perfecto para el desarrollo exitoso del
nuevo concepto de negocio de Sam Walton. Las tiendas Wal-Mart cambiaron a la
industria estadounidense rompiendo los esquemas y marcando dos tendencias. Primero, el
nacimiento de las tiendas minoristas de descuento; y después, el aumento de grandes
cadenas de tiendas en pequeños pueblos. El establecimiento de las cadenas de tiendas, le
permitieron alcanzar economías de escala al combinar las ventas al por mayor y al por
menor dentro de una misma unidad de negocio. Su economía de densidad, le genero más
ahorros al tener a una tienda cerca de la otra. Además, el hecho de tener poca
competencia, favoreció a Wal-Mart permitiéndole mantener su fuerte ritmo de expansión.
En la actualidad, la industria minorista es un boom en todo el mundo. Las cadenas de
tiendas dominan el sector minorista tanto como otros sectores.

Su desarrollo es agresivo la lleva a buscar constantemente nuevas áreas comerciales

para establecer sus tiendas. Sin embargo, ¿puede resultar favorable la expansión de Wal-
Mart hacia Latinoamérica? y, ¿pude resultar favorable para Latinoamérica la expansión de
Wal-Mart? Si reconsideramos las fortalezas de la empresa identificadas, y el hecho de que
la industria minorista Latinoamericana está en desarrollo, las probabilidades de éxito son
favorables. No obstante, extenderse hacia países con grandes diferencias culturares y con
grandes corporaciones minoristas nacionales o corporaciones internacionales, que están
adaptadas totalmente a la sociedad, puede resultar un tanto amenazante para la
multinacional. En un sentido inverso, también es probable que el modelo de negocio Wal-
Mart resulte amenazante para los países en mira.

De cualquier modo, el modelo Wal-Mart, ha representado una contribución para el

desarrollo y perfeccionamiento de la industria minorista. La empresa asombró al mundo
con su crecimiento y hoy, el modelo de Wal-Mart es la expresión más avanzada del
comercio moderno. Wal-Mart tiene todas las técnicas, tecnologías, mercadeo, estructura
administrativa que se pueda imaginar, y continúan buscando métodos que los lleve a una
excelencia de negocios. No hay duda que el legado de Sam Walton ha sido capaz de
mantener esta compañía en un continuo proceso de expansión.

22
 2.1 El Efecto Wal-Mart

Por su gran escala, el efecto Wal-Mart no es solo llevar siempre precios bajos. Es
también cómo WMT consigue esos precios bajos y que impacto tienen esos precios más
allá de los estantes y más allá de las billeteras: es el costo de los precios bajos para las
compañías que proveen a WMT y para las personas que trabajan para esas compañías.
WMT no solo cambia las vidas y los hábitos de consumo de los compradores. Ha
cambiado el ecosistema y el ritmo de negocio de los supermercados, a menudo con
consecuencias devastadoras para aquellos que no han podido ajustarse. En la misma
década en la que WMT llegó a dominar el mercado de alimentos de Estados Unidos, 31
cadenas de supermercados buscaron protección contra la bancarrota; 27 citaron a Wal-
Mart como factor. Se puede decir que la empresa ya no es solo una tienda o una compañía
gigante o un fenómeno, sino es quien determina donde se debe comprar, los productos que
se deben comprar y los precios que se deben pagar –aún para aquellos que no compran
ahí-.

WMT alcanza profundamente a las operaciones de las compañías que la proveen y

cambia no solamente lo que venden, sino cómo esos productos son empaquetados y
presentados, cambia las vidas de los trabajadores de la factoría que hacen los productos,
en algunos casos cambia los países donde están ubicadas esas factorías. Su efecto tiene
alcance global, moldeando el trabajo y la vida de las personas que fabrican juguetes en
China o crían salmón en Chile o cosen camisetas en Bangladesh, aun sabiendo que
probablemente nunca visitaran una tienda Wal-Mart en sus vidas. La empresa ha
cambiado hasta la forma que las personas piensan de sí mismos como compradores y
consumidores.

WMT ha cambiado el sentido de calidad y de lo que una buena oferta representa.

Los precios bajos habitualmente moldean la expectativa sobre cuanto deben costar las
cosas; desde ropa, muebles, o pescado. En otras palabras, WMT ha cambiado el lente
mediante el cual se ve al mundo. El efecto Wal-Mart toca la vida de literalmente cada

23
persona cada día, moldea la vida económica de los pueblos y ciudades donde abre sus
tiendas; también remodela la vida económica de los países en donde se ubica.

¿Quién creería que comprar sería algo sumamente importante? El ―poder del
comprador‖ hacer referencia a las compañías que son tan grandes, no como vendedores de
productos sino como compradores, constituyendo una amenaza en el libre mercado. El
término utilizado para referirse a los proveedores que son tan grandes para controlar los
precios y el mercado es: ―monopolio‖. Pero también existe un término económico paralelo
para una compañía que es un gran comprador y que mantiene un poder de control sobre
los precios. El término es ―monopsonio‖. El diccionario de finanzas define a
monopsonio como ―un monopolio de demanda‖. Es decir, situación en la que el
demandante, siendo único, puede fijar el precio del mercado. Sam Walton en uno de sus
discursos sobre la teoría de monopsonio dijo:

 La relación con nuestros proveedores es especial. Nosotros no nos

consideramos clientes de nuestros proveedores, sino socios.

 Nosotros necesitamos proveedores saludables, por lo menos de la misma forma

en que ellos nos necesitan, sino es más‖. Sin embargo, cuando Vlasic –uno de sus
antiguos proveedores- quebró, el comportamiento de WMT durante su lucha
financiera no fue el de un socio.

El efecto que ejerce sobre sus proveedores va más allá de hacer negocios. Wal-Mart
ha impuesto una barrera de silencio alrededor de sus operaciones, sus relaciones con sus
proveedores e incluso sobre las operaciones de sus proveedores. El silencio es una política
de WMT respaldada bajo la amenaza de perder negocios con la empresa. Es por ello que
muchas de las compañías que hacen negocios con este gigante están aterrorizados de
hablar sobre la compañía, sus negocios, e incluso dar su opinión. WMT también aceleró la
tendencia de fabricar productos en Asia y eliminó miles de pequeñas tiendas minoristas
líderes en la venta de su rama. Es por ello que el desempeño de Wal-Mart es considerado
como un indicador vital de tendencias en la economía global.

24
 A Wal-Mart le gusta presentarse como una entidad amigable y alegre. Sus
comerciales presentan a la tienda como un lugar divertido, en donde comprar es toda una
gran experiencia y encontrar mercadería a precios bajos, sorprendente. Pero, no hay nada
genial acerca del proceso mediante el cual WMT hace que sus proveedores provean todo
desde llantas a lentes de contacto, a un precio bajo todos los días. Para ello, WMT tiene
que forzar a sus proveedores a hacer todo desde rediseñar el paquete, hasta rediseñar sus
sistemas de computación si quieren vender a la multinacional. La compañía empuña su
poder con un solo propósito: llevar los precios más bajos posibles a sus consumidores.
Para productos de consumo básico,Wal-Mart es conocido por insistir para que el precio
baje 5% cada año. Gib Carey socio de la compañía “Bain & Co.” dice: ―Año tras año,
para cualquier producto que es igual que el que se vendía el año anterior, Wal-Mart va a
decir: aquí está el precio que me diste el año anterior. Aquí está el precio que puedo
conseguir de un competidor, aquí está el precio por el que puedo conseguir una versión de
marca blanca. Quiero ver un mejor valor para poder ofrecer a mis consumidores este año o
de lo contrario voy a utilizar ese espacio en el estante de otra manera‖.

WMT tiene el poder de exprimir concesiones que terminarán por eliminar las
ganancias de los proveedores. Sin embargo, muchos de ellos están dispuestos a hacer
cualquier cosa para mantener al minorista feliz, en parte porque WMT ahora domina el
mercado del consumidor tan profundamente, que no tienen más opción. Los resultados
pueden ser dramáticos o sutiles, inmediatos o insidiosamente corrosivos. Es por ello que
las decisiones hechas en Bentonville, rutinariamente cierran factorías de la misma manera
en que las abren. La forma de hacer negocios de WMT puede hundir a las compañías
gradualmente, transformándolas en importadores. La presión sobre los precios puede dejar
tan poca utilidad, que hay muy poco para la innovación. El efecto WMT es implacable;
inclusive las demandas para un mejor rendimiento -que en un inicio pueden ayudar a
cualquier compañía a tomar forma- pueden dejar a la misma compañía demacrada y
herida.

John Mariotti pasó 9 años como presidente de la división de bicicletas de la

Corporación “Huffy”. Una de sus primeras relaciones empresariales con Wal-Mart fue
con Bill Durflinger, comprador de bicicletas para la tienda. Mariotti indica: ―Él me dijo

25
algo que siempre recordare. ‗Tenemos una filosofía muy simple en Wal- Mart. Nosotros
compramos. Ustedes envían. Ustedes no envían. Nosotros no compramos. Ahora se
sienten bien porque tienen una buena oportunidad con nosotros. Pero también están
asumiendo una gran responsabilidad con nosotros y con nuestros consumidores: tener la
mercadería que acordamos, donde la necesitemos, cuando la necesitemos.‘‖ ―Y
ciertamente‖ indica Mariotti ―ellos demandan que hagas lo que les dijiste que vas a
hacer.‖ ―Huffy‖ vendió una gama de bicicletas a WMT, 20 o más modelos a una
variedad de precios. Hoy en día WMT vende más bicicletas que cualquier otro minorista.
―En tan solo 1 año nuestro producto se vendía como pan caliente‖ dice Mariotti.
―Me levanté el 1ro de Mayo‖, recuerda –la época de mayor demanda de bicicletas
por el verano- ―y WMT necesitaba 900,000 bicicletas. Mis factorías solo podían producir
450,000.‖ Mariotti se había comprometido a proveer a WMT con las bicicletas que
necesitasen a precios bajos con una delgada línea de utilidad. Para conseguir ese número
de bicicletas baratas, Mariotti hizo algo asombroso: entregó cuatro de sus diseños SKUs a
sus competidores y les animó y consintió a hacerlas para poder proveer a Wal-Mart. En
otras palabras, concedió su negocio a sus competidores porque no tenía capacidad de
producción suficiente. Mariotti, por su puesto sabía las consecuencias de no cumplir con
su compromiso con WMT. ―Wal-Mart no me dijo lo que debía hacer‖, el indica ―Ellos no
tenían que decírmelo.‖

26
Análisis DOFA

27
 Conclusión

Este trabajo investigativo ha cumplido con el objetivo de estudio planteado. Es decir,

se ha creado un instrumento que cubre la brecha de conocimiento que hay con respecto al
saber o entender lo que es la economía de escala y poder identificar y analizar un caso de
una empresa real que aplique dicha economía de escala. A lo largo de este estudio se han
desarrollado conocimientos sobre las funciones, organización, estrategias, recursos de
Walmart, entre otros.

Con estos conocimientos se han generado criterios validados como que la

multinacional Wal-Mart tiene un gran impacto en el comportamiento de los estados donde
se ubica; en su economía, política y sociedad. Se ha demostrado mediante el análisis del
efecto Wal-Mart que las multinacionales se están apoderando de las naciones,
convirtiéndose en los nuevos gobernantes que dictan la economía mundial y el
comportamiento de las sociedades.

Las corporaciones transnacionales son una fuerza importante en las prácticas

empresariales, en el conocimiento, la tecnología e innovación ayudando rápidamente al
desarrollo de economías para converger más ágilmente sus productos, normas y prácticas
con la de los países desarrollados. Por lo tanto, existe una interdependencia mutua entre
nación, empresa y sociedad. Una no puede existir sin la otra. Los gobiernos
latinoamericanos están desesperados por el desarrollo económico. Algunos compiten por
inversión extranjera cediendo sus regulaciones ambientales, sus compromisos con la salud
y con los derechos humanos, aceptando las consecuencias como el precio que se debe
pagar por el progreso. Por lo tanto, no se puede frenar el ingreso de empresas como Wal-
Mart en Latinoamérica, porque las corporaciones multinacionales han jugado y juegan
aún, un papel importante en el desarrollo saludable de la economía de los países.
Considerando únicamente el aporte económico que trae consigo Wal-Mart, se podría decir
que su presencia es totalmente favorable para América Latina. Las filiales de la
multinacional mantendrían tasas de inflación bajas, aumentarían el poder adquisitivo de la

28
población y con ello mejorarían los estándares de vida. Contribuirían con la
modernización de la industria minorista y el resto de industrias ligadas con el sector.
Permitiría la accesibilidad a productos extranjeros, incrementarían la productividad, en
fin, contribuiría al desarrollo económico de una nación.

Sin embargo, la historia ha dejado claro que a pesar de que las transnacionales han
contribuido a un desarrollo sostenible, algunas han establecido sus propias normas de
conducta ética, dando paso a incidentes de fracaso empresarial como Shell en Nigeria o
Texaco en Ecuador. Lo mismo o quizás peor, podría suceder con Wal-Mart en la región.
Wal-Mart en Estados Unidos es una lección de todo lo que puede suceder en América
Latina. La empresa devora al mercado.

29
 Bibliografía

Consultado en los siguientes link de páginas web

https://es.wikipedia.org/wiki/Walmart

https://napkinfinance.com/es/napkin/economias-de-escala

https://informes.walmex.mx/2016/recursos_naturales.html

http://dspace.uazuay.edu.ec/bitstream/datos/1100/1/08921.pdf

https://gc.scalahed.com/recursos/files/r144r/w244w/caso4/descargable_caso3.pdf

30