Libro. Psicología Industrial/ Organizacional.

6ta edición. Michael. G. Aamodt

¡Cuán maravilloso seria contar con una fuerza laboral feliz y productiva!

Si, definitivamente seria genial. Este es el lineamiento principal que tiene la psicología
industrial y organizacional, la cual busca dotar a las empresas del personal idóneo para
cada puesto, crear las condiciones ergonómicas requeridas para laborar exitosamente,
elevar los niveles de desempeño, entre otros. Es por ello que aplica principios muy
puntuales como son:

Principios de aprendizaje: estos tienen lugar cuando se realizan planes de incentivos y

programas de desarrollo.

Principios sociales: son utilizados para la formación de grupo (trabajo en equipo) y

para comprender los conflictos suscitados entre empleados.

Principios de motivación: surgen para conocer las necesidades que logran satisfacer a
los colaboradores e incentivarlos para que logren desarrollarse positivamente en su área
laboral.

Para toda empresa u organización es de suma importancia que sus empleados se sientan
satisfechos y motivados en su trabajo ya que de esto dependerá mucho el cumplimiento
de los objetivos previstos y la armonía laboral. Desafortunadamente esto no siempre se
logra ya que la motivación como fuerza impulsora dependerá de múltiples factores que
muchas veces no logran la sinergia requerida, razón por la cual la psicología
industrial/organizacional analiza constantemente los motivadores que pudieran estar
afectando al talento humano de la organización dando como resultado baja
productividad, incumplimiento de metas, conflictos entre empleados, altas rotaciones,
etc., creando así un clima organizacional orientado al fracaso.

La motivación es definida como una fuerza interna que hace que un trabajador actúe, así
como factores externos que fomentan dicha acción (Lucke & Latham, 2002), es decir,
que la motivación lleva consigo dos procesos de relevancia; uno es el proceso psíquico
y el otro tiene que ver con los factores externos.

Cuando hablamos de procesos psíquicos nos referimos a la individualidad que lleva

consigo la motivación (hay personas que están más predispuestas a la motivación que
otras) y cuando nos referimos a factores externos englobaremos condiciones físicas del
área de trabajo, salario y prestaciones laborales, entre otros.
Rasgos de diferencias individuales relacionadas con la motivación laboral.

1) Autoestima: es definida como el grado de percepción que se tiene de sí mismo/a.

También es definida como la valoración que nos damos y que proyectamos de nuestra
persona.

Para muchos especialistas un empleado con valoraciones altas de autoestima se

encuentra motivado y realiza sus labores con mayor eficacia que un empleado con
autoestima o percepción baja, en otras palabras, los empleados intentaran desempeñarse
en consistencia a su grado de autoestima, quien la tiene alta buscara siempre alcanzar
niveles más altos y retarse a sí mismo, mientras que el que la tenga baja se rezagara en
los niveles menores ya que subestima su capacidad y desempeño.

Tipos de autoestima

Autoestima crónica: corresponde al sentir general de una persona sobre sí misma.

Autoestima situacional: se refiere al sentir de una persona en cierta situación en

particular (ejemplo realizando una tarea específica como: operando un dispositivo,
hablando un idioma que domine, hablando en público si es una persona que domina la
oratoria, etc.).

Autoestima socialmente influida: es la apreciación de si mismo basado en las

expectativas que los demás tienen de mí persona.

De acuerdo con la Teoría de la consistencia de Korman existe una significativa

correlación entre autoestima, desempeño y motivación laboral. Si esta teoría es cierta
encontraremos que los empleados con mayor autoestima están motivados y se
desempeñan mejor en sus funciones que los que tienen autoestima baja.

2) Motivación intrínseca

El estar intrínsecamente motivado sugiere desempeñar adecuadamente una tarea ya sea

porque se disfruta completar exitosamente la misma o para evitar consecuencias
negativas.

Este tipo de motivación se encuentra contenida en dos palabras: reto y placer.

Cuando se labora basado en el reto el empleado se encuentra motivación en tareas que

le permita desarrollar su potencial y cuando es por placer es por la tarea que realiza lo
satisface realizarla (ahora entiendo perfecto eso de que el que trabaja en lo que le gusta
no trabaja nunca).
3) Necesidad de logro y poder

En 1961 McClellan desarrollo una teoría que expresa que los empleados difieren en el
grado que se motivaban, atendiendo a necesidades de logro, afiliación o poder.

Quienes tienen necesidad de logro disfrutan de tareas que impliquen reto o control, los
de afiliación se motivan con puestos en los que pueden trabajar con otros y ayudarles
mientras que los de necesidades de poder prefieren aéreas en las que puedan influir en
otros.

Necesidades, valores y deseos

Para Michael G.Aamodt autor de este libro la satisfacción y motivación laboral es una
discrepancia entre lo que queremos, valoramos y lo que realmente nos proporciona el
trabajo, esto es, todas las expectativas que nos creamos sobre un puesto en cuestión y lo
que en la realidad dicho puesto nos ofrece.

Este punto es muy delicado ya que este constituye un factor determinante para la
retención de un empleado ya que en muchos casos pasa que al reclutar un colaborador
se le ofrecen o prometen cosas que no se cristalizan (una computadora, planes continuos
de educación, etc.) lo que termina con desmotivar al empleador haciendo que este
abandone el puesto.

Tres teorías se enfocan en las necesidades y valores de los empleados, estas son:
jerarquía de necesidades de Maslow, ERC y teoría de los dos factores.

Jerarquía de las necesidades de Maslow (1954-1970)

Considerada como la teoría más famosa de la motivación y fuente de críticas a favor y

en contra,

Maslow expresaba que para un individuo estar motivado y satisfecho en su trabajo tenía
que tener suplidas ciertas necesidades que iban en una escala ascendente en forma de
pirámide, dichas necesidades tenían un orden que debían ser escalada paso a paso, se
satisface el primer nivel para llegar al segundo y así, sucesivamente hasta llegar a la
cima.

Necesidades principales según Maslow:

1. Necesidades biológicas básicas o fisiológicas: comida, agua, aire y techo. De

seguro todos hemos escuchado a alguien decir que su salario al menos le cubre
las cuentas.
 2. Necesidades de seguridad. Después que un empleo solventa las necesidades
alimenticias y de techo, las personas buscan tener seguridad tanto física como
psicológica.
3. Necesidades sociales: Aquí se busca trabajar con otros, desarrollar amistades y
sentirse necesarios.
4. Necesidades de ego (estima): estas son necesidades de logro y reconocimiento,
las cuales pueden ser suplidas con elogios, premios, ascensos, aumento de
salarios, etc.
5. Necesidades de autorrealización: máximo potencial en sus tareas.

Evaluación de la teoría de Maslow

Aunque esta teoría tenga buen sentido intuitivo con bastante popularidad entre
administrados y analistas de marketing, los académicos la han criticado bastante, dentro
de las críticas se subrayan las siguientes:

 No todo el mundo asciende en la pirámide como Maslow lo indica, muchos

colaboradores pueden pasar por ejemplo de las necesidades básicas a las
sociales, o de las de seguridad a la autorrealización, es decir, no se dan paso a
paso como estipula la teoría, perdiendo de esa manera sustento.
 La teoría estipula que satisfecho un nivel el próximo se debe volver más
importante, esto claramente no pasa de manera forzosa (Salancik 1977).

Es probable que algunas de las aseveraciones especificas no sean tan ciertas pero se
comprende que la teoría brinda algunas directrices que aumentan la motivación y
satisfacción laborar constituyendo así una forma de retención de personal valioso para
las empresas.

Aunque para los académicos la teoría de las necesidades de Maslow necesita mayores
sustentaciones se considera que puede ser de gran ayuda para los profesionales de
gestión humana ya que arroja ciertos lineamientos que elevan indudablemente la
motivación de los empleados, estos son: el reconocimiento, trabajo seguro
y el enriquecimiento laboral.

Teoría de ERC

Aldefer (1971) desarrollo una teoría de las necesidades que solo tiene tres niveles que
son:

E|-----------------existencia.

R------------------relación.

C------------------crecimiento.
Teoría de ERC VS Teoría de las necesidades de Maslow

Dentro de las diferencias claramente esta el numero de niveles y que en la teoría de

ERC se permite el movimiento o el salto de niveles, al permitir esto deroga uno de los
principios de la teoría de Maslow.

La teoría de Adler explica porque una necesidad del nivel alto algunas veces no se
vuelve más importante cuando una necesidad del nivel más bajo esta satisfecha.

En esta teoría se pone de manifiesto algo muy coherente y es que en reiteras ocasiones
se obstaculiza el paso al siguiente nivel ya sea por la naturaleza del trabajo o por
políticas de la organización, por lo que resultaría frustrante créanse expectativas de
subir de nivel en una empresa que no te lo va a permitir. Es por ello que el nivel de
necesidades previas se vuelve más importante.

Teoría de los dos factores (Herzberg 1966)

Recibió este nombre porque Herzberg pensaba que los factores relacionados con el
trabajo que pueden dividir en dos factores (de higiene y motivadores).

Los factores de higiene son elementos relacionados con el puesto de trabajo que resultan
del mismo ero que no involucran en sí mismo.

Ejemplo de los factores de higiene:

 Pago
 Seguridad
 Compañeros
 Condiciones de trabajo
 Horario laboral
 Supervisores
 Política de la empresa u organización.

Los motivadores laborales si se relacionan con las tareas y el puesto de trabajo. Dentro
de los motivadores están:

 Reto
 Responsabilidad
 Crecimiento
 Logro
 Crecimiento
 Trabajo interesante
Comparación de las teorías de Maslow, ERC y Herzberg

Maslow (5 niveles)

Autorealizacion

Ego (estima)

Social

Seguridad

Fisiologica

ERC (3 niveles)

Crecimiento

Realizacion

Existencia

Herzbert ( 2 factores)

Motivadores

Factores de higiene
La motivación y su relación con el establecimiento de metas

Motivar no es dar ánimos. El ánimo se puede gestionar con la actividad, la motivación

requiere de planificación y establecimiento de metas, para esta última se recomienda el
método SMART (método específico para alcanzar metas).

Specific-----------------------------------especifico (que deben ser concretas).

Measurable-------------------------------medible

Attainable---------------------------------alcanzable

Relevant------------------------------------relevante

Time-bound-------------------------------límite de tiempo.

Para aumentar la eficiencia en el establecimiento de metas es necesario incluir la

retroalimentación sobre su progreso.

Se entiende por retroalimentación expresarle a los empleados como lo están haciendo,

incluir actividades como cuadro en la pared o la comunicación no verbal como
palmadas en la espalda o sonrisas.

La retroalimentación mejora mas el desempeño cuando es positiva e informativa que

cuando es negativa y de control.

Algunos consejos para proporcionar una retroalimentación eficaz:

Explique la forma en la que la conducta afecta a otro.

Identifique la conducta de los empleados y enfóquese en ella en lugar de hacerlo en la

personalidad del trabajador.

Pida al empleado sugerencias en las que debe cambiarse la conducta.

Después de llegar a una solución el empleado y el supervisor deben establecer una meta
específica.

Una extensión interesante en el establecimiento de metas y en la realimentación es la

autorregulación... Aunque a menudo esta realimentación proviene de otros, la idea que
subyace a la teoría de la autorregulación es que los empleados monitorean su propio
progreso en el logro de las metas y posteriormente realizan los ajustes necesarios; es
decir, se autorregulan.
La recompensa como factor motivante en el cumplimiento de metas.

El otorgamiento de incentivos por el cumplimiento de metas es una de las herramientas

más antiguas que se han utilizado para incentivar a los empleados para cumplir con los
objetivos previstos.

Se ofrecen incentivos para lograr conductas como trabajar horas extras o fines de
semana, referenciar candidatos, permanecer en la empresa (ofrecer premios por
antigüedad), asistir al trabajo (bonos por asistencia), entre otras. Dichas conductas
tienden acuñarse en el Condicionamiento Operante, donde se recompensa una conducta
deseada y se castiga un comportamiento no deseado.

Muchos analistas expresan que si se siguen los principios de este acondicionamiento lo

más probable es que la compañía cuente con empleados que realizaran un trabajo de
mayor calidad a fin de ser recompensados y que sobre todo trataran de minimizar el
número de errores en sus puestos de trabajo a fin de no ser castigado por ello.

Es importante que se establezcan factores que puedan avalar que tan eficaces son
los incentivos, dentro de los más puntuales están:

1) Momento de la administración o otorgamiento del incentivo: los investigadores

indican que el reforzador o estimulo aversivo (castigarte), se debe utilizar
inmediatamente tiene lugar la conducta no deseada. Si el incentivo castigante se aplica
pasado un tiempo perderá eficacia.

2) Contingencia de las consecuencias. Si por alguna razón no se puede recompensar o

castigar una conducta, se le debe recalcar a los empleados cuales fueron las acciones
que dieron como resultado la recompensa o castigo.

Para Podsakoff, Bommer, Podsakoff y Mackenzie (2006) el castigo y la recompensa

han de ser contingentes al desempeño de cada empleado y dicha contingencia
debe ser clara para que la motivación sea una realidad.

3) Tipos de incentivos. Los incentivos monetarios tienden a motivar a un grupo de

colaboradores pero no al total de empleados, ya que como nos explica Maslow en su
jerarquía existen diversas necesidades no económicas (halagos, reconocimiento, trabajo
más interesante) que motivan al ser humano.

Babcok (2005) recomienda realizar encuestas periódicas para conocer los que los
empleados desean a fin de conocer cuales cosas le resultan importantes o gratificantes.
Integración de las teorías de la motivación

Teoría de la discrepancia y las necesidades: esta afirma que la motivación que

tengamos a la hora de laboral en un trabajo en particular va a depender de la
organización y del empleo en sí, pues buscaremos que este supla nuestras necesidades,
cumpla con nuestras expectativas , así como con nuestros valores.

Teoría del establecimiento de metas. Los empleados que establecen, comprenden y

cumplen con su cuota de metas estarán más motivados en sus trabajos que los que no la
poseen .Recordemos que las metas deben ser desafiantes pero alcanzables y con límite
de tiempo establecido.

Teoría del acondicionamiento operante y el establecimiento de metas: estas nos

muestran que las personas que poseen motivación intrínseca van a estar más animadas a
realizar una labor si recibirán algún incentivo positivo o recompensa.

Teoría de la equidad. Para maximizar la motivación que brindan las recompensas es

necesario que estas se otorguen de forma equitativa.

Teoría de la influencia social: hace referencia a las conductas positivas que son
imitados por el empleado. Si en la organización hay colaboradores motivados con su
empleo existirá una alta probabilidad de que esa conducta se imite y otros empleados se
motiven también.

Uso de la competencia como un motivador

Existen un abanico de criticas acerca del uso de las competencias para aumentar la
motivación de los empleados y así obtener resultados de desempeño deseado, dentro de
las criticas están unas favorecen su uso y otras en que están totalmente contra.

Los que están en contra del uso de competencias opinan que su uso es poco ético porque
crean un ambiente conflictivo ya que ponen a los empleados a enfrentarse uno con
otros, incentiva las trampas o acciones poco seguras y que a menudo pueden molestar y
utilizar tácticas de miedo por parte de algunos empleados contra otros como una forma
de intimidarlos para perder la competencia. También dicen que recompensa a la gente
por utilizar un mal comportamiento para alcanzar una meta establecida por la compañía.
No los motiva a hacer mejor su trabajo y, finalmente, trata a la gente de forma diferente
e injusta.

Las organizaciones tienen formas creativas para motivar a sus empleados para trabajar
con más empeño, más seguros o reducir costos, sin embargo resultaría interesante
cuestionar lo siguiente: ¿deben existir límites en el tipo de motivador que se utilice? ¿Es
correcto emplear cualquier estrategia motivacional siempre y cuando tenga los
resultados deseados?
Ética en las estrategias de motivación

Todas las organizaciones tienen como fin principal afianzar y optimizar el desempeño
de sus colaboradores, es por ello que busca constantemente satisfacer sus necesidades
para que se sientan motivados y laboren exitosamente y apegados a ciertos objetivos.

Se debe ser muy cuidadoso en el tipo de motivador que se utilice y sobre todo se debe
cuidar la ética en cada acción que se realice para motivar, a continuación conoceremos
algunos estudios de caso expuestos por Michael G.Aamodt:

A) En 2001, una cadena Hooter’s en Panamá City Beach, Florida, tuvo la idea de
organizar un concurso de venta de cerveza para motivar a sus camareras a vender tanta
como fuera posible en el mes de abril. El nombre de las meseras que vendieron más en
cada Hooter’s del área se escribieron en un pizarrón. La que hubiera vendido más sería
la ganadora del premio. Basándose en lo que los gerentes de cada Hooter’s dijeron a su
personal, las meseras competidoras pensaron que ganarían un nuevo automóvil Toyota.
La competencia fue un éxito: la mayoría de los Hooter’s en el área parecían haber
incrementado su venta de cerveza. Jodee Berry fue la ganadora. El día en que supo que
era la ganadora, se le vendaron los ojos y se le llevó al estacionamiento del restaurante.
Sin embargo, en lugar de recibir un nuevo carro Toyota, se le presentó un muñeco de La
Guerra de las galaxias, un juguete Yoda (en inglés toy Yoda, se pronuncia como
Toyota). Dentro del restaurante, el gerente y otros miembros del personal reían.

La señorita Berry no pensó que fuera tan gracioso. Trabajó duro para ganar este
concurso. Su nivel de motivación fue alto debido a que pensó ganar un Toyota, no un
juguete Yoda. Así que demandó a Gulf Coast Wings, Inc., los propietarios del
restaurante, alegando una infracción a su contrato y una distorsión fraudulenta. Buscaba
como compensación el costo de un nuevo auto Toyota. El caso salió del tribunal por una
cantidad no revelada.

B) Un gerente de una corporación que compró 10 árboles bonsái dorados y realizó una
competencia de Salven un árbol. Cada mes, las 10 personas que usaran menos papel
recibirían uno de los bonsái, lo que se demostraría para el mes siguiente. ¡Funcionó! Los
empleados se motivaron para ahorrar papel. Aparentemente, el árbol bonsái tenía cierto
atractivo para estos empleados. ¡Todo mundo quería uno!

C) En otra compañía, el motivador para trabajar más fue una bonita cena con carne en
un agradable restaurante; los perdedores también tenían que ir al restaurante, pero se
tenían que sentar en una mesa mal ubicada y comer frijoles. ¡Después de la cena, los
ganadores tenían que rasgar las camisas de los perdedores! Este tipo de motivador,
como las competencias de Hooter’s y de Salven un árbol fue también exitoso. Hizo lo
que debía hacer: incrementar las ventas del departamento.
Facetas motivacionales para el compromiso organizacional by Meyer & Allen,
1997.

El compromiso afectivo

Es el grado en el cual un empleado desea permanecer en la organización, le importa la

misma y está dispuesto a realizar un esfuerzo por ella. Por ejemplo, un empleado de la
Cruz Roja podría estar a gusto con sus compañeros de trabajo y su jefe, compartir las
metas altruistas de la organización y darse cuenta de que sus esfuerzos darán como
resultado un mejor desempeño organizacional.

El compromiso de continuidad

Es el grado en el que un empleado cree que debe permanecer en la organización debido

al tiempo, dinero y esfuerzo que ha invertido en la misma, o a la dificultad que tendrá
para encontrar otro empleo.

Consideremos, por ejemplo, al director de una cámara de comercio que ha pasado 10

años haciendo contactos de negocios, buscando fondos para un nuevo edificio y
ganándose la confianza del ayuntamiento local. Aunque podría conseguir empleo en la
cámara de comercio de otra ciudad, necesitaría otros 10 años para alcanzar todo lo que
ya logró.

Otro ejemplo es el de un empleado que odia su trabajo y desea irse, pero se da cuenta de
que ninguna otra organización lo contrataría o le daría el sueldo que desea.

El compromiso normativo

Es el grado en el cual un empleado se siente obligado con la organización y, como

resultado de esta obligación, debe permanecer en ella.

Un buen ejemplo del compromiso normativo sería un empleado que obtuvo su primer
empleo en una organización, recibió orientación de su jefe y capacitación a un alto costo
para la compañía.

El empleado podría sentirse éticamente obligado a permanecer en la empresa debido a

que ésta ha invertido mucho en él.
Antecedente y consecuencias de la satisfacción laboral (Michael G.Aamodt)

La predisposición personal es un factor o antecedente que se toma muy en cuenta para

identificar los niveles de compromiso y satisfacción personal de los empleados en una
organización.

Dentro de los antecedentes se mencionan los siguientes:

 Compañeros de trabajo
 Satisfacción de vida
 Expectativas laborales
 Predisposición del individuo
 Adecuación a la organización
 Percepción de justicia
 Trabajo en si
 Factores estresantes

Las posibles consecuencias entonces serian:

 Absentismo
 Conducta contraproducente
 Rotación laboral
 Desempeño
 Demora
 Civilidad organizacional

La teoría de las diferencias individuales postula que cierta variabilidad en la satisfacción

laboral se debe a una tendencia personal del individuo, a través de diversas situaciones,
a disfrutar lo que hace. Por lo tanto, ciertos tipos de personas por lo general estarán
satisfechas y motivadas sin importar el tipo de trabajo que realicen. Esta idea también
tiene un sentido intuitivo. Todos conocemos a individuos que se pasan la vida
quejándose por el empleo que tienen, y también conocemos a personas que se sienten
motivadas y entusiastas con el suyo.

Para que la teoría de las diferencias individuales sea cierta, sería esencial que la
satisfacción laboral fuera consistente a través del tiempo y las situaciones. Las
investigaciones parecen apoyar esta noción, ya que los resultados de meta-análisis
indican que la correlación promedio entre los niveles de satisfacción laboral, medidos
en un promedio de tres años distintos, es de .50 (Dormann y Zapf, 2001).

Ya que parece existir cierta consistencia en la satisfacción laboral entre tiempo y

puestos, la siguiente cuestión se refiere a los tipos de personas que parecen estar
siempre satisfechas con sus empleos. Las investigaciones en esta área se han enfocado
en las predisposiciones genéticas (Lykken y Tellegen, 1996), las autoevaluaciones
(Judge, Locke, Durham y Kluger, 1998) y la satisfacción de vida (Tait, Padgett y
Baldwin, 1989).
Predisposiciones genéticas

Un interesante y controvertido conjunto de estudios (Arvey, Bouchard, Segal y

Abraham, 1989; Arvey, McCall, Bouchard, Taubman y Cavanaugh, 1994; Keller,
Bouchard, Arvey, Segal y Dawis, 1992) sugiere que la satisfacción laboral no sólo
puede ser razonablemente estable entre los puestos sino que quizá también esté
determinada en forma genética.

Arvey y sus colegas llegaron a esta conclusión comparando los niveles de satisfacción
laboral de 34 grupos de gemelos idénticos que fueron separados a temprana edad. Si la
satisfacción laboral es puramente ambiental, no debe haber correlación significativa
entre los niveles de satisfacción laboral en gemelos idénticos que crecieron en distintos
ambientes y que ahora tienen diferentes empleos. Pero si los gemelos idénticos tienen
niveles similares de satisfacción laboral sin importar que hayan crecido en lugares
distintos y que tengan empleos diferentes, entonces es probable que exista una
predisposición genética hacia la satisfacción laboral. Con base en sus tres estudios,
Arvey y sus colegas encontraron que aproximadamente 30% de la satisfacción laboral
parece deberse a factores genéticos (Ilies y Judge, 2003). Desde luego, este hallazgo no
significa que haya un “gen de la satisfacción laboral”. En lugar de eso, los rasgos de
personalidad heredados, como la afectividad negativa (la tendencia a tener emociones
negativas como miedo, hostilidad y furia), están relacionados con nuestra tendencia a
sentirnos satisfechos con nuestros empleos (Ilies y Judge, 2003).

Autoevaluaciones centrales

Ya sea que la consistencia en la satisfacción laboral se deba a factores genéticos o

ambientales, una serie de variables de personalidad parece estar relacionada con la
satisfacción laboral. Es decir, ciertos tipos de personalidad están asociados con la
tendencia a estar satisfecho o insatisfecho con el propio empleo.

Judge, Locke y Durham (1997) han propuesto la hipótesis de que cuatro variables de
personalidad están relacionadas con la predisposición de las personas a estar satisfechas
con su vida y su trabajo: la estabilidad emocional, la autoestima, la autoeficacia (la
capacidad percibida de dominar su entorno) y el locus de control externo (la capacidad
percibida de controlar su entorno). Es decir, los individuos propensos a estar satisfechos
con su empleo y con su vida en general tienen alta autoestima y se sienten competentes,
son emocionalmente estables y creen que tienen el control de su vida. Esta perspectiva
es apoyada por varios meta-análisis y estudios.

Los meta-análisis realizados por Connolly y Viswesvaran (1998), y por Bowling,

Hendricks y Wagner (2008) indican que la satisfacción laboral general, así como sus
distintas facetas, están relacionadas con la afectividad. Es decir, las personas que
tienden a mostrar emociones positivas (afectividad positiva) están más satisfechas con
su empleo que las personas con tendencia a emociones negativas (afectividad negativa).
Cumplimiento de las expectativas y retención laboral

Cuando un individuo se incorpora a la vida laboral de una empresa u organización lleva

consigo un conglomerado de expectativas y necesidades que espera solventar, de esto
dependerá su desempeño y su permanencia en el puesto.

En una prueba de teoría de la discrepancia, un meta-análisis realizado por Wanous,

Poland, Premack y Davis concluyó que, cuando no se satisfacen las expectativas de un
empleado, los resultados son una menor satisfacción laboral, un menor compromiso
organizacional y más casos de renuncia.

Zhao, Wayne, Glibkowski y Bravo (2007) investigaron el efecto percibido de los

empleados en una organización no ha cumplido sus promesas y obligaciones (llamadas
contratos psicológicos) a un empleado.

Cuando ocurren tales brechas en los contratos psicológicos, disminuyen la satisfacción

laboral y el compromiso organizacional y aumenta el deseo del empleado por irse de la
organización. Los resultados de estos dos meta-análisis destacan la importancia de
asegurarse no sólo de que los aspirantes tengan expectativas laborales realistas, sino
también de que se cumpla cualquier promesa hecha a un empleado.

Actitudes laborares negativas en el ámbito laboral

1) Absentismo

Tiene lugar cuando el colaborador pierde el compromiso con la organización, pues se

siente insatisfecho y empieza a faltar o en su defecto a abandonar su empleo.

2) Rotación de personal

Bliss (2001). Puntualiza que la rotación de personal es un problema porque el costo de

perder a un empleado se estima en 1.5 veces el salario del mismo. Por lo tanto, si el
sueldo anual de un empleado es de 40,000 dólares, el costo de reemplazarlo será de 60,000
dólares.

Costos de la rotación de personal descritos por Michael G. A amoodt:

Visibles

Publicidad,
Honorarios de agencias de colocación,
Bonos de recomendación,
Viáticos para contratación de personal
Salarios y prestaciones asociados con el tiempo utilizado para procesar
solicitudes y entrevistar candidatos,
Gastos de reubicación para el nuevo empleado.
Costos ocultos

Pérdidas en la productividad asociadas con la partida del trabajador (otros

empleados tratan de hacer trabajo extra, pero no hay productividad del puesto
vacante).
Tiempo extra del personal que hace el trabajo del puesto vacante.
Costos de capacitación una vez que se contrata al reemplazo.

Debido al alto costo de la rotación de personal, así como a su efecto negativo en el

desempeño organizacional (Glebbeek y Bax, 2004), las empresas hacen grandes
esfuerzos para reducir el número de renuncias de empleados de calidad. Una
organización que reduzca en uno mensual el número de empleados que se van ahorrará
360,000 dólares anuales por un puesto de 20,000 y 720,000 por un puesto de 40,000.

El primer paso para reducir la rotación de personal es averiguar por qué se van sus
empleados. Esto se hace aplicando encuestas de actitudes a los empleados actuales y
realizando entrevistas de salida a los que se van. Las encuestas sobre el salario también
pueden ser útiles porque permiten comparar los salarios y las prestaciones de su
empresa con los de otras. Las encuestas son importantes porque parece haber una
desconexión real entre las razones por las que los gerentes creen que los empleados se
van y las razones reales: 89% de los encargados cree que los trabajadores se van porque
quieren más dinero, pero 88% de los empleados dice que se va por otras razones
(Branham, 2005).

Es importante entender que la rotación de personal es un proceso de separación de la

empresa que puede durar días, semanas o meses (Branham, 2005). Así, los empleados
no despiertan un día y deciden irse. Más bien, lo han pensado durante un tiempo, lo cual
significa que una mejor comunicación entre los trabajadores y la gerencia podría
prevenir la decisión final de irse.

Los empleados suelen abandonar su trabajo por una de cinco razones: razones
inevitables, ascender o progresar, necesidades insatisfechas, escape y expectativas
incumplidas.

En muchas ocasiones los empleados permanecen en la organización aun cuando las

características de su puesto sugieren que podrían irse. Lee, Mitchell, Sablynski, Burton
y Holtom (2004) sugieren que el grado en el cual un empleado está arraigado a la
organización o a la comunidad podría explicar esta falta de rotación de personal. El
arraigo se describe como el grado en el que los empleados tienen vínculos con su
empleo y su comunidad, la importancia de estos vínculos, y la facilidad con que podrían
romperse y restablecerse en otra parte.
 3) Conductas contraproducentes

Cuando el empleado no siente motivación por su trabajo no solo deja de desempeñarse

de forma satisfactoria sino que también incurre en conductas no deseadas. . Tales
conductas se pueden separar en dos tipos: las dirigidas a los individuos y las dirigidas a
la organización (Berry, Ones y Sackett, 2007).

Conductas dirigidas a los individuos

 Violencia en el trabajo
 Descortesía
 Acoso sexual
 Rumores
 Intimidación

Conductas dirigidas a la organización

 Robo
 Sabotaje

Muchos de los comportamientos anteriormente mencionados no se limitan a los

colaboradores que carecen de satisfacción laboral, estas acciones negativas les
proporcionan medios para “regresarle el mal” a la organización o a los compañeros que
consideran que son los causantes de su insatisfacción.

Por ejemplo, Cropanzano y Greenberg (1997) encontraron que los empleados

inconformes con la manera en que los trataban sus supervisores tenían mayor
probabilidad de cometer robos en la empresa. El hallazgo interesante de este estudio fue
que los empleados tendían a tomar cosas que eran de valor para la empresa pero no para
ellos. Es decir, no robaban algo porque lo querían, sino porque deseaban dañar a la
empresa.

4) falta de comportamiento cívico organizacional

El comportamiento cívico organizacional esta descrito como esa fuerza que nos insta a
querer ayudar a los demás en sus labores, estar dispuestos a hacer aquellas cosas que
aunque no nos corresponden hacemos por el mero hecho de que las cosas funcionen
positivamente y por ansiar dar la milla extra en nuestras labores.

No sorprende que un meta-análisis haya demostrado que la satisfacción laboral está

relacionada con el comportamiento cívico organizacional (CCO). Es decir, es más
probable que los empleados satisfechos con su empleo y comprometidos con la
organización “den el extra” que quienes no lo están (LePine et al., 2002). Tampoco
sorprende que los resultados de un meta-análisis muestren que existe una correlación
negativa entre el CCO y las conductas contraproducentes de los empleados (Dalal,
2006).
Aspectos que influyen en la retención de capital humano según Mc Carter &
Schreyer

o Trabajo desafiante

Colocarles retos laborales a los empleados, estos se ven más motivados, satisfechos y
felices; pues para cumplir con estos retos, éstos deben desarrollar sus habilidades y
ejercitar sus conocimientos.

o Trabajo personal interesante

La satisfacción de los empleados se va a ver intensificada al colocar dentro de sus

actividades labores que encuentren interesantes a nivel personal y no deban realizarla
como parte de una obligación.

o Compensación y paga justa:

El pago, compensación y otros beneficios del empleado importan pues esto le permite
sentirse seguro, social y económicamente. El recurso humano debe sentirse bien
remunerado en relación con sus compañeros y basándose en el cargo que ocupe y las
actividades que realiza.

o Condiciones de trabajo satisfactorias

Las organizaciones deben cubrir este aspecto haciendo que los trabajadores se sientan
seguros y cómodos en la organización y en los puestos de trabajo; para esto es necesaria
la evaluación de diversos factores como lo son: la iluminación, acceso a las personas,
equipos y materiales necesarios, calma, privacidad, entre otros.

o Confiables y respetuosos compañeros de trabajo, supervisores y gerentes

Toda relación laboral debe ser respetuosa y no debe ser descortés, para que el empleado
se sienta satisfecho.

o Políticas organizacionales y procedimientos que soportan la adquisición de

las recompensas del empleado

Los empleados deben sentirse seguros al saber que dentro de la organización a la cual
pertenecen, existen políticas que se encargan de otorgar recompensas que vayan a la par
del desempeño del empleado.
 o Problema de roles organizacionales

Se genera al momento en que los empleados desconocen las funciones y

responsabilidades a la que están a cargo y a su vez cuando no cuentan con los recursos
necesarios para cumplir con las labores que reconocen como suyas, esto genera
insatisfacción y desmotivación en los trabajadores al sentirse ajenos a la organización;
es por esto que el proceso de atracción e inducción del personal es tan importante dentro
de la organización.

o Margen de beneficios

Las empresas deben contar con beneficios que atraigan y que a su vez retengan a su
personal, si el departamento de recursos humanos –encargado en dichos procesos– no
crea un amplio abanico de beneficios, el personal puede verse motivado a egresar de la
empresa para buscar una que le ofrezca mejores beneficios personales y laborales.

o Empleo a largo plazo

La estabilidad es un factor que genera satisfacción en los trabajadores, pues estos se

sienten seguros, lo cual representa una de las primeras necesidades del ser humano. .
Para lograr esta estabilidad laboral y generar un empleo a largo plazo, es necesario que
exista un proceso disciplinado de atracción y reclutamiento del personal, un complejo
proceso de entrenamiento, un grupo gerencial con fuerza y políticas de recursos
humanos que logren promover el crecimiento personal y el alcance de metas tanto
laborales como personales.
Estrategias de retención del personal de una empresa u organización

(Chiavenato I. ,2008) agrupo las estrategias de retención de personal en dos grandes

categorías:

1) Estrategias de retención de personal basada en la utilización de componentes no

remunerativos.

Se enfoca en los denominados emolumentos y programas de incentivos que aluden a

recompensas no monetarias y procedimientos también no remunerados.

Su objetivo es aumentar el bienestar del empleado y lograr su permanencia en la

empresa con el fin de que sigan contribuyendo con su esfuerzo y desempeño. En este
tipo de estrategia de retención, los programas de incentivos utilizados hacen referencia
al otorgamiento de premios o gratificaciones informales a los empleados de la
compañía como viajes, productos de la empresa, botones, emblemas de reconocimiento
y mérito.

Para el caso de los emolumentos, esta estrategia se vale de una serie de menús o
beneficios (no completados en la ley), que se otorgan al empleado según sus
necesidades. Esta serie de menús o beneficios repercuten en gran medida en la retención
de personal, porque constituyen actividades asistenciales que proveen al empleado y en
algunos casos a sus familias, de cierta seguridad. Además, representan servicios que
crean condiciones de descanso y reposo constructivo para los empleados y ofrecen
conveniencias y utilidades a los mismos.

2. Estrategias de retención de personal basada en compensaciones monetarias.

Se enfoca en otorgar recompensas remunerativas bien sea directas o indirectas. Su

objetivo es guiar el despliegue de todos los recursos y desembolsos monetarios a
realizar de acuerdo a los programas y planes de recompensas fijados para estimular e
incentivar la permanencia del trabajador en la empresa.

Los programas de compensación monetaria hacen parte de un sistema de recompensas

y gratificaciones que las empresas brindan a sus participantes para desestimular la
insatisfacción y se desarrollan, a través de las prácticas salariales, los planes de
beneficios sociales alusivos a componentes monetarios y los programas de incentivos.
La estrategia de retención basada en compensación monetaria usa tres diferentes
modalidades de remuneración para garantizar la retención del recurso humano más
calificado y altamente satisfecho dentro de la organización, que son los beneficios
sociales, la remuneración tradicional y la remuneración variable.
 Factores para la retención del personal, sin importar la edad, el sexo o la
nacionalidad (Kleiman, 2010)

Las motivaciones que cualquier empleado espera en su organización son:

 -Tener un buen líder como jefe y compañeros de trabajo.

 -Desafíos laborales.
 -Oportunidades para crecer (aprender y hacer cosas nuevas).
 -Equilibrio entre la vida laboral y personal.
 -Reconocimiento.
 -Comunicación y conocimientos.

De igual modo Kleiman (2010) determina algunas claves para retener el talento las
cuales son:

 -Respeto: Los empleados necesitan recibir un buen trato.

 -Reconocimiento: Felicitar por un gran trabajo y resaltar las capacidades del
trabajador.
 -Recompensa: Además de la remuneración puede brindársele al empleado
tiempo libre pago y premios mensuales.
 -Reglas claramente definidas.
 -Responsabilidad: Los empleados tienen la opción de gestionar ellos mismos su
propio trabajo. Hay que aprender a delegarles y saber en qué circunstancias
puede hacerse.
 -Comunicaciones: Son esenciales para que toda la planta de trabajo sepa y
comprenda lo que ocurre en todo momento.
Algunos conceptos

Motivación laboral

La motivación humana se define como “un estado emocional que se genera en una
persona como consecuencia de la influencia que ejercen determinados motivos3 en su
comportamiento” (Koenes, 1996, p. 191).

La satisfacción de algunas necesidades es transitoria... dado que el comportamiento

humano es un proceso continuo de solución de problemas y de satisfacción de
necesidades” (McGregor, 1966, p. 27). La forma como el motivo se manifiesta depende
de la personalidad del individuo.

Colquitt, Lepine y Noé (2000) afirman que la motivación laboral es influida por factores
individuales tales como la personalidad, las actitudes, los resultados de la instrucción y
las habilidades cognitivas, y por características situacionales tales como el clima
organizacional que influye en el individuo y afecta su comportamiento.

La motivación se manifiesta por medio de las preferencias, persistencia y vigor de la

conducta motivada... En otras palabras, los procesos motivacionales, cualquiera que sea
su naturaleza, se manifiestan de estas tres maneras en la conducta de las personas. Por
esta razón se arguye que la motivación para el trabajo se pone en evidencia por medio
de la eficiencia, la efectividad y la productividad de las personas (Toro, 1998, pp. 27-
39).

Clima organizacional

El clima organizacional es un efecto de la interacción de los motivos íntimos del

individuo, de los incentivos que le provee la organización y de las expectativas
despertadas en la relación… está integrado por las características que describen a esa
organización y que la diferencian de otras… e influyen sobre el comportamiento de la
gente involucrada en esa organización (Álvarez, 1992, pp. 27-30).

Igualmente, “el clima organizacional es un concepto integrado que permite determinar

la manera como las políticas y prácticas administrativas, la tecnología, los procesos de
toma de decisiones, etc., se traducen (por medio del clima organizacional y las
motivaciones) en el comportamiento de los equipos y las personas que son influidas por
ellas” (Sudarsky, 1974, p. 10).

Para Goncalves (2002), un elemento fundamental del clima organizacional son las
percepciones4 que el trabajador tiene de las estructuras y los procesos que ocurren en el
medio laboral. Estas percepciones dependen de las actividades, interacciones y otra
serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa.
Retención laboral

La retención de talento humano es la que evita la salida de personas con formación de

alto nivel de las organizaciones, como consecuencia de una frustración que pueden
derivarse de diversos elementos como lo pueden ser la falta de oportunidades para
realizarse y cumplir sus aspiraciones profesionales en dicha institución (Piñango, 1991).

Sherman (2004) se refiere a la retención laboral como condición que hace que los
individuos, una vez reclutados, seleccionados, socializados y que han comenzado a
trabajar en una organización, se mantengan dentro de ella.

Diferencia entre motivación, satisfacción y clima organizacional

Toro (1998) establece la diferencia entre satisfacción laboral, motivación y clima

organizacional, aclarando que aunque los tres tienen efectos en la productividad, la
motivación es un interés que promueve la acción, la satisfacción es una consecuencia
afectiva de complacencia o desagrado, y el clima es un modo colectivo de percibir la
realidad.

Diferencia entre cultura y clima organizacional

Toro (1998). Establece también la diferencia entre cultura y clima, definiendo la cultura
como el nivel más profundo de presunciones básicas y creencias que comparten los
miembros de una empresa y que operan inconscientemente para regular la acción,
mientras que el clima organizacional lo establecen los modos de percibir compartidos,
conscientes, manifiestos y medibles. Añade que la cultura moldea el clima
organizacional en la medida en que puede afectar los modos de percibir la realidad.

El clima incide en los procesos cognitivos, en los juicios y por su intermedio en la

motivación, la satisfacción y la acción. La motivación incide directamente en la acción,
en el desempeño laboral y la eficiencia... Por su parte, la cultura los afecta a todos… el
clima organizacional regula el compromiso, la motivación, la satisfacción, el
desempeño de las personas en el trabajo y la productividad de la empresa, no como un
agente causal directo pero sí como una realidad ambiental facilitadora o restrictiva
(Toro, 1996, pp. 27-35).