ADMINISTRACION DE NEGOCIOS

INFORME 1:
Empresa Tiendas Peruanas S.A “OECHSLE”
CURSO:
Integrador en Gestión Estratégica de Empresas
DOCENTE:
Vega Hinostroza, Roxana

ALUMNOS:

Caytuiro Miranda Marlene

Delgado Vergaray Julio Cesar

Rujel Arroyo Eduardo

Nuñez Caceres Marlon

Valencia Martinez Stephanie Zolange

CICLO:

IX

LIMA – PERU

2020

1
Contenido
1. INTRODUCCION................................................................................................3
2. INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA A INVESTIGAR.....................5
2.1. Tipo De Empresa:......................................................................................5
2.2. Sector Al Que Pertenece:.........................................................................5
3. RESEÑA HISTORICA........................................................................................6
4. ORGANIGRAMA................................................................................................7
5. ANALISIS FODA................................................................................................8
5.1. Fortalezas:.................................................................................................9
5.2. Oportunidades...........................................................................................9
5.3. Debilidades..............................................................................................10
5.4. Amenazas.................................................................................................10
6. DIAGNÓSTICO DE LOS ELEMENTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
12
6.1. PLANEACION...........................................................................................12
7. ANÁLISIS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.............................................15
7.1. Planeación...............................................................................................15
7.2. Organización............................................................................................15
7.3. Dirección..................................................................................................15
7.4. Control......................................................................................................15
8. APLICACIÓN DE LA CAUSALIDAD EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO
16
9. BIBLIOGRAFIA................................................................................................17

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 1. INTRODUCCION

El sector Retail peruano cuenta con el mayor índice de crecimiento a nivel

regional, lo cual se ve demostrado en las proyecciones de crecimiento 2020 que
se estiman que son superiores al 4% según el BBVA Research, esto sostenido por
el fuerte crecimiento de las compras online, que coincide con los pronósticos del
gremio retail y de la Cámara de Comercio de Lima. En esa misma línea con la
llegada de la Pandemia al Perú está afectando las proyecciones de crecimiento
estimadas, se están realizarán innovaciones en sus canales digitales para no sufrir
pérdidas en ventas por el Covid-19 en lo que resta del año. Gestión (2020)

En ese sentido, en los próximos meses se tienen varios proyectos de inversión en

lima y provincias, aperturas en la ciudad de Chiclayo con un mall aventura donde
estará presente Ripley y Oechsle, como también podemos mencionar al Centro
comercial Real Plaza Cuzco donde a mediados de Setiembre está planificado el
ingreso de Sala Falabella, finalmente en el cono norte de lima en el distrito de
Comas con el ingreso de Saga Falabella, así mismo reforzando las tiendas dando
ingreso a almacenes más grandes para las plataformas de e-commerce
descentralizado.

Por tal motivo, el crecimiento de la industria ha despertado el interés de las Fast-

Fashion y en las boutiques, quienes también buscan penetrar el mercado. Una
muestra de ello es la expansión que realiza H&M mediante la apertura de dos
nuevos locales en Piura y Centro cívico.

Es importante señalar que existen diferencia entre el término ‘’retail’’ y ‘’tiendas por
departamento’’. Por un lado, Guerrero (2012) define el termino retail como la
comercialización al por menor de bienes o servicios al consumidor o usuario final y

3
engloba los subsectores de supermercados, tiendas por departamento y tiendas
de mejoramiento del hogar. Por otro lado, Kotler (2013) señalan que las tiendas
departamentales se dedican a la venta de una amplia variedad de líneas de
productos que funcionan independientemente como un departamento separado.

En adición, el sector de Tiendas por departamento en Perú se inició en el año de

1995 con la llegada de Saga Falabella, seguido por Tiendas por departamento
Ripley y Almacenes París; estos tres de origen chileno. Estas empresas decidieron
internacionalizarse buscando obtener una oportunidad de rentabilidad y
crecimiento, la cual encontraron en el país. Sin embargo, actualmente ya operan
en el mercado peruano marcas locales representadas por Oechsle y Topitop.
Felices (2018).

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 2. INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA A INVESTIGAR
2.1. Tipo De Empresa:
Pertenece al grupo de empresas Sociedad Anónima, denominado con las siglas
S.A. Que tiene las siguientes características:

 Accionistas: En total son 9 accionistas, donde destaca Intercorp

Financial Service – IFS (79.8%) y Bank of New York ADRs Programs
con el 12%.
 Directorio: Fernando Martín Zavala Lombardi, Anne Marie See,
Felipe Federico Roy Morris Guerinoni, Carlos Tomas Rodríguez
Pastor Persivale, Iván Geoffrey Douglas Hooper, L. Ryan Pinder.
 Gerencia: Diego Reyes Rospigliosi.

2.2. Sector Al Que Pertenece:

Pertenece sector terciario, realizando actividades del sector servicio en la venta de
productos y servicios mediante el canal minorista.

A. Nombre Legal:

TIENDAS PERUANAS S.A

B. Nombre Comercial:
OECHSLE

C. Ruc:
20493020618

D. Representante Legal
Reyes Rospigliosi Diego Enrique
Polo Pelosi Andrea Mariella
Paz Agurto Carlos Aníbal
Murga Zamalloa Bruno Edgardo
Longaray Castro Otilia
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3. RESEÑA HISTORICA
Inicio sus operaciones en julio del 2008 como el operador de Tiendas por
Departamento del Grupo Interbank, hoy Intercorp. Decidieron el nombre “Oechsle”
para identificarse con una marca reconocida positivamente y que contó con una
presencia de más de 100 años en el mercado peruano. Era claro que la asociación
con este nombre vendría acompañada de muchas expectativas y estuvieron
dispuestos no solo a satisfacerlas si no a superarlas.

El proyecto de este “Nuevo Oechsle” fue aprobado en el 2007, en una coyuntura

dónde sólo existían 2 grandes Tiendas por Departamentos respaldadas por
grandes grupos: Grupo Falabella y Grupo Ripley. Sin embargo, tenían claro que el
mercado era lo suficientemente grande como para incluir a un nuevo competidor
en este rubro.

En mayo del 2009 abrieron la primera tienda en medio de mucha expectativa.

Eligieron una de las provincias más importantes del país, la cual, a pesar de que
en los últimos años había experimentado gran solidez económica y crecimiento,
todavía no había sido atendida por ninguna Tienda por Departamento: Huancayo.
Con aproximadamente 200 colaboradores, y en su mayoría de esa ciudad,
Apertura la primera puerta de lo que sería el inicio de una nueva era en el sector
Retail en el Perú. La ciudad nos recibió con mucho cariño y hoy, después de 10
años y de la entrada de Ripley y Falabella en ese mercado, seguimos siendo la
opción número 1 en la ciudad.

Actualmente se cuenta con 23 tiendas a nivel nacional: 11 en Lima y 12 en

Provincias.

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 4. ORGANIGRAMA

Gerente General

Asist. de Gerencia

G. Logistica G. Comercial G. Marketing G. D. Humano G. Productividad G. Operaciones G. E-commerce G. Planificación G. Finanzas G. Proyectos G. Sistemas

G. Centro Distribución G. Divisionales G. Visual / Innovación G. Cultura G. AUDITORIA G. Regionales G. Desarrollo logistico G. Inventorys G. Contabilidad G. Arquitectos G. Transformacion Digital

J. Programación J. Compras Diseñadores J. Selección J. Inventarios G. Tiendas J. Compras J. Presupuestos Abogados Arquitectos Analistas

J.importaciones Product Manager J. Aprendizaje J. Procesos J. Seguridad J. Logistica J. Inventorys Analistas

Asistente de Muestras

J. Cuadraturas J. Compensaciones J. Productividad J. mantenimiento. J. Desarrollo web

J. Comunicación Interna J. Comerciales

J. Desarrollo J. cajas y Tesoreria

J. RRHH

J. Inventarios

Cuadro N°1

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5. ANALISIS FODA

Debilidades
Fortalezas
- Cuenta con proyectos de
invonovación por el -Margenes bajos que
Respaldo Financiero de son-4pp Vs Falabella.
Intercorp Retail.
-Perdida en
-Eficiente en el control del contribución por
gasto.
Grandes
- Buenos resultados en Liquidaciones del
NPS portener Protocolos
de Atención. Sobre Stock.
- Capacitación constante - Posicionamiento
de la Fuerza de Ventas. bajo de Marcas
Propias.

Oportunidades
Amenazas
-Espacio para el
crecimiento del E- -Cantidad de
commerce. Competidores en el
-Buenos precios y mercado.
ubicación de ballas, -Crisis Socio
para mejorar Economica por la
posicionamiento de Pandemia del
Oechsle. Covid19.
- Ciudades con -Proveedores de
potencial para el Oriente con bajo
ingreso de tiendas por control de Calidad.
departamento.

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5.1. Fortalezas:
a) Respaldo Financiero de Intercorp Retail: El Crecimiento exponencial
que ha tenido la empresa en los últimos 10 años se debe a las
grandes inversiones que realiza el Grupo Intercorp, por medio del
brazo Operativo Intercorp Retail que también opera los Centroo
comerciales Real Plaza, como las tiendas Plaza Vea, Promart e
Inkafarma.
b) Eficiencias en el control del gasto: Toda la plantilla presupuestal no
solo toma como referencia el histórico o tendencia del ratio, sino se
hace desde una plantilla base 0, donde se arma según la prioridad
de urgente o esencial para el negocio, revisión de proveedores y
mejoras en el mercado.
c) Buenos resultados en NPS por tener Protocolos de Atención: Las
áreas de contacto al cliente en los canales call center, e-commerce y
tiendas. Tienen protocolos establecidos en las áreas de seguridad,
ventas, cajas, atención al cliente. ( Journey Maps).
d) Capacitación constante de la Fuerza de Ventas: Se realiza
seguimiento de capacitación vs resultado en un tablero comercial
diario, semanal y mensual, focalizando acciones inmediatas para
mejora continua.

5.2. Oportunidades
a) Espacio para el crecimiento del E-commerce: El cumplimiento de
ventas en el canal digital tiene un crecimiento de 50% vs SSS, este
año proyecta 70%.
b) Buenos precios y ubicación de vallas, para mejorar posicionamiento
de Oechsle: Adicionalmente se está lanzando campañas dirigidas al
segmento B y C, con un nivel de recordación en medios televisivos,
así como digitales.
c) Ciudades con potencial para el ingreso de tiendas por departamento:
Existen Ciudades donde el número de habitantes ya bordea los 1.2

9
 millones de Habitante laboralmente activa con edad entre 22 y 45
años. Como, por ejemplo: Chimbote, Tarapoto, Abancay.

5.3. Debilidades
a) Márgenes -4pp Vs Falabella: El ingreso de contribución de la empresa
no es lo esperado (Real 29%) cuando en la competencia está en ratios
de 31%.
b) Perdida en contribución por Grandes Liquidaciones del Sobre Stock: Las
compras de hacen por temporadas de 6 meses, que los deja expuesto a
cambios constantes en el mercado que, si por algún motivo no llegan a
la meta de agotamiento / Ventas, deberán liquidar mayor cantidad de
unidades.
c) Posicionamiento bajo de Marcas Propias: Se tienen buenos productos al
mejor precio, pero no han desatacado el posicionamiento de la marca en
publicidad al segmento dirigido.

5.4. Amenazas
a) Cantidad de Competidores en el mercado: Actualmente se tiene 4
tiendas por departamento que ocupan el 95% del mercado, que son
Falabella, Ripley, Paris y Oechsle. Con ingreso el último año de tiendas
Stand Alone de las franquicias Sara y HyM.

b) Crisis de Socio Económica por la Pandemia del Covid19: Se atraviesa

una crisis de salud que está colapsando la economía, desde el punto de
vista de menos ingresos a las familias afectadas, cambiando los hábitos
de compra por los de primera necesidad.

c) Proveedores de Oriente con bajo control de Calidad: Los controles de

calidad de los productos se realizan en Lima después de la llegada de la
mercadería, que en la mayoría de proveedores se comparte con la
competencia.

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 FORTALEZAS DEBILIDADES
1. respaldo financiero en el intercorp retail 1. margenes 4pp vs falabella

ANALISIS FODA 2. eficiencia en el control de gasto 2. Grandes liquidaciones por sobre stock

3. protocolos de atencion en tiendas 3. Posicionamiento de marcas propias

4.fuerza de ventas

OPORTUNIDADES MA / MAX MIN / MAX

1. mercado creciente de e/commerce f4,o1 incrementar las ventas online hasta que D3,02 fidelizar marcas a travaz de las ventas online y
dure el estado de emergencia / mark. digital ofrecr envios gratuitos por el e. de emergencia
2. mejorar el posicionamiento de la marca
f3.o2 fidelizacion de los clientes /teniendo en cuenta D1,O1 mejorar las tecnicas del plan de marketing frente
3. ingreso de tiendas en ciudades potenciales prefencias y necesidades a los competidores . estrategias en r. sociales

AMENAZAS MAX / MIN MIN/MIX

1. cantidad de competidores en el mercado F1,A2 respaldo finaciero ante la crisis socio D3,A3 estandarizar el proceso de control de
economica por la pandemia calidad, y crear propios procedimientos y normas
2. crisis por la pandemia
F2,A3 elaboracion de presupuestos trimestrales con D1,A1 mejorar y especializar los canales y tecnicas de
3. proveedores de oriente con bajo c. de calidad negociacion de proveedores que cumplan los ventas
estandares de calidad
D2,A2 elaborar cambios en el procso logistico

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6. DIAGNÓSTICO DE LOS ELEMENTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

6.1. PLANEACION

Misión

Ayudar a nuestros clientes a verse y sentirse bien.

Visión

Ser la compañía más admirada y preferida del Perú por su experiencia de compra.

Valores

Pasión por nuestros clientes

 Respeto
 Divertirse
 Orientación al logro
 Innovación

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6.2. ORGANIZACIÓN:

13
6.3. DIRECCION

6.4. CONTROL:

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7. ANÁLISIS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

7.1. Planeación
a) ¿Existe Plan estratégico y Plan Operativo?
Si, ambos documentos se realizan Status mensual, así como Forecast
Trimestral.
b) ¿Los objetivos están correctamente desarrollados?
Si, están en alienadas al plan operativo con un seguimiento de indicadores
al detalle.
c) ¿La visión y la misión están correctamente redactadas?
Si, va direccionado al Core del negocio que son los clientes y las ventas.

7.2. Organización
a) •Existe coherencia entre los objetivos y los recursos asignados?
Si, han destinado las personas que lideran los objetivos, así como las
herramientas que usaran y las áreas colaterales para las coordinaciones.

7.3. Dirección
a) Los procesos están debidamente direccionados y las responsabilidades
debidamente asignadas para que los objetivos se logren cumplir.
Si, los líderes de los equipos asignados adicionalmente realizan pequeños
equipos de trabajo para lograr mejorar los avances como consolidar ideas
de desarrollo en MVP. (Producto Mínimo Viable)

7.4. Control
a) ¿Existen sistemas de control?
Si, se encuentra sistematizado todos los reportes mediante herramientas de
Google Analytics, NPS, SAP, como desarrollo interno en Citrix, Cubo.
b) Evaluar si existen diferencias entre los objetivos y el resultado final.

15
 Si, revisamos los resultados de algunos indicadores como ventas,
contribución, margen, Nps, Ratios del gasto. Nos explican que se deben a
varios factores externos por temas políticos, sociales o mercado.

8. APLICACIÓN DE LA CAUSALIDAD EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO

PLANEACION

a) Condición: En el desarrollo de la planeación enfoca sus esfuerzos en

mejorar el posicionamiento de sus marcas propias, pero cuando desarrollan
los productos con los equipos de Moda, no alinean los esfuerzos en
producir mayor cantidad de modelos y estos sufren quiebres de stock la
primera semana en los productos que destacara el equipo de marketing en
los paneles publicitarios.

b) Criterio: Las marcas destacadas en las temporadas junto al desarrollo de

los productos, deberían tener un nivel de stock que garantice esté presente
en las 23 tiendas con un stock que cubra mínimo 3 semanas de venta.

c) Causa: La demora en la selección de muestras por el equipo de Marketing,

acorta el tiempo de entrega por parte del proveedor de los productos.

d) Efecto: Quiebre del stock de los productos destacados, afectando la venta

de las tiendas.

ORGANIZACIÓN

a) Condición: Los equipos asignados a liderar las iniciativas del plan

estratégico, varios de ellos solo desarrollan su parte de manera aislada y
evita comprometerse en las iniciativas del área colateral.
b) Criterio: Las áreas de manera coordinada ejecuten las iniciativas de tal
forma que sea un objetivo de la compañía.

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 c) Causa: Cada área también tiene sus propios objetivos e iniciativas,
enfocando sus esfuerzos y herramientas hacia cada una de ellas en mayor
porcentaje.
d) Efecto: Menor productividad y tiempo perdido en direccionar los equipos.

DIRECCION

a) Condición: El perfil de los gerentes de la organización en su mayoría tiene

un liderazgo autocrático, siendo un problema para la participación de sus
equipos.
b) Criterio: Debería ser una mezcla de perfiles de liderazgo, de acuerdo al
contexto ir cambiando.
c) Causa: Por ser una empresa comercial, los líderes están enfocados en el
logro de sus objetivos tangibles.
d) Efecto: Clima laboral por mejorar en variables como camaradería y trabajo
en equipo.

CONTROL

a) Condición: Los reportes están asignados a los perfiles responsables,

limitando la información al resto de áreas.
b) Criterio: La información debería ser de acceso de todas las áreas
involucradas para poder de la misma forma revisar los avances.
c) Causa: En las reuniones de status las personas llevan a veces resultados
distintos porque usan otro método para obtener la información.
d) Efecto: Algunos Indicadores de avance de la gestión generan reprocesos.

CONCLUSIONES:

 El pertenecer a uno de los principales grupos económicos del país, brinda

un soporte importante para que los accionistas decidan ingresar cada vez
más a nuevas provincias donde tiene un mejor nivel de participación del
mercado con respecto a la competencia.

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  En el desarrollo del plan estratégico convocan todas las gerencias para
presentar sus iniciativas, orientado a la misión y visión que cambia de
manera anua, eso ayuda a diversificar estrategias en las áreas con aportes
de las gerencias.
 La dirección de la compañía y los líderes de las diferentes gerencias, parte
de la cultura es la orientación de los resultados aplicando la metodología
SMART al momento de asignar las metas.

RECOMENDACIONES:

 Se debe desplegar el plan estratégico a todo el personal (Central, Tiendas,

Centro de Distribución), se debería buscar una fecha específica a inicios del
año para reunir a todos los colaboradores y brindar un Kick Off.
 Incrementar el % de gasto en publicidad para mejorar el posicionamiento de
sus marcas propias, dirigido al segmento B y C cerca de la zona de
influencias de la ubicación de las tiendas.
 Los protocolos de los canales de atención, debería tener una medición
mensual y no cada 6 meses, esto ayudara a tomar acciones de los
resultados bajos de manera oportuna.

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9. BIBLIOGRAFIA

Bibliografía
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Felices, A., & Sánchez, J. (2018). Estrategias de internalización empleadas por las
Tiendas por departamento en el ingreso al mercasdo peruano y los factores
Macroeconomicos que intervienen en su desarrollo durante los años 2009 -
2017. ( Tesis de Licenciatura ). Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas
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19
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de-descuentos-duplico-penetracion-en-los-hogares-al-cierre-del-2018

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