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LA PLANIFICACIÓN DE ACCIONES
DE EXTENSIÓN RURAL: La formulación y
evaluación de proyectos

Gabriel A. Saal
Mario A. Barrientos
Guillermo Ferrer

INTRODUCCIÓN

En el trabajo de Extensión Rural, como así también en otras actividades relacionadas

con la misma, como las de asistencia técnica o desarrollo comunitario, se habla de
formulación de proyectos como una manera de buscar una solución inteligente al
planteamiento de un problema. Los proyectos de extensión rural generalmente involucran
aspectos de innovación tecnológica pero si consideramos sus características encontramos que
también abordan temáticas como capacitación de productores agropecuarios, de organización,
de cambio de conductas de adultos, por lo tanto son, ante todo, proyectos sociales.
Para Robirosa et al. (1990), en el campo del desarrollo social, muchas de las acciones
emprendidas por la población giran alrededor de actividades para la satisfacción de
necesidades. Estos emprendimientos reciben el nombre de proyectos cuando implican un
conjunto de acciones organizadas a través del tiempo para la obtención de determinados
resultados.
Para estos autores, en el campo de la formulación de proyectos, puede entenderse “lo
social”, en sentido amplio: como todo lo perteneciente a la sociedad o colectivo. En sentido
restringido, se vincula, generalmente, a la distribución más equitativa de los bienes materiales
y/o socio-culturales.
Si se parte de la premisa que las necesidades básicas son mutuamente
complementarias y no sustitutivas, en especial cuanto más bajo es el nivel de consumo de
bienes y servicios, puede inferirse que todo proyecto social, aún cuando opere a partir de un
tipo especial de carencia o necesidad, no puede desconocer la relación de esa necesidad
concreta con la problemática global que afecta al grupo focal.
Todo proyecto con implicancias sociales es:
* una acción en sólo una dimensión de una realidad multifacética;
* un escenario en el que interactúan diferentes actores sociales, entre los que se pueden
contar, organizaciones populares, técnicos, funcionarios, dirigentes de Organizaciones de la
Sociedad Civil1, etc.;
* una unidad de planificación con coherencia interna y externa, con tiempo y recursos
acotados, que se inserta en procesos pre-existentes de la realidad, en interacción con contextos
más amplios y que modifica las relaciones de todo tipo entre los actores involucrados.
* un espacio de intercambio de información y de articulación de diferentes actores sociales, en
un juego de alianzas y resistencias y de negociación;
* un proceso de elaboración de diagnósticos y estrategias de acción y de aplicación,
1
También denominadas ONGs.
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monitoreo y ajuste de dichas estrategias y de ejecución de lo elaborado. (Robirosa et al, 1990)

La temática de formulación, ejecución y evaluación de programas y proyectos tiene, a
nivel de las instituciones de investigación, difusión y/o extensión rural un peso cada vez
mayor. El impacto logrado por proyectos promovidos por INTA como el Proyecto de
Mejoramiento de Cosecha (PROPECO) a fines de los ’80 el cual buscaba disminuir las
pérdidas de cosecha en producción agrícola a partir de la investigación, la concientización y la
capacitación de los actores vinculados a esta producción, tuvo una fuerte presencia en los
medios, un gran alcance a nivel de productores y mucha de su producción fue de distintas
maneras analizada en actividades docentes con orientación agropecuaria. Actualmente la
temática de proyectos tiene una gran importancia en las instituciones dedicadas a la
promoción del desarrollo rural. Se realizan cursos cortos y carreras de post-grado,
instituciones como el INTA lo incluyen en sus actividades de capacitación y lo exigen como
manera de presentar las propuestas de actividades de sus distintas áreas, los programas
nacionales como Cambio Rural, PROFAM o el Programa Social Agropecuario, exigen la
presentación de proyectos en las distintas instancias de trabajo a terreno, por ejemplo. Esta
metodología es, a la vez, uno de los mecanismos que tienen las instituciones para asignar los
fondos, a los equipos que tengan mayor creatividad en la orientación de sus proyectos, mayor
inserción en la problemática de su área de influencia, mejores diagnósticos y también mayor
capacidad de plasmar en un documento las ideas transformadoras, con una estructura
adecuada y coherencia interna.
De todos modos, es importante tener en cuenta que la implementación de un proyecto
con implicancias sociales no puede, en general, depender de un solo actor social privado ni de
un solo organismo público, aún cuando éstos fueran designados formalmente responsables. A
su implementación deben concurrir, en forma concertada diversos organismos, grupos y
organizaciones cuyos aportes son críticos para la implementación eficaz y eficiente del
proyecto (Robirosa et al.,1990).
Si bien los materiales teóricos relacionados a la formulación de proyectos, en general,
no son específicos para extensión rural, ya que las técnicas propuestas pueden ser adaptadas a
distintas situaciones de acuerdo a la naturaleza del problema a resolver, es posible hacer
extensivo lo que los mismos plantean para las situaciones de trabajo en las que comúnmente
se desempeña un extensionista.
Lo común a todo proyecto es la presencia de una situación problema y la
planificación de actividades, con la correspondiente asignación de recursos, tendientes a
alcanzar determinados objetivos.
También se puede entender a un proyecto como una inversión de recursos materiales y
humanos en la cual se tendrán costos y beneficios que ocurren en distintos períodos de
tiempo. Se parte de la premisa que los recursos disponibles son escasos por lo cual no todos
los proyectos serán igualmente “rentables”. Por ejemplo, se está exigiendo, por parte de los
organismos de financiamiento la identificación de los costos y beneficios atribuibles al
proyecto y su medición (valoración), con el fin de emitir un juicio sobre la conveniencia de
ejecutar o no el proyecto.
Otro aspecto importante de plantear, es pensar a los procesos de planificación y
ejecución participativa como parte de un proceso de cambio a nivel humano, que es la esencia
del proceso de extensión rural, en el cual además de los cambios en los sistemas de
producción, de comercialización, de infraestructura social, de prestación de servicios, etc.,
aparece como un elemento significativo la búsqueda de un cambio de conducta, a partir del
desarrollo de conocimientos y nuevas prácticas por parte de las personas que participan de ese
proceso. Dentro de estas capacidades desarrolladas, se destacan la capacidad de participar, de
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decidir, de interactuar con otros actores, de peticionar a las autoridades a lo que se suma el
crecimiento de la autoestima y el surgimiento de potencialidades como liderazgos, o prácticas
solidarias.
En este tipo de procesos, la participación es tanto una necesidad como una estrategia
orientada a la eficacia. Es un proceso de carácter estratégico que permite pasar de la necesidad
a demandas más agregadas y calificadas, resignificándolas como derechos (Cardarelli y
Rosenfeld, 1998)
Al hablar de proyectos, hay que pensar que su formulación implica tener en cuenta una
serie de principios metodológicos que responden a aspectos conceptuales. Al definir qué
hacer, estamos tomando una decisión basada en nuestro marco de referencia y este enfoque
debe estar plasmado en los objetivos y, por ende, se debe tomar en cuenta en la evaluación de
los resultados del mismo.

ASPECTOS CONCEPTUALES
En todo proyecto con implicancias sociales, como son los de extensión rural, se
pueden distinguir tres dimensiones principales, que se encuentran interrelacionadas entre sí,
que están siempre presentes como marco de referencia -aunque muchas veces no están
develados conscientemente- en quienes operan (Cardarelli y Rosenfeld, 1998). Ellos son:

Una orientación conceptual, que son aquellas opciones teóricas e ideológicas que
encuadran el sentido final y direccionalizador de las intervenciones. Todos los agentes
vinculados y comprometidos con programas y/o proyectos con implicancias sociales, traen
consigo un conjunto de experiencias, conocimientos y maneras de interpretar la realidad,
que dejan su impronta en el diseño y operación de las propuestas, aún cuando no se
expliciten.

Una secuencia lógica de tratamiento, ya que toda metodología implica una serie de pasos
o etapas sucesivas. Uno de los posibles encuadres para presentar las secuencias presupone
sucesivos avances acumulativos en la capacidad de tomar decisiones. De acuerdo con esta
perspectiva, la metodología se organiza en las siguientes etapas2:
Elaboración de las decisiones;
Adopción de las decisiones;
Ejecución y control de las decisiones; y
Evaluación de las decisiones

Una estrategia operativa que es la modalidad con la que se construye y desarrolla el
espacio de articulación de los actores involucrados en el proyecto. De acuerdo al grado de
inclusividad de participantes en la secuencia metodológica que se adopte, las estrategias se
pueden clasificar en:
I) Estrategia operativa segmentada, cuando sólo incluye a los actores directamente afectados
por los problemas detectados y al equipo técnico responsable del proyecto;
II) Estrategia operativa incluyente cuando además incluye a otros actores cercanos a la vida
cotidiana de los primeros, más o menos afectados por el/los problemas que se pretende
resolver; y
III)Estrategia operativa multiactoral, cuando incluye a todos los actores pertinentes,
directamente o indirectamente afectados por el/los problemas identificados, entre los
cuales se cuenta a aquellos de nivel técnico y político que tengan los recursos de poder
2
Guerra, 1982. Citado por Cardarelli y Rosenfeld, 1998
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para viabilizar su solución.

De todas maneras, cualquiera sea la estrategia operativa seleccionada, tanto los actores
centrales -la población objetivo- como los periféricos, pueden involucrarse de manera
diferencial en los distintos momentos o pasos de la secuencia lógica. Así, habría, para
expresarlo simplificadamente, desde un polo de participación acotada sólo al diagnóstico o
sólo a la ejecución, por ejemplo, hasta un polo de participación más incluyente, en todas las
fases del proceso.
Debe quedar en claro, a su vez, que la estrategia adoptada puede modificarse a lo largo
del programa o proyecto, ya que lo verdaderamente importante son los cambios operados en
los actores involucrados, en su inserción social y en la realidad en que se encuentran inmersos
y no la cantidad de participantes o de reuniones con dinámica grupal que se pueden haber
realizado. (Cardarelli y Rosenfeld, 1998)

CONVENCIONES EN RELACIÓN A ESTA TEMÁTICA

Los términos plan, programa y proyecto, que muchas veces son usados como
sinónimos, tienen una convención que los diferencia ubicándolos a distintos niveles.
PLANES: Se habla de plan como el mayor nivel organizativo. Por plan “se entiende un
documento, generalmente producido por los niveles centrales, que plantea objetivos
prioritarios y explicita un conjunto de directivas generales (políticas) en torno a los mismos,
las alternativas para alcanzarlos (estrategias) y los medios para obtenerlos ( esquema general
de asignación de recursos)” (Nirenberg et al., 2005). La planificación, por ejemplo, del sector
agropecuario de un país está a cargo de organismos como los Ministerios de Agricultura ó
Economía., en éste caso se trata de políticas de acción que implican la toma de decisiones, su
ejecución y su posterior evaluación. Como ejemplo podemos mencionar el Plan Nacional de
Lucha Contra la Fiebre Aftosa, o el Plan Nacional de Desarrollo Forestal. Si la planificación
corresponde por ejemplo a una institución con una determinada área de acción, como puede
ser un municipio, una agencia de extensión, una institución no gubernamental, el plan será la
estructura organizativa que abarca el total de sus acciones previstas para un período de
tiempo, el cual se estructurará a su vez en programas y proyectos. Si, desde una agencia de
extensión rural, por ejemplo, se elabora un plan de trabajo, éste debería contener, a su vez
programas por área de intervención los que, se operacionalizan a través de proyectos (por
ejemplo de capacitación, de investigación, de comercialización, de fomento, etc.).

PROGRAMAS: Son los mecanismos operativos destinados a organizar actividades que

permitan alcanzar los objetivos del plan. “El programa hace referencia a un conjunto
coordinado y ordenado de propuestas que persiguen los mismos objetivos y tienden a la
atención de problemas específicos relacionados con algunos de los aspectos señalados en el
plan” (Nirenberg et al., 2005). Por ejemplo, supongamos que el plan de desarrollo forestal
tiene una sectorización realizada por zonas geográficas y por estratos de productores, un
programa podría ser el Programa de Desarrollo Forestal para Productores Minifundistas del
NOA. Este programa se estructura por los proyectos de esa temática que sean aprobados
para trabajar en la citada región.
Los programas no necesariamente tendrán temporalidad acotada, y aunque se los
implementen para períodos determinados, se les suele adjudicar continuidad a lo largo del
tiempo (Niremberg et al., 2005).

PROYECTO: Se encuentra en el más bajo nivel de globalización. Está situado a nivel de la

realidad en la que se encuentra el problema. Lo podemos definir como un conjunto de
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actividades interrelacionadas para la resolución de una situación entendida como

problemática, a llevarse a cabo bajo una unidad de dirección o coordinación, para alcanzar
determinados objetivos, en un tiempo acotado, con la utilización de una cantidad limitada de
recursos. Un ejemplo puede ser el Proyecto de capacitación en manejo de recursos forestales
en Tartagal, provincia de Salta.
Nierenberg et al. (2005) afirman que “los proyectos no pueden concebirse como
intervenciones aisladas, aún cuando sean utilizados como estrategias para solucionar o
enfrentar problemas puntuales que afectan a un tipo de población específica” Por lo que
debemos tener en cuenta que en el proyecto debe queda claro en qué estrategias de política se
articula, haciendo referencia al programa o plan al que contribuye.

NIVELES DE FORMULACIÓN DE UN PROYECTO

Hasta la formulación definitiva del proyecto, se habla de tres niveles de profundidad

en el desarrollo de un proyecto:
“Perfil ó idea proyecto” (Identificación) que es una primer aproximación de lo que puede ser
el proyecto. Se elabora con la información existente, el juicio común y la opinión que da la
experiencia (En algunos casos se puede presentar una síntesis que incluya los objetivos, los
resultados previstos y las principales actividades a realizar);
“Estudio de prefactibilidad o anteproyecto”, que es el momento en que se profundiza la
investigación en fuentes secundarias y primarias, se hace una propuesta aproximada de la
metodología, de costos y beneficios esperados;
“Proyecto definitivo”, que contiene, básicamente, toda la información del anteproyecto, pero
donde son tratados los puntos “finos”, la información es más precisa.

DESARROLLO DE UN PROYECTO

Se denomina desarrollo de un proyecto al proceso de gestar y ejecutar un proyecto

desde su idea original y hasta su finalización. El desarrollo de un proyecto puede ser visto
como una secuencia relativamente estable de actividades, que de modo simplificado se
presenta en la Figura 1, denominado ciclo de un proyecto: El ciclo tiene como punto de
partida el situarnos en una determinada realidad con su particular situación problemática. El
primer paso será, entonces, llevar a cabo un diagnóstico que realice un recorte, analice y
busque explicar las interrelaciones entre múltiples factores que definen el problema y sus
consecuencias. A partir del mismo se buscará establecer y valorar diferentes alternativas de
solución para superar el problema; Definir objetivos y establecer una estrategia para operar el
cambio, el cual se plasma en la formulación y diseño. Las diversas actividades deberán ser
ordenadas en el tiempo (programación). Una vez aprobado el proyecto se ejecuta y monitorea
tanto por personal interno como externo al proyecto hasta llegar al punto de evaluación final
luego de finalizado el ciclo.

DIAGNÓSTICO
Se parte de la existencia de un problema, y el primer punto a considerar es ¿para quién es un
problema? Sabemos que un problema es una brecha, una diferencia entre la realidad
observada y el deseo o marco valorativo de cómo debería ser esa realidad. También sabemos
que nuestra formación nos hace mirar la realidad con cierto énfasis en los aspectos que más
conocemos (el veterinario identificará muchos problemas de salud animal y el agrónomo
problemas en los cultivos) lo cual, probablemente, generará una visión sesgada
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Por lo tanto, en el proceso de diagnóstico es necesario analizar el consenso que tiene,

por parte de los actores locales, el problema que se está priorizando. Salvo que el problema
surja de un trabajo con la comunidad, y que sea ésta la que lo manifiesta.
El autodiagnóstico y los diagnósticos participativos son herramientas que nos permiten
profundizar en el conocimiento de la situación problemática que estamos abordando,
contempla, como primer tarea, la generación de un espacio multiactoral que de lugar a la
participación de los actores. En general, en estos espacios se trabaja con la técnica de taller.
Nirenberg et al. (2005) sostienen que la realización de estos talleres tiene por objetivo
completar la información y el análisis de la problemática general del problema. Podría decirse
que un “camino” lógico a seguir sería, partir del documento elaborado en el exodiagnóstico,
rediscutirlo y completarlo con los actores locales, determinar y priorizar los problemas y
formular las estrategias de solución en forma consensuada.

En este proceso se busca: a) Identificar y analizar todos los aspectos que intervienen e
influyen de alguna manera en el problema en estudio, y
b) Estudiar las interrelaciones existentes entre ellos para determinar relaciones de causalidad
que permitan explicar la esencia del problema.

Para el análisis de los problemas, se puede utilizar técnicas participativas que permitan
objetivar el problema y sus causas, la técnica del árbol de problemas, por ejemplo, se usa en
con grupos participativos de sujetos relacionados a la problemática que el proyecto se propone
abordar. Mediante ésta técnica propone realizar un estudio detallado de la situación problema,
identificando el problema central a abordar y se visualizan las relaciones de causa-efecto
existentes entre el mismo y otros problemas de menor y/o mayor nivel.
Para elaborar el árbol de problemas, se pueden seguir los siguientes pasos:
1º) Identificar los principales problemas en la situación que se está analizando.
2º) Formular con pocas palabras el problema central.
3º) Consignar las causas del problema central.
4º) Consignar los efectos provocados por el problema central
5º) Elaborar un esquema que muestre las relaciones causa-efecto.
6º) Revisar el esquema completo y verificar su validez e integralidad.

En esta estructura, la técnica propone, diferenciar el problema central y de aquí las

causas que lo originan y él o los efectos que provocan. La clara diferenciación de estos
aspectos permite determinar los objetivos a plantear en el proyecto, las áreas profesionales a
que corresponde la temática y así, plantear si la institución y/o equipo técnico está legalmente
habilitado y técnicamente capacitado para abordarlo, en relación a las causas identificadas.
Ya que el árbol es sólo un método de análisis, se pueden realizar distintos árboles con
la población beneficiaria, hasta armar el que se considere satisfactorio, que relacione el
problema con aquellas de sus causas que tienen mayor relevancia y con el/los efecto/s que
provoca/n.
Una limitación del método de árbol de problemas es que le imprime una visión lineal y
reduccionista al estudio de la realidad. Otros abordajes holísticos que plantean un marco de
relaciones multivariables y de efectos sistémicos son más adecuados para comprender ciertos
problemas socioproductivos pero son más difíciles de operacionalizar, principalmente en
diagnósticos participativos. Por lo tanto, reiteramos que los árboles de problemas son
solamente un método práctico de análisis que recorta la realidad generando un modelo muy
simplificado que de ninguna manera debe asumirse como una representación de toda la
realidad y menos aún de la dinámica social que, generalmente, es mucho más compleja.
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Finalmente el diagnóstico participativo se constituye como el primer momento para la

construcción de viabilidad del proyecto, es decir de cómo el grupo que planifica puede
aprovechar las circunstancias favorables y los actores aliados a los objetivos del proyecto
eludiendo o enfrentando a los actores oponentes, aspecto que se relaciona con la planificación
estratégica que será considerado en el momento de ejecución del proyecto.

IDENTIFICACIÓN DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

Es un paso que consiste en analizar las distintas vías por las cuales se puede contribuir
a solucionar un problema. Se van descartando las soluciones que se consideren menos aptas,
hasta seleccionar la que se considere más viable.
Para identificar las alternativas de solución debe tenerse en cuenta:
a) visualizar y definir las condiciones que deberían prevalecer para poder afirmar que el
problema, tal como ha sido definido, está solucionado, es decir, hay que definir la imagen
objetivo deseado.
b) Elaborar una estrategia global de acción que conduzca a la solución total del problema,
desglosando dicha estrategia en componentes parciales de manera que cada uno de ellos esté
enfocado hacia la solución de un aspecto parcial del problema (o sea en relación con los
objetivos específicos.
c) Estimar los recursos necesarios, para llevar a cabo cada uno de los componentes parciales
de la estrategia global, para cada una de las distintas alternativas.
d) Comparar los recursos destinados para las distintas alternativas, con los recursos
disponibles y, si hay relación con una fuente de financiamiento, los rubros que esta fuente
cubre, ya que, en parte, acotan las actividades a incluir en el proyecto. En instituciones como
fundaciones de fomento, que en general financian proyectos para organizaciones de apoyo
(técnicas y de capacitación), la regla, en general, es que del monto global del financiamiento,
los rubros destinados a retribuir a los recursos humanos (salarios, viáticos, etc.) no superen el
30 %, dando mayor peso a los componentes de inversión en el lugar del trabajo.

En la identificación de alternativas de solución se puede usar la técnica del árbol de

soluciones o árbol de objetivos para cuya aplicación se pueden seguir los siguientes pasos:
1er paso: Formular todos los componentes del árbol de problemas, que se encuentran
expresados como condiciones negativas, en forma de condiciones positivas que sean:
- Deseadas
- Realizables en la práctica
2do paso: Examinar las relaciones medios-fines para garantizar la validez e integralidad del
esquema.
3 paso: Si es necesario:
- Modificar las formulaciones.
- Añadir nuevos objetivos, si son necesarios para alcanzar el objetivo propuesto en el
nivel inmediato superior.
- Eliminar objetivos que no sean necesarios o efectivos.

SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

Seleccionar alternativas de solución es decidir, una vez definidos los objetivos y los
resultados a alcanzar para lograrlos, qué estrategia vamos a adoptar. Se puede pensar que, en
el análisis de alternativas, se han realizado diferentes ideas de proyectos y para cada resultado
parcial se estimaron diferentes medios para alcanzarlos. Cada una de estas diferentes
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alternativas debe ser evaluada teniendo en cuenta, entre otros factores, la magnitud de los
recursos que se tienen a disposición, la probabilidad de alcanzar los objetivos con cada
alternativa, la factibilidad político-legal, los riesgos, su duración y en particular el consenso
por parte de los beneficiarios del mismo..
Hay que tener en cuenta que, en la realidad, desde la misma idea proyecto se han ido
descartando alternativas, por diferentes causas. Una de ellas, que en general no se menciona,
es la adecuación a los requerimientos de la institución financiadota, que también pone límites
sobre el tipo de propuestas a financiar.
También se usan indicadores económicos que permiten expresar en números los
distintos aspectos que entran en juego en un proyecto y permiten comparar entre distintas
alternativas y determinar su factibilidad económica, financiera y/o social. Se considera que
con estos métodos, se posibilita elegir entre las distintas alternativas viables cuál es la más
conveniente y/o “rentable”.

Herramientas de las Ciencias Económicas para la Selección de Alternativas de Solución

Éstas pueden ser usadas tanto para la evaluación de la alternativa más factible de
aplicar -desde el punto de vista económico, por supuesto- como desde “fuera” de la institución
o equipo técnico, para evaluar diferentes proyectos y decidir cuáles son los más convenientes
y cuáles no y así hacer una priorización en el caso de no poder financiarlos a todos.
Para los economistas, un proyecto es entendido como una fuente de costos y
beneficios que ocurren en distintos períodos de tiempo. Desde esta óptica, se deben identificar
los costos y beneficios atribuibles al proyecto y medirlos (valorarlos), con el fin de emitir un
juicio sobre la conveniencia o no de ejecutarlo. En este caso se habla de una evaluación
económica de proyectos. Cuando el proyecto depende de un préstamo financiero, en el flujo
de fondos se debe contemplar el pago de las amortizaciones e intereses que generan los
recursos financiados y aquí la lectura del análisis nos está hablando de la evaluación
financiera de proyectos. Si el proyecto, a su vez, es evaluado tomando todos los costos y
beneficios que generan para la sociedad en su conjunto, se habla de pautas para la evaluación
social de proyectos. En la evaluación social, se incluyen los aspectos ambientales, los que de
manera explícita son exigidos por los organismos internacionales de financiación de
proyectos.
La utilización de las herramientas económicas permite expresar los beneficios y
costos, como índices que permiten, por una parte, descartar los que no sean viables desde el
punto de vista económico, financiero o social (según el análisis que se esté haciendo), y, por
la otra, seleccionar cuál (o cuáles) de las alternativas viables es las más “rentable”, dado que
es ésta (o éstas) sobre la/s que se va a tener que emitir un juicio, si se está en la función de
evaluador, o justificarlo y defenderlo si se está del lado de quien lo presenta.
A continuación se citan los indicadores más usados y los criterios de análisis de los
resultados numéricos:
∗ Valor Actual Neto (VAN)
∗ Tasa Interna de Retorno (TIR)
∗ Relación Beneficio- Costo (B/C).
Los tres tienen en cuenta el factor tiempo y el costo de oportunidad (representado por
la alternativa más rentable de empleo de los fondos). Existen, también, algunos métodos que
no lo tienen en cuenta y que, actualmente, son menos empleados. Como ejemplo se pueden
citar los criterios contables como la tasa de rentabilidad contable y el período de recupero.
En todo proyecto, que genera la ocupación de recursos durante un período de tiempo
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para obtener beneficios, aparece la necesidad de llevar a un número el resultado. Los

indicadores que se menciona, permiten medir los distintos costos y beneficios salvando la
dificultad que presenta el no poder comparar los costos y beneficios que se producen en
distintos períodos. Es decir, toman en cuenta el concepto de valor tiempo del dinero.
Además de los beneficios y costos, se debe considerar la vida útil del proyecto (en
períodos), y la tasa de descuento, que representa el rendimiento de la alternativa productiva
más rentable.
Si se analizara el programa “PROPECO”, antes descripto, y se definiera cuáles son los
beneficios y costos que produjo, podrían tomarse en cuenta, como beneficios, los granos
ahorrados (pérdida evitada), maquinistas capacitados, granos con menor nivel de daño
mecánico (mayor valor del producto), disminución de roturas de equipos, menor costo de
labores futuras por mejor distribución de los residuos de cosecha, etc.. Entre los costos
debería tenerse en cuenta los gastos originados por el funcionamiento de las oficinas y
vehículos utilizados; para la confección de cartillas, propaganda en TV, videos; para la
concreción de jornadas, ensayos, viajes al exterior de técnicos, cursos, etc. Estos valores
generan un flujo de fondos netos que se suponen para el período de tiempo en que se prevé el
efecto del proyecto. Sobre éstos números se aplican las herramientas que se presentan a
continuación.

Valor Actualizado Neto (VAN) o Valor Presente Neto (VPN):

Es un valor monetario que resulta de sumar a la inversión inicial todos los flujos netos
(la diferencia entre ingresos y costos), actualizados al momento en que se inicia el proyecto.
Se puede, así, conocer la cantidad de dinero que redituaría ese proyecto respecto a una
alternativa que es tenida en cuenta en la tasa de descuento que se emplea para el cálculo
matemático. Puede decirse que el VAN es una cantidad de “dinero” que el proyecto produce
por encima del costo de oportunidad; es decir, el proyecto en estudio rinde un valor
equivalente a la suma del costo de oportunidad más el VAN.

La fórmula que se usa para su cálculo es :

n
∑ I - C .t
VAN = -Io + t=1
(1 + r)

donde Io, es el monto de la inversión inicial, r la tasa de descuento y t el tiempo contemplado

en el flujo de fondos.

El criterio de decisión que se usa es considerar viable un proyecto si su VAN es cero o

mayor que cero. Si el VAN es igual a 0, significa que es indistinto hacer el proyecto en estudio
o la alternativa. Si el VAN es negativo, implica que produce menos que la alternativa, razón
por la cual el proyecto no se considera viable desde el punto de vista económico, financiero o
social, según el tipo de análisis que estamos realizando.

Tasa Interna de Retorno

Es una tasa, interna al proyecto, que se compara con el costo de oportunidad del
mismo. Es la tasa que hace que los beneficios netos actualizados, sumados a la inversión
inicial hagan que el VPN se haga cero. El criterio de decisión es aceptar todos los proyectos
que tengan una TIR mayor al costo de oportunidad. n
VAN = 0 = -Io +t=1∑ I - C .t
(1 + r)
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Relación Beneficio/Costo
Es la relación entre los ingresos actualizados con los costos actualizados. El criterio de
decisión es que un proyecto se acepta si la relación B/C es igual o mayor que uno, lo que
implicaría que el proyecto produce por lo menos lo mismo que en él se ha invertido.

VAI (Valor Actual de los Ingresos)

B/C =
VAC (Valor Actual de los Costos)

La Evaluación Social de Proyectos

Ferrá (1990), plantea que, en toda economía, el problema económico aparece debido a
dos hechos básicos: i) los recursos de que se disponen son escasos y tienen usos alternativos,
y ii) existen múltiples necesidades a satisfacer.
En otras palabras, los recursos disponibles no alcanzan para satisfacer todas las
necesidades y, a su vez, cada uno de ellos puede ser utilizado con distintos fines (usos
alternativos). Para ayudar a decidir sobre la mejor forma de asignación de los recursos, se han
desarrollado métodos de evaluación social de proyectos.
Al evaluar un proyecto, se debe tener en claro el tipo de evaluación que se está
haciendo. Sapag Chain (1993) afirma que si los proyectos sólo se evaluaran desde el punto de
vista privado, no existirían, por ejemplo, ferrocarriles metropolitanos, ya que si sólo se
contempla la inversión inicial, los costos de operación y mantenimiento y como beneficios los
boletos vendidos, desde dicho punto de vista son no rentables. Si se analizan los beneficios no
económicos de un subterráneo debe tenerse en cuenta el tiempo que se ahorran las personas en
ir al trabajo o a sus estudios, menor congestionamiento de tránsito, polución, número de
accidentes, consumo de combustible por menor circulación vehicular de automóviles
particulares, etc.
La Evaluación social de proyectos es una disciplina relacionada a las ciencias
económicas que realiza los análisis con las mismas herramientas que la evaluación privada,
pero tiene diferente forma de calcular los beneficios y costos, ya que al análisis lo hace desde
el punto de vista del Estado y si en la evaluación privada se tienen en cuenta sólo los
beneficios y costos directos, aquí interesan, también, los indirectos, las externalidades y los
costos intangibles (Fontaine, 1993). Por ejemplo, si hubiera un proyecto privado consistente
en instalar una enlatadora de tomate en Cruz del Eje, los costos privados serían las
instalaciones de la fábrica (Io), la mano de obra, el tomate, los servicios (luz, agua, teléfono,
etc.) y los beneficios las ganancias obtenidas por la venta del producto (las latas de tomate
envasado). En el análisis social, se tendrían en cuenta elementos como la generación de
fuentes de trabajo, tanto en la misma planta procesadora como los que generaría
colateralmente (fletes, por ejemplo), el asegurar un comprador para la producción de las
fincas, etc. que sin ser los efectos buscados por el inversor privado aparecen como beneficios
del proyecto (beneficios indirectos). También podrían considerarse como externalidades, el
pavimentar un camino para la fábrica, la ampliación de la red de agua potable, la instalación
de una línea de luz y un transformador, que estarían beneficiando a otras actividades
(externalidades positivas). También es posible que con el humo y con el ruido se perjudique a
los vecinos, lo que estaría generando externalidades negativas. En el rubro “intangibles”
deben considerarse los beneficios y costos que no se pueden medir o valorar como pueden ser,
por ejemplo, la movilidad social, algunos aspectos educativos o de preservación de los
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recursos naturales.

Algunos Métodos empleados para evaluación social de proyectos: En muchos casos, la

valoración de los costos y beneficios que generará el proyecto presenta dificultades por no
tener un precio de mercado o un valor claramente cuantificable, ello generó la necesidad de
desarrollar algunos métodos que permitan obtener los valores necesarios para la evaluación. A
continuación se presentan tres métodos desarrolladas para contribuir a la evaluación social de
proyectos, ejemplos y una breve explicación de cada uno de ellos:

1) Costos evitados: Se suman como beneficios las pérdidas o daños que, con la concreción del
proyecto se evitan. Como ejemplo podríamos citar un proyecto de prevención de incendios,
uno de preservación de caminos rurales, o el que ya se citara de eficiencia en la cosecha de
granos (PROPECO).

2) Evaluación contingente: Se basa en otorgarle valor a un bien o servicio producto de la

implementación de un proyecto en función de lo que la gente piensa que vale; dicho en otras
palabras, mide la disposición a pagar por la obtención de dicho producto. Es importante
destacar que esto no significa que en un futuro dichas personas deban hacer efectivo dicho
pago; simplemente se intenta conocer el valor que para la población tiene el producto que se
obtendría. Por ejemplo, en un proyecto de comunicación de un sistema de extensión rural en
el cual se va a usar la televisión por cable, para llegar a una audiencia estimada en 2.000
productores con un programa agropecuario que aborde temas zonales. Se puede hacer un
estudio de mercado y, a través de encuestas realizadas a una muestra representativa de dichos
productores, conocer cuánto estarían dispuestos a pagar por el hecho de incluir el citado
programa en la programación del canal. Suponiendo que el resultado arroja que el promedio
de los productores estaría dispuesto a pagar $3 por mes, se podría considerar que el monto al
que ascenderían los beneficios mensuales sería de $6.000, a los que se les sumarían ingresos
por propaganda u otros rubros.

3) Precios hedónicos: Son beneficios medibles a partir del aumento del valor que obtendrían
determinados bienes debido a los resultados logrados gracias a la implementación de un
proyecto. Por ejemplo, en un proyecto de riego uno de los beneficios correspondería al
aumento del precio de la tierra en el área de alcance del proyecto; si la misma abarca 400
hectáreas que van a pasar de valer $400/ha a $2.000/ha, cada hectárea se valoriza en $1.600
por lo que, en total, existiría un beneficio de $640.000, que deben ser sumados a los restantes
beneficios que se pueden tomar en cuenta como incremento de la producción, generación de
empleo, entre otros.

FORMULACIÓN Y DISEÑO DEL PROYECTO

La formulación implica llevar al papel los aspectos centrales del proyecto, aquí ya se
han definido los lineamientos generales. El formato que se le asigne al proyecto, en general,
va a depender de las pautas establecidas por la institución a la que va a ser presentado las que,
comúnmente, tienen un formulario de presentación de proyectos
En general, los elementos mínimos que se debería contemplar la formulación de un
proyecto son:

a) Justificación que incluye:

- Una configuración de la situación inicial del proyecto con información básica.
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- La definición acotada del problema que originó el proyecto.

- Una descripción anticipada del efecto del proyecto.
- Una explicación de cómo el proyecto se vincula con estrategias de mayor nivel
(nacionales o regionales).

b) Objetivos: Indican el estado que imperará al cabo del proyecto. Deben proporcionar bases,
criterios o indicadores objetivos, que permitan medir o evaluar su cumplimiento. Se
discriminan en dos niveles
1- Objetivo General o Finalidad: es lo que con el proyecto se propone lograr en última
instancia, pero a lo que no determina por sí sólo; el proyecto aporta a..., contribuye, pero
necesita de otras acciones y proyectos para alcanzarlo.
2- Objetivos Específicos: Son los que, efectivamente, se propone alcanzar el proyecto.
Son claves para la formulación del mismo y orientan la definición de los productos,
resultados, actividades y recursos necesarios para realizarlas. Es importante que éstos
objetivos aporten al logro del objetivo general al que apunta el proyecto.

c) Resultados: Son los productos que se propone generar para alcanzar los objetivos. Pueden
ser tangibles como construcciones, corrales, puentes o no tangibles como productores
capacitados o desarrollo organizativo, entre otros.

d) Actividades: Son las acciones que se propone realizar para alcanzar los resultados. Deben
estar relacionadas coherentemente con estos resultados y los objetivos del proyecto.

e) Insumos y presupuesto: Deben tener clara relación con las actividades. Por ejemplo, si en
ningún ítem del proyecto se indica que se van a usar videos, no sería justificable que se
incluya un aparato de TV y una video casetera en el rubro presupuesto.

f) Marco institucional y mecanismos de coordinación que incluye:

-Área geográfica cubierta por el proyecto (superficie, número y tipo de beneficiarios)
-Institución de contraparte: Experiencias, personal, recursos con que cuenta, etc.
-Mecanismo de coordinación, responsable del proyecto, etc.
-Vínculo con otras instituciones y/o proyectos.

Formulación y Diseño de Proyectos utilizando la Técnica del Marco Lógico

Es una técnica muy difundida que facilita el proceso de diseño y control de la
ejecución de proyectos, puede usarse en todas las etapas de preparación del mismo. Sirve para
programar, para elaborar la presentación ante los organismos evaluadores, para la ejecución y
para realizar el seguimiento de las distintas etapas de evaluación.
Consta de una matriz de cuatro columnas y cuatro filas, que resume el proyecto en una
página (BID 2002), pretendiendo que quién lo lea, pueda encontrar respuesta a las siguientes
preguntas.
 Por qué se lleva acabo el proyecto?
 Qué se desea lograr con el proyecto?
 Cómo se alcanzarán los resultados/ productos del proyecto?
 Qué factores externos son imprescindibles para el éxito del proyecto?
 Cómo se puede establecer el éxito del proyecto?
 Dónde se pueden conseguir los datos necesarios para establecer el éxito del proyecto?
 Cuánto costará el proyecto?
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Matriz De Planificación Del Proyecto

RESUMEN INDICADORES FUENTES DE

SUPUESTOS
VERIFICABLES VERIFICACIÓN
Objetivo general

Objetivos específicos

Resultados

Actividades

Objetivo General (finalidad): Como ya se mencionara, al describir los elementos para la

formulación de un proyecto, es a lo que el proyecto apunta en última instancia, aquello a lo
que el proyecto aporta, pero no llega a determinar.

Objetivos específicos (objetivos del proyecto o propósitos): Lo que en realidad se va a lograr

con el proyecto. Deben ser relevantes, aportar al objetivo general y ser verificables
objetivamente.

Resultados (productos o componentes): Incluye las obras, estudios y capacitaciones, entre

otras, que se concluirán durante la ejecución del proyecto.

Actividades: Hace referencia a las tareas necesarias para producir cada componente o
producto.

Indicadores Verificables: Fijan el nivel necesario para asegurar el logro del objetivo, o para
garantizar que se alcanzaron los productos propuestos por el proyecto.
Los indicadores deben expresarse en términos de cantidad, calidad y tiempo.
Constituyen una base para el seguimiento y coordinación interna y también para la
evaluación.
Un indicador pude ser, por ejemplo, 30 pequeños productores de papa (con áreas de
riego no mayores a 5 hectáreas) de Villa Dolores obtienen un aumento del rendimientos del
40 % en sus cultivos a los dos años de haberse implementado el proyecto.

Medios de verificación: Indica dónde se puede obtener información acerca de los

indicadores. Sirve, a los ejecutores, para el seguimiento del proyecto y, a los evaluadores, para
el control. Deben ser prácticos y económicos. Por ejemplo, planillas de producción, recibos de
venta, registros de reuniones, etc.

Supuestos: Son factores externos al control del proyecto, pero necesarios para su éxito.
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Incluye riesgos ambientales, financieros, institucionales, sociales, políticos, climatológicos u

otros factores que pueden hacer que el proyecto fracase. Representan un juicio de
probabilidad de éxito del proyecto que comparten quienes presentan el proyecto y el
organismo que lo autoriza y/o financia.

PROGRAMACIÓN

Consiste en desagregar y ordenar en el tiempo las distintas tareas, sirve como :

- Guía para la ejecución del proyecto.
- Base para controlar el grado de avance del mismo.
- Guía para programar la distribución en el tiempo, de los diversos recursos del
proyecto.

Si bien existen diferentes métodos para realizar la programación del plan de

trabajo, todos coinciden en plantear la necesidad de prever las tareas a realizar, su duración,
fecha de inicio y finalización, los recursos afectados a las mismas y la identificación de las
interrelaciones entre las mismas, de manera que pueda anticiparse el efecto sobre toda la
programación que pueda originar un retraso o desvío de lo planeado inicialmente para cada
actividad.
Están muy generalizado el uso de diagramas de Gantt, (ver tabla Nº 1) los que reúnen
en una tabla la lista de actividades, con la duración y ubicación en el tiempo y con el
responsable de ejecutarla.

Tabla Nº 1: Ejemplo de aplicación de Diagrama de Gantt.

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

Actividad Respon Tiempo previsto en (semanas, meses, trimestres) Observacio-

-sable nes
Taller local X X
Elab. cartillas X X X
Visita parcela X X
Construcción X X X
galpón

EJECUCIÓN
Los enfoques más actuales de extensión rural solicitan con mayor énfasis que los
programas de extensión se involucren y promuevan procesos de desarrollo rural/local; por lo
que es claro que los proyectos deben ser generados en un marco de consenso multiactoral y
con un enfoque estratégico, el cual comienza a planearse en el diagnóstico y debe expresarse
en el momento de la ejecución.
El concepto estrategia, derivado de la jerga militar, se aplica a planificar las propias
acciones considerando qué pueden hacer los otros actores de la región; cuáles se pueden
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oponer al proyecto y cuáles pueden apoyarlo. Por lo tanto, hasta que no identificamos
oponentes, no es posible identificar estrategias (Robere, 1993).
En los momentos del diagnóstico donde se analizan participativamente las diversas
causas que originan los problemas que el proyecto intenta modificar y superar, se fueron
mencionando personas o instituciones que poseen recursos de poder y que tienen intereses que
la ejecución del proyecto va a movilizar y que deben ser considerados antes del diseño de la
trayectoria real del proyecto. Por lo tanto se deberá actualizar el análisis identificando:
a) Circunstancias: i) Obstáculos: se refiere a la existencia de hechos de ocurrencia no
intencionada que existan o puedan existir dificultando o impidiendo nuestra trayectoria desde
la situación actual hacia las situaciones objetivo. ii) Facilitadores: se refiere a hechos o
circunstancias cuya ocurrencia no se encuentra controlada por nadie, y que el equipo
planificador podría usar en su beneficio para el alcance de la situación objetivo.
b) Actores: i) Oponentes: se refiere a los actores sociales detectados como fuerzas que
real o potencialmente pueden oponerse al logro de las situaciones objetivo y que controlan los
recursos de poder suficientes como para poder frustrar estos objetivos. ii) Aliados: son actores
o fuerzas sociales que pueden compartir el interés por el alcance de un logro intermedio
(aliado táctico) o por una serie de logros que haga suponer la existencia de algún grado de
acuerdo con los objetivos generales (aliado estratégico).
Siguiendo a Robere (1993) quien sostiene que la relación de los actores que planifican
la ejecución del proyecto con los otros actores de la región presenta varias alternativas:
podemos usar la coacción si tenemos la suficiente fuerza para obligar a otro actor, pero en
general no es una buena inversión ya que todo uso de poder genera resistencia. También se
podría decidir confrontar con otro actor pero esta alternativa debe usarse con prudencia y con
una razonable probabilidad de prevalecer, ya que cambia las reglas de juego de la convivencia
social. Por último, en los casos en que los actores sociales pueden entrar en cooperación
(concertación o negociación) a través del difícil arte de construir acuerdos donde ambas partes
ganan.
En líneas generales se busca afianzar la viabilidad del proyecto asociando a los actores
aliados mediante distintas alternativas de cooperación, antes de llegar a la confrontación con
los oponentes, pero cabe aclarar que estas estrategias (coacción, conflicto y cooperación) no
son excluyentes y se conocen circunstancias en que incluso son simultaneas (negocian
mientras confrontan).
En definitiva, de la capacidad de análisis de la red de actores de la región y de la
elección de las acciones estratégicas correctas dependerá la secuencia de ejecución que
buscará la construcción de viabilidad que pueda asegurar alcanzar los objetivos del proyecto.

MONITOREO Y EVALUACIÓN

El proceso de monitoreo y evaluación de los resultados obtenidos y procesos

desarrollados, debe desencadenarse al iniciarse la ejecución del proyecto y acompañar su
implementación en forma constante.
Este proceso suele denominarse seguimiento y evaluación y puede ser concebido
como un sistema (Hegedüs y Vela, 2003) en el cual se distinguen tres subsistemas
coincidentes con los momentos de planificación, ejecución (seguimiento) y evaluación final.
Dicho sistema genera información a tres grupos de usuarios: i) quienes financian o dirigen el
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proyecto desde los centros de toma de decisión, ii) quienes gestionan o ejecutan el proyecto, y
iii) quienes son beneficiarios del proyecto.
La visión clásica (visión gerencial) del proceso de monitoreo y evaluación es que esta
tarea se realiza con fines de vigilancia por parte del centro financiador y/o de toma de
decisión, y genera informes sólo a este grupo. Esta perspectiva obstaculiza el relacionamiento
entre los evaluadores y la unidad ejecutora del proyecto. Actualmente se está difundiendo un
nuevo enfoque (visión educativa) que postula que la evaluación busca generar aprendizajes
para los tres grupos de usuarios con el fin de mejorar la eficiencia y efectividad del proyecto.
El esfuerzo de reconocimiento y análisis reflexivo implica alimentar u orientar
decisiones en relación con el proyecto, ya sea en momentos particulares de su proceso de
implementación o a su término, con vistas a su reproducción o extensión a otros ámbitos, con
mayores o menores modificaciones.
Según Nirenberg et al. (2003) existen tres momentos en la evaluación de proyectos a
saber: i) la evaluación “ex-ante”, la evaluación “durante” o monitoreo y la evaluación final.

La evaluación ex –ante, o con foco en la formulación

Es la primera evaluación del proyecto y de ella depende que logre autorización y/o
financiamiento. En líneas generales se trata de establecer, juzgando el documento de
formulación del proyecto, la pertinencia de la propuesta, es decir, la adecuación de las
intervenciones que propone a la realidad que se pretende modificar, su coherencia interna en
cuanto a la adecuación de recursos a actividades y de éstas a metas y objetivos, y su
factibilidad, o sea, la capacidad de la institución ejecutora para llevarla a cabo en términos de
calidad y cantidad de recursos humanos, económicos y materiales disponibles, así como de su
viabilidad en función de la existencia de condiciones políticas, sociales y técnicas favorables,
para desarrollar las acciones planteadas.
Los aspectos que se suelen tener en cuenta en esta primera evaluación son:
1. EL PROYECTO: Su diseño, en cuanto a la claridad en la identificación del
problema a resolver, la innovación puesta en la solución, la coherencia entre sus objetivos y
las actividades propuestas y su costo, los tiempos de ejecución y los resultados previstos.
2. LA INSTITUCIÓN: Su experiencia en la ejecución de proyectos, sus referencias
institucionales y la calificación del personal técnico asignado al proyecto.
3. LOS ASPECTOS FINANCIEROS: La claridad y detalle de los gastos
presupuestados y de las contrapartidas ofrecidas, la coherencia entre los montos solicitados y
los costos normales para cada partida o inversión y la “sustentabilidad” del proyecto de
acuerdo a los ingresos de la entidad u otros recursos comprometidos por terceros o generados
por el mismo proyecto, que garanticen la perdurabilidad del mismo en años posteriores.
4. LOS ACTORES INVOLUCRADOS: el grado de participación de la sociedad civil
y del estado, la capacidad productiva o reproductiva que quede para los actores.
5. EL COMPONENTE DE DIFUSIÓN: inclusión de partidas de gastos destinados a la
difusión de las actividades realizadas y de los resultados que se logren, habiéndose
identificado, previamente a los destinatarios del mensaje a difundir.
6. RELEVANCIA O IMPACTO DEL PROYECTO: su influencia sobre los decisores
políticos, su poder demostrativo de replicabilidad de la idea, su complementariedad con otras
iniciativas, la gravedad de las áreas críticas enfocadas.
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De todas formas los aspectos que las instituciones donantes consideran o el énfasis en
uno u otro aspecto cambia con el tiempo y con las políticas de cada institución. Por ejemplo,
tenemos en un manual la evaluación de proyectos de FAO del año 1984, plantea entre sus
pautas…
- “..se concede primordial importancia a que los mismos campesinos movilicen sus energías y
recursos para aumentar su productividad”.
- Erradicación del hambre, la pobreza y la malnutrición.
- Potenciamiento de las capacidades nacionales (sustentabilidad).
- Armonía ecológica y conservación de los recursos naturales.
- Participación de los beneficiarios, considerando a éste como sujeto del desarrollo.
- Participación de la mujer.

En otra guía de FAO (1991), se recomienda a las misiones de evaluación de proyectos tomar
en cuenta:

- Necesidades actuales de los grupos meta.

- Medio ambiente.
- Diseño adecuado en relación a:
Necesidades identificadas y condiciones locales.
Claridad en la definición de los objetivos, los productos y los grupos meta.
Equilibrio entre los objetivos, el tiempo y los recursos asignados para alcanzarlos.
Articulación lógica entre productos, actividades e insumos.
Adecuación del marco institucional para la ejecución del proyecto.
Nivel de integración del proyecto con otros proyectos e inserción de aquel en el marco
de los programas nacionales de desarrollo.

Actualmente, para proyectos de cooperación técnica multilateral la FAO considera que, para
que un proyecto esté en condiciones de ser presentado deben cumplimentar los siguientes
requisitos que deben reunir las solicitudes de cooperación técnica:
a. El proyecto debe tener como meta favorecer el aumento de la producción alimentaria y
agrícola, pesquera o forestal, a fin de elevar los ingresos de los pequeños productores
y los trabajadores rurales;

b. Debe contar con la alta prioridad concedida por el Gobierno. Dada la especidad
temática de los TCP-FAO la Subdirección solicita a la Secretaría de Agricultura,
Ganadería, Pesca y Alimentación (SAGPyA) que realice la priorización de los
mismos.

c. El organismo nacional, provincial o/y municipal que presente un proyecto debe

certificar por nota del máximo responsable de la institución que asegurará la
disponibilidad de las instalaciones y servicios de apoyo local necesarios y la
adopción de medidas complementarias y de seguimiento.

d. Toda solicitud de asistencia técnica debe responder a un problema urgente y

específico, o una necesidad con las mismas características que no lo puede resolver
la institución por sus propios medios.
 19

e. Debe complementar, sin duplicarlas, otras actividades de desarrollo de la institución,

llenar un vacío crítico y, de ser posible, actuar como catalizador para una actividad
en mayor escala.

f. Debe tener una duración limitada, preferiblemente de uno a tres meses.

g. Debe tener un costo limitado, sin superar el límite máximo de 400.000 dólares
estadounidenses por proyecto, recurriendo al método más eficaz y menos costoso de
ejecución.
Fuente: FAO, 2006, http://www.mrecic.gov.ar/portal/seree/dgcin/fao.html

Evaluación durante la ejecución: seguimiento, monitoreo o evaluación con foco en los

procesos.
En esta etapa interesa saber, en primer lugar, si las estructuras, los equipos e insumos
previstos son los que se requerían y resultan suficientes, y también si las metodologías de
trabajo y actividades propuestas son las adecuadas y funcionan según lo esperado. La
apreciación de los resultados obtenidos durante la ejecución permitirá precisar las
conclusiones que se formulen acerca de lo anterior. Se trata, por ende, de contrastar la teoría
que guió la formulación con las evidencias que surgen mientras va siendo aplicada, con el
propósito de introducir correcciones, si fueran necesarias, para alcanzar mayores niveles de
eficiencia.
En los escenarios actuales de alta incertidumbre y de alta velocidad de cambio, es
probable que entre el momento de la formulación y el de la ejecución, o bien durante el propio
período de ejecución, ocurran acontecimientos que introduzcan modificaciones importantes
en ciertas condiciones contextuales de los proyectos. Ello puede requerir agregar, eliminar o
corregir actividades, tiempos e insumos. De allí la importancia que revisten las evaluaciones
realizadas durante la ejecución, ya que permiten tomar decisiones oportunas y fundamentadas
para redireccionar o reprogramar las acciones.

La evaluación final o con foco en los resultados

Esta evaluación se realiza después de finalizado el proyecto y pone el énfasis en los
resultados obtenidos para valorar en qué medida se alcanzaron los objetivos previstos en los
objetivos y cuáles han sido los efectos buscados y no buscados, atribuibles al proyecto.
Esto se realiza comparando la situación inicial de la región o localidad con la final del
proyecto. La situación inicial de la problemática que aborda el proyecto se establece en la
construcción de la línea de base, que se debió establecer al comenzar a ejecutar el proyecto.
Esta línea de base toma elementos del diagnóstico pero se diferencia de él en que establece las
dimensiones, la especificación en sus variables y la definición de los indicadores que
efectivamente se evaluaran, los que buscan captar los cambios o resultados relacionados con
los principales aspectos del proyecto. Estas dimensiones también expresan las
conceptualizaciones o preocupaciones que los diferentes actores tengan del proceso. Por
ejemplo, actualmente el impacto en el ambiente y la consideración sobre el género son
dimensiones ineludibles en proyectos de extensión/desarrollo.
En el caso de que la línea de base no se haya previsto en el momento oportuno, la
evaluación final trata de reconstruirla a partir de documentos tales como el diagnóstico del
proyecto, los informes de avance y algunas sistematizaciones o evaluaciones parciales.
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La evaluación con foco en los resultados constituye un balance final que debe dar
cuenta de la acumulación de efectos y logros de un proyecto y, como tal, debe poner de
manifiesto cómo las acciones contribuyeron a cambiar situaciones de desventaja, actitudes o
capacidades de sus beneficiarios y de otros grupos poblacionales que pudieron verse
indirectamente afectados por las acciones.
También debería reflejar los cambios que se operan en las estructuras, modos de
trabajar y concepciones de las organizaciones que tuvieron a su cargo la ejecución de las
acciones.
Es aconsejable incluir, además, un análisis de los costos de las acciones desplegadas,
relacionando los resultados obtenidos con los recursos utilizados, y realizar, al menos,
aproximaciones que permitan apreciar su eficiencia y efectividad.
Se evaluarán además las estrategias desplegadas que permiten explicar los logros y los
resultados obtenidos, las articulaciones logradas y la sustentabilidad de las acciones y los
procesos desencadenados. Finalmente se identificarán además las variables contextuales
(políticas, mercados, etcétera) que pueden haber obstaculizado o bien facilitado la gestión y
los resultados obtenidos.

A MODO DE CONCLUSIÓN

La necesidad de modificación de las estrategias de desarrollo planteadas por los acelerados

cambios del contexto socioeconómico y productivo a nivel mundial está teniendo un efecto
importante en las funciones del profesional de ciencias agropecuarias entre las que se cuenta la
de ser un actor promotor de cambios que exigen una adaptación cualitativa permanente. Ante
esta situación, la capacitación en formulación, ejecución y evaluación de proyectos es
fundamental.
En la actualidad, un creciente número de personas parece preocuparse, a la vez, por la
herencia biológica que recibirán nuestros sucesores y por la viabilidad de los procesos de
desarrollo de los que depende nuestro bienestar inmediato enfatizando, por ello, la interacción
entre los aspectos culturales y los naturales. Aspectos, éstos, que dependen el uno del otro y
no podrían manejarse por separado dado que el medio natural contribuye a configurar una
cierta cultura, que a su vez moldea el medio natural, de acuerdo con sus necesidades y
aspiraciones. El avance que se produjo en la práctica conservacionista, al pasar de un marco
de acción centrado en algunas especies a otro asentado en el concepto más complejo de
ecosistema, necesita completarse con un paso adicional, que permita incluir aquellos aspectos
de la esfera cultural que sean relevantes para el manejo de los ecosistemas.
Las exigencias que plantea la necesidad de alcanzar un desarrollo que, por un lado, sea
sustentable y, por el otro, contemple una adecuada articulación entre lo global y lo local lleva
a modificar las estrategias de intervención con un sentido basado en un abordaje
interdisciplinario, innovador desde una perspectiva que integre las cuestiones económicas,
político-institucionales, sociales, culturales y ambientales en un espacio multidimensional que
contenga una dimensión económica, una identitaria e histórica, un espacio geográfico
delimitado por una comunidad de intereses y con un potencial de solidaridad interna para el
desarrollo.
Se está presenciando, así, una interesante convergencia que centra el problema en la
sustentabilidad del desarrollo, perspectiva en la cual los profesionales de las ciencias
agropecuarias pueden hacer un aporte sustancial dada su capacidad de llevar adelante
 21

proyectos de intervención que contemplen la realidad en forma integral.

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