DIRECCIÓN DE CAPITAL HUMANO

ACTIVIDAD CALIFICADA – EF
EXAMEN FINAL

I. DATOS INFORMATIVOS:
● Título : Examen final
● Tipo de participación : Grupal (4 integrantes)
● Plazo de entrega : Decimoquinta semana de clase (Semana 15)
● Medio de presentación : Aula virtual / menú principal / EF
● Calificación : 0 a 20 – 40% del promedio final

II. EVIDENCIA(S) DE APRENDIZAJE:

1. Leer el caso que se encuentra ubicado en el punto IV Anexos.
2. Realice un análisis detallado del caso presentado, que incluya problemas
detectados, alternativas de solución y plan de acción a seguir. Debe
fundamentar o sustentar cada parte, lo cual será importante para
reconocer la calidad de las respuestas dadas.

III. INDICACIONES
Para la elaboración del informe del examen final se debe considerar:
1. El contenido los módulos de clima y cultura organizacional.
2. Condiciones para el envío:
● El documento debe ser presentado en archivo de Ms. Word (.doc).
● Graba el archivo con el siguiente formato:
EF. (nombre del curso) _Apellidos y nombres completos
Ejemplo: EF_Dirección de capital humano_Nuñez Gutierrez Carlos
Alejandro
3. Extensión del trabajo:
● La extensión mínima será de 2 páginas (caras).
● La extensión máxima de 4 páginas (caras).
4. Asegúrese de enviar el archivo correcto y cumplir con las condiciones de envío,
de lo contrario, no habrá opción a reclamos posteriores.

NOTA: Si el/la estudiante comete cualquier tipo de plagio su puntuación automática

será cero (0).

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IV. ANEXOS:

Juan Salcedo trabaja en el departamento de diseño en las oficinas en Granada

de la empresa ILP (INTERNATIONAL LIGHTING PRODUCTS), una de las
líderes mundiales en el sector de la iluminación industrial. ILP diseña, produce
e instala todo tipo de sistemas de iluminación para hoteles, museos, palacios
de congresos, aeropuertos, estadios deportivos, etc.
Después del éxito que Juan tuvo con el proyecto para el nuevo museo en
Sevilla hace cuatro meses, su jefe, Federico Gonzáles, le pidió que formara
parte del equipo internacional de proyectos, liderado desde Frankfurt por
Bastian Schmidt. Schmidt se había interesado por el trabajo de Juan después
de ver fotos de varios proyectos en los que había trabajado en los últimos
años. Para Federico Gonzáles la incorporación de Juan en el equipo
internacional significaría el reconocimiento de la calidad de trabajo que la gente
en la oficina de Granada es capaz de realizar, y además sería una manera de
promocionar el trabajo de la oficina de Granada fuera de España, así que
animó a Juan a aceptar la nueva responsabilidad.
Ahora, mientras el avión ganaba altitud y la hermosa campiña de Granada se
quedaba por debajo de las nubes, Juan se quitó el cinturón de seguridad y
empezó a reflexionar casi inconscientemente acerca de la ironía de la situación
en que se encontraba en aquel momento. Él sabía que tendría que sentirse
orgulloso y contento de formar parte del equipo y trabajar con personas de la
categoría Schmidt, Roshi Seku de Japón, Gary Banks de Philadelphia, Giovana
Rossi de Milán y Eric Logren de Dinamarca, y era una gran oportunidad de
aprender y tener una proyección internacional.
Pero la realidad era otra, y en lugar de sentir entusiasmo volando a su tercera
reunión del equipo, se sentía inseguro y dudaba de su capacidad de contribuir
y trabajar con efectividad en su nuevo equipo. Lo cierto era que trabajar con
estas personas era muy distinto de trabajar con la gente de Granada, y no era
sólo que se comunicaban en otro idioma, o que las reuniones se hacían
intensamente después de horas de vuelo y seguidas por toda clase de
correspondencia electrónica. Juan intuía que el problema era más profundo.
Juan tomó el café que la azafata le ofreció, echó hacia atrás su asiento y
recordó su primera reunión con el equipo hace tres meses. Algunas cosas se
quedaron muy grabadas en su memoria: el estilo casi militar que Bastian tenía
para conducir la reunión, la agenda cronometrada, la absoluta puntualidad con
que la reunión se inició y terminó, y sobre todo la exhaustiva y detallada
preparación de Bastian y Gary. Todavía le dolía el trato frío e impersonal que
usó Bastian para presentarle a los otros miembros del equipo. Recordó cómo
se perdió en el camino desde el aeropuerto a las oficinas en su coche
alquilado. Juan miró por la ventana del avión y sonrió al recordar las primeras
conversaciones que tuvo con los otros miembros del equipo durante los veinte
minutos que duró el tiempo para comer. Él estaba ansioso para que llegara la
hora de comer, pensando que una hora o una hora y media en la que estarían
todos juntos sería el momento perfecto de romper el hielo con esta gente y
empezar a conocerlos de verdad. Pero precisamente a las 12:30 Bastian
anunció que pararían para comer y dos minutos después aparecieron dos
bandejas con bocadillos, ensaladas, refrescos y cervezas alemanas. Veinte
minutos más tarde y después de unos comentarios de cortesía, volvieron a la
reunión durante tres horas más.

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Juan no habló mucho durante esta reunión y reservó sus comentarios para
informar a los otros miembros de los proyectos en que estaban trabajando sus
colegas en Granada. Y tal como estaba contemplado en la agenda, a las 4:00
de la tarde la reunión terminó y a las 9:45 de la noche Juan estaba de nuevo en
Granada, cansado y un poco desilusionado.
La segunda reunión, el mes siguiente, no ayudó a sacarle de su desilusión.
Bastian le había mandado un e-mail pidiendo que informara al equipo acerca
de algunos puntos técnicos de sistemas de iluminación para museos. Juan era
experto en el tema y dedicó todo un día a la preparación de su presentación. Y
ahora, volando una vez más hacía Frankfurt, recordaba cómo se quedó de
piedra cuando Bastian le interrumpió después de 10 minutos para pedirle que
resumiera su presentación rápidamente.
El punto siguiente fue la presentación de Roshi Seku del proyecto para el
complejo deportivo en Zurich. Al terminar la presentación, Gary Banks, que
había trabajado en un proyecto similar en Baltimore, hizo unos comentarios
muy críticos de algunos planteamientos de Roshi. Según Gary, Roshi trabajaba
a un ritmo demasiado lento para asegurar la aceptación del proyecto y no tenía
por qué conocer a todos los proveedores antes de presentar el proyecto.
También le criticó la falta de competitividad que Roshi mostraba. Gary no
entendía su poca iniciativa en ganar nuevos clientes para la empresa con
ventas rápidas y pensadas en el corto plazo. Para Gary, ILP era la mejor
empresa en el mundo y era importante que todo el equipo lo reconociera y
trabajara con más agresividad con los clientes. Gary tampoco pudo entender
por qué Roshi necesitaba tantas reuniones con el cliente antes de decidir los
aspectos puramente técnicos del proyecto. Gary le recordaba al equipo las
experiencias que él había tenido en las numerosas empresas estadounidenses
donde había trabajado a lo largo de los años, en las que lo único importante
era la venta.
A Juan le sorprendió la reacción de Roshi, que aceptó los comentarios de Gary
modestamente y casi se disculpó sin ni siquiera intentar defender su posición.
A Juan le parecía correcta la posición de Roshi sobre todo en la necesidad de
construir y luego mantener una sólida relación en el tiempo con el cliente. A
Juan también le gustaron las reuniones con los proveedores y clientes para
buscar maneras innovadoras de trabajar.
Y luego vino el momento más violento de la reunión. Eric Logren presentó la
oferta que había preparado para el edificio del aeropuerto de Ginebra. Estaba
muy claro que Eric había trabajado mucho en la oferta y se puso muy
impaciente con las sugerencias de Giovana y Bastian. Lejos de aceptar la
opinión de Bastian de replantear algunos apartados de la oferta, Eric defendió
su trabajo con energía y debatió los argumentos de Bastian punto por punto.
Juan se quedó muy impresionado con la fuerza del debate y después de
algunos minutos de tensión Bastian y Eric acordaron hablar más tema una vez
acabada la reunión. A Juan le resultó curiosa la rapidez con que la reunión
volvió a sus cauces, como si la fuerte discusión no hubiera tenido lugar. Sólo
Roshi pareció afectado. Se notó que se sentía muy incómodo y que no estaba
acostumbrado a estas expresiones de emociones tan fuertes en público.
Para Juan fue un alivio ver que poco después volvieron a aparecer las
bandejas con los bocadillos y los refrescos. Mientras comían, las

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conversaciones se orientaban más a la cortesía que a profundizar en las

relaciones, y Juan se sentía frustrado socialmente.
Veinte minutos más tarde la reunión del equipo volvió al siguiente punto de la
agenda: la renovación de la estación de trenes de Amsterdam. Como todos los
miembros del equipo, Juan había estudiado la documentación que Bastian le
había mandado y vio varios puntos mejorables en el proyecto.
En primer lugar, Juan estaba muy en contra del proceso de trabajo que Bastian
había impuesto. Bastian había organizado el trabajo como una cadena, con
fechas de inicio y fechas tope para cada parte del proyecto. Juan se sentía muy
incómodo con la rigidez del proceso. Él tenía experiencia en proyectos
complejos similares y sabía muy bien que siempre surgen numerosos
imprevistos que requieren cambios rápidos en el proyecto y que la mejor
manera de enfrentar estos imprevistos es mediante sistemas más flexibles.
Con unas maneras muy respetuosas y formales, Juan intentó explicar esto a
Bastian y obtuvo el apoyo de Giovana, que entendía su punto de vista. Pero la
respuesta de Bastian fue que la clave del éxito en proyectos complicados como
éste era precisamente el máximo control de todos los factores y la preparación
de todos los detalles.
Gary respaldó a Bastian y añadió que la mejor manera de llevar a cabo este
proyecto sería asignar responsabilidades individuales a todos los implicados en
el proyecto y dejarles trabajar. Para Gary la solución consistía en poner presión
sobre los responsables y exigir máximos resultados, y que el resto no
importaba. Bastian entonces volvió al tema del control y la importancia máxima
de cumplir con todas las fechas del programa.
Cuando Juan intentó persuadir a Bastian de permitir más flexibilidad en el
proyecto, su respuesta consistió en repetir de nuevo sus argumentos sobre la
necesidad de control y planificación.
Cuando la reunión acabó Juan sentía impotencia por no haber conseguido
influir en el equipo. Algo que contrastaba mucho con su capacidad de liderar su
equipo en Granada. Aunque el equipo de Nuevos Diseños y Proyectos bajo la
dirección de Bastian controlaba muchos proyectos que terminaron con buenos
resultados, Juan estaba seguro de que el equipo no llegaba a aprovechar todo
su potencial.
Juan miraba por la ventana del avión a las bellas formas geométricas de las
granjas y bosques que formaban el paisaje abajo, y se preguntó cómo se
desarrollaría la reunión de hoy...

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FACULTAD DE NEGOCIOS
Administración y negocios internacionales

EVALUACIÓN FINAL

Curso:

 Dirección de capital humano.

Docente:

 Jimenez Escalante, Guiselle Ruth

N° de clase:

 23808

Integrantes:

 Cueva Sajami, Aracelly Yanira (N00072780)

 Gonzales Valera, Karla Cecilia (N00219041)
 Hurtado Ramirez, Piero Mauricio (N00167733)
 Mauricio Quiñe, Sebastian (N00200112)

LIMA – PERÚ

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 DIRECCIÓN DE CAPITAL HUMANO

2022-1

I. PROBLEMAS DETECTADOS

Para este caso se ha detectado los problemas de trabajo en equipo de lo cual se

obtiene que:

a) Falta de conocimiento cultural: La empresa tiene un nivel de cultura en supuestos

compartidos, es decir, lo que al comienzo una hipótesis apoyada solamente por un

presentimiento o un valor, llega gradualmente a ser entendida como una realidad y se

termina creyendo que la naturaleza actúa realmente de ese modo. (Shein, E. 2009), lo

que hacen entender que el líder Bastian Schmidt no toma en consideración opiniones del

grupo sino se deja intuir por sus antiguas experiencias.

b) Liderazgo negativo: Para Moore, B. (1927) el liderazgo consiste en la habilidad de

inculcar la voluntad del líder en aquellos que son dirigidos y de inducir la obediencia, el

respeto, la lealtad y la cooperación. Es por ello, que Bastian Schmidt tiene tendencia a

ser un líder con falta de integración de su equipo, tiene actitudes inflexibles, autoritario

y falta de consideraciones en opciones del equipo que conlleva.

Cuando el comportamiento del líder no es adecuado, pueden resultar agotadoras que

contribuyen a “bajos niveles de satisfacción laboral y general, menores niveles de

compromiso afectivo, mayor distrés psicológico y mayores niveles de conflicto trabajo

– familia.” (Peiro & Rodriguéz. 2008, pág. 72).

c) Clima laboral desfavorable: Se considera al clima laboral como uno de los conceptos

de mayor importancia en la vida de las organizaciones, debido a que un clima laboral

negativo constituye un grave obstáculo para la consecución de los objetivos

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empresariales, siendo además un indicador clave para comprender los problemas y

necesidades de los equipos de la empresa (Gan y Triginé, 2012). Es el claro ejemplo del

comportamiento del líder hacia sus trabajadores, donde solo importa acatar las

indicaciones y optimizar el trabajo en menor tiempo posible sin velar las necesidades

del trabajador.

d) Deficiencia en comunicación: Según Robbins, S. (2004) el comportamiento

organizacional también puede ser conscientes de la importancia que tiene dar una buena

comunicación, de la cual procuran establecer y mantener en forma los canales de

comunicación para poder facilitar la información requerida tanto en calidad como en

cantidad.

Esta comunicación es necesaria y fundamental para que el equipo pueda guiarse hacia

una misma dirección en el objetivo, pero se entiende en el caso que hay miembros del

equipo que no defienden su opinión ni postura en cuanto al proyecto que está realizando

es por ello que recibe opiniones no constructivas y por otro lado existe un debate del

proyecto con una actitud de las dos partes un poco agresivas y competitivas.

II. ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

Para este caso tenemos las siguientes alternativas de solución para cada

problema detectado:

a) Liderazgo Negativo: implementar reuniones y aporte de ideas, escuchar y

respetar las diferencias, ver los conflictos como oportunidades para

solucionar en grupo.

La implementación de asambleas tiene como objetivo fomentar en el líder

una actitud más flexible sobre lo que opinan los miembros del grupo, de este

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 DIRECCIÓN DE CAPITAL HUMANO

modo, podrá escuchar y respetar las diferencias del equipo que lidera.

Tratándose de un grupo con diferentes culturas, detectamos los motivos que

generan las dificultades en el trabajo, de este modo, los conflictos pueden ser

resueltos en las reuniones junto al líder y conseguir un trabajo de forma más

unida y positiva. Tomando en cuenta las opiniones y perspectivas de todo el

equipo, el líder deberá tomar acciones de mejora para que el personal a su

cargo se labore de manera efectiva y a gusta.

b) Deficiencia en comunicación: Formación de equipo es la forma eficiente de

mejorar la comunicación entre los colaboradores de la organización, con

actividades recreativas en equipos, por ejemplo. Fuera del entorno laboral se

pueden limar asperezas que en la oficina no hacen más que acrecentarse

como se puede observar en el caso. Después de las reuniones tenían

pequeños tiempos para poder comer y beber mas no se lograba la

interrelación. Los viajes que tenía que hacer juan tampoco ayudaban a

establecer una buena comunicación; fuera de la reunión solo se comunicaba

mediante correos que el líder le manda sacar al equipo fuera de la oficina

para que se interrelacionen y se vean como personas reales para lograr una

buena comunicación, pero sin éxito alguno.

c) El mal clima laboral: Con la finalidad de garantizar un mejor clima laboral

Se tomarán en cuenta los principales aspectos como mejoras para el clima

laboral organizacional. (Rodriguez Guerrero Hugo 2015 Pg. 75-80).

 Estructura: Se debe tener en cuenta en un periodo anual los cambios

realizados en los procesos internos de la empresa con la finalidad de

poder especificar las funciones de cada u y los objetivos de estos para así

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 DIRECCIÓN DE CAPITAL HUMANO

evitar confusiones o conflictos internos con respecto a la delegación de

responsabilidades. Además, se pueden adicionar opciones como

recompensas de manera incentivos antes metas trazadas.

 Desarrollo: Por medio de capacitaciones y generación de oportunidades

de crecimiento hace más atractivo el relacionamiento organizacional

entre los trabajadores con un ambiente de competencia sano evitando

limitaciones y las negativas aspiraciones.

 Cooperación: Para garantizar que todo el personal tengo una

distribución equitativa de funciones, así como promover la comunicación

al interior de los equipos de trabajo todo ello de la mano de una figura de

líder que emplee reuniones con los equipos donde se genere interacción

con una latencia de tiempo de 30 días aproximadamente.

 Conflictos y Relaciones: Con la finalidad de limitar los conflictos se

debe garantizar el fortalecimiento de relaciones internas especificados en

los reglamentos internos o códigos de ética correspondientes, como

responsable de cada unidad y con un flujo de tiempo permanente.

III. PLAN DE ACCIÓN A SEGUIR

- PLAN DE ACCIÓN PARA MANTENER COMUNICADOS A LOS

COLABORADORES DEL EQUIPO:

Es importante que reconozcas el papel que tiene la comunicación entre los

colaboradores de tu negocio. Es una parte fundamental del plan de acción empresarial

que estás por desarrollar. No solo buscamos que los diferentes equipos se comuniquen

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 DIRECCIÓN DE CAPITAL HUMANO

internamente; es un paso más complejo para que todas las áreas relacionadas puedan

mantener un canal de comunicación abierto entre ellas.

Por lo general, los colaboradores de equipo llevan esta relación de manera informal por

medio de whatsapp y Facebook. Pero en la actualidad se requiere generar un plan de

acción empresarial que sea seguro digitalmente y que respete los acuerdos de privacidad

de la información en cada negocio.

Actualmente, existe una infinidad de alternativas para que tu negocio se encuentre

comunicado. La decisión final deberá contemplar otros aspectos del plan de acción

empresarial, los cuales se toman en conjunto con los equipos de sistemas o contabilidad,

o por el responsable de la startup, según sea el caso.

- PLAN DE ACCIÓN PARA LA CAPACITACIÓN DE LOS EQUIPOS

Una vez que has reclutado al personal que colaborará en tu negocio, debes

procurar cuidarlo, para que la empresa y el trabajador obtengan el mejor resultado en el

tiempo que recorran el mismo camino. La creación de planes de acción para la

capacitación de los equipos es una de las estrategias más efectivas para llegar a este

fin. Es por ello que preparamos la siguiente lista de consejos que te serán de utilidad

para mantener capacitados a los miembros de equipo de tu empresa:

 Realiza actualizaciones anuales o semestrales.

 Busca que tus colaboradores cumplan con certificaciones oficiales.

 Haz que las capacitaciones se den dentro del horario laboral.

 Ofrece incentivos para los miembros de equipo que cumplan con este requisito.

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Por último, ten en cuenta que, cuanto mejor capacitados se encuentren los miembros del

equipo, tendrás una respuesta más positiva. Aunque este apartado se encuentra

íntimamente relacionado con otros planes de acción empresariales, como el manejo del

presupuesto, debes pensar que el conocimiento que adquieran los miembros de

tu equipo es una inversión que da resultados en el corto, mediano y largo plazo.

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REFERENCIAS:
- Shein, E. (2009). La cultura organizacional y el liderazgo. Recuperado de:

https://frrq.cvg.utn.edu.ar/pluginfile.php/15589/mod_resource/content/0/Schein

%20La-Cultura-Empresarial-y-El-Liderazgo.pdf

- Ginés, P (s.f). Ética y liderazgo empresarial: Una complementariedad necesaria.

Recuperado de: Gomez, http://ldvm.org/bancodetemas/Temas%20brutos

%20nuevos/Desarrollo/Etica%20y%20liderazgo%20empresarial%20-

%20%20Gines%20Santiago%20Marco.pdf

- Peiro, J. M., & Rodriguéz, I. (2008). Estrés laboral, liderazgo y salud ocupacional.

Recuperado de: https://www.papelesdelpsicologo.es/pdf/1540.pdf

- L. (2020). Aposta. Revista de ciencias sociales. 86, 87 - 88. Recuperado de:

http://apostadigital.com/revistav3/hemeroteca/num86completo.pdf#page=86

- Serrano, S (2018). Comunicación organizacional. Recuperado de:

http://reini.utcv.edu.mx/bitstream/123456789/765/1/9506-SUSANA%20TORRES

%20SERRANO%209506.pdf

- Zarate, D (2021). Qué es un plan de acción, cómo se elabora y ejemplos. HubSpot.

Recuperado de: https://blog.hubspot.es/sales/plan-de-accion-empresa#:~:text=Un

%20plan%20de%20acci%C3%B3n%20es,constante%20revisi%C3%B3n%20de

%20su%20cumplimiento.

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V. RÚBRICA DE EVALUACIÓN:

La asignación del puntaje máximo a cada criterio es aplicable si este se cumple a

nivel satisfactorio. El docente del curso determina el puntaje de cada ítem de
acuerdo a su juicio de experto.

NIVELES DE LOGRO
CRITERIOS
SATISFACTORIO EN PROCESO EN INICIO

La respuesta demuestra una La respuesta demuestra una La respuesta demuestra una

completa comprensión de los mediana comprensión de los nula comprensión de los
Desarrollo de conceptos y/o estrategias según se conceptos y/o estrategias conceptos y/o uso de
contenidos presentaron en los recursos y según se presentaron en los estrategias según se
medios de aprendizaje. El análisis recursos y medios de presentaron en los recursos y
realizado es profundo y aprendizaje. El análisis medios de aprendizaje. El
convincente. realizado no es tan profundo análisis realizado no es
(9 puntos) ni tan convincente. profundo ni convincente.

9-7 6-4 3-0

La respuesta es clara, coherente, La respuesta no es La respuesta no es clara y es

Fundamentació bien organizada y fácil de consistentemente clara y fácil difícil de comprender.
n comprender. de comprender.
La respuesta no utiliza un
(8 puntos) La respuesta utiliza un lenguaje y La respuesta tiene una lenguaje y tono apropiado.
tono apropiado. mezcla de lenguaje y tono
apropiado y no apropiado.

8-6 5-3 2-0

Las oraciones son claras, La mayoría de las oraciones La mayoría de las oraciones no
estructuradas y variadas. son claras, estructuradas y son claras, estructuradas o
Esencialmente no presenta errores variadas. Presenta algunos variadas. Presenta muchos
gramaticales u ortográficos lo que errores gramaticales u errores gramaticales u
Redacción y
facilita la lectura de la tarea. ortográficos (2 a 3 por ortográficos (6 o más por
ortografía
página), pero éstos no página) y en éstos interfieren
(3 puntos) interfieren con el sentido de constantemente con el sentido
las oraciones y la lectura de de las oraciones y la lectura de
la tarea. la tarea.

3–2 1 0

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