Marketing Operativo

Marketing
Operativo
Derechos reservados.
Prohibida la reproducción total o parcial de este texto, sin la
autorización expresa de IDE·CESEM.
Texto de uso interno para sus alumnos
Edición 1
Mark etin g O perat iv o
Te mas :
1. Market in g y Comu ni caci ón
2. Publicidad I: Agen cia s y Campa ñas
3. Publicidad II: M edio s y Resultad os
4. Market in g D ire cto
5. Promoción de Venta s y Mer chan dis ing
6. Intr oducció n a las Re lacion es Pública s
7. Intr oducció n a la D is tribución
8. Estru ctura de la D ist ri bución
9. Estra teg ias y Táct ica s de la Dis tribu ció n
10. Canales de Dis tribu ci ón
11. Retribu ción de lo s D i stribui dore s
Anexo
1
Marketing y Comunicación
Página
1.1. Introducción .............................................................. 1.1
1.2. La comunicación Publicitaria .................................. 1.7.

MARKETING OPERATIVO
MARKETING Y COMUNICACIÓN
1 1.1
1.1. Introducción
En tiempos pasados pero no remotos, el hombre satisfacía sus necesida-
des con lo imprescindible. Extraía el agua del pozo, las mujeres tejían las
telas para confeccionar la vestimenta para toda la familia, se cultivaba la
huerta para el consumo de cada día. Cuando adquiría algo se lo compra-
ba a su vecino, o a algún comerciante que vendía en el mercadillo local.
Estos productos eran anónimos, no llevaban marca.
Con la Revolución Industrial se incrementó notablemente la producción

de bienes de consumo. Las grandes industrias comenzaron la producción
en serie, lo que les permitió lanzar al mercado muchísimos más produc-
tos a precios más bajos. La gran inversión realizada en las nuevas máqui-
nas obligaba a mantener una producción altísima para poder reducir los
costos. Mientras más producían, más ganaban. Como contrapartida, el
consumo debía ser promovido para que las personas dejaran de auto-
abastecerse y compraran los productos producidos en las fábricas. Así
aparecieron las primeras formas de publicidad 1 : los carteles y las eti-
quetas.
El crecimiento de las fábricas favoreció la emigración de campesinos a las

ciudades, lo que les convirtió en obreros que no podían autoabastecerse.
Por otra parte, se empezó a ver la ventaja de dedicarse a una sola activi-
dad que aportaba dinero para comprar los artículos que se necesitaban.
Hacia mediados de siglo, muchos propietarios de tiendas de comestibles
1 De momento hablamos de publicidad como equivalente a comunicación, pero veremos más adelante que
el concepto actual de comunicación es mucho más amplio y engloba al de publicidad.
1.2 MARKETING OPERATIVO
del Reino Unido se agruparon en las primeras cadenas para aprovisionar

masivamente a los trabajadores.
La avalancha de productos dio lugar a la competencia. Cada fabricante
quiso demostrar que su producto era el mejor. La única manera de iden-
tificarlo era dándole un nombre, una marca. De esta manera, el consu-
midor podía elegir la marca que más le interesaba por precio o calidad y
reclamarla al detallista. Así, por primera vez, se estableció un vínculo di-
recto entre el fabricante y consumidor: la marca.
A fines del siglo XIX, la prensa adquirió un notable auge gracias a la cada
vez mayor alfabetización y escolarización de las grandes masas. En los
periódicos y revistas, los fabricantes encontraron un medio que podía
llegar tanto a casa de un señor como a la vivienda humilde de un campe-
sino. En los primeros años del siglo XX, la publicidad se extendió lenta
pero segura. Los carteles cobraron gran importancia y los artistas se pre-
ciaban de colaborar en ellos. También el cine hizo su aportación. La ra-
dio fue la reina de la publicidad entre los años veinte y cuarenta por su
gran audiencia, a la que interesaban tanto los programas como los anun-
cios. Sin embargo, la verdadera revolución se produjo en los años 50 con
la televisión, la publicidad se transformó en medio poderosísimo.
La publicidad ha permitido la fabricación en gran escala y el consiguiente

abaratamiento de costes. Productos que antes sólo eran accesibles por su
precio a un reducido segmento de la población, hoy están al alcance de
todo el mundo debido a su producción masiva.
La publicidad se ha tornado veraz porque los fabricantes y anunciantes

en general saben que están bajo la lupa de la opinión pública. Si un pro-
MARKETING OPERATIVO 1.3
ducto promete algo que no es cierto, es probable que el descrédito lo

haga desaparecer del mercado.
Figura 1.1
Publicidad en Carteles
L AS ASOCIACIONES DE CONSUMIDORES ESTÁN A FAVOR DE LA PUBLICIDAD PORQUE ES-

TIMULA LA COMPETENCIA Y GARANTIZA LA CALIDAD . EL CONSUMIDOR YA CONOCE
LO QUE VA A COMPRAR Y PUEDE COMPARAR . L OS FABRICANTES SABEN QUE EL PRE-
CIO Y LA CALIDAD TIENEN LA PALABRA FINAL PARA UNA GRAN CANTIDAD DE PRODUC-
TOS .D E UNA FORMA INDIRECTA , LA PUBLICIDAD OBLIGA A CONTENER LOS PRECIOS YA
ELEVAR LA CALIDAD .
Por otra parte, la publicidad se queda cada vez menos en el anuncio de

una crema facial o en la promoción de un coche. Es un vehículo impor-
tantísimo de información y divulgación. Pensemos por ejemplo en las
campañas contra el consumo de tabaco o el abuso del alcohol, en las de
divulgación sobre el SIDA o sobre la protección de la naturaleza. Promo-
ciona empleo, ayuda a mantener limpias las ciudades, fomenta el turismo
que a su vez favorece el entendimiento entre los pueblos, aporta riqueza,
satisface el sueño de viajar, alienta el desarrollo de nuevas industrias y
los políticos recurren a los grandes profesionales de la comunicación para
que les diseñen y pongan en funcionamiento sus campañas electorales.
También hay que destacar la importancia de la buena publicidad como

expresión de arte. El recuento de los mejores anuncios del año es un
auténtico placer estético. Los mejores fotógrafos e ilustradores han con-
tribuido al elevado nivel que actualmente tiene la publicidad. Muchos
directores cinematográficos confiesan orgullosos que se iniciaron rodan-
do spots para la televisión. Algunos escritores cotizados también han te-
nido que aguzar alguna vez su ingenio para crear textos y estribillos con
música (jingles). De hecho la publicidad moderna se ha beneficiado con

las aportaciones de excelentes profesionales y artistas.
A lo largo del presente siglo hemos asistido a un proceso en el cual la

Comunicación ha pasado de ser una actividad de ámbito restringido (pu-
blicidad de producto) que utilizaba técnicas sencillas, a convertirse en un
fenómeno más amplio y complejo porque abarca la empresa, la marca
y el producto, y utiliza técnicas mucho más variadas y complicadas.
1.2. La Com unic ación P ublic itari a

Los principales formatos son los siguientes:
 Las campañas en prensa:
• La prensa diaria.
• La prensa semanal.
• La prensa profesional.
• La prensa gratuita.
 Las campañas con vallas publicitarias
Los carteles son un medio muy flexible y selectivo, además los per-
cibimos como parte del espectáculo de la calle.
 Las campañas de radio
La radio es el medio de lo inmediato, permite incidir rápidamente y

con mucha flexibilidad sobre los consumidores.
 Las campañas en televisión

La televisión se veía al menos una vez al día por más del 80% de la
población europea. Pero la multiplicación de las cadenas, el desarrollo
de la TV por cable y las importantes posibilidades dadas por los satéli-
tes han significado un incremento de las audiencias y al mismo tiempo
una segmentación también mayor.
 Las campañas en los cines
El cine, medio selectivo, atrae a una audiencia joven, es un medio ur-

bano y de categorías socio-profesionales media y alta. Su selectividad
se ejerce geográficamente por región, por ciudades e incluso por salas.
Las condiciones de percepción de los mensajes publicitarios son excep-
cionales: el espectador está totalmente absorbido y la dimensión de la
pantalla crea un efecto emocional y espectacular, de esta forma, las
tasas de memorización de los mensajes llegan a niveles muy altos.
 Campañas en Internet
Las nuevas tecnologías basadas en Internet, se encuentran en pleno

desarrollo. Cada día podemos apreciar variantes de formatos anterio-
res, su velocidad de desarrollo es vertiginoso.
Prestemos mucha atención a las redes sociales y a como su utilización
puede proporcionarnos nuevas formas de llegar a un publico objetivo
joven
2
Publicidad I: Agencias y Campañas
Página
2.1. Las Agencias de Publicidad....................................... 2.1
2.1.1. Introducción ............................................................... 2.1

2.1.2. La Evolución de la Agencia ........................................... 2.2
2.1.3. El Por Qué de Trabajar con Agencia .............................. 2.3
2.1.4. Tipos de Agencia ......................................................... 2.5
2.1.5. Elección de la Agencia ................................................. 2.6
2.2. Las Campañas de Publicidad .................................... 2.7
2.2.1. Planificación de la Campaña de Publicidad .................... 2.7

2.2.2. La Estrategia de Técnicas y de Medios ......................... 2.16
2.3. La Eficacia de las Campañas ................................... 2.19
2.3.1. Introducción ............................................................. 2.19

2.3.2. Eficacia del Mensaje .................................................. 2.20
2.3.3. Eficacia de la Planificación de Medios ......................... 2.25
2.3.4. Eficacia Global de la Campaña ................................... 2.26
2.3.5. El Pretest Publicitario ................................................. 2.27
MARKETING OPERATIVO
PUBLICIDAD I: AGENCIAS Y CAMPAÑAS
2 2.1
2.1 . Las Age ncias de Publicid ad
2.1 .1. Introdu cción
¿Qué es una Agencia de Publicidad? ¿Qué hace? ¿Cómo lo hace? ¿Cómo

está organizada? ¿Cómo funciona en relación con los anunciantes y los
medios? ¿Cómo es el sistema de remuneración? ¿Cuáles son las tendencias
actuales de la publicidad?
Según la American Association of Advertising Agencies, es:
“Una organización comercial independiente, compuesta de personas

creativas y de negocios, que desarrollan, preparan y colocan publicidad
en los medios, para las empresas que buscan encontrar consumidores pa-
ra sus bienes y servicios".
Existen, sin embargo, anunciantes que funcionan sin Agencia. Pero sería
un grave error deducir de esto que la Agencia es un elemento poco im-
portante dentro del sector. En la mayor parte de los países, son las Agen-
cias las que realmente manejan la publicidad.
Muchos anunciantes disponen de personal publicitario, igual que cuentan

con responsables de marca y de marketing, pero su función es por lo ge-
neral contratar y supervisar todo lo relacionado con la publicidad. Aun-

que hay personas que pasan de trabajar con un anunciante a trabajar con
una agencia o de ésta a un medio, el origen de los conocimientos publici-
tarios está en las agencias. No es ninguna casualidad que los “grandes
hombres" de la publicidad hayan sido siempre presidentes de agencias.
2.1 .2. La Evolu ci ón d e la Age nc ia
Las agencias empezaron prestando servicio a los medios, no a los anun-

ciantes. Las primeras no eran sino agentes de medios, que compraban
espacio en éstos y buscaban a continuación anunciantes para ocuparlo, a
cambio de una comisión que oscilaba entre el 10 y el 25 por ciento. La
naturaleza de aquellas primeras compañías empezó a cambiar a lo largo
del siglo XIX, conforme la competencia entre ellas se hizo más fuerte y
los anunciantes iban manteniendo relaciones cada vez más continuas con
algunas de ellas. De simplemente aconsejar los medios idóneos, las agen-
cias pasaron a redactar algunos anuncios, en el convencimiento de que,
cuanto mejores fuesen dichos anuncios, tanto mejor iría su negocio.
Poco a poco las agencias dejaron de obedecer a los medios, que pagaban
la comisión, para obedecer a los anunciantes, que controlaban el presu-
puesto de las campañas. Cuando eso se convirtió en norma, las agencias
dejaron de comprar espacios especulativamente, aunque todavía hay fir-
mas, conocidas como representantes o agentes de publicidad, que ven-
den espacio a agencias y anunciantes por cuenta de varios medios.
No obstante, todavía quedan restos de aquellos orígenes. Los medios si-

guen pagando a las agencias una comisión por el espacio contratado,
comisión que ha terminado por fijarse en el 15 por ciento. Además, las
agencias siguen siendo responsables ante los medios del pago de sus tari-
fas, independientemente de que cobren o no de sus clientes, lo que ha
llevado a desarrollar un sistema de agencias “reconocidas" que han de-
mostrado su solidez financiera y su estabilidad. Sólo las agencias recono-
cidas tienen opción a comisión por las ventas.
2.1 .3. El Por Qué de Tr ab ajar co n A gen ci a
Las grandes Empresas tienen recursos más que suficientes para abrir sus
propios departamentos de publicidad, y no sólo para supervisar las cam-
pañas, sino para realizarlas y para contratar los medios, como hace la
agencia. Además los empleados de una firma siempre conocen mejor las
peculiaridades de la misma que quienes vienen de fuera.
Pero trabajar con una agencia tiene muchas ventajas. La más importante
es que la mayoría de las agencias disponen para realizar las campañas de
más recursos que el propio anunciante, porque las principales tienen
facturas de publicidad muy superiores a las de sus mayores clientes.
Aunque el tamaño no lo es todo, es un factor que influye mucho en la

calidad del servicio que proporciona una agencia. Esta puede poner los
grandes conocimientos publicitarios que manejan las cuentas importantes
al servicio de muchos otros productos y sectores, un reto fructífero tanto

para los responsables de cuentas y el departamento de medios como para
los equipos creativos. La agencia dispone además de una perspectiva de
todo el espectro publicitario que está fuera del alcance de sus clientes.
Las agencias están en condiciones de contratar profesionales de más talla
que casi cualquiera de los anunciantes, salvo las empresas realmente
grandes, porque pueden mantenerlos durante todo el año ocupados con
encargos muy diversos.
Por su parte, el departamento de medios de una gran agencia está en re-

lación continua con todos los medios importantes, lo que le sitúa en una
posición inmejorable para seguir la marcha del mercado y prever cual-
quier alteración susceptible de influir en los intereses de sus clientes. Los
anunciantes que sólo comercializan un tipo de producto sólo tratan con
uno o dos medios, y no de forma continuada y, desde luego, cuentan
con menos planificadores y contratistas de medios que una agencia.
Otro factor importante es la competencia entre agencias, tanto por las

cuentas como por el personal. Toda agencia ansía superar a sus rivales; si
un cliente no está satisfecho con la forma en que se lleva una cuenta su-
ya, la agencia, al menos si es grande, puede trasladarla a otro equipo de
trabajo. Y si es con la agencia misma con la que el cliente no se encuen-
tra a gusto, le costará poco encontrar otra deseosa de llevar esa cuenta.
En lugar de centralizar todas sus necesidades publicitarias, hay grandes

firmas que trabajan con varias agencias, cada una de las cuales lleva una
o más marcas. De esta forma tienen más cerebros dedicados a llevar sus
asuntos y además pueden comparar los servicios ofrecidos por las distin-
tas agencias. Una última razón para confiar en una agencia es que los
empleados de la empresa están a veces demasiado cerca de los proble-
mas; no es raro que desde fuera puedan sugerirse ideas quizá demasiado
atrevidas para los de dentro.
2.1 .4. Tipo s de Agencia
Dentro de las Agencias que responden a la definición inicial, se pueden

hacer distinciones según sus métodos de trabajo y su facturación.
El primer modo de clasificación responde a los métodos, a la filosofía

que guía su trabajo. Se pueden distinguir dos tipos:
 Agencias “creativas", ponen el acento en la originalidad del mensaje.
 Agencias “estratégicas", privilegian el análisis estratégico frente al pro-

blema.
El segundo modo permite la distinción de las Agencias según su tamaño.

El factor que se utiliza para establecer estas categorías es su volumen de
facturación; verificable frente al Tribunal de Comercio, y aceptado por el
sector. Es fácil establecer el ranking de Agencias por su facturación y de
ello se ocupa, cada año, la prensa especializada.
2.1 .5. Elec c ión de la Agen c ia
El punto de partida de toda campaña publicitaria es la elección de agen-

cia o, más exactamente, la decisión de trabajar o no con una agencia. Si
el anunciante trabaja ya con alguna, todo lo que necesita es reafirmar el
acuerdo.
A veces un anunciante cambia de agencia, no por razones publicitarias,

sino con el ánimo de hacer ver que su firma se renueva. Esa clase de deci-
siones no las adopta el departamento de marketing, sino por lo general
un nuevo presidente deseoso de afirmar su presencia. En efecto, una de
las formas más rápidas y más sencillas de cambiar la imagen pública de
una empresa es cambiar de agencia.
Es innegable que, en ocasiones, un cambio publicitario puede revitalizar

una empresa e infundir ánimos a sus empleados, pero todas deberían ser
capaces de llevar a cabo ese cambio sin romper con su agencia. El divor-
cio sólo debe considerarse si la agencia fracasa en el intento de sacar ade-
lante una campaña a gusto del cliente.
2.2. Las Camp añas de Pub lici dad
2.2 .1. Planif ic ació n de la Campaña d e Publi cid ad
Cuando aparece un anuncio nuevo en la pantalla del televisor, en un pe-

riódico, etc., el mensaje que difunde parecerá a las personas que deben
recibirlo la cosa más natural del mundo. Sin embargo, detrás de esa cam-
paña hay una planificación muy compleja que incluye gran cantidad de
investigación elaborada con el fin de determinar los objetivos y la estra-
tegia de marketing del anunciante y los objetivos y la estrategia de publi-
cidad que, por cierto, no son la misma cosa.
En la fase de planificación hay que establecer lo que el anunciante quiere

decir y cuándo, dónde, cómo y a quién quiere decirlo además de cuánto
dinero hay disponible para ello.
La planificación de la campaña de publicidad se realiza en tres fases bási-

cas: la primera se consagra al análisis de la situación comercial; la segun-
da a la definición de la estrategia publicitaria y la tercera a la prepara-
ción del plan creativo detallado.
2.2.1.1. Prime ra F ase: Análisis de la Situ ación
Su objetivo es recopilar toda la información necesaria para detectar y

comprender el problema de marketing en su conjunto y extraer los obje-
tivos de comunicación. A veces los anunciantes no logran explicar su
problema y menos aún, el objetivo que asignan a la publicidad. Corres-
ponde entonces a la Agencia obtener toda la información necesaria y
analizarla.
2.2.1 .2. Segunda Fase: Establecimiento de la Estrategia

Pub licitaria
2.2.1.2.1. El “Br iefin g" : P lan tea mien to de l Tra ba jo
El “briefing" puede estar total o parcialmente preparado por el anuncian-

te. Puede haber intervenido en ese trabajo el director de marketing, un
product manager o un jefe de publicidad. O subdividido en diferentes
etapas con distintos autores; el autor o autores raramente escapan a la
presión de tener que someterlo a la aprobación de un superior, o de te-
ner que influir al eslabón que le sigue en la cadena. Por lo tanto, no hay
sólo subjetividad en el briefing, sino también el peso de la responsabili-
dad y la necesidad de adecuarse a la opinión de otros. El director general
de la compañía, en última instancia, juzga el briefing de su director de
marketing, y éste el de su product manager.
El briefing puede a su vez ser preparado total o parcialmente por la

Agencia de Publicidad, la cual busca inevitablemente la aprobación del
cliente o lo utiliza como evidencia de apoyo a la campaña que está pre-
parando. De nuevo, la presión de lograr el beneplácito de alguien gravita
sobre quien prepara el briefing. Y también el deseo de lograr la com-
prensión y la colaboración de los creativos y técnicos que, a partir del
briefing, trabajarán en la última etapa de la construcción de la campaña.
Y COMO TELÓN DE FONDO DE TODO ELLO , EL VERDADERO MOTIVO POR EL QUE

SE REALIZA EL BRIEFING : ESTABLECER UNA CONEXIÓN ENTRE EL PRODUCTO A
VENDER Y LA PERSONA QUE HA DE COMPRARLO , CONVIRTIENDO AL PRIMERO EN
AUTÉNTICO SATISFACTOR . M UCHOS CONSIDERAN QUE EL BRIEFING SÓLO PUEDE
HACERSE EN CASA DEL ANUNCIANTE . E L BRIEFING TIENE COMO FINALIDAD EL DAR
LAS EXIGENCIAS QUE LA AGENCIA DEBE DE TENER EN CUENTA , EL PROPORCIONAR
TODA LA INFORMACIÓN QUE SEA ÚTIL PARA FORMARSE UNA OPINIÓN VÁLIDA Y
OBJETIVA .
2.2.1.2. 2. Objet ivos de la C ampañ a de P ublic idad
Los objetivos de la publicidad se diferencian de los de marketing sobre

todo porque se concentran en la función que debe desarrollar la publici-
dad en lugar de hacerlo en los resultados generales de marketing que tra-
ta de alcanzar la empresa. Lo que se establece en la estrategia publicitaria
es cómo van a alcanzarse esos objetivos, tanto en términos de medios
como creativos.
Los aspectos fundamentales a considerar son:
 La determinación del objetivo publicitario
Definir el objetivo publicitario supone, en primer lugar, situar bien a

la publicidad dentro de la comunicación y ésta dentro del marketing.
El marketing de un producto es una operación compleja que se des-
compone en varios elementos: algunos conciernen al producto mismo,
otros se refieren a su distribución; otros conciernen a su venta o post-
venta, o a la comunicación del producto con el público: patrocinio,
marketing directo, merchandising, etc. El conjunto de todas estas fuer-
zas elementales es lo que desencadena la compra.
 Naturaleza del Objetivo Publicitario
El objetivo de la publicidad no puede ser más que un objetivo de co-

municación.
La naturaleza del objetivo debe estar perfectamente definida: al estar

claro, es fácil redactarlo. Todos los que, por una razón u otra (direc-
tor comercial, jefe de producción, departamento de medios de comu-
nicación, jefe de publicidad, creador-redactor, proyectista, etc.), tie-
nen continuamente la necesidad de referirse a él tienen a mano el
mismo documento: todos hablan así el mismo lenguaje.
LA DEFINICIÓN PRECISA DEL OBJETIVO CONSTITUYE LA CONDICIÓN INDISPEN-

SABLE PARA MEDIR LA EFICACIA PUBLICITARIA , PORQUE , ¿ CÓMO EVALUAR SUS
RESULTADOS SI PREVIAMENTE NO SE HA DEFINIDO PERFECTAMENTE LO QUE SE
QUIERE ALCANZAR ?... V ERDAD PRIMERA , SIN DUDA , PERO , A MENUDO , TAN
OLVIDADA QUE ES CONVENIENTE RECORDARLA .
 Cómo fijar un objetivo publicitario
Ante todo, hay que conocer bien la situación del producto en relación
con el público en el momento en que se plantea el problema publici-
tario. El análisis correcto de la situación en su momento es necesario
para estimar el género, sentido y alcance del esfuerzo que debe ser ra-
zonablemente considerado y para comparar el objetivo con la realiza-
ción una vez que la campaña de publicidad haya concluido.
Depende de la evaluación de las fuerzas antagonistas: volumen y va-

lor de la publicidad de la competencia, resistencia e indiferencia del
público, calidad de los productos de la competencia.
LA FIJACIÓN DEL OBJETIVO PUBLICITARIO DEPENDE TAMBIÉN DE LA ELECCIÓN DE

LA POLÍTICA COMERCIAL : SERÁ TANTO MÁS OSADO CUANTO MÁS SE LE HAYA PE-
DIDO A LA PUBLICIDAD DESEMPEÑAR UN PAPEL MÁS ACTIVO EN EL MARKETING
MIX .
E STE SUELE SER EL CASO CUANDO SE TRATA DE UN LANZAMIENTO DE PRO-
DUCTOS , DE PROMOCIONAR PRODUCTOS QUE RESPONDAN A NECESIDADES SE-
CUNDARIAS O , INCLUSO , CUANDO LAS FUERZAS DE VENTA ESTÁN REDUCIDAS AL
MÍNIMO ( EL CASO EXTREMO ESTÁ REPRESENTADO POR LA VENTA POR CORREO ).
2.2.1.2. 3. Defin ición del P úbl ico O bjet ivo (T arge t)
Hay varias formas de definir el público objetivo o audiencia de una cam-

paña: en términos de factores demográficos, como edad, sexo, nivel so-
cial, zona de residencia o convivencia con niños; y en términos de pro-
piedad de productos de los que depende el del anunciante. La importan-
cia relativa de los distintos factores es, naturalmente, variable. La audien-
cia destinataria de algunas campañas es muy amplia.
Una vez reunida toda la información de que dispone, el anunciante está

en posición de definir el público objetivo de una campaña. No obstante,
puede ocurrir que su definición exacta dependa de la estrategia propues-
ta para la campaña, porque un sector del mercado puede considerarse
como el más importante para dicha campaña. Por tanto, en la práctica,
el mercado objetivo del producto se decide muchas veces durante la de-
finición de la estrategia de la campaña.
2.2.1.2. 4. La E str ate gi a de l a Ca mpañ a
El anunciante ya sabe en qué sector del mercado se ubica su producto.

Ha determinado los objetivos de marketing (incrementar el volumen de
ventas en un 5 por ciento, por ejemplo) y ha decidido qué clase de pu-
blicidad empleará como parte de la estrategia de marketing. Ha determi-
nado los objetivos de publicidad (conseguir que la nueva generación de
adultos conozcan y prueben el producto) y decidido en términos genera-
les cuál es el mercado objetivo. Ahora tiene que decidir la estrategia
creativa adecuada para conseguir esos objetivos.
En este momento hay que observar una serie de puntos.
 La agencia publicitaria estará ya muy comprometida en la planifica-

ción. Aun si no ha participado en el establecimiento de los objetivos y
la estrategia de marketing, tendrá sin duda algo que decir sobre los
objetivos publicitarios.
 No es imprescindible observar al pie de la letra esta secuencia paso a

paso de planificación. Aunque con frecuencia contribuye a aislar cada
uno de los elementos en juego, muchas veces esa estructura no es
adecuada. Eso sin contar que una parte considerable de la racionaliza-
ción a posteriori sirve para justificar en términos de marketing lo que
parece una buena idea publicitaria; los objetivos y la estrategia publi-
citarios pueden muchas veces definirse simultáneamente.
DE HECHO , CADA ANUNCIO DEBE PROPONER AL CONSUMIDOR UN BENEFICIO

ÚNICO QUE NO OFREZCA NINGUNO DE LOS COMPETIDORES . L O QUE IMPORTA NO
ES QUE EL BENEFICIO SELECCIONADO SEA EXCLUSIVO , SINO QUE NINGUNA OTRA
MARCA LO HAYA UTILIZADO EN SU PROPIA PUBLICIDAD .
En esta etapa siempre se hacen estudios para averiguar cómo percibe la

gente el producto y los de la competencia y para poner a prueba las re-
acciones ante las distintas estrategias creativas (Pre-tests). Por fin se deci-
de una estrategia creativa que se presenta en forma de briefing creativo,
o copy strategy, al departamento creativo de la Agencia, a partir del cual
debe producir la campaña. Algunos de estos briefings creativos o copy
strategy son muy complicados, mientras que otros son realmente breví-
simos.
2.2.1.3. Tercera Fase: P r eparación del Plan Creativo, Bri e-

fing Creativo o Copy - Strategy
El creativo necesita saber con precisión qué decir, y a quién debe decírse-
lo. El nombre de esas instrucciones es “copy strategy", es lo que debemos
comunicar a un grupo determinado de consumidores. Es un documento
que contiene el mensaje fundamental del producto, que la publicidad se
encargará de comunicar al público objetivo determinado. Es una propo-
sición aceptada por anunciante y agencia como marco dentro del cual
deberá desarrollarse la publicidad.
Hacer una copy strategy es poner sobre el papel los beneficios escogidos
en función del posicionamiento adoptado por el producto.
El esquema habitual de una copy strategy suele sustentarse en unos pocos

puntos:
 La definición del grupo objetivo al que se dirige la campaña (unos le

llaman “target", otros “prospect", etc.).
 La definición del beneficiario primario o satisfacción que hemos esco-

gido entre los posibles beneficios que ofrece el producto al consumi-
dor (“consumer benefit", “promise", etc.), y que debe motivar a la
compra.
 Una evidencia, creíble, de qué es lo que hace posible el beneficio

(“reason why", “support", etc.), una justificación de la promesa.
 El sentido general que debe tener el mensaje: su eje, su tema, su tono.
 La huella: lo que globalmente debe quedar en la mente del consumi-

dor una vez expuesto a la publicidad.
Una vez más nos conviene recordar que lo que el público compra es un
satisfactor, no un producto ni un servicio. Compra la satisfacción de una
necesidad, racional o emocional. Compra un beneficio. El beneficio es el
producto del producto. Y esta descripción tan aparentemente sencilla es
una especie de control de calidad del “Consumer benefit" en la copy stra-
tegy. Es un axioma en publicidad. No es el resultado de una manera de
ver las cosas estrictamente publicitarias, sino que es la actitud básica del
concepto mismo del marketing.
2.2 .2 . La Estr ate g ia d e Té cni c as y de Medios
Cualquier problema de comunicación comercial lleva aparejado el em-

pleo de una serie de técnicas y de medios, que es necesario seleccionar y
dosificar. Para poder elegir la mejor estrategia es preciso tener en cuenta
tres series de problemas:
 La elección del eje publicitario, el cual queda definido en la copy stra-

tegy.
 La estrategia de técnicas.
 La estrategia de medios.
2.2.2.1. La Estrategia de Técnicas
Cada técnica de comunicación desempeña un papel particular. Así por

ejemplo, las relaciones públicas tienen por finalidad preparar o sensibili-
zar a la opinión pública con relación a una idea que va a servir a la ex-
pansión del producto; la imagen corporativa ofrece información general
sobre la empresa, sobre sus productos y sus servicios; la publicidad per-
suade al público y lo incita hacia el producto; la promoción de ventas
impulsa el producto hacia el público, etc.
Cada problema de comunicación puede ser resuelto total o parcialmente

por estas técnicas, en unas proporciones que se han de determinar y
según un programa que se ha de prever. La elección y la dosificación en-
tre estas técnicas constituye una de las grandes opciones de todo proble-
ma de comunicación comercial.
Esta elección depende de varios factores. Si el objetivo que se pretende

es vasto y lejano (ejemplo: implantación de un nuevo hábito de consu-
mo), se utilizarán simultáneamente, la publicidad, las relaciones públicas
y la imagen corporativa. Si, por el contrario, se trata de restablecer una
situación que está comprometida (productos en retroceso continuo y re-
gular), se elegirán preferentemente la publicidad y la promoción de ven-
tas.
La situación del producto en su ciclo de vida influye asimismo sobre la

dosificación: un producto completamente nuevo justifica a veces todas
las técnicas, pero un producto antiguo y conocido tendrá bastante con la
publicidad y la promoción.
La importancia relativa del producto en su propio mercado también

cuenta: un producto líder suele necesitar una publicidad general de pro-
ducto con relaciones públicas.
Del mismo modo, el estado psicológico del consumidor puede aconsejar

el desarrollo de una política de información (caso de un prejuicio), etc.
2.2.2.2. La Estrategia de Medios
La estrategia de los medios de comunicación que van a transmitir el men-

saje publicitario es el último aspecto a considerar para establecer la estra-
tegia publicitaria. Y depende, ante todo, del objetivo que se haya asig-
nado a los medios en el marco más general y complejo del objetivo pu-
blicitario.
2.3. La E fic acia d e las Camp añas
En sentido general, la eficacia de una actuación representa el logro de

algo deseado y perseguido con esa actuación. De esta forma, la actuación
publicitaria será eficaz cuando se alcancen los objetivos publicitarios es-
tablecidos.
Con frecuencia suele identificarse la eficacia publicitaria con el rendi-

miento de la publicidad. Aunque ambos conceptos tienen una relación
estrecha entre sí, no siempre resultan equivalentes. El rendimiento de la
publicidad constituye la utilidad de una determinada actuación publicita-
ria. Una actuación publicitaria puede haber sido útil y, sin embargo, no
haberse alcanzado los objetivos establecidos.
Habitualmente se entiende el rendimiento de la publicidad como el efec-

to que la publicidad tiene sobre las ventas o sobre el comportamiento
del consumidor. La medida de este rendimiento no es fácil, ya que no
siempre se puede aislar el efecto que la publicidad tiene del de los dife-
rentes factores que también influyen en las ventas o en el comportamien-
to del consumidor. Por otra parte, los efectos de la publicidad se diluyen
a lo largo del tiempo, solapándose con las diferentes acciones anteriores
y posteriores, sin que en la mayor parte de los casos sea posible atribuir
los resultados a una determinada actuación en el tiempo. Existen muchos
modelos que han tratado de establecer la relación existente entre la pu-

blicidad y las ventas, pero todavía no se ha conseguido un modelo de
aplicación universal. No obstante, existen algunas técnicas, como los di-
seños experimentales, que, aunque costosas, permiten establecer una me-
dición aceptable de los efectos de la publicidad sobre las ventas.
Los objetivos de la publicidad no siempre están definidos en términos de

ventas, sino que también están determinados por otras variables que in-
directamente tienen una estrecha relación con las propias ventas. Así por
ejemplo, en aquellas organizaciones de tipo no lucrativo en las que no se
realizan ventas de ningún tipo, la medición de los resultados de la publi-
cidad en términos de ventas no tendría ningún sentido.
C OMO CONSECUENCIA DE TODO ELLO PODEMOS RESUMIR ESTA INTRODUCCIÓN

SEÑALANDO QUE EL RENDIMIENTO DE LA PUBLICIDAD ES UN CASO ESPECÍFICO DE
LA EFICACIA PUBLICITARIA , EN EL QUE TRATA DE OBTENERSE UNA EVALUACIÓN
EN TÉRMINOS DE VENTAS O DE COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR .
2.3 .2 . Efi c ac i a del Mensaj e
El mensaje publicitario representa la idea que el anunciante desea hacer

llegar al público objetivo para conseguir las metas establecidas.
La creación del mensaje publicitario es fundamental para el anunciante.

Es a través del mensaje publicitario donde el anunciante puede incorpo-
rar su experiencia y saber hacer con mayor provecho para el logro de sus
fines. Ello es así porque en su creación el anunciante tiene plena libertad
de información y puede tener en cuenta los planteamientos de sus com-
petidores.
El mensaje publicitario ideal es posiblemente una utopía; sin embargo,

siempre es posible conseguir un mensaje mejor. Para ello es necesario
crear diferentes alternativas que, evaluadas por los destinatarios del men-
saje, permitan al anunciante elegir el mensaje más eficaz.
El hecho de que el mensaje publicitario pueda ser evaluado con facilidad

antes de su difusión favorece la elección de un mensaje suficientemente
eficaz a un coste aceptable. Desafortunadamente son pocos los anuncian-
tes que dedican algún esfuerzo a la búsqueda de un mensaje más eficaz.
La eficacia del mensaje publicitario puede determinarse antes de su difu-

sión y con posterioridad a la misma. En el primer caso, su evaluación
permite elegir el mensaje más adecuado o establecer las modificaciones
más convenientes antes de su difusión. La evaluación posterior del men-
saje publicitario se configura más como un sistema de control para la ac-
tuación futura que como un procedimiento para mejorar la eficacia pu-
blicitaria.
Alrededor del 90 por 100 del coste de cualquier campaña publicitaria

está representado por la contratación de los diferentes medios y soportes
publicitarios seleccionados. Por este motivo, y dado que la selección de

medios está muy estandarizada, la elección de un buen mensaje es la cla-
ve de la eficacia publicitaria.
A continuación se dan varios puntos/guías, que considerados en un anun-

cio concreto y diseccionándolo en cada uno de ellos permite evaluar si el
anuncio responde a lo que se pretende de él. La crítica más usual a este
método es que un anuncio es un todo y no es susceptible de ser subdivi-
dido en partes. Cualquier actividad humana, sin embargo, es susceptible
de ser criticada. Este sistema es el menor de los males conocidos y muy
útil como criterio:
 Representar directamente la estrategia
Dentro de nuestro trabajo éste es quizá, por su importancia, el punto

que hay que tener más en cuenta.
Antes de cualquier trabajo creativo debe definirse perfectamente bien,

la estrategia de Marketing y consecuentemente la de comunicación.
Por lo tanto, cualquier campaña debe beneficiarse y ser fiel a la estra-
tegia. Si la estrategia es única y exclusiva, la comunicación será única
también.
 Audio y vídeo deben trabajar al unísono
Una vez seguros de que se cumple el punto anterior, en el caso de la

televisión o el cine, se debe analizar que se utilice al máximo las ven-
tajas del medio, es decir, aquello que se dice debe ir en consonancia
con lo que se está viendo. Por ejemplo, normalmente no funciona una
sobreimpresión que hay que leer, mientras se oyen palabras distintas.
A su vez, la parte visual debe ser capaz de comunicar el mensaje sin la
ayuda del audio.
 El producto debe integrarse bien en la historia del anuncio
El producto debe ser siempre el héroe de la historia, es decir, que de-

be integrarse naturalmente en su desarrollo lo más pronto posible en
el anuncio, involucrando al consumidor en la misma, bajo cualquier
tipo de tendencia en la que aquél se identifique.
 Estructura correcta, integrada, simple y completa
Todos los elementos que integran el anuncio deben ser siempre conse-
cuencia unos de otros formando una historia lógica, sin cambios brus-
cos, trucos de estilo “mágico" que desconexionen el interés por aqué-
lla.
Esta debe ser simple, clara y completa, no dando lugar a confusiones,

sorpresas no relacionadas o interpretaciones alternativas.
 La ejecución debe ser hecha en forma memorable
Todo lo dicho en los puntos anteriores debe realizarse con un alto va-
lor de recuerdo/simpatía que transforme la historia en única también,
presentándola con recursos varios, humor, situaciones no usuales, de-
mostraciones de resultados, etc.
 Contener la “idea" vendedora
Todo lo dicho hasta ahora debe plasmarse en una idea que genere ac-
ción de ventas, de forma única, persuasiva y brillante. Para ello dicha
idea debe ser:
• Creíble porque presenta de forma efectiva un concepto único sobre

la marca, registrando ese beneficio en la mente del consumidor.
• Bien visualizada.
• Surgir naturalmente de la historia.

2.3 .3 . Efi c ac i a de la Planif i caci ón de Medios
La planificación de medios representa el proceso de preparación de las

decisiones relacionadas con la selección de medios y soportes, así como
con la distribución de los recursos disponibles y de los anuncios en el
tiempo, para contribuir al logro de los objetivos comerciales.
Para efectuar una adecuada planificación de medios se requiere disponer,

al menos, de la audiencia de los medios de comunicación y de la difusión
de los medios escritos. Esta información se obtiene a través del Estudio
General de Medios, del Panel de Audímetros de Televisión y de la Ofici-
na de Justificación de la Difusión (OJD), que, junto con las tarifas publi-
citarias, permiten al anunciante o a su agencia de publicidad establecer
una adecuada planificación de medios para una población definida y un
presupuesto determinado. Aunque los planes de medios que en teoría
pueden realizarse son muy numerosos, en la práctica se reducen a unas
pocas alternativas, ya que todos los anunciantes disponen de las mismas
fuentes de datos.
Solamente cuando el anunciante disponga de unos estímulos adecuados

sobre el recuerdo de la publicidad a lo largo del tiempo, sobre el número
de contactos necesarios para un determinado nivel de recuerdo y sobre
la equivalencia entre los medios, podrá el anunciante mejorar sustan-
cialmente un plan de medios sobre sus competidores. Sin embargo, este
tipo de estudios es muy reducido, por lo que en la práctica los anuncian-
tes sólo están en condiciones de realizar una planificación de medios una
vez que se ha realizado la campaña publicitaria correspondiente. A me-
nos que se efectúe una experimentación de varios planes alternativos, en
diversas zonas geográficas, antes de la elección definitiva del plan de
medios más conveniente, la medida de la eficacia de la planificación de

medios no puede utilizarse nada más que como experiencia para las ac-
tuaciones futuras.
2.3 .4 . Efi c ac i a Glob al de la Campaña
La campaña publicitaria está formada por uno o varios mensajes, distri-

buidos en los diferentes medios utilizados, con una frecuencia específica a
lo largo de la misma.
La eficacia global de la campaña publicitaria está condicionada por la

idoneidad de los mensajes y por la planificación de medios. Su evalua-
ción puede efectuarse con carácter experimental en zonas geográficas
convenientemente aisladas, de forma que por referencia a otras zonas
similares en las que no se realice la campaña pueden deducirse los efectos
del conjunto de la misma. En otras ocasiones, estos efectos podrán ser
evaluados comparando los resultados obtenidos sobre las ventas o sobre
el comportamiento de los consumidores, en una misma zona, con y sin
realización de una campaña publicitaria.
La evaluación de los resultados globales de una campaña puede permitir

establecer el rendimiento de la publicidad, facilitando de esta manera al
anunciante la justificación de los presupuestos publicitarios futuros. Sin
embargo, esta evaluación suele ser más cualitativa que cuantitativa, como
consecuencia de no poder aislar el efecto de la publicidad de otras varia-

bles que influyen en los resultados.
2.3 .5 . El Pretest Pu bli cit ar io
El pretest publicitario es la prueba a la que puede someterse un mensaje

publicitario, desde su concepción hasta su difusión en el medio elegido, a
fin de poder evaluar su idoneidad para alcanzar los objetivos persegui-
dos.
La realización del pretest publicitario debe efectuarse con personas a las

que vaya destinado el mensaje publicitario. Sólo de esta forma podrán
tener validez las opiniones que se obtengan sobre la percepción del men-
saje. Con alguna frecuencia suele sustituirse la evaluación del mensaje
por el público objetivo por las preferencias caprichosas de algunos direc-
tivos del anunciante o del personal creativo de la agencia de publicidad.
Los que así actúan olvidan un principio fundamental de la comunicación:
los tipos de oratoria dependen de la consideración de las clases de audi-
torios; el carácter que debe adoptar el orador depende de la receptivi-
dad de los públicos; y el mensaje debe crearse desde el punto de vista
del público receptor y nunca bajo la óptica del emisor.
La contribución del pretest publicitario a la mejora de la eficacia publici-

taria puede ser muy elevada, realizándose a un coste muy reducido. Así
por ejemplo, a través de un pretest sobre dos mensajes alternativos pue-
de determinarse que la capacidad de recuerdo por parte del público ob-

jetivo hacia uno de los dos mensajes es del 30 por 100 mayor que hacia
el otro. Sin necesidad de tener que conocer las causas de ello, el anun-
ciante puede teóricamente reducir el presupuesto de medios en cerca de
un 30 por ciento, el ahorro que representaría la realización del pretest
para un mismo nivel de eficacia sería considerable. Como el coste de un
pretest publicitario puede situarse entre los 1.800 y 6.100 euros. y un
millón, este gasto del anunciante constituye una inversión muy rentable.
La fiabilidad de un pretest publicitario está en consonancia con su alcan-

ce y profundidad. Los resultados serán tanto más válidos cuanto más las
condiciones en las que se efectúa el pretest se aproximen a la realidad.
Así, por ejemplo, un pretest publicitario sobre un anuncio gráfico desti-
nado a su publicación en revistas proporciona unos resultados más fiables
que si se realizara el mismo pretest sobre una composición del anuncio.
En este segundo caso, al no estar totalmente acabado el anuncio, puede
existir una percepción distinta de la que se tendría con el anuncio termi-
nado. Siempre que sea posible deben realizarse los pretest con los mensa-
jes totalmente acabados, a no ser que el propio objetivo del pretest, la
fase de su realización o el elevado coste que ello pudiera representar
aconsejen realizarlo antes de su producción final.
A pesar de la utilidad del pretest publicitario y del reducido coste que

entraña, tanto en valor absoluto como en relación con el gasto que re-
presenta la contratación de los medios de una campaña, que puede osci-
lar entre un 0,5 y 1,5 por 100, la realidad es que todavía son pocos los
anunciantes que realizan algún pretest de sus campañas publicitarias.
Las causas que pueden explicar esta situación no están claramente defini-
das. En cierta medida, la libertad con la que tradicionalmente han conta-
do las agencias de publicidad y sus creativos han podido contribuir a
ello. Notoria es la oposición que muchos creativos mantienen sobre el
control de sus realizaciones, dificultando de esta forma la mejora de sus
creaciones.
Por otra parte, un buen número de anunciantes, faltos de tiempo, me-

dios humanos e incluso de conocimientos técnicos sobre la publicidad,
han preferido delegar cualquier control de la publicidad en la propia
agencia de publicidad, olvidando que cuando una campaña publicitaria
no responde a sus objetivos la agencia arriesga solamente la pérdida de
su cliente, pero el anunciante se expone a transformar una inversión en
un gasto, con el consiguiente riesgo que puede entrañar para su organi-
zación. Afortunadamente, la formación en el campo de la publicidad se
va intensificando, lo que permitirá a los anunciantes disponer de un
equipo humano cada día más preparado, que sabrá valorar los beneficios
que representa el pretest publicitario.
3
Publicidad II: Medios y Resultados
Página
3.1. Medios y Soportes Publicitarios. Introducción ....... 3.1
3.2. Principales Medios Publicitarios .............................. 3.4
3.2.1. La Prensa .................................................................... 3.4

3.2.2. La Radio .................................................................. 3.14
3.2.3. La Televisión ............................................................ 3.17
3.2.4. El Cine ..................................................................... 3.24
3.2.5. La Publicidad Exterior ................................................ 3.27
3.3. Factores de Selección de Medios ........................... 3.30
3.3.1. Introducción ............................................................. 3.30

3.3.2. Público Objetivo ....................................................... 3.31
3.3.3. Audiencia ................................................................. 3.32
3.3.4. Cobertura ................................................................. 3.37
3.3.5. Rating (%) ............................................................... 3.40
3.3.6. Cuota o Share (%) .................................................... 3.42
3.3.7. Puntos de Rating Bruto (Gross Rating Points, GRPs) ..... 3.44
3.3.8. Impactos .................................................................. 3.46
3
Publicidad II: Medios y Resultados
(Continuación)
Página
3.3.9. Oportunidades de Ver o Escuchar

(Oportunity To See (OTS)) ......................................... 3.47
3.3.10. Coste por Contacto y Coste por Mil (CPM) ................. 3.50
3.4. Estrategias y Planificación de Medios.................... 3.52
3.4.1. Introducción ............................................................. 3.52

3.4.2. Fases de la Planificación de Medios ............................. 3.52
3.5. Evaluación de Resultados ....................................... 3.60
3.5.1. Planteamiento General .............................................. 3.60

3.5.2. El Postest Publicitario ................................................ 3.61
3.5.3. El Tracking (“Track”: Marca, Huella, Rostro) ............... 3.62
3.5.4. Indicadores “Tracking” Referidos a la
Marca y a su Competencia ......................................... 3.64
3.5.5. Indicadores “Tracking” Referidos a la Publicidad
y a la de la Competencia ........................................... 3.66
3.5.6. Asociación de Valores o Características
Contenidas en el Anuncio .......................................... 3.69
MARKETING OPERATIVO
PUBLICIDAD II: MEDIOS Y RESULTADOS
3 3.1
3.1 . Med io s y Sopor te s Pub lici tar io s. I n tr o-

ducción
El sector publicitario podría sobrevivir sin agencias, pero nunca sin me-
dios, porque un anuncio no lo es de verdad hasta que no comunica su
mensaje a la audiencia a que va dirigido. Si no hubiese televisión, radio,
periódicos, revistas, vallas y cines para difundir los mensajes de los anun-
ciantes, a nadie se le ocurriría hacer anuncios.
Ya no está de moda escribir anuncios en el cielo con estelas de humo,

pero de todas formas ahora hay anuncios en globos, camisetas, chapas,
envases y multitud de otros soportes más o menos insólitos. Y, sobre to-
do, hay toda una serie de nuevas formas de acceso a la audiencia que los
anunciantes empiezan a tener muy en cuenta: correo directo, que no es
sino la distribución por correo de material publicitario; material de pun-
to de venta, formado por carteles, folletos y similares distribuidos en
tiendas, supermercados y otros centros minoristas; distribución de folle-
tos o muestras gratuitas de casa en casa; y patrocinio de equipos deporti-
vos o actividades artísticas.
Toda esta actividad se engloba bajo la denominación genérica de promo-

ción de ventas (o “actividad sumergida” por oposición a “actividad de
superficie”, como se llama a la publicación de anuncios), pero en cuanto
a su función, que es llevar el mensaje del anunciante a la audiencia ade-
cuada, no se diferencia en nada de un spot televisivo o de un anuncio a
doble página en una revista.
Los medios publicitarios son los diferentes canales de comunicación a

través de los cuales pueden transmitirse los mensajes publicitarios.
El soporte publicitario es todo tipo de vehículo capaz de servir para

transmitir un mensaje publicitario. En otros términos, los soportes publi-
citarios son los diferentes subcanales de comunicación publicitaria que
pueden existir dentro de un mismo medio.
Estos conceptos de medios y soportes publicitarios corresponden al sen-

tido que se les atribuye en Europa, ya que en Estados Unidos no es
común diferencias entre medios y soportes, utilizándose ambos términos
en un único sentido.
Dentro de cada medio y soporte publicitario la comunicación puede rea-

lizarse a través de determinadas maneras estandarizadas, lo que podría-
mos denominar las formas publicitarias de cada medio o soporte. Al-
gunas de estas formas pueden ser iguales para varios medios o soportes,
aunque ello dependerá de las características afines que tengan entre sí. En
la Figura 3.1 encontramos un detalle de los principales medios, soportes
y formas publicitarias.
Figura 3.1
Principales Medios, Soportes y Formas Publicitarias
Medios Soportes Formas

* Cada uno de los diferentes diarios * Comunicados o remitidos.
existentes (ABC, El País, etc.). * Anuncios comerciales, generales,
reclamos.
Prensa
* Cada una de las diferentes revis- * Encartes
tas existentes (Tiempo, Cambio * Clasificados (por palabras y
16, etc.). esquelas).
* Emisoras. * Palabras.
Radio * Cuñas.
* Cadenas. * Programas.
* Spots.
* Cada una de las diferentes
Televisión * Publireportajes.
emisoras y canales existentes.
* Programas.
* Salas comerciales. * Películas.
Cine * Cine – Clubs. * Diapositivas.
* Salas particulares. * Filmlets.
* Vallas. * Textos.
* Transportes públicos. * Fotografías o dibujos.
* Vallas móviles y semimóviles. * Luminosos.
Publicidad exterior * Aérea. * Corpóreos.
* Recintos deportivos.
* Cabinas teléfonicas.
* Marquesinas.
3.2. Princip ales Medios Publicitari os
3.2.1. La Pren sa
En la mayoría de los países la prensa representa el principal medio publi-
citario desde el punto de vista de las inversiones realizadas. Dentro de la
misma existen dos soportes principales: los diarios y las revistas.
Las formas publicitarias que se utilizan principalmente en la prensa son

las siguientes:
 Los comunicados o remitidos
Son textos diversos de extensión variable, generalmente inferior a

media página, que son enviados y pagados por la empresa anuncian-
te.
 Los anuncios comerciales, generales, reclamos
Son aquellos mensajes publicitarios formados por fotografías, dibujos

y/o textos, que se insertan en una página completa o en parte de
ellas, según los deseos de la empresa anunciante.
 Los encartes
Son aquellos folletos que han sido preparados por la empresa anun-
ciante para que se coloquen entre las páginas de la correspondiente
publicación.
 Los clasificados
Son aquellos mensajes publicitarios que contienen solamente un texto,

generalmente corto, que se encuentran agrupados o clasificados por el
propio contenido del mensaje.
3.2.1.1. Los Diarios
A diferencia de la televisión, los periódicos permiten al anunciante pro-

porcionar al lector una cantidad considerable de información, que puede
incluso guardar para consultarla en cualquier momento. En los periódicos
pueden imprimirse cupones con descuentos sobre la siguiente compra de
un producto o con ofertas de información gratuita.
Es notable la flexibilidad en cuanto al tamaño del anuncio, e incluso en

cuanto al tamaño de la página, ya que en casi todos los países hay perió-
dicos de formato “grande” y tabloides, e incluso tamaños menores. Casi
todos los periódicos calculan el precio por columnas, aunque esta unidad
básica sólo suele utilizarse en los anuncios por palabras. Los anuncios
pueden tener casi cualquier tamaño (y en ocasiones casi cualquier forma),

desde 2 cm. por 2 columnas hasta la doble página o más.
Los anuncios financieros con ofertas de acciones y similares suelen ser

muy complicados, y llegan a ocupar cinco o seis páginas de letra pequeña
en las secciones de economía de los periódicos más prestigiosos. Estos
anuncios ilustran dos de los puntos fuertes de la publicidad en prensa:
 El tiempo; los anuncios pueden publicarse en seguida, porque el pe-

riódico sale todos los días y tiene relativamente pocas limitaciones en
cuanto a la cantidad de publicidad por número. Si un anunciante des-
ea contar con varias páginas, el editor se limita por lo general a sacar
un número más grueso, (por eso, antes de Navidades y en otras épo-
cas de mucha demanda de publicidad todos los periódicos y revistas
suelen tener más páginas).
 La compartimentación en secciones, que permite al anunciante insertar

la publicidad en la que considere más interesante.
Un inconveniente de los periódicos es que para llegar a un público sufi-

cientemente amplio es necesario muchas veces anunciarse en varios dis-
tintos, sobre todo si se trata de un anunciante nacional que desea utilizar
los periódicos regionales.
Otra preocupación para los anunciantes es que el lector puede no llegar

ni a leer su mensaje si aparece en la mitad final del diario. La investiga-
ción sobre lectura y captación de los anuncios sugiere que esto puede ser
un verdadero problema, por lo que muchos anunciantes exigen que sus
campañas se incluyan al principio de la publicación.
Otros inconvenientes básicos de la prensa diaria son la falta de sonido,

movimiento, y, por lo general, color, elementos que muchas empresas
consideran muy importantes.
La falta de sonido, movimiento y, casi siempre, de color hace del perió-

dico un medio muy poco apropiado para crear una imagen viva de un
producto o para poner de relieve el funcionamiento o las ventajas de un
aparato, la caída de un prenda de vestir, etc.
En la Figura 3.2 se muestran las características positivas y negativas, de

los periódicos como medio publicitario.
Figura 3.2
Características del Diario como Medio Publicitario
1. Selectividad geográfica. La existencia de diarios de carácter local, re-

gional y nacional permiten hacer llegar la publicidad a públicos residen-
tes en determinadas localidades, a las que llega cada diario en particu-
lar.
2. Flexibilidad de espacio y tiempo. Los diarios permiten colocar la publici-

dad en cualquier página de los mismos, situación en la página y tamaño
de los anuncios. Al mismo tiempo, los diarios facilitan la contratación de
los anuncios con poca antelación a su aparición en la calle.
3. Bajo coste de adquisición. El bajo precio en general de los diarios facilita

la adquisición cotidiana de los mismos e, incluso, la adquisición de varios
de ellos.
4. Ampliación de los lectores. Una gran cantidad de ejemplares de los dia-

rios son leídos por otras personas además de sus compradores, lo que da
lugar a un incremento de la audiencia en relación con su difusión.
5. Permanencia reducida. Normalmente, la vida de cualquier ejemplar de

un diario es de unas doce horas o excepcionalmente, veinticuatro, ya
que este ejemplar es sustituido rápidamente por el del día siguiente. Ello
entraña que la publicidad solamente puede ser vista dentro de ese per-
íodo de tiempo.
6. Reducida calidad. Las características de impresión de los diarios no permiten

destacar ciertos detalles de algunos anuncios, siendo su calidad muy inferior a la
de las revistas. La falta de color de la mayoría de ellos o la pobre calidad del
mismo puede suponer un freno para determinados tipos de publicidad.
3.2.1.2. Las Revistas
Como medio publicitario, las revistas comparten muchas de las ventajas y

los inconvenientes de los periódicos, pero de todas formas la diferencia
entre unos y otros es considerable. Las revistas tienen muchas más pági-
nas en color que los periódicos y una calidad de reproducción muy supe-
rior, pero al mismo tiempo tiene fechas de cierre más tempranas y pocas
ediciones regionales, lo que las convierte en demasiado inflexibles para
algunos anunciantes. Su fuerza radica en la variedad de los temas que
tratan y en que se dirigen a sectores de la población muy específicos,
como las mujeres, los hombres de negocios o los interesados en los au-
tomóviles, lo que las convierte en el medio ideal para muchos anuncian-
tes. Sus inconvenientes son los de los periódicos: carecen de sonido y
movimiento, aunque tienen color.
Las revistas suelen clasificarse en base a dos criterios principales: la perio-

dicidad de su aparición y el destino de las mismas.
La periodicidad de las revistas da lugar a la clasificación siguiente:
∗ Revistas semanales.
∗ Revistas quincenales.
∗ Revistas mensuales.
∗ Revistas bimestrales.
∗ Revistas trimestrales.
En base a su contenido pueden distinguirse los siguientes tipos:
∗ Revistas de información general.
∗ Revistas de información económica.
∗ Revistas de información femenina.
∗ Revistas profesionales o técnicas.
∗ Revistas de información deportiva.
La fuerza de las revistas en términos de audiencia es muy variable. Las

que tienen tiradas más altas ofrecen una cobertura general de la pobla-
ción considerable (aunque la mujer está especialmente bien servida) y
publican anuncios de gran diversidad de productos y servicios. Las orien-
tadas a sectores específicos profesionales o de consumo- lanzan tiradas
más cortas, pero con una cobertura muy alta de los compradores más
probables de los artículos anunciados.
U NA VENTAJA IMPORTANTE DE TODAS LAS REVISTAS ES QUE SUELEN CONSERVAR-

SE DURANTE BASTANTE TIEMPO Y LAS LEE MUCHA GENTE , LO QUE SIGNIFICA QUE
LOS ANUNCIANTES LLEGAN A UNA AUDIENCIA MUCHO MAYOR QUE LA SUGERIDA
POR LAS CIFRAS DE VENTAS . C OMO ADEMÁS SE GUARDAN , LOS LECTORES VEN LOS
ANUNCIOS VARIAS VECES Y PUEDEN CONSULTAR EN CUALQUIER MOMENTO LA IN-
FORMACIÓN CONTENIDA EN ELLOS .
La ventaja principal de casi todas las revistas como medio publicitario

deriva de su entorno editorial y de la autoridad que les confiere el diri-
girse a una audiencia especializada. Esto no puede decirse de las guías de
espectáculos ni de los suplementos dominicales, pero en los casos de re-
vistas femeninas y técnicas, se supone que hay una afinidad grande del
lector y la publicación. La investigación revela que muchas mujeres dan
trato de amigas a las revistas femeninas que leen y consideran los anun-
cios insertados en ellas más de confianza, más útiles y más atractivos que
los de la televisión, inevitablemente más impersonales.
Las revistas tienen todas las ventajas de los periódicos y algunas más.
Como éstos, pueden llevar mucha información y pueden guardarse.
También pueden incluirse cupones con descuentos o con ofertas de in-
formación adicional, aunque los lectores suelen ser remisos a recortar
nada de las revistas impresas con más lujo o de las que suelen coleccio-
narse. Y, frente a los periódicos, ofrecen una reproducción muy buena y
gran cantidad de páginas editoriales y publicitarias en color.
Las revistas también tienen algunos inconvenientes. Las tiradas de muchas

de las grandes revistas empezaron a bajar en el mismo momento en que
se popularizó la televisión, y desde entonces la circulación de algunas se
ha reducido a la mitad. En muchos países es cada vez más difícil lanzar
campañas de consumo masivo basándose sólo en las revistas. No obstan-
te, los editores han sabido adaptarse a las circunstancias, y las tiradas de
los títulos mensuales más especializados se han mantenido, incluso han
aumentado.
Debido a la gran cantidad de páginas en color y a la calidad de repro-

ducción, la edición de las revistas se cierra bastante antes de la fecha de
publicación, lo que obliga a crear y contratar los anuncios con meses de

anticipación. Aunque los editores tratan de alargar el cierre lo más po-
sible, las revistas no son el medio idóneo para los anunciantes que tienen
que cambiar el texto, o incluso todos los planes publicitarios, en el últi-
mo momento.
A diferencia de los periódicos, las revistas tienen muy poca flexibilidad, y

casi todas las campañas tienen alcance nacional, estén donde estén los
clientes principales del anunciante. Ahora hay revistas con breves seccio-
nes regionales, aunque este servicio no está extendido por igual en todos
los países.
De todas formas, el principal inconveniente de la revista es la falta de

sonido y movimiento. Aunque el color la sitúa en ventaja respecto al pe-
riódico en la lucha con la televisión por conseguir anuncios de artículos o
servicios que precisen una imagen fuerte, la batalla sigue siendo desigual.
Además, y a diferencia de lo que ocurre en el caso de la televisión, un
anuncio en color es mucho más caro que otro en blanco y negro.
La Figura 3.3 muestra las principales ventajas e inconvenientes de las re-

vistas.
Figura 3.3
Principales Características de las Revistas
1. Selectividad demográfica. Las revistas tienen, en general, una cierta

selectividad demográfica, ya que son adquiridas o llegan a determina-
dos tipos de públicos. No obstante, entre ellas pueden existir diferencias
importantes desde el punto de vista de las características del público.
Así, por ejemplo, el público que lee la revista Hola es muy distinto del
que lee la revista Autopista.
2. Ampliación de los lectores. La mayor parte de los diversos ejemplares

de las revistas suelen ser leídos por varias personas, además de su com-
prador, lo que incrementa la audiencia de las mismas en relación con
su difusión.
3. Calidad de soporte. Las características de impresión que tienen la ma-

yor parte de las revistas y la posibilidad de utilización de color hacen de
ellas un soporte muy adecuado para transmitir detalles de los productos
anunciados, al mismo tiempo que permiten atraer la atención por la uti-
lización de los colores.
4. Permanencia. La mayor parte de las revistas son guardadas durante

largo tiempo, no sólo hasta que aparece el número siguiente, sino que
incluso pueden llegar a coleccionarse. Ello hace que las posibilidades
de ver la publicidad incluida en las revistas aumente considerablemen-
te.
5. Flexibilidad de espacio. Las revistas permiten colocar la publicidad en

cualquier página de las mismas, así como utilizar una extensión variable
de sus páginas.
6. Reducida selectividad geográfica. La mayoría de las revistas en España

son de alcance nacional, por lo que la selectividad geográfica de las
mismas es muy reducida o nula.
3.2 .2 . La R ad io
A primera vista parece que la radio tiene todos los inconvenientes de la
televisión y pocas de sus ventajas. Es un medio fugaz que no admite in-
formación detallada y que no proporciona al oyente registro duradero
de lo que se dice, y además no tiene color, movimiento ni imagen de
ninguna clase. Pero lo cierto es que sí tiene ventajas. Las más importantes
son su capacidad para estimular la imaginación del oyente y la propiedad
que tiene de llegar a éste sin forzarle a interrumpir sus ocupaciones como
afeitarse, lavarse, cocinar, conducir un automóvil, etc. debido al produc-
to o servicio que se anuncia.
En casi todos los países, la radio es un medio básicamente local, pero de

todas formas admite campañas nacionales. Como es relativamente barata
en términos de tiempo de antena y de producción, el presupuesto da pa-
ra mucho. Aunque la audiencia puntual sea baja, las cuñas pueden repe-
tirse muchas veces para ir aumentando poco a poco su cobertura. La cla-
se de gente que escucha la radio cambia a lo largo del día; así, los anun-
ciantes que tratan de llegar a los hombres de negocios contratan espacios
por la mañana y por la tarde, a las horas de conducir hacia el trabajo y
hacia casa.
Aparte del cine y la televisión, la radio es el único medio que ofrece so-
nido, lo que la convierte en un auxiliar publicitario muy valioso. En los
anuncios cabe música, humor, personajes famosos y emoción, ingredien-
tes también a los que la televisión debe su fuerza. Pero a diferencia de
los de televisión, los receptores de radio son portátiles y pueden escu-
charse en cualquier parte y en circunstancias en las que es imposible ver
la televisión o leer el periódico.
Las cuñas de radio se cuentan entre los anuncios más rápidos y más bara-
tos de producir y de contratar, y además cuesta poco introducir en ellas
las modificaciones forzadas por cambios de precios u otras circunstancias
variables. Al igual que la televisión, la radio es un medio intrusivo, es
decir, que llega a personas que nunca habían ni tan siquiera pensado en
adquirir un artículo o un servicio determinados y que, con mucha más
razón, es casi imposible que lean ninguna publicación en que se hable de
la existencia del artículo o el servicio mencionados.
El principal inconveniente de la radio como medio publicitario es que las

cifras de escucha de una emisora concreta en un momento determinado
suelen ser bajas, lo que obliga a repetir muchas veces las cuñas para con-
seguir la cobertura deseada, con el peligro inevitable de que el oyente se
aburra de escuchar lo mismo una y otra vez. La solución está en hacer
varias cuñas y repetirlas secuencialmente a lo largo del día.
La carencia de toda imagen visual es un inconveniente de consideración

que no afecta a ningún otro medio.
En la Figura 3.4 podemos ver una síntesis de las principales ventajas e

inconvenientes de la Radio como medio publicitario.
Figura 3.4
Características de la Radio como Medio Publicitario
1. Flexibilidad de tiempo y espacio. La publicidad en la radio puede reali-

zarse y cambiarse con gran rapidez, poco antes de su emisión, lo que
representa una gran flexibilidad del medio para la contratación y reali-
zación de los mensajes.
2. Selectividad geográfica. Con excepción de las cadenas, la mayoría de

las emisoras tiene un alcance limitado, dentro del ámbito provincial, lo
que confiere a la radio una gran selectividad geográfica para fines
publicitarios.
3. Audiencia importante fuera del hogar. La posibilidad de utilizar recep-

tores fuera del hogar hace que la recepción de los mensajes publicita-
rios se facilite considerablemente en aquellas personas que están mu-
cho tiempo fuera del hogar.
4. Facilidad para la repetición de mensajes. Esta característica es conse-

cuencia del bajo coste absoluto que en general tiene este medio, so-
bre todo las emisoras locales, lo que le hace ideal para aquellos casos
en los que se requiere una elevada frecuencia de repetición.
5. Fugacidad de los mensajes. La mayoría de los mensajes radiofónicos

son de corta duración, 15 a 20 segundos, lo que quiere decir que si los
oyentes no lo escuchan el mensaje no puede tener ningún impacto.
6. Falta de soporte visual. La radio es el único medio publicitario que no

permite mostrar los objetos, lo que en algunos casos puede representar
un inconveniente importante para la comunicación publicitaria, sobre
todo para aquellos productos en lo que su belleza o funcionalidad
constituyen un estímulo importante para el logro de los fines publicita-
rios. Para otros productos, y principalmente para los servicios, este as-
pecto no representa ningún inconveniente.
3.2 .3 . La Telev is ión
3.2.3.1. Aspectos Generales
Es un medio de naturaleza audiovisual que permite recibir simultánea-

mente imágenes y sonido.
Por lo general se considera a la televisión como el más potente y persua-

sivo de los medios, lo que no significa que sea el más adecuado para to-
dos los anunciantes. Cuenta con una audiencia amplia y muchas de las
características que desean los anunciantes, pero también es caro y está
limitado por numerosas normas restrictivas. Hay incluso países en los que
la publicidad por televisión está prohibida o en que cuenta con tan poco
tiempo, que resulta prácticamente imposible coordinar una campaña
completa.
Los anunciantes no sometidos a limitaciones tan rigurosas y con dinero

suficiente consideran la televisión como el medio más potente y como el
patrón de medida de todos los demás. Revistas, periódicos y emisoras de
radio están condenados a comparar su rendimiento con el de la televi-
sión, aunque frecuentemente afirman que su rendimiento económico es
mejor o que llegan más directamente que la televisión a los líderes de
opinión o a los hombres de negocios.
Hoy en día da la impresión de que los mejores vendedores del espacio

en televisión son los fabricantes, los minoristas y las agencias. Los dueños
de tiendas de comestibles se muestran mucho más inclinados a almacenar
productos nuevos si se anuncian por televisión, y muchos productores
consideran esta actitud una razón importante para anteponer la televi-
sión a otros medios.
Las ventajas de la televisión radican en el público al que llega y en las

características del medio. En muchos países, la televisión alcanza prácti-
camente a toda la población (en Gran Bretaña, un adulto dedica por
término medio más de tres horas diarias a ver la televisión, y más de cua-
tro en EE. UU. En los demás países de Europa, la media está en torno a
la dos horas diarias). Aunque casi todo el mundo ve la televisión regu-
larmente, el medio llega con especial eficacia a las amas de casa, y por
eso recurren tanto a ella los fabricantes de productos envasados. Una
campaña por televisión da a conocer en muy poco tiempo un producto a
una parte considerable de la población.
Pero, a pesar de todo, si los anunciantes prefieren la televisión a casi

cualquier otro medio es por las posibilidades creativas que ofrece. La
combinación de sonido, movimiento y color la coloca por encima de
cualquier otro medio, excepción hecha del cine. Para crear una imagen
de marca o para poder vender no hay nada como una película, por la
capacidad que tiene de combinar humor, emoción, música, animación y
personajes famosos. Tampoco hay otro medio que pueda hacerle la
competencia cuando se trata de demostrar el funcionamiento o el aspec-
to de un producto. De todas formas, la televisión no es la piedra filosofal
de la publicidad.
La publicidad televisada es cara, tanto en términos de espacio de antena

(costo de transmisión) como en términos de realización de los anuncios
(costo de producción). Muchas veces el presupuesto publicitario no llega
para lanzar una campaña eficaz por televisión, porque un anuncio no se
emite con la frecuencia necesaria para alcanzar a un público suficiente, o
porque la campaña sólo puede difundirse durante tres o cuatro semanas
al año, demasiado poco para una marca importante.
Otro problema a tener en cuenta es que mucha gente aprovecha las pau-
sas de publicidad para hacer café, para tender la ropa etc., (en las pausas
que interrumpen programas de mucha audiencia se detecta un aumento
importante del consumo de agua). La aparición del mando a distancia no
ha hecho sino agravar el problema, ya que el espectador puede cambiar
cómodamente de canal en cuanto empiezan a pasar anuncios por el que
estaba viendo.
Las formas publicitarias utilizadas en la televisión son básicamente las tres

siguientes:
 Los spots
Son películas de corta duración, generalmente entre veinte y treinta

segundos, que se emiten entre los diferentes programas o en el inter-
medio de los mismos.
 Los programas
Son las emisiones habituales de las diferentes emisoras de televisión,

que pueden ser organizados o patrocinados por determinadas empre-
sas, a fin de atraer la atención hacia la publicidad que se realiza du-
rante los mismos.
 Los publirreportajes
Son pequeñas películas de duración variable, aunque aproximada a los

tres y seis minutos, en los que se describe, en un estilo informativo y
cultural, diversos aspectos relacionados con una empresa o alguno de
sus productos.
3.2.3.2. Características d e la TV. como Medio Publicita rio
Para determinados anunciantes, hay características de la televisión que

son desventajas:
 Es difícil dar suficiente información en un espacio de 20 ó 30 segun-

dos, por lo que las empresas que deben comunicar mensajes compli-
cados buscarán probablemente otros medios.
 Por otra parte, no queda constancia escrita de lo que aparece en pan-

talla; así, si el espectador olvida el anuncio, el gasto del mismo habrá
sido inútil.
 La televisión está muy bien para transmitir imágenes espectaculares o

jingles pegadizos, pero no tanto cuando se trata de presentar largas
listas de precios al por menor: se trata básicamente de un medio eté-
reo.
 El tiempo es otro problema. Realizar una película, contratar el espacio

para difundirla y tener el anuncio listo para presentar en pantalla sue-
le costar un mínimo de tres meses. Puede hacerse antes, pero si el
anunciante tiene que hacer cambios frecuentes en el mensaje o comu-
nicar algo urgente, ello puede llevarle a desestimar el medio.
Todos estos inconvenientes se traducen en que, si bien en teoría todos

los anunciantes quisieran disponer del poder de la televisión, en la
práctica sólo algunas empresas pueden disponer de él.
T ENIENDO EN CUENTA LAS VENTAJAS Y LOS INCONVENIENTES DEL MEDIO , ES FÁCIL

LLEGAR A LA CONCLUSIÓN DE QUE SU PRINCIPAL APLICACIÓN ESTÁ EN EL SECTOR
DE LOS BIENES DE CONSUMO RÁPIDO ORIENTADOS AL AMA DE CASA Y , DE HECHO ,
EN LOS PAÍSES EN QUE EL TIEMPO TOTAL DE PUBLICIDAD ESTÁ LIMITADO , CASI NO
QUEDA ESPACIO PARA OTRAS COSAS .
Las compañías aéreas, cuya publicidad se orienta ante todo a los hombres
de negocios, y los fabricantes de coches fueron los primeros en conven-
cerse de que la televisión no sirve sólo para anunciar cereales, salsas y
detergentes.
Dado que los hombres de negocios y los adultos jóvenes ven la televisión
menos que la media, cabría pensar que no es muy buena idea anunciar
por televisión algunas de las categorías (no parece muy probable que na-
die corra a comprarse un BMW sólo por haber visto un anuncio del mis-
mo la noche anterior). Sin embargo, la pequeña pantalla es muy adecua-
da para anunciar esa clase de productos, aunque no utilizada aisladamen-
te. Los anunciantes suelen recurrir a una combinación de medios; de esa
forma aprovechan la capacidad que tiene la televisión para presentar los
productos en acción y para crear imágenes, y apoyan esto con anuncios
en la prensa que contienen detalles imposibles de presentar por el primer
medio.
E STAS ESTRATEGIAS “ MULTI - MEDIA ” SON CADA VEZ MÁS FRECUENTES , NO SÓLO
PARA CONTRARRESTAR LOS PUNTOS DÉBILES DE LA TELEVISIÓN , SINO TAMBIÉN
PARA SACAR EL MÁXIMO PARTIDO A LOS PRESUPUESTOS .
En la Figura 3.5 se muestran las ventajas y desventajas de la TV. como

medio publicitario.
Figura 3.5
Características de la Televisión como Medio Publicitario
1. Naturaleza audiovisual. La televisión permite ver un producto y simultá-

neamente oír un comentario sobre el mismo. Esta naturaleza audiovisual
hace que su eficacia sea muy grande, sobre todo para aquellos pro-
ductos cuya observación representa en sí misma un estímulo para los fi-
nes publicitarios y para aquellos otros que permiten demostrar los resul-
tados de su uso o funcionalidad.
2. Selectividad geográfica. La televisión puede tener un carácter selectivo

en la medida que existan circuitos de ámbito regional y local. Ello per-
mite emitir los mensajes publicitarios solamente a las personas que viven
en el ámbito del circuito de televisión correspondiente.
3. Gran penetración. Las características que concurren en la televisión,

principalmente la de informar y entretener, hacen que un gran número
de hogares disponga al menos de un aparato, lo que representa un
gran potencial de telespectadores. Desde el punto de vista publicitario,
ningún medio ofrece las posibilidades de hacer llegar un mensaje a una
audiencia tan elevada como la televisión.
4. Fugacidad de los mensajes. La publicidad en la televisión suele hacerse

mediante spots de unos 20 segundos, lo que quiere decir que si por al-
guna razón no se observa el spot, el mensaje no puede surtir efectos.
Este inconveniente se reduce como consecuencia de la grabación de
algunos programas en vídeo por parte de algunos telespectadores.
5. Coste absoluto elevado. El coste de pasar un spot de 20 segundos en

los momentos de máxima audiencia es muy alto, lo que unido al coste
de producción de la película correspondiente, representa sin duda un
coste absoluto elevado. No obstante esto no quiere decir que este me-
dio sea más caro o barato que otros, ya que la comparación debe
hacerse en base a la eficacia del medio.
3.2 .4 . El Cine
En términos de fuerza visual, el cine es un medio insuperable, que provo-
ca un impacto muy superior al de la televisión. La combinación de panta-
lla grande, sonido estereofónico y ausencia de distracciones hace que casi
cualquier anuncio funcione mejor en el cine que en la televisión. El pro-
blema del cine radica en que, en la mayor parte de los países, convoca
un público mucho menos numeroso que el de la televisión; por bueno
que sea un anuncio, no sirve de nada si no lo ve un número suficiente de
espectadores de la clase que interesa al anunciante. Por otra parte, la au-
diencia del cine es fundamentalmente joven, una ventaja para los que se
dirigen a ese sector, pero un inconveniente para el resto. El cine no llega
a captar en casi ningún país ni el 2 por ciento de todo el gasto en pu-
blicidad.
La mayor parte de los espectadores cinematográficos se encuentran entre

los 15 y los 24 años, un grupo de edad que ve la televisión menos tiem-
po que la media, lo que lo convierte en un medio adecuado para anun-
ciar pantalones vaqueros, maquillajes, refrescos, bancos y artículos que se
suelen adquirir al montar una vivienda propia.
El cine ofrece sonido, color y movimiento con una calidad muy supe-
rior a la de la televisión. Los espectadores se interesan mucho más por lo
que ocurre en la pantalla que cuando están ante el televisor, tanto por lo
que hace referencia a las películas como por lo que se refiere a los anun-
cios. Las encuestas revelan que los anuncios vistos en el cine se recuerdan
mucho mejor que los mismos vistos por la televisión y que los espectado-
res se acuerdan no sólo del producto anunciado y de la marca, sino in-

cluso de otros detalles de la película publicitaria.
Sin embargo, la televisión ha quitado al cine muchos espectadores en casi

todos los países, sobre todo adultos de más de 34 años, un sector que el
medio cubre muy mal. Pero ni siquiera los jóvenes de 15 a 24 años que
constituyen el sector más cinéfilo acuden muy a menudo, lo que obliga a
cubrir la audiencia a lo largo de mucho tiempo y además hace poco pro-
bable que un espectador vea varias veces el mismo anuncio.
En la Figura 3.6 se hace una síntesis de las características del cine como
medio publicitario.
Figura 3.6
Características del Cine como Medio Publicitario
1. Naturaleza audiovisual. Esta características de las películas es equiva-

lente a la que tiene la televisión, al permitir observar un producto a la
vez que se puede escuchar una explicación sobre él. Esto se traduce
en una mayor eficacia de la publicidad para muchos productos en es-
te medio.
2. Selectividad geográfica. La publicidad a través del cine ofrece una

gran selectividad al poder el anunciante contratar su proyección en las
salas de las localidades que le interese.
3. Versatilidad. En el cine puede realizarse todo tipo de publicidad que

no sea contraria a las normas generales existentes, lo que permite
atraer hacia él la publicidad de aquellos productos o servicios que tie-
nen en la televisión una publicidad restringida o prohibida. De esta
forma, el cine se convierte para estos productos en el principal medio
audiovisual.
4. Calidad del medio. Las características técnicas que tienen normalmen-

te las salas de proyección, con grandes pantallas, riqueza de sonido,
calidad de las películas, etc., confiere a este medio una gran riqueza
para la realización publicitaria.
5. Poca selectividad demográfica. La selectividad de la publicidad en el

cine es generalmente muy reducida, ya que a las diferentes salas de
proyección puede normalmente asistir todo tipo de públicos. Solamen-
te para algunas películas específicas puede darse alguna selectividad.
3.2 .5 . La Pu blic id ad Exterio r

Es la más sencilla que se pueda imaginar: un mensaje pegado a un muro.
Es la que se realiza fuera de los edificios y en los diferentes medios móvi-

les existentes. La publicidad exterior trata de llegar a las personas cuando
éstas están fuera de casa. Es un medio muy antiguo y heterogéneo, que
comprende una gran variedad de soportes. No obstante, destacaremos
los siguientes tipos:
∗ Publicidad en vallas.
∗ Publicidad en transportes públicos.
∗ Publicidad móvil y semi-móvil.
∗ Publicidad aérea (avionetas).
∗ Publicidad en recintos deportivos.
A continuación vamos a detenernos en el soporte más frecuente y el que

recoge la mayor parte de la inversión en el medio exterior: Las Vallas.
Salvo en estaciones y salas de espera, el tiempo que se pasa ante un car-

tel es muy breve, por lo que el mensaje debe ser fácil de leer y de enten-
der. Esto, en combinación con la ausencia de cobertura editorial propia
de la prensa o de la televisión, ha llevado a afirmar que se trata de la
forma más pura de publicidad. De todas formas, en casi todos los países
capta menos del 5 por ciento del gasto publicitario total, y casi siem-
pre se utiliza para apoyar campañas en otros medios.
La publicidad exterior es relativamente barata, de forma que, si hay va-

llas suficientes, cuesta poco conseguir una audiencia amplia. Además, las
vallas están siempre puestas, día y noche, y los mensajes se leen una y
otra vez. Pero su principal ventaja es que pueden alquilarse junto a cen-
tros comerciales, donde constituyen un excelente medio de refuerzo de
la memoria para los anunciantes que desean llegar a sus clientes justo
cuando se disponen a hacer compras.
En la Figura 3.7 se resumen las principales características de las vallas.

Figura 3.7
Características de las Vallas como Medio Publicitario
1. Selectividad geográfica. Se pueden emplazar en cualquier localidad

que interese al anunciante, incluso en determinados puntos específicos
de una ciudad.
2. Alcance y repetición. Pueden ser vistas por un elevado número de per-

sonas, al mismo tiempo que pueden observarse repetidas veces, ya sea
como consecuencia de pasar varias veces por un emplazamiento de-
terminado, o bien por circular por diversos emplazamientos con la mis-
ma publicidad.
3. Importancia del emplazamiento. El emplazamiento es muy importante

para su eficacia como soporte publicitario.
4. Capacidad de atención. Algunos tipos de vallas, principalmente aque-

llas que tienen grandes dimensiones o las marquesinas iluminadas,
pueden despertar con facilidad la atención del público, lo que las
hace ser un soporte de gran interés.
5. Escasa selectividad demográfica. La selectividad demográfica es muy

reducida, ya que pueden ser observadas por todo tipo de personas
que pasen por su emplazamiento.
6. Brevedad del mensaje. Los mensajes tienen que ser muy breves, de po-
cas palabras, con el fin de que puedan ser captados en escasos se-
gundos.
3. 3. Fac tor es d e Selecció n d e Med io s
El anunciante que tiene que realizar una campaña tiene ante sí un amplio
abanico de medios.
Muchas de las opciones quedan descartadas inmediatamente: es absurdo

anunciar una tienda de comestibles por televisión o en un periódico na-
cional, aunque el anuncio lo vean la mayor parte de los clientes poten-
ciales. Incluso si el dueño de la tienda puede pagarlo, el derroche sería
enorme, porque la mayor parte de los receptores de la campaña vivirían
demasiado lejos de la tienda.
LA ELECCIÓN DEL MEDIO ES TAN IMPORTANTE COMO LO QUE SE DICE EN EL ANUN-

CIO .
Dada la importancia de la selección de Medios, a continuación vamos a

conocer los factores básicos sobre los que se apoya la misma.
3.3 .2 . Público Obj etivo

Es el conjunto de personas a las que va destinado un determinado men-
saje. Segmento de una población, considerado consumidor potencial del
producto y, por lo tanto, destinatario de la campaña.
El público objetivo debe ser definido por el anunciante en cada campa-

ña, ya que está estrechamente relacionado con los objetivos y el marke-
ting-mix de la empresa. Cualquier modificación de alguno de los elemen-
tos del mix de la empresa o de sus objetivos puede incidir en el público
objetivo; de ahí la necesidad de ser convenientemente definido para ca-
da campaña. En la Figura 3.8 vemos representado esquemáticamente el
concepto de público objetivo (Po).
Figura 3.8
Población Total y Público Objetivo
En efecto, los anunciantes necesitan saber, no sólo cuánta gente compra

regularmente una publicación, sino cuánta la lee y además qué clase de
gente es. Por eso, las cifras de tiradas se complementan con encuestas
destinadas a averiguar quién las lee. De la misma forma, no basta con
saber cuánta gente ve la televisión, sino que es necesario tener cifras de
la audiencia de cada programa y de las características de esa audiencia.
Dichas características (edad, sexo, clase social, ingresos, hábitos de com-

pra, etc.) importan porque no todos los anunciantes tratan de llegar a las
mismas personas. Casi todos los fabricantes de productos envasados se
dirigen a las amas de casa; los fabricantes de cerveza a los jóvenes. Todos
ellos necesitan saber qué parte de la audiencia a que ellos se dirigen lee
una publicación o sigue un programa de televisión. Muchos anunciantes
tienen además necesidades regionales específicas, porque sus mercados
cubren sólo parte de un país.
3.3 .3 . Audie ncia

La audiencia de un medio o soporte publicitario está formada por el con-
junto de personas de cualquier tipo de características que oye, ve o lee el
contenido de un soporte; suele denominarse Audiencia Bruta. La Figura
3.9 ejemplifica este concepto aplicado a la televisión.
Figura 3.9
Población Total y Audiencia Bruta
Total Individuos que ven Televisión (Audiencia Bruta de Televisión):

26.986.000
Total Individuos: 31.575.000
También hay que tener en cuenta que este conjunto de personas puede
ser contactado por varios soportes. En este caso la Audiencia Bruta sería
el conjunto de personas que oyen, ven o leen los diferentes soportes, tal
como se muestra en la Figura 3.10.
Figura 3.10
Audiencia Bruta Ab de un Conjunto de Soportes S
Se denomina Audiencia Util, a la parte de la Audiencia Bruta que perte-

nece al Público Objetivo; este mismo concepto lo utilizamos para hablar
de un soporte, por lo que la Audiencia Util de un soporte o medio publi-
citario está formada por el conjunto de personas que formando parte del
Público Objetivo han sido contactadas por dicho soporte; veamos un
ejemplo en la Figura 3.11.
Figura 3.11
Público
Objetivo
Audiencia Bruta
del soporte S1
Población
Total
Audiencia útil
del Soporte S1
En el medio prensa, la audiencia de los diarios y revistas no suele coinci-

dir con la difusión de las publicaciones correspondientes, ya que un mis-
mo ejemplar puede ser leído por varias personas.
Los lectores de diarios y revistas pueden clasificarse en dos categorías

principales: lectores primarios y lectores secundarios. Los lectores prima-
rios comprenden aquellos lectores que compran los diarios o revistas
correspondientes. Los lectores secundarios están representados por todas
aquellas personas que leen los diarios o revistas sin haberlos compra-
do. La suma de ambos tipos de lectores constituye la audiencia de los
diarios y revistas, respectivamente. La Figura 3.12 muestra estos concep-

tos.
Figura 3.12
Lector Primario + Lectores Secundarios
AUDIENCIA
SOPORTE DIFUSIÓN AUDIENCIA

O.J.D. E.G.M
HOLA 671. 720 ejemplares 2. 586. 000 lectores
2. 586. 000 lectores
= 3, 9 lectores por ejemplar

671. 720 ejemplares
3.3 .4 . Co bert ur a
La cobertura es un término de medida de la audiencia que tiene diferen-
tes significados según el medio al que se aplique.
EN SENTIDO GENERAL , PUEDE DEFINIRSE COMO EL PORCENTAJE DE PERSONAS AL-

CANZADAS POR UN MEDIO , SOPORTE O COMBINACIÓN DE ELLOS , EN RELACIÓN
CON UN UNIVERSO DEFINIDO .
La cobertura puede también expresarse en valores absolutos en lugar de

porcentajes. La cobertura neta de varios soportes viene determinada por
el conjunto o porcentaje de personas distintas, alcanzadas por todos los
soportes. Es decir, la cobertura neta es igual a la cobertura menos las du-
plicaciones.
Veamos el ejemplo de la Figura 3.13 y Figura 3.14.
Supongamos que las revistas Teleprograma (T.P.), Pronto (P) y Diez Mi-
nutos (DM), tienen el porcentaje de lectores (mujeres mayores de 25
años) que aparece en la primera columna. En las cuatro columnas si-
guientes aparecen las audiencias duplicadas una sola vez. En la penúltima
columna, el porcentaje de lectores exclusivos, una vez restadas las dupli-
caciones y en la última columna aparece la cobertura neta, resultante de
sumar las audiencias exclusivas de cada título y las audiencias duplicadas
una sola vez.
Restando las duplicaciones de la Cobertura Bruta se obtiene la Cobertura

Neta, tal y como se muestra en la Figura 3.15.
Figura 3.13
Exclusiva- %
%
TP/P TP/DM P/DM TP/P/DM *. mente*. Cobertu-
Lectores
ra
T.P. 9 - - - = 3 3
Pronto 10 -3 - -1 = 4 4
Diez Minu- 7 -2 -2 -1 = 2 2
tos 



Cobertura Neta =
17
Figura 3.14
TELEPROGRAMA 3% 3% 4% PRONTO
1%
2% 2%
2% DIEZ MINUTOS
Figura 3.15
REVISTAS
Teleprograma (% lectores) ................................................ 9
Pronto (% lectores) ........................................................ 10
Diez Minutos (% lectores) ................................................. 7
Cobertura bruta ............................................................. 26
Duplicaciones ................................................................... 9
Cobertura neta ............................................................... 17

3.3 .5 . Rat in g (% )
Es el porcentaje de personas u hogares que sintonizan un programa es-
pecífico de televisión o radio, en relación con el total de personas u
hogares con televisión o radio. En ocasiones se utiliza en el mismo
sentido el término “penetración”.
En la Figura 3.16 vemos un ejemplo en el que en un bloque de viviendas

existen 200 hogares con televisión, de los que 90 tienen sintonizado el
programa A, el 70 el programa B y el 40 no tienen encendido el televi-
sor. De acuerdo con lo expuesto, el programa A tiene un rating de 45 y
el programa B de 35.
Figura 3.16
Determinación del Rating de Dos Programas de Televisión
Hogares con TV Programa sintonizado Rating
90 A 90/200 = 45 %
70 B 70/200 = 35 %
40 Ninguno ---
Total 200
El rating se utiliza en los medios audiovisuales para determinar a cuántas

personas pueden alcanzar los mensajes publicitarios y la frecuencia de
exposición. Por otro lado, también se utiliza por parte de las emisoras de
radio y televisión para evaluar la popularidad de sus programas y esta-
blecer sus tarifas publicitarias.
En lo que a Medios se refiere, la forma habitual para obtener el rating es:
Audiencia del soporte

x 100 = Rating (%)
Universo
La Figura 3.17 muestra un ejemplo de su cálculo.
Figura 3.17
Audiencia del Soporte Rating (%)

Número de mujeres Porcentaje de
Soporte
de 25 – 44 años mujeres de 25 – 44 años
que leen el soporte que leen el soporte
HOLA 608.500 11.9%
PAÍS 305.400 6.0%
Universo:
5.124.000 Mujeres de 25 – 44 años
3.3 .6 . Cu ota o S hare (%)

Es el porcentaje de hogares que, teniendo encendido el televisor, sintoni-
zan un programa determinado. Es decir, el concepto de cuota es pareci-
do al de rating, con la diferencia que la cuota se refiere solamente a
aquellos hogares que tienen encendido el televisor a una hora de-
terminada. Si en el bloque de viviendas del ejemplo anterior hay 200
hogares con televisión, de los que 160 tienen encendido el televisor, es-
tando 90 de ellos con el programa A y los 70 restantes con el programa
B, la cuota de estos dos programas es del 56,25 por 100 para el A y del
43,75 por 100 para el B, según se muestra en la Figura 3.18. La cuota mi-
de la fuerza relativa de un programa en TV.
Figura 3.18
Determinación de la Cuota de Dos Programas de Televisión
Hogares con TV encendido Programa sintonizado Cuota %
90 A 90/160 = 56,25 %
70 B 70/160 = 43,75 %
Total 160
La cuota y el rating están relacionados a través de la fórmula siguiente:
Rating x Nº total hogares con TV

Cuota =
Nº total de hogares con TV encendida
Un ejemplo de esta relación lo podemos ver en la Figura 3.19.

Figura 3.19
Relaciones entre el Rating y la Cuota
Hogares con TV Hogares con TV Programa

Rating (%) Cuota (%)
encendida sintonizado
90 90 A 45 % 56,25 %
70 70 B 35 % 43,75 %
40 --- Ninguno --- ---
Total 200 160
3.3 .7 . Puntos de Rat ing Br uto ( Gr oss R at in g Poi nts ,

GRPs)
Los GRPs son la suma de los diferentes porcentajes de personas a las que
llega un determinado conjunto de soportes y constituyen una medición
de la exposición total que puede obtenerse con un presupuesto de un
medio dado. A medida que se eleve el número de GRPs con un determi-
nado presupuesto, tanto mejor será el empleo de ese presupuesto.
Los GRPs no tienen en cuenta las duplicaciones entre soportes ni la repe-

tición de exposiciones; de ahí que se utilice el vocablo “bruto”. Su cálcu-
lo se realiza multiplicando la cobertura en porcentaje de cada soporte
por el número de veces que se emite el anuncio (frecuencia), según se
muestra en la Figura 3.20.
GRPs = COBERTURA (%) x Nº INSERCIONES
Figura 3.20
Determinación de los Puntos de Rating Bruto (GRPs)
Soportes Cobertura Nº inserciones GRPs

Programa A 33,6 5 168
Programa B 16,4 2 33
Programa C 25,0 3 75
Total 75,0 10 276
276 GRPs = 75% Cobertura x 3,68 Frecuencia Media
En dicho ejemplo el plan indicado permite conseguir un total de 276

GRPs, lo que quiere decir que el mensaje puede llegar al equivalente del
75 por 100 de los hogares unas 3,68 veces. Lo que no significa que cada
uno de los hogares tenga necesariamente 3,68 contactos con el anuncio,
sino que debido a que los hogares están expuestos a diferentes niveles de
publicidad, y por tanto a una distribución de frecuencias, es como si en
conjunto estuvieran sometidos a una frecuencia media de 3,68. La distri-
bución de frecuencias de este ejemplo podría ser la que se muestra en la
Figura 3.21.
Figura 3.21
Distribución de Frecuencias
Nº exposiciones
% hogares GRPs
(intersecciones)
0 12 0
1 10 10
2 9 18
3 8 24
4 7 28
5 7 35
6 7 42
7 6 42
8 5 40
9 3 27
10 1 10
Total 75 276
Frecuencia Media = 276/75 = 3,68
3.3 .8 . Impacto s
Es la suma de todas las exposiciones o contactos con un anuncio deter-
minado. Los impactos totales representan, al igual que los puntos de ra-
ting bruto, una evaluación de la audiencia, sin tener en cuenta la repe-
tición de los contactos entre las personas. El cálculo de los impactos tota-
les se realiza multiplicando la cobertura bruta de cada soporte por el

número de inserciones del anuncio, como aparece en la Figura 3.22.
Nº IMPACTOS TOTALES = COBERTURA BRUTA (en valor absoluto) x Nº INSERCIONES
Figura 3.22
Determinación de los Impactos Totales
Cobertura Impactos totales

Soportes Nº inserciones
(miles de hogares) (miles)
Programa A 650 2 1.300
Programa B 1.500 5 7.500
Programa C 1.350 3 4.050
Total 3.500 10 12.850
3.3 .9 . Oportun id ades de V er o Es c uc har ( Oport u nity

To Se e (O TS) )
Es el número de veces que cada persona puede ser alcanzada por un con-
junto de soportes. Al valor medio suele denominársele frecuencia media
de exposición, la cual se determina dividiendo la cobertura bruta por la
cobertura neta de los soportes en porcentajes, o los impactos totales de
la cobertura neta en cifras absolutas.
Supongamos que el porcentaje de lectores que leen el suplemento domi-

nical de La Vanguardia es del 3,1 por 100 de la población total mayor
de quince años, y que el porcentaje de personas que leen el dominical
del ABC es del 3,6 por 100 de esa población. Por otro lado, el 1 por 100
de la población lee ambos dominicales. El cálculo de la frecuencia media
de exposiciones es el de la Figura 3.23.
Los lectores que leen dos dominicales tienen una oportunidad de ver de
2,0, mientras que los lectores que leen exclusivamente La Vanguardia o
el ABC, tienen una oportunidad de ver de 1,0. La frecuencia media de
exposición es de 1,17.
P ARA VALORAR UN PLAN DE MEDIOS ES NECESARIO DISPONER NO SOLAMENTE DE

LA FRECUENCIA MEDIA DE EXPOSICIÓN , SINO TENER TAMBIÉN EN CUENTA LA DIS-
TRIBUCIÓN DE LAS OPORTUNIDADES DE VER ; YA QUE NO ES LO MISMO ALCANZAR
A UN REDUCIDO NÚMERO DE PERSONAS CON UNA FRECUENCIA ELEVADA QUE A
UN NÚMERO MAYOR DE PERSONAS CON UNA FRECUENCIA BAJA .
Figura 3.23
Cálculo de la Frecuencia Media de Exposición
% Nº de lectores
Cobertura bruta
6,7 1. 876. 000
Duplicación
1, 0 280. 000
Cobertura neta
5, 7 1. 596. 000
Frecuencia media Cobertura bruta 6,7

= = = 1,17
de exposición (OTS)
Cobertura neta 5,7
Frecuencia media Impactos totales 1. 876. 000

= = = 1,17
de exposición (OTS)
Cobertura neta 1. 596. 000
2,1 % 2,6 %
1%
LA VANGUARDIA ABC
La Vanguardia (% lectores) .............................................. 3,1

El ABC (% lectores) ............................................................. 3,6
Cobertura bruta .................................................................. 6,7
Duplicaciones .................................................................... 1,0
Cobertura neta ................................................................... 5,7
Frecuencia media de exposición 6,7
1,17
5,7
3.3.10. Cos te por Cont act o y Co ste po r Mil (CPM)

El coste por contacto representa el gasto que hay que realizar para al-
canzar a una persona u hogar a través de cualquier medio o soporte. Pa-
ra su determinación se divide el precio del medio o soporte por la au-
diencia alcanzada.
Pi
Ci =
Ai
Ci = Coste por contacto del soporte S i

Pi = Precio del soporte S i
Ai = Audiencia del soporte S i
Con frecuencia este concepto se expresa en miles, recibiendo el nombre

de coste por mil (CPM).
Pi Pi
=CMP = x 1000
Ai A1000
CPM = Coste por mil contactos.

Pi = Precio del soporte S i
Ai = Audiencia del soporte S i
A1000 = Audiencia expresada en miles.
Cuando estos contactos se refieren al público objetivo o útil, estos con-

ceptos suelen denominarse coste por contacto útil y coste por mil contac-
tos útiles, respectivamente. Estos conceptos pueden ser aplicados a todos
los medios, siendo de gran utilidad para evaluar diferentes alternativas
dentro de un mismo medio.
Supongamos, por ejemplo, que se desea comparar tres revistas semana-

les, como posibles soportes de una campaña publicitaria dirigida al públi-
co femenino. El coste de una página a color de la revista A es de 1202,02
euros; el de la revista B, de 811,37 euros; y el de la revista C, de 601,01
euros. El número de lectoras de cada una de estas tres revistas es de
700.000 para la A, 600.000 para la B y 300.000 para la C. El coste por
contacto más bajo corresponde a la revista B, con 0,0019, o 1,9 euros
por mil contactos. Este análisis de costes se resume en la Figura 3.24.
Figura 3.24
Determinación del Coste por Contacto y Coste por Mil Contactos (CPM)
Revista Coste de una Coste por Coste por mil

página Nº lectores contacto contactos
(Euros) (Euros) (Euros)
A 1.500 700.000 0,0022 2,2
B 1.100 600.000 0,0019 1,9
C 900 300.000 0,0030 3,0
3. 4. Est ra tegi as y Pla nif icaci ó n d e Med io s
3. 4.1 . Introdu cción

La Planificación de Medios es el proceso de preparación de las decisiones
relacionadas con la selección de medios y soportes, y con la distribución
de los recursos disponibles y de los anuncios en el tiempo, para contri-
buir al logro de los objetivos de marketing.
El Plan de Medios, resultante de la planificación de medios, tiene que

estar integrado en el plan de marketing del anunciante. Ello implica una
estrecha coordinación entre la actividad publicitaria y las demás activi-
dades comerciales de la empresa. Sin esta coordinación, los resultados de
la actividad publicitaria dejarán mucho que desear, representando para la
empresa un gasto más que una inversión.
3. 4.2 . Fase s de la Planifi c ac ión de M edios
Comprende las cuatro actividades básicas siguientes:
 Definir el problema de Marketing.

 Traducir los requerimientos de marketing a objetivos de comunicación

con los que se pueda operar.
 Establecer la Estrategia de Medios o encontrar los medios más ade-

cuados.
 Determinar la Táctica de Medios.
3.4.2.1. Definir el Pro bl ema de Marketing
El Plan de Medios debe realizarse sobre la base de los objetivos y estra-

tegias de marketing del anunciante, lo que entraña un análisis previo de
aspectos tales como características y ciclo de vida del producto, evolu-
ción histórica de las ventas, tamaño del mercado y participación en el
mismo, hábitos y motivaciones de compra de los consumidores finales,
política de distribución y venta, publicidad realizada en el pasado, obje-
tivos de marketing, etc.
Esta primera actividad no es exclusiva de la Planificación de Medios,

afecta a todos los aspectos de la elaboración de una campaña.
Ello requiere plantear y dar respuesta a los siguientes puntos:

 Objetivos de marketing
Como el Plan de Medios es una parte integrante del plan de marke-

ting, los objetivos de medios deben reflejar los objetivos de marke-
ting.
 Datos de marketing obtenidos por investigación
La investigación de marketing puede ayudar a definir el mercado y el

consumidor.
 Estrategias creativas previas
Es importante tener en cuenta las estrategias creativas seguidas en

campañas anteriores, ya sea para continuar con la misma línea o bien
para romper con el pasado.
 Estrategia de promociones
Se deben conocer las estrategias de promociones y coordinar la activi-

dad de medios con los programas promocionales.
 Datos de ventas
 Actividad de la competencia
Hay que conocer punto por punto la actividad de la competencia.
3.4.2.2. Objetivos de Co municación
Si el objetivo del marketing es estimular la prueba entre todos los con-

sumidores potenciales, alcanzar a muchas personas es más importante
que alcanzar a pocos muchas veces. Si el producto se compra con fre-
cuencia, alcanzar a las personas más frecuentemente puede ser una tácti-
ca adecuada.
Los objetivos de cualquier plan de comunicación deben definir las metas

que hay que alcanzar a través de los medios y deben ayudar a conseguir
una coherencia y convergencia de acciones.
Un objetivo que diga: “Introducir el producto X para conseguir altos ni-

veles de conocimiento”. No proporciona directrices. Dice simplemente:
Haz publicidad.
Un objetivo más realista y con posibilidades de ejecución guía al planifi-

cador en su tarea de evaluar alternativas. Por ejemplo: “Alcanzar por lo
menos al 80% del mercado potencial dentro del primer mes de publici-
dad, asegurándose de que el consumidor medio va a estar expuesto a un
mínimo de cuatro mensajes publicitarios”.
En este ejemplo se delimita el porcentaje mínimo del mercado potencial

que se pretende exponer al mensaje, el período durante el cual se emi-
tirán los mensajes y el número de veces que el mensaje debe llegar al
consumidor para lograr la eficacia deseada.
O bien: “Dirigir la publicidad a compradores actuales y potenciales del

producto. Y, ponderando al 60% las características del comprador actual
y al 40 % las del comprador potencial”. En este segundo ejemplo, se es-
tablece el Público Objetivo, (compradores actuales y potenciales) y el
índice de ponderación dado a unos y a otros.
La mejor manera de formular objetivos de medios es responder a las pre-

guntas básicas sobre:
 Audiencia
• ¿A quién quiere alcanzar la marca?.
• ¿Cuál es la importancia relativa de cada grupo?.

 Geografía
• ¿Dónde debe concentrar la marca sus esfuerzos publicitarios?.
• ¿Existen mercados que tengan ventas mínimas? ¿Cómo deben valo-

rarse estos mercados?.
• ¿Están cambiando desproporcionadamente las ventas de la marca

en algunos mercados?.
• ¿Es preceptiva una publicidad nacional?.
 Planificar las acciones en el tiempo
• ¿Hasta qué grado la marca puede acusar pautas estacionales en las

ventas?.
• ¿Existen diferencias perceptibles?.
• ¿Qué importancia tiene el período de introducción comparado con

el mantenimiento?.
• ¿Hay que contrarrestar los esfuerzos publicitarios de la competen-

cia?
 Cupones
• ¿Debe considerar el plan de medios una promoción al consumidor

en forma de cupón distribuido a través de los medios?.
• ¿Cuántos cupones van a distribuirse?.
• ¿Qué alcance se necesita?.
3. 4. 2. 3. Est able c e r la Est rat e gi a d e M ed ios o Enc ont rar los

Medios más Adecuados
Si alcanzar al mayor número posible de personas es un objetivo primario,

la estrategia óptima de medios será una, si hay que alcanzar a determi-
nado grupo demográfico, la mejor estrategia será otra.
La fijación de los Objetivos que se deben alcanzar demanda un esfuerzo

importante al planificador, ya que de su precisión depende que el resto
de la tarea siga el rumbo adecuado o, por el contrario, se desvíe y el es-
fuerzo se malogre.
3.4.2.4. D eterminar la T áctica de M edios
Consiste en seleccionar finalmente aquellos soportes dentro de cada me-

dio y aquella distribución de anuncios en el tiempo que permitan conse-
guir los objetivos propuestos.
El intento de formular objetivos, estrategias y tácticas responde a la ne-

cesidad de tener una línea clara de acción que siga un método disciplina-
do.
3. 5. Eva luac ió n d e Resu l tad os
3.5 .1. Plante amie nto Gener al
Una vez difundida la campaña, queda por comprobar si ha funcionado.

En algunos países, los anunciantes dedican casi el mismo tiempo y el
mismo esfuerzo a averiguar si una campaña ha alcanzado sus objetivos
que a crearla, y no es de extrañar si se piensa en las enormes sumas en
juego y en la ausencia de cualquier resultado palpable, al menos a corto
plazo.
¿Ha alcanzado la campaña los objetivos propuestos? En caso afirmativo,

el anunciante se mostrará encantado, pero de todas formas deseará saber
si hubiera podido alcanzarlos con menos publicidad o incluso sin ningu-
na. Si los objetivos no se han alcanzado, deseará saber por qué. ¿Ha fa-
llado el trabajo creativo o ha visto poca gente la campaña? ¿Ha fallado
el producto o el servicio anunciados o hay que achacar el fallo a causas
externas, como la mala distribución o el lanzamiento de una marca rival?
Y sobre todo: ¿podrían conseguirse mejores resultados en la siguiente
ocasión o resultados similares con menos dinero?
Medir la eficacia de una campaña, de un anuncio o de la publicidad en sí

misma conlleva evaluar el grado en que ha cumplido los objetivos que se
le asignaron previamente y en función de los cuales fue construida o ela-
borada.
E STO IMPLICA QUE CUALQUIER INTENTO DE MEDIR LA EFICACIA HA DE COMEN-

ZAR POR UN CONOCIMIENTO DE LOS OBJETIVOS PRETENDIDOS CON LA PUBLICI-
DAD Y DEL MODO CONCRETO EN QUE SE HA CONSTRUIDO EL MENSAJE PARA CON-
SEGUIRLOS . Y ELLO NO SÓLO PARA LA MARCA PROTAGONISTA , SINO TAMBIÉN
PARA LA COMPETENCIA , LO QUE NOS LLEVA NECESARIAMENTE A UN ANÁLISIS
PREVIO DE SU PUBLICIDAD , SUS CONTENIDOS Y LOS ELEMENTOS ELEGIDOS POR
ELLA PARA SIGNIFICARLOS .
3.5 .2 . El Postes t Publi cit ar io
El postest publicitario es el control que puede realizarse sobre el mensaje

publicitario al finalizar la campaña, o durante su realización, a fin de po-
der evaluar el logro de los objetivos perseguidos. Normalmente sirve pa-
ra determinar:
 La penetración alcanzada por el mensaje publicitario en términos de

notoriedad de la marca y del producto.
 Su reconocimiento o recuerdo.
 La modificación en las actitudes hacia la marca o entidad.
 El incremento de ventas imputable a la campaña realizada.

3.5 .3 . El Tr ac ki ng ( “T rack” : Mar c a, Huella, Ro stro )

Es un concepto de investigación que parte de la base de que las acciones
de publicidad, y de marketing en general, se entienden como un proceso
continuo sometido a una permanente adaptación a las condiciones im-
puestas por el mercado para lograr mantener el posicionamiento elegido
o para modificarlo de la forma más rentable.
La consecuencia de este modo de entender las acciones publicitarias y de

marketing es la implantación de un control continuo, soportado por un
mecanismo de investigación repetitivo y homogéneo que debe cumplir
los siguientes requisitos:
 Aislar los efectos producidos en el mercado (Público Objetivo) por

cada una de las acciones que se vayan implementando, lo que exige
que el diseño de la investigación tenga la cualidad de repetible.
 Medir la evolución de los efectos en el mercado, no de una forma

genérica y apreciativa, sino en función de indicadores de eficacia,
centrados en elementos (contenidos y significantes) concretos de la
campaña.
 Dichos indicadores han de cumplir la condición de ser fácilmente de-

terminables, definibles y manipulables analíticamente, para que se
puedan establecer interrelaciones y segmentaciones pertinentes del
mercado a partir de ellos.
 El mecanismo de recogida de información ha de diseñarse de tal mo-

do que tenga la cualidad de invariable, en cuanto a mantener el
núcleo de indicadores que se considere fundamental en cada caso y
flexible respecto a los que se considere marginables o coyunturales.
Además de los indicadores básicos, se consideran como invariables:
 La técnica de obtención de datos, que será la entrevista personal con

cuestionario semiestructurado.
 El diseño muestra, que convergerá sobre una muestra representativa

del público objetivo de la campaña.
 Los momentos de la toma de datos, que pueden ser desde semanal

hasta anual, en función del propio desarrollo de las campañas y de los
elementos específicos a medir. Así por ejemplo, no es lo mismo eva-
luar si se mantiene la comprensión del anuncio al pasar su duración de
45 a 20 segundos o analizar la influencia de las “colas” promocionales
en el anuncio básico, que el seguimiento “normal” de una campaña o
los efectos que provoca el cambio de anuncio.
Dentro de su carácter general, el “Tracking” siempre termina siendo un

tratamiento “ad hoc” de la situación concreta planteada por el Cliente.
El conjunto de indicadores que utilizan en el “tracking” pueden agruparse

en torno a:
 Marca, como protagonista indiscutible, en relación con su competen-

cia.
 Publicidad, como medio al servicio de la marca y en relación con la

publicidad de la competencia.
3.5 .4 . Indic adore s “T rack ing ” Refe ri dos a la M arc a y a

su Competencia
 Notoriedad Espontánea
Porcentaje de individuos, que citan la marca y/o las marcas competiti-

vas al presentar como estímulo la categoría de productos.
 Proximidad del Recuerdo (“Top of Mind”)
Porcentaje de individuos, que, habiendo citado una marca espontá-

neamente, lo han hecho en primer lugar.
 Notoriedad Sugerida o Total
Porcentaje de individuos, que reconocen el nombre, logotipo de la

marca o cualquier otra representación como perteneciente a la cate-
goría de producto.
 Viveza del Recuerdo
Porcentaje de individuos, que citan la marca espontáneamente, to-

mando como base la notoriedad sugerida o total.
 Actitud Preferencial
Porcentaje de individuos que clasifican a la marca como “la que más

me gusta” en una escala de cinco espacios al hacerles varias preguntas.
 Actitud Positiva Compra (evoked set”)
Porcentaje de individuos que declaran a la marca con probabilidad no

nula de ser comprada, dentro de la categoría de producto al hacerles
varias preguntas.
3.5 .5 . Indic adore s “ T rack ing ” R efer i dos a la P ubli ci dad

y a la de la Co mpeten ci a
 Recuerdo Espontáneo Bruto
Porcentaje de individuos que manifiestan que ha existido publicidad

(visto/leído/oído) de la marca en el período de tiempo prefijado.
 Recuerdo Sugerido Bruto
Porcentaje de individuos que, ante el estímulo del nombre, el logoti-

po o cualquier otra representación de la marca, manifiestan haber vis-
to publicidad.
 Recuerdo Probado
Porcentaje de individuos aportan que, respondiendo afirmativamente

a alguno de los puntos anteriores, recuerdos concretos de lo que se
veía o decía en el anuncio.
 Elementos Imagen (espontáneo)
Porcentaje de individuos que recuerdan algún elemento perteneciente

a las imágenes (se veía) del anuncio. Especificación detallada de las
imágenes recordadas y del carácter de relacionado o no relacionado.
 Elementos de Texto (espontáneo)
Porcentaje de individuos que recuerdan algún elemento perteneciente

al texto (se decía) del anuncio. Especificación detallada del texto re-
cordado y su carácter de relacionado o no relacionado.
 Reconocimiento de Elementos Relevantes
Porcentaje de individuos que, ante el estímulo de frases, imágenes,

slogans o mensajes representativos de la campaña en cuestión, son ca-
paces de atribuirlos concretamente a ella, a pesar de ser presentado
conjuntamente con frases, imágenes, slogans o mensajes representati-
vos aparecidos en campañas de la competencia.
 Recuerdo Slogan
Porcentaje de individuos que recuerdan el slogan o titular y lo atribu-

yen correctamente a la marca, diferenciando el nivel literal del con-
ceptual.
 Contenidos Referidos al Producto
Porcentaje de individuos que manifiestan recordar contenidos deno-

tados o connotados referidos al producto y a su especificación.
 Contenidos Referidos al Consumidor

tados o connotados referidos al consumidor y a su especificación.
 Contenidos Referidos a la Marca

tados o connotados referidos a la marca
 Facilidad de Comprensión de la Publicidad
Porcentaje de individuos que mantienen no haber percibido que les

resultara difícil comprender la publicidad realizada.
 Credibilidad de la Publicidad
Porcentaje de individuos que manifiestan no haber percibido ningún

elemento difícil de creer en la publicidad realizada.
 Valoración Global de la Campaña
Porcentaje de individuos que manifiestan una actitud de aceptación de

campaña, es decir, les gusta mucho o bastante según una escala de
cinco espacios.
 Valoración Global de la Campaña Vs Competencia
Porcentaje de individuos que declaran que el anuncio les ha gustado

más, menos o igual que los anuncios de otras marcas de la misma ca-
tegoría de producto.
 Exclusividad de Asociación
Porcentaje de individuos que asocian un elemento o contenido de-

terminado a cada marca, en base al total de individuos que realizan
alguna asociación.
3.5 .6 . Aso ci ac ión de Valor es o Car acter íst ic as Cont eni -

das en el An un cio
Más que un indicador es una medida de como un conjunto de valores
características o atributos, explícitos o implícitos en el anuncio, se aso-
cian a la marca protagonista o se asocian a las marcas competidoras,
dando origen a un “mapping” de posicionamiento.
Para plantearlo en cuestionario, es necesario realizar un análisis previo

del anuncio centrado en los contenidos que, en definitiva, han de coinci-
dir básicamente con los objetivos asignados a la campaña.
La importancia de definir previamente los contenidos está apoyada en el

hecho repetido de que el recuerdo espontáneo de los individuos recepto-
res de la publicidad suele ser más pobre que el recuerdo “real”, de ahí,
que, dando el valor que le corresponde a lo espontáneo, se incluya en el
“tracking” el recuerdo de los contenidos a nivel sugerido. Pero, aún hay
otra razón no menos importante y experimentalmente contrastada: los
contenidos de carácter emocional, aquellos explicitados espontáneamen-
te. De ahí, que haya que proponerlos a los entrevistados para evaluar su
grado de presencia en la publicidad.
Aunque este inventario de indicadores incluye todos los considerados

pertinentes, habrá casos en los que algunos no serán necesarios y habrá
casos en los que haya que añadir alguno. Cada situación exige un plan-
teamiento específico, que no afecta sólo a qué indicadores utilizar, sino
también al diseño de la muestra.
4
Marketing Directo
Página
4.1. Introducción, Definición y Conceptos .................. 4.1
4.2. Las listas de Mailing ........................................... 4.7

MARKETING OPERATIVO
MARKETING DIRECTO
4 4.1
4. 1. In trod ucc ió n, D efi nici ó n y C oncep t os

El Marketing Directo es cualquier actividad, en cualquier medio, que cree
o explote una relación individual con clientes actuales o potenciales para
beneficio mutuo.
La definición oficial de la Direct Marketing Association es: “El marketing

directo es un sistema interactivo de marketing que utiliza uno o más me-
dios publicitarios para obtener una respuesta medible y/o una transac-
ción en un determinado lugar". Hoy, dentro de estos medios se incluyen
los electrónicos e interactivos.
En esta definición encontramos algunas palabras clave que son las que
distinguen al marketing directo de toda otra disciplina de marketing:
 “Interactivo"
Interacción, comunicación en ambos sentidos entre vendedor y pros-

pecto/cliente.
 “Uno o más medios publicitarios"
El marketing directo no se limita a ningún medio concreto. En reali-

dad, en este campo se ha comprobado que existe una sinergia entre
MARKETING DIRECTO
diversos medios, y que una combinación de varios de ellos resulta

mucho más eficaz que el uso de uno solo.
 “Respuesta medible"
La capacidad de medida es una característica propia del marketing di-

recto, donde todo lo que se hace es medible. Sabemos cuánto gasta-
mos, y sabemos cuánto recibimos a cambio.
 “Transacción en un determinado lugar"
Para nosotros, el mundo es un pañuelo. Las transacciones pueden

hacerse por teléfono, en un kiosco, por correo, o por contacto perso-
nal.
El conjunto total de medios y de disciplinas que pueden intervenir en

una operación de marketing directo, se muestran en la Figura 4.1.
MARKETING DIRECTO
Figura 4.1
Medios y Disciplinas que Pueden Intervenir en el Marketing Directo
Organización
empresarial
Finanzas Producción
Marketing
Marketing
directo
Investigación
de mercados
Segmentación del mercado: Creación publicitaria:
•Consumidor Medios de publicidad •Directa (Respuesta)
de respuesta directa •Indirecta (Apoyo)
•Industrial
Métodos Medios
Mailings Teléfono TV interactiva Periódicos Revistas
electrónic. diversos
Llamadas Vallas
Postal Videotexto Televisión Local Consumidor Carteritas
exteriores
fósforos
No Stuffers
Teletexto Radio Nacional Industrial en facturas
postal
Stuffers en
TV por paquetes
TV por cable Suplement. Profesional producto
cable
Otros
Respuesta y/o
transacción medible
Venta por Correo Venta personal Visita personal o

o teléfono a vendedor llamada a comprador
Listas/Datos cliente/
Prospecto
Fulfilment Respuesta/
Transacción
MARKETING DIRECTO
El Marketing Directo es un término que no sólo abarca el mailing o la

venta por correo. Es una definición total. Es Marketing en su más am-
plio sentido, y que por establecer una relación interactiva y directa entre
el oferente y el consumidor, recibe el calificativo de “Directo".
E L M ARKETING D IRECTO PUEDE UTILIZAR TODOS LOS MEDIOS PARA CREAR UNA
RELACIÓN PERSONAL : DESDE MEDIOS ELECTRÓNICOS CON NÚMERO DE TELÉFONO ,
HASTA ANUNCIOS O ENCARTES EN PRENSA CON CUPÓN O TELÉFONO , D IRECT M AIL
DE FICHEROS EXTERNOS O FOLLETOS “T AKE -O NE " EN LOS PUNTOS DE VENTA .
Una vez creada la relación, se mantiene e incrementa a través de un se-

guimiento personalizado que también puede utilizar medios distintos:
el Direct Mail, los catálogos, las revistas enviadas exclusivamente a socios
o clientes, el telemarketing para lograr un contacto incluso más personal
o la visita personal por parte de asesores o vendedores.
E L M ARKETING D IRECTO ES LA FORMA DE MARKETING IDEAL PARA ESTAR CERCA

DEL NUEVO CONSUMIDOR Y SUS NECESIDADES , SEA CUAL SEA LA FORMA DE COMER-
CIALIZACIÓN ELEGIDA .
MARKETING DIRECTO
Los comercios tradicionales utilizan el Marketing Directo para:
 Canalizar ofertas adecuadas y personalizadas.
 Dar un trato diferenciador a los clientes de alto potencial y alta fide-

lidad a través de programas especiales para comunicar ofertas promo-
cionales.
 Fomentar la adquisición de tarjetas de compra y estimular su posterior

utilización.
 Se puede incluso utilizar para abrir nuevos establecimientos y conse-

guir una clientela fiel ya desde el momento de la apertura.
Los fabricantes que venden sus productos a través de detallistas también

han descubierto las ventajas del Marketing Directo, y lo utilizan para
mantener una relación directa con el consumidor, intentando así mante-
ner cierto control sobre la relación primaria consumidor/comercio en la
que típicamente el vendedor del comercio hace el papel de prescriptor. A
través del Marketing Directo los fabricantes fomentan lealtad a sus em-
presas y productos, informando y formando al consumidor para que él
mismo se convierta en prescriptor antes de entrar en los establecimientos
comerciales. El consumidor moderno valora esta atención.
MARKETING DIRECTO
El Marketing Directo se utiliza también como complemento a la comer-

cialización tradicional cuando extender la cobertura geográfica a través
de la apertura de nuevos comercios es más costoso y menos rentable,
muchos almacenes prefieren la difusión de un catálogo en áreas donde
no es económico tener la presencia física.
El Marketing Directo es también la llave esencial para la apertura de ca-

nales alternativos de distribución y venta al público. Con sus raíces en
la ya antigua venta directa, venta por catálogo y venta por correo, ha
cobrado una nueva vida por los cambios demográficos y económicos an-
tes descritos. Muchos productos que anteriormente se vendían sólo a
través del canal tradicional, hoy en día se venden directamente y por
suscripción, dando así al consumidor un nivel de servicio, de comodi-
dad y de flexibilidad a la medida de sus nuevas exigencias.
El Marketing Directo también es ideal para las entidades financieras en su

lucha por ofertar un interés más atractivo o por captar nuevos clientes a
través de servicios cada vez más sofisticados.
MARKETING DIRECTO
4. 2. Lis tas de M a iling

Las listas son el medio de las acciones de Correo Directo (Venta por Co-
rreo, Publicidad Directa).
4.2.1. Definición
Las listas de mailing se pueden definir como “una serie de nombres y

otros conceptos escritos o impresos juntos formando grupos significativos
para constituir un registro". Las palabras clave son “grupos significativos".
La lista es, por tanto, sólo un modo de organizar material aleatorio en
segmentos de mercado. En términos generales hay tres aspectos funda-
mentales e indispensables para el marketing por medio de listas:
∗ Identificar a los mejores clientes en listas internas (propias).
∗ Encontrar más de éstos en listas externas.
∗ Venderles con el máximo beneficio y el mínimo esfuerzo.
4.2.2. Tipos de Listas
Fundamentalmente hay dos: internas (propias) y externas (ajenas).

MARKETING DIRECTO
 Las listas internas (el fichero de clientes de la empresa) incluye clien-

tes actuales, clientes antiguos, suscriptores, suscriptores antiguos, do-
nantes, donantes antiguos, consultas, posibles clientes, tarjetas de ga-
rantía, etc.
 Las listas externas incluyen listas preparadas y listas de respuesta di-

recta obtenidas fuera de la empresa.
El mejor cliente es el que ya tenemos. Es esencial, en el proceso de reco-

gida de datos, incluir cuanta información sea posible sobre los clientes.
Una base de datos es un activo de la empresa tan valioso en marketing
directo como todos los demás activos de la sociedad.
El primer gasto y el más costoso es siempre el coste de adquisición. Du-

rante la vida del cliente, suscriptor, socio, contribuyente, etc., lo impor-
tante es su valor durante todo ese tiempo, ya que el beneficio provendrá
de la persistencia. Por tanto, la base de datos debe estructurarse de mo-
do que cumpla la función de un verdadero sistema de información de
marketing. Esto permitirá tomar decisiones de marketing basadas en
hechos reales.
C ON CIERTAS EXCEPCIONES , SI UN PRODUCTO O SERVICIO NO ES POSIBLE VENDER-

LO CON LA LISTA PROPIA , ES QUE NO PUEDE VENDERSE . P ERO INCLUSO UNA LISTA
PROPIA CARECE DE EFECTIVIDAD SI NO SE SABE SEGMENTARLA DE FORMA SELECTI-
VA NI USARLA DE FORMA PRODUCTIVA .
MARKETING DIRECTO
4.2.3. Segmentación de la Pr opia Lista
Un segmento es una de las partes constituyentes en que se divide una en-

tidad o cantidad, como si fuera por límites o fronteras naturales. La seg-
mentación funciona en base a la teoría de que hay partes de la lista que
tienen más potencial de venta de un determinado producto o servicio
que otras partes de la misma lista. El arte de conseguir más ventas de los
clientes ya existentes consiste en poder adaptar las ofertas a las preferen-
cias de compra de dichos clientes. No es preciso decir que la segmenta-
ción resulta práctica en relación con el tamaño de la lista. Si ésta contie-
ne sólo unos cuantos centenares de nombres, la segmentación difícilmen-
te valdrá la pena, pero si llega a cientos de miles, la segmentación resulta
esencial para optimizar resultados. Para ello hemos de preguntarnos
constantemente:
∗ ¿Quiénes son mis clientes?
∗ ¿Qué me compran?
∗ ¿Por qué responden a mis mailings?
∗ ¿Cómo puedo retenerlos y hacer que me compren más?
∗ ¿Dónde encontraré otros como ellos?
∗ ¿Cuándo podré venderles mejor?
Las respuestas a estas preguntas sólo pueden encontrarse si se presta mu-

cha atención al tema específico de la planificación. En el uso de listas, la
planificación se define a través de la selección, análisis y presupuesto
(previsiones).
MARKETING DIRECTO
Por otro lado, las técnicas de regresión matemática permiten relacionar

cada elemento de los datos sobre el consumidor en el archivo con otros
datos transaccionales, para predecir así el comportamiento futuro de di-
cho consumidor. Es importante comprender que no existe una fórmula
universal aplicable a todos los tipos de análisis de regresión. Cada fórmu-
la debe diseñarse a la medida del caso concreto de la empresa, y deberá
usarse, valorarse y actualizarse en forma continua.
Bien estructurado, este tipo de investigación conducirá a un análisis y

segmentación de la demanda en base a la teoría de que hay partes de la
lista que tienen un mayor potencial de ventas (y con ello más beneficios)
que otras, para un determinado producto. Hay que hacer cuanto sea po-
sible por optimizar la segmentación de la lista de clientes para uso inter-
no y también para su alquiler a terceros, ya que ambos campos contri-
buirán notablemente a los beneficios.
4.2.4. Segmentación de las Listas E xternas
La información desarrollada a partir del propio fichero puede ampliarse a

las listas exteriores. Hay dos tipos básicos de listas externas: las compila-
das y las de clientes de otras empresas. Con miles de listas donde esco-
ger, las características dominantes de la lista propia serán las que preva-
lecerán siempre para seleccionar las listas externas. En la Figura 4.7 ve-
mos un ejemplo de Lista Externa.
MARKETING DIRECTO
Figura 4.7
Ejemplo de Lista Externa. Revista: “Casas y Jardines"
Número
1 Suscriptores (5 años de residencia) 1.200.000
2 Suscriptores (10 años de residencia) 800.000
3 Cambios de domicilio por mes 75.000
4 Donantes de suscripciones (Suscriptores) 275.000
5 Donantes de suscripciones (No-suscriptores) 200.000
6 Compradores múltiples (más de un libro en los 2 últimos años) 500.000
7 Suscriptores (Residentes en zona de alto nivel de renta) 875.000
8 Por razas:
Británicos 3.476.000
Irlandeses 901.000
Escoceses 217.000
Españoles 244.000
Italianos 169.000
Franceses 130.000
Alemanes 764.000
Chinos 10.267
Japoneses 15.187
Polacos 62.000
Holandeses 60.000
Suecos 178.000
Noruegos 55.000
Judíos 143.000
MARKETING DIRECTO
Figura 4.7
Ejemplo de Lista Externa. Revista: “Casas y Jardines"
(Continuación)
Número
9 Por religiones:
Judíos 205.000
Católicos 1.540.000
Protestantes 4.718.000
Orientales 26.118
10 Familias con tres o más ninos 525.000
11 Hogares con cabeza de familia femenina 1.500.000
12 Jubilados 1.100.000
Las listas de los clientes de otras empresas tienen una ventaja sobre las
compiladas si esas otras empresas venden por respuesta directa. Aunque
las listas compiladas no representan necesariamente compradores por
respuesta directa, ofrecen sus propias características discriminantes. Hay
listas compiladas según negocio, profesión, educación, técnica, agricultu-
ra, etc.
Si queremos llegar a estudiantes universitarios, el mayor universo lo en-

contraremos en las listas compiladas. Si queremos llegar a directivos de
firmas por número de empleados, las listas compiladas nos ofrecerán la
cobertura precisa. Si el mercado es “nuevas madres", también las listas
compiladas ofrecen el máximo universo. Lo mismo sucede con contables,
ingenieros, agricultores y otras muchas categorías.
MARKETING DIRECTO
En la categoría de empresas (utilizada en la publicidad de empresa a em-

presa, ofreciendo mercancías y servicios) las listas compiladas permiten
llegar a cualquier segmento de la industria. El código SIC (Clasificación
Industrial Standard) da el tamaño de la empresa, la razón social, el
número de empleados, nombres, apellidos, títulos y cargos, con una am-
plia selección de los factores requeridos para una determinada promo-
ción.
En el mercado profesional, hay multitud de listas. Por ejemplo, doctores

(por especialidad, edad, si son internos, ejercen medicina privada, diri-
gen hospitales, etc.); abogados (tamaño de la firma, especialización, ga-
binete privado, etc.); educadores (asignatura, enseñanza elemental, se-
cundaria, superior, administradores de colegios, etc.).
La mayor parte de las listas compiladas proceden de anuarios, registros y

archivos similares. Existe un “Directorio de Directorios" que relaciona
más de 5.200 anuarios de diversos tipos. Como las listas se deterioran
rápidamente, es importante averiguar cuándo se compiló la lista.
4.2.5. Demografía
La gente con aficiones similares suele agruparse. Aunque el impacto de

los cambios sociales afectan a esta teoría, la demografía sigue siendo un
método válido para sumar otra dimensión al perfil del cliente. Los códi-
gos postales han demostrado ser una ayuda más porque contribuyen a
identificar direcciones duplicadas en un mailing y llevan al análisis de los
mismos códigos.
MARKETING DIRECTO
Un nuevo refinamiento del análisis geográfico es el que se puede alcanzar

con la técnica de “superposición de distritos del Censo". A diferencia de
los distritos geopolíticos (ciudades, provincias, autonomías, o incluso
códigos postales) los distritos del Censo son relativamente pequeños y
homogéneos. La mayoría de los residentes en un Censo presentan más
similitudes demográficas que diferencias (edad, estado civil, ingresos,
ocupación, estudios, vivienda propia, coste de vivienda, número de
hijos, etc.). Este tipo de análisis permite llegar a nuevas segmentaciones
en la lista propia. En algunos casos se añaden datos sobre el estilo de vi-
da que se deduce de la demografía descubierta.
4.2.6. Psicografí a o Est ilos de Vida
La teoría del “consumo visible" constituyó en su día una correcta defini-

ción del comportamiento. Pero ahora vemos que los consumidores, aun-
que con relaciones demográficas entre sí, presentan una acentuada ten-
dencia a gastar su dinero de maneras muy diferentes. Este concepto no es
nuevo, ya que hace tiempo que se reconoce que los cambios sociales han
influido sobre la demografía. Su transcendencia es tal que no podemos
pasarla por alto. En un entorno de avanzada tecnología, que progresa a
ritmo acelerado, tenemos que reconocer que los cambios socioeconómi-
cos también se van a producir en forma acelerada, y en marketing, los
cambios sociales son un tema del que nunca sabremos bastante.
MARKETING DIRECTO
4. 4. Ley Or gá nic a 1 5/1 99 9 d e Pro tecci ó n d e

Da t os d e C a rác ter Per so na l
LEY ORGÁNICA 15/1999, de 13 de diciembre, de Protección de Datos de Carácter Personal.
Martes 14 diciembre 1999
BOE núm. 298

23750 LEY ORGÁNICA 15/1999, de 13 de diciembre, de Protección de Datos de Carácter Personal.
JUAN CARLOS I
REY DE ESPAÑA
A todos los que la presente vieren y entendieren. Sabed: Que las Cortes Generales han aprobado y Yo vengo
en sancionar la siguiente Ley Orgánica.
TÍTULO I Disposiciones generales
Artículo 1. Objeto.
La presente Ley Orgánica tiene por objeto garantizar y proteger, en lo que concierne al tratamiento de los
datos personales, las libertades públicas y los derechos fundamentales de las personas físicas, y especialmen-
te de su honor e intimidad personal y familiar.
Artículo 2. Ámbito de aplicación.
1. La presente Ley Orgánica será de aplicación a los datos de carácter personal registrados en soporte físico,
que los haga susceptibles de tratamiento, y a toda modalidad de uso posterior de estos datos por los sectores
público y privado.
Se regirá por la presente Ley Orgánica todo tratamiento de datos de carácter personal:
a) Cuando el tratamiento sea efectuado en territorio español en el marco de las actividades de un estableci-
miento del responsable del tratamiento.
b) Cuando al responsable del tratamiento no establecido en territorio español, le sea de aplicación la legisla-
ción española en aplicación de normas de Derecho Internacional público.
MARKETING DIRECTO
c) Cuando el responsable del tratamiento no esté establecido en territorio de la Unión Europea y utilice en el
tratamiento de datos medios situados en territorio español, salvo que tales medios se utilicen únicamente con
fines de tránsito.
2. El régimen de protección de los datos de carácter personal que se establece en la presente Ley Orgánica
no será de aplicación:
a) A los ficheros mantenidos por personas físicas en el ejercicio de actividades exclusivamente personales o
domésticas.
b) A los ficheros sometidos a la normativa sobre protección de materias clasificadas.
c) A los ficheros establecidos para la investigación del terrorismo y de formas graves de delincuencia orga-
nizada. No obstante, en estos supuestos el responsable
del fichero comunicará previamente la existencia del mismo, sus características generales y su finalidad a la
Agencia de Protección de Datos.
3. Se regirán por sus disposiciones específicas, y por lo especialmente previsto, en su caso, por esta Ley
Orgánica los siguientes tratamientos de datos personales:
a) Los ficheros regulados por la legislación de régimen electoral.
b) Los que sirvan a fines exclusivamente estadísticos, y estén amparados por la legislación estatal o auto-
nómica sobre la función estadística pública.
c) Los que tengan por objeto el almacenamiento de los datos contenidos en los informes personales de califi-
cación a que se refiere la legislación del régimen del personal de las Fuerzas Armadas.
d) Los derivados del Registro Civil y del Registro Central de penados y rebeldes.
e) Los procedentes de imágenes y sonidos obtenidos mediante la utilización de videocámaras por las Fuerzas
y Cuerpos de Seguridad, de conformidad con la legislación sobre la materia.
MARKETING DIRECTO
Artículo 3. Definiciones.
A los efectos de la presente Ley Orgánica se entenderá por:
a) Datos de carácter personal: cualquier información concerniente a personas físicas identificadas o identi-
ficables.
b) Fichero: todo conjunto organizado de datos de carácter personal, cualquiera que fuere la forma o modali-
dad de su creación, almacenamiento, organización y acceso.
c) Tratamiento de datos: operaciones y procedimientos técnicos de carácter automatizado o no, que permitan
la recogida, grabación, conservación, elaboración, modificación, bloqueo y cancelación, así como las cesio-
nes de datos que resulten de comunicaciones, consultas, interconexiones y transferencias.
d) Responsable del fichero o tratamiento: persona física o jurídica, de naturaleza pública o privada, u órgano
administrativo, que decida sobre la finalidad, contenido y uso del tratamiento.
e) Afectado o interesado: persona física titular de los datos que sean objeto del tratamiento a que se refiere el
apartado c) del presente artículo.
f) Procedimiento de disociación: todo tratamiento de datos personales de modo que la información que se
obtenga no pueda asociarse a persona identificada o identificable.
g) Encargado del tratamiento: la persona física o jurídica, autoridad pública, servicio o cualquier otro orga-
nismo que, sólo o conjuntamente con otros, trate datos personales por cuenta del responsable del tratamien-
to.
h) Consentimiento del interesado: toda manifestación de voluntad, libre, inequívoca, específica e informada,
mediante la que el interesado consienta el tratamiento de datos personales que le conciernen.
i) Cesión o comunicación de datos: toda revelación de datos realizada a una persona distinta del interesado.
j) Fuentes accesibles al público: aquellos ficheros cuya consulta puede ser realizada, por cualquier persona,
no impedida por una norma limitativa o sin más exigencia que, en su caso, el abono de una contraprestación.
Tienen la consideración de fuentes de acceso público, exclusivamente, el censo promocional, los repertorios
telefónicos en los términos previstos por su normativa específica y las listas de personas pertenecientes a
grupos de profesionales que contengan únicamente los datos de nombre, título, profesión, actividad, grado
MARKETING DIRECTO
académico, dirección e indicación de su pertenencia al grupo. Asimismo, tienen el carácter de fuentes de

acceso público los diarios y boletines oficiales y los medios de comunicación.
TITULO II Principios de la protección de datos
Artículo 4. Calidad de los datos.
1. Los datos de carácter personal sólo se podrán recoger para su tratamiento, así como someterlos a dicho
tratamiento, cuando sean adecuados, pertinentes y no excesivos en relación con el ámbito y las finalidades
determinadas, explícitas y legítimas para las que se hayan obtenido.
2. Los datos de carácter personal objeto de tratamiento no podrán usarse para finalidades incompatibles con
aquellas para las que los datos hubieran sido recogidos. No se considerará incompatible el tratamiento poste-
rior de éstos con fines históricos, estadísticos o científicos.
3. Los datos de carácter personal serán exactos y puestos al día de forma que respondan con veracidad a la
situación actual del afectado.
4. Si los datos de carácter personal registrados resultaran ser inexactos, en todo o en parte, o incompletos,
serán cancelados y sustituidos de oficio por los correspondientes datos rectificados o completados, sin per-
juicio de las facultades que a los afectados reconoce el artículo 1 6.
5. Los datos de carácter personal serán cancelados cuando hayan dejado de ser necesarios o pertinentes para
la finalidad para la cual hubieran sido recabados o registrados.
No serán conservados en forma que permita la identificación del interesado durante un período superior al
necesario para los fines en base a los cuales hubieran sido recabados o registrados.
Reglamentariamente se determinará el procedimiento por el que, por excepción, atendidos los valores histó-
ricos, estadísticos o científicos de acuerdo con la legislación específica, se decida el mantenimiento íntegro
de determinados datos.
6. Los datos de carácter personal serán almacenados de forma que permitan el ejercicio del derecho de acce-
so, salvo que sean legalmente cancelados.
7. Se prohibe la recogida de datos por medios fraudulentos, desleales o ilícitos.

MARKETING DIRECTO
Artículo 5. Derecho de información en la recogida de datos.
1. Los interesados a los que se soliciten datos personales deberán ser previamente informados de modo ex-
preso, preciso e inequívoco:
a) De la existencia de un fichero o tratamiento de datos de carácter personal, de la finalidad de la recogida de

éstos y de los destinatarios de la información.
b) Del carácter obligatorio o facultativo de su respuesta a las preguntas que les sean planteadas.
c) De las consecuencias de la obtención de los datos o de la negativa a suministrarlos.
d) De la posibilidad de ejercitar los derechos de acceso, rectificación, cancelación y oposición.
e) De la identidad y dirección del responsable del tratamiento o, en su caso, de su representante.
Cuando el responsable del tratamiento no esté establecido en el territorio de la Unión Europea y utilice en el
tratamiento de datos medios situados en territorio español, deberá designar, salvo que tales medios se utili-
cen con fines de trámite, un representante en España, sin perjuicio de las acciones que pudieran emprenderse
contra el propio responsable del tratamiento.
2. Cuando se utilicen cuestionarios u otros impresos para la recogida, figurarán en los mismos, en forma
claramente legible, las advertencias a que se refiere el apartado anterior.
3. No será necesaria la información a que se refieren las letras b), c) y d) del apartado 1 si el contenido de
ella se deduce claramente de la naturaleza de los datos personales que se solicitan o de las circunstancias en
que se recaban.
4. Cuando los datos de carácter personal no hayan sido recabados del interesado, éste deberá ser informado
de forma expresa, precisa e inequívoca, por el responsable del fichero o su representante, dentro de los tres
meses siguientes al momento del registro de los datos, salvo que ya hubiera sido informado con anterioridad,
del contenido del tratamiento, de la procedencia de los datos, así como de lo previsto en las letras a), d) y e)
del apartado 1 del presente artículo.
5. No será de aplicación lo dispuesto en el apartado anterior, cuando expresamente una ley lo prevea, cuando
el tratamiento tenga fines históricos, estadísticos o científicos, o cuando la información al interesado resulte
imposible o exija esfuerzos desproporcionados, a criterio de la Agencia de Protección de Datos o del orga-
MARKETING DIRECTO
nismo autonómico equivalente, en consideración al número de interesados, a la antigüedad de los datos y a

las posibles medidas compensatorias.
Asimismo, tampoco regirá lo dispuesto en el apartado anterior cuando los datos procedan de fuentes accesi-
bles al público y se destinen a la actividad de publicidad o prospección comercial, en cuyo caso, en cada
comunicación que se dirija al interesado se le informará del origen de los datos y de la identidad del respon-
sable del tratamiento así como de los derechos que le asisten.
Artículo 6. Consentimiento del afectado.
1. El tratamiento de los datos de carácter personal requerirá el consentimiento inequívoco del afectado, salvo
que la ley disponga otra cosa.
2. No será preciso el consentimiento cuando los datos de carácter personal se recojan para el ejercicio de las
funciones propias de las Administraciones públicas en el ámbito de sus competencias; cuando se refieran a
las partes de un contrato o precontrato de una relación negocial, laboral o administrativa y sean necesarios
para su mantenimiento o cumplimiento; cuando el tratamiento de los datos tenga por finalidad proteger un
interés vital del interesado en los términos del artículo 7, apartado 6, de la presente Ley, o cuando los datos
figuren en fuentes accesibles al público y su tratamiento sea necesario para la satisfacción del interés legíti-
mo perseguido por el responsable del fichero o por el del tercero a quien se comuniquen los datos, siempre
que no se vulneren los derechos y libertades fundamentales del interesado.
3. El consentimiento a que se refiere el artículo podrá ser revocado cuando exista causa justificada para ello
y no se le atribuyan efectos retroactivos.
4. En los casos en los que no sea necesario el consentimiento del afectado para el tratamiento de los datos de
carácter personal, y siempre que una ley no disponga lo contrario, éste podrá oponerse a su tratamiento
cuando existan motivos fundados y legítimos relativos a una concreta situación personal. En tal supuesto, el
responsable del fichero excluirá del tratamiento los datos relativos al afectado.
Artículo 7. Datos especialmente protegidos.
1. De acuerdo con lo establecido en el apartado 2 del artículo 1 6 de la Constitución, nadie podrá ser obliga-
do a declarar sobre su ideología, religión o creencias.
Cuando en relación con estos datos se proceda a recabar el consentimiento a que se refiere el apartado si-
guiente, se advertirá al interesado acerca de su derecho a no prestarlo.
2. Sólo con el consentimiento expreso y por escrito del afectado podrán ser objeto de tratamiento los datos
de carácter personal que revelen la ideología, afiliación sindical, religión y creencias. Se exceptúan los fiche-
ros mantenidos por los partidos políticos, sindicatos, iglesias, confesiones o comunidades religiosas y aso-
ciaciones, fundaciones y otras entidades sin ánimo de lucro, cuya finalidad sea política, filosófica, religiosa o
MARKETING DIRECTO
sindical, en cuanto a los datos relativos a sus asociados o miembros, sin perjuicio de que la cesión de dichos
datos precisará siempre el previo consentimiento del afectado.
3. Los datos de carácter personal que hagan referencia al origen racial, a la salud y a la vida sexual sólo
podrán ser recabados, tratados y cedidos cuando, por razones de interés general, así lo disponga una ley o el
afectado consienta expresamente.
4. Quedan prohibidos los ficheros creados con la finalidad exclusiva de almacenar datos de carácter personal
que revelen la ideología, afiliación sindical, religión, creencias, origen racial o étnico, o vida sexual.
5. Los datos de carácter personal relativos a la comisión de infracciones penales o administrativas sólo
podrán ser incluidos en ficheros de las Administraciones públicas competentes en los supuestos previstos en
las respectivas normas reguladoras.
6. No obstante lo dispuesto en los apartados anteriores, podrán ser objeto de tratamiento los datos de carácter
personal a que se refieren los apartados 2 y 3 de este artículo, cuando dicho tratamiento resulte necesario
para la prevención o para el diagnóstico médicos, la prestación de asistencia sanitaria o tratamientos médicos
o la gestión de servicios sanitarios, siempre que dicho tratamiento de datos se realice por un profesional
sanitario sujeto al secreto profesional o por otra persona sujeta asimismo a una obligación equivalente de
secreto.
También podrán ser objeto de tratamiento los datos a que se refiere el párrafo anterior cuando el tratamiento
sea necesario para salvaguardar el interés vital del afectado o de otra persona, en el supuesto de que el afec-
tado esté física o jurídicamente incapacitado para dar su consentimiento.
Artículo 8. Datos relativos a la salud.
Sin perjuicio de lo que se dispone en el artículo 1 1 respecto de la cesión, las instituciones y los centros sani-
tarios públicos y privados y los profesionales correspondientes podrán proceder al tratamiento de los datos
de
carácter personal relativos a la salud de las personas que a ellos acudan o hayan de ser tratados en los mis-
mos, de acuerdo con lo dispuesto en la legislación estatal o autonómica sobre sanidad.
Artículo 9. Seguridad de los datos.
1. El responsable del fichero, y, en su caso, el encargado del tratamiento deberán adoptar las medidas de
índole técnica y organizativas necesarias que garanticen la seguridad de los datos de carácter personal y
eviten su alteración, pérdida, tratamiento o acceso no autorizado, habida cuenta del estado de la tecnología,
MARKETING DIRECTO
la naturaleza de los datos almacenados y los riesgos a que están expuestos, ya provengan de la acción huma-
na o del medio físico o natural.
2. No se registrarán datos de carácter personal en ficheros que no reúnan las condiciones que se determinen
por vía reglamentaria con respecto a su integridad y seguridad y a las de los centros de tratamiento, locales,
equipos, sistemas y programas.
3. Reglamentariamente se establecerán los requisitos y condiciones que deban reunir los ficheros y las per-
sonas que intervengan en el tratamiento de los datos a que se refiere el artículo 7 de esta Ley.
Artículo 10. Deber de secreto.
El responsable del fichero y quienes intervengan en cualquier fase del tratamiento de los datos de carácter
personal están obligados al secreto profesional respecto de los mismos y al deber de guardarlos, obligaciones
que subsistirán aun después de finalizar sus relaciones con el titular del fichero o, en su caso, con el respon-
sable del mismo.
Artículo 11. Comunicación de datos.
1. Los datos de carácter personal objeto del tratamiento sólo podrán ser comunicados a un tercero para el
cumplimiento de fines directamente relacionados con las funciones legítimas del cedente y del cesionario
con el previo consentimiento del interesado.
2. El consentimiento exigido en el apartado anterior no será preciso:
a) Cuando la cesión está autorizada en una ley.
b) Cuando se trate de datos recogidos de fuentes accesibles al público.
c) Cuando el tratamiento responda a la libre y legítima aceptación de una relación jurídica cuyo desarrollo,
cumplimiento y control implique necesariamente la conexión de dicho tratamiento con ficheros de terceros.
En este caso la comunicación sólo será legítima en cuanto se limite a la finalidad que la justifique.
d) Cuando la comunicación que deba efectuarse tenga por destinatario al Defensor del Pueblo, el Ministerio
Fiscal o los Jueces o Tribunales o el Tribunal de Cuentas, en el ejercicio de las funciones que tiene atribui-
das. Tampoco será preciso el consentimiento cuando la comunicación tenga como destinatario a institucio-
nes autonómicas con funciones análogas al Defensor del Pueblo o al Tribunal de Cuentas.
MARKETING DIRECTO
e) Cuando la cesión se produzca entre Administraciones públicas y tenga por objeto el tratamiento posterior
de los datos con fines históricos, estadísticos o científicos.
f) Cuando la cesión de datos de carácter personal relativos a la salud sea necesaria para solucionar una ur-
gencia que requiera acceder a un fichero o para realizar los estudios epidemiológicos en los términos esta-
blecidos en la legislación sobre sanidad estatal o autonómica.
3. Será nulo el consentimiento para la comunicación de los datos de carácter personal a un tercero, cuando la
información que se facilite al interesado no le permita conocer la finalidad a que destinarán los datos cuya
comunicación se autoriza o el tipo de actividad de aquel a quien se pretenden comunicar.
4. El consentimiento para la comunicación de los datos de carácter personal tiene también un carácter de
revocable.
5. Aquel a quien se comuniquen los datos de carácter personal se obliga, por el solo hecho de la comunica-
ción, a la observancia de las disposiciones de la presente Ley.
6. Si la comunicación se efectúa previo procedimiento de disociación, no será aplicable lo establecido en los

apartados anteriores.
Artículo 12. Acceso a los datos por cuenta de terceros.
1. No se considerará comunicación de datos el acceso de un tercero a los datos cuando dicho acceso sea
necesario para la prestación de un servicio al responsable del tratamiento.
2. La realización de tratamientos por cuenta de terceros deberá estar regulada en un contrato que deberá
constar por escrito o en alguna otra forma que permita acreditar su celebración y contenido, estableciéndose
expresamente que el encargado del tratamiento únicamente tratará los datos conforme a las instrucciones del
responsable del tratamiento, que no los aplicará o utilizará con fin distinto al que figure en dicho contrato, ni
los comunicará, ni siquiera para su conservación, a otras personas.
En el contrato se estipularán, asimismo, las medidas de seguridad a que se refiere el artículo 9 de esta Ley
que el encargado del tratamiento está obligado a imple-mentar.
3. Una vez cumplida la prestación contractual, los datos de carácter personal deberán ser destruidos o de-
vueltos al responsable del tratamiento, al igual que cualquier soporte o documentos en que conste algún dato
de carácter personal objeto del tratamiento.
MARKETING DIRECTO
4. En el caso de que el encargado del tratamiento destine los datos a otra finalidad, los comunique o los
utilice incumpliendo las estipulaciones del contrato, será considerado también responsable del tratamiento,
respondiendo de las infracciones en que hubiera incurrido personalmente.
TÍTULO III Derechos de las personas
Artículo 13. Impugnación de valoraciones.
1. Los ciudadanos tienen derecho a no verse sometidos a una decisión con efectos jurídicos, sobre ellos o
que les afecte de manera significativa, que se base únicamente en un tratamiento de datos destinados a eva-
luar determinados aspectos de su personalidad.
2. El afectado podrá impugnar los actos administrativos o decisiones privadas que impliquen una valoración
de su comportamiento, cuyo único fundamento sea un tratamiento de datos de carácter personal que ofrezca
una definición de sus características o personalidad.
3. En este caso, el afectado tendrá derecho a obtener información del responsable del fichero sobre los crite-
rios de valoración y el programa utilizados en el tratamiento que sirvió para adoptar la decisión en que con-
sistió el acto.
4. La valoración sobre el comportamiento de los ciudadanos, basada en un tratamiento de datos, únicamente

podrá tener valor probatorio a petición del afectado.
Artículo 14. Derecho de consulta al Registro General de Protección de Datos.
Cualquier persona podrá conocer, recabando a tal fin la información oportuna del Registro General de Pro-
tección de Datos, la existencia de tratamientos de datos de carácter personal, sus finalidades y la identidad
del responsable del tratamiento. El Registro General será de consulta pública y gratuita.
Artículo 1 5. Derecho de acceso.
1. El interesado tendrá derecho a solicitar y obtener gratuitamente información de sus datos de carácter per-
sonal sometidos a tratamiento, el origen de dichos datos, así como las comunicaciones realizadas o que se
prevén hacer de los mismos.
2. La información podrá obtenerse mediante la mera consulta de los datos por medio de su visualización, o
la indicación de los datos que son objeto de tratamiento mediante escrito, copia, telecopia o fotocopia, certi-
ficada o no, en forma legible e inteligible, sin utilizar claves o códigos que requieran el uso de dispositivos
mecánicos específicos.
MARKETING DIRECTO
3. El derecho de acceso a que se refiere este artículo sólo podrá ser ejercitado a intervalos no inferiores a
doce meses, salvo que el interesado acredite un interés legítimo al efecto, en cuyo caso podrán ejercitarlo
antes.
Artículo 16. Derecho de rectificación y cancelación.
1. El responsable del tratamiento tendrá la obligación de hacer efectivo el derecho de rectificación o cance-
lación del interesado en el plazo de diez días.
2. Serán rectificados o cancelados, en su caso, los datos de carácter personal cuyo tratamiento no se ajuste a
lo dispuesto en la presente Ley y, en particular, cuando tales datos resulten inexactos o incompletos.
3. La cancelación dará lugar al bloqueo de los datos, conservándose únicamente a disposición de las Admi-
nistraciones públicas. Jueces y Tribunales, para la atención de las posibles responsabilidades nacidas del
tratamiento, durante el plazo de prescripción de éstas. Cumplido el citado plazo deberá precederse a la su-
presión.
4. Si los datos rectificados o cancelados hubieran sido comunicados previamente, el responsable del trata-
miento deberá notificar la rectificación o cancelación efectuada a quien se hayan comunicado, en el caso de
que se mantenga el tratamiento por este último, que deberá también proceder a la cancelación.
5. Los datos de carácter personal deberán ser conservados durante los plazos previstos en las disposiciones
aplicables o, en su caso, en las relaciones contractuales entre la persona o entidad responsable del tratamien-
to y el interesado.
Artículo 17. Procedimiento de oposición, acceso, rectificación o cancelación.
1. Los procedimientos para ejercitar el derecho de oposición, acceso, así como los de rectificación y cance-
lación serán establecidos reglamentariamente.
2. No se exigirá contraprestación alguna por el ejercicio de los derechos de oposición, acceso, rectificación o
cancelación.
Artículo 18. Tutela de los derechos.
1. Las actuaciones contrarias a lo dispuesto en la presente Ley pueden ser objeto de reclamación por los
interesados ante la Agencia de Protección de Datos, en la forma que reglamentariamente se determine.
MARKETING DIRECTO
2. El interesado al que se deniegue, total o parcialmente, el ejercicio de los derechos de oposición, acceso,
rectificación o cancelación, podrá ponerlo en conocimiento de la Agencia de Protección de Datos o, en su
caso, del organismo competente de cada Comunidad Autónoma, que deberá asegurarse de la procedencia o
improcedencia de la denegación.
3. El plazo máximo en que debe dictarse la resolución expresa de tutela de derechos será de seis meses.
4. Contra las resoluciones de la Agencia de Protección de Datos procederá recurso contencioso-admi-

nistrativo.
Artículo 19. Derecho a indemnización.
1. Los interesados que, como consecuencia del incumplimiento de lo dispuesto en la presente Ley por el
responsable o el encargado del tratamiento, sufran daño o lesión en sus bienes o derechos tendrán derecho a
ser indemnizados.
2. Cuando se trate de ficheros de titularidad pública, la responsabilidad se exigirá de acuerdo con la legisla-
ción reguladora del régimen de responsabilidad de las Administraciones públicas.
3. En el caso de los ficheros de titularidad privada, la acción se ejercitará ante los órganos de la jurisdicción
ordinaria.
TÍTULO IV Disposiciones sectoriales
CAPÍTULO I Ficheros de titularidad pública
Artículo 20. Creación, modificación o supresión.
1. La creación, modificación o supresión de los ficheros de las Administraciones públicas sólo podrán hacer-
se por medio de disposición general publicada en el «Boletín Oficial del Estado» o Diario oficial correspon-
diente.
2. Las disposiciones de creación o de modificación de ficheros deberán indicar:
a) La finalidad del fichero y los usos previstos para el mismo.
b) Las personas o colectivos sobre los que se pretenda obtener datos de carácter personal o que resulten
obligados a suministrarlos.
MARKETING DIRECTO
c) El procedimiento de recogida de los datos de carácter personal.
d) La estructura básica del fichero y la descripción de los tipos de datos de carácter personal incluidos en el
mismo.
e) Las cesiones de datos de carácter personal y, en su caso, las transferencias de datos que se prevean a paí-
ses terceros.
f) Los órganos de las Administraciones responsables del fichero.
g) Los servicios o unidades ante los que pudiesen ejercitarse los derechos de acceso, rectificación, cancela-
ción y oposición.
h) Las medidas de seguridad con indicación del nivel básico, medio o alto exigible.
3. En las disposiciones que se dicten para la supresión de los ficheros, se establecerá el destino de los mis-
mos o, en su caso, las previsiones que se adopten para su destrucción.
Artículo 21. Comunicación de datos entre Administraciones públicas.
1. Los datos de carácter personal recogidos o elaborados por las Administraciones públicas para el desempe-
ño de sus atribuciones no serán comunicados a otras Administraciones públicas para el ejercicio de compe-
tencias diferentes o de competencias que versen sobre materias distintas, salvo cuando la comunicación
hubiere sido prevista por las disposiciones de creación del fichero o por disposición de superior rango que
regule su uso, o cuando la comunicación tenga por objeto el tratamiento posterior de los datos con fines
históricos, estadísticos o científicos.
2. Podrán, en todo caso, ser objeto de comunicación los datos de carácter personal que una Administración
pública obtenga o elabore con destino a otra.
3. No obstante lo establecido en el artículo 1 1.2.b), la comunicación de datos recogidos de fuentes accesi-

bles al público no podrá efectuarse a ficheros de titularidad privada, sino con el consentimiento del interesa-
do o cuando una ley prevea otra cosa.
4. En los supuestos previstos en los apartados 1 y 2 del presente artículo no será necesario el consentimiento
del afectado a que se refiere el artículo 1 1 de la presente Ley.
MARKETING DIRECTO
Artículo 22. Ficheros de las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad.
1. Los ficheros creados por las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad que contengan datos de carácter personal
que, por haberse recogido para fines administrativos, deban ser objeto de registro permanente, estarán suje-
tos al régimen general de la presente Ley.
2. La recogida y tratamiento para fines policiales de datos de carácter personal por las Fuerzas y Cuerpos de
Seguridad sin consentimiento de las personas afectadas están limitados a aquellos supuestos y categorías de
datos que resulten necesarios para la prevención de un peligro real para la seguridad pública o para la repre-
sión de infracciones penales, debiendo ser almacenados en ficheros específicos establecidos al efecto, que
deberán clasificarse por categorías en función de su grado de fiabilidad.
3. La recogida y tratamiento por las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad de los datos, a que hacen referencia los
apartados 2 y 3 del artículo 7, podrán realizarse exclusivamente en los supuestos en que sea absolutamente
necesario para los fines de una investigación concreta, sin perjuicio del control de legalidad de la actuación
administrativa o de la obligación de resolver las pretensiones formuladas en su caso por los interesados que
corresponden a los órganos jurisdiccionales.
4. Los datos personales registrados con fines policiales se cancelarán cuando no sean necesarios para las
averiguaciones que motivaron su almacenamiento.
A estos efectos, se considerará especialmente la edad del afectado y el carácter de los datos almacenados, la
necesidad de mantener los datos hasta la conclusión de una investigación o procedimiento concreto, la reso-
lución judicial firme, en especial la absolutoria, el indulto, la rehabilitación y la prescripción de responsabi-
lidad.
Artículo 23. Excepciones a los derechos de acceso, rectificación y cancelación.
1. Los responsables de los ficheros que contengan los datos a que se refieren los apartados 2, 3 y 4 del artí-
culo anterior podrán denegar el acceso, la rectificación o cancelación en función de los peligros que pudieran
derivarse para la defensa del Estado o la seguridad pública, la protección de los derechos y libertades de
terceros o las necesidades de las investigaciones que se estén realizando.
2. Los responsables de los ficheros de la Hacienda Pública podrán, igualmente, denegar el ejercicio de los
derechos a que se refiere el apartado anterior cuando el mismo obstaculice las actuaciones administrativas
tendentes a asegurar el cumplimiento de las obligaciones tributarias y, en todo caso, cuando el afectado esté
siendo objeto de actuaciones inspectoras.
3. El afectado al que se deniegue, total o parcialmente, el ejercicio de los derechos mencionados en los apar-
tados anteriores podrá ponerlo en conocimiento del Director de la Agencia de Protección de Datos o del
organismo competente de cada Comunidad Autónoma en el caso de ficheros mantenidos por Cuerpos de
MARKETING DIRECTO
Policía propios de éstas, o por las Administraciones tributarias autonómicas, quienes deberán asegurarse de
la procedencia o improcedencia de la denegación.
Artículo 24. Otras excepciones a los derechos de los afectados.
1. Lo dispuesto en los apartados 1 y 2 del artículo 5 no será aplicable a la recogida de datos cuando la infor-
mación al afectado impida o dificulte gravemente el cumplimiento de las funciones de control y verificación
de las Administraciones públicas o cuando afecte a la Defensa Nacional, a la seguridad pública o a la perse-
cución de infracciones penales o administrativas.
2. Lo dispuesto en el artículo 1 5 y en el apartado 1 del artículo 1 6 no será de aplicación si, ponderados los
intereses en presencia, resultase que los derechos que dichos preceptos conceden al afectado hubieran de
ceder ante razones de interés público o ante intereses de terceros más dignos de protección. Si el órgano
administrativo responsable del fichero invocase lo dispuesto en este apartado, dictará resolución motivada e
instruirá al afectado del derecho que le asiste a poner la negativa en conocimiento del Director de la Agencia
de Protección de Datos o, en su caso, del órgano equivalente de las Comunidades Autónomas.
CAPÍTULO II Ficheros de titularidad privada
Artículo 25. Creación.
Podrán crearse ficheros de titularidad privada que contengan datos de carácter personal cuando resulte nece-
sario para el logro de la actividad u objeto legítimos de la persona, empresa o entidad titular y se respeten las
garantías que esta Ley establece para la protección de las personas.
Artículo 26. Notificación e inscripción registral.
1. Toda persona o entidad que proceda a la creación de ficheros de datos de carácter personal lo notificará
previamente a la Agencia de Protección de Datos.
2. Por vía reglamentaria se procederá a la regulación detallada de los distintos extremos que debe contener la
notificación, entre los cuales figurarán necesariamente el responsable del fichero, la finalidad del mismo, su
ubicación, el tipo de datos de carácter personal que contiene, las medidas de seguridad, con indicación del
nivel básico, medio o alto exigible y las cesiones de datos de carácter personal que se prevean realizar y, en
su caso, las transferencias de datos que se prevean a países terceros.
3. Deberán comunicarse a la Agencia de Protección de Datos los cambios que se produzcan en la finalidad
del fichero automatizado, en su responsable y en la dirección de su ubicación.
4. El Registro General de Protección de Datos inscribirá el fichero si la notificación se ajusta a los requisitos
exigibles.
MARKETING DIRECTO
En caso contrario podrá pedir que se completen los datos que falten o se proceda a su subsanación.
5. Transcurrido un mes desde la presentación de la solicitud de inscripción sin que la Agencia de Protección
de Datos hubiera resuelto sobre la misma, se entenderá inscrito el fichero automatizado a todos los efectos.
Artículo 27. Comunicación de la cesión de datos.
1. El responsable del fichero, en el momento en que se efectúe la primera cesión de datos, deberá informar
de ello a los afectados, indicando, asimismo, la finalidad del fichero, la naturaleza de los datos que han sido
cedidos y el nombre y dirección del cesionario.
2. La obligación establecida en el apartado anterior no existirá en el supuesto previsto en los apartados 2,

letras c), d), e) y 6 del artículo 1 1, ni cuando la cesión venga impuesta por ley.
Artículo 28. Datos incluidos en las fuentes de acceso público.
1. Los datos personales que figuren en el censo promocional, o las listas de personas pertenecientes a grupos
de profesionales a que se refiere el artículo 3, j) de esta Ley deberán limitarse a los que sean estrictamente
necesarios para cumplir la finalidad a que se destina cada listado. La inclusión de datos adicionales por las
entidades responsables del mantenimiento de dichas fuentes requerirá el consentimiento del interesado, que
podrá ser revocado en cualquier momento.
2. Los interesados tendrán derecho a que la entidad responsable del mantenimiento de los listados de los
Colegios profesionales indique gratuitamente que sus datos personales no pueden utilizarse para fines de
publicidad o prospección comercial.
Los interesados tendrán derecho a exigir gratuitamente la exclusión de la totalidad de sus datos personales
que consten en el censo promocional por las entidades encargadas del mantenimiento de dichas fuentes.
La atención a la solicitud de exclusión de la información innecesaria o de inclusión de la objeción al uso de

los datos para fines de publicidad o venta a distancia deberá realizarse en el plazo de diez días respecto de
las informaciones que se realicen mediante consulta o comunicación telemática y en la siguiente edición del
listado cualquiera que sea el soporte en que se edite.
3. Las fuentes de acceso público que se editen en forma de libro o algún otro soporte físico, perderán el
carácter de fuente accesible con la nueva edición que se publique.
En el caso de que se obtenga telemáticamente una copia de la lista en formato electrónico, ésta perderá el
carácter de fuente de acceso público en el plazo de un año, contado desde el momento de su obtención.
MARKETING DIRECTO
4. Los datos que figuren en las guías de servicios de telecomunicaciones disponibles al público se regirán
por su normativa específica.
Artículo 29. Prestación de servicios de información sobre solvencia patrimonial y crédito.
1. Quienes se dediquen a la prestación de servicios de información sobre la solvencia patrimonial y el crédi-

to sólo podrán tratar datos de carácter personal obtenidos de los registros y las fuentes accesibles al público
establecidos al efecto o procedentes de informaciones facilitadas por el interesado o con su consentimiento.
2. Podrán tratarse también datos de carácter personal relativos al cumplimiento o incumplimiento de obliga-
ciones dinerarias facilitados por el acreedor o por quien actúe por su cuenta o interés. En estos casos se noti-
ficará a los interesados respecto de los que hayan registrado datos de carácter personal en ficheros, en el
plazo de treinta días desde dicho registro, una referencia de los que hubiesen sido incluidos y se les infor-
mará de su derecho a recabar información de la totalidad de ellos, en los términos establecidos por la presen-
te Ley.
3. En los supuestos a que se refieren los dos apartados anteriores, cuando el interesado lo solicite, el respon-
sable del tratamiento le comunicará los datos, así como las evaluaciones y apreciaciones que sobre el mismo
hayan sido comunicadas durante los últimos seis meses y el nombre y dirección de la persona o entidad a
quien se hayan revelado los datos.
4. Sólo se podrán registrar y ceder los datos de carácter personal que sean determinantes para enjuiciar la
solvencia económica de los interesados y que no se refieran, cuando sean adversos, a más de seis años,
siempre que respondan con veracidad a la situación actual de aquéllos.
Artículo 30. Tratamientos con fines de publicidad y de prospección comercial.
1. Quienes se dediquen a la recopilación de direcciones, reparto de documentos, publicidad, venta a distan-

cia, prospección comercial y otras actividades análogas, utilizarán nombres y direcciones u otros datos de
carácter personal cuando los mismos figuren en fuentes accesibles al público o cuando hayan sido facilitados
por los propios interesados u obtenidos con su consentimiento.
2. Cuando los datos procedan de fuentes accesibles al público, de conformidad con lo establecido en el
párrafo segundo del artículo 5.5 de esta Ley, en cada comunicación que se dirija al interesado se informará
del origen de los datos y de la identidad del responsable del tratamiento, así como de los derechos que le
asisten.
3. En el ejercicio del derecho de acceso los interesados tendrán derecho a conocer el origen de sus datos de
carácter personal, así como del resto de información a que se refiere el artículo 1 5.
MARKETING DIRECTO
4. Los interesados tendrán derecho a oponerse, previa petición y sin gastos, al tratamiento de los datos que
les conciernan, en cuyo caso serán dados de baja del tratamiento, cancelándose las informaciones que sobre
ellos figuren en aquél, a su simple solicitud.
Artículo 31. Censo promocional.
1. Quienes pretendan realizar permanente o esporádicamente la actividad de recopilación de direcciones,

reparto de documentos, publicidad, venta a distancia, prospección comercial u otras actividades análogas,
podrán solicitar del Instituto Nacional de Estadística o de los órganos equivalentes de las Comunidades
Autónomas una copia del censo promocional, formado con los datos de nombre, apellidos y domicilio que
constan en el censo electoral.
2. El uso de cada lista de censo promocional tendrá un plazo de vigencia de un año. Transcurrido el plazo
citado, la lista perderá su carácter de fuente de acceso público.
3. Los procedimientos mediante los que los interesados podrán solicitar no aparecer en el censo promocional
se regularán reglamentariamente. Entre estos procedimientos, que serán gratuitos para los interesados, se
incluirá el documento de empadronamiento. Trimestralmente se editará una lista actualizada del censo pro-
mocional, excluyendo los nombres y domicilios de los que así lo hayan solicitado.
4. Se podrá exigir una contraprestación por la facilitación de la citada lista en soporte informático.
Artículo 32. Códigos tipo.
1. Mediante acuerdos sectoriales, convenios administrativos o decisiones de empresa, los responsables de

tratamientos de titularidad pública y privada, así como las organizaciones en que se agrupen, podrán formu-
lar códigos tipo que establezcan las condiciones de organización, régimen de funcionamiento, procedimien-
tos aplicables, normas de seguridad del entorno, programas o equipos, obligaciones de los implicados en el
tratamiento y uso de la información personal, así como las garantías, en su ámbito, para el ejercicio de los
derechos de las personas con pleno respeto a los principios y disposiciones de la presente Ley y sus normas
de desarrollo.
2. Los citados códigos podrán contener o no reglas operacionales detalladas de cada sistema particular y
estándares técnicos de aplicación.
En el supuesto de que tales reglas o estándares no se incorporen directamente al código, las instrucciones u
órdenes que los establecieran deberán respetar los principios fijados en aquél.
3. Los códigos tipo tendrán el carácter de códigos deontológicos o de buena práctica profesional, debiendo
ser depositados o inscritos en el Registro General de Protección de Datos y, cuando corresponda, en los
creados a estos efectos por las Comunidades Autónomas, de acuerdo con el artículo 41. El Registro General
MARKETING DIRECTO
de Protección de Datos podrá denegar la inscripción cuando considere que no se ajusta a las disposiciones
legales y reglamentarias sobre la materia, debiendo, en este caso, el Director de la Agencia de Protección de
Datos requerir a los solicitantes para que efectúen las correcciones oportunas.
TÍTULOV Movimiento internacional de datos
Artículo 33. Norma general.
1. No podrán realizarse transferencias temporales ni definitivas de datos de carácter personal que hayan sido
objeto de tratamiento o hayan sido recogidos para someterlos a dicho tratamiento con destino a países que no
proporcionen un nivel de protección equiparable al que presta la presente Ley, salvo que, además de haberse
observado lo dispuesto en ésta, se obtenga autorización previa del Director de la Agencia de Protección de
Datos, que sólo podrá otorgarla si se obtienen garantías adecuadas.
2. El carácter adecuado del nivel de protección que ofrece el país de destino se evaluará por la Agencia de
Protección de Datos atendiendo a todas las circunstancias que concurran en la transferencia o categoría de
transferencia de datos. En particular, se tomará en consideración la naturaleza de los datos, la finalidad y la
duración del tratamiento o de los tratamientos previstos, el país de origen y el país de destino final, las nor-
mas de derecho, generales o sectoriales, vigentes en el país tercero de que se trate, el contenido de los infor-
mes de la Comisión de la Unión Europea, así como las normas profesionales y las medidas de seguridad en
vigor en dichos países.
Lo dispuesto en el artículo anterior no será de aplicación:
a) Cuando la transferencia internacional de datos de carácter personal resulte de la aplicación de tratados o

convenios en los que sea parte España.
b) Cuando la transferencia se haga a efectos de prestar o solicitar auxilio judicial internacional.
c) Cuando la transferencia sea necesaria para la prevención o para el diagnóstico médicos, la prestación de
asistencia sanitaria o tratamiento médicos o la gestión de servicios sanitarios.
d) Cuando se refiera a transferencias dinerarias conforme a su legislación específica.
e) Cuando el afectado haya dado su consentimiento inequívoco a la transferencia prevista.
f) Cuando la transferencia sea necesaria para la ejecución de un contrato entre el afectado y el responsable
del fichero o para la adopción de medidas precontractuales adoptadas a petición del afectado.
MARKETING DIRECTO
g) Cuando la transferencia sea necesaria para la celebración o ejecución de un contrato celebrado o por cele-
brar, en interés del afectado, por el responsable del fichero y un tercero.
h) Cuando la transferencia sea necesaria o legal-mente exigida para la salvaguarda de un interés público.
Tendrá esta consideración la transferencia solicitada por una Administración fiscal o aduanera para el cum-
plimiento de sus competencias.
i) Cuando la transferencia sea precisa para el reconocimiento, ejercicio o defensa de un derecho en un proce-
so judicial.
j) Cuando la transferencia se efectúe, a petición de persona con interés legítimo, desde un Registro público y
aquélla sea acorde con la finalidad del mismo.
k) Cuando la transferencia tenga como destino un Estado miembro de la Unión Europea, o un Estado respec-
to del cual la Comisión de las Comunidades Europeas, en el ejercicio de sus competencias, haya declarado
que garantiza un nivel de protección adecuado.
TÍTULO VI Agencia de Protección de Datos
Artículo 3 5. Naturaleza y régimen jurídico.
1. La Agencia de Protección de Datos es un ente de derecho público, con personalidad jurídica propia y
plena capacidad pública y privada, que actúa con plena independencia de las Administraciones públicas en el
ejercicio de sus funciones. Se regirá por lo dispuesto en la presente Ley y en un Estatuto propio, que será
aprobado por el Gobierno.
2. En el ejercicio de sus funciones públicas, y en defecto de lo que disponga la presente Ley y sus disposi-
ciones de desarrollo, la Agencia de Protección de Datos actuará de conformidad con la Ley 30/1992, de 26
de noviembre, de Régimen Jurídico de las Administraciones Públicas y del Procedimiento Administrativo
Común. En sus adquisiciones patrimoniales y contratación estará sujeta al derecho privado.
3. Los puestos de trabajo de los órganos y servicios que integren la Agencia de Protección de Datos serán
desempeñados por funcionarios de las Administraciones públicas y por personal contratado al efecto, según
la naturaleza de las funciones asignadas a cada puesto de trabajo. Este personal está obligado a guardar se-
creto de los datos de carácter personal de que conozca en el desarrollo de su función.
4. La Agencia de Protección de Datos contará, para el cumplimiento de sus fines, con los siguientes bienes y
medios económicos:
MARKETING DIRECTO
a) Las asignaciones que se establezcan anualmente con cargo a los Presupuestos Generales del Estado.
b) Los bienes y valores que constituyan su patrimonio, así como los productos y rentas del mismo.
c) Cualesquiera otros que legalmente puedan serle atribuidos.
5. La Agencia de Protección de Datos elaborará y aprobará con carácter anual el correspondiente antepro-
yecto de presupuesto y lo remitirá al Gobierno para que sea integrado, con la debida independencia, en los
Presupuestos Generales del Estado.
Artículo36. El Director.
1. El Director de la Agencia de Protección de Datos dirige la Agencia y ostenta su representación. Será

nombrado, de entre quienes componen el Consejo Consultivo, mediante Real Decreto, por un período de
cuatro años.
2. Ejercerá sus funciones con plena independencia y objetividad y no estará sujeto a instrucción alguna en el
desempeño de aquéllas.
En todo caso, el Director deberá oír al Consejo Consultivo en aquellas propuestas que éste le realice en el
ejercicio de sus funciones.
3. El Director de la Agencia de Protección de Datos sólo cesará antes de la expiración del período a que se
refiere el apartado 1, a petición propia o por separación acordada por el Gobierno, previa instrucción de
expediente, en el que necesariamente serán oídos los restantes miembros del Consejo Consultivo, por in-
cumplimiento grave de sus obligaciones, incapacidad sobrevenida para el ejercicio de su función, incompa-
tibilidad o condena por delito doloso.
4. El Director de la Agencia de Protección de Datos tendrá la consideración de alto cargo y quedará en la

situación de servicios especiales si con anterioridad estuviera desempeñando una función pública. En el
supuesto de que sea nombrado para el cargo algún miembro de la carrera judicial o fiscal, pasará asimismo a
la situación administrativa de servicios especiales.
Artículo 37. Funciones.
Son funciones de la Agencia de Protección de Datos:

MARKETING DIRECTO
a) Velar por el cumplimiento de la legislación sobre protección de datos y controlar su aplicación, en espe-
cial en lo relativo a los derechos de información, acceso, rectificación, oposición y cancelación de datos.
b) Emitir las autorizaciones previstas en la Ley o en sus disposiciones reglamentarias.
c) Dictar, en su caso, y sin perjuicio de las competencias de otros órganos, las instrucciones precisas para
adecuar los tratamientos a los principios de la presente Ley.
d) Atender las peticiones y reclamaciones formuladas por las personas afectadas.
e) Proporcionar información a las personas acerca de sus derechos en materia de tratamiento de los datos de
carácter personal.
f) Requerir a los responsables y los encargados de los tratamientos, previa audiencia de éstos, la adopción de
las medidas necesarias para la adecuación del tratamiento de datos a las disposiciones de esta Ley y, en su
caso, ordenar la cesación de los tratamientos y la cancelación de los ficheros, cuando no se ajuste a sus dis-
posiciones.
g) Ejercer la potestad sancionadora en los términos previstos por el Título Vil de la presente Ley.
h) Informar, con carácter preceptivo, los proyectos de disposiciones generales que desarrollen esta Ley.
i) Recabar de los responsables de los ficheros cuanta ayuda e información estime necesaria para el desempe-
ño de sus funciones.
j) Velar por la publicidad de la existencia de los ficheros de datos con carácter personal, a cuyo efecto publi-
cará periódicamente una relación de dichos ficheros con la información adicional que el Director de la
Agencia determine.
k) Redactar una memoria anual y remitirla al Ministerio de Justicia.
I) Ejercer el control y adoptar las autorizaciones que procedan en relación con los movimientos internaciona-
les de datos, así como desempeñar las funciones de cooperación internacional en materia de protección de
datos personales.
MARKETING DIRECTO
m) Velar por el cumplimiento de las disposiciones que la Ley de la Función Estadística Pública establece
respecto a la recogida de datos estadísticos y al secreto estadístico, así como dictar las instrucciones precisas,
dictaminar sobre las condiciones de seguridad de los ficheros constituidos con fines exclusivamente estadís-
ticos y ejercer la potestad a la que se refiere el artículo 46.
n) Cuantas otras le sean atribuidas por normas legales o reglamentarias.
Artículo 38. Consejo Consultivo.
El Director de la Agencia de Protección de Datos estará asesorado por un Consejo Consultivo compuesto
por los siguientes miembros:
Un Diputado, propuesto por el Congreso de los Diputados.
Un Senador, propuesto por el Senado.
Un representante de la Administración Central, designado por el Gobierno.
Un representante de la Administración Local, propuesto por la Federación Española de Municipios y Pro-

vincias.
Un miembro de la Real Academia de la Historia, propuesto por la misma.
Un experto en la materia, propuesto por el Consejo Superior de Universidades.
Un representante de los usuarios y consumidores, seleccionado del modo que se prevea reglamentariamente.
Un representante de cada Comunidad Autónoma que haya creado una agencia de protección de datos en su
ámbito territorial, propuesto de acuerdo con el procedimiento que establezca la respectiva Comunidad Autó-
noma.
Un representante del sector de ficheros privados, para cuya propuesta se seguirá el procedimiento que se
regule reglamentariamente.
El funcionamiento del Consejo Consultivo se regirá por las normas reglamentarias que al efecto se establez-
can.
MARKETING DIRECTO
Artículo 39. El Registro General de Protección de Datos.
1. El Registro General de Protección de Datos es un órgano integrado en la Agencia de Protección de Datos.
2. Serán objeto de inscripción en el Registro General de Protección de Datos:
a) Los ficheros de que sean titulares las Administraciones públicas.
b) Los ficheros de titularidad privada.
c) Las autorizaciones a que se refiere la presente Ley.
d) Los códigos tipo a que se refiere el artículo 32 de la presente Ley.
e) Los datos relativos a los ficheros que sean necesarios para el ejercicio de los derechos de información,
acceso, rectificación, cancelación y oposición.
3. Por vía reglamentaria se regulará el procedimiento de inscripción de los ficheros, tanto de titularidad
pública como de titularidad privada, en el Registro General de Protección de Datos, el contenido de la ins-
cripción, su modificación, cancelación, reclamaciones y recursos contra las resoluciones correspondientes y
demás extremos pertinentes.
Artículo 40. Potestad de inspección.
1. Las autoridades de control podrán inspeccionar los ficheros a que hace referencia la presente Ley, reca-
bando cuantas informaciones precisen para el cumplimiento de sus cometidos.
A tal efecto, podrán solicitar la exhibición o el envío de documentos y datos y examinarlos en el lugar en
que se encuentren depositados, así como inspeccionar los equipos físicos y lógicos utilizados para el trata-
miento de los datos, accediendo a los locales donde se hallen instalados.
2. Los funcionarios que ejerzan la inspección a que se refiere el apartado anterior tendrán la consideración de
autoridad pública en el desempeño de sus cometidos.
Estarán obligados a guardar secreto sobre las informaciones que conozcan en el ejercicio de las mencionadas
funciones, incluso después de haber cesado en las mismas.
MARKETING DIRECTO
Artículo 41. Órganos correspondientes de las Comunidades Autónomas.
1. Las funciones de la Agencia de Protección de Datos reguladas en el artículo 37, a excepción de las men-
cionadas en los apartados j), k) y I), y en los apartados f) V 9) en l° °,ue se refiere a las transferencias inter-
nacionales de datos, así como en los artículos 46 y 49, en relación con sus específicas competencias serán
ejercidas, cuando afecten a ficheros de datos de carácter personal creados o gestionados por las Comunida-
des Autónomas y por la Administración Local de su ámbito territorial, por los órganos correspondientes de
cada Comunidad, que tendrán la consideración de autoridades de control, a los que garantizarán plena inde-
pendencia y objetividad en el ejercicio de su cometido.
2. Las Comunidades Autónomas podrán crear y mantener sus propios registros de ficheros para el ejercicio
de las competencias que se les reconoce sobre los mismos.
3. El Director de la Agencia de Protección de Datos podrá convocar regularmente a los órganos correspon-
dientes de las Comunidades Autónomas a efectos de cooperación institucional y coordinación de criterios o
procedimientos de actuación. El Director de la Agencia de Protección de Datos y los órganos correspondien-
tes de las Comunidades Autónomas podrán solicitarse mutuamente la información necesaria para el cumpli-
miento de sus funciones.
Artículo 42. Ficheros de las Comunidades Autónomas en materia de su exclusiva competencia.
1. Cuando el Director de la Agencia de Protección de Datos constate que el mantenimiento o uso de un de-
terminado fichero de las Comunidades Autónomas contraviene algún precepto de esta Ley en materia de su
exclusiva competencia podrá requerir a la Administración correspondiente que se adopten las medidas co-
rrectoras que determine en el plazo que expresamente se fije en el requerimiento.
2. Si la Administración pública correspondiente no cumpliera el requerimiento formulado, el Director de la

Agencia de Protección de Datos podrá impugnar la resolución adoptada por aquella Administración.
TÍTULO VII
Infracciones y sanciones
Artículo 43. Responsables.
1. Los responsables de los ficheros y los encargados de los tratamientos estarán sujetos al régimen sancio-
nador establecido en la presente Ley.
MARKETING DIRECTO
2. Cuando se trate de ficheros de los que sean responsables las Administraciones públicas se estará, en cuan-
to al procedimiento y a las sanciones, a lo dispuesto en el artículo 46, apartado 2.
Artículo 44. Tipos de infracciones.
1. Las infracciones se calificarán como leves, graves o muy graves.
2. Son infracciones leves:
a) No atender, por motivos formales, la solicitud del interesado de rectificación o cancelación de los datos
personales objeto de tratamiento cuando legalmente proceda.
b) No proporcionar la información que solicite la Agencia de Protección de Datos en el ejercicio de las com-
petencias que tiene legalmente atribuidas, en relación con aspectos no sustantivos de la protección de datos.
c) No solicitar la inscripción del fichero de datos de carácter personal en el Registro General de Protección
de Datos, cuando no sea constitutivo de infracción grave.
d) Proceder a la recogida de datos de carácter personal de los propios afectados sin proporcionarles la infor-
mación que señala el artículo 5 de la presente Ley.
e) Incumplir el deber de secreto establecido en el artículo 10 de esta Ley, salvo que constituya infracción
grave.
3. Son infracciones graves:
a) Proceder a la creación de ficheros de titularidad pública o iniciar la recogida de datos de carácter personal
para los mismos, sin autorización de disposición general, publicada en el «Boletín Oficial del Estado» o
Diario oficial correspondiente.
b) Proceder a la creación de ficheros de titularidad privada o iniciar la recogida de datos de carácter personal
para los mismos con finalidades distintas de las que constituyen el objeto legítimo de la empresa o entidad.
c) Proceder a la recogida de datos de carácter personal sin recabar el consentimiento expreso de las personas
afectadas, en los casos en que éste sea exigible.
MARKETING DIRECTO
d) Tratar los datos de carácter personal o usarlos posteriormente con conculcación de los principios y garant-
ías establecidos en la presente Ley o con incumplimiento de los preceptos de protección que impongan las
disposiciones reglamentarias de desarrollo, cuando no constituya infracción muy grave.
e) El impedimento o la obstaculización del ejercicio de los derechos de acceso y oposición y la negativa a

facilitar la información que sea solicitada.
f) Mantener datos de carácter personal inexactos o no efectuar las rectificaciones o cancelaciones de los
mismos que legalmente procedan cuando resulten afectados los derechos de las personas que la presente Ley
ampara.
g) La vulneración del deber de guardar secreto sobre los datos de carácter personal incorporados a ficheros
que contengan datos relativos a la comisión de infracciones administrativas o penales. Hacienda Pública,
servicios financieros, prestación de servicios de solvencia patrimonial y crédito, así como aquellos otros
ficheros que contengan un conjunto de datos de carácter personal suficientes para obtener una evaluación de
la personalidad del individuo.
h) Mantener los ficheros, locales, programas o equipos que contengan datos de carácter personal sin las
debidas condiciones de seguridad que por vía reglamentaria se determinen.
i) No remitir a la Agencia de Protección de Datos las notificaciones previstas en esta Ley o en sus disposi-
ciones de desarrollo, así como no proporcionar en plazo a la misma cuantos documentos e informaciones
deba recibir o sean requeridos por aquél a tales efectos.
j) La obstrucción al ejercicio de la función inspectora.
k) No inscribir el fichero de datos de carácter personal en el Registro General de Protección Datos, cuando
haya sido requerido para ello por el Director de la Agencia de Protección de Datos.
I) Incumplir el deber de información que se establece en los artículos 5, 28 y 29 de esta Ley, cuando los
datos hayan sido recabados de persona distinta del afectado.
4. Son infracciones muy graves:
a) La recogida de datos en forma engañosa y fraudulenta.
b) La comunicación o cesión de los datos de carácter personal, fuera de los casos en que estén permitidas.
MARKETING DIRECTO
c) Recabar y tratar los datos de carácter personal a los que se refiere el apartado 2 del artículo 7 cuando no
medie el consentimiento expreso del afectado; recabar y tratar los datos referidos en el apartado 3 del artícu-
lo 7 cuando no lo disponga una ley o el afectado no haya consentido expresamente, o violentar la prohibi-
ción contenida en el apartado 4 del artículo 7.
d) No cesar en el uso ¡legítimo de los tratamientos de datos de carácter personal cuando sea requerido para
ello por el Director de la Agencia de Protección de Datos o por las personas titulares del derecho de acceso.
e) La transferencia temporal o definitiva de datos de carácter personal que hayan sido objeto de tratamiento
o hayan sido recogidos para someterlos a dicho tratamiento, con destino a países que no proporcionen un
nivel de protección equiparable sin autorización del Director de la Agencia de Protección de Datos.
f) Tratar los datos de carácter personal de forma ilegítima o con menosprecio de los principios y garantías
que les sean de aplicación, cuando con ello se impida o se atente contra el ejercicio de los derechos funda-
mentales.
g) La vulneración del deber de guardar secreto sobre los datos de carácter personal a que hacen referencia
los apartados 2 y 3 del artículo 7, así como los que hayan sido recabados para fines policiales sin consenti-
miento de las personas afectadas.
h) No atender, u obstaculizar de forma sistemática el ejercicio de los derechos de acceso, rectificación, can-
celación u oposición.
i) No atender de forma sistemática el deber legal de notificación de la inclusión de datos de carácter personal
en un fichero.
Artículo 45. Tipo de sanciones.
1. Las infracciones leves serán sancionadas con multa de 100.000 a 10.000.000 de pesetas.
2. Las infracciones graves serán sancionadas con multa de 10.000.000 a 50.000.000 de pesetas.
3. Las infracciones muy graves serán sancionadas con multa de 50.000.000 a 100.000.000 de pesetas.
4. La cuantía de las sanciones se graduará atendiendo a la naturaleza de los derechos personales afectados, al
volumen de los tratamientos efectuados, a los beneficios obtenidos, al grado de intencionalidad, a la reinci-
dencia, a los daños y perjuicios causados a las personas interesadas y a terceras personas, y a cualquier otra
circunstancia que sea relevante para determinar el grado de antijuridicidad y de culpabilidad presentes en la
concreta actuación infractora.
MARKETING DIRECTO
5. Si, en razón de las circunstancias concurrentes, se apreciara una cualificada disminución de la culpabili-
dad del imputado o de la antijuridicidad del hecho, el órgano sancionador establecerá la cuantía de la sanción
aplicando la escala relativa a la clase de infracciones que preceda inmediatamente en gravedad a aquella en
que se integra la considerada en el caso de que se trate.
6. En ningún caso podrá imponerse una sanción más grave que la fijada en la Ley para la clase de infracción
en la que se integre la que se pretenda sancionar.
7. El Gobierno actualizará periódicamente la cuantía de las sanciones de acuerdo con las variaciones que
experimenten los índices de precios.
Artículo 46. Infracciones de las Administraciones públicas.
1. Cuando las infracciones a que se refiere el artículo 44 fuesen cometidas en ficheros de los que sean res-
ponsables las Administraciones públicas, el Director de la Agencia de Protección de Datos dictará una reso-
lución estableciendo las medidas que procede adoptar para que cesen o se corrijan los efectos de la infrac-
ción. Esta resolución se notificará al responsable del fichero, al órgano del que dependa jerárquicamente y a
los afectados si los hubiera.
2. El Director de la Agencia podrá proponer también la iniciación de actuaciones disciplinarias, si procedie-

ran. El procedimiento y las sanciones a aplicar serán las establecidas en la legislación sobre régimen disci-
plinario de las Administraciones públicas.
3. Se deberán comunicar a la Agencia las resoluciones que recaigan en relación con las medidas y actuacio-
nes a que se refieren los apartados anteriores.
4. El Director de la Agencia comunicará al Defensor del Pueblo las actuaciones que efectúe y las resolucio-
nes que dicte al amparo de los apartados anteriores.
Artículo 47. Prescripción.
1. Las infracciones muy graves prescribirán a los tres años, las graves a los dos años y las leves al año.
2. El plazo de prescripción comenzará a contarse desde el día en que la infracción se hubiera cometido.
MARKETING DIRECTO
3. Interrumpirá la prescripción la iniciación, con conocimiento del interesado, del procedimiento sanciona-
dor, reanudándose el plazo de prescripción si el expediente sancionador estuviere paralizado durante más de
seis meses por causas no imputables al presunto infractor.
4. Las sanciones impuestas por faltas muy graves prescribirán a los tres años, las impuestas por faltas graves
a los dos años y las impuestas por faltas leves al año.
5. El plazo de prescripción de las sanciones comenzará a contarse desde el día siguiente a aquel en que ad-
quiera firmeza la resolución por la que se impone la sanción.
6. La prescripción se interrumpirá por la iniciación, con conocimiento del interesado, del procedimiento de
ejecución, volviendo a transcurrir el plazo si el mismo está paralizado durante más de seis meses por causa
no imputable al infractor.
Artículo 48. Procedimiento sancionador.
1. Por vía reglamentaria se establecerá el procedimiento a seguir para la determinación de las infracciones y
la imposición de las sanciones a que hace referencia el presente Título.
2. Las resoluciones de la Agencia de Protección de Datos u órgano correspondiente de la Comunidad Autó-

noma agotan la vía administrativa.
Artículo 49. Potestad de inmovilización de ficheros.
En los supuestos, constitutivos de infracción muy grave, de utilización o cesión ¡lícita de los datos de carác-
ter personal en que se impida gravemente o se atente de igual modo contra el ejercicio de los derechos de los
ciudadanos y el libre desarrollo de la personalidad que la Constitución y las leyes garantizan, el Director de
la Agencia de Protección de Datos podrá, además de ejercer la potestad sancionadora, requerir a los respon-
sables de ficheros de datos de carácter personal, tanto de titularidad pública como privada, la cesación en la
utilización o cesión ¡lícita de los datos. Si el requerimiento fuera desatendido, la Agencia de Protección de
Datos podrá, mediante resolución motivada, inmovilizar tales ficheros a los solos efectos de restaurar los
derechos de las personas afectadas.
Disposición adicional primera. Ficheros preexistentes.
Los ficheros y tratamientos automatizados inscritos o no en el Registro General de Protección de Datos

deberán adecuarse a la presente Ley Orgánica dentro del plazo de tres años, a contar desde su entrada en
vigor. En dicho plazo, los ficheros de titularidad privada deberán ser comunicados a la Agencia de Protec-
ción de Datos y las Administraciones públicas, responsables de ficheros de titularidad pública, deberán
aprobar la pertinente disposición de regulación del fichero o adaptar la existente.
MARKETING DIRECTO
En el supuesto de ficheros y tratamientos no automatizados, su adecuación a la presente Ley Orgánica, y la

obligación prevista en el párrafo anterior deberán cumplimentarse en el plazo de doce años a contar desde el
24 de octubre de 1995, sin perjuicio del ejercicio de los derechos de acceso, rectificación y cancelación por
parte de los afectados.
Disposición adicional segunda. Ficheros y Registro de Población de las Administraciones públicas.
1. La Administración General del Estado y las Administraciones de las Comunidades Autónomas podrán
solicitar al Instituto Nacional de Estadística, sin consentimiento del interesado, una copia actualizada del
fichero formado con los datos del nombre, apellidos, domicilio, sexo y fecha de nacimiento que constan en
los padrones municipales de habitantes y en el censo electoral correspondientes a los territorios donde ejer-
zan sus competencias, para la creación de ficheros o registros de población.
2. Los ficheros o registros de población tendrán como finalidad la comunicación de los distintos órganos de
cada Administración pública con los interesados residentes en los respectivos territorios, respecto a las rela-
ciones jurídico administrativas derivadas de las competencias respectivas de las Administraciones públicas.
Disposición adicional tercera. Tratamiento de los expedientes de las derogadas Leyes de Vagos y Ma-
leantes y de Peligrosidad y Rehabilitación Social.
Los expedientes específicamente instruidos al amparo de las derogadas Leyes de Vagos y Maleantes, y de
Peligrosidad y Rehabilitación Social, que contengan datos de cualquier índole susceptibles de afectar a la
seguridad, al honor, a la intimidad o a la imagen de las personas, no podrán ser consultados sin que medie
consentimiento expreso de los afectados, o hayan transcurrido cincuenta años desde la fecha de aquéllos.
En este último supuesto, la Administración General del Estado, salvo que haya constancia expresa del falle-
cimiento de los afectados, pondrá a disposición del solicitante la documentación, suprimiendo de la misma
los datos aludidos en el párrafo anterior, mediante la utilización de los procedimientos técnicos pertinentes
en cada caso.
Disposición adicional cuarta. Modificación del artículo 112.4 de la Ley General Tributaría.
El apartado cuarto del artículo 112 de la Ley General Tributaria pasa a tener la siguiente redacción:
«4. La cesión de aquellos datos de carácter personal, objeto de tratamiento, que se debe efectuar a la Admi-
nistración tributaria conforme a lo dispuesto en el artículo 111, en los apartados anteriores de este artículo o
en otra norma de rango legal, no requerirá el consentimiento del afectado. En este ámbito tampoco será de
aplicación lo que respecto a las Administraciones públicas establece el apartado 1 del artículo 21 de la Ley
Orgánica de Protección de Datos de carácter personal.»
MARKETING DIRECTO
Disposición adicional quinta. Competencias del Defensor del Pueblo y órganos autonómicos semejan-
tes.
Lo dispuesto en la presente Ley Orgánica se entiende sin perjuicio de las competencias del Defensor del
Pueblo y de los órganos análogos de las Comunidades Autónomas.
Disposición adicional sexta. Modificación del artículo 24.3 de la Ley de Ordenación y Supervisión de
los Seguros Privados.
Se modifica el artículo 24.3, párrafo 2.° de la Ley 30/1995, de 8 de noviembre, de Ordenación y Supervisión
de los Seguros Privados, con la siguiente redacción:
«Las entidades aseguradoras podrán establecer ficheros comunes que contengan datos de carácter personal
para la liquidación de siniestros y la colaboración estadístico actuaría! con la finalidad de permitir la tarifica-
ción y selección de riesgos y la elaboración de estudios de técnica aseguradora. La cesión de datos a los
citados ficheros no requerirá el consentimiento previo del afectado, pero sí la comunicación al mismo de la
posible cesión de sus datos personales a ficheros comunes para los fines señalados con expresa indicación
del responsable para que se puedan ejercitar los derechos de acceso, rectificación y cancelación previstos en
la ley.
También podrán establecerse ficheros comunes cuya finalidad sea prevenir el fraude en el seguro sin que sea
necesario el consentimiento del afectado. No obstante, será necesaria en estos casos la comunicación al afec-
tado, en la primera introducción de sus datos, de quién sea el responsable del fichero y de las formas de
ejercicio de los derechos de acceso, rectificación y cancelación.
En todo caso, los datos relativos a la salud sólo podrán ser objeto de tratamiento con el consentimiento ex-
preso del afectado.»
Disposición transitoria primera. Tratamientos creados por Convenios internacionales.
La Agencia de Protección de Datos será el organismo competente para la protección de las personas físicas
en lo que respecta al tratamiento de datos de carácter personal respecto de los tratamientos establecidos en
cualquier Convenio Internacional del que sea parte España que atribuya a una autoridad nacional de control
esta competencia, mientras no se cree una autoridad diferente para este cometido en desarrollo del Convenio.
Disposición transitoria segunda. Utilización del censo promocional.

MARKETING DIRECTO
Reglamentariamente se desarrollarán los procedimientos de formación de| censo promocional, de oposición

a aparecer en el mismo, de puesta a disposición de sus solicitantes, y de control de las listas difundidas. El
Reglamento establecerá los plazos para la puesta en operación del censo promocional.
Disposición transitoria tercera. Subsistencia de normas preexistentes.
Hasta tanto se lleven a efectos las previsiones de la disposición final primera de esta Ley, continuarán en
vigor, con su propio rango, las normas reglamentarias existentes y, en especial, los Reales Decretos 428/1
993, de 26 de marzo; 1332/1994, de 20 de junio, y 994/1999, de 1 1 de junio, en cuanto no se opongan a la
presente Ley.
Disposición derogatoria única. Derogación normativa.
Queda derogada la Ley Orgánica 5/1992, de 29 de octubre, de Regulación del tratamiento automatizado de
los datos de carácter personal.
Disposición final primera. Habilitación para el desarrollo reglamentario.
El Gobierno aprobará, o modificará, las disposiciones reglamentarias necesarias para la aplicación y desarro-
llo de la presente Ley.
Disposición final segunda. Preceptos con carácter de Ley ordinaria.
Los Títulos IV, VI excepto el último inciso del párrafo 4 del artículo 36 y Vil de la presente Ley, la disposi-
ción adicional cuarta, la disposición transitoria primera y la final primera tienen el carácter de Ley ordinaria.
Disposición final tercera. Entrada en vigor.
La presente Ley entrará en vigor en el plazo de un mes, contado desde su publicación en el «Boletín Oficial
del Estado».
Por tanto.
Mando a todos los españoles, particulares y autoridades, que guarden y hagan guardar esta Ley Orgánica.
Madrid, 13 de diciembre de 1999.

MARKETING DIRECTO
JUAN CARLOS R.
El Presidente del Gobierno, JOSÉ MARÍA AZNAR LÓPEZ

5
Promoción de Ventas y Merchandising
Página
5.1. Promoción de Ventas ............................................... 5.1
5.1.1. Introducción ............................................................... 5.1

5.1.2. La Promoción de Ventas en el Marketing ....................... 5.5
5.1.3. Por Qué Es Necesaria la Promoción de Ventas ............. 5.13
5.1.4. Desarrollo y Control de la Promoción ......................... 5.14
5.1.5. Dimensión de la Promoción de Ventas ........................ 5.15
5.2. Merchandising ........................................................ 5.17
5.2.1. Marketing y Merchandising ........................................ 5.17

5.2.2. El Punto de Venta - Una Tipología .............................. 5.36
5.2.3. La Distribución de Superficies ..................................... 5.37
5.2.4. Implantación en la Sala de Venta ................................ 5.43
5.2.5. El Lineal ................................................................... 5.48
5.3. Sponsoring .............................................................. 5.54
5.3.1. Definición de Sponsoring ........................................... 5.54

5.3.2. Clases de Sponsoring ................................................. 5.56
MARKETING OPERATIVO
PROMOCIÓN DE VENTAS Y MERCHANDISING
5 5.1
5.1 . Prom oció n de Ven tas

“Promover es iniciar o adelantar una cosa procurando su logro”. Sin em-
bargo, esta definición de la Real Academia de la Lengua no hace ninguna
referencia a esa política comercial que mueve miles de millones, que de-
sarrolla una propia dinámica, que requiere y hace surgir nuevas profesio-
nes como demostradores, promotores, merchandisers etc. y que, en defi-
nitiva, constituye un medio de marketing todavía en evolución, de indu-
dable importancia, conflictivo, pero de un gran interés y apasionante en
su aplicación.
En este contexto, la “Promoción” podría definirse como: “aquel conjunto

de acciones diversas de tipo comercial que se llevan a cabo en el marco
de una política general de marketing dirigida principalmente al desarro-
llo de las ventas a corto plazo”.
La Federación Española de Marketing da la siguiente definición: “Cual-

quier acción discontinua utilizada como valor añadido a un Producto o
Servicio, para motivar su uso o compra”.
Dos limitaciones quedan expresas en ambas definiciones:
 La promoción no debe ser algo deslavazado o inconexo, ni el recurso

incongruente ante una emergencia ni el capricho ingenioso del ejecu-
tivo de turno, sino que debe formar parte del marketing general del
producto, formar parte de la política de la empresa y valorarse como
un medio tan normal como son la publicidad, las relaciones públicas o
la distribución.
 La otra limitación viene de la necesidad de actuar en el corto plazo.

Pensemos en el cromo coleccionable, el concurso para obtener el
premio soñado o la posibilidad de un viaje a Tailandia al lavar con un
detergente en escamas. Todos ellos no son estímulos para el consumo
futuro de esos productos, ni ideas acrecentadoras del valor de su ima-
gen de marca, son sencillamente razones para que aquí y ahora se
compre este producto que promete aquella ilusión.
Para que una acción promueva realmente ventas, debe reunir otras carac-
terísticas adicionales:
5.1 .1 .1. D ebe Ofrecer una Ventaja S u plementaria pero

Ajena al Produc to
La promoción nos deberá dar un cupón para un sorteo o un tenedor de

acero inoxidable o un cepillo gratis con la pasta de dientes. Pero si vita-
minamos el producto, lo envolvemos en celofán, lo hacemos instantá-
neo, bajo en calorías o lo aromatizamos con frutos del Caribe, hemos
efectuado acciones de “política del producto”, pero no acciones de pro-
moción.
5.1.1.2. El Incentivo debe ser Independiente de la

Pub licidad
Efectivamente, la publicidad en sí hace vender porque consigue imbuir en

el consumidor el prestigio de una marca o la imagen de calidad de un
producto.
P ODEMOS DECIR QUE LA PUBLICIDAD INFORMA , MOTIVA , Y DESPUÉS VENDE .

P OR
EL CONTRARIO LA PROMOCIÓN IMPULSA LA VENTA DE UN MODO INMEDIATO . E S
UN MEDIO DE ACCIÓN A CORTO PLAZO .
La publicidad y la promoción se mueven en dimensiones distintas e inclu-

so antagónicas. Ambas sintonizan con la política de marketing en diferen-
te longitud de onda. La publicidad puede ser costosa a corto plazo y ren-
table a largo. La promoción proporciona resultados sorprendentes a cor-
to plazo pero puede ser a la larga peligrosa. La confusión proviene de la
publicidad de la promoción, exigencia de toda acción comercial moderna
que emborrona los límites de ambas estrategias.
5.1.1.3. Debe Organizar se de Forma Dis continua
En el tiempo, en la forma y en su naturaleza. Ha de ser radicalmente aje-

na a toda idea de periodicidad. Si la promoción se incorpora al producto
de forma prolongada o incluso definitiva, deja de ser promoción para
convertirse en una característica o ventaja del producto. Podemos encon-
trar múltiples ejemplos: cuando Coca-Cola lanzó su envase familiar de 2
kilos esta política tenía un inicio promocional que indudablemente debió
afectar a sus ventas a corto plazo. Al mantener este tipo de envase en el
mercado, su impulso promocional desapareció.
E STA NECESIDAD DE INNOVACIONES QUE EXIGE LA POLÍTICA PROMOCIONAL ES

UNA DE LAS GRANDES DIFICULTADES Y RIESGOS DE SU EMPLEO .
5.1.1.4. L a P r o m o c i ó n d e V e n t a s e s u n a T é c n i c a d e
Precisión
La Promoción de Ventas es una Técnica de precisión dirigida y evaluable

tanto en los Objetivos como en las Inversiones y en los Medios Promo-
cionales, y se aplica en un tiempo y espacio determinados.
L A P RECISIÓN DE LA P ROMOCIÓN PERMITE CONVERTIRLA EN UNA TÁCTICA DE

DISTANCIAS MUY CORTAS QUE SEDUCE AL C ONSUMIDOR DESDE EL PROPIO P RO-
DUCTO . A LLÍ DONDE ÉSTE HACE CAMBIAR LA DECISIÓN DE COMPRA .
Constituye un elemento decisivo del Marketing Mix porque puede llegar

a hacer vender dónde, cuándo y a quién se desee. Esto está muy lejos del
concepto generalizado que reduce la Promoción de Ventas al cromo en
el pastelito o al sorteo de turno.
Para poder utilizarla como un arma de distancias cortas, su diseño y la

Estrategia de aplicación deben venir desde la Política Promocional que
emana del propio Plan de Marketing.
5.1 .2. La Prom oc ión de Vent as en el Marke tin g
El marketing actual se caracteriza por su complejidad, su sofisticación y la

extensión de su ámbito. La promoción de ventas, una de sus políticas
más destacadas, cumple en sí misma estos caracteres. Si en su nacimiento
ya presentaba confusiones con la publicidad y se discutían muchas de sus
cualidades, hoy en día se cuestiona hasta su propio contenido. En un se-

minario de la AEA (Asociación Española de Anunciantes) se intentó des-
entrañar este planteamiento: “Promoción de Ventas, ¿arma táctica o es-
tratégica?” Hubo respuestas de toda índole.
El desbordante movimiento de la “sponsorización” de marcas o pro-

ductos combinándose con deportes, equipos olímpicos o movimientos
culturales, ha abierto nuevas perspectivas a la promoción y confundido
su contenido tradicional. Es necesario aclarar este planteamiento; son las
personas en su evolución y en su cambio las que han hecho variar las
políticas. No son las políticas tácticas o estratégicas las que cambiaron
sino que lo hicieron las personas a las que se dirigen en su aplicación.
5.1.2.1. El Margen Marg inal
La promoción debe contribuir siempre a obtener una venta marginal, un

margen marginal. Lo que podríamos llamar el M.M. Esta característica es
fundamental para entender y valorar un hecho promocional. La exigencia
de marginidad a corto plazo dibuja perfectamente su contenido, su sen-
tido estricto. El largo plazo, el robustecer la imagen de marca, el presti-
gio del producto o de la empresa, la participación futura en el mercado y
tantos otros serán objetivos de la publicidad, de las relaciones públicas o
del sponsoring.
P OR EL CONTRARIO , LA PROMOCIÓN DEBE EMPLEARSE SIEMPRE PARA OBTENER UNA

VENTA MARGINAL “ DESDE YA ”.
5.1.2.2. La Pro moción a l Consumo f ren te a la Pro moción

a la Distrib ución
La promoción, como tal técnica de marketing, la inicia el fabricante para

empujar sus productos hacia el consumidor o para incrementar sus ventas
a la distribución. Si bien, la promoción se orientó inicialmente hacia el
consumo, desde la aparición del libre servicio y de la compra autónoma,
la distribución inició un camino de afianzamiento de su personalidad, de
creación de nuevas formas, de robustecimiento económico y de tecnifica-
ción novedosa que la ha llevado hasta la importancia que posee en nues-
tros días y en cuyo proceso, la política de promoción ha alcanzado un
puesto especialísimo.
El fabricante va decantando cada vez mayores costes para la promoción

a la Distribución mediante continuas ofertas de descuentos, el “trece por
docena”, “el 11 x 10”, los productos gratis por la compra de otros y tan-
tos otros más que casi han convertido a la promoción en unas nuevas
condiciones de venta.
La Distribución ha ido potenciando este movimiento mediante un argu-

mento simple y eficaz: “Fabricante, no te preocupes en hacer promoción,
traspásame a mí ese coste que yo sé hacerla mejor que tú. Yo tengo cau-
tiva a mi clientela y le colocaré con toda seguridad tu producto”. Así ha
hablado la Distribución y el fabricante ha ido traspasando no sólo los
costes de promoción sino también los importes de las inversiones publici-
tarias.
De esta manera, la iniciativa y la gran fuerza de presión hacia el consumo

se ha traspasado a esa gran Distribución que encabeza los rankings de las
inversiones publicitarias, posee industrias auxiliares, sustenta una imagen
de marca prestigiosa y concentra un gran poder.
Mientras tanto, la producción ha entrado en una fase de desconcierto

más o menos reconocido, ha disminuido su personalidad, sus productos
se han uniformado y frente a la Distribución ha tenido que iniciar una
carrera sinfín de descuentos. Esto coloca a los fabricantes en una postura
débil y peligrosa porque el dinero es siempre comparable y deben dar
más que sus competidores para diferenciarse.
L LEGADOS A ESTE PUNTO , LA GRAND ISTRIBUCIÓN , LAS MULTINACIONALES Y LAS

CADENAS ASOCIADAS ROBUSTECEN SU IMAGEN , GASTAN PRESUPUESTOS ENORMES
EN PUBLICIDAD , MEJORAN SUS RELACIONES CON SU PÚBLICO , CUIDAN LOS DETA-
LLES , SE INTRODUCEN EN LA IMAGEN CIUDADANA Y FINALMENTE LANZAN SUS PRO-
PIAS MARCAS .
Aquel experimento que inició Carrefour en Francia en la titulada “Ope-

ración Gaviota”, vendiendo “productos blancos”, sin marca, sólo con el
marchamo de Carrefour, aquel experimento al que nadie auguró buen
futuro es hoy un éxito incontrovertible. En muy poco tiempo se ha con-
seguido copar un importante porcentaje del mercado total de los pro-
ductos que se venden de esa forma y en cada hipermercado el producto
de marca propia suele ser el líder de los consumidos en ese punto de
venta, tanto si es yogur como si es whisky escocés o pañales para bebés.
Se ha demostrado que la promoción al Consumo, la dedicada a la Distri-

bución y la que ésta misma efectúa hacia su propio consumidor pueden
ser eficaces y convenientes. Pero probablemente a la larga deberán inte-
grarse y considerarse como un instrumento común con el que desarrollar
el consumo que a ambas partes interesa. El producto que parte de una
fábrica ha de destruirse en un consumo y esta secuencia elemental debe
absorber los esfuerzos promocionales de producción y distribución de
una forma integrada, nunca divorciados en medios o fines porque ello
estropearía el sentido de la secuencia:
Producción  Distribución  Consumo
A la vista de todo lo anterior, conviene destacar los dos siguientes crite-

rios:
 Uno de marketing, en el que debe aconsejarse el sentido inte-

grador de las promociones
Combinarlas entre sí, entrelazando los medios del “marketing mix”,

como han hecho las “colas” alargando las bebidas de ginebra o de
ron, o creando el “destornillador” de naranja y vodka. Superponien-

do las acciones de la industria y las de la cadena de hipermercados o,
como ha hecho la Editorial Espasa, integrando la venta promocional
de su famosa enciclopedia con la financiación de su compra a través
del BBVA, creándose así un sentido nuevo, una promoción original.
 Otro económico, que respete el principio del “margen margi-

nal”
Nada tan simple para cumplirlo como el comprobar que una promo-
ción traspasa el volumen de ventas de su propio punto crítico. Es de-
cir, debe superar aquella cifra de ventas necesaria para pagar la propia
promoción. Cuando este principio se cumple, la promoción contribu-
ye con un margen marginal y si por el contrario no llega a aquel vo-
lumen, la promoción no debería hacerse.
SI ESTOS CRITERIOS SE CUMPLEN , LA PROMOCIÓN MANTENDRÁ SU CATEGORÍA RE-

INA ENTRE LOS MEDIOS DE MARKETING Y SEGUIRÁ SIENDO UN RETO PARA EL IN-
GENIO Y LA CREATIVIDAD DE LOS EJECUTIVOS QUE SE ESFUERZAN EN EL “ MÁS DIFÍ-
CIL TODAVÍA ”.
La Figura 5.1 y Figura 5.2 muestran dos ejemplos distintos de Promocio-

nes de Productos de Gran Consumo, dirigidas al Consumidor Final.
Figura 5.1
Promoción Mixta con un Sorteo de un Premio en Metálico y con la
Posibilidad de Obtener un Regalo Autoliquidado contra Reembolso
Argal
Agencia: Izquierdo Beaumont Benett

Anunciante: Argal
Producto: Imagen de marca
Medios utilizados: material PLV
Piezas: Póster, display gigante, display dispensador de folletos peque-
ños, móviles redondos, caja guarda-comprobantes, talonarios, sales
fólder y álbumes
Incentivos promocionales: cuberterías y baterías de cocina
Fecha: diciembre año 1 a diciembre año 2
Objetivos: Fidelizar tanto al consumidor como al canal. Mejorar la pe-
netración/ participación de la promoción en cada punto de venta. Me-
jorar el interés, la notoriedad y el impacto de la marca en el target a lo
largo del periodo promocional. Dinamizar la promoción. Añadir valor a
la marca para evitar competir por precio. Reforzar la imagen de marca.
Estrategia: Por la compra de los productos Argal en promoción se obse-
quia con un regalo directo: un cubierto, más un punto que deberán co-
leccionar para optar a otro regalo de gama superior: una batería de co-
cina. El consumidor recortará y pegará estos puntos en un álbum para
coleccionarlos y así optar a la pieza de batería escogida.
Figura 5.2
Ejemplo de Promoción “Regalo Directo”: Por la Compra del Producto,
Entrega de un Regalo en la misma Tienda
L a C as e r a
Agencia: Sydney Comuni-

cación
Anunciante: La Casera
Producto: Botellas de
Vidrio de ½ litro y 1 litro
Medios Utilizados: Fuerza
de Ventas
Piezas: Sales Fólder Dis-
tribuidor y Sales Fólder
camarero incluyendo
hojas de envío
Incentivo Promocional:
Regalos Directos y dos
coches
Fecha: de abril a diciem-
bre
Objetivos: incrementar
ventas, rotación rápida de
producto en el canal de
hostelería y aumentar
fidelidad de marca
Estrategia: Plan nacional de incentivación a distribuidores por incremento de ventas

y por el mantenimiento del mismo con cheques gasolina. Los camareros deberán reu-
nir las velas que aparecerán en los tapones y optar a regalos directos y participar en
el sorteo de dos coches.
5.1 .3. Por Qué es Ne cesaria la Prom oción de Ve ntas

Es necesaria por varias razones:
 Porque con ella se puede conseguir, de una forma precisa y controla-

da, cualquiera de los 100 Objetivos de Ventas que permiten sus más
de 50 Técnicas.
 Porque ayuda a diferenciarse de la competencia a través de una Crea-

tividad Promocional, hecha evidente ante los Clientes Potenciales y
ante los Clientes Fieles, y porque con ello también se consigue noto-
riedad y expectativa.
 Porque con unas Inversiones muy controladas permite potenciar

(promover) las Ventas dónde y cómo se quiera y controlar la capaci-
dad de acción/reacción que se necesita. De este modo, es posible
practicar un Marketing de Precisión.
 Porque la Promoción de Ventas es absolutamente evaluable a lo largo

y al final de toda la Acción. Ello permite a su vez aplicar los factores
correctivos necesarios para alcanzar los Objetivos cuantitativos fija-
dos.
Ahora bien, la Promoción de Ventas no se puede realizar de una forma

aislada. Si se ha hecho así, probablemente habrá dado unos resultados
puntuales que habrán ayudado a resolver una situación también puntual;
pero seguramente esta experiencia habrá demostrado que una golondrina
no hace verano.
Si posteriormente se intenta hacer otra Promoción, se habrá empezado a

hacer una Política Promocional. Entonces es el momento de detenerse y
pensar para convertir las Promociones en una Política de Promoción de
Ventas. Es el momento de diseñar Objetivos, Medios, Acciones y estable-
cer calendarios.
La Acción Promocional aislada equivale a un éxito momentáneo que

normalmente deja a la Fuerza de Ventas agotada y a los Distribuidores
exhaustos, con más Producto del necesario, enfadados con los Vendedo-
res y lo que es peor, con su propia conciencia. El incentivo se percibe, en
este punto, como un soborno.
En cambio, la Política Promocional permite conducir las Ventas a una

optimización de resultados que sorprende y desbanca a la Competencia,
consolida los Clientes, dosifica las Inversiones y permite evaluar los resul-
tados.
5.1 .4 . Des arrollo y Control de la Pr omoc ión

Para llevar a cabo una Promoción es preciso contar con una adecuada
estructura que la sostenga y coordine:
 Puesto que el objetivo de la promoción es dar una gran impulso a las

ventas a corto plazo, se debe disponer de un stock suficiente de pro-
ducto para evitar una posible ruptura de los suministros al mercado.
 Hay que prever la fabricación especial del producto promocionado

presupuestando el sobrecosto adicional que pueda acarrear.
 Se deberá disponer de un departamento de promoción o de una

Agencia de Promoción para crear, organizar, mantener y controlar su
desarrollo.
 Por último, es indispensable apoyar la promoción mediante una pu-

blicidad informativa y motivante para el consumidor. (Publipromo-
ción).
Teniendo en cuenta que la promoción se dirige a unos objetivos concre-

tos, deberá comprobarse si se van logrando a lo largo de su desarrollo y
si se alcanzan al término de la misma. Importantísimo será pues llevar
escrupulosamente un control exhaustivo de la promoción para poder ar-
bitrar medidas correctivas cuando la eficacia buscada no sea la alcanzada:
control del equipo de ventas, control de la rotación de los stocks, con-
trol estadístico de los concursos, cartas recibidas, cupones redimidos, etc.
5.1 .5. Dimen si ón de la Promo ció n de Vent as

Las características básicas de la Promoción son la Precisión, Evaluación,
Ponderación y Limitación en el espacio y en el tiempo. En esta multidi-
mensión está precisamente su grandeza.
Las Pequeñas Empresas no pueden hacer campañas de publicidad de ma-

sas. Sólo pueden hacer anuncios. La medianas empresas, quizás pueden
hacer campañas de publicidad de ámbito local y anuncios a escala nacio-
nal. Las grandes empresas pueden hacer campañas de publicidad, pero
quizás no a escala europea, con la excepción de las Multinacionales. Sin
embargo, todas ellas pueden realizar promociones.
Considerando que el último reducto de la Promoción de Ventas es la eti-

queta del propio producto, podemos comunicarla a bajo costo, cam-
biando su diseño y haciendo un fotolito nuevo, anunciando por ejemplo
un clásico sorteo o bien fabricando un envase de doble uso (recomenda-
ble dentro de una Promoción Fidelidad). A partir de aquí todo es posi-
ble, hasta utilizar la Promoción de Ventas como un agente de cambio
interno/externo de una gran empresa. Entre ambos extremos (la etiqueta
y el cambio), las posibilidades promocionales son inmensas.
La Promoción es la estrategia del sentido común. Su punto de partida es

el producto; la meta son las ventas y el a quién vendemos: el Consumi-
dor, y finalmente el camino es lo que le decimos para vender y cómo lo
seducimos.
H ACER PROMOCIÓN DE VENTAS ES TAN APASIONANTE COMO VENDER ; EN REALI-

DAD SE TRATA DE VENDER , MOTIVAR LAS DECISIONES DE COMPRA DEL “ TARGET ”
CON UNOS MEDIOS QUE , A DIFERENCIA DE LA PUBLICIDAD , SE DEBE CREAR UNO
MISMO . E STA ES UNA DE LAS GRANDES DIFERENCIAS .
5.2. Merch andi si ng
5.2 .1. Mark eti ng y M erc handi sin g
5.2.1.1. Introducción
El fabricante, para vender, hace Marketing y de su política de Marke-

ting (estrategia) nacen las tácticas de Merchandising destinadas a apoyar
sus productos en el Punto de Venta.
El Distribuidor, para vender, hace Merchandising, lo que en muchos ca-

sos ha llevado a la afirmación de que el Merchandising es el Marketing
del Punto de Venta. Esto es relativamente acertado; el Merchandising es
flexible y adaptado a las necesidades de cada establecimiento, es decir, a
los lineamientos del Marketing de cada empresa.
El Fabricante asegura con sus técnicas de apoyo, la máxima rentabili-

dad de su producto en el Punto de Venta.
El Distribuidor, gracias a un técnica de comercialización, alcanza los me-

jores rendimientos financieros y el máximo beneficio.
El denominador común entre Fabricante y Distribuidor es la Valoración

del Producto según el esquema de la Figura 5.3.
Figura 5.3
 Estrategia Marke-
ting
 Táctica Merchandising
 Campo de batalla El Lineal
 Árbitro El Consumidor
P OR DISTINTOS CAMINOS , F ABRICANTE Y D ISTRIBUIDOR LLEGAN A LA NECESIDAD

DEL M ERCHANDISING . A MBOS TIENEN UN OBJETIVO COMÚN : VENDER .
Sin embargo el Fabricante debe vender sus productos frente a la Compe-

tencia a nivel nacional.
El Distribuidor, en cambio, busca la venta de muchos productos competi-

tivos entre sí, siendo para él mucho más importante la Rentabilidad de
los productos vendidos que los productos en sí, y ello dentro del ámbi-
to de la clientela local en su comercio, que no coincide generalmente con
la nacional (Ver Figura 5.4).
Figura 5.4
Es especialista de sus productos y del contexto

donde están insertos:
• Mercado nacional y regional.
Fabricante • Reparto
• Posición de las diversas marcas.
• Tendencias de las familias de productos.
Es generalista en cuanto a la Distribución
Es especialista en su Punto de Venta en cuanto a:
• Comportamiento del Mercado Local.

• Costumbres de Compra y hábitos de su clientela
Distribuidor • Respuestas de la clientela frente a los estímulos

promocionales
Es generalista en cuanto a los Productos

Tanto los puntos que los acercan, como los que los diferencian crean la
necesidad de una estrecha colaboración entre ambos como el mejor
camino de rentabilizar las Acciones de los dos.
Y ES EN LAS T ÉCNICAS DE M ERCHANDISING DONDE SURGE LA COLABORACIÓN ENTRE EL

M ERCHANDISER DEL F ABRICANTE , QUE ADAPTA LAS POLÍTICAS DE M ARKETING DE
SU EMPRESA A LAS NECESIDADES DEL P UNTO DE V ENTA Y A SU CLIENTELA , Y EL M ER-
CHANDISER DEL D ISTRIBUIDOR QUE ADECUA LA POLÍTICA COMERCIAL DEL ESTABLE-
CIMIENTO A LAS POLÍTICAS DE M ARKETING DE LOS DISTINTOS FABRICANTES QUE PRO-
VEEN AL ESTABLECIMIENTO .
Hasta estos últimos años, antes de la industrialización del comercio, el

objetivo, la razón de ser del comerciante era vender su mercancía. Aho-
ra, la evolución del comercio moderno y de las técnicas de venta han
hecho del “comerciante” un “distribuidor”, es decir, un industrial de la
distribución. Tiene que “vender la venta”.
La distribución se ha convertido en una industria que “produce” la venta.
Después de la industrialización, que ha permitido la producción en ma-

sa, era anormal que no siguiera el desenlace ideal: la venta masiva.
Quien dice venta masiva dice medios para ello. Y los medios han venido
naturalmente con las grandes superficies, que permiten una presenta-
ción masiva. Grandes superficies con grandes inversiones, pero también
cifras de negocio muy importantes, caracterizadas por un bajo margen y

una gran rotación de los stocks.
Uno de los principales parámetros de esta gestión es la técnica de ventas

en el propio establecimiento. El metro cuadrado del establecimiento
cuesta caro. Hay que sacar de él el máximo rendimiento. Saber hacer
“cuadrar” los metros disponibles con la cifra de ventas previsible por sec-
ción, es una de las claves principales de la buena gestión, es el merchan-
dising del punto de venta.
Esto significa que hay que ir hasta la rentabilización del centímetro cua-
drado, producto por producto, por medio de un merchandising verda-
deramente eficaz. Merchandising = mercancía en el punto de venta. Es
en la tienda donde tiene su finalidad y su razón de ser.
Si el merchandising es un buen producto en el buen sitio, en el buen

momento, en buena cantidad y a buen precio, esto significa que la tota-
lidad del establecimiento está comprometido en ello.
El merchandising del distribuidor es la suma del merchandising de ca-

da producto; esto es lo que hace que una tienda “well merchandised”,
tenga una rentabilidad excelente; mientras que otra, implantada sin
técnicas de merchandising, no sea rentable.
Es también vender una fórmula de venta: el servicio, la selección, los

precios, una imagen de marca del distribuidor.
5.2.1.2. La Función de C ompra
No es casualidad esta transformación del clásico “comprador” en “mer-

chandiser”.
El comprador, no puede ya limitarse a seleccionar los productos “mejo-

res” según su propio criterio, y a obtener las mejores condiciones de
compra, hecho en el que tiende a basar su reputación.
El comprador de siempre no podía continuar siendo un simple “compra-

dor”, ante:
 La producción en masa, y la competencia de las grandes marcas.
 Los presupuestos de publicidad y los medios de comunicación como la

televisión.
 Los continuos y detallados análisis de mercados por paneles.
 Las técnicas de marketing preparadas para trazar una prospectiva de

mercado.
Se convierte en un merchandiser, con toda la nobleza del término, es

decir, en el especialista en marketing de la distribución, o bien recu-
rre a la ayuda de un especialista en merchandising que domine bien todas
las técnicas de gestión de secciones.
El precio de compra del producto, no lo es todo... Lo que cuenta en

primer término es el estudio de marketing: el buen producto al buen pre-
cio, es decir, que corresponda a una necesidad determinada del consumi-
dor.
Aquí nos volvemos a encontrar con la estrecha interacción marketing-

merchandising.
Por supuesto que, como buen profesional, el nuevo comerciante trata

siempre de mejorar su margen; pero poco importa el precio de compra,
si el precio de venta encaja en el abanico de precios previsto.
El merchandiser debe, por tanto, resolver el marketing sección por sec-

ción. ¿Cómo proceder?
5.2.1.2.1. Conoc im ien to del Mercado
Por supuesto que el comprador tradicional conocía bien “su” mercado,

pero de una forma intuitiva y a fuerza de experiencia y rutina. Ahora
debe estar tan bien preparado como el fabricante en su terreno; conocer
las cifras, su reparto y su evolución. Utilizar todas las estadísticas existen-
tes. Conocer las motivaciones de compra de los consumidores:
∗ Productos de mercado (precio).
∗ Productos nuevos.
Esto último muy importante a efectos del esqueleto del lineal.
E STE CONOCIMIENTO DEL MERCADO Y DE SU EVOLUCIÓN PUEDE PERMITIRLE CI-

MENTAR UNA POLÍTICA , FIJARSE UNOS OBJETIVOS .
5.2.1.2. 2. Conoc im ien to de los Prod uc tos
Necesita entrar en las técnicas de fabricación, conocer los distintos pro-

cedimientos, las posibilidades de investigación y de innovación del fabri-
cante.
Precisa seguir de cerca la evolución de los diferentes productos en el

mercado.
Deberá analizar las causas de las diferencias entre la evolución del mer-
cado general o local y la de sus propios resultados.
Ú NICAMENTE UN BUEN CONOCIMIENTO DE LOS PRODUCTOS LE PERMITIRÁ LA

PERMANENTE ADECUACIÓN DE SU SURTIDO AL MERCADO E INCLUSO ADELANTARSE
A LA EVOLUCIÓN PARA AUMENTAR SU PARTICIPACIÓN EN LOS SECTORES EN EX-
PANSIÓN .
5.2.1.2. 3. Conoc im ien to del Beneficio
Las preocupaciones del comprador-mercandiser se suman aquí a las de la

función de venta, incluso completándola.
Con la industrialización de la distribución, han cambiado los criterios de

rentabilidad:
 El beneficio no está ya solamente en el margen. Al reducirse los

márgenes, la rotación del stock se convierte en un problema funda-
mental.
 El beneficio es el margen multiplicado por la rotación. Es decir, el in-

terés generado por el capital invertido.
 La Rentabilidad no está ya solamente en el margen. Es el beneficio en

función del lineal.
Todos estos problemas de beneficio y de rentabilidad se han convertido

en fundamentales.
5.2.1.2. 4. Conoc im ien to de la Ges tión
Los criterios de beneficio y rentabilidad dependen de la gestión. El com-

prador-merchandiser es también un hombre de gestión. Solamente a este
nivel encontrará de nuevo su antigua función de comprador:
 Comprar mejor, menos caro, para mejorar el margen, factor del bene-
ficio.
 Administrar mejor los stocks, con una precisión ajustada, a fin de re-
ducirlos al máximo sin rupturas.
 Influir ante el fabricante para reducir los plazos de entrega y, consi-

guientemente, los stocks.
El comprador-merchandiser tiene, por lo tanto, dos funciones perma-

nentes en su gestión: stocks y margen. Y las existencias estarán saneadas
en la medida en que el surtido se ajuste exactamente a la capacidad de
salida de la tienda.
El margen, desgraciadamente, es menos elástico. Pero eso es normal,

porque el papel de comprador es buscar, siempre que sea posible, la me-
jora de sus condiciones de compra.
5.2.1.3. La Función de Venta
El merchandising es una necesidad.
So pena de ser malvendido, el producto debe encontrarse en su lugar y

en la cantidad adecuada.
En la medida en que el responsable de la sección sea el propio compra-

dor, dispondrá de toda la información necesaria para estructurar e im-
plantar esa sección.
Si existe un jefe de sección, solamente una estrecha colaboración con el

comprador podrá llevar la sección al grado óptimo.
N UNCA , LO REPETIREMOS BASTANTE : EL MERCHANDISING DE LA TIENDA EN SU

CONJUNTO NO ES MÁS QUE LA SUMA DE LOS MERCHANDISING DE CADA SECCIÓN .
El responsable de la venta también se encuentra ante un cierto número

de imperativos: Rentabilidad del lineal, economía de manipulación, as-
pecto “vendedor” de la sección, buena utilización del mobiliario, implan-
tación en función del tráfico interno y del entorno, desarrollo de las ven-
tas.
Sobre una estantería o superficie determinada, él también debe pensar en

el rendimiento máximo y en el beneficio. ¿Cómo hacerlo?
5.2.1.3.1. Conoc im ien to del Mercado
Un buen conocimiento del mercado es indispensable para estructurar una

buena implantación; es imposible crear una sección homogénea sin datos
suficientes. Aunque no es necesario que sean tan exactos ni tan precisos
como los del comprador, solamente basándose en datos se puede des-
arrollar una determinada familia, hacer compatibles dos variedades, po-
ner en promoción a un precio muy bajo o, por el contrario, muy alto un
producto cualquiera.
EL CONOCIMIENTO DE LA MOTIVACIÓN DE COMPRA ES FUNDAMENTAL SI SE QUIE-

RE CREAR UNA SECCIÓN VERDADERAMENTE “ VENDEDORA ”.
5.2.1.3. 2. Conoc im ien to de los Prod uc tos
Si el conocimiento técnico de los productos no es importante (aunque

resulte necesario cuando se agrupan por su técnica), en contrapartida es
absolutamente necesario un análisis profundo de su ritmo de venta.
Efectivamente, no basta con “construir” una sección homogénea y “ven-

dedora”: por razones de economía de personal, es preciso eliminar en lo
posible los reabastecimientos demasiado frecuentes.
E STO QUIERE DECIR QUE UN PRODUCTO DEBE TENER , EN LÍNEAS GENERALES , UNA
REPRESENTACIÓN CUANTITATIVA ADECUADA A SU RITMO DE VENTA .
De ahí lo indispensable que resulta, para un responsable de ventas y ex-

perto en merchandising, el conocer la técnica necesaria para presentar en
el lineal la cantidad de mercancía equivalente a la venta que se produce
durante el período de reposición, más un stock de seguridad variable.
Por supuesto que debe aplicarse un cierto número de correctivos en fun-

ción de las unidades de presentación, de la tendencia previsible de la
demanda, de la introducción de nuevos productos, de las promociones,
de las ventas de temporada, etc.
También es muy interesante comparar las cuotas de mercado estadísticas

con el reparto de la sección, y analizar las desviaciones, que pueden de-
berse a un mal merchandising.
5.2.1.3. 3. Conoc im ien to del Beneficio
Este es el punto fundamental de un buen merchandising. Lo que importa

es rentabilizar al máximo el espacio disponible. Por lo tanto, hay que
llegar a ordenar la presentación del surtido no sólo en función de las sa-
lidas, sino también en función del beneficio.
Conocimiento del margen, por supuesto; pero, sobre todo, drástica dis-
minución de los stocks para aumentar la rentabilidad.
A continuación, hay que realizar análisis del beneficio en función del li-
neal. Es inútil conceder demasiado espacio, “empujar”, a un producto
cuyo beneficio sería insuficiente; hay que tender a dar a cada metro
idéntica rentabilidad: esto evita desviaciones anormales por un lineal

inapropiado o un stock excesivo.
5.2.1.3. 4. Conoc im ien to de la Ges tión
 Es el estudio de todos los componentes del beneficio.
 Es el equilibrio adecuado entre los artículos de pequeño margen pero

rápida rotación y los de margen alto y rotación lenta.
 Es el conjunto de las técnicas de recuento, almacenamiento e implan-

tación, los sistemas y ritmos de reposición, lo que permite disminuir
continuamente las existencias.
 Es la distribución apropiada del personal, capítulo importante de gas-

tos, y su empleo bien programado.
Hay que decir claramente que, a nivel de tienda, hay dos formas de me-
jorar la gestión:
La primera es la disminución de los gastos. Y los de personal son casi los

únicos gastos con los que se puede jugar.
Pero hay un límite. Sin embargo, se puede actuar continuamente sobre el

merchandising:
∗ Mejorándolo regularmente.
∗ Optimizando el lineal.
∗ Disminuyendo los stocks.
∗ Mejorando la exhibición de los productos.
NO HAY MILAGROS : ÚNICAMENTE LOS ESTABLECIMIENTOS CON UN BUEN MERCHANDI-

SING TIENEN UNA BUENA GESTIÓN .
5.2.1.4. Conclusión
En consecuencia, si echamos un vistazo a las dos acciones de merchandi-

sing que puede realizar un comerciante, vemos que en ambos casos hay
una identidad total de medios en las funciones de compra y de venta:
∗ Conocimiento del mercado.
∗ Conocimiento de los productos.
∗ Conocimiento del beneficio.
∗ Conocimiento de la gestión.
Estas son las bases, las claves verdaderas del merchandising.
Y se puede perfeccionar periódicamente el estudio de estas bases. Hasta

hace poco los datos necesarios para la buena gestión de una sección, y de
los productos presentes en ella eran vagos y difíciles de recoger: calenda-
rios de reposición mejor o peor controlados, balances de existencias sin
rigor alguno, ni en el tiempo ni en la presentación óptima que permitiera
una utilización rápida. Pero, enfrentados a la crisis económica, los gran-
des distribuidores han ido ajustando las técnicas, y ya es notoria la pre-
sencia de sistemas informáticos eficaces.
La verdadera Revolución ha sido la lectura óptica, que permite un mer-

chandising más fiable, con cobertura plena de todas las secciones, con
una gestión en profundidad, muy “legible”, que propicia la implantación
de medidas correctoras rápidas y permite -tanto al distribuidor como al
productor- conocer mejor, en términos de rentabilidad, la eficacia de los
establecimientos, las secciones y los productos (muy en especial los pro-
ductos nuevos).
LA LECTURA ÓPTICA ( MEDIANTE EXPLORADOR MÓVIL O FIJO ), IMPLICA , MÁS ALLÁ

DEL TRABAJO ELECTRÓNICO DE LAS CAJAS , UNA LEGIBILIDAD EFICAZ Y TRANQUILI-
ZADORA DEL TICKET DE CAJA , QUE REFLEJA EL PRECIO DE CADA ARTÍCULO CON
TODA CLARIDAD , LO CUAL ES POR UN LADO INFORMATIVO Y POR EL OTRO CON-
TROLABLE .
Si se acierta a introducir en el programa unitario del recuperador indivi-

dual de datos propio del establecimiento (y por supuesto conectado a los
terminales de la central) una serie de parámetros muy importantes: día,
hora (lo que permite la introducción de promociones puntuales, lanzadas
a la hora H y anunciadas tanto en la sección como por la radio), compra
promedio, comprador (hombre, mujer, hombre + mujer, mujer + niños,
etc.), se llegará a formar un banco de datos incomparable que puede ex-
plotarse a nivel de la región, del tipo de tienda y del producto. Datos
que luego pueden revenderse, ordenados por segmentos, a los proveedo-
res cubriendo una muestra completa, por estratos bien definidos; lo que
faculta el establecimiento de módulos comparables con justificativos en
el tiempo (día, semana, mes, en particular en el marco de las incidencias
estacionales, tiendas de “vacaciones”, etc.) y de correctivos inmediatos
con las “sanciones comerciales” correspondientes.
En cuanto al productor, puede -gracias a la microinformática- “ver claro”

si, en función de su pirámide de ventas por cliente referenciado, sabe in-
tegrarse en las explotaciones puntuales de las salidas de producto y del
coeficiente de rotación de sus productos en el lineal, día a día.
Ello implica una supervisión (objetivos/realizaciones) de los lanzamien-

tos, de las promociones, de las acciones publicitarias, con un rigor (por
tipo de cliente o por región) y una rapidez hasta ahora desconocidos.
Puede “comprar” a cada uno de sus grandes clientes los datos cuantifica-
dos; por estratos de clientela (mercado de prueba), por tipo de tienda y
por región; que le resultan al cabo de muy poco tiempo, enormemente
beneficiosos, puesto que condicionan sus inversiones de todo tipo y su
rentabilidad a corto plazo.
Por lo tanto, deberá mantener un merchandising de base sobre datos ex-

tremadamente precisos que guiarán eficazmente a los “hombres del mar-
keting”, los cuales, anteriormente, sólo juzgaban sobre la base de unos
paneles no siempre representativos y frecuentemente vastos en exceso
respecto a las regiones sondeadas y analizadas. Cuando lo que le hace
falta a un fabricante es ceñirse a miniregiones, representativas de los
hábitos de consumo regionales, reflejo de las zonas de comercio tradi-
cionales, siempre vivas desde hace cientos de años y vinculadas a las
provincias y a las grandes vías naturales de comunicación.
En la Figura 5.5, se hallan representados los Componentes Básicos del

Merchandising.
Figura 5.5
Merchandising: Componentes Básicos
Planteamiento de Base
• Marketing del Punto de venta.

• Mercado.
• Política comercial.
Implantación
• Surtido.
• Mobiliario.
• Lineal.
• Gestión del Lineal.
Gestión
Medios de Apoyo
• Rotación.
• Animaciones.
• Rentabilidad.
• Promociones
• Stocks.
• P.L.V.
• Producto por Lineal
5.2 .2 . El Punto de V e nta - Un a T ipol ogí a

Al no haber unas normas oficiales para la clasificación de los distintos
Puntos de Venta, se pueden seguir varios criterios: por el número de
cajas de salida, por la superficie ocupada, etc. Estableceremos como váli-
da la siguiente clasificación:
 Autoservicio: Establecimiento de libre servicio con 3/5 cajas de salida

y hasta 400 m 2 .
 Supermercado: Establecimiento con 4/10 cajas y entre 400 y 2.000

m2.
 Hipermercado: Establecimiento con más de 15 cajas y más de 2.000

m2.
 Discount: Establecimiento con instalación mínima y en general con

segundas marcas.
 Cash and Carry: Mayorista para distribuidores donde se paga al con-

tado y el comprador se hace cargo del porte.
5.2 .3 . La D istr ib ución de Superf icies

La implantación de un establecimiento es el conjunto de acciones a reali-
zar para ubicar convenientemente, en el local de que se dispone, todos
los elementos que deben componerlo.
Para ello es fundamental, en una primera fase, la realización de un estu-

dio cuidadoso para la distribución de la superficie disponible entre:
∗ Sala de Ventas.
∗ Áreas de Almacenaje.
∗ Otros (oficina, cámaras frigoríficas, áreas de acceso, etc.).
Los objetivos de este primer aspecto deben ser:
 La utilización racional del local de que se dispone.
 El mejor aprovechamiento posible de las instalaciones y la inversión

que comporta.
 La ubicación más adecuada de las distintas secciones para alcanzar la

mayor rentabilidad posible.
5.2.3.1. La Creación del Establecimiento
El proceso de creación de un nuevo establecimiento está imperativamen-

te ligado a su política comercial futura.
Para hacer una buena aproximación hay que empezar por conocer las
características que presiden la apertura de nuevos locales en una cadena
determinada.
Una gran superficie suele exigir penosas gestiones previas con diferentes
organismos, así como el haber franqueado determinados obstáculos loca-
les, regionales, económicos y hasta políticos.
A veces se dan autorizaciones sin excesivas complicaciones y otras surgen

molestias imprevistas.
Pero la creación siempre debe depender de una técnica decantada que

combine una serie de estudios hechos por especialistas.
L O PRIMERO , UN ENJUICIAMIENTO ECONÓMICO DEL SECTOR DESIGNADO : ESTUDIO DEL

MERCADO LOCAL , ESTUDIO DE LAS ZONAS DE CLIENTELA , ESTUDIO DEL POTENCIAL
DE CLIENTES ( PERFIL DE LOS NIVELES SOCIALES : HÁBITAT , NIVEL DE VIDA , HÁBITOS DE
COMPRA , GUSTOS , MOTORIZACIÓN ) Y DEL PODER DE COMPRA , ESTUDIO DE LA
COMPETENCIA EXISTENTE Y PREVISIBLE .
5.2.3.2. El Interior de la Tienda
Toda implantación empieza por la definición de las grandes masas:

góndolas, pasillos de circulación, emplazamiento de determinadas sec-
ciones (en particular la de frío).
Si bien es verdad que todo el mundo está de acuerdo sobre el emplaza-

miento de la batería de cajas, hay, sin embargo, puntos de vista dispares
en cuanto a la posición de la entrada en relación con la superficie de
ventas.
Por regla general, la entrada está situada a la derecha de las cajas de sali-
da; en muchos locales se encuentra, por lo tanto, en el extremo derecho
de la superficie de ventas; en muchos otros, hay incluso a la derecha toda
un ala sobre cuya utilización existe desacuerdo.
Ciertos establecimientos, con su entrada a la izquierda de los pasillos de

caja, parecen presentar ciertos problemas al respecto; incluso hemos visto
colocar barreras para impedir a los clientes girar a la derecha.
Es un hecho conocido -y los estudios realizados sobre el tema parecen

confirmarlo- que la clientela al entrar tiene una tendencia natural a girar
a la derecha. Sobre todo las mujeres; los hombres, en cambio, parecen
tender a girar hacia la izquierda.
Una tienda se organiza partiendo de este principio, con la idea de “aspi-

rar” el flujo hacia el fondo y la izquierda, a fin de rentabilizar al máximo
toda la superficie.
5.2.3. 2.1. Zonific ación. Secc iones
Un primer esquema de las secciones que van a componer un Punto de

Venta, y de las funciones que debe desempeñar cada una de ellas en la
explotación del mismo, va a surgir de acuerdo con el tipo de estableci-
miento de que se trate y de sus objetos comerciales.
Además, teniendo en cuenta que en los compradores prevalece una ten-

dencia innata a circular en sentido contrario a las agujas del reloj, pode-
mos trazar una diagonal desde el ángulo derecho de la fachada que divi-
dirá el local en dos zonas perfectamente diferenciadas:
 Zona A
De circulación natural o “caliente”.
 Zona B
De circulación incentivada o “fría”, tal y como se puede observar en

la Figura 5.6.
Figura 5. 6
Para equilibrar estas dos zonas, es preciso distribuir las secciones de “lla-
mada” como son carnes, pescadería, lácteos, frutas, verduras, por toda la
superficie del establecimiento, obligando al comprador a hacer un reco-
rrido completo que le permita ponerse en contacto con todos los linea-
les. Dentro de cada sección y de cada lineal, se seguirá el mismo criterio
para la implantación de los diversos productos.
También la señalización de las distintas secciones y lineales es funda-

mental para orientar al comprador a localizarlas.
No debemos tampoco olvidar el importante papel que juega en el com-

portamiento de los clientes la decoración y la ambientación del estable-
cimiento. Está comprobado que no sólo criterios de mejor precio, mayor
variedad o proximidad geográfica determinan la elección de un estable-
cimiento por la clientela. También el lugar agradablemente dispuesto y
decorado, amplio y de circulación más cómoda, con detalles que gratifi-
quen al cliente, son pautas que pueden inclinar favorablemente la prefe-
rencia del comprador. El colorido de las paredes y de los techos, la am-
plitud de los pasillos, la música ambiental influyen poderosamente en el
tiempo de permanencia del comprador en el establecimiento y de su
comportamiento psicológico de compra.
5.2.3. 2.2. Zonific ación. Obj etivo s
La definición de una adecuada disposición puede contribuir ampliamente

a ofrecer numerosas satisfacciones a la clientela y a asegurar una buena
rentabilidad de las inversiones. Quien dice disposición racional, dice
también recorrido de la clientela favorable a un mayor número de com-
pras, adquisición de productos rentables y visita asidua al establecimien-

to.
5.2 .4 . Implantaci ón e n la Sal a de Ve nta
Es necesario presentar el surtido de tal forma que el mobiliario:
∗ Realce la sección.
∗ Permita una clara clasificación.
∗ Esté adaptado a los productos (anaqueles, fondo, color).
El aburrimiento nace de la uniformidad; no hay por qué seguir presen-

tando, sobre góndolas concebidas para productos alimenticios, secciones
de mercancías generales, de bazar o incluso de novedades. Es manifiesto
que estos productos no pueden adaptarse a las normas clásicas.
Es verdad que hace falta material normalizado, ligero, adaptable; es ne-

cesario que se pueda modificar la disposición de las secciones, de las
góndolas. Pero conservando una base normalizada ¿por qué se debe
hacer obligatoriamente un mobiliario aburrido, tristón, desangelado?
Los fabricantes de mobiliario carecían tiempo atrás de imaginación y de

conocimientos acerca de los problemas de la presentación. Actualmente
están haciendo algunos esfuerzos interesantes y, como ejemplo de sus
realizaciones innovadoras, tenemos las instalaciones para las secciones de
vinos finos, hechas en madera o en imitación de madera con el fin de
crear un ambiente de bodega, favorable psicológicamente a la compra de
vinos de un cierto nivel de calidad y precio.
Naturalmente que hay mobiliarios especializados para las novedades, la

ferretería o los productos perecederos, pero dichos muebles no deben ser
fríos ni tristes. La anaquelería debe esfumarse, como si dijéramos, pasar
desapercibida, para que sólo se vean los productos expuestos.
EL MATERIAL DE PRESENTACIÓN DEBE ESTUDIARSE EN FUNCIÓN DEL SURTIDO QUE

SE VA A PRESENTAR EN ÉL . Y PODEMOS CONTAR CON QUE AUMENTARÁ CADA VEZ
MÁS EL NÚMERO DE LINEALES “ PERSONALIZADOS ”.
5.2.4.2. Altura
Las estanterías adosadas y las góndolas no deben estar todas obligato-

riamente al mismo nivel. La altura será función de la sección a conside-
rar, de la naturaleza de los productos que se van a presentar, de las dife-
rentes motivaciones de compra, de los artículos de impulso o de los artí-
culos de “gancho”.
Esto no quiere decir que cada góndola deba ser diferente, sino que hay
que agrupar las secciones por masas, dándoles unidad en la altura del
mobiliario.
5.2.4.3. Profu ndidad de las Góndolas
El material normal existente permite una infinidad de combinaciones,

muchas veces no utilizadas. ¿Quién ha visto góndolas de 40 y hasta 30
cm de profundidad? En Europa normalmente no; en Estados Unidos, sí.
Es completamente irracional, so pretexto de que las góndolas tienen 60

cm de fondo, colocar en ellas demasiada mercancía sin considerar el rit-
mo de venta. Sin embargo, esto sucede demasiado a menudo.
5.2.4.4. Anchura de los Pasillo s
Los pasillos son con frecuencia de una misma anchura para todas las sec-
ciones, aparte, claro está, de los grandes ejes.
Aparte del mínimo impuesto por la seguridad, ¿se deben adoptar normas
iguales para flujos totalmente diferentes? ¿Habrá la misma densidad de
flujo en un pasillo de comestibles que en un pasillo de prendas para el
bebé?, ¿o de productos de belleza?, ¿o de bricolage?
SE PUEDE GANAR ESPACIO PARA MOBILIARIO COMPLEMENTARIO , ESTRECHANDO

PASILLO Y MODULANDO LA PROFUNDIDAD DE LAS GÓNDOLAS .
5.2.4.5. Longitud de las Góndolas
¿Se debe tener siempre góndolas iguales o casi iguales?
Es cierto que las góndolas largas evitan pérdidas de espacio y obligan a la

clientela a recorrer todo el pasillo; pero esto, que es válido para las sec-
ciones de alimentación, no lo es en absoluto para las de mercancías gene-
rales. Especialmente en lo que concierne a las compras de impulso.
Al recortar las longitudes, se crean zonas de “paseo” y de permanencia

(el pasillo largo, por el contrario, lleva hacia fuera del sector). Así se da
una impresión de elección, se revalorizan las grandes familias de produc-
tos y se crea un ambiente de “boutique”.
5.2.4.6. Elementos de Góndolas
Pero todavía quedan estanterías de diferentes longitudes.
Algunas secciones, sobre todo las de productos no alimenticios, se aco-

modan mejor al módulo de un metro.
Si se gana por un lado con elementos al suelo más largos (y por tanto
más baratos), se pierde a menudo a nivel de lineal desarrollado o total...
E XISTE UNA CORRESPONDENCIA Y ESTRECHA INTERACCIÓN ENTRE LONGITUD , AL-

TURA Y PROFUNDIDAD DEL MOBILIARIO , ANCHURA DE LOS PASILLOS , COLOR DEL
SUELO , ILUMINACIÓN O AMBIENTACIÓN PARTICULAR .
Los grandes establecimientos modernos, que pueden vender un surtido

suficientemente amplio y variado como para obtener mejores márgenes,
son los que han sabido crear esa “gran superficie de rostro humano”, me-
jor dicho, a escala humana y personal. Lo consiguen con una sucesión de
“boutiques” de gran tamaño, pero diversificadas, personalizadas, adap-
tadas a las características de los productos que ofrecen.
Raras son las instalaciones que tienen en cuenta la naturaleza de los pro-
ductos a la hora de determinar el número y profundidad de las estanter-
ías que deben prever.
5.2.4.7. Número de Esta ntes
Aparte de algunos distribuidores bien organizados a nivel operacional,

rara vez existe trabajo en común entre los responsables de la implanta-
ción del mobiliario y los responsables de sección.
Con demasiada frecuencia, la utilización del lineal al suelo es del 65 al

75% de su capacidad. El metro cuadrado del establecimiento constituye
una inversión lo suficientemente preciosa como para que sea rentabiliza-
da al máximo. Y desde luego para una utilización del 90-95% de sus po-
sibilidades.
Aún vemos todos los días establecimientos que se quejan de falta de es-
pacio para introducir nuevos productos y a los cuales bastaría con añadir
estantes allí donde son necesarios para ganar instantáneamente un 20
ó 25% de lineal.
5.2 .5 . El Li ne al
La función del lineal de un establecimiento de autoservicio consiste en:
∗ Atraer la atención del cliente sobre el producto.

∗ Ofrecer el producto.
∗ Provocar el acto de compra.
El lineal reemplaza, pues, al vendedor del comercio tradicional y debe

producir el acto de compra. En este sentido, constituye verdaderamente
el instrumento de producción de los establecimientos: es creador de ri-
queza. Por tanto, ha de ser utilizado de manera racional, debiéndose
acometer un estudio sistemático.
5.2.5.2. Principios Bá sicos
Los principios básicos del estudio del lineal se fundan sobre las dos ob-
servaciones siguientes:
 Las ventas de un producto dependen del espacio que se le destine en

el lineal
Es lo que se llama principio de elasticidad del espacio del lineal.

Existe, en efecto, una relación entre el lugar que se asigna a un pro-
ducto y sus ventas. Ciertos estudios han permitido establecer que un
aumento del 100 por 100 del lineal asignado al producto provocaría
un incremento del 30 por 100 de su venta. Esto significa que las ven-
tas de un producto son una función de la longitud del lineal.
Tal función se explica con bastante facilidad por el hecho de que el

volumen -en nuestro caso, la cantidad de un producto presentado en
el lineales una dimensión fundamental de la percepción humana y,
cuanto más importante es el volumen, más solicitan la atención del
cliente, y más cerca está el acto de compra de su realización.
 El lineal total del establecimiento -que se calculará por el momento en

metros de lineal con referencia al suelo- no es extensible, como es
lógico.
Pero en consecuencia, si se decide aumentar el lineal de un producto

porque es muy rentable, se trata de elegir el o los productos que haya
que sacrificar, es decir, aquellos a los que se asignará menos espacio
en el lineal. El problema se plantea en estos términos y se complica
por la cantidad de productos que el establecimiento tiene que admi-
nistrar.
5.2.5. 2.1. Linea l a l sue lo
El lineal al suelo es la suma de todos los anaqueles de la tienda, medidos

en metros lineales y corresponde a la parte del anaquel que se apoya en
el piso.
Así por ejemplo, una tienda que disponga de tres góndolas, de cuatro
metros de largo, apoyadas en las paredes y una góndola central de dos
metros, tendrá un lineal al suelo de:
3 góndolas x 4 metros x 1 lado = 12 metros
1 góndola x 2 metros x 2 lados = 4 metros
16 metros
5.2.5. 2.2. Linea l Desarrollad o
El lineal desarrollado es el lineal al suelo multiplicado por el número de

baldas de cada góndola.
Supongamos que en el ejemplo anterior las góndolas de pared tienen 3

baldas y la central 2; el lineal desarrollado será:
góndolas de pared: 12 x 3 = 36 metros
góndola central: 4x2 = 8 metros
44 metros
5.2.5. 2.3. Frente s (“ Faci ng ” )
Existe también, en relación al lineal, el concepto de “facing”, como uni-

dad frontal de producto expuesto.
Así, cuando en un lineal se encuentran presentadas cinco unidades de un

producto, una al lado de la otra, en sentido horizontal, se dice que el
producto tiene una exposición de “5 Facings”. Y esto, independiente-

mente de que sobre los cinco productos expuestos, tengan apilados otros
encima.
Así, una presentación de 5 cajas de leche, cada una de las cuales tenga
encima otras 4, no tendrá un espacio de 25 facings, sino de 5.
Igualmente, la idea de “Facing”, es independiente del tamaño del pro-

ducto, es decir, que una pila de 10 botes de tomate puestas unas encima
de otras y otra pila de tambores de detergente dispuestos en la misma
forma, ocupan ambos “10 Facings”.
5.2.5.3. Diseño del Lineal
Una de las bazas esenciales del vendedor es su presencia, aspecto, com-

portamiento y forma de expresarse. Lo mismo ocurre con el lineal: una
de sus armas más importantes es la manera en que se presenta al cliente,
cómo se organiza la presentación de los productos en el establecimiento.
El objetivo es dar al lineal de cada góndola, que comprende varios pro-
ductos, marcas y referencias, la apariencia que más favorezca el acto de
compra. Por tanto es preciso organizar y determinar la colocación de los
productos, lo que se denomina diseño del lineal.
¿Qué impulsa a un cliente que pasa frente a una góndola a pararse ante
ella y a examinarla con mayor atención? Una vez encontrada la respuesta
a esta pregunta, podremos interrogarnos qué le va a impulsar a aproxi-
marse al lineal y a tomar en sus manos el producto, a examinarlo y,

eventualmente, a comprarlo.
Se distinguen tres niveles de exposición de los productos en las góndolas:

nivel de los ojos o de la percepción, nivel de las manos y nivel del suelo.
5.3. Sponsor ing
5.3 .1. Definició n de S ponsor in g

 Sponsor: Se traduce por fiador o padrino.
 Padrino: El que favorece o protege a otro en sus pretensiones.
 Mecenas: Persona poderosa que patrocina a hombres de letras o artis-

tas.
 Patrocinar: Defender, proteger, amparar, favorecer.
En estas definiciones aparecen las palabras favor o amparo y ello está

bastante lejos de la idea del sponsoring en sus praxis diaria, aunque tam-
bién es cierto que puede existir.
Pero vayamos a la aplicación del concepto y observemos cómo el spon-

soring entendido en un sentido amplio es: “la comunicación a través
del patrocinio”.
Es decir: La inversión de una entidad para patrocinar, amparar o favore-

cer el evento que patrocina pero... no con cargo al presupuesto de bue-
nas obras sino con cargo al presupuesto de Publicidad, de Relaciones
Públicas, de Promoción, de... la denominación que sea pero, un presu-
puesto de acción, habitualmente encuadrado en un plan de marketing

con unos objetivos de ventas. Dicho de otro modo: del evento sponsori-
zado se pretende obtener “algo” que beneficie el programa comercial,
diseñado para alcanzar un determinado volumen de ventas.
Hablar de patrocinio es insuficiente para el auténtico espíritu de la spon-

sorización, porque al patrocinar no se pretende más que favorecer el
hecho en sí, mientras que en el sponsoring se busca un canal de comuni-
cación con el público objetivo para transmitir una imagen, reforzar un
conocimiento, elevar una notoriedad.
Patrocina que algo queda, pero si quieres que quede algo preconcebido:
sponsoriza.
S PONSORING ES LA COMUNICACIÓN A TRAVÉS DEL PATROCINIO .
A través de cualquier medio que se emplee, la comunicación pretende

obtener resultados medibles en notoriedad e imagen.
N OTORIEDAD ES LA LATENCIA DEL RECUERDO . S ER NOTORIO ES SER MUY CONOCIDO ,

CON UN CONOCIMIENTO ESPONTÁNEO .
Así pues, el sponsoring se puede finalmente definir de la siguiente mane-

ra:
SPONSORING:
Publicidad Espectáculo.
Comunicación a través del patrocinio.
REGLAS DEL JUEGO:

SPONSOR: Financia, hace posible el espectáculo.
SPONSORIZADO: Actúa, crea espectáculo y es soporte del mensaje.
PUBLICO: Disfruta del espectáculo y con él, recibe el mensaje publicitario del sponsor.
5.3 .2 . Clases de Spo ns orin g

Hay muchas maneras de practicar el sponsoring porque de hecho juegan
muchas variables: los intereses geográficos del sponsor, su vinculación
profesional con el sponsorizado, el objetivo a cubrir, el ámbito de apli-
cación, el presupuesto, el soporte, el nivel de dominio, etc. Para que los
detalles no nos impidan tener una visión de conjunto, clasificaremos los
diversos tipos de sponsoring de la siguiente manera:
 En función del Sponsor:
• Internacional.
• Nacional.
• Local.
• Técnico.
• Ajeno.
 En función del Objetivo:
• Sponsoring de Notoriedad.
• Sponsoring de Imagen.
 En función del Ámbito de aplicación:
• Deportivo.
• Cultural.
• Otros.
 En función del Soporte:
• Individual.
• Colectivo.
 En función del Nivel de dominio:
• Absoluto.
• Compartido.
• Financiero.
• Al detall.
6
Introducción a las Relaciones Públicas
Página
6.1. ¿Qué Son Relaciones Públicas? ................................ 6.1
6.2. Perspectiva Histórica de las Relaciones

Públicas ..................................................................... 6.4
6.2.1. El Momento Actual ..................................................... 6.6
6.3. El Ámbito de las RRPP ............................................. 6.8
6.3.1. Comunicación Corporativa .......................................... 6.8

6.3.2. Comunicación de Crisis ................................................ 6.8
6.3.3. Comunicación Interna.................................................. 6.9
6.3.4. Comunicación Medioambiental .................................. 6.10
6.3.5. Comunicación de Marketing ....................................... 6.10
6.3.6. Comunicación Financiera ............................................ 6.11
6.3.7. Comunicación Sanitaria .............................................. 6.11
6.3.8. Comunicación con la Comunidad Local ....................... 6.12
6.3.9. Comunicación para ONG’S ........................................ 6.12
6.3.10. Lobby ...................................................................... 6.13
6.3.11. Patrocinio ................................................................ 6.13
6.3.12. Auditorías de Comunicación ....................................... 6.14
6
Introducción a las Relaciones Públicas
(Continuación)
Página
6.4. Las RRPP como Parte del Plan de Marketing ....... 6.15
6.4.1. El Caso de Windows 95 ............................................. 6.18

MARKETING OPERATIVO
INTRODUCCIÓN A LAS RELACIONES PÚBLICAS
6 6.1
6.1 . ¿Qué S on Re laci ones Púb licas?

De las diversas definiciones dadas hemos seleccionado las siguientes: “Las
técnicas desarrolladas para crear y mantener unas actitudes públicas favo-
rables hacia una organización dada”. “La labor de interpretar y hacer
pública una imagen determinada de una institución u organización dadas
ante quienes componen una comunidad”. “Relaciones Públicas es el con-
junto de teorías y técnicas empleadas en el ajuste de las relaciones exis-
tentes entre el sujeto (es decir, la persona individual, empresa o gobier-
no) con su público respectivo”.
“Relaciones públicas: 1) Las actividades de una empresa sindicato, profe-

sión, gobierno u otra organización ya sea respecto a un público especial,
tal como clientes, empleados o accionistas, o bien respecto al de tipo ge-
neral, con el fin de adaptarse a su ambiente y dar significado a sus actos
ante la sociedad. 2) El estado de tales actividades, o el grado de su éxito,
con el propósito de conseguir la comprensión pública del ajuste social y
económico de una organización, lo cual sirve de base para determinar si
las relaciones públicas son buenas o deficientes”.
Tampoco conviene omitir la definición dada por los cínicos:
“Las Relaciones Públicas es el arte de manipular la verdad con el fin de

resultar simpático a los demás”.
La definición que más nos satisface es la siguiente:

“Las Relaciones Públicas son una función continuada de dirección por

medio de la cual una organización, a través de la investigación, evalúa
sus relaciones con los diversos públicos, desarrolla unas normas y prácti-
cas honestas así como unas comunicaciones y actos efectivos, buscando
con ello conseguir y mantener la debida comprensión y buena voluntad”.
Hablar de Relaciones Públicas buenas o malas es una forma de indicar el

grado de éxito que la organización ha alcanzado en sus esfuerzos para
provocar unas reacciones favorables y positivas entre sus diversos públi-
cos.
Las Relaciones Públicas no constituyen un fin en sí mismas: su propó-

sito es el de crear una atmósfera positiva en la que las actividades princi-
pales de la organización puedan tener lugar.
Uno de sus objetivos fundamentales es desarrollar el liderazgo en

todos los niveles de una organización. Una actividad efectiva con resul-
tados beneficiosos sólo se consigue en aquellas organizaciones que saben
desarrollar su potencial de liderazgo de una forma distribuida.
Los jefes son hombres dotados de ideas e ideales, que poseen una mente
inquieta y cuentan con el valor necesario para formular, defender y lle-
var a la práctica los planes que nacen en su mente creadora. Sin embar-
go, al moverse hacia su materialización, el jefe auténtico jamás olvida
que las demás personas implicadas en la acción deben ser reconocidas
como seres humanos totalmente diferenciados. También posee el valor
de admitir sus fracasos y sacar las adecuadas enseñanzas de ellos.
La empresa moderna es compleja y está sujeta a cambio en un proceso de

interacción con su ambiente socio-político-económico. Los hombres de
negocios necesitan disponer de una filosofía adecuada respecto a la
dirección a tomar y una comprensión clara del sistema en general, con el
fin de guiar la empresa con éxito en esta situación dinámica.
Las normas idóneas resultan vitales para una buena dirección. Por ello,
todas las normas de una empresa deben ser cuidadosamente analizadas
en función de sus implicaciones. En consecuencia también deben serlo
respecto a las Relaciones Públicas.
La comunicación efectiva es también vital para unas buenas Relaciones

Públicas, porque a través de dicha comunicación se puede explicar la or-
ganización y sus diferentes normas a los diversos públicos. Por esta
razón, el profesional de Relaciones Públicas necesita estar dotado de una
gran habilidad en el campo de la comunicación.
Las buenas Relaciones Públicas comienzan en el seno de la organización,

lo cual se consigue no por lo que una organización dice ser, sino por ser
realmente lo que dice. De hecho, la imagen corporativa permite juzgar la
solidez de la filosofía, las normas, las prácticas, la efectividad de su lide-
razgo, las comunicaciones, las acciones y las Relaciones Públicas de una
empresa.
6. 2. Perspec ti va His tó rica d e las Re l acio nes

Públic as
Las Relaciones Públicas pueden identificarse históricamente a través de
tres períodos: en la primera fase surgieron junto al liderazgo. El énfasis
prestado a las Relaciones Públicas cambió en los primeros años del siglo
actual y se centró en el deseo de transmitir una mejor información al
público. Las “conferencias de prensa” del Presidente Roosevelt marcan el
comienzo de las relaciones de prensa presidenciales. Las modernas Rela-
ciones Públicas consiguieron otro objetivo cuando los proveedores cons-
tataron que necesitaban comprender al público y debían obrar de forma
positiva para conquistar su favor, aparte de mantenerlo informado.
El “gran cambio” producido en el último período posee muchas dimen-

siones: una población dotada de mayor cultura y a la que los medios de
información masiva le permiten un mayor acceso a los acontecimientos
mundiales y a una serie de otros conocimientos relativos a innumerables
temas, las personas han adquirido una mayor movilidad y han perdido
en gran parte el sentido de pertenencia o arraigo respecto a un punto
dado, la gran capacidad de persuadir con ayuda de los medios de infor-
mación masiva de un rápido cambio tecnológico, el interés creciente por
los problemas sociales, etc.
La comprensión de estos factores fundamentales es básica para alcanzar

el éxito en la práctica de las Relaciones Públicas, debido a sus múltiples
implicaciones:
 Existe un elevado grado de interdependencia entre las empresas, el

gobierno y el mundo laboral, así como entre países.
 Las comunicaciones resultan extraordinariamente importantes en la

sociedad actual y existe una necesidad continuada de mejorarlas.
 La opinión pública posee poderosas formas de expresión, y su apoyo

resulta esencial para el liderazgo.
 Un gobierno poderoso generalmente es aceptado y reconocido.
 El cambio tecnológico suele producirse con una rapidez mayor que la

de nuestras instituciones sociales y que la de nuestra forma de pensar.
 Nuestra amplia gama de conocimientos nos ha llevado hacia una épo-

ca de especializaciones.
 El generalista que se halla en la cima práctica de las Relaciones Públi-

cas debe complementar sus propios conocimientos con los de algunos
especialistas para alcanzar una efectividad máxima.
6.2.1. El Momento Actual

Hoy en día son muchas las compañías que cuentan con sus propios de-
partamentos de comunicación internos y con el respaldo de consultores
externos en la materia que les asesoran, definen y ejecutan las estrate-
gias. Según el estudio de Inforpress, de las 105 empresas encuestadas un
90 por ciento tienen en estos momentos un responsable de comunicación
en su organigrama y un 73 por ciento afirma ayudarse de una asesoría
externa en Comunicación y Relaciones Públicas.
Paralelamente, las consultoras en Relaciones Públicas y los profesionales

que trabajan en ellas están mucho mejor preparados que hace diez o
veinte años. Esto significa que sus servicios también se han ampliado y
hoy buena parte de ellas ofrecen asistencia en materia de comunicación
interna, comunicación de crisis, simulaciones de crisis, comunicación cor-
porativa, financiera, medioambiental y de marketing, entre muchos otros
servicios. La imagen de que una consultora de Relaciones Públicas sólo es
eficiente para organizar una rueda de prensa y entregar un dossier infor-
mativo a los periodistas ha quedado totalmente obsoleta. Las consultoras
de Relaciones Públicas competitivas implantadas en nuestro país ofrecen
en la actualidad un asesoramiento integral en comunicación y son capa-
ces de llegar a los diferentes públicos que componen la sociedad de nues-
tro tiempo.
“La pauta en Relaciones Públicas la marcan las grandes cor-

poraciones industriales y sus nuevas necesidades de comunicación”,
comenta Joaquín Maestre. Estas nuevas necesidades marcarán los servi-
cios futuros que prestarán las consultoras de Relaciones Públicas, ya que
su función es precisamente la de adaptarse a las necesidades de cada
cliente y diseñar y ejecutar un plan de comunicación a la medida. Hay
quien afirma que de ahora en adelante el lobby, la comunicación medio-

ambiental y de marketing van a adquirir una especial relevancia, debido
al aumento de los grupos de ciudadanos y su influencia sobre la opinión
pública en general. Pero de nada serviría desarrollar una buena estrategia
de lobby, de medioambiente o de marketing sin tener cohesionada, por
ejemplo, la comunicación interna y corporativa de una empresa. las es-
trategias globales de comunicación tienen por lo tanto la palabra.
6.3. El Ámbi to de las RRPP
6.3.1. Comunicación Corporativa

La que más peso tiene de todas ellas, y de la que parten el resto de áreas,
es la Comunicación Corporativa, entendida como el asesoramiento a la
dirección de empresas, instituciones y entidades en cuanto a las estrate-
gias globales de comunicación corporativas a seguir. La Comunicación
Corporativa es el conjunto de actividades realizadas para conseguir que
la proyección de la imagen de una empresa o entidad, tanto hacia el in-
terior como hacia el exterior, sea siempre la correcta el producto de
una empresa puede ser básico, pero su imagen es fundamental.
6.3.2. Comunicación de Crisis

Precisamente para que esta imagen no se vea deteriorada por una situa-
ción crítica e inesperada las consultoras de Relaciones Públicas ofrecen
sus servicios en casos de Comunicación de Crisis. Un secuestro, una huel-
ga o un incendio pueden provocar el principio del fin de una actividad
empresarial. Con tal de minimizar el impacto de cualquiera de estas
emergencias, las consultoras de comunicación y Relaciones Públicas tie-
nen la capacidad para establecer y ejecutar programas de prevención,
incluyendo simulaciones de diversos tipos de crisis a los que se puede en-
frentar una empresa o entidad a lo largo de su vida, y programas indivi-
dualizados de gestión y control de la comunicación llegado el momento

de la crisis.
Según un sondeo realizado en nuestro país por la consultora en comuni-

cación Inforpress, sobre un total de 105 empresas con un volumen de
facturación superior a los 25 millones de euros, el 61 por ciento de los
encuestados admitió haber pasado por situaciones de crisis en comunica-
ción y un 68 por ciento consideró que lo mejor para superar una situa-
ción de este tipo es seguir un plan de comunicación previo.
6.3.3. Comunicación Interna

Una tercera área de actuación es la del asesoramiento y gestión de la
Comunicación Interna de empresas y entidades. No se puede perder de
vista para que una empresa funcione es imprescindible contar con la par-
ticipación de su capital humano, los empleados. Con tal de motivarles en
su actividad diaria, mantenerles informados de los pormenores de la em-
presa en la que trabajan y hacerles partícipes de los valores y beneficios
de la entidad a la que pertenecen, las consultoras de Relaciones Públicas
realizan y desarrollan acciones concretas de comunicación y motivación
internas. Estas acciones tienen que tener siempre como punto de partida
el análisis de la situación comunicativa de la empresa con sus empleados
y el resto del público interno a partir del cual se establecerán las diferen-
tes estrategias: convenciones, reuniones formales, reuniones informales,
coordinación y redacción de boletín informativo, emisión de cartas per-
sonalizadas, patrocinio interno, etcétera.
6.3.4. Comunicación Medioambiental

Una de las áreas de trabajo que más ha crecido en los últimos tiempos es
la del asesoramiento a las empresas en materia de Comunicación Medio-
ambiental. La presión de las nuevas organizaciones ecologistas, de ciuda-
danos y de las Administraciones Públicas a través de sus diferentes nor-
mativas ha motivado que las empresas, sobre todo las del sector prima-
rio, necesiten establecer programas de Comunicación Medioambiental de
manera continuada sobre su actividad con los diferentes públicos. En este
sentido, las consultoras de Relaciones Públicas se encargan de dar forma
a los mensajes, canalizarlos adecuadamente a las audiencias, recoger y
procesar la información y las expectativas de estas audiencias para favo-
recer el entendimiento entre el receptor y el emisor del mensaje y evitar
los posibles puntos de fricción.
6.3.5. Comunicación de Marketing

Las diferentes acciones de Relaciones Públicas utilizadas en la Comunica-
ción de Marketing, de un producto o servicio sirven para posicionarlo en
el mercado, para dotarle de una mayor credibilidad, para apoyar la pu-
blicidad y para generar en el consumidor final un mayor grado de satis-
facción. El empleo de las Relaciones Públicas dentro del plan de marke-
ting de un producto, conocido por el término de Marketing Mix, es una
técnica originaria de EEUU y en nuestro país funciona desde hace déca-
das con gran éxito.
6.3.6. Comunicación Financiera

Las empresas que cotizan en bolsa, las que tienen previsto hacerlo y las
entidades financieras tienen la necesidad y la obligación de comunicarse
adecuadamente con sus públicos para mantener su fidelidad y colabora-
ción. En este sentido, las consultoras externas en comunicación y Rela-
ciones Públicas están capacitadas para ofrecer su asesoramiento sobre la
mejor manera de acercarse a las audiencias, formadas por los propios ac-
cionistas, empleados, analistas financieros, organismos oficiales y opinión
pública en general, y trasladarles los mensajes, bien sea mediante la or-
ganización de la Junta General de accionistas, la celebración de semina-
rios informativos con los analistas financieros, organización de ruedas de
prensa para los periodistas especializados en economía y finanzas, pre-
sentación a las autoridades públicas sobre los planes de la empresa, jor-
nadas con futuros inversores, etcétera.
6.3.7. Comunicación Sanitaria

La opinión pública en general, la comunidad científica, las autoridades
oficiales, los médicos y especialistas, los enfermos, los medios de comuni-
cación entre otros muchos públicos esperan siempre ser debidamente in-
formados y tenidos en cuenta en cualquier avance que se produzca en la
investigación de una enfermedad, de los nuevos medicamentos que salen
al mercado, de las nuevas enfermedades, etcétera. Las consultoras de Re-
laciones Públicas realizan tareas de Comunicación Sanitaria para empresas
del sector farmacéutico, para instituciones médicas, colectivos científicos
y otras entidades que sirven para trasladar a cada uno de los públicos y
de manera diferenciada el mensaje sanitario oportunamente contrastado
y avalado, haciendo que sea comprendido por las audiencias en su justa

medida y contribuyendo así al avance y mejora de la sociedad.
6.3.8. Comunicación con la Comunidad Local

De forma consciente o no, todas las empresas y entidades se comunican a
diario, directa o indirectamente, con el público de su entorno: autorida-
des locales, provinciales, nacionales, vecinos, organizaciones de ciudada-
nos, proveedores locales, periodistas, clientes, etcétera. La Comunicación
con la Comunidad Local es además trascendental para la buena marcha
de la actividad de cualquier empresa y cuidarla, corregirla si es que se
está haciendo de manera equivocada, y fomentarla es una de las áreas de
trabajo de una consultora de Comunicación y Relaciones Públicas, que
establecerá planes de actuación diferenciados para cada uno de los públi-
cos con tal de que estos comprendan y asuman los valores de la empresa.
6.3 .9 . Com uni c ac ión par a ONG’S

Las Organizaciones No Gubernamentales, al igual que cualquier otro co-
lectivo, empresa o entidad, tienen la necesidad de convencer a la opi-
nión pública en general, a organizaciones de ciudadanos similares, a los
medios de comunicación, autoridades oficiales y a otros públicos, de sus
valores y de la transcendencia de su actividad. Las técnicas empleadas
por las Relaciones Públicas permiten que el mensaje de una ONG sea en-
tendido por su audiencia y conseguir así que sus objetivos, bien sean re-
caudar dinero para un fin altruista, aumentar su número de socios, impli-

car al público en la defensa de una causa benéfica u otros, se vean cum-
plidos.
6.3.10. Lobby
Si hay algo a lo que todo ciudadano y grupo de ciudadanos tiene dere-
cho en una sociedad democrática como la nuestra es precisamente el de-
recho a que sus intereses sean defendidos y tengan una representación
ante las autoridades legislativas y ejecutivas. El Lobby es un instrumento
utilizado por las consultoras de Relaciones Públicas que sirve para poner
en conocimiento del legislador o de la autoridad con poder de decisión
de los argumentos de su cliente bien de forma directa, a través de los
medios de comunicación o a través de manifestaciones públicas entre
otros muchos canales. Tradicionalmente el Lobby se emplea como una
técnica de comunicación en procesos legislativos, cuando se está redac-
tando una nueva normativa, cuando se pretende regularizar un sector en
concreto, o cuando una autoridad pública tiene que tomar una decisión
administrativa que afecta a los intereses del cliente del lobbysta.
6.3 .11 . Patro cin io

Para posicionar y mantener la imagen de una empresa entre su público
objetivo es necesario a veces utilizar la técnica del Patrocinio, entendida
como una estrategia de comunicación que implica una inversión y busca
unos objetivos y una rentabilidad a corto plazo. Esta herramienta de co-

municación, que consiste en financiar y respaldar un evento deportivo,
cultural, empresarial o de otra índole, permite a la empresa que lo pro-
mueve llegar a su público con mayor credibilidad. Su utilización es ópti-
ma en el caso de que se trate de una empresa que desea consolidar su
imagen, cuando desea generar simpatía entre el público local, o cuando
necesita apoyar la campaña de publicidad de un nuevo producto. En el
área del Patrocinio las consultoras de relaciones Públicas están capacita-
das para detectar qué evento en concreto debe patrocinarse, realizarse la
ejecución del mismo y comunicar fluidamente que quien está detrás de la
organización del evento es su cliente.
6.3.12. Audit orí as de Comun ic ac ió n

Lo que un cliente cree que piensan de él los públicos con los que se
relaciona casi nunca coincide con la realidad. Para conocer de ver-
dad qué percepción tienen los públicos sobre un cliente y sí su comunica-
ción interna y externa es la correcta o está fallando en algo lo que debe
realizarse es una auditoría de comunicación. Las consultoras en comuni-
cación y Relaciones Públicas realizan como paso previo a cualquier estra-
tegia posterior auditorías de comunicación para sus clientes, en las que
de manera detallada se analizan todos y cada uno de los parámetros que
componen el proceso diario de la comunicación del cliente con sus públi-
cos, tanto internos como externos. Estas auditorías deben llevar siempre
a modo de conclusión las oportunas medidas correctoras en materia de
comunicación.
6. 4. La s R RPP c omo P ar te d el Pl an d e Mar-

keti ng
Hacerlo bien y hacerlo saber, es el axioma de las Relaciones Públicas.
En la actualidad no sólo es necesario fabricar un buen producto. Para que
este producto sea consumido por el público al que realmente va dirigido
hay que comunicárselo de la forma más idónea. Lo mismo ocurre con el
lanzamiento de un nuevo servicio o una nueva prestación por parte de
una empresa. Si esta compañía no lo hace saber a su consumidor poten-
cial, difícilmente éste hará uso del mismo.
La fórmula clásica que todas las empresas han venido empleando con tal
de dar a conocer sus nuevos productos y servicios al público ha sido la
publicidad. El objetivo final de la publicidad, englobaba dentro de lo que
es el plan de marketing de un producto o un servicio, es que el consumi-
dor compre. Desde hace décadas, sin embargo, funciona con éxito en Es-
tados Unidos y más recientemente en nuestro país el incluir en la promo-
ción de un producto las técnicas de las Relaciones Públicas dando lugar a
lo que se conoce como el Marketing Mix. Es más, hay quien afirma que
la teoría y práctica de las Relaciones Públicas nació como una técnica más
del mercado y se desarrolló precisamente en el ámbito comercial de las
empresas norteamericanas.
 Herramientas complementarias
La publicidad y las Relaciones Públicas no son armas opuestas sino to-

do lo contrario. Si bien la publicidad incita a una compra directa y su
mensaje es captado por una audiencia amplia, la Comunicación y las
Relaciones Públicas ofrecen a un producto y a la empresa que lo fabri-
ca la credibilidad por parte del consumidor objetivo, incitándole de

forma indirecta a que compre.
La avalancha de impactos publicitarios que reciben los ciudadanos a lo

largo del día es incalculable. En la televisión, en los medios de comu-
nicación escritos, radiofónicos, en las vallas de las ciudades, hasta en
los taxis la publicidad de productos invade espacios. Esta publicidad
sirve para presentar al público de la forma más directa y sugestiva po-
sible un producto, pero no para explicarle cómo es la empresa que lo
fabrica, la alta cualificación de sus empleados, ni para contarle que
precisamente ese producto está hecho con las mejores materias primas
y que ha ganado un premio a la calidad en un concurso internacional,
por ejemplo. Estas informaciones dirigidas al consumidor final son en-
cauzadas a través de las distintas técnicas de las Relaciones Públicas
que tienen la capacidad de persuadir y convencer al consumidor de
que lo que compra es lo mejor del mercado.
A largo plazo y si este producto ha sido apoyado con una buena cam-
paña de Relaciones Públicas, combinada con la publicidad y otras
técnicas similares, tendrá más peso dentro de su sector y contará con
más simpatías por parte de los consumidores que el producto de la
competencia. Habrá conseguido el reconocimiento que requería, un
reconocimiento que jamás hubiera alcanzado de haber utilizado úni-
camente el soporte de la publicidad.
 Los canales adecuados
Normalmente se tiende a pensar que los medios de comunicación son

el único canal que emplea una consultora de Comunicación y Relacio-
nes Públicas para dar a conocer un nuevo producto. Los medios de
comunicación son sólo uno de tantos canales utilizados en el proceso
de la comunicación de un producto.
¿Cuáles son los otros canales? Tras un pormenorizado análisis, dia-

gnóstico y concreción de los objetivos y de los públicos es posible que
para posicionar un producto en el mercado sea necesario patrocinar
un evento adecuado. Por el contrario, puede que sea necesario reali-
zar un concurso entre los consumidores con el obsequio de un premio
o celebrar presentaciones selectivas con su público objetivo o editar
un libro de calidad para distribuir a los hijos de sus consumidores. O
puede que lo que necesite ese producto sea realizar diversas acciones
de Relaciones Públicas de forma ordenada y según un programa de
Comunicación. Las consultoras de Relaciones Públicas son las que tie-
nen la capacidad para crear, diseñar una estrategia y definir los cana-
les necesarios en cada uno de los casos.
En el supuesto de que se emplee los medios de comunicación para po-

sicionar un producto dentro del mercado, lo que es clave es acudir a
los medios más indicados y a los periodistas especializados en el sector
al que pertenezca dicho producto.
Pero no sólo los nuevos productos necesitan de las técnicas de la Co-

municación y las Relaciones Públicas para posicionarse en el mercado.
En muchas ocasiones ocurre que un producto tradicional deja de con-
siderarse necesario por parte de los consumidores y ya nadie se acuer-

da de su existencia. ¿Qué se puede hacer en esa situación?. Emplear
las distintas herramientas que ofrecen las consultoras de Comunicación
y Relaciones Públicas para relanzar de nuevo ese producto con una
imagen acorde con los tiempos y con su público. Lo que es obvio es
que si no se comunica al público que un producto se puede encontrar
en el mercado, es muy posible que en un futuro no muy lejano la em-
presa que lo fabrica tenga que dejar de hacerlo.
6. 4.1 . El Caso de W in dows 9 5

Cuando a cualquier ciudadano español se le pregunta hoy qué es Win-
dows 95 no duda en responder que es un sistema operativo. Igualmente,
si se le cita el nombre de Bill Gates lo identifica claramente con el líder
del sector de la informática en todo el mundo. Pero para que estas dos
respuestas sean en la actualidad tan claras y contundentes hubo que
hacer en su momento una gran campaña de comunicación y Relaciones
Públicas que ejecutó en nuestro país la consultora Spanish Executive In-
formation Service, S.E.I.S.
En el mes de julio de 1994 Microsoft Ibérica, filial de Microsoft Corpora-

tion, decidió comenzar a preparar el lanzamiento en España del nuevo
sistema operativo Windows 95. Cerca de 100 millones de PC´s en todo
el mundo tenían por entonces instaladas versiones anteriores a Windows
y las previsiones eran que el 20 por ciento de estos PC´s se pasarían al
nuevo sistema durante el primer año tras el lanzamiento.
A diferencia de otros productos informáticos, Windows 95 es un sistema

operativo, es decir, un sistema de funcionamiento de un PC que faci-
lita la vida a todos los ciudadanos, estudiantes, amas de casa, tra-
bajadores, etc.
 Planificación
La consultora de Comunicación y Relaciones Públicas, tras analizar la

situación, estableció un programa de comunicación con la planifica-
ción de cada una de las acciones para realizar una correcta presenta-
ción al público español de Windows 95. La primera acción del pro-
grama, prevista para iniciarse en julio de 1994, consistiría en ofrecer
información sobre las características de Windows 95 antes de que este
estuviera en el mercado. Esta acción, denominada “Chicago project”,
se desarrolló hasta el mes de septiembre de 1994 e iba dirigida a las
audiencias formadas por los medios de comunicación y los MIS (Ma-
nager of Information System).
Finalizada esta acción, en el mes de mayo de 1995 comenzaría a pre-

pararse el lanzamiento en sí del producto en tres fases. La primera de
estas fases debía permitir llegar a los consumidores, identificados co-
mo “entusiastas de la informática”. La segunda fase tenía como obje-
tivo alcanzar a las medianas organizaciones, MORGS. Y la tercera, lle-
gar a las grandes cuentas.
Según el plan previsto, la fecha para el lanzamiento definitivo de

Windows 95 en España sería el día cinco de septiembre de 1995 y el
marco elegido para la presentación fue el Teatro Municipal de Ma-
drid. En Estados Unidos el lanzamiento tuvo lugar a mediados del ve-

rano del mismo año.
Con tal de alcanzar el objetivo de la primera fase, llegar a los consu-

midores o “entusiastas de la informática”, la consultora S.E.I.S. pre-
sentó un proyecto de celebración de acto dirigido a los medios de
comunicación de consumo, tanto televisiones, como emisoras de radio
y prensa escrita. El evento consistía en una presentación verbal por
parte de Bill Gates, presidente de Microsoft Corporation, tras la cual
se organizaría un talk show en el que algunos presentadores de televi-
sión le entrevistarían. El acto continuaría con demostraciones del fun-
cionamiento de Windows 95.
Tras esta presentación en Madrid, Microsoft realizaría una gira por

cuarenta ciudades españolas durante diez días para presentar el nuevo
sistema operativo.
 Audiencias y objetivos
Los públicos a los que debían dirigirse las acciones planificadas por la
consultora de Comunicación y Relaciones Públicas eran los siguientes:
“entusiastas de la informática, industriales y distribuidores de informá-
tica, televisiones, emisoras de radio, periódicos nacionales y revistas.
En cuanto a los objetivos, las acciones debían servir, en primer lugar,

para posicionar a Microsoft Windows 95 como la plataforma clave en
el nuevo mundo informático. Un segundo objetivo era el de obtener
la máxima cobertura en los medios de comunicación con el lanza-

miento de Windows 95. Y el tercer objetivo era posicionar a Bill Ga-
tes como el líder de la informática con motivo de su visita a España.
La estrategia definida preveía convertir a Windows 95 en un fenóme-

no social y en un referente de los medios de comunicación; aprove-
char la visita a España de Bill Gates como reclamo para los medios de
comunicación; explicar las implicaciones económicas en el mercado
del hardware; informar sobre Windows 95 y cómo iba a afectar a la
vida de los ciudadanos; y coordinar con los medios de comunicación
las actividades paralelas relacionadas con el lanzamiento del produc-
to.
 Ejecución
Se organizó una rueda de prensa para presentar un servicio on-line in-

corporado a Windows 95, Microsoft Network. Y en julio de 1995 se
organizó un acto, denominado “Coming soon”, al que fueron convo-
cados los medios de comunicación, los distribuidores y los partners
del pre lanzamiento de Windows 95.
Realizadas estas primeras acciones, entre el mes de julio de 1995 y el

cinco de septiembre, día en que se celebraría la presentación oficial
del producto, la consultora S.E.I.S. trabajó en la organización del ac-
to. Una de las primeras gestiones fue la de contratar con las televisio-
nes que participarían en el “talk show”, de manera que cada canal
pudiera asignar un presentador. Igualmente se seleccionaron a dos
presentadores que harían de moderadores del debate: Angel Casas y

Concha García Campoy.
Con tal de hacer de la presentación de Bill Gates algo vivo, se creyó

oportuno introducir un elemento humano: la joven actriz de ocho
años Alicia Rozas. En mitad de la presentación el presidente de Micro-
soft Corporation haría ver que tenía un “problema técnico” con el
ordenador. Entonces reclamaría la presencia de su “ayudante técnico”
en España y aparecería la pequeña actriz. Ella solucionaría el proble-
ma y comentaría que Windows 95 era muy fácil de usar, precisamente
el mensaje que quería trasladarse al público a través de la acción. La
frase que debía pronunciar Alicia Rozas era la siguiente: “¡Hola, Bill!
¡Te puedo ayudar!. Mira, es muy fácil. Sólo tienes que apretar la tecla
Start y ya puedes trabajar”.
Para que las televisiones de todo el país pudieran cubrir la informa-

ción de la presentación, se organizó en el propio Teatro Municipal de
Madrid un set de televisión de manera que tuvieran la oportunidad de
hacer una pequeña entrevista a Bill Gates. En este set se instalaron un
total de diecisiete televisiones.
Mientras se preparaba toda la operativa del acto, S.E.I.S. se encargó

de suministrar información a los medios de comunicación españoles
de la presentación de Windows 95 en Estados Unidos, celebrada en el
verano del 95. Esta acción perseguía generar expectación y se apro-
vechó la ocasión para comunicar a los periodistas la fecha prevista pa-
ra el lanzamiento del producto en nuestro país.
Poco tiempo después, se envió la invitación al acto por fax y segui-

damente se les hizo llegar a todos los periodistas su acreditación. En
un principio se pensó en invitar a tantos periodistas como fuera posi-
ble, pero debido a la capacidad del teatro hubo que reducir su núme-
ro de 200 a 140, un periodista por cada medio.
Para todos ellos la consultora preparó tres carpetas de prensa diferen-

ciadas en función de sus necesidades informativas. Una de estas carpe-
tas iba dirigida a los medios de consumo e incluía información sobre
qué era Windows 95 y cómo iba a incidir en las vidas de los ciudada-
nos. La segunda se preparó para los medios especializados en el sector
de la informática y la tecnología, con información específica de las ca-
racterísticas técnicas del producto. La tercera carpeta iba dirigida a los
medios de comunicación nacionales y económicos e incluía informa-
ción corporativa sobre la compañía Microsoft Corporation, Microsoft
Ibérica y Windows 95.
Puesto que Bill Gates tenía su agenda completa durante el día que
permaneció en España no pudo conceder ninguna entrevista. Por este
motivo se seleccionaron a seis portavoces de Microsoft que realizaron
las entrevistas con los medios de comunicación. En total se llegaron a
gestionar, por un equipo de la propia consultora, treinta y cinco en-
trevistas entre los días anteriores y posteriores al cinco se septiembre.
La consultora también negoció con un canal de televisión, Antena 3

Televisión, para que sus periodistas siguieran a Bill Gates durante su
visita a Madrid. Durante los diferentes espacios informativos de aquel
día esta emisora de televisión dio cuenta de los actos en los que estu-
vo presente el presidente de Microsoft Corporation, tanto públicos

como privados.
La misma noche del día cinco de septiembre algunos comercios de

Madrid y Barcelona decidieron abrir a medianoche sus establecimien-
tos para comenzar a vender las primeras unidades de Windows 95.
S.E.I.S. convocó a todos los medios de comunicación para que asistie-
ran a este momento.
Al día siguiente de la presentación oficial se enviaron las carpetas de

prensa a los periodistas que no acudieron a cubrir el acto. Se envió
una unidad de Windows 95 a cada periodista que acudió y que
mostró interés por él. Se envió una cinta de vídeo que reproducía el
acto celebrado en el teatro y una cinta de vídeo clip “Start me up” a
todos los canales de televisión que lo solicitaron. Asimismo, se envió
una información gráfica de la visita de Bill Gates.
Posteriormente se presentó el producto durante la feria Informat 95

para capitalizar el interés del salón ferial en Windows 95. La última
acción consistió en la organización de una gira-presentación por cua-
renta ciudades españolas durante diez días. En cada una de las ciuda-
des a las que acudió, se invitó a los medios de comunicación y se ne-
gociaron diversas entrevistas.
Con las acciones ejecutadas para el lanzamiento de Windows 95 en

España se consiguieron cumplir todos los objetivos. La cobertura en
medios de comunicación se cifró en más de quince portadas en el mes
de septiembre; más de noventa apariciones en televisión; y más de
130 apariciones en radio. Sólo en la prensa escrita se llegaron a obte-

ner más de 1.000 apariciones, algunas de las cuales fueron de más de
cuatro páginas en periódicos nacionales e incluso algunos importantes
columnistas del país expresaron sus opiniones sobre el producto y so-
bre Bill Gates.
Asimismo, tanto el nombre de Microsoft como Windows 95 y sus pos-

teriores versiones son conocidos e identificados al día de hoy en todo
el país. La “Windowsmanía” es una realidad y las expectativas de ven-
tas, que para el primer año ascendían a 300.000 unidades, se vieron
superadas antes de la fecha prevista.
7
Introducción a la Distribución
Página
7.1. Canales de Distribución ............................................ 7.1
7.1.1. Definición .................................................................. 7.1
7.1.2. Tipos de Canales de Distribución .................................. 7.2

7.1.3. Características de los Diferentes Canales
de Distribución ........................................................... 7.4
7.1.4. Los Mayoristas ............................................................ 7.6
7.1.5. Los Detallistas ........................................................... 7.10
7.1.6. Otras Formas de Distribución ..................................... 7.14
7.1.7. Selección de Canales de Distribución ........................... 7.15

MARKETING OPERATIVO
INTRODUCCIÓN A LA DISTRIBUCIÓN
7 7.1
7.1 . Ca na les d e Dis trib ució n
7.1 .1. Definició n
Los Canales de Distribución están constituidos por las diferentes etapas

que siguen los productos desde su producción hasta su adquisición por el
consumidor final.
Esta descripción implica que el producto no sufre ninguna transformación

sustancial en el recorrido productor-consumidor. Es decir, consideramos
el producto totalmente acabado, apto para ser adquirido por el usuario
final.
En algunas de las etapas intervienen intermediarios cuya función básica es

la de acercar los productos desde el fabricante hasta el consumidor final.
Hay dos categorías: Mayoristas y Detallistas.
 Mayorista
Intermediario dedicado a la venta de productos o servicios al por ma-

yor, generalmente a los minoristas o detallistas.
 Minorista o detallista
Es un intermediario que se dedica a la venta de productos o servicios

al consumidor final.
Para un consumidor concreto, el uso de intermediarios tiene el aspecto

negativo del precio, puesto que tiene que colaborar en el pago del servi-
cio que le presta el intermediario. Y el aspecto positivo de encontrar el
producto cuando lo necesita, como lo quiere y siempre cerca. Para el
conjunto del sistema económico, las ventajas son claras, siendo la más
importante la reducción de contactos.
7.1 .2. Tipo s de Can al es de Dis tri bu ci ón
Los Canales pueden denominarse cortos o largos según el número de

etapas que recorre el producto hasta que llega al consumidor.
El esquema de la Figura 7.1 describe los diferentes tipos de Canales de

Distribución:
 Ejemplo de Canales:
∗ Directo: Productos industriales, seguros.
∗ Corto: Bienes de consumo duradero.

∗ Largo: Productos de alimentación.
∗ Doble: Productos importados.
Figura 7.1
Tipos de Canales de Distribución
CANALES ETAPAS
DIRECTO FABRICANTE CONSUMIDOR
CORTO FABRICANTE DETALLISTA CONSUMIDOR
LARGO FABRICANTE MAYORISTA DETALLISTA CONSUMIDOR
AGENTE
DOBLE FABRICANTE MAYORISTA DETALLISTA CONSUMIDOR
EXCLUSIVO
7.1 .3. Caracte rís ti cas de los D ifer ent es Canale s de Dis -
trib ución
 Directo: Fabricante-Consumidor:
∗ Negociación directa.
∗ Comunicación lineal.
∗ Coste altísimo.
∗ Propio de productos industriales.
∗ Imposibilidad de cobertura nacional.
 Corto: Fabricante-Detallista-Consumidor:
∗ Buen control de la situación.
∗ Seguridad de cobertura.
∗ Flexibilidad para acciones promocionales.
∗ Coste muy alto.
∗ Exige logística muy amplia y dinámica.

 Largo: Fabricante-Mayorista-Detallista-Consumidor:
∗ Coste moderado.
∗ Simplificación de la función Distribución.
∗ Exige una organización comercial reducida.
∗ Vulnerabilidad ante pérdida de clientes.
∗ Peligrosidad ante fallos de los Mayoristas.
 Doble: Fabricante-Agente Exclusivo
Presenta las mismas características que alguno de los circuitos anterio-

res según se utilice el Agente Exclusivo o Distribuidor.
C ONVIENE OBSERVAR QUE EL C IRCUITO D ISTRIBUCIÓN MÁS ADECUADO PARA UN

DE
FABRICANTE DE PRODUCTOS DE CONSUMO - TANTO SI SON DURADEROS COMO MASI-
VOS - ES UNA COMBINACIÓN DEL CORTO Y DEL LARGO , ES DECIR , UNA UTILIZACIÓN
SIMULTÁNEA DE M AYORISTAS Y D ETALLISTAS .
7.1 .4 . Los Mayor ist as
Son intermediarios dedicados a la venta de productos o servicios al por

Mayor, generalmente a Minoristas o Detallistas. En algún caso, se deno-
minan Almacenistas o Distribuidores.
La figura del Mayorista sirve de lazo de unión entre el productor y los

Detallistas y juega un papel importante frente al uno y para con los últi-
mos.
7.1.4.1. Función del Mayorista f rente al Productor
Las funciones más importantes que el Mayorista ejerce de cara al fabri-

cante son:
 Compra de cantidades importantes, que pueden enviarse en expedi-

ciones unitarias, y cuyo pago permite al productor aumentar sus dis-
ponibilidades de dinero y continuar el proceso de Producción de una
manera constante.
 Almacenamiento de las cantidades compradas, liberando al fabricante

de la carga financiera de los stocks y de su manejo físico.
 Envío de pedidos periódicos, de acuerdo con la información que ob-

tiene a través de los Detallistas sobre la evolución del consumo; estas
previsiones indirectas permiten regular la Producción y evitar las rotu-

ras de stock, así como los picos de Producción no planificados.
 Facilitar información sobre la aceptación de los productos, sus venta-

jas y problemas, con el objeto de que se puedan tomar las acciones
correctoras en su caso.
 Actuar como una fuerza de ventas subsidiaria del fabricante, poniendo

al servicio del producto no sólo la red de vendedores, sino todas las
herramientas de venta necesarias, tales como catálogos, documenta-
ción y argumentos de ventas para los Detallistas.
 Fraccionar los envases del producto en cantidades pequeñas para dis-

tribuirlos a los Detallistas, evitando así una compleja y muy costosa
serie de operaciones al fabricante.
 Participar en campañas de promoción para los Detallistas y, en último

extremo para los consumidores.
7.1.4.2. Función del Mayorista de car a al Detallista
Las funciones del Mayorista de cara al Detallista podrían resumirse en las

siguientes:
 Simplifica y agiliza su trabajo de aprovisionamiento y de administra-

ción, al dirigirse a un sólo Mayorista en lugar de hacerlo a varios fa-
bricantes; tienen que hacer así menos pedidos, atender menos facturas
y gastar menos en comunicaciones verbales o escritas.
 Proporciona una valiosa información sobre todo aquello que es de su

interés, tal como: las tendencias del consumo, los productos nuevos y
de las oportunidades de venta; el Mayorista se convierte así en una
ayuda y en un apoyo importante para el Detallista.
 Fracciona los embalajes del producto, entregándole lo que puede

vender, de acuerdo con la capacidad de consumo de su clientela y de
su propia capacidad financiera.
 Obtiene un precio más ajustado por la pequeña cantidad de compra,

en razón de la capacidad de almacenamiento del Mayorista.
 Le garantiza un servicio rápido, frecuente y regular.
 Le facilita medios de promoción para los productos que sirve, en

combinación con los esfuerzos del fabricante.
7.1.4.3. Características C omunes de los Mayoristas
Como características comunes de las Empresas Mayoristas deben mencio-

narse las tres siguientes:
 Organización comercial para llevar a cabo el servicio que se exige de

ellos:
• Red de ventas para prospectar, argumentar y convencer a los Deta-

llistas en todos los aspectos de la venta.
• Operaciones de fraccionamiento, embalajes, acondicionamiento y

expedición de los pedidos a los Detallistas.
• Servicios Técnicos y Post-Venta en algunos casos.
 Capacidad financiera para apoyar al fabricante y ayudar al Detallista.
 Especialización por familias de productos, en razón a los problemas

de almacenamiento y conservación de los productos y a la extensión
de los servicios que deben prestar a sus clientes.
7.1 .5. Los Det alli stas
7.1.5.1. La Función del Detallista
En términos generales, las características de la función del Detallista

podrían definirse del siguiente modo:
 Es lazo de unión entre los consumidores y los fabricantes o los Mayo-

ristas; es la última etapa en el proceso de Marketing de los productos.
 Compra pequeñas cantidades para revenderlas a los consumidores.
 Selecciona y agrupa en un mismo punto de venta el surtido de pro-

ductos con las calidades que desean los consumidores.
 Divide o fracciona los productos en las cantidades o medidas requeri-

das por los compradores finales.
 Almacena y conserva los productos en condiciones para la venta.
 Proporciona información a los consumidores en lo que se relaciona

con los productos y a los fabricantes o Mayoristas sobre las reacciones
que los productos suscitan en el consumidor.
 Facilita los servicios post-venta cuando el caso lo requiere, incluidos el

transporte y la instalación.
 Surte a los posibles consumidores de una zona o hábitat determinado.
 Hace llegar los productos a todos los consumidores potenciales, inclu-

so a los situados en zonas o regiones apartadas.
LA MISIÓN DEL D ETALLISTA ES FUNDAMENTAL EN TODO EL PROCESO DE LA D IS-

TRIBUCIÓN , PORQUE HACE POSIBLE EL CUMPLIMIENTO DEL OBJETIVO ÚLTIMO DEL
FABRICANTE : HACER DISPONIBLE EL PRODUCTO AL CONSUMIDOR EN EL LUGAR
ADECUADO Y EN EL MOMENTO OPORTUNO .
La existencia de numerosos Detallistas próximos a los consumidores hace

posible el proceso completo de Marketing, que de otra forma sería irrea-
lizable para un fabricante aislado o para un Mayorista, por muy grandes
que fueran sus capacidades financiera, organizativa y logística.
7.1.5.2. Tipos de Detallistas
La clasificación de los detallistas puede hacerse atendiendo a diversos cri-

terios, tales como:
 Forma de propiedad o existencia de vínculo contractual:
• Comercios independientes.
• Comercios asociados:
∗ Cooperativa de detallistas.
∗ Cadena voluntaria.
∗ Cadena franquiciada.
• Cadena de Sucursales.
• Cooperativa de consumo.
• Economatos.
 Tipo de establecimiento:
∗ Grandes almacenes.
∗ Almacenes Populares.
∗ Tienda de descuento.
∗ Bazares.
∗ Centros comerciales.
∗ Autoservicios.
∗ Supermercados.
∗ Hipermercados.
 Productos vendidos:
∗ Alimentación general.
∗ Alimentación especializada.
∗ Droguería y Perfumería.
∗ Textil, vestido y cuero.
∗ Aparatos y material para equipo del hogar.
∗ Vehículos y accesorios.
∗ Otros.
 Métodos de venta:
∗ Tradicionales.
∗ Autoservicio.
∗ Venta a domicilio.
∗ Venta por correspondencia.
∗ Venta en máquinas automáticas.
∗ Venta por teléfono.
∗ Otros.
7.1 .6. Otras Form as d e Distr ib uc ió n
Además de los Canales de Distribución básicos anteriores, existen otras

figuras comerciales que veremos más adelante, tales como:
∗ Sociedades de Gestión Comercial.
∗ Agrupación de Compras.
∗ Cadenas Voluntarias.
∗ Cadenas de Franquicia.
∗ Cadenas Sucursalistas.
∗ Cooperativa de Detallistas.
∗ Cooperativa de Consumidores.
Todas ellas no son más que formas de agruparse los Mayoristas o los De-
tallistas, o ambos a la vez, para mejorar la gestión; no son canales pro-
piamente dichos, forman parte de estos canales.
7.1 .7. Selec ci ón de Canales de D istr ib uc ión
En muchos casos la selección de los Canales, no ofrece ninguna dificultad

para el directivo, porque resulta obvio donde se están vendiendo tales o
cuales tipos de productos.
En otros casos habrá que hacer un ejercicio completo de análisis, eva-

luando los diferentes factores que hemos desarrollado aquí. La decisión
sobre cuál es la Distribución recomendada se tomará en base a:
∗ El producto.
∗ El consumidor.
∗ La Empresa y su entorno.
∗ La Distribución disponible.
∗ Los Mayoristas.
∗ Los Detallistas.
∗ Tipos de Distribución posibles.
También debemos añadir aquí el factor rentabilidad. Si bien estos facto-

res no son los únicos que influyen en la selección de los Canales de Dis-
tribución, sí son los más importantes y no deben faltar en la toma de de-
cisiones.
C ONVIENE RESALTAR QUE NO EXISTE UNA CANAL “ IDEAL ” PARA CASI NINGÚN PRO-
DUCTO Y QUE LAS POSIBILIDADES SON MUCHAS . L O NORMAL ES QUE SE ELIJAN Y UTILI-
CEN VARIOS C ANALES DE D ISTRIBUCIÓN .
LO IMPORTANTE ES ELEGIR EL MEJOR O LOS MEJORES CANALES DE ACUERDO CON LOS

OBJETIVOS DE LA E MPRESA A LARGO PLAZO , SEGÚN EL CRITERIO FORMADO POR LOS
DIRECTIVOS TRAS EL ANÁLISIS OBLIGATORIO .
En el caso de que se decida utilizar simultáneamente varios canales, es

muy conveniente establecer prioridades, y determinar qué niveles de
atención y apoyo se van a dar a cada uno de ellos, con el objeto de op-
timizar los recursos disponibles y obtener los mejores resultados de la
inversión efectuada en cada canal.
8
Estructura de la Distribución
Página
8.1. Métodos de Venta .................................................... 8.1
8.1.1. Venta por Correspondencia y Catálogo ......................... 8.2

8.1.2. Venta Directa a Domicilio ............................................ 8.3
8.1.3. Venta en Máquinas Automáticas ................................... 8.5
8.1.4. Venta en Mercado Abierto y Ambulante ........................ 8.6
8.1.5. Venta en Tienda Tradicional ........................................ 8.7
8.1.6. Venta en Tienda de Libre Servicio ................................. 8.8
8.2. Tipos de Comercio ................................................. 8.17
8.2.1. El Comercio Independiente ........................................ 8.17

8.2.2. El Comercio Asociado de Gestión.
Las Cadenas Voluntarias ............................................. 8.19
8.2.3. Cooperativas De Detallistas ........................................ 8.26
8.2.4. Asociacionismo Espacial ............................................. 8.29
8.2.5. El Comercio Integrado ............................................... 8.32
8.2.6. El Comercio Franquiciado .......................................... 8.39
MARKETING OPERATIVO
ESTRUCTURA DE LA DISTRIBUCIÓN
8 8.1
8.1. Métodos de Venta

Empezaremos por hablar de los Métodos de Venta que son los diferentes
procedimientos de venta que pueden ser empleados por los fabricantes e
intermediarios. Los reseñamos brevemente pues son un necesario recor-
datorio para desarrollar el resto del presente Tema.
Los seis métodos de venta más conocidos e importantes son:
∗ Venta por correspondencia y catálogo.
∗ Venta directa a domicilio (teléfono).
∗ Venta en máquinas automáticas.
∗ Venta en mercado abierto y ambulante.
∗ Venta en tienda tradicional.
∗ Venta en tienda de libre servicio.

8.1 .1. Vent a por Corr esponde nc ia y Catálo go
Las ventas se realizan mediante el Catálogo o Folleto que envía el fabri-

cante o distribuidor; el posible comprador no tiene contacto físico con el
producto, teniendo que tomar su decisión sobre el mensaje impreso.
Existen dos tipos de Empresa, según el surtido que ofrezcan:
 Fabricantes o distribuidores especializados en algún ramo, por ejem-

plo: libros, vinos, obras artísticas...
 Fabricantes o distribuidores generales que ofrecen su amplio surtido

de productos: alimentos, vestidos, muebles, aparatos...
Los primeros tienen un público objetivo alto y generalmente urbano;

mientras que los segundos tienen una parte importante de sus clientes en
zonas rurales, donde no existen muchas facilidades para encontrar los
productos ofrecidos en los catálogos.
Los problemas que generalmente plantea este tipo de venta pueden re-
sumirse en:
 Dificultades para seleccionar los productos, ya sea por las múltiples

negociaciones con muchos proveedores para formar un surtido am-
plio, o por la dificultad de encontrar productos únicos que no puedan
encontrarse en el comercio normal.
 Exige un coste alto, tanto por la confección del catálogo y su poste-

rior envío, como por los compromisos de compra mínima.
 Necesidad de mantener los precios por un tiempo prolongado.
 Adecuada selección de los clientes contactados.
Las condiciones que exige este método de venta son, entre otras:
∗ Seriedad en la adecuación de lo que se ofrece y lo que se sirve.
∗ Rapidez de servicio al consumidor.
∗ Calidad en los productos ofertados.
∗ Buenos y eficaces servicios públicos, especialmente Correos.
8.1 .2. Vent a Direct a a Dom icilio
Este método de venta directa es generalmente utilizado por fabricantes

de productos y por Empresas de servicios. Los productos más frecuente-
mente vendidos son: electrodomésticos, coches, libros, cosméticos, mena-
je, seguros, servicios médicos, y en algunos casos, productos de limpieza.
EL ÉXITO DE LA VENTA “ PUERTA A PUERTA ” NO CONSISTE EN HACER UNA VENTA

AISLADA , SINO EN CAPTAR UN CLIENTE , CONSEGUIR SU FIDELIDAD Y ASÍ FORMAR
UNA CARTERA DE CLIENTES .
Este método exige generalmente:
 Preparación de la visita para evitar la baja efectividad endémica de

este sistema de venta.
 Argumentación sólida y un entrenamiento de vendedores.
 Servicio post-venta de mantenimiento y atención.
 Seriedad en la relación comercial.
 “Servicio pleno” para hacer clientes habituales.
Actualmente el principal problema para realizar la venta a domicilio ra-

dica en la inseguridad ciudadana, la cual hace difícil “abrir” las puertas y
entablar la relación entre el potencial consumidor y el vendedor.
Una variante muy esperanzadora en la venta a domicilio es el uso del

teléfono, actividad que está empezando a ser ya frecuente en diversos
países europeos.
También el ordenador está empezando a ser utilizado en los hogares

modernos. Pudiéndose realizar las compras desde el mismo, sobre un
catálogo de productos ofrecido por el distribuidor. Esta forma de distri-
bución, Internet, se está utilizando cada vez más como medio para reali-
zar compras y está en constante crecimiento.
8.1 .3. Vent a en M áq u inas Aut omáti c as
Este método, actualmente muy desarrollado consiste en la venta de pro-

ductos a través de máquinas expendedoras automáticas que se colocan
en lugares públicos. En ellas pueden adquirirse: productos alimenticios,
golosinas, billetes de transporte público, plazas de aparcamiento, limpie-
za en seco, periódicos, libros, sellos, tabaco y otros artículos varios, cada
vez más variados y de gama más amplia
Ofrece grandes ventajas para el consumidor: comodidad, rapidez, posibi-

lidad de comprar sin límite horario, en los lugares convenientes y sin
desplazamientos.
Como inconvenientes pueden citarse:
 El coste de la instalación, (normalmente financiada por el mayorista

del producto a cambio de un consumo mínimo establecido).
 El coste de mantenimiento permanente para conseguir su buen estado

de conservación.
 La escasa capacidad de almacenamiento y stock reducido obligan a

reponerlo con frecuencia para evitar perder ventas.
8.1 .4 . Vent a en Mer c ado Ab iert o y Ambul ante
Esta modalidad de venta, por marginal que parezca, no debe ser subes-
timada, pues significa un importante volumen de ventas.
Pueden reconocerse dos modalidades básicas:
 Mercados al aire libre en calles y carreteras, en donde se vende pro-

ductos alimenticios y no alimenticios de toda índole. Ejemplos: Rastro
madrileño, “productos de la tierra” (vino, queso, miel...), venta am-
bulante. (Es un tipo de venta restringido por la ley, muy controlado

en el caso de alimentación).
 Camiones-tienda, muy frecuente en zonas rurales para el comercio de

productos alimenticios y de uso común.
Suele ser un método utilizado por revendedores-distribuidores y por pe-

queños productores agrícolas.
8.1 .5. Vent a en T ie nda Tr adi ci on al
Es el método de venta más antiguo existente hoy y que aún tiene una
gran importancia en el comercio detallista.
Esta modalidad tradicional se practica en todas las ramas de actividad

comercial, así podemos verla en productos de droguería, ferretería, far-
macia, ropa, calzado, papelería, alimentación, muebles, etc.
Sus principales características son:
 Papel predominante del vendedor, el cual, argumenta, hace la demos-

tración del producto, aconseja y convence al cliente para que compre.
 Poca exposición de los productos.
 Tamaño reducido en todos los aspectos.
 Existencia del mostrador de venta. En el caso de que el vendedor no

sea bueno se convierte en una auténtica barrera.
8.1 .6. Vent a en Tie nda de Libre S erv icio
Se trata de un método de venta moderno que se ha desarrollado con

gran rapidez, sobre todo para los productos de alimentación.
Sus características más importantes son:
 Papel preponderante del comprador; al no existir vendedores, el con-

sumidor tiene libertad para informarse y decidir por sí solo.
 Todos los productos están expuestos y con toda la información que

necesita el comprador.
 Importancia del acondicionamiento de los productos, de la disposi-

ción de la tienda misma y de la colocación de los surtidos de produc-
tos, aspecto éste que ha dado nacimiento a la actividad “Merchandi-

sing”, actualmente tan desarrollada en los centros comerciales y gran-
des superficies.
 Existencia de carros o cestas y cajas de salida.
Hay varios tipos de establecimientos, según sean detallistas o mayoristas:
 Los establecimientos detallistas se clasifican en: autoservicios, super-

mercados e hipermercados, según su surtido y su tamaño.
 Los establecimientos mayoristas en libre servicio se denominan “Cash

and Carry”.
 Tiendas de Descuento.
8.1.6.1. Los Autoservicios
Son establecimientos que venden todo tipo de productos de consumo en

autoservicio y tienen una superficie de venta comprendida entre los 100
y los 400 m 2 . También se denominan con la palabra francesa “superette”
o superservicios.
L OS A UTOSERVICIOS SON TIENDAS DE PROXIMIDAD , “ DE BARRIO ” PUES SIRVEN A

UNA PEQUEÑA COMUNIDAD ; GRAN PARTE DE ELLOS PROCEDEN DE LA TRANSFOR-
MACIÓN O RECONVERSIÓN DE ANTIGUAS TIENDAS DE ALIMENTACIÓN GESTIONA-
DAS EN RÉGIMEN TRADICIONAL ; SU EXPLOTACIÓN SE HACE GENERALMENTE POR
UNA FAMILIA .
Sus características más comunes son:
 Cobertura: unos 3.000 habitantes.
 Número de cajas: 1 ó 2.
 Frecuencia de visita por hogar: de 1 a 6 veces por semana.
 Peso en ventas de productos de gran consumo: 20%.
 Surtido: alrededor de 1.500 artículos.
 Vinculación: 80% asociados por algún tipo de vínculo; 20% indepen-

dientes.
 Secciones: charcutería, panadería, frutería, carnicería, limpieza, bebi-

das, alimentación general, y alguna otra según el tamaño.
 Equipamiento: frío.
 Número medio de trabajadores: 4.
8.1.6.2. Los Super merca dos
Son establecimientos de venta Detallista explotados en autoservicio, te-

niendo una superficie de venta superior a los 400 m 2 e inferior a 2.000
m 2 , y ofreciendo un surtido completo de productos alimenticios a los que
pueden añadirse otros productos de gran consumo.
El Supermercado es una tienda de proximidad de tamaño medio para un

número de habitantes no muy grande, cuyos rasgos más importantes se
pueden resumir de acuerdo con los datos aproximados siguientes:
 Cobertura: 15.000 habitantes.
 Número de cajas: superior a 3.
 Frecuencia de visita por hogar: de 1 a 4 veces por semana.

 Peso de ventas de productos de gran consumo: entre 20 y 30%.
 Surtido: alrededor de 3.000 artículos.
 Superficie media: 800 m 2 .
 Vinculación: 75% asociados a Cooperativas u otros vínculos: 25%

independientes.
 Secciones: carnicería, charcutería, panadería, frutería, perfumería, lim-

pieza, bebidas, alimentación general; a veces, pescadería, bazar y tex-
til.
 Equipamiento: frío, sala de preparación de productos.
 Número de trabajadores promedio: 20.
8.1.6.3. Los Hiperme rcados
Son establecimientos de venta Detallista, con una superficie mínima de

2.500 m 2 , que ofrecen, principalmente en autoservicio y a precios muy
competitivos, un extenso surtido de productos alimenticios y no alimen-
ticios y disponiendo de un área de aparcamiento.
Los Hipermercados españoles se localizan no sólo fuera de las ciudades

sino también dentro del casco urbano.
Su política comercial se basa en la rotación rápida de los productos.
Sus características comunes pueden resumirse así:
 Cobertura aproximada: 90.000 habitantes.
 Superficie media: 7.200 m 2 .
 Número de empleados por término medio: 200.
 Número de cajas de salida: 42.
 Media de carros disponibles: 1.450.
 Número de plazas de aparcamiento: 1.760.
 Suelen tener tres grandes secciones:
• Alimentación y limpieza con todas las líneas de productos.

• Textil, vestido principalmente.
• Bazar ligero, electrodomésticos y muebles.
 Tamaño: los Hipermercados actuales se clasifican según su superficie:
• De 2.500 a 5.000 m 2 = 10% de las tiendas.
• Más de 10.000 m 2 = 30% de las tiendas.
8.1.6.4. Establecimientos “Cash and Ca rr y”
Es una fórmula de venta Mayorista en la que la técnica de autoservicio,

comprendiendo el pago a cuenta, es aplicada a la venta de mercancías, a
las transformaciones, revendedores o colectividades.
Existen tres modalidades principales:
∗ El especializado.
∗ El de alimentación.
∗ El general.
Tienen tres tipos de clientes:
∗ Detallistas del ramo.
∗ Colectividades: cuarteles, colegios, clínicas, barcos.
∗ Hostelería: hoteles, bares, restaurantes.
La mayoría de “Cash and Carry” pertenecen a mayoristas tradicionales

que han adoptado esta fórmula para ahorrar costes de Distribución y ob-
tener una liquidez inmediata.
Están agrupados de la misma forma que los Mayoristas propietarios en

cadenas voluntarias y/o en centrales de compra.
8.1 .6.5. Tiendas de D escuento
Es un método de venta Detallista que practica precios y márgenes sis-

temáticamente bajos, gracias a una política general de reducción de cos-
tes, basados en un equipamiento de almacén simplificado, un surtido li-
mitado, una rápida rotación de stocks y un reducido servicio al cliente.
8.2. Tip os de Comercio

Existen varias fórmulas de asociación comercial:
∗ Comercio independiente.
∗ Comercio asociado de Gestión.
∗ Cooperativas de Detallistas
∗ Centros comerciales.
∗ Comercio Integrado.
∗ Comercio franquiciado.
8.2 .1. El Com er cio In dependie nte
8.2.1.1. Mayoristas
El comercio al por mayor cuenta en España con unas 58.435 Empresas

dedicadas a alguna de las siete ramas de actividad definidas habitualmen-
te.
Si bien la mayoría de estas Empresas son miembros adheridos o asociados

a un Grupo Asociado, alrededor del 40% de los mayoristas son indepen-
dientes, de un tamaño medio y con unas 30 personas empleadas por
término medio.
EL NÚMERO DE LOS M AYORISTAS INDEPENDIENTES TIENDE A DECRECER A MEDIDA

QUE PROGRESAN LOS MÉTODOS DE TRABAJO DEL COMERCIO ASOCIADO .
8.2.1.2. Detallistas
De los 569.293 establecimientos Detallistas españoles, alrededor del 59%

son independientes, si bien este porcentaje varía mucho según el ramo de
actividad, tal y como se desprende de las siguientes cifras:
∗ Alimentación general ................. 36% de independientes.
∗ Droguería-Perfumería ................. 45% de independientes.
∗ Tiendas de Autoservicios ............ 21% de independientes.
∗ Tiendas Supermercados .............. 25% de independientes.

El número de independientes es muy alto (superior al 85%) en los ramos

textil, calzado, muebles, pescadería y frutería.
El comercio independiente aislado, dedicado a la venta de productos

comunes, tiene unas características bastante negativas:
∗ Empresa o negocio familiar, apenas sin empleados.
∗ Escasa capacidad financiera, liquidez y rentabilidad.
∗ Falta de formación profesional.
∗ Precios más altos que los del comercio asociado.
∗ Instalaciones anticuadas con pocas posibilidades de renovación.
8.2 .2 . El Com erc io A soc iad o de Ges tión . Las Cade nas
Volunt ar ias
Son una fórmula de asociación comercial constituida por uno o varios

Mayoristas en colaboración con sus clientes Detallistas.
8.2.2.1. Características d el Comercio Aso ciado
 Aprovisionamiento en un sólo Almacén, lo que facilita la división de

funciones.
 La venta y entrega de los productos a los Detallistas están aseguradas

por el Mayorista, quien dispone de medios logísticos.
 Tanto los Mayoristas como los Detallistas conservan su independencia

y libertad para retirarse de la cadena cuando lo deseen.
Si bien las relaciones de los miembros están regidas por principios de-
rivados de unas normas, puede afirmarse que las cadenas se basan en
el espíritu de equipo, en la buena voluntad de los miembros, en una
disciplina común y, sobre todo, en la solidaridad para mejorar resul-
tados.
 Los servicios son organizados en común: Promoción de ventas, Publi-

cidad, Exposición de mercancías, Formación profesional, Contabili-
dad, etc. De esta manera el Detallista se hace más competitivo.
8.2.2.2. Objetivos del C omercio Asociad o
 Organización y promoción común
Criterios comunes de compras y ventas, publicidad conjunta, promo-

ciones coordinadas, rotulación uniforme, consolidación de surtido,
etc.
 Reducción de los precios de compra y de distribución
Las centrales mayoristas regionales compran a través de una central

nacional, negociando directamente con los fabricantes operaciones de
gran volumen.
Los Detallistas concentran sus compras en la central regional según un

surtido estudiado por la cadena.
El sistema de compra del Detallista es diferente del tradicional.
 Orientación y perfeccionamiento profesional de los Detallistas adheri-

dos para conseguir una mejor organización y gestión.
 Tecnificación del punto de venta a través del asesoramiento técnico

del Detallista.
 Ayuda financiera, en casos de reconversión y mejora de equipamien-

to.
8.2.2.3. Ventajas del Co mercio Asociado
 Para el Mayorista
 Clientela fija seleccionada.
 Cobro al contado; liquidez.
 Pedidos concentrados.
 Aumento de las ventas por aumento de los pedidos y por nuevos

asociados.
 Reducción de costes, en relación con el aumento de las ventas.
 Mayor Productividad, por racionalización y mayor venta por clien-

te.
 Mejora de la relaciones con los proveedores.
 Posibilidad de marcas propias.
 Para el Detallista
 Regularidad y comodidad en el suministro.
 Aumento de las ventas, por las promociones y otras técnicas mo-

dernas.
 Obtención de mejores precios, revertidos por los del Mayorista.
 Asesoramiento y ayuda técnica.
 Mejores condiciones de compra, en cuanto a calidad, precio y ro-

tación.
 Exclusividad de marca propia.
 Mayor facilidad para obtención de créditos.

 Prestigio ante el consumidor y, por tanto, mayores ventas.
 Para el Consumidor
 Mejor servicio en cuanto a calidad, surtido y eficiencia de las tien-

das.
 Precios más bajos y ofertas interesantes.
 Garantía y confianza en el Detallista.
8.2.2.4. Servicios Presta dos por los May oristas y Central es
∗ Negociación de plantillas de compras.
∗ Reparto y distribución de productos.
∗ Publicidad en el lugar de venta mediante cartelería.
∗ Asesoría contable, jurídica y fiscal.
∗ Formación profesional en ventas y gestión.

∗ Proyectos de implantación y reformas.
∗ Publicidad y Marketing.
∗ Servicios de Merchandising.
∗ Cobro y reparto de rappeles.
∗ Servicios informáticos y de contabilidad.
∗ Gestión financiera.
Las Sociedades de Gestión son, generalmente, asociaciones de segundo

nivel -incluso de tercer nivel-, puesto que en su seno conviven cooperati-
vas horizontales y verticales, cadenas voluntarias y otros tipos de asocia-
ción no cooperativa.
Todas las Cadenas tienen una sociedad gestora de servicios y organiza-

ción. Sus miembros pueden llevar o no el emblema o logotipo de la ca-
dena según sea su grado de integración con la Central.
La financiación de las Cadenas se hace por aportaciones económicas y

periódicas de los Mayoristas miembros y por la contribución de los fabri-
cantes suministradores.
8.2 .3 . Coop erativ as D e Detalli st as
Son unas asociaciones de comerciantes Detallistas que se unen para reali-

zar sus compras y organizar una serie de servicios en común.
La entidad cooperativa que se forma tiene personalidad jurídica inde-

pendiente para la realización de sus funciones, siendo los Detallistas so-
cios copropietarios y usuarios de la misma, con iguales derechos y debe-
res.
Es decir, la Cooperativa es una Empresa independiente, dotada con me-

dios materiales y personal para el desarrollo de sus funciones; los Deta-
llistas son copropietarios mediante la suscripción de un título social.
8.2.3.1. Principios de Fu ncionamiento
 Libertad de adhesión y de baja voluntaria de los socios.
 Libertad de compra; los socios no están obligados a hacer todas sus

compras a la Cooperativa.
 Igualdad de derechos y deberes de los socios.

 Limitación del interés que los socios pueden percibir por sus aporta-
ciones al capital social.
 Aportaciones periódicas de carácter económico para cubrir los gastos

de gestión, que suelen realizarse proporcionalmente a las compras
efectuadas o mediante derramas complementarias.
 Reuniones periódicas, generalmente semanales, para la elección de las

compras a realizar.
8.2.3.2. Servicios Presta dos por la Coop erativa
∗ Compra y almacenamiento de los productos.
∗ Reparto y distribución de los pedidos periódicos.
∗ Información profesional y estadística.
∗ Formación y perfeccionamiento.
∗ Asesoramiento técnico sobre implantación y equipamientos.
∗ Publicidad colectiva y Promoción comercial.
∗ Financiación.
8.2.3.3. Ventajas para el Detallista
 Ahorro del margen del Mayorista y posibilidad de obtener rappeles

de compra.
 Inversión mínima en stocks en las tiendas.
 Reducción general de gastos y, por tanto, una mayor oportunidad pa-

ra ofrecer mejores precios o conseguir un mayor beneficio.
 Mejora de la gestión del punto de venta.
EL PROBLEMA BÁSICO DE LA MAYORÍA DE LAS C OOPERATIVAS DE D ETALLISTAS ES

LA LIBERTAD DE COMPRA DE SUS SOCIOS . E STA VINCULACIÓN , RELATIVAMENTE
DÉBIL , PUEDE HACER PERDER UNA GRAN PARTE DE LOS BENEFICIOS Y VENTAJAS
QUE DEBERÁ PROPORCIONAR LA C OOPERATIVA .
De hecho, el socio cooperativista sólo realiza (por término medio y a

nivel nacional), el 50% de sus compras a la Cooperativa ya que la men-
cionada libertad de compra da lugar a que algunos proveedores tiendan
a ofertar directamente a los Minoristas, saltándose el escalón Mayorista
que ejerce la Cooperativa y quizás vendiendo a mejores precios.
Para evitar dicha situación, las Cooperativas están intentando conseguir

una mayor integración para lograr así las ventajas propias de la fórmula
asociativa. Muchas Cooperativas tienen ya sistemas de contrato en exclu-
siva con sus propios asociados, es decir, sistemas de franquicia, definien-
do un emblema y unas características y ventajas específicas para la tienda
franquiciada.
8.2 .4 . Aso ci ac ion ism o Espac ial
No es una fórmula de asociación propiamente dicha, sino más bien de

reunión. Si bien se refiere tanto a los centros comerciales de Detallistas
como a los de Mayoristas, aquí indicaremos algunas ideas sobre los pri-
meros por ser los únicos que existen en España.
8.2.4.1. Desarrollo del Urbanis mo Come rcial
En el origen de la aparición de este tipo de centros comerciales está el

movimiento acerca del urbanismo comercial, el cual no es más que la
adaptación del comercio a las nuevas condiciones de vida derivadas del
asentamiento de la población fuera del núcleo de las ciudades.
Los hechos que han acelerado el desarrollo del urbanismo comercial son:
 El centro de las ciudades se hace cada vez más inaccesible en cuanto a

rapidez, comodidad y seguridad.
 La población de las ciudades crece sin cesar y se asienta en las afueras

más que en su interior.
 El parque automovilísticos particular crece constantemente.
 Aumenta el grado de equipamiento de los hogares.
 El trabajo de la mujer.
8.2.4.2. Creación de Centro Comercia les
Estos factores han aconsejado e impulsado la creación de los centros co-

merciales, cuyo proceso de creación incluye:
 Investigación preliminar del:
• Equipamiento ya existente.
• “Déficit” de los comercios existentes en la zona.
 Previsiones de evolución de:
• Número de viviendas existentes, proyectadas y su categoría.

• Datos socio-profesionales y demográficos de los habitantes.
• Parque de automóviles y vías de comunicación.
 Proyecto definitivo de la clase y cuantía de negocios a realizar.
 Concepción material del centro.
8.2.4.3. Tipos de Centros Comerciales
Podrían citarse tres tipos de centros comerciales, según su tamaño:
∗ Local o de vecindad, con 10 a 20 tiendas.
∗ Medio o de comunidad, entre 20 y 40 tiendas.
∗ Regional o suburbano, que comprende entre 40 y 100 tiendas.
8.2.4.4. Condiciones Generales de un C entro Comercial
∗ Coexistencia de pequeños y grandes comercios.

∗ Equilibrio entre Oferta y Demanda.
∗ Variedad de tipos y categorías de productos.
∗ Disponibilidad de servicios culturales, sociales y recreativos.
∗ Accesibilidad fácil.
∗ Plazas de aparcamiento suficiente.
∗ Armonía arquitectónica.
∗ Gerencia dinámica.
∗ Animación publicitaria y promocional.
8.2 .5 . El Com er cio In tegr ado
Comercio Integrado es el que se realiza por Empresas que reúnen en sí

mismas las funciones de Mayoristas y de Detallistas; predomina una u
otra función según la forma que adopten.
A efecto de clasificación haremos dos grandes grupos:
 Comercio de forma capitalista:
∗ Cadena de Sucursales.
∗ Grandes Almacenes.
∗ Almacenes Populares.
∗ Cadena de Grandes Superficies.
 Comercio de forma cooperativa:
∗ Cooperativas de consumo.
∗ Economatos de Empresa.
8.2.5.1. Comercio de Fo rma Capitali sta
8.2.5.1.1. Cadena de s uc urs a les
Es una sociedad comercial que posee varias tiendas de venta al detall,

por medio de las cuales distribuye los productos que compra al por ma-
yor o que fabrica ella misma.
LA FUNCIÓN DE M AYORISTA SE REALIZA MEDIANTE UNA CENTRAL DE COMPRAS Y

UN ALMACÉN TAMBIÉN CENTRAL , EN DONDE SE RECIBEN LOS PRODUCTOS , Y SE
DISTRIBUYEN A LAS TIENDAS SUCURSALES .
La función de Detallista está asegurada por las sucursales, cuyo surtido es

principalmente alimentario.
8.2.5.1. 2. Grandes a lmacene s
Son establecimientos de venta al público que ofrecen bajo un mismo te-

cho una gran cantidad de productos, distribuidos por departamentos y
secciones, y con un surtido tan amplio que cada sección constituye de
hecho una tienda especializada.
Son características de los Grandes Almacenes las siguientes:
 Gestión muy profesional y empresarial.
 Racionalización de todas las funciones: stocks, compras, personal, etc.
 Precios medios y altos, con unos márgenes comerciales amplios.

 Prestación de múltiples servicios: confort, servicio post-venta, crédito

mediante tarjetas propias, financiación, restauración, etc.
 Descentralización geográfica.
 Innovación en diversas facetas.
 Marketing de vanguardia y muy completo.
 Fórmulas nuevas de comercialización: exclusivas, concesiones.
 Superficies de venta muy grandes.
 Surtido muy completo de productos.
 Tendencia a instalarse en Centros Comerciales.
8.2.5.1. 3. Al macene s pop ul a res
Son establecimientos de venta al público que ofrecen un surtido relati-

vamente amplio y poco profundo de productos de consumo corrientes a
precios competitivos y con servicios reducidos, en secciones múltiples y

en régimen de autoservicio.
Sus diferencias con los Grandes Almacenes pueden resumirse en:
∗ La rama de alimentación es un núcleo de atracción.
∗ En las demás ramas ofrecen un surtido poco profundo.
∗ Precios reducidos o, en todo caso, competitivos.
∗ Superficie unitaria más pequeña, inferior a los 3.500 m 2 .
∗ Servicios a la clientela menos numerosos.
Sin embargo, estas diferencias van disminuyendo porque las tendencias

de los Almacenes Populares son:
∗ Ampliación del surtido.
∗ Oferta de diversos servicios.
∗ Creación de marcas de Distribución.
∗ Ampliación del tamaño de las tiendas y descentralización.

8.2.5.1. 4. Cadena de gr ande s s uperfic ies
Son Empresas que poseen y explotan comercialmente tiendas grandes de

Distribución de productos al detall, generalmente supermercados e hi-
permercados. Esta figura es muy similar a la de la cadena de sucursales.
Sólo se diferencian por el tamaño de sus establecimientos.
8.2.5.2. Comercio de Fo rma Cooper ativ a
8.2.5. 2.1. Coopera tiv as de c ons um o
Son asociaciones de personas que se unen y organizan para comprar y

vender productos de consumo, en beneficio de sus miembros y dentro de
unas normas de carácter democrático e igualitario.
Debido al rápido desarrollo de la Distribución moderna, las Cooperativas

de consumo no pueden ofrecer diferencias importantes en los precios de
venta. Por ello muchas de ellas han entrado en crisis. Las que siguen pu-
jantes es debido a que han adoptado formas comerciales modernas, tales
como tiendas de libre servicio de superficie media y grandes y con redes
de Distribución propias y potentes.
EN LA PRÁCTICA , LAS C OOPERATIVAS DE CONSUMO FUNCIONAN DE FORMA PARE-

CIDA A LOS ESTABLECIMIENTOS SUCURSALISTAS Y SUELEN TENER VARIOS PUNTOS
DE VENTA EN UNA CIUDAD O EN UNA REGIÓN .
8.2.5. 2.2. Economatos de E mpresa
Son establecimientos de venta a un público de carácter restringido, don-

de sólo pueden comprar las personas que pertenecen a las Empresas o
instituciones que han creado el establecimiento.
Los Economatos nacieron con un marcado carácter laboral, fueron fun-

dados por Empresas de grandes dimensiones, con el objeto de facilitar y
beneficiar a sus trabajadores, a través de la adquisición de productos de
consumo corriente en condiciones más favorables que en el comercio
normal.
LA ACTIVIDAD DE LOS E CONOMATOS SE RESTRINGE , POR REGLA GENERAL , A LOS

CONSUMIDORES QUE PERTENECEN A LA ORGANIZACIÓN PATROCINADORA , Y NO
SE EXTIENDE AL PÚBLICO EN GENERAL .
En la actualidad se está cuestionando la existencia de los Economatos,

porque han desaparecido prácticamente las causas que lo justificaron. De
hecho, son prácticamente inexistentes actualmente.
8.2 .6 . El Com er cio Fr an qu ic iad o
El comercio franquiciado nace de la necesidad de incrementar la integra-

ción de los asociados a una cadena o a una cooperativa. La franquicia es
una sistema de cooperación entre Empresas diferentes, pero ligadas por
un contrato. Por este contrato la Empresa franquiciadora concede a la
franquiciada el derecho a explotar una marca o una fórmula comercial
materializada en un emblema concreto.
Toda la relación comercial y profesional está regulada por un contrato

escrito. Este contrato de franquicia debe recoger todos los detalles de
carácter técnico referentes a la fórmula comercial, debe ser equilibrado
entre las prestaciones y contraprestaciones y debe ser preciso para evitar
diferencias de interpretación.
8.2.6.1. Funcionamiento del Comercio F ranq uiciado
El funcionamiento del sistema de franquicia puede resumirse en los si-

guientes hechos fundamentales:
 El franquiciador facilita al candidato a franquiciado una propuesta de

negocio y de colaboración.
 El franquiciado paga, al firmar el contrato, un derecho de entrada.
 El franquiciador cede el uso de su marca, métodos y procesos.
 El franquiciado paga un royalty periódico y proporcional al volumen

del negocio.
8.2.6.2. Ventajas del Co mercio F ranq uiciado
8.2.6. 2.1. Para e l fr an quicia do
 Ayuda financiera al comienzo de la actividad.
 Colaboración técnica en la investigación preliminar del negocio, en el

reclutamiento de personal, en la instalación, y en el desarrollo de
métodos comerciales modernos.
 Utilizar una experiencia de Mercado comprobada, con grandes posibi-

lidades de éxito.
 Uso de una marca o emblema ya conocidos.
 Condiciones de compra más favorables.
 Venta de un surtido de productos ya contrastado por el franquiciador.
8.2.6. 2.2. Para e l fr an quicia dor
 Mínimas inversiones, las cuales corren a cargo del concesionario.
 Mayor soporte financiero por las contribuciones de los franquiciados.
 Completo control sobre la Distribución en sus tiendas.
 Clientes fijos.
 Diversificación del negocio.

 Aumento de las ventas por el dinamismo de los nuevos propietarios

de tiendas.
En la Figura 2.1 se resumen las diferentes clases de Franquicia.
Figura 2.1
Clases de Franquicias
INTEGRADA HORIZONTAL
Fabricante  Detallista Concedida entre Fabricantes, entre Mayoristas o entre Detallistas.
Ejemplos: Concesionarios de Automóviles, Gasolineras, Estancos, tiendas Ejemplo: Explotación de Hoteles.

de lanas, etc.
SEMI-INTEGRADA VERTICAL INVERSA
Fabricante  Mayoristas Detallistas  Fabricantes

o
Mayorista  Detallistas Ejemplo: Artículos de alta Costura.
Extendida entre productos alimenticios, ferreterías, droguerías, textil,

etc.
9
Estrategias y Tácticas de la
Distribución
Página
9.1. El Entorno de la Distribución................................... 9.1
9.1.1. El Cambio del Entorno y su Incidencia en

la Estrategia de Sistemas de Distribución ........................ 9.1
9.1.2. Cambios en Áreas Clave del Entorno Tecnológico .......... 9.2
9.1.3. Los Cambios en el Mercado .......................................... 9.5
9.1.4. Cambios en el Entorno Económico, Físico

y Sociológico .............................................................. 9.6
MARKETING OPERATIVO
ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS DE LA DISTRIBUCIÓN
9 9.1
9.1. El Entorno de la Distribución
9.1 .1. El Cam bi o del Ento rno y su Incid enc i a e n la Es -

trate g ia de S ist emas de D ist rib uc ión
Las empresas viven una era de rápidos cambios, pero dada la gran canti-
dad de factores presentes en el campo de la distribución se puede afirmar
que la distribución resulta más afectada por los cambios de entorno que
otras áreas de la empresa. Las presiones que se producen sobre las Estra-
tegias de distribución empresarial varían según las empresas, pero todas
comparten los efectos comunes de unas condiciones de entorno más ge-
nerales. En el desarrollo de sus Sistemas de Distribución, toda empresa,
debe enfrentarse a las nuevas tecnologías, al creciente costo del personal,
a la volatilidad económica, al mayor costo de las reparaciones y al man-
tenimiento de los vehículos. Sin embargo, los cambios en la edad de la
población y los de tipo social producirán un mayor impacto en las em-
presas que operan en el sector de productos de consumo. Analicemos los
posibles efectos de los cambios en áreas clave.
9.1 .2. Cambi os e n Ár eas Cl ave del Entorno Te cn ológi -

co
9.1.2.1. Nuevas Tecnolo gías
Las nuevas tecnologías, continuamente mejoradas y aplicadas en diferen-

tes situaciones, producen efectos realmente espectaculares sobre la distri-
bución. Con sólo mejorar sus conocimientos (sobre ventas, volúmenes,
tiempo necesario para la producción, existencias actuales, etc.), los fabri-
cantes pueden reducir sus existencias en fábrica, controlar existencias y
proveedores y modificar el sistema de procesamiento de pedidos. Pueden
definir más eficazmente el emplazamiento de sus almacenes, las rutas que
deben seguir sus vehículos y la carga que han de transportar. Pero el pro-
ceso no termina ahí.
L OS CAMBIOS QUE PRODUCE LA APLICACIÓN POR LAS EMPRESAS DE NUEVAS TEC-

NOLOGÍAS A SUS S ISTEMAS DE D ISTRIBUCIÓN PERMITEN UNA MEJOR ASIGNACIÓN
DE LOS RECURSOS EMPRESARIALES EN BUSCA DE MEJORAR LOS BENEFICIOS .
El impacto de las nuevas tecnologías sobre el entorno de la Distribución,

que se halla en situación de permanente cambio, es, a veces, negativo.
En ocasiones, se han producido cambios tanto entre las empresas como

dentro de las mismas:
 El uso de microprocesadores por las empresas compradoras entraña

nuevos problemas para las empresas proveedoras.
 El uso de sistemas de códigos de barras por los supermercados y la

lenta aplicación de la técnica de “justo a tiempo” (just-in-time) para el
suministro de existencias al sector manufacturero, hacen que los anti-
guos sistemas de suministro y mantenimiento de existencias sean cada
vez menos aceptadas en dicho sector.
Aquellos fabricantes que utilizan sistemas “justo a tiempo” (que suponen

que las materias primas y los componentes lleguen en el preciso momen-
to en que son necesarios para el proceso de producción, en lugar de
mantenerse en reserva en un almacén) exigen, inevitablemente, más de
sus proveedores, ya que requieren una mayor precisión en cuanto al
momento de la entrega y al de las cantidades suministradas.
9.1.2.2. Concentración Industrial
En las principales economías occidentales, la concentración de la titulari-

dad de las industrias en un número cada vez menor de empresas con una
mayor cuota de mercado es un fenómeno que se está produciendo con
enorme rapidez. Esta situación tiene efectos muy importantes sobre los
proveedores.
En primer lugar, sus márgenes de beneficios estarán sujetos a crecientes

presiones, ya que los grupos que compran grandes cantidades exigirán
significativos descuentos. Sin embargo, resulta menos evidente que para
continuar atendiendo a dichos compradores los proveedores deban satis-
facer criterios de distribución cada vez más exigentes. Veamos qué ha pa-
sado exactamente en el sector alimentación.
El continuo incremento de la cuota de mercado de los principales mino-

ristas de la Europa Occidental ha modificado radicalmente la postura de
los proveedores de bienes de consumo ante el mercado; las cadenas mi-
noristas han visto cómo su cuota de mercado pasaba de estar por debajo
del 20 por 100 a superar el 60 por 100.
Para el fabricante de productos de consumo rápido, la realidad es que

está logrando un volumen cada vez mayor de ventas a través de un
número cada vez menor de cuentas. Este cambio influye en la forma en
que los proveedores organizan y atienden sus mercados, convirtiéndose
la Distribución en un tema clave para una gestión eficaz del mercado.
9.1 .3. Los Cam bi os en el Mercado
El enorme crecimiento de los competitivos mercados internacionales ha

desempeñado un papel fundamental en la creación del entorno necesario
para la Distribución total. Así, por ejemplo, el ritmo de sustitución de
productos ha aumentado sensiblemente. El fabricante de ordenadores
Hewlett Packard obtiene ahora más del 60 por 100 de sus beneficios so-
bre productos que aparecieron en el mercado durante los dos últimos
años.
Si se comparan los mercados de Europa, Japón y los Estados Unidos, se

puede juzgar la competitividad de su entorno por la rapidez con que se
producen los cambios y las innovaciones en los productos. Se llega así a
la conclusión de que el mercado japonés es el más competitivo de todos.
Las empresas del campo de la alta tecnología y/o moda para el consumi-
dor tienen que responder con mayor rapidez a los cambios en las ten-
dencias del mercado y controlar adecuadamente sus niveles de existencias
y su gama de productos.
9.1 .4 . Cambi os e n el Ento rno Econó mico , Fí si co y So-

cioló gico
9.1.4.1. Costo de R ecursos Hum anos
El costo de los R. R. H. H. aumenta constantemente en cifras reales. Esto

sólo puede compensarse con una mayor eficiencia y mayores inversiones.
De hecho, la productividad de la mayoría de los sectores ha mejorado
significativamente. En muchas Empresas la Distribución depende básica-
mente de la mano de obra y, a veces, los cambios en la política y la or-
ganización de la Distribución afectan significativamente al número de
trabajadores de la Empresa.
9.1.4.2. Aumento de los Precios del Co mbustib le y de la

R eparación de Vehículos
Los costos del combustible han seguido aumentando constantemente. Los

costos de las reparaciones también han aumentado. El costo del combus-
tible está haciendo que las empresas traten de distribuir y almacenar
grandes cantidades de productos, aun cuando esto pueda contraponerse
a ciertas tendencias legislativas, como las relacionadas con la reducción
del tamaño de los camiones que circulan por las carreteras y con los
cambios en la demanda a causa de que los clientes quieren recibir meno-
res cantidades de una mayor gama de productos.
La relación óptima entre la magnitud de la carga y las exigencias del

mercado requiere una constante supervisión, ya que cambia año tras año.
De igual modo, en muchas empresas la interrelación entre el costo del
servicio a los vehículos y el precio de sustitución de los mismos varía
anualmente. Como quiera que los vehículos viejos no son eficientes des-
de el punto de vista del consumo de combustible, esto también afecta a
la necesidad de economizar combustible, siempre que el costo del com-
bustible represente un alto porcentaje de los gastos de Distribución.
9.1.4.3. Estandarización
Hubo una época en que los sistemas de transporte y de distribución ca-

recían de flexibilidad; por ejemplo, los envíos por carretera no podían
transferirse al ferrocarril. Toda una serie de modificaciones, que empezó
con el uso de pallets, van mejorando su compatibilidad. Esta tendencia a
los sistemas múltiples de transporte, basado en gran medida en el uso de
contenedores, también influye en el entorno de la Distribución. Muchos
fabricantes han debido realizar fuertes inversiones para mejorar el diseño
de sus almacenes con objeto de manejar con eficacia el creciente tráfico
de contenedores.
9.1.4.4. Entorno Legal
Los cambios de actitud con respecto al medio ambiente y a la legislación

laboral afectan a la Distribución de distinta forma, desde la restricción de
la jornada laboral de los conductores hasta los límites máximos aplicados

a la magnitud y el contenido de la carga en los diferentes sistemas de Dis-
tribución. Además, la legislación influirá en la forma en que se distribu-
yan los productos en determinados mercados. Asimismo, las normas so-
bre la jornada laboral de los conductores y la carga máxima de los ca-
miones las establecen los países miembros de la Unión Europea.
9.1.4.5. Varia bilidad Eco nómica
Las variaciones en los tipos de cambio y las rápidas fluctuaciones en el

costo de los créditos tienen los siguientes efectos:
 Afectan al nivel de capital de trabajo de las empresas.
 Contribuyen a crear presiones sobre el Sistema de Distribución.
 Exigen prestar una mayor atención a los niveles de existencias y a

otros elementos del Sistema de Distribución que absorben dinero en
efectivo.
Las compañías petrolíferas tuvieron que realizar una nueva evaluación de

sus políticas de Distribución a causa de la volubilidad de los precios del
petróleo, acompañada de las fluctuaciones en la oferta y la demanda.
Tradicionalmente, las compañías petrolíferas se habían integrado verti-
calmente: controlaban las instalaciones extractivas, los petroleros o los

oleoductos, las refinerías y las gasolineras en dónde se vendía el produc-
to final al consumidor. La tendencia más reciente es hacia la desinversión
en las actividades más próximas a la fuente de la materia prima (extrac-
ción y transporte desde el punto de producción), para concentrarse en
las más próximas al consumidor, en donde pueden controlar de forma
más eficiente que en el sector extracción los efectos de la variabilidad
económica.
9.1.4.6. Cambios en la I nfraestructu ra
Para obtener el éxito económico, es fundamental contar con una infraes-

tructura moderna. Los gobiernos occidentales han modernizado y des-
arrollado sus redes de carreteras, ferrocarriles, marítimas y aéreas para
que resulten adecuadas para las economías modernas y, claro está, se han
producido efectos para los usuarios de las infraestructuras de transporte.
La política gubernamental puede afectar indirectamente al entorno en

que actúa la Distribución. La privatización de los ferrocarriles japoneses
ya está modificando la forma en que la industria japonesa utiliza la red
ferroviaria. Los ferrocarriles franceses transportan un mayor porcentaje
de fletes nacionales que los británicos, los españoles o los italianos. Los
envíos por ferrocarril en todos estos casos, son de propiedad pública.
Pero las infraestructuras ferroviarias y la calidad de servicio son diferen-
tes.
9.1.4.7. Tendencias Demográficas
Los rápidos movimientos de la población afectarán a la Distribución, al

igual que los cambios en la edad de la misma. Nuevo México es un
ejemplo muy llamativo. Los cambios en algunos Estados meridionales de
los Estados Unidos han dado lugar a que su población se haya multipli-
cado por cinco durante los últimos veinticinco años. El cada vez mayor
porcentaje de ancianos entre la población mundial, debido a la baja tasa
de natalidad, especialmente localizada en los países occidentales, ha da-
do lugar a que se suscite un creciente interés por la Venta por correo y a
domicilio en el sector de productos de consumo.
9.1.4.8. Tendencias Sociales
La forma en que los consumidores emplean sus ratos de ocio tiene gran
importancia a la hora de que los principales grupos minoristas decidan el
emplazamiento de sus establecimientos de venta. Sus decisiones afectan a
su vez a las estrategias y táctica de Distribución de los proveedores de
estos minoristas y de las propias cadenas minoristas. Quienes estudian la
venta al por menor han identificado una “tercera ola” de la venta al por
menor en el mundo occidental, en la que la diversión de ir de compras a
centros fuera de la ciudad constituye un acontencimiento dentro de la
semana del consumidor. Esta idea de divertirse yendo de compras ha
hecho que se produzca entre los minoristas una demanda de áreas dedi-
cadas a la venta al por menor y situadas fuera de la ciudad, una evolu-
ción del concepto de galería comercial que tanto éxito alcanzó en los
Estados Unidos.
10
Canales de Distribución
Página
10.1. Introducción ............................................................ 10.1
10.2. Problemas Clave en el Análisis y Planificación

de los Canales de Distribución............................... 10.5
10.2.1. Introducción ............................................................. 10.5

10.2.2. Cobertura de Mercado .............................................. 10.6
10.2.3. Factores a Considerar en la Distribución
de un Producto ......................................................... 10.6
10.2.4. Mantenimiento de Existencias y Servicio
al Usuario Final ......................................................... 10.7
10.2.5. Conflictos y Lideres de los Canales de Distribución ....... 10.8
10.2.6. Rigidez del Canal de Distribución .............................. 10.12
10.2.7. Permanencia e Imagen del Canal de Distribución ......... 10.13
10.3. Criterios para la Planificación de Canales

de Distribución ...................................................... 10.17
10.3.1. Introducción ............................................................ 10.17

10.3.2. Criterios Generales de Rendimiento para el Canal ....... 10.18
10.3.3. Criterios Específicos de Resultados ............................ 10.27
10
Canales de Distribución (Continuación)
Página
10.4. Planificación de Múltiples Canales ...................... 10.30
10.5. Determinación de los Componentes de

un Canal de Distribución ..................................... 10.32
10.5.1. Introducción ........................................................... 10.32

10.5.2. Búsqueda de Componentes Potenciales
de un Canal ............................................................ 10.34
10.5.3. Evaluación de los Componentes Potenciales ............... 10.35
10.5.4. Acuerdos con un Canal ............................................ 10.37
10.5.5. Supervisión de los Componentes de un Canal ............ 10.46
MARKETING OPERATIVO
CANALES DE DISTRIBUCIÓN
10 10.1
10.1. Introducción
Lo expuesto hasta ahora parece indicar que el concepto de Distribución
requiere:
 Entender con claridad los productos de la Empresa, sus mercados y las

necesidades de servicio de sus clientes.
 Una adecuación de las existencias, de los sistemas de entrega y de la

administración de pedidos a dichas realidades.
EL OBJETIVO FUNDAMENTAL DE LA D ISTRIBUCIÓN EN LA E MPRESA ES ATENDER A

SUS MERCADOS Y A SUS CLIENTES CON MAYOR EFICIENCIA QUE SUS COMPETIDO-
RES .
Un primer paso en ese sentido será el definir quién es en realidad el

cliente. Esto puede parecer muy claro; se podría decir que el cliente para
una lata de fabada es un consumidor de un mercado masivo. Sin embar-
go, la realidad es que el cliente del fabricante es el minorista que coloca
dicho producto en sus estanterías. En este caso, el fabricante no tiene
contacto directo con el usuario, sino que se sirve de un intermediario: el
minorista. La planificación de la Distribución del fabricante de latas de
fabada deberá, por consiguiente, tener esto en cuenta.
Encontrar un método eficaz para llegar al consumidor final y decidir si

deben o no utilizarse intermediarios es una decisión inicial de vital im-
portancia. Supone escoger el canal de distribución más adecuado.
UN CANAL DE DISTRIBUCIÓN PUEDE DEFINIRSE COMO LA FORMA EN QUE LOS

PRODUCTOS PASAN DESDE EL PROVEEDOR HASTA EL USUARIO FINAL .
Mediante el procedimiento conocido como Diseño de Canales de Distri-

bución, la empresa selecciona el sistema más idóneo para las realidades
mencionadas inicialmente. No se debe olvidar que no sólo hay que con-
siderar a los intermediarios que mantienen existencias a la hora de crear
el canal de distribución, sino que también hay que pensar en los inter-
mediarios que llevan a cabo la Distribución Física, siempre que participen
en el transporte de los productos desde el fabricante hasta el usuario fi-
nal de los mismos.
Los intermediarios en la distribución física pueden participar en cualquie-

ra de las transferencias entre fabricante y usuario final. Da igual que sean
directas (directamente del fabricante al usuario final), primarias (del fa-
bricante a un almacén intermedio), o secundarias (del almacén interme-
dio al usuario final). Ver Figura 10.1.
Figura 10.1
Canales de Distribución
El flujo de información es de enorme importancia: los fabricantes facili-

tarán información sobre la disponibilidad de sus productos y, a su vez,
los miembros del canal facilitarán información sobre el comportamiento
del producto en el mercado. Los flujos de pagos se relacionan con la
compra de los productos por los intermediarios/usuarios finales, y la
transacción da lugar a un cambio en la titularidad de los mismos, que pa-
sa del fabricante al miembro correspondiente del canal de distribución:
Los flujos de inversiones suponen una continua inversión por parte del
fabricante.
La inversión es el programa central al diseñar el canal de distribución:

costos frente a beneficios. Dicho de otro modo, habrá que determinar
qué nivel de inversiones y consiguiente aumento en los costos fijos pro-

porcionará un determinado nivel de control y mejora en la rentabilidad.
Un diseño correcto tratará de equilibrar costos y beneficios. Para maxi-
mizar los beneficios, el canal de distribución idóneo debe ser compatible
con los objetivos de la empresa respecto a cuota de mercado, rentabili-
dad, crecimiento y desarrollo de nuevos productos. Habrá que evaluar
con todo cuidado las consecuencias de utilizar un canal directo o indirec-
to de distribución. Así, algunos tipos de canales indirectos afectarán a
áreas como la cantidad de existencias, los precios y el control sobre el
mercado.
EL CANAL DE DISTRIBUCIÓN SELECCIONADO DEBERÁ SUPERVISARSE Y REVISARSE

CONSTANTEMENTE , A MEDIDA QUE VAYAN CAMBIANDO LOS FACTORES PRESENTES
EN EL MERCADO .
10. 2 . Prob lema s C la ve en e l A ná lis is y Pl a -

nific aci ón d e los Ca n ale s d e Dis tribuc i ón
10. 2.1. Introdu cción
Los alumnos deben entender que la evaluación de un canal tiene más de

arte que de ciencia, ya que se basa en la valoración subjetiva de todas las
aportaciones que pueda realizar un determinado canal para alcanzar los
objetivos que se haya fijado la empresa respecto a la Distribución. Cual-
quier análisis debe aceptar que cada uno de los canales de un mercado
tendrá sus propias características y que éstas cambiarán a lo largo del
tiempo.
Trataremos de resaltar la necesidad de evaluar las características de cada

canal en cada mercado para evitar que la Distribución se base en la peli-
grosa presunción de que lo que da resultado en un mercado también lo
dará en otro.
10. 2. 2. Co bert ur a de Merc ado
Un aspecto importante de cualquier Canal de Distribución es el del nivel

de cobertura del mercado que se desee alcanzar. Existen dos formas de
medir la cobertura de la base de consumidores existente:
 La distribución numérica, que establece el porcentaje de estableci-

mientos atendidos.
 La distribución ponderada, que determina la distribución en relación a

la importancia del establecimiento.
Por ejemplo, un canal de distribución puede proporcionar un 60 por 100

de distribución numérica, pero sólo un 30 por 100 de distribución pon-
derada. Esto significaría que el canal se concentra en pequeños estableci-
mientos y deja de lado aquellas cuentas que representan el mayor por-
centaje de ventas en dicho sector del mercado.
10. 2. 3. Fact ore s a Co nside rar en l a Distr ib uc ió n de

un Produ cto
La elección de un Canal de Distribución afectará hasta qué punto se

completa la Distribución de la gama de productos. Hay grandes diferen-
cias en cada uno de los canales en cuanto a su capacidad de facilitar y
mantener una gama completa de un producto. Para las empresas que su-
ministran productos técnicos o complejos, a la hora de seleccionar un
Canal de Distribución, un tema importante relacionado con el servicio
será el que el intermediario disponga de toda la gama de accesorios del
mismo.
Por lo tanto, hay un problema respecto al grado de pericia y apoyo con el

que el Canal de Distribución debe contar para poder vender el producto.
Así, por ejemplo, los conocimientos sobre el producto y la experiencia
relacionada con el mismo varían considerablemente entre los distintos ca-
nales, tema de fundamental importancia para quienes deben tomar deci-
siones sobre qué canales utilizar para vender productos complejos o de
alto precio, sobre todo cuando se necesita algún tipo de garantía postven-
ta o contrato de servicio para comercializar eficazmente el producto.
También es importante que el canal tenga experiencia, si las características
del producto exigen un manejo delicado del mismo o bien el empleo de
un equipo especial a causa de su tamaño o de su peso.
10. 2. 4. Mante nim ient o de Exi sten ci as y Ser vi cio al

Usu ari o Fin al
Mencionábamos anteriormente las diferencias en los niveles de existen-

cias de los distintos intermediarios. Este es otro tema que se debe exami-
nar al seleccionar un canal y planificar la Distribución. Está claro que hay
diferencias en cuanto a niveles de existencias: desde el agente que no
contará con ninguna, de acuerdo con su contrato con el fabricante; hasta
los grandes mayoristas, que se especializan en mantener volúmenes de

existencias muy importantes anticipando posibles fluctuaciones en la de-
manda.
Otro tema relacionado con el volumen de existencias es el de la rapidez

con la que un Canal de Distribución puede atender al consumidor. Se tra-
ta de un tema especialmente importante tratándose de productos pere-
cederos o del suministro de repuestos para equipos técnicos.
10. 2. 5. Con flict os y L í deres de los Can ales de Di str i-

bució n
1 0.2.5.1 . Conceptos Generales
Existe un conflicto en todo Sistema de Distribución entre las empresas

que tratan de lograr la máxima rentabilidad del mercado. Mayoristas
contra mayoristas (ejemplo de conflicto horizontal), proveedores contra
usuarios finales (conflicto de canal vertical) y mayoristas contra minoris-
tas (conflicto entre canales). El fabricante, el intermediario y el usuario
final tendrán una serie de objetivos diferentes y tratarán de resolver el
aparente conflicto aprovechándose de la fuerza que tenga cada uno de
ellos (Ver Figura 10.2). La persona encargada de planificar la Distribución
deberá tener en cuenta varios puntos.
Figura 10.2
Distintos Objetivos dentro del Canal de Distribución
Fabricante Intermediario Usuario Final

Cuota de mercado Margen Opciones
La mayor penetración posible en el mercado Exclusividad Conveniencia
Flujo de efectivo Crédito Valor por su dinero
La mayor gama posible de productos Rotación de existencias Disponibilidad
Promoción de cara al usuario final Promoción comercial Descuentos
C ON TODA PROBABILIDAD , HABRÁ UN LÍDER EN CADA CANAL QUE INFLUIRÁ

ENORMENTE Y QUE EN MUCHAS OCASIONES CREARÁ CONFLICTOS . EL LÍDER DEL
CANAL , POR LO GENERAL LA EMPRESA CON LA MAYOR CUOTA DEL MERCADO ,
SUELE SER LA EMPRESA MÁS INNOVADORA .
El líder del canal puede desempeñar un papel muy importante a la hora

de facilitar la difusión de nuevos productos o ideas. Influirá, además, en
las negociaciones y el nivel de promoción que exija todo el sector.
10.2.5.2. Conflicto Vertical
Esta ha sido una característica muy notable que prueba la fuerza de los
minoristas dentro del sector de bienes de consumo. Aunque resulte de
parecida importancia, se presta menor atención a la concentración de la
actividad industrial en muchos sectores. El poder de compra de minoris-
tas y usuarios finales ha afectado de distintas formas a las posibilidades
del fabricante en cuanto a la Distribución de sus productos.
A CAUSA DE SUS ENORMES DIMENSIONES , ALGUNOS MINORISTAS Y LOS PRINCIPA-

LES USUARIOS ACTÚAN COMO FABRICANTES CADA VEZ CON MÁS FRECUENCIA .
Una característica adicional del conflicto vertical es que, desde el punto

de vista del proveedor, los nuevos productos deben enfrentarse a perío-
dos de prueba cada vez más breves. Mientras que los minoristas conside-
raban aceptable que un producto nuevo contara con un plazo de entre
seis y ocho meses para asentarse en el mercado, dicho plazo, en el caso
de muchos minoristas, se ha visto reducido a sólo tres meses.
La exigencia de mayores niveles de servicios complica también la rentabi-

lidad del proveedor, ya que los usuarios finales adoptan nuevas estrate-
gias de reducción de costos, como la exigencia de mayor frecuencia en
las entregas, el que las existencias se hallen en poder del fabricante y no
del usuario final, y el que se faciliten al minorista o al usuario envases

con marcas especiales.
10.2.5.3. El Conflicto Ho rizontal
Resulta cada vez más característico de muchos sectores del mercado en el

mundo industrializado, como consecuencia de la cada vez mayor cuota
de mercado con que cuentan los principales intermediarios.
Así, por ejemplo, en el mercado belga, en el que el 70 por 100 de las

ventas de los establecimientos de alimentación están en manos de cuatro
cadenas, existe un fuerte conflicto por tratar de mejorar la cuota de mer-
cado. Las cuatro cadenas exigen gastos de promoción cada vez mayores
con objeto de aumentar y mantener su clientela; quieren contar con pro-
ductos exclusivos (en parte lo logran mediante la expansión de sus pro-
pias marcas). Además, tratan de obtener un mayor control de sus pro-
veedores mediante la compra de empresas proveedoras que compitan
con ellos, siguiendo una política de permanente expansión de su cuota
de mercado mediante la adquisición de pequeños competidores que sir-
ven para que aumente el poder de compra de dichos minoristas.
10.2.5.4. Conflicto entre Canales
El conflicto entre tipos de intermediarios resulta menos perceptible en la

mayoría de los sectores del mercado, pero gana importancia a medida
que los grupos de cada uno de los principales canales alcanzan su límite
de crecimiento y buscan su expansión entrando en nuevos sectores del
mercado.
10. 2. 6. Ri gidez del Canal de Dis tri bu ció n
Un canal que atiende a un determinado sector del mercado puede perder

flexibilidad con los años por diferentes factores, produciéndose efectos
muy importantes para cualquier nuevo proveedor o intermediario que
trate de entrar en el mercado. La rigidez del Canal de Distribución se
produce de distintas formas:
 En aquellos en los que el canal de distribución exige fuertes niveles

de gastos fijos, es menor la probabilidad de que entren nuevas em-
presas en el mercado, con lo que el sistema de distribución puede
considerarse fijo.
 Cuando se necesiten fuertes niveles de gastos para mantener la Dis-

tribución, existirán también barreras que impedirán la entrada de
nuevos competidores.
 El Control contractual permite que los proveedores mantengan Ca-

nales de Distribución mediante compromisos contractuales. Por ello el
control contractual es de enorme importancia cuando se trata de des-
arrollar nuevos mercados.
 El conservadurismo del mercado puede dar lugar a la inflexibilidad

del canal en aquellos lugares que, por razones históricas o culturales,
se resisten a los cambios. Por ejemplo, los coches en Japón se venden
fundamentalmente a domicilio, y las tentativas para establecer redes
de concesionarios similares a las de la Europa occidental sólo han al-
canzado éxito en el extremo superior de la gama.
 La exigencia de exclusividad de un producto en un canal de distribu-

ción puede crear resistencia dentro del canal respecto a nuevos pro-
ductos e ideas que puedan adquirirse fuera del mismo. Los canales de
distribución difieren en cuanto a su interés por la exclusividad de un
producto. En general, puede afirmarse que cuanto más pequeño y más
especializado sea el canal, más necesitará la exclusividad, ya que dicha
exclusividad permite a los grupos especializados cobrar los altos pre-
cios que necesitan para sus niveles de gastos generales, normalmente
mayores que los de los miembros de canales por los que circulan pro-
ductos de venta masiva.
 Las exigencias de precios pueden convertirse en un factor que pro-

voque la rigidez de un canal. Los canales grandes, especialmente aque-
llos en los que exista un líder dominante, presionarán enormemente al
proveedor respecto a precios. Los canales pequeños, con miembros re-
lativamente homogéneos, tendrán menores niveles de exigencia res-
pecto a precios.
10. 2. 7. Perman en ci a e Imag en del Canal de Di stri bu -

ció n
1 0.2.7.1 . Conceptos Generales
Una consideración de menor importancia en cuanto al diseño del canal

es si éste cuenta con futuro a largo plazo en el mercado. Las firmas de
venta por correo y los establecimientos de venta al público presentan un
porcentaje de fracasos especialmente alto, por lo que las empresas que
utilizan dichos canales deben tenerlo en cuenta a la hora de decidir su
Estrategia de distribución.
La percepción del usuario final respecto a los actuales canales de distribu-

ción difiere considerablemente e influye en gran medida sobre su eficacia
y el posicionamiento de productos.
SI NO SE UTILIZAN LOS CANALES IDÓNEOS , SE PUEDE DAÑAR IRREPARABLEMENTE

LA IMAGEN Y EL POSICIONAMIENTO DE LOS PRODUCTOS DE DETERMINADAS MAR-
CAS .
Esto preocupa especialmente a las empresas que tratan de deshacerse de

determinadas líneas de productos o de restos de existencias, ya que, si se
venden con descuento de forma indiscriminada, aparecerán en estableci-
mientos inadecuados, poniendo así en peligro la percepción general del

consumidor respecto a la marca.
EL ESTUDIO A LARGO PLAZO DE LA D ISTRIBUCIÓN , DENTRO DE UN MERCADO

CONCRETO , MUESTRA QUE LAS EMPRESAS DOMINANTES DENTRO DE UN SECTOR
CAMBIARÁN CONSIDERABLEMENTE A LO LARGO DE LOS AÑOS .
Para explicar estos cambios se han formulado dos teorías de carácter ge-
neral:
10.2.7.2. El Concepto de la R ueda Minorista
Es una teoría en cinco fases que recuerda la teoría del ciclo vital del pro-
ducto:
 La primera fase supone la introducción de la idea innovadora, ope-

rando con grandes márgenes de beneficios y bajos gastos generales.
 En la segunda fase, la fórmula alcanza una rápida expansión.

 En la tercera fase se produce una estabilización cuando disminuye el

crecimiento, a medida que aumenta la cuota de mercado, y aumentan
los gastos de promoción y los gastos generales.
 En la cuarta fase, el negocio pierde su carácter innovador y se interesa

más por mantener su cuota de mercado y su rentabilidad.
 Por último, aparece en el mercado un competidor innovador.
10.2.7.3. Teoría del Especialista General  Especialista
Dicha teoría sostiene que una firma logra el éxito porque se especializa
inicialmente en segmentos muy concretos del mercado, luego se abre a
nuevas áreas del mismo, convirtiéndose en lo que suele conocerse como
un factótum de todo y maestro de nada, viéndose desplazada a su vez
por otra empresa especializada que satisface con mayor rigor las necesi-
dades del mercado.
Aunque dichas teorías estén básicamente relacionadas con el sector mino-

rista, tienen importancia para explicar los probables cambios que se pro-
ducirán en los Canales de Distribución que se ofrecen a una empresa.
10. 3 . Cri teri os pa ra l a P l ani fi cació n d e C a-

nales de Distribución
El diseño, la gestión y el cambio de un Canal de Distribución es un pro-

ceso de evolución que incluye varios pasos:
 Decidir el Canal de Distribución más idóneo.
 Seleccionar los componentes específicos de dicho canal.
 Establecer acuerdos concretos o generales con los componentes del

canal.
 Evaluar el rendimiento de los componentes del canal.
 Redefinir los Canales de Distribución y los componentes del canal.
Para el proveedor existen claras ventajas en la adopción de una postura

sistemática respecto al diseño del canal. Primero, porque posibilita el es-
tablecimiento y la coordinación de los objetivos de distribución de la

Empresa, como parte de su Estrategia general. Las tareas que se llevan a
cabo en cada una de las partes del Canal de Distribución vendrán especi-
ficadas con claridad, garantizando su consistencia con la Distribución en
general y con la estrategia que siga la empresa. Además, una postura sis-
temática definirá los criterios de inversión a utilizar para evaluar cada
canal.
P OR ÚLTIMO , AL DEFINIRSE DE FORMA PRECISA LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y

SU FUNCIÓN ESPECÍFICA , SE REDUCIRÁ EL CONFLICTO POTENCIAL EN EL CANAL DE
DISTRIBUCIÓN Y SE GARANTIZARÁ QUE EL PROCESO DE D ISTRIBUCIÓN FUNCIONE
DE LA FORMA MÁS FLUIDA Y EFICAZ POSIBLE .
10. 3. 2. Cr iter ios G ene rales de Rend i mient o par a e l

Canal
10. 3. 2.1 Introdu cción
Las características de los canales de distribución existentes a nivel nacio-

nal e internacional determinarán lo que pueden o no pueden lograr, así
como el nivel de inversiones y el tiempo que necesitan para su gestión.
L OS CRITERIOS BASADOS EN RESULTADOS , ESTO ES , EN LO QUE EL CANAL PUEDE

LOGRAR , SUPONEN UN ASPECTO IMPORTANTE DENTRO DEL DISEÑO DEL CANAL DE
DISTRIBUCIÓN , YA QUE PERMITEN QUE LA EMPRESA DECIDA CUÁL ES EL MÁS ADE-
CUADO PARA SUS PRODUCTOS Y SU ESTRATEGIA DE MERCADO .
Por consiguiente, deben evaluarse sistemáticamente los distintos criterios

sobre resultados y las ramificaciones de los mismos, dada la enorme im-
portancia que tienen para la empresa. En la exposición que sigue sobre
dichos criterios, se ve que es fundamental que una compañía esté segura
de cuáles son los objetivos que persigue mediante la distribución de sus
productos.
10.3.2.2. Volumen, Mant enimiento de Existencias, Entra-

da en el Mercado
Al examinar los criterios sobre resultados, la mayoría de las empresas se

preocuparán por seleccionar un canal que resulte adecuado a sus exigen-
cias de volúmenes.
EL TIPO DE CANAL DETERMINA EL VOLUMEN QUE PUEDE MANEJAR Y AFECTA LA

GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y LAS PREVISIONES SOBRE CAPITAL DE TRABAJO PA-
RA CUALQUIER AUMENTO POTENCIAL DE LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA .
Así, por ejemplo, para una empresa pequeña, el mercado masivo puede
resultar un canal de distribución inadecuado, debido a su incapacidad
para financiar los niveles de existencias, almacenaje y sistemas que éste
exige.
Este ejemplo indica también que una empresa debe evaluar las exigencias
del canal en cuanto a mantenimiento de existencias. Los distintos ca-
nales exigen del proveedor diferentes cantidades de existencias. Por
ejemplo, los mayoristas mantienen grandes cantidades de existencias en
su poder, en tanto que las cadenas de propietarios independientes espe-
ran que sean los proveedores quienes cuenten con grandes existencias
para atender sus pedidos.
Pero, en cualquier caso, el canal puede operar de tal forma que los que
quieran entrar en el mercado tengan problemas. Para vender a los
miembros mayores y dominantes de un determinado canal de distribu-
ción, el proveedor tendrá a veces que cumplir requisitos muy severos en
cuanto a control de calidad y mantenimiento de existencias. Esto signifi-
ca, en última instancia, que dichos líderes del canal sólo trabajarán con
compañías de prestigio que les presten un gran apoyo. La lección a
aprender es que un recién llegado puede necesitar más tiempo para esta-
blecerse en un canal que en otro.
10.3.2.3. Productos
Es evidente la necesidad de armonizar las exigencias de los productos de

una empresa con un canal de distribución idóneo. Por ejemplo, el que
una empresa que produzca un equipo técnico muy sensible y caro debe
optar por un canal dotado de conocimientos técnicos para que éste facili-
te el servicio necesario.
Es también evidente la interacción entre el canal de distribución y la ima-

gen del producto en el mercado, esto es, al posicionamiento del pro-
ducto. La compañía que produzca artículos de alto precio buscará un
canal de distribución consistente con su estrategia de posicionamiento del
producto. Si, por ejemplo, las carteras Gucci se vendieran en cadenas de
establecimientos de propietarios independientes, rápidamente perderían
su connotación de escasez, valor que, unido a su calidad y precio, de-
terminan la elevada cotización que alcanzan en el mercado.
Diferentes canales de distribución hacen que varíe, también, la combina-

ción de la gama de productos. Por ejemplo, las empresas de venta por
correo comprarán sólo un artículo de entre toda una gama de tamaños y
variedades; las pequeñas tiendas de alimentación suelen comprar los
productos en menor proporción que los grandes supermercados. Los ma-
yoristas de productos industriales exigirán el producto en menor tamaño
y con distinta configuración que el que se suministra a las franquicias.
A LGUNOS PROVEEDORES PUEDEN ESTAR MÁS PREOCUPADOS POR SU CAPACIDAD

DE CONTROL DEL DESTINO FINAL DE UN PRODUCTO . D ICHO DE OTRA FORMA ,
QUIEREN ESTAR SEGUROS DE QUE EL CANAL DE DISTRIBUCIÓN SELECCIONADO
SERVIRÁ AL MERCADO QUE DICE , ASÍ COMO DE QUE LOS PRODUCTOS SUMINIS-
TRADOS A UN MERCADO NO ACABARÁN EN OTRO EN EL QUE LA COMPAÑÍA PUE-
DE SEGUIR UNA ESTRATEGIA DIFERENTE EN CUANTO AL PRODUCTO Y SU PRECIO .
L OS PROVEEDORES QUE UTILIZAN MAYORISTAS SUELEN ENCONTRARSE A MENUDO
CON QUE CARECEN DE CONTROL SOBRE EL TIPO DE USUARIO FINAL Y SOBRE
DÓNDE ACABARÁ ALMACENADO SU PRODUCTO .
El nivel de competencia existente puede preocupar a la empresa que

analiza los criterios de resultados. Ciertos canales pueden estar más obli-
gados que otros a exponer los productos de una empresa a la acción de
sus competidores. La situación del mercado masivo tiene una especial
importancia en este sentido.
E NTRAR A LOS MERCADOS BÁSICOS DE LOS PRINCIPALES COMPETIDORES PUEDE

DAR LUGAR A UNA VIOLENTA RESPUESTA POR SU PARTE , MIENTRAS QUE OTROS
CANALES MÁS ESPECIALIZADOS PUEDEN PRODUCIR UN MENOR GRADO DE CON-
FLICTIVIDAD .
10.3.2.4. Flu jo de Efectivo y Costos dive rsos
Está claro que cada proveedor se preocupa por la rapidez con que se le
pagan sus productos o servicios y que existen diferencias entre los distin-
tos canales.
EN TEORÍA , EL PAGO ES MÁS RÁPIDO CUANTO MÁS PEQUEÑO SEA EL USUARIO FI-
NAL .
Mientras que a los grandes intermediarios se les conceden condiciones de

pago muy diferidas, a las cuentas más pequeñas se les otorga un crédito
limitado. Sin embargo, esta ventaja resulta a veces compensada por el
mayor costo que supone cobrar esas cuentas más pequeñas.
LA ADMINISTRACIÓN DE CIERTOS CANALES ES MÁS CARA . EN GENERAL , LOS COS-

TOS DE ADMINISTRACIÓN AUMENTAN A MEDIDA QUE AUMENTA EL NÚMERO DE
CUENTAS , PERO PUEDE HABER ALGUNOS CANALES QUE PRODUZCAN ESPECIALES
PROBLEMAS EN EL COBRO , MAYORES QUE LOS QUE PODRÍA ESPERARSE DEL NÚME-
RO TOTAL DE CUENTAS INVOLUCRADAS .
El hecho de que el costo de venta sea más alto puede representar un

problema respecto a algunos canales. Cuando, por ejemplo, una empresa
establece y mantiene un canal de distribución formado por un gran
número de pequeños establecimientos de venta al por menor, los costos

serán mayores que los de vender a una cadena nacional formada por
propietarios independientes. También hay costos relacionados con el ni-
vel y el tipo de inversión promocional que exige un determinado canal
de distribución. La aceptación de material para el punto de venta, por
ejemplo, será limitada en las cadenas minoristas, pero posible en los es-
tablecimientos especializados independientes.
10.3.2.5. Precios e Ingres os
Cualquier evaluación de los criterios de resultados respecto a los canales

de distribución deberá tener en cuenta la rentabilidad de los mismos.
Existen considerables diferencias entre los distintos canales respecto al
nivel de presión que pueden ejercer sobre la política de precios de los
proveedores. Por lo tanto, los canales utilizados afectarán a los ingresos
de las empresas proveedoras. Está claro que los proveedores no recibirán
el precio pagado por el usuario final cuando se sirvan de intermediarios,
y que cuantos más intermediarios participen en el proceso de distribución
mayor será la diferencia entre dicho precio y la cantidad que llegue a
manos del fabricante. Por ejemplo, la Figura 10.3 muestra los niveles re-
lativos de precios obtenidos por el fabricante en diferentes canales.
Figura 10.3
Niveles Relativos de Precios obtenidos por un Proveedor
en diferentes Canales
Minorista especializado 112

Cadena minorista 100
Minorista independiente 105
Mayorista (primario) 90
Mayorista (secundario) 95
Un fabricante que suministre sus productos a un minorista especializado a

través de un mayorista primario obtendrá un beneficio mucho menor
que aquel que sirva directamente al mismo minorista especializado, aun-
que, claro está, el costo de venta sea menor en el primer caso que en el
segundo.
P OR LO TANTO , LAS EXIGENCIAS DE PRECIOS DEL CANAL DE DISTRIBUCIÓN SELEC-

CIONADO INFLUIRÁN DE FORMA CONSIDERABLE SOBRE LOS INGRESOS NETOS QUE
EL PROVEEDOR OBTENDRÁ POR LA VENTA DE SUS PRODUCTOS O SERVICIOS .
Algunas encuestas muestran que, para muchos fabricantes, el suministro

de existencias a los componentes más poderosos del mayor canal de dis-
tribución puede no resultar más rentable que el suministrar a canales más
pequeños. Dicho de otra forma, el volumen no siempre es compatible
con la rentabilidad. Esto se debe en parte a los bajos niveles de precios
que pueden obtenerse de los miembros dominantes de los mayores cana-

les de distribución, y en parte a sus mayores exigencias de promoción y
gestión.
10.3.2.6. Flexibi lidad, Co ncentración de la Demanda e n

Determinadas Épocas del Año
Al evaluar canales alternativos de distribución, una compañía podría de-

sear mantener la máxima libertad de maniobra posible. Con relación a
los criterios de resultados, hay dos asuntos que deben preocupar a las
empresas.
 Flexibilidad
Ciertos canales tienen una flexibilidad mucho mayor que otros y se

ajustan con mayor prontitud a cualquier cambio en lo relativo a la
Distribución.
• Cuando existe un contrato, los canales de distribución responden

con mayor lentitud y con gran esfuerzo, incluso económico, por
parte de los proveedores; cuando el convenio es más informal,
como sucede en el caso de los mayoristas, la flexibilidad será ma-
yor. También valdría la pena al hablar de flexibilidad tener en
cuenta el tema de la permanencia o elasticidad de otros canales, ya
que algunos tendrán más probabilidad de supervivencia que otros
a través de los años.
• La exclusividad
Ciertos canales de distribución son mucho más exigentes en cuanto

al grado de exclusividad que requieren. Los proveedores deben
considerar atentamente las probables exigencias de exclusividad
antes de adquirir compromisos con un canal de distribución con-
creto.
 La estacionalidad de la demanda
Determinados canales de distribución pueden acentuar o reducir la es-

tacionalidad del mercado. El uso de la venta por correo como canal
de distribución puede conseguir que las compras de una determinada
línea de productos se concentren en un período de tiempo pequeño
posterior al envío del catálogo.
10. 3. 3. Cr iter ios Espe c í fic os de Re sult ados
Empezamos por destacar las ventajas de una postura sistemática en el

tema del diseño de los canales de distribución, llamando la atención res-
pecto a su papel a la hora de establecer y coordinar unos objetivos de
Distribución que sean consistentes con la Estrategia general de la empre-
sa. La selección de uno o más canales de distribución nacerá del análisis
cuidadoso de los criterios generales sobre resultados, que ayude a que la
empresa concrete sus objetivos de Distribución, en parte asegurándose de

que tiene en consideración algunas ramificaciones del canal analizado.
Una de las ventajas de aplicar una postura amplia ante criterios de resul-
tados consistentes con el concepto de Distribución total es que permite a
quien diseña el canal compaginar de forma sistemática los objetivos de
Distribución con la estrategia de la empresa. Destaca los factores del
mercado que tienen especial importancia para la firma y los que tienen
una menor importancia en un determinado momento. Hace, pues, posi-
ble evaluar los efectos que produce el canal de distribución sobre la es-
trategia de la empresa mediante algún tipo de lista de comprobación o
sistema de ponderación que compare un sistema de distribución con
otro.
Dado que cada uno de los canales ofrece ventajas con las que no cuentan
los otros, la decisión definitiva exigirá ponderar las ventajas contra las
desventajas. El sistema de ponderación y evaluación que se presenta en
la Figura 10.4 permite que quien planifique la distribución identifique los
canales que resulten más adecuados para alcanzar los objetivos concretos
de la empresa.
Figura 10.4
Ponderación de los Criterios de Resultados por Canal
Ponderación % Probabilidad de Alcanzar los Objetivos

Factor
(de 1 a 10) Canal 1 Canal 2 Canal 3
Volumen
Posicionamiento del producto
Gama de productos
Exigencias físicas
Mantenimiento de existencias
Control
Presión competitiva
Flujo de efectivo
Costo de venta
Cobro de deudas
Precios
Facilidad de cambio
Exclusividad
Inversiones en promoción
Estacionalidad
Barreras respecto a la entrada
Permanencia
Posición final
10. 4. Plani ficac ión de Múltiple s Canale s

Para muchas empresas, una postura que incluya múltiples canales podrá
resultar fundamental para alcanzar sus objetivos, ya que no lo lograría
con un solo canal. En un sistema de canales múltiples, cada uno produ-
cirá distintos volúmenes y distintos ingresos, y deberá analizarse por se-
parado para elaborar el plan general de Distribución de la empresa. Las
ventajas de una política de múltiples canales consisten en:
 La empresa podrá llegar a un mayor número de segmentos del merca-

do, lo que resulta fundamental para los fabricantes de productos de
venta masiva.
 El fabricante podrá mejorar su rentabilidad al dividir su gama de pro-

ductos entre los distintos canales, asignando una parte a un canal y no
a otro y, por consiguiente, reduciendo la competencia de precios.
Sin embargo, llevar a la práctica una estrategia combinada de tales carac-

terísticas suele suponer incurrir en superiores costos de promoción y, en
esta fase, será preciso identificar los costos probables de todos los tipos de
promociones necesarias, incluyendo el costo de ventas. Ver Figura 10.5.
Figura 10.5
Determinación de la Pauta de Ingresos para Canales
de Distribución Determinados
Análisis de Ingresos Canal 1 Canal 2 Canal 3

Cuota de mercado
Volumen
Precio
Ingresos
Costo de venta
Costo de promoción
Aportación neta
Aunque se suele considerar que el nivel de inversiones requerido en di-

chas áreas está, por lo general, fuera del plan de distribución, este cálcu-
lo es básico, ya que las inversiones en promoción y venta en un determi-
nado canal pueden ser tan altas que imposibiliten su utilización. Y ello
porque el gasto promocional en ciertos canales puede exigir contraer
enormes compromisos durante largos períodos de tiempo. Si la empresa
no desea realizar dichas inversiones, los requisitos de promoción pueden
actuar como una barrera insalvable respecto a la utilización de dicho ca-
nal. Crear un equipo de ventas, especialmente si se trata de un equipo
formado por especialistas, también puede exigir una planificación a largo
plazo.
10. 5 . Determi naci ón d e los Comp onentes

d e un C an al d e Dis tribuc i ón
Supongamos que la persona que diseña los canales de distribución ha re-

ducido su número de alternativas tras examinar los criterios generales
sobre resultados con que se cuenta para seleccionar canales y haber reali-
zado algún tipo de valoración ponderada. A continuación, hay que hallar
un método para identificar los componentes concretos de un determina-
do canal. Los distintos sectores del mercado presentan problemas dife-
rentes a la hora de identificar a los componentes de los distintos canales.
En algunos, como el de la venta al por menor de bienes de consumo ma-

sivo, la opción está muy clara en las principales calles de las grandes ciu-
dades. Para otras empresas que operan en sectores más especializados, las
opciones no son tan evidentes y puede resultar más difícil hallar a los
componentes del canal. Aunque el proveedor habrá optado por un canal
de distribución determinado porque presenta las características generales
idóneas para su empresa, cada uno de sus componentes tendrá puntos
fuertes y débiles. Los criterios de resultados que ayudarán al diseñador de
canales de distribución a evaluarlos tendrán una enorme importancia.
De estos criterios hay algunos que son de tremenda importancia para to-
da empresa. Así, por ejemplo, todo el que piense en servirse de un de-
terminando componente de un canal querrá conocer las características

exactas de su cobertura en términos de porcentaje del mercado que
atiende dicho componente. Igualmente importante es conocer con preci-
sión la zona geográfica que cubre un determinado componente de un
canal de distribución. Existen, también, una serie de criterios de resulta-
dos que permiten evaluar el nivel de servicios que un proveedor puede
obtener por medio de un determinado canal: la frecuencia con que se
visita a los usuarios finales, por ejemplo. Otros ejemplos podrían ser la
profesionalidad del servicio que presta un determinado componente de
un canal en áreas como la exposición de productos, las ventas y los ser-
vicios.
Hay otras áreas que suelen preocupar a los proveedores. ¿Qué niveles de
existencia mantiene y/o qué compromisos contrae en cuanto a servicios
del componente de un canal? ¿Resultan aceptables para el proveedor las
líneas complementarias o competitivas de productos que lleva el compo-
nente del canal? ¿Qué conflictos existen entre ese componente concreto
y otros dentro del mismo canal de distribución?
La forma como haya evolucionado ese componente del canal de distribu-

ción durante los últimos años será un tema muy importante para decidir
si resulta aceptable como intermediario. Por ejemplo, ¿debe el compo-
nente del canal estar orientado hacia la comercialización o interesarse
únicamente por lograr un volumen de ventas?
10. 5. 2. Bú sq ued a de Component es P oten ci ales d e u n

Canal
Evaluar un canal de distribución potencial concreto supone buscar infor-

mación. Existen fuentes de información sobre los componentes de un ca-
nal tanto nacionales como internacionales. Ya hemos dicho que a una
empresa que opere en el sector de los bienes de consumo masivo no le
resultará difícil identificar a los componentes de un canal de distribución,
ya que todo lo que deberá hacer es acercarse a la calle comercial más
próxima. A las empresas que operan en sectores especializados del mer-
cado, encontrar intermediarios les resultará bastante más difícil. Se puede
recurrir a varias fuentes para identificar a los componentes de un deter-
minado canal.
La mayoría de los mercados desarrollados cuentan con prestigiosas guías

comerciales, realizadas por orden alfabético, por actividades, y muy
completas, que constituyen el método inicial más eficaz a la hora de en-
contrar los componentes adecuados para distribuir productos o servicios
especializados en un determinado canal. Además, muchas empresas que
operan en áreas parecidas mantienen listas de sus almacenistas o agentes
locales de servicios, que pueden servir como medio para identificar com-
ponentes potenciales de un canal para aquellas empresas que suministran
productos o servicios complementarios. Muchos de los potenciales com-
ponentes de un canal en sectores especializados se consiguen por medio
de contactos personales con algún componente de la organización.
LA RECOGIDA DE INFORMACIÓN PARA AYUDAR EN EL DESARROLLO DE CANALES Y

LA ELECCIÓN DE LOS COMPONENTES DE UN DETERMINADO CANAL ES UNA TAREA
IMPORTANTE A CARGO DE LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA .
Los bancos pueden resultar una gran ayuda en ciertos sectores del merca-
do nacional, en tanto que las asociaciones comerciales pueden facilitar
listas de agentes y/o distribuidores potenciales o publicar revistas que
puedan utilizarse para insertar anuncios en busca de representantes en el
mercado local. Las Cámaras de Comercio varían en importancia según la
actividad industrial y el mercado.
En caso de que fallaran todas las fuentes citadas, la empresa puede consi-
derar el uso de la publicidad, ya sea en un diario comercial o bien me-
diante exposición de sus productos en un lugar adecuado.
10. 5. 3. Ev alu ac ión de l os Co mpone nt es Poten ci ales
Al referirnos a los criterios concretos de resultados, mencionábamos mu-

chos de los temas que interesarán a un proveedor que busque un com-
ponente potencial para la distribución en un canal. Un método de eva-
luación muy útil es la elaboración de un perfil de selección, parecido al
que se utiliza en la contratación de personal, que defina lo que es esen-
cial en dicho componente y aquello que, no siendo esencial, resulta de-
seable. Un ejemplo de dicho perfil de selección para un proveedor de

ordenadores personales de primera fila se muestra en la Figura 10.6.
Figura 10.6
Perfil para la Selección de un Componente de un Canal
Factor Esencial Deseable

Cobertura del mercado Radio de 50 millas ---
Tipo de Cliente Oficinas Educación
Fábricas
Experiencia Diseño de sistemas Experiencia en la instalación
Servicio Asesoramiento en software
Rapidez de respuesta Día laborable 3 horas
Mantenimiento de existencias Repuestos Todo sistema
Gama principal
Posición financiera Fuerte
Dirección Expertos en ordenadores Experiencia en ventas
Líneas de competidores No hay producto A No hay producto C
Líneas complementarias Impresora
La cantidad de investigación que deberá llevar a cabo la empresa pro-

veedora sobre la posición de dicho componente dependerá del riesgo
que represente su nombramiento. Cuando se ofrezca una relación con-
tractual a largo plazo entre las partes, sería lógico que el proveedor rea-
lizara una investigación muy cuidadosa sobre la calificación crediticia y la
política de ventas del distribuidor. Cuando la imagen del producto y de
la empresa se basa en la experiencia del componente del canal encargado
de la distribución, existe un riesgo que deberá tenerse en cuenta. Gran
parte del éxito de la franquicia de McDonalds se basa en el cuidado con

que se han nombrado los franquiciados, ya que un restaurante que no
opere de forma satisfactoria puede afectar negativamente al prestigio de
toda la cadena.
Cuando la empresa proveedora busca activamente intermediarios deberá

estar preparada para dedicar tiempo y dinero a la elaboración de mate-
rial para la promoción de sus marcas. Esto tiene una especial importancia
en aquellos casos en que escasean los intermediarios (la mayoría de los
fabricantes de productos industriales comentan siempre que hay muy po-
cos agentes técnicos eficientes, tanto nacionales como extranjeros) o
cuando el proveedor debe competir con otras empresas para conseguir
un recurso que es escaso. En otros casos, cuando el canal es grande, la
preparación de planes detallados de inversiones para el producto y para
apoyar a éste será, como ya hemos indicado, un requisito previo funda-
mental para operar en tales mercados.
10. 5. 4. Acu erdos con u n Canal
Hemos visto cómo se pueden aplicar de forma realista los parámetros

más generales del concepto de Distribución Total al diseño del canal de
distribución. Hemos demostrado que, si se utilizan los distintos criterios
sobre resultados, es posible sistematizar, ordenar y crear un método para

la realización de tareas complicadas, como son, en primer lugar, identifi-
car los canales adecuados para los productos de una empresa y, luego,
encontrar los componentes concretos de un canal que puedan manejar-
los.
Los criterios sobre resultados son muy importantes para que el diseñador
sea realista sobre si las exigencias de un canal son compatibles con lo que
éste puede lograr. El proceso de selección, nombramiento y posterior
evaluación de componentes concretos de un canal debe manejarse, por
lo tanto, con enorme atención, sobre todo cuando la decisión tenga re-
percusiones a largo plazo, como la de nombrar agentes o distribuidores
en el extranjero, la adjudicación de franquicias o licencias, o la selección
del socio en un acuerdo de colaboración industrial.
10.5.4.2. Tipos de Acuerdos dentro de un Canal
El tipo de canal seleccionado es fundamental respecto al tipo de conve-

nio entre el proveedor y el componente del canal. Como decíamos ante-
riormente, cuanto más importante sea el canal en términos de cuota de
mercado, mayor será la fuerza del componente del mismo y mayor la
necesidad de definir con toda precisión las relaciones entre el proveedor
y el componente del canal.
Las opciones con que contará el proveedor irán desde acuerdos informa-
les no estructurados o verbales hasta relaciones contractuales con el canal
de distribución. Su naturaleza afectará al nivel de inversiones a realizar

por el proveedor en un canal determinado, y tiene importancia concretar
la forma general de motivar y controlar la red de distribución como ve-
remos más adelante. Dentro de la enorme gama de posibles convenios,
los dos más importantes son los Convenios de Comercialización (que se
suelen denominar convenios verticales de comercialización) y los de
Agencia y Distribución.
10.5.4.3. Convenios de C omercialización
Este tipo de convenios ofrecen al componente del canal de distribución

ciertos beneficios a cambio de que alcance determinados objetivos fija-
dos para sus ventas, tratando así de eliminar en parte el conflicto que
exista en el canal de distribución. Los tipos de beneficios que se ofrecen
varían considerablemente entre los distintos sectores de productos, pero
las principales alternativas son las que se recogen en la Figura 10.7. A
cambio de dichas concesiones, el componente del canal se compromete a
mantener ciertos volúmenes de existencias, precios y espacio de exhibi-
ción, y acepta el tipo de política de promoción que deberá seguirse. (Ver
Figura 10.8).
Figura 10.7
Principales Componentes de los Convenios de Comercialización
Factores Relativos Factores de Promoción Exclusividad

Descuentos comerciales Asignación para publicidad Protección territorial
Descuentos sobre cantidades Productos marcados previamente
Descuentos de temporada Material de promoción
Productos gratuitos Inversión en exhibición
Crédito Capacitación
Tamaño de las entregas Planificación de ventas
Pedido mixto Facilitar demostradores
Figura 10.8
Contenido de un Convenio de Comercialización
Temas de Ventas Temas de Existencias Decisiones Promocionales

Volumen Tasa de rotación de existencias Asignación de espacio
Precio Niveles mínimos de existencias Material de promoción
Descuentos Calendario de medios
Captación de vendedores Decisión sobre el emplazamiento del establecimiento
Visitas de ventas
Los convenios de comercialización son cada vez más importantes, ya que

los compradores de los sectores industrial y minorista y las empresas ma-
yores buscan acuerdos de larga duración. Su característica principal es
que el proveedor ve disminuidos sus beneficios potenciales a cambio de
una garantía de ventas y niveles de precios. Sin embargo, el convenio de
comercialización permite una relación mucho más estructurada que la del

mercado libre. Las principales diferencias entre ambos aparecen resumi-
das en la Figura 10.9.
Los convenios de comercialización suponen un compromiso de las par-

tes implicadas, pero el equilibrio o desequilibrio entre las partes depen-
derá de la fuerza del proveedor respecto a la del componente del canal.
Las áreas principales en que se materializan dichos compromisos son las
que aparecen en la Figura 10.10.
Figura 10.9
Comparación de los Principales Factores que Operan en Mercados
Controlados por Convenios Comerciales o
por las Fuerzas de Libre Mercado
Factor Mercado Libre Convenio de Comercialización

Nivel de negociación Acuerdo individual Plan anual
Objetivos del usuario Aumento de ventas Beneficio total
Margen de beneficios
Objetivos del proveedor Volumen Cuota de mercado a largo plazo
Altos márgenes Rentabilidad a largo plazo
Conflicto en el canal Suele ser alto Bajo y controlado
Conflicto entre canales Suele ser alto Bajo y controlado
Figura 10.10
Compensaciones en un Convenio de Comercialización
Parte Promoción Precio Ventas

Proveedor Calendario de medios Gama de descuentos Puntos de entrega
Puntos de venta Precio garantizado Cantidad mínima de las entregas
Envases especiales Frecuencia de las entregas
Componente del canal Momento de la promoción en el establecimiento Precio mínimo Volumen
Desde el punto de vista de la Estrategia de la Distribución, los convenios

de comercialización suponen el método ideal para reducir costos, siem-
pre que los problemas de Distribución se tengan en cuenta durante las
conversaciones previas al convenio. La oportunidad de aumentar el por-
centaje de entrega directa, desde la fábrica al cliente, y la posibilidad de
reducir las existencias en poder del proveedor, debido a que las fluctua-
ciones en la demanda serán mucho menores, permitirán realizar econom-
ías muy significativas en muchas áreas del Sistema de Distribución.
Los convenios de comercialización están sometidos a las leyes locales so-

bre limpieza en la competencia, que establecen claros límites para los
mismos en lo relativo, por ejemplo, a precios, disponibilidad de produc-
tos y apoyo publicitario.
Al aumentar la fuerza de las grandes empresas multinacionales y la con-

centración de fuerza entre un pequeño número de los minoristas presen-
tes en un mercado, los convenios de comercialización se están convir-
tiendo en un asunto cada vez más discutido, ya que los pequeños opera-
dores entienden que se les está excluyendo de convenios sólo al alcance
de las grandes empresas. En ciertas circunstancias, esta situación ha lleva-

do a que se iniciaran acciones legales.
10.5.4.4. Convenios de Agencia o Distrib ución
Son contratos mercantiles que implican un acuerdo de larga duración en-

tre un proveedor y un representante local. Dado que la legislación sobre
contratos varía considerablemente entre los distintos países, no es posible
adoptar una política ágil respecto a la redacción de los documentos por
los que haya de regirse el convenio de agencia en los mercados foráneos.
Sin embargo, como regla general, cuanto más específico sea el conve-
nio, ya sea aplicable en territorio nacional o en el extranjero, mejor será
para ambas partes, ya que se limitarán las posibilidades de que no se in-
terprete correctamente.
Como consecuencia de las grandes áreas potenciales de confusión que

pueden darse incluso en el caso de agentes o distribuidores que actúen en
el mercado nacional, cualquier convenio de agencia o distribución de-
berá ser muy claro respecto a temas fundamentales como los señalados
en la Figura 10.11.
Figura 10.11
Principales Componentes de un Convenio de Agencia o Distribución
♦ Partes: Identificación de las partes contratantes.

♦ Territorio: Territorio para el que el convenio tiene validez.
♦ Exclusividad:
* Cómo manejan el principal y el agente los pedidos formulados directamente al proveedor (puede haber algunos clientes antiguos a los
que el proveedor desee continuar atendiendo directamente).
* Cómo manejar el principal y el agente los pedidos para el territorio que se produzcan fuera del mismo (pedidos desde la sede de una
empresa multinacional que deban entregarse en el mercado local).
♦ Líneas competitivas:
* Derechos del agente a manejar líneas competitivas y definición de línea competitiva.
♦ Productos:
* Productos precisos que cubre el convenio. Al proveedor le interesa definir con claridad que los nuevos productos y las nuevas actividades
no estén incluidos en un convenio excesivamente amplio.
♦ Obligaciones del distribuidor. En especial:
* Acuerdos sobre servicios y garantías.
* Suministro de información sobre ventas.
* Si el distribuidor aporta parte del presupuesto de promoción y, en caso afirmativo, cómo se calcula dicha parte.
* Procedimiento que debe seguir el distribuidor local para obtener la autorización para utilizar material publicitario de carácter local.
* Cantidad de existencias que debe mantener el distribuidor.
* Grado de libertad de que dispone el distribuidor respecto a marcar los precios para el mercado y si hay alguna cláusula sobre el nivel
máximo de margen bruto que el distribuidor puede cargar al producto.
* El grado de libertad a la hora de disponer de las existencias a precio inferior al de lista (por ejemplo, existencias obsoletas).
Figura 10.11
Principales Componentes de un Convenio de Agencia o Distribución
(Continuación)
♦ Obligaciones del principal:

* Suministro de productos que sustituyan a los que estuvieren en malas condiciones en envíos anteriores.
* Suministro de material y etiquetas para envases, para los productos que resultaren dañados en el transporte.
* Costos de traducción de folletos.
* Rapidez para despachar pedidos.
* Tiempo de anticipación para notificar aumentos de precios.
♦ Vigencia del contrato:
* Tiempo durante el que el convenio permanecerá vigente en primera instancia y, luego, tiempo por el que se renovará de forma perma-
nente, siempre que ambas empresas se muestren conformes.
♦ Comisiones. Cuando haya de pagarse una comisión:
* Cuándo ha de pagarse: trimestralmente, semestralmente.
* Tipo de comisión a pagar sobre los distintos tipos de productos y la base sobre la que se paga.
* Tipo de comisión sobre pedidos recibidos de organizaciones que luego los cancelan o son declaradas en quiebra.
♦ Rescisión/Problemas relativos al convenio. Habrá que incluir:

* Tiempo para la notificación que deberá realizar cualquiera de las partes que decida rescindir el contrato.
* Derechos de las partes a disponer de las existencias.
* Efectos del cambio de titularidad del proveedor o del distribuidor.
* Entidad que debe actuar como árbitro si se incumpliera el convenio.
* Legislación aplicable al convenio. Esto produce efectos muy importantes. Aquellos contratos realizados con países en los que se halle vi-
gente el sistema del “common law” pueden limitar las acciones y las responsabilidad a los temas mencionados en el contrato. En otros
países que operen bajo un sistema de “derecho napoleónico” (como Francia) existirán normas legales que se antepongan a las estipula-
ciones contractuales.
10. 5. 5. Superv is ión de los Compo nent es de un Canal
En estas páginas hablamos de la Distribución en un sentido muy amplio;

nos referimos a los objetivos de Distribución dentro del contexto de una
estrategia empresarial más amplia. Cuando una empresa establece sus ob-
jetivos para un cierto período de tiempo como parte del proceso de pla-
nificación, deberá establecer también ciertos procedimientos para super-
visar los progresos que se realicen o la ausencia de los mismos. La Distri-
bución no debe ser una excepción a esta regla y la Dirección debe de-
terminar cuál es el rendimiento de los canales de que se sirve con rela-
ción a los objetivos que la empresa se haya marcado para decidir cuál ha
de ser la necesaria respuesta, tanto al éxito como al fracaso, si deben
cambiarse los componentes del canal, la totalidad del canal de distribu-
ción o si se debe variar la combinación motivacional.
Por ejemplo, ante unas ventas desalentadoras en el mercado español, un

fabricante británico de juguetes decidió ponerse en contacto con el más
importante de los grandes almacenes, El Corte Inglés. Al cambiar la com-
binación motivacional del anterior canal, la empresa mejoró significati-
vamente sus ventas en el mercado español.
Para tomar decisiones de este tipo, un proveedor necesita contar con

procedimientos que le permitan establecer el éxito o el fracaso de sus
canales. Los criterios para evaluar el rendimiento variarán entre distintas
empresas, lo que hará imposible establecer un marco común. Sin embar-
go, algunos de los criterios de evaluación más utilizados son los que apa-
recen en la Figura 10.12.
Figura 10.12
Criterios relativos al Rendimiento de los Componentes del Canal
♦ Determinación del rendimiento de ventas:

* Ventas alcanzadas contra ventas presupuestadas.
* Cobertura del mercado contra niveles de cobertura planificados.
* Niveles de existencias frente a niveles planificados de mantenimiento de existencias.
* Técnicas y experiencia en ventas frente a niveles planificados.
♦ Actual interacción entre el componente del canal y el proveedor:
* Actitudes y colaboración del componente del canal durante el período de planificación inmediatamente anterior.
* Líneas competitivas; cambios en el sistema de almacenaje.
♦ Rendimiento futuro del canal:
* Perspectivas de crecimiento.
11
Retribución de los Distribuidores
Página
11.1. Conceptos Generales ............................................... 11.1
11.1.1. Introducción .............................................................. 11.1

11.1.2. El Precio de Venta al Público ....................................... 11.1
11.1.3. La Base de la Retribución Comercial ............................. 11.5
11.2. Cálculo de los Márgenes de los Distribuidores .... 11.10
11.2.1. Introducción ............................................................ 11.10

11.2.2. Los Precios de Venta ................................................. 11.10
11.2.3. Los Precios de Compra ............................................. 11.12
11.2.4. La Inflación ............................................................. 11.14
11.2.5. Las Convenciones Contables ...................................... 11.15
11.3. Los Descuentos....................................................... 11.18
11.3.1. La Estructura de Precios del Comercio ........................ 11.18

11.3.2. El Descuento por Cantidad ........................................ 11.20
11.3.3. El Descuento por Crecimiento ................................... 11.24
11.3.4. El Descuento por Tamaño del Pedido ......................... 11.25
11.3.5. El Descuento por Pronto Pago ................................... 11.29
11
(Continuación)
Página
11.4. La Estructura de los Descuentos ............................ 11.37
11.4.1. Introducción ............................................................ 11.37

11.4.2. Tipos Uniformes ...................................................... 11.37
11.4.3. El Obstáculo de la Inflación ....................................... 11.38
11.4.4. Escalas Unitarias ....................................................... 11.40
11.4.5. Ahorros en los Costes ............................................... 11.41
11.4.6. Inclinación y Límites ................................................. 11.42
11.4.7. Fases ....................................................................... 11.45
11.4.8. Escalas de Incrementos .............................................. 11.46
11.5. Las Funciones del Distribuidor .............................. 11.49
11.5.1. Introducción ............................................................ 11.49

11.5.2. El Establecimiento de Precios Diferenciados ................ 11.51
11.5.3. El Descuento por Cooperación .................................. 11.52
11.6. Condiciones Comerciales ...................................... 11.55
11.6.1. Modelo de Condiciones Comerciales .......................... 11.55

11.6.2. La Modificación de las Condiciones ............................ 11.57
11
(Continuación)
Página
11.7. Lista de Comprobación: Condiciones para

los Distribuidores ................................................... 11.60
11.7.1. Precios de Venta al Público ....................................... 11.60

11.7.2. Beneficio del Distribuidor ......................................... 11.60
11.7.3. Descuentos y Condiciones ......................................... 11.61
MARKETING OPERATIVO
RETRIBUCIÓN DE LOS DISTRIBUIDORES
11 11.1
11.1. Conceptos Generales
11.1 .1 . Introdu cción
Sean cuales sean los canales comerciales que el fabricante elija para la
distribución de sus productos en el mercado, se les ha de posibilitar que
consigan un beneficio adecuado para motivarlos a que presten el servi-
cio. En primer lugar, los distribuidores no llevan a cabo su trabajo a
cambio de sueldo o precio fijado; trabajan por cuenta propia y deben
obtener beneficios.
11.1 .2 . El Prec io de Ve nta al Pú blic o
El precio que ha de pagar por el producto el usuario final es uno de los

aspectos que más deben preocupar al fabricante. Para determinar la pla-
taforma comercial que el producto va a ocupar frente a los consumido-
res, el factor precio se presenta como el que mayor consideración necesi-
ta; y, sin embargo, el precio real que se cobra al usuario suele ser un
elemento del perfil del producto que el fabricante no puede controlar
por entero.
La cuestión del precio de venta al público presenta dos facetas:
 El fabricante no desea que este precio supere los niveles en un princi-

pio previstos para así mantener la competitividad de sus productos.
Esto será difícil de lograr si los distribuidores deciden reservarse ma-
yor margen de beneficios que el que se estipuló anteriormente o si el
producto ha de pasar por muchas manos y todas han de conseguir un
beneficio para sí.
 El fabricante no debe permitir tampoco que el precio sea inferior al

previsto, sobre todo para impedir que el valor del artículo se deprecie
a ojos de los usuarios y para evitar que los distribuidores compitan
entre ellos con sus precios y de esa forma den al traste con el mercado
en conjunto.
A medida que los mercados europeos comenzaron a organizarse con ma-

yor complejidad, los fabricantes de bienes de consumo adoptaron la cos-
tumbre de exigir a los minoristas que aceptasen los precios de venta al
público por ellos establecidos y que aparecían con grandes caracteres en
los envoltorios de los artículos. La observancia de estos precios se impon-
ía como condición previa al contrato de suministro y el fabricante estaba
legalmente facultado para retener posteriores entregas del producto si el
distribuidor infringía el acuerdo, pudiendo llegar en estos casos a la de-
manda por daños y perjuicios.
Durante el período de vigencia de esta norma se produjo una estabili-

dad en la política de precios de todo el mercado que hoy resulta difícil
de imaginar. La competencia en cuanto a precios de los artículos de mar-

ca por parte de los minoristas desapareció por completo y el público
comprador se acostumbró a que los precios de los productos más popu-
lares fuesen idénticos en todas las tiendas. Como, además, aparecían en
los envases y, en cualquier caso, eran bien conocidos por todos, los dis-
tribuidores tampoco podían aumentarlos de ninguna forma. Sus márge-
nes de beneficios los fijaban los fabricantes y la única alternativa que les
quedaba era aceptarlos, pues, de lo contrario, se les privaba de los pro-
ductos.
Con el paso del tiempo, se llegó a considerar intolerable que el minorista

no pudiera efectuar una rebaja en los precios cuando lo deseara, de for-
ma que se privara al público de los beneficios de la libre competencia de
precios entre los diversos establecimientos. En Europa la práctica ha des-
aparecido, sólo en algunas circunstancias muy concretas se permite a los
diferentes sectores económicos recurrir a ella sobre la base de que la es-
tabilidad de precios resulta primordial para la prestación de servicios al
público. En los mercados menos desarrollados esta práctica nunca podría
tener lugar, por lo que hoy en día no sería ni aceptable desde un punto
de vista legal ni factible en la práctica el que el fabricante controlara los
precios que el distribuidor fuera a cobrar a los usuarios.
Perdido este control, resulta sorprendente la medida en que los fabrican-

tes se despreocupan en la actualidad de los precios que pagan los usua-
rios. Ya que no pueden controlarlos, muchos de ellos dejan que sea el
distribuidor comercial quien decida por ellos. Naturalmente, hay muchos
países en los que el mismo gobierno vigila los precios de venta al público
máximos, y en estas circunstancias pocos distribuidores se muestran pro-
clives a vender a precios mayores que los permitidos.
LO COMÚN ES QUE EL FABRICANTE NO PUEDA CONTROLAR NI EL PRECIO QUE EL

USUARIO HA DE PAGAR NI EL BENEFICIO QUE EL DISTRIBUIDOR SE RESERVA PARA
SÍ . L O MÁS QUE PUEDE HACER ES PLANIFICAR DICHO PRECIO Y TRATAR DE LLEGAR
A UN ACUERDO PARA QUE ESTA PREVISIÓN SE REFLEJE EN LA PRÁCTICA .
En muchos casos, los proveedores hacen público el denominado “precio

recomendado por el fabricante” (PRF). Es evidente que esta medida
contribuye a evitar que los minoristas vendan los artículos a precios más
altos, pero, en general, no se pretende que el PRF sea el que en último
término se cobre al consumidor, sino tan sólo una cifra establecida al
azar y sobre la que los distribuidores pueden realizar sustanciales recor-
tes.
Ciertamente, las rebajas y ofertas especiales tal vez constituyan la mejor

forma para vender el producto con el máximo beneficio para todos, pe-
ro el fabricante debe tratar de influir sobre este proceso en la medida de
sus posibilidades, en lugar de dejarlo al libre albedrío de los distribuido-
res: ello le obligará a mostrarse receptivo a las reacciones de dos merca-
dos y no de uno sólo.
EN DEFINITIVA , EL FABRICANTE DEBE PLANIFICAR LAS MEDIDAS ENCAMINADAS A

QUE EL USUARIO FINAL PRESENTE UNA MAYOR SENSIBILIDAD A LOS PRECIOS Y
PREVER LA REACCIÓN DE LOS DISTRIBUIDORES ANTE LA RETRIBUCIÓN QUE PUE-
DEN OBTENER DE SU PARTICIPACIÓN EN EL PROCESO .
11.1 .3 . La Base de la R etri bu ció n Co m erc ial
Antes de pasar a considerar con mayor detalle el tema de la retribución

comercial, es preciso definir el concepto de la misma.
Por retribución comercial entendemos la posibilidad del distribuidor de

conseguir un beneficio económico mediante la distribución de los pro-
ductos del fabricante. No nos referimos a un nivel de descuento comer-
cial concreto, sino a todos los aspectos de la relación del primero con el
segundo que le permitan lucrarse.
Por lucro o beneficio económico, en términos contables, entendemos la

obtención de un incremento de las inversiones iniciales.
Para el distribuidor, este cambio afecta a cuatro puntos:
 Margen neto
Esto es, la diferencia entre el precio de compra y el precio de venta

netos, menos los costes de distribución, almacenamiento y venta del
producto.
 Volumen vendido
En cualquier período, por ejemplo, un año.

 Indice de rotación de existencias
Esto es, el número de veces en un año que el distribuidor puede ven-

der su promedio de existencias.
 El volumen de crédito que el distribuidor obtiene del fabricante.
EL MARGEN NETO MULTIPLICADO POR EL VOLUMEN DE VENTAS NOS DA LA CANTI-

DAD REAL DE BENEFICIOS ANUALES EN METÁLICO , FACTOR QUE INTERESA AL DIS-
TRIBUIDOR MUCHO MÁS QUE EL PORCENTAJE DE MARGEN .
Un volumen elevado con un porcentaje bajo de margen puede resultar

mucho más rentable que un producto con un alto margen y un volumen
muy inferior. Resulta inútil establecer comparaciones con los porcentajes
de margen de la competencia hasta que se tomen en consideración los
volúmenes de venta.
Una segunda cuestión de interés concierne al volumen de inversión que

el distribuidor ha de efectuar en orden a conseguir esta cantidad total de
beneficios; debe determinarse en primer lugar qué cantidad de existencias
precisa para alcanzar su volumen anual de ventas, y en segundo lugar,
qué cantidad de dinero ha de invertir en ellas. Si la rotación de existen-
cias es rápida y pueden reemplazarse con facilidad, el coeficiente de be-
neficio anual sobre el valor de las mismas será bastante alto. Si, además,
el fabricante concede amplio crédito, el distribuidor deberá invertir me-
nos de su propio dinero y el coeficiente de beneficio anual sobre el capi-
tal empleado aumentará aún más.
En la Figura 11.1 presentamos un ejemplo del modo en que se desarrolla

en la práctica este proceso. Siempre y cuando un distribuidor pueda man-
tener sus existencias al nivel necesario para conservar estables las ventas,
el rendimiento de la inversión experimenta un incremento espectacular.
Es más, en los cálculos se supone que el distribuidor ha pagado en metá-

lico por las existencias y después las ha vendido asimismo en metálico; si
ha obtenido del fabricante un crédito superior al que él ha concedido a
sus clientes, el volumen de inversión será inferior y su índice de rotación
si cabe aún más alto. Para calcular estos factores resulta particularmente
útil la siguiente fórmula:
Beneficio
Rendimiento de la inversión (%) = x 100
Capital empleado
Ahora bien, el número de la derecha puede ampliarse añadiendo las ven-

tas anuales en el numerador y en el denominador:
Beneficio Beneficio x 100 Ventas anuales

x 100 = x
Capital empleado Ventas anuales Capital empleado
Donde:
Beneficio x 100
= Porcentaje de margen sobre las ventas
Ventas anuales
Ventas anuales
= Índice de rotación de existencias
Capital empleado
Figura 11.1
Rendimiento de la Inversión de los Distribuidores
Ventas anuales del distribuidor .......................................................................................................................................................... 10.000 €

Margen sobre ventas............................................................................................................................................................................ 5%
Beneficio bruto anual .......................................................................................................................................................................... 500 €
Duración media de las existencias (por ejemplo) (es decir, la rotación de existencias es
de unas 10 veces al año)................................................................................................................................................................... 5 semanas
Por tanto, valor medio de las existencias ........................................................................................................................................ 1.000 €
Rendimiento de la inversión por año: 500 €

por 1.000 € invertidos, o sea, .......................................................................................................................................................... 50%
Por tanto, el rendimiento de la inversión puede calcularse rápidamente

multiplicando el margen promedio de las ventas por el índice de rota-
ción de existencias. Empleando las cifras de la Figura 5.1, esto arrojaría
un resultado de 5% x 10 = 50%, cálculo más sencillo que tratar de des-
cubrir el beneficio total y el capital empleado.
De todo esto se deduce que el fabricante puede proporcionar beneficios

al distribuidor de muy diversas maneras y no sólo bajo la forma de
márgenes. La demanda del producto en el mercado establece el volumen
que el distribuidor precisa. (Cuando un artículo es muy popular atrae
nuevos clientes y genera beneficios sobre otros artículos). La frecuencia
de los servicios de envío y reposición de existencias que pueda propor-
cionar la empresa contribuye a incrementar el índice de rotación de exis-
tencias.
Si al distribuidor se le ofrece la posibilidad de efectuar nuevos pedidos

mensuales o incluso semanales, es más que probable que el nivel de exis-
tencias se mantenga relativamente bajo; si el fabricante le ofrece créditos
más amplios que los que éste concede a sus clientes, la cantidad de dine-
ro propio invertido será aún menor. En último término, el distribuidor
podría vender en metálico antes de pagar al fabricante los productos
comprados a crédito, lo que le permitiría conseguir un rendimiento casi
infinito sobre un capital nulo.
Con todo, los distribuidores normalmente no actúan de esta forma, o

simulan no estar en condiciones de hacerlo, hasta que les conviene. Al
efectuar una propuesta en este sentido al estamento comercial, el fabri-
cante ha de subrayar todos estos puntos en lugar de negociar tan sólo los
precios y márgenes. Sus propuestas tal vez resulten atractivas incluso
cuando los porcentajes parezcan bajos. No conviene en modo alguno
generalizar el margen mínimo que los distribuidores han de recibir en
cualquier sector comercial.
11.2. Cá lcul o d e l os M árge ne s d e lo s Di s tr i-

buidore s
11. 2.1 . Introdu cción
El precio neto al que por término medio venden los distribuidores sus
productos sólo puede calcularse mediante comprobación directa o efec-
tuando la evaluación más ajustada posible. Con todo, si el fabricante
desea ejercer algún tipo de control sobre el proceso de Distribución, es-
tos datos han de conseguirse con cierta regularidad, función que debe
recaer en el equipo de ventas, si es que se cuenta con uno. Además de su
cometido habitual, el equipo deberá, pues, hacer de ojos y oídos de la
empresa y reunir este tipo de información como si formara parte de su
rutina diaria.
11. 2.2 . Los Pre cios de Vent a
La labor de extractar la información de precios que suministran los ven-

dedores enviados a visitar a los clientes individuales resulta especialmen-
te difícil y, además, consume mucho tiempo. Por el contrario, lo idóneo
es servirse de informes de precios en que se detallen algunos datos cru-
ciales que se realizan cuando surge la necesidad. (En ellos conviene que
aparezcan también algunos artículos de la competencia de los que se con-
signará cierta información). El informe habrá de tenerse listo en un plazo

de tiempo razonable para así evitar que se produzcan cambios que pue-
dan afectar a las cifras allí registradas. Por ello, se solicitará a todos los
vendedores que recaben los datos pertinentes durante sus visitas a los
clientes en el transcurso de, por ejemplo, una semana. En la Figura 11.2
mostramos un posible formato de este tipo de impresos.
Figura 11.2
Informe de Precios para Uso del Vendedor
Categoría comercial ................................................................................... Fecha ...................................................................................................................

Vendedor ............................................................................................................ Territorio .........................................................................................................
Nombre Producto A Producto B Producto C Competidor X Competidor Y

del cliente
Más Más Más Más Más Más Más Más Más Más
alto bajo alto bajo alto bajo alto bajo alto bajo
Nota a los vendedores:

* Consígnense los precios en vigor para cada artículo de todos los clientes visitados durante la semana.
* Empléese el formulario adecuado para cada categoría comercial.
* Cuando existan precios diferenciados por cantidad o cliente, consígnese el precio más alto y el más bajo.
Para cada uno de los distribuidores integrados en diferentes sectores,

como pueda ser el caso de supermercados, pequeños establecimientos,
mayoristas, mayoristas especializados y otros, se utilizará un informe o
impreso distinto en el que se registrarán los precios que cada uno de
ellos cobran por los productos.
Cuando los distribuidores cobren un mismo precio a todos los clientes

(por ejemplo, los supermercados), esta labor no supondrá problema al-
guno. En cambio, si los precios pueden someterse a negociación, como
ocurre con los distribuidores mayoristas, será preciso consignar el precio
más alto y el precio más bajo en las dos columnas que se establecerán al
efecto. Del mismo modo, se realizarán unos cálculos muy detenidos para
determinar qué nivel de costes debe soportar el distribuidor para mante-
ner el producto en existencias, venderlo, prestar cualquier tipo de servi-
cio técnico, etc.
11. 2.3 . Los Prec io s de Compr a
El precio neto al que el distribuidor compra al fabricante debería cono-

cerlo éste con sólo echar un vistazo a sus archivos, pero resulta curioso lo
difícil que puede ser a veces desentrañar exactamente la cifra. A la confu-
sión no sólo contribuyen los precios de tarifa, precios de factura, des-
cuentos, descuentos diferidos, etc., sino también la necesidad de averi-
guar el período de tiempo en que se adquirió el producto y, por consi-
guiente, el precio, o su promedio, durante el mismo.
Una situación aún más compleja surge cuando al distribuidor se le hacen

reducciones especiales en los precios, reducciones que se pretende lle-
guen al usuario final. Se trata, por cierto, de uno de los procedimientos
más comunes de promover las ventas de un producto entre los usuarios
(cuando el volumen de ventas decae, la solución es realizar una oferta
especial). El problema es que para que esta oferta llegue al consumidor
ha de pasar primero por los distribuidores, y ello provoca la aparición de
numerosos malentendidos con respecto a los beneficios que éstos esperan
obtener.
¿Deben los distribuidores retener parte de la reducción del precio o pa-

sarla por completo al usuario, o incluso aumentarla contribuyendo con
parte de sus beneficios habituales? Es imprescindible fijar estos puntos
con claridad desde el principio, no sólo para valorar la eficacia de este
tipo de promociones, sino también para calcular correctamente el benefi-
cio total que los distribuidores han conseguido al hacerse cargo del pro-
ducto.
A corto plazo, y siempre que la demanda del producto sea tal que impi-
da al distribuidor rechazarlo, puede reducírsele temporalmente el margen
forzándole a contribuir a la reducción especial de precios para el consu-
midor. No obstante, a la larga, el volumen deberá calcularse con dete-
nimiento y a la luz de otros factores, tales como volumen de ventas del
distribuidor, rotación de existencias y créditos, y según lo que ofrezca la
competencia. Estos datos, en combinación con el margen, deberán bas-
tar para retener, con el tiempo, el interés y lealtad del estamento distri-
buidor.
11. 2. 4. La Inflación
Las tasas altas de inflación hacen enormemente complejo el cálculo de

beneficios. En algunos países, los distribuidores especulan reteniendo las
existencias durante algunos meses y poniéndolas después a la venta con
el incremento de precio provocado por la inflación y al parecer con in-
mensos beneficios; también recortan los aumentos de precio sin experi-
mentar aparentemente pérdida alguna. En algunos países la tasa anual de
inflación excede con relativa facilidad a los márgenes habituales de los
distribuidores, por lo que la retención prolongada de los productos pue-
de tener grandes consecuencias sobre su rentabilidad.
Al estimar los auténticos márgenes de beneficio que consigue el distribui-

dor, los precios de compra y venta han de ajustarse con arreglo a la tasa
de inflación habida entre ambos momentos. De modo opuesto, cabe
omitir estos ajustes y en lugar de ello tener en consideración el coste que
supondría tomar prestado el valor monetario del producto retenido du-
rante el período de tiempo en cuestión.
Puede ocurrir (como de hecho sucede) que el tipo de interés del présta-
mo sea realmente inferior a la tasa de inflación. En este caso, cabe ob-
tener pingües beneficios de la especulación financiera con las existencias.
Los fabricantes pueden especular con sus existencias del mismo modo que
lo hacen los demás, pero las consecuencias financieras de permitir que la
inflación aumente el valor de la mercancía almacenada deben considerar-
se con particular atención.
LA ESPECULACIÓN COMERCIAL DEBE CONTROLARSE , EN LA MEDIDA DE LO POSI-

BLE , MEDIANTE LA PLANIFICACIÓN DE LAS VENTAS : VENDER EN GRANDES CANTI-
DADES A LOS DISTRIBUIDORES ANTES DE UN AUMENTO EN LOS PRECIOS PERJUDI-
CA LA OBTENCIÓN DE FUTUROS BENEFICIOS Y EN LA PRÁCTICA SUPONE LA EN-
TREGA DE UN CHEQUE EN BLANCO .
11. 2.5 . Las Con ven ci o nes Cont able s
Al tratar la retribución comercial conviene examinar de qué forma se sue-

len registrar las cifras en los libros de contabilidad de los fabricantes. El
valor de las ventas realizadas se refleja, en la mayor parte de las empre-
sas, en forma de valor real en efectivo que los clientes comerciales deben
desembolsar; o lo que es lo mismo, las ventas se valoran a sus precios
comerciales netos, una vez deducidos los descuentos.
Con todo, cabe establecer algunas excepciones a estas reglas. Por ejem-
plo, si al final de año hay que hacer efectivos algunos descuentos diferi-
dos, éstos no se deducen del valor de las ventas efectuadas en este per-
íodo, sino que el pago se refleja en las cuentas de modo independiente,
como una partida más de los costes. Del mismo modo, las reducciones
especiales de precios pueden no deducirse del valor de las ventas sino
considerarse un coste separado de la partida de promociones de produc-
tos, como cualquier otro gasto de publicidad o promoción. Así, la cifra
total de ventas que aparece en los libros puede no coincidir exactamen-
te con el coste neto real de las ventas efectuadas a los distribuidores.
Sin embargo, es importante resaltar que lo que las cuentas de los fabri-
cantes nunca reflejan es el valor de dichas ventas al precio cobrado al
usuario por parte de los distribuidores y, por tanto, el volumen de mar-
gen obtenido por éstos. La consecuencia principal de ello es que el por-
centaje de “retribución” que se concede o retiene el sector comercial a
cambio de sus servicios no aparece en las cuentas de los fabricantes como
una partida de costes. Así lo evidencian las cifras de la Figura 11.3.
Figura 11.3
El Coste Real de la Distribución
Precio de venta al usuario ......................................................... 100

Margen del minorista ................................................................... 20
Precio de venta al minorista ...................................................... 80 Porcentaje del valor

Margen del mayorista .................................................................. 10 de las ventas del fabricante
Precio del fabricante al mayorista ............................................. 70 100%
Sólo esta parte aparece en las

Costes de venta del fabricante ................................................... 5 7,1% cuentas del fabricante
Ingresos del fabricante ................................................................ 65 92,9%
Según los libros del fabricante, los costes de venta representan sólo el 7,1% del valor de las mismas. Sin embargo, el coste total de desplazamiento
del producto hasta el usuario supone el 35% del precio que éste paga.
Examinemos qué ocurriría si un fabricante empleara una fuerza de ventas

muy nutrida y realizara todas sus operaciones directamente con los usua-
rios. Las ventas se registrarían al precio cobrado a éstos y los sueldos del
equipo aparecerían como una inmensa partida de los gastos generales. Si,
por el contrario, el fabricante canaliza sus ventas a través de unos pocos
distribuidores y apenas precisa vendedores para ello, aquéllas se refle-
jarán al precio comercial, los sueldos del equipo serán mínimos y habrá,
en apariencia, un coste total de distribución muy bajo. Lo único que se
advertirá es un valor unitario de venta menor y un margen bruto menor.
Sin embargo, los precios especiales y los descuentos a los distribuidores
representan un coste, al igual que el equipo de ventas. Al evaluar o
comparar los costes totales del proceso de venta o distribución, el coste
que supone “emplear” a los distribuidores debe ser considerado junto a
los demás costes.
11.3. Lo s De scue n to s
11. 3.1 . La Estr uct ur a de Preci os del Come rc io
Los precios de venta al público deben establecerse (cuando no controlar-

se) mediante una evaluación correcta del volumen de retribución reque-
rido por los distribuidores para llevar a cabo su función, tras lo cual pue-
de fijarse el nivel de precios y descuentos adecuado con arreglo a los
cálculos precedentes.
Normalmente, no es tarea demasiado ardua impedir que el distribuidor

cobre un precio superior al establecido: ello puede hacerse merced al
estímulo juicioso y prudente de la competencia y la publicación de pre-
cios máximos recomendados realistas.
Por otro lado, resulta completamente imposible impedir que los distri-
buidores cobren al usuario menos si así lo desean. Si las reducciones de
precios no llegan a socavar los cimientos del mercado, los fabricantes
nada tienen que objetar a que los distribuidores reduzcan sus propios
márgenes en beneficio de los usuarios. No obstante, este proceso ha de
mantenerse bajo control fijando el nivel de retribución comercial en una
cifra razonable.
H ABLANDO EN TÉRMINOS GENERALES , AL FABRICANTE LE RESULTARÁ INSUFICIEN-

TE ESTABLECER UNA ÚNICA SERIE DE PRECIOS Y UN ÚNICO DESCUENTO COMERCIAL
PARA TODAS LAS VENTAS EFECTUADAS A LA TOTALIDAD DE LOS CLIENTES DEL ES-
TAMENTO DISTRIBUIDOR .
A fin de mantener un control flexible sobre el proceso de distribución

se impone la necesidad de contar con una estructura graduada de pre-
cios y descuentos. El objetivo principal de la diferenciación de precios y
descuentos comerciales es triple:
 Estimular al sector comercial a que venda más.
 Motivar a cada sector para que se comporte en consonancia con la

premisa anterior.
 Mantener precios equitativos en los diversos sectores.
En los próximos apartados nos ocuparemos de diversos procedimientos

de fijación de precios y descuentos diferenciados; no se trata de una
enumeración exhaustiva, pues en este terreno el ingenio de los directivos
correspondientes no conoce límites. Intentaremos, empero, tratar las
principales cuestiones que surgen con ocasión del establecimiento de una
estructura de precios comerciales.
11. 3.2. El Des cue nto p or Cant idad
La práctica más extendida en la Distribución consiste en conceder un des-

cuento con arreglo al total de las compras: el mayor cliente es el que
consigue la mayor rebaja. El objetivo de realizar un descuento por la ad-
quisición de grandes cantidades es, o debiera serlo, estimular a los distri-
buidores a que compren más para así aumentar las ventas.
La forma más sencilla de lograrlo es concentrarse en los productos de un

proveedor hasta el punto de excluir los de la competencia. Este propósi-
to es, naturalmente, muy apetecible para el fabricante, pero en la prácti-
ca lo que viene ocurriendo es que el poder adquisitivo de los principales
compradores se impone sobre el proveedor, que se ve obligado a aceptar
unas condiciones que no le resultan especialmente ventajosas. Examine-
mos en primer lugar la mecánica del sistema:
 Los descuentos (rápeles) por la cantidad total adquirida en un deter-

minado período de tiempo, por ejemplo, un año, no implican necesa-
riamente ahorros de costes por parte del proveedor respecto a dicha
cantidad. Tal vez se produzcan economías marginales a la larga, y,
por otra parte, siempre reconforta contar con clientes importantes y
leales; pero, en general, el coste unitario del producto suministrado
permanece al mismo nivel para los grandes y pequeños clientes.
 Los ahorros de costes provienen de los grandes envíos individuales,

pero el descuento anual con arreglo a la cantidad se concede inde-
pendientemente de la magnitud de éstos. El cliente queda en absoluta
libertad de realizar pedidos tan pequeños y frecuentes como desee,
incrementando la demanda de los servicios del proveedor.
 Son los grandes clientes los que se benefician de estos descuentos, que
les permiten recortar los precios, aumentar su cuota del mercado, cre-
cer proporcionalmente y conseguir nuevos descuentos.
 Los clientes menores, privados de las ventajas de precios, van siendo

eliminados gradualmente, por lo que el fabricante se ve obligado a
efectuar un porcentaje cada vez más alto de sus ventas con descuentos
mayores, por lo que obtiene en consecuencia beneficios menores.
11.3.2.1. La Concentración Comercial
Este proceso es el que precisamente ha tenido lugar en la estructura del

comercio al por menor en la mayor parte de los países europeos, al me-
nos desde las postrimerías de los años sesenta. En el ramo de la alimenta-
ción, las grandes cadenas de supermercados se han valido de su poder
adquisitivo para conseguir ofertas cada vez mejores de los diversos pro-
veedores en liza; con la desaparición de la CPR, han pasado tales ofertas
a los consumidores en forma de rebajas en los precios. Incapaces de
competir, los pequeños establecimientos han ido desapareciendo.
Como es lógico, el público ha salido beneficiado, al menos en lo que

respecta a las reducciones de precios, aunque como contrapartida ha vis-
to menoscabada su comodidad con la desaparición de las pequeñas tien-
das locales. Mientras la mayor eficacia de los supermercados y la raciona-
lización del proceso de Distribución desde el fabricante hasta el minorista
permita ofrecer estas rebajas en los precios, la situación será considerada
por todos un progreso. Con todo, hay que resaltar el hecho de que la
reducción de precios obedece en parte a una acción involuntaria del fa-
bricante, presionado por el poder adquisitivo de los grandes clientes.
11.3.2.2. Inconvenientes
Dejando a un lado las consideraciones jurídicas y éticas y los posibles

efectos a largo plazo sobre el sistema mismo, surge una serie de inconve-
nientes de orden práctico en la implantación de un sistema de descuentos
anuales con arreglo a la cantidad adquirida.
 Los competidores intentan desquitarse
El sistema induce a los compradores a realizar todas sus compras de

un solo proveedor para así alcanzar la cantidad que da derecho al
descuento, en lugar de dispersar las adquisiciones entre los diversos
proveedores del mercado. La competencia entre éstos se transforma
en cuestión de vida o muerte: se trata de conseguir el contrato de su-
ministro completo o nada. De modo y manera similares, los provee-
dores a menudo se muestran proclives a incrementar la gama de pro-
ductos que ofrecen, también a fin de conferir un mayor atractivo a la
cantidad total en términos de descuento. Así, el proveedor de un solo
producto acaba por desaparecer.
 El tipo de descuento concedido a los grandes clientes es materia estric-

tamente confidencial y, en consecuencia, el proveedor está siempre
expuesto a que se filtren sus secretos comerciales.
 El pago real de los descuentos anuales por cantidad constituye un

problema.
Si se deduce el descuento de cada uno de los envíos según se realizan,

se pierde la seguridad de que vaya a alcanzarse la cantidad total re-
querida. Si, por el contrario, se retiene el descuento hasta que se haya
adquirido dicha cantidad, gran parte del valor de incentivo de la me-
dida se pierde a lo largo del año.
 Otro problema relativo al pago diferido de los descuentos es que el

comprador tiende a ignorarlo en sus cálculos sobre el coste del pro-
ducto.
Cuando el descuento aplazado se paga en forma global, el comprador

se limita a aceptarlo como si se tratara de un suplemento de su bene-
ficio anual. Raras veces se concede al producto el crédito que merece
por los beneficios reales que ha proporcionado.
11. 3.3 . El De sc u ento por Cre ci mient o
Una variante del procedimiento anterior consiste en ofrecer un descuen-

to por un aumento específico de las ventas respecto de años anteriores
o según un objetivo estipulado previamente. Se trata de un procedimien-
to más directo e inmediato para estimular las ventas, pero presenta los
mismos inconvenientes que el anterior.
Si el mercado está creciendo en términos de volumen o valor, o si los

mayores clientes han conseguido aumentar su cuota del mismo, la empre-
sa terminará soportando tipos de descuentos más altos sobre un porcen-
taje de sus ventas aún mayor, sin que por ello se produzcan las corres-
pondientes reducciones de costes.
De modo opuesto, los clientes de menor nivel de ventas pueden conse-

guir un mayor incremento relativo, e incluso absoluto, con mayor facili-
dad que aquellos que ya han estado alcanzando niveles más elevados. Se
produciría así la paradoja de que el cliente menor obtendría el descuento
mayor.
Con todo, el principal problema es el de la continuidad. ¿Ha de conce-

derse el descuento por crecimiento sólo en los años en que el incremento
se produzca realmente, o debe concederse a perpetuidad porque ya se
consiguió una vez en el pasado? En lo que concierne a los descuentos por
cantidad, los que se retienen hasta el final del año apenas ejercen efecto
motivador, y si se pagan por anticipado puede resultar que, a la postre,
el comprador no tuviera derecho a ellos.
11. 3. 4. El Des cue nto p or T amaño del Pedido
Normalmente, el coste por unidad será menor si se venden y entregan

grandes cantidades en lugar de lotes pequeños; por parte del vendedor,
el mismo trabajo supone preparar un pedido cuantioso que uno de pe-
queña magnitud. El coste de supervisión del pedido y de preparación de
las facturas y demás documentos también es más o menos semejante. Por
su parte, el transporte a granel, en contenedores, por camiones comple-
tos, etcétera, es, por lo general, más barato por tonelada que en el caso
de pequeños paquetes o bultos.
P OR CONSIGUIENTE , CABE AFIRMAR QUE SE PRODUCEN AHORROS IMPORTANTES

DE COSTES SI EL PROVEEDOR TIENE LA POSIBILIDAD DE VENDER Y ENTREGAR LOTES
GRANDES .
Más aún, si la principal actividad de la empresa consiste en suministrar

repetidamente productos a una serie de clientes habituales, el proveedor
conseguirá grandes ahorros si logra persuadirles de la conveniencia de
hacer pedidos más cuantiosos y, a la vez, menos frecuentes. El número
total de visitas de venta para conseguir pedidos se verá reducido en bue-
na medida y consecuentemente se requerirá un equipo de vendedores
menos numeroso. En tanto que el tonelaje total a enviar permanecerá
uniforme, el número de envíos se reducirá también, lo que sin duda re-

presentará un cierto volumen de ahorro. Al tiempo, si se logra persuadir-
le de que compre más, el distribuidor se verá motivado para vender asi-
mismo más; una saludable presión sobre el distribuidor puede redundar
en un incremento de los envíos individuales, así como en un aumento de
la cantidad total de ventas anuales.
Si el fabricante puede ofrecer descuentos a los pedidos grandes, es gracias

a sus ahorros de costes, no merced a sus beneficios; con todo, dicha
escala de descuentos estimulará y compensará al gran comprador de la
misma forma que el sistema de descuentos por el total de adquisiciones
anuales. Los grandes clientes efectúan pedidos cuantiosos en cualquier
caso, pero, además, una gama de descuento bien calculada probablemen-
te les ofrezca un nivel de retribución total muy similar al que obtendrían
mediante un descuento anual por la cantidad adquirida, siempre y cuan-
do los pedidos estén bien concentrados.
 Este tipo de sistema no puede considerarse discriminatorio, por cuan-

to ofrece las mismas ventajas a cualquier distribuidor que se encuen-
tre en posición de encargar (y pagar) las cantidades estipuladas. Dado
que tales ventajas dan lugar a ahorros reales de costes, el proveedor
no hace gala de “favoritismo” con su dinero hacia determinados clien-
tes en perjuicio de otros, como sucedía con anterioridad.
 Los descuentos por tamaño del pedido constituyen uno de los princi-
pales métodos de incentivar a los distribuidores. Como se pone a dis-
posición de todos ellos, la escala de descuentos puede publicarse
abiertamente como parte integrante del catálogo de precios: no hay,

pues, secretos comerciales.
 Finalmente, el descuento se concede contra el pago de la factura co-

rrespondiente a cada pedido: no hay necesidad de calcular por antici-
pado el total anual de las ventas.
11.3.4.2. La Entrega en M asa y Centr aliza da
Tanto a proveedores como a compradores se les presenta con frecuencia

el dilema de optar entre enviar los productos directamente a las sucursa-
les de los segundos o hacerlos llegar en masa a sus almacenes o depósitos
centrales para que sean ellos quienes los transporten después a donde
deseen. Lo normal es que en el almacén haya muchos otros artículos que
enviar, por lo que la redistribución llevaría un número de entregas me-
nor, de mayor tamaño cada una para las diversas sucursales.
Tal es el caso, especialmente, de las cadenas minoristas diversificadas,

tanto supermercados como de otro tipo. Es a menudo el comprador el
que debe tomar la iniciativa y persuadir al proveedor de que la entrega
en masa y centralizada constituye un proceso mucho más eficaz y supone
un ahorro de costes bastante considerable. Aun cuando éste no tenga la
intención de introducir descuentos en su política de precios, sería muy
prudente informarle de los ahorros de costes que podrían proporcionarle
los diferentes niveles de envío y entrega en masa; de otro modo, se verá
en la necesidad de reaccionar con rapidez bajo la presión de las negocia-
ciones ante una serie de propuestas de descuento que le haya hecho lle-
gar el comprador y que no habrá tenido tiempo de evaluar.
La estimación de los ahorros reales que reporta la entrega en masa cen-

tralizada debe efectuarse con cierto sosiego y sin prisas: la cuestión gira
en torno a la cuantía del nivel de reducción en los gastos que puede con-
seguirse cuando se reduce el número de entregas pequeñas e individuali-
zadas. Si disminuyen los costes reales de transporte por un tercero, se
trata de un auténtico ahorro de dinero; si los conductores de los vehícu-
los y empleados de la oficina de pedidos han de trabajar menos, no se
conseguirá ningún ahorro con los grandes envíos, salvo en los costes de
combustible, a no ser que se reduzca la plantilla del equipo de ventas o
se coloque a parte de sus miembros en otros puestos de trabajo.
Al ofrecerse un precio mejor a las adquisiciones de cantidades considera-

bles, los grandes compradores incrementan su capacidad competitiva y,
por ende, su cuota de mercado. Si, al hacerse cargo de un mayor volu-
men de productos, los costes internos adicionales no exceden a la reduc-
ción de precio otorgada por el proveedor, cabe afirmar que el sistema
logístico de distribución ha experimentado en su conjunto una notable
mejoría en beneficio del usuario final.
El único inconveniente que presenta el sistema se pone de manifiesto

cuando se trata de productos más o menos perecederos. En este caso, no
debe animarse a los distribuidores a que almacenen cantidades excesivas,
que pueden deteriorarse, tan sólo en aras del posible descuento.
C OMO CONCLUSIÓN GENERAL , CABE AFIRMAR QUE EL DESCUENTO POR TAMAÑO

DE LA ENTREGA ES EL MEJOR MECANISMO GLOBAL PARA ESTIMULAR LAS VENTAS ,
MOTIVAR A LOS DISTRIBUIDORES Y MEJORAR LA EFICACIA MANTENIENDO
ADEMÁS UN EXCELENTE CONTROL SOBRE EL EQUILIBRIO DEL S ISTEMA DE D ISTRI-
BUCIÓN .
11. 3.5 . El Desc uen to por Pronto Pago
Existe un último tipo de descuento o rebaja que puede hacerse a los dis-
tribuidores; se trata del descuento por pronto pago. Su objeto es alentar
a que el pago se efectúe dentro de los plazos de crédito o cuenta corrien-
te convenidos. Si se exige el pago al contado en el momento de hacer el
pedido o contra la entrega de las mercancías, no hay necesidad de ofre-
cer incentivos en forma de descuentos por pronto pago: las mercancías
no se entregan hasta no haber recibido el pago.
Sin embargo, en la mayoría de las operaciones comerciales se impone la

necesidad de trabajar sobre la base de una confianza mutua. Resultaría
imposible retener los pedidos hasta que se hubieran revisado y valorado
por completo o hasta que se hubiera entregado el pago en metálico o
hecho efectivo el cheque. La práctica habitual consiste en permitir que el
cliente examine la factura a la luz de sus propios registros de recepción

de mercancías, compruebe los precios y el montante total de aquélla y
entregue un cheque como pago, lo que suele formar parte de sus prácti-
cas y procedimientos contables.
Sin embargo, para los grandes distribuidores, como las cadenas de su-
permercados, este proceso implicaría la revisión de cientos de envíos
efectuados por multitud de proveedores para las diversas sucursales. Por
lo general, se considera que el plazo razonable que debe transcurrir entre
la entrega de la mercancía y el pago de la misma es de un mes.
11.3.5.2. La Distorsión d el Crédito
Nótese que en la mayoría de las transacciones no estaba entre las inten-

ciones originales del proveedor conceder crédito a sus clientes comercia-
les, es decir, hacer uso del dinero propio para financiar en parte las acti-
vidades de aquéllos. Por tanto, la expresión “cuenta de crédito” resulta
un tanto equívoca: en términos estrictos debiera hablarse de “cuenta co-
rriente”.
En la práctica, a muchos proveedores les resulta conveniente cerrar sus

libros mayores una vez al mes, enviar a sus clientes un “estado” de las
entregas realizadas durante el mismo y contar el plazo de pago a partir
de la fecha de emisión de tal documento. Esto facilita la labor del depar-
tamento de contabilidad, pues así todos los plazos vencen el mismo día
natural.
La ley de los promedios se aplica a los clientes que reciben suministros

regulares a lo largo de los meses. La mitad de ellos se entregan en la pri-
mera parte de cada mes y la otra mitad en la segunda: por tanto, para
ellos la fecha media de entrega será la mitad del mes y el período de pa-
go, la mitad del mes en el que se efectuó la entrega, a lo que se añade el
período de tiempo que se les conceda desde el final del mes. Si se trata
de un mes completo, estos clientes disfrutarán como media de unas seis o
siete semanas de crédito antes de abonar las entregas.
Los clientes a quienes preocupe en mayor medida la disponibilidad de

efectivo llegarán todavía más lejos. Si acuerdan que todas las entregas se
realicen al principio del mes y ninguna al final, conseguirán beneficiarse
de un período de crédito de casi dos meses. Sin embargo, esto, además
de repercutir negativamente en los recursos del fabricante, incluso puede
dar al traste con su esquema de producción. En algunos sectores, los
clientes compiten por alcanzar una posición tal que les permita efectuar
sus pedidos al final de cada mes, de manera que les sean entregados al
principio del siguiente; ello hace que el fabricante trabaje veinticinco
horas al día durante esa semana y permanezca con los brazos cruzados el
resto del tiempo.
Por consiguiente, hay que decidir en primer lugar qué plazo de pago va a
concederse y cómo puede calcularse. En realidad, no es necesario que las
transacciones del mes se traten como una sola unidad; es perfectamente
posible, y más en la actualidad gracias a la contabilidad informatizada,
registrar cada entrega por separado y asignar a cada una de ellas un pla-
zo de pago independiente. Del mismo modo, el cliente puede procesar
individualmente las entregas a medida que las reciba y pagarlas cuando
venza su plazo correspondiente en lugar de amontonar los recibos hasta

que llegue el final del mes.
11.3.5.3. La Domiciliació n Bancaria de P agos
Si se tratase sólo de conceder al cliente un plazo de tiempo para que se

ocupase de su contabilidad, resultaría perfectamente viable, e incluso
simplificaría las cosas para ambas partes, que se empleara el sistema de
domiciliación bancaria de pagos. Se trata de que el cliente autorice al
banco para aceptar y efectuar los pagos a determinados proveedores,
estableciendo tal vez un límite global. El proveedor se compromete a
cargar el importe de la factura en la cuenta del cliente en un plazo no
inferior a x días desde la emisión de aquella. Dentro de este plazo, el
cliente deberá comprobar la ausencia de errores en la entrega o en la fac-
tura, o en su caso elevar la correspondiente reclamación.
Ahora bien, la mayor parte de las transacciones se realizan de modo au-

tomático y el pago se lleva a cabo en el plazo debido sin que el cliente
deba firmar cheques y el proveedor hacerlos efectivos. Este sistema sólo
lo aplican algunos proveedores y distribuidores, pero en un mundo más
racional debiera constituir la regla y no la excepción. En realidad, cabe
considerarlo uno de los principales objetivos a conseguir por los equipos
de ventas en sus negociaciones con los clientes.
La negativa a aceptar la domiciliación bancaria implica que los distribui-

dores no van a desdeñar la oportunidad de retrasar sus pagos a los pro-
veedores para apuntalar sus finanzas en los momentos difíciles. Es más,

algunos han hecho de ello una práctica habitual: son auténticos expertos
en el reconocimiento del proveedor más “pusilánime”, a quién fuerzan el
crédito hasta donde quepa llegar. Incluso las empresas más respetables
tienen por costumbre pagar a veces sólo a unos proveedores dejando a
los demás a la espera; más aún, raro es el cliente que solicite un présta-
mo para cumplir sus obligaciones con el proveedor cuando éste le infor-
ma por vez primera que los plazos “han vencido”.
1 1 .3.5.4. El Efecto D isuasorio del D escuento por Pront o

Pago
El propósito de los descuentos por pronto pago es, pues, disuadir a los
clientes de que incumplan el plazo de pago acordado y penalizar a aque-
llos que lo hagan. Si se va a implantar este tipo de descuento, deben au-
mentarse los precios de tarifa en la misma proporción que se vaya a re-
bajar. Existe, sin embargo, la tendencia a creer que este descuento va
“incluido” en el precio normal de venta y que, por consiguiente, no ha
de especificarse.
Algunos fabricantes (bien es verdad que bastante pocos) tienen el valor

de reflejar la cantidad por separado, a modo de recargo al final de cada
una de las facturas, como si de una especie de garantía de cobro se trata-
ra, indicando claramente que no es más que el coste adicional del posible
retraso en el pago y que desaparecerá si éste se realiza a su debido tiem-
po.
Si cabe la posibilidad de conceder un descuento por pronto pago, la can-

tidad ha de ser, obviamente, mayor que la tasa a la que los clientes co-
merciales podrían obtener un préstamo para ese período durante el que
pretenden postergar el pago. De lo contrario, si se ofrece un descuento
inferior a esa cifra se está invitando a que se obtenga un préstamo del
proveedor a un interés favorable.
Supongamos que se ofrece un descuento del 2,5% por el pago en el pla-

zo de un mes a contar desde el final del mes en que se recibió la mer-
cancía, y otro de 1,25% por el pago en el plazo de dos meses. El cliente
deducirá que puede obtener hasta dos meses de crédito gratis, tres meses
al 1,25% y cuatro meses, que probablemente conseguirá alargar hasta
seis, al 2,5%. Dado que los intereses bancarios alcanzan el 20% anual,
queda bien claro que no se estaría ante una mala propuesta; en lugar de
hacer llegar el dinero con presteza, el descuento provocaría su desapari-
ción.
Es evidente que algunos proveedores adoptan voluntariamente la política
de ofrecer facilidades crediticias a sus clientes, con el único objetivo de
estimular las ventas. El procedimiento más sencillo de hacerlo es limitarse
a actuar como un agente de un banco o entidad financiera, que pagaría
en efectivo al proveedor y concedería un crédito al cliente al tipo de in-
terés que corresponda. Si el primero estima que puede desempeñar este
cometido de modo más rentable con su propio dinero de modo que no
sea el banco el que obtenga los beneficios, las condiciones financieras
deben establecerse con independencia de las del acuerdo de préstamo,
especificándose los intereses y evitándose toda posible confusión con los
precios y términos del descuento por pronto pago de la mercancía. De-
berá, naturalmente, respetarse toda la normativa sobre concesión de
préstamos y facilidades crediticias.
1 1 .3.5.5. Otros Aspectos del D escuento por P ronto Pa go
Sean cuales sean los acuerdos pactados sobre descuentos por pronto pa-
go, no ha de pasarse por alto esa norma que estipula que las demás for-
mas de descuento sólo se concederán en tanto en cuanto las facturas se
abonen en la fecha debida.
Las condiciones de la venta deben establecer con claridad que, por ejem-
plo, los descuentos por cantidad sólo serán considerados si el pago se
hace a tiempo; en caso contrario, la cantidad rebajada se incluirá en el
total. Igual norma debe regir para los descuentos por cooperación, pues
no se olvide que el aspecto esencial de la misma consiste en abonar las
facturas en el debido momento.
Si todos los clientes que disfrutan de cuentas de crédito decidieran solici-

tar a la vez otras formas de descuento, tal vez bastara con condicionar su
concesión al pronto pago de las facturas para ejercer el pertinente efecto
disuasivo, sin necesidad de calcular y aplicar un recargo independiente y
un descuento equivalente adicional.
Un último aspecto de los descuentos por pronto pago es el que hace re-
ferencia al plazo mismo: si se ofrecen para los pagos hechos antes de una
fecha determinada, muy pocos clientes estarán dispuestos a pagar con
anterioridad al cumplimiento de dicho plazo. Si, como sucede con los
pequeños distribuidores, es el equipo de ventas el responsable del cobro
de las deudas, existen pocas esperanzas de que los miembros del mismo
logren cobrar en visitas hechas antes del vencimiento. Los clientes adop-
tarán la costumbre de no firmar el cheque hasta que se haya producido la
visita del vendedor, lo que tal vez provoque controversias acerca de la

posible pérdida de descuentos si aquéllos acusan a éstos de no haberles
visitado a tiempo.
Si se está ante este tipo de situaciones y las visitas de los vendedores son
regulares, existe la posibilidad de permitirles a ellos que decidan por sí
mismos, y sin aplicar los plazos con excesivo rigor, si ha de hacerse o no
el descuento, siempre y cuando, eso sí, reciban el pago por la última en-
trega cada vez que efectúen la visita correspondiente.
11. 4. La E s truc tur a d e lo s De s cuen to s
11. 4.1 . Introducción
Una vez fijada la política de descuentos comerciales, queda aún por re-
solver el tema del establecimiento de normas concretas en lo que a
cifras se refiere. Se trata de una tarea que debe realizarse con mayor cui-
dado del que normalmente se emplea en estos menesteres: una estructura
bienintencionada puede producir efectos extraños si nadie se ocupa de
comprobar sus posibles efectos sobre la gama completa de cifras. Sugeri-
mos a continuación algunas directrices que consideramos de posible utili-
dad.
11. 4. 2. Tipos U nif orm es
Dejando a un lado los restantes factores que intervienen en el cálculo de

los descuentos, resulta particularmente útil emplear una sola escala para
todos los productos de la empresa, siempre que sea posible; esto significa
que se puede calcular de una sola vez el descuento correspondiente a la
cantidad total o valor de la factura. Si se aplican varios tipos, las facturas
han de desglosarse en diferentes grupos de productos para efectuar los
pertinentes cálculos. Este procedimiento complica sobremanera la labor
del departamento de Contabilidad.
11. 4. 3. El Obst ác ulo de la Inflac ió n
La constante reducción del valor del dinero implica que el valor moneta-
rio de las compras de los clientes crece inevitablemente respecto a la
misma cantidad de productos. Si la escala de descuento se aplica sobre
dicho valor monetario de las ventas, la cantidad real desembolsada au-
menta aunque no se produzca un incremento equivalente en el volumen
de negocios. Por otro lado, si la escala se aplica sobre la cantidad sumi-
nistrada, la inflación no produce sus efectos e incluso puede provocar
una reducción de la suma devengada; todo ello se refleja en el siguiente
ejemplo:
 Descuentos porcentuales sobre el valor suministrado
Por ejemplo:
1% de descuento en las facturas superiores a 600 €.
2% de descuento en las facturas superiores a 1200 €.
Con la inflación, podrán englobarse un número mayor de facturas en

las categorías de valor más altas y el tipo de descuento general se in-
crementará.
 Descuentos a tanto alzado sobre el valor suministrado
Por ejemplo:
6 € de descuento en las facturas superiores a 600 €.
24 € de descuento en las facturas superiores a 1.200 €.
Con la inflación, habrá más facturas en las categorías de valor más al-
tas y el tipo de descuento se incrementará también en este caso.
 Descuentos porcentuales sobre la cantidad suministrada
Por ejemplo:
1% de descuento en las facturas superiores a 100 cajas.
2% de descuento en las facturas superiores a 200 cajas.
Dado que el tipo de descuento no depende de valores monetarios, no

se ve afectado de modo alguno por la inflación.
 Descuentos a tanto alzado sobre la cantidad suministrada
Por ejemplo:
6 € de descuento en las facturas superiores a 100 cajas.
24 € de descuento en las facturas superiores a 200 cajas.
Dado que el valor monetario de la mercancía se habrá incrementado

debido a la inflación, la tasa porcentual de descuento experimentará
una disminución real.
11. 4. 4. Es cal as Unit ar ias
Los descuentos expresados sobre una escala cuantitativa protegen contra

la inflación, ahora bien, si la gama de productos presenta unos valores o
márgenes unitarios que fluctúan considerablemente puede resultar impo-
sible ofrecer el mismo tipo de descuento para todos los productos. En
este caso, conviene establecer una escala de “unidades” proporciona-
les al valor o margen de cada uno de los productos, y pagar el descuento
sobre el total de unidades. Así, por ejemplo,
Escala de unidades:
1 tonelada de producto A = 1 unidad
10 cajas de producto B = 2,5 unidades, etc.
Escala de descuentos:
1% de descuento sobre 10 unidades.
2% de descuento sobre 20 unidades, etc.
L OS EQUIVALENTES UNITARIOS HAN DE REFLEJARSE EN LAS FACTURAS Y AGREGAR-

SE PARA LLEVAR A CABO EL CÁLCULO DEL DESCUENTO ; NÓTESE QUE ESTO SIEMPRE
RESULTARÁ MÁS SENCILLO QUE FIJAR UN TIPO DISTINTO PARA CADA PRODUCTO .
11. 4. 5. Aho rros e n los Cos tes
Cuando se ofrecen descuentos en función de los ahorros reales de costes

sobre, por ejemplo, las grandes cantidades entregadas, no debiera existir
dificultad alguna a la hora de decidir qué escala emplear. Debe construir-
se un “modelo” minucioso de todos los costes a partir del cual se puedan
fijar los costes reales de suministro de una cantidad determinada.
La escala de descuentos será entonces un reflejo de dichos costes, incre-

mentándose a medida que éstos decrezcan. La escala partirá del punto
donde se producen por primera vez los ahorros, y su límite superior se
encontrará en aquel otro donde ya no cabe obtener más ahorros en el
coste, con las correspondientes fases o peldaños intermedios. Esa misma
escala puede prolongarse hacia abajo a fin de determinar el punto en el
que debe aplicarse un recargo o, al menos, exigirse un pedido mínimo.
11. 4. 6. Inclin ac ió n y Lí mites
Cuando los descuentos no están en relación con ningún ahorro concreto

en los costes, sino que constituyen una respuesta a la producción total u
otros factores intangibles, los efectos de su escala han de ser cuidadosa-
mente determinados. En un primer momento, se tratará de averiguar cuál
va a ser la máxima venta anual; ahora bien, el cálculo puede distorsio-
narse a causa de las funciones: si dos grandes clientes aúnan sus fuerzas,
quizá demanden del proveedor un descuento a un tipo comprendido en
la escala pero que éste nunca pensó que tendría que aplicar.
Por tanto, ha de fijarse el límite superior de la escala tanto en lo con-

cerniente al tipo máximo como al punto en que debe aplicarse éste. Así,
7,5% de descuento para 750-999 toneladas, 10% de descuento para
1.000 toneladas o más, etc.
Este límite, junto con el inferior, en el que da comienzo el descuento,

determinará la inclinación de la escala de descuentos y, por tanto, el
grado de incentivo al cliente que se precisa para alcanzar el siguiente ni-

vel. La inclinación puede ser uniforme, disminuir o aumentar; si el tipo
de descuento experimenta un crecimiento mayor en cada fase, se le de-
nomina “progresivo”; en caso contrario, se le califica de “regresivo”.
La Figura 11.4 ilustra una escala progresiva de descuentos y la Figura 11.5,
una regresiva.
Figura 11.4
Escala de Descuento Progresivo
Tipo de 371/2 - ?
descuento% 10%
10
8 35 - 371/2
71/2%
6
30 - 35
5%
5
3 20 - 30
21/2%
2
10 - 20
1%
1
10 20 30 40
Cantidad adquirida
Figura 11.5
Escala de Descuento Regresivo
Tipo de
descuento%
Más de 35
5%
5
4 20 - 35
33/4%
3 10 - 20
21/2%
5 - 10
1%
1
10 20 30 40
Cantidad adquirida
 Las escalas regresivas y las uniformes son las más frecuentes y las que
más se acomodan a los comportamientos más prudentes.
 Las progresivas representan la filosofía del “no hay límites para mí”:
ningún descuento es lo bastante generoso para el cliente que puede
encargar cantidades colosales. Sin embargo, incluso las escalas progre-

sivas han de contar con un límite superior en el que desaparece el
margen sobre el producto.
Una vez establecidos los límites y la inclinación, es imprescindible com-

probar de nuevo cuidadosamente en qué punto se sitúan todos y cada
uno de los clientes y, por ende, qué cantidad total de descuentos se va a
soportar. Esto constituye, por lo general, un proceso iterativo mediante
el cual toda nueva escala de descuentos habrá de analizarse, en función
de sus posibles resultados generales y particulares, respecto de cada uno
de los clientes, revisándose una y otra vez hasta que se consiga el efecto
perseguido.
11. 4. 7. Fase s
Si a medida que se pasa cada uno de los niveles cuantitativos aumenta el

descuento sobre la cantidad total, debe señalarse una serie de “fases” o
“peldaños” en la escala. Por ejemplo:
 Envíos desde 1 a 4,999 toneladas: 1% de descuento sobre el total de

la factura.
 Envíos superiores a 5 toneladas: 2% de descuento sobre el total de la

factura.
Este tipo de escala pone de manifiesto la anomalía que se produce cuan-

do una cantidad correspondiente a una fase se vende a precio menor que
otra situada bajo el peldaño, por ejemplo:
 4,995 toneladas a 600 € tonelada, menos 1% de descuento: 2.967 €.
 5,005 toneladas a 600 € tonelada, menos 2% de descuento: 2.943 €.
Puede ocurrir que sea precisamente éste el efecto perseguido a fin de

conceder el incentivo más sólido posible a los compradores de grandes
cantidades. Sin embargo, surgirán dificultades si el proveedor no puede
entregar la cantidad solicitada: es imposible cobrar al cliente más si se le
envía menos. El problema puede solventarse estableciendo una escala de
descuento compuesta por un gran número de pequeños peldaños. Con
todo, en la práctica se trata de un procedimiento demasiado laborioso.
11. 4. 8. Esc al as de Incr emento s
Este tipo de anomalías pueden subsanarse aplicando la escala de descuen-

to sólo a la cantidad que efectivamente se incrementa. En un ejemplo:
∗ Ningún descuento sobre las 10 primeras unidades.

∗ 1% de descuento sobre las 10 unidades siguientes.
∗ 2% de descuento sobre las 10 unidades siguientes, etc.
Las escalas de esta índole reflejan una leve tasa de aumento del descuen-
to sobre la cantidad total, apreciándose la ausencia de peldaños de exce-
siva inclinación (véase la Figura 11.6).
La Figura 11.6 también muestra que, a igualdad de peldaños de descuento

sobre las cantidades de incremento, el tipo general sobre la cantidad to-
tal entregada será la mitad del nivel de descuento al final de cada in-
cremento. Con ello se facilita el cálculo de la escala de descuento necesa-
ria para un nivel dado de descuento total.
A fin de fijar un límite por arriba, el peldaño de descuento superior se

transforma en un “techo”. El tipo general aplicado a las grandes canti-
dades se aproximará continuamente a este límite pero nunca lo alcan-
zará.
Figura 11.6
Escala de Descuento Sobre el Incremento
Todas las unidades a partir de 50,

Tipo de cada una 5%
5 descuento%
10 unid.
cada una
4%
4
10 unid.
cada una 3,5
3% 3,3
3 3,1
2,9
10 unid. Tipos generales
cada una 2,5 de descuento
2%
2
2,0
10 unid.
cada una 1,5
1%
1
1,0
10 unid. cada
una 0% 0,5
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Unidades adquiridas
11.5. La s Fu ncio ne s d el Di s trib uid or
11. 5.1 . Introducción
Cuando un fabricante trata directamente con un sólo nivel de distribu-

ción, el sistema de precios y descuentos ha de ser función de las diferen-
cias de tamaño entre ambos, y no de las diferencias en sus funciones.
Tal es el caso, por ejemplo, del proveedor que vende toda su producción
directamente a los minoristas, que a su vez la venden al público, o a los
distribuidores especializados que se encargan de ponerla a disposición de
los usuarios industriales.
Por el contrario, cuando interviene más de un nivel de distribución y el

fabricante desea tratar directamente con los clientes de ambas categorías,
ha de establecerse algún mecanismo para fijarse precios diferenciados de
compra entre ellos. Si el fabricante vende sobre todo a mayoristas, pero
también directamente a algunos minoristas, no deberá rebajar los pre-
cios de los primeros cuando trate con el resto del mercado al por menor.
A fin de que el Sistema de Distribución funcione correctamente, deberán
protegerse los márgenes de los mayoristas permitiéndoles comprar de los
proveedores a un precio inferior al que pagarían los minoristas en las
operaciones directas.
En algunos mercados industriales con niveles de distribución y operación

muy complejos, los fabricantes proveedores a veces tratan de establecer
una serie de descuentos diferenciados basados por completo en el sta-

tus del cliente comercial. Si cabe considerar a éste como uno de los prin-
cipales distribuidores, se le aplica la escala de descuentos número 1; si se
trata tan sólo de un distribuidor secundario, accede entonces a la número
2, y así sucesivamente.
Este sistema suele funcionar perfectamente en los mercados totalmente

estables, pues la experiencia revela con precisión qué nivel de descuento
debe fijarse para cada tipo de distribuidor a fin de proteger sus márgenes
de las categorías inferiores, siempre y cuando todos ellos operen sólo en
los campos de actividad que les son propios.
La dificultad surge en los mercados y momentos menos estables, pues no

es sencillo establecer una distinción nítida entre las diversas funciones de
Distribución en momentos determinados y adjudicar a cada una un valor
independiente. En los países menos desarrollados, la situación se da con
cierta frecuencia: los “mayoristas” no se recatan de vender directamente
al público cuando les conviene, y los “minoristas” siempre se creen facul-
tados para exigir de aquéllos un descuento: de hecho, muchos distribui-
dores desempeñan ambos papeles. En los países más desarrollados, surge
en seguida la cuestión de la “discriminación” entre clientes si a uno se le
ofrecen condiciones más favorables que a los demás.
11. 5.2 . El Est able ci mie nto de Prec ios Difer en ci ados
Si se implanta un sistema de descuentos por cantidad o tamaño de entre-

ga; el problema se resuelve, al menos en parte, de modo automático. El
mayorista principal compra más que el de menor tamaño o el minorista
y, por tanto, obtiene un descuento proporcionalmente mayor. Sin em-
bargo, en la práctica no es probable que los descuentos por cantidad ga-
ranticen siempre por sí solos el nivel correcto de diferencia de precios
entre mayoristas y minoristas.
Por ejemplo, en el campo del comercio minorista de la alimentación eu-

ropeo, cualquiera de las grandes cadenas de supermercados, en su faceta
minorista, supera con mucho en cuanto a cantidades adquiridas a cual-
quier mayorista del ramo. Esta superioridad cuantitativa ha terminado
por borrar la diferencia que tradicionalmente existía en los precios a los
mayoristas, de modo que en general a los pequeños minoristas les resulta
imposible comprar a unos precios que les permitan competir con los
grandes establecimientos. Dado que, en virtud de las cantidades que pre-
cisan, los fabricantes se niegan a suministrarles directamente los produc-
tos, los minoristas se encuentran en un callejón sin salida.
A fin de examinar en profundidad las posibles soluciones a estos proble-

mas, es imprescindible volver a la cuestión del objetivo de canalizar las
operaciones a través de los mayoristas o de otros distribuidores de alto
rango. Es preciso conceder a estos distribuidores unas condiciones pre-
ferentes para proteger sus márgenes, no tanto por lo que son, sino por
la supuesta naturaleza de su función.
EN OTRAS PALABRAS , LO QUE SE PRETENDE ES QUE EL GRAN MAYORISTA CUMPLA

UNA FUNCIÓN ACTIVA EN LA REDISTRIBUCIÓN DEL PRODUCTO , PARA QUE EL FA-
BRICANTE NO TENGA QUE LLEVAR A CABO UN PROCESO QUE , EN SU OPINIÓN , LE
RESULTARÍA MÁS COSTOSO .
Por consiguiente, el redistribuidor debe recibir una retribución por reali-

zar su cometido siempre y cuando la cumpla realmente; de esta forma
puede protegerse su ventaja en cuanto a precios de los restantes distri-
buidores subordinados. Los descuentos se ofrecerán sólo cuando se efect-
úen servicios de mayor entidad como, por ejemplo, aplicación de un ac-
tivo programa de ventas, distribución de la gama de productos completa,
mantenimiento de un nivel de existencias apropiado o consecución de un
nivel de exhibición aceptable.
11. 5.3 . El Desc uen to por Co oper ac ió n
Se trata de uno de los procedimientos de motivación más poderosos con

que puede estimularse a los distribuidores para que cumpla con las fun-
ciones requeridas. En lugar de calcular la cantidad de descuento que se
precisaría para permitir a los mayoristas revender sus productos a los mi-
noristas de forma rentable para ambos, y pagar dicho descuento a quien
asegure estar en condiciones de llevar a cabo la tarea, la cantidad sólo se
ofrecerá a aquellos que realicen realmente el trabajo.
Ello proporciona un procedimiento de distinción inmediata de los “ma-

yoristas” que a la vez son vendedores y promotores activos de una gama
de productos y aquellos que se limitan a ejercer de proveedores pasivos.
También soluciona todos los problemas de distinción de mayoristas y
minoristas o de aparente discriminación entre los diversos clientes. Como
sucede con los descuentos por tamaño de entrega, esta forma de des-
cuento por cooperación se encuentra en estrecha relación con los costes
reales que se evitan las empresas cuando no han de realizar estas funcio-
nes por sí mismas.
P OR TANTO , LA PRÁCTICA DE IMPLANTAR DESCUENTOS FUNCIONALES QUE SE

CONCEDEN A LOS MAYORISTAS EN FUNCIÓN DE SU PAPEL CONCRETO SE VE REEM-
PLAZADA POR UN SISTEMA DE DESCUENTOS POR COOPERACIÓN A LOS QUE
TENDRÁN DERECHO TODOS AQUELLOS QUE EFECTÚEN EL SERVICIO O GAMA DE
SERVICIOS QUE SE LES HA REQUERIDO .
Los respectivos mayoristas podrán deducir estos descuentos del pago de

las facturas corrientes; ahora bien, esta autodeducción sólo será permiti-
da en tanto en cuanto cumplan satisfactoriamente con su cometido;
también se les puede pagar mediante nota de abono emitida tras la reali-
zación del servicio. Si la retribución a la cooperación se expresa en forma
de descuento, esto es, como porcentaje del valor de las ventas, la canti-
dad total a pagar estará en función de que se consiga también un nivel
de ventas satisfactorio. El tipo de descuento por cooperación puede ne-
gociarse anualmente a la luz de los niveles de ventas previstos. Otra so-
lución consiste en establecer el pago de un tanto alzado por este motivo

siempre y cuando el rendimiento sea el previsto.
Siempre existe la posibilidad de mostrarse generosos en el pago de estas

cantidades si se considera que este estímulo permitirá a un cliente prome-
tedor establecerse con mayor solidez y seguridad en su sector comercial;
en todo caso, se trata de una iniciativa que debe dejarse al proveedor.
E N ESTE SENTIDO , LA REGLA DE ORO CONSISTE EN NO PERMITIR QUE LOS CLIENTES

DISTRIBUIDORES EXIJAN UNAS CONDICIONES FAVORABLES DEBIDO A SU POSICIÓN
EN EL MERCADO : SÓLO PODRÁN HACERLO EN FUNCIÓN DEL TRABAJO QUE LLEVEN
A CABO .
11.6. Condici one s Come rciales
11. 6.1 . Modelo de Co ndic ion es Com erc iale s
Todas las empresas poseen una idiosincrasia propia; cabe, sin embargo,
establecer unas generalizaciones acerca de los objetivos que deben bus-
carse mediante las condiciones ofrecidas por el fabricante a los distribui-
dores comerciales. De todo lo que hemos apuntado a lo largo de este
Tema podemos extractar las siguientes consideraciones:
 Precios de venta al público
El proveedor se informará y tratará de influir sobre los precios reales

cobrados por los distribuidores, teniendo siempre en cuenta los costes
de distribución regional y demás factores específicos.
 Retribución comercial
Se fijarán los precios y descuentos de modo que permitan a cada uno

de los sectores comerciales obtener una retribución que les mueva a
cumplir con entusiasmo las funciones que les han sido encomendadas,
al tiempo que respetan los precios de reventa que hayan podido pre-
verse.
 Incentivos
La estructura de descuentos ha de estimular a los distribuidores para

que adquieran grandes cantidades a fin de aumentar las ventas. Dichos
descuentos han de respetar la normativa local y las costumbres sobre
discriminación de precios; por otra parte, deberán estar en relación,
en la medida de lo posible, con los ahorros en los costes que produ-
cen las grandes entregas. Los descuentos hechos a los clientes principa-
les no deben representar una capitulación ante su poder adquisitivo y
en ningún caso socavar las diferencias establecidas con otros sectores
de la estructura de distribución. En una situación ideal, las condiciones
ofrecidas no serían secretas sino hechas públicas a la generalidad de
los clientes.
 Rendimiento funcional
Los sectores comerciales que hayan de cumplir determinadas funciones

de redistribución recibirán una retribución de acuerdo con los resulta-
dos obtenidos y nunca en función de su status; entre las mencionadas
funciones cabe citar el almacenamiento de existencias, la venta activa
y el servicio al cliente.
 Condiciones de pago
Los descuentos y condiciones especiales serán materia estrictamente

confidencial fijada junto con las condiciones de pago. Sólo en el caso
de que la pérdida del descuento constituya una sanción insuficiente
será necesario ofrecer un descuento por pronto pago, que deberá fi-
jarse sobre los precios comerciales.
 Estructuras y efectos
Las posibles consecuencias de la aplicación de las escalas de descuento,

tanto para el proveedor como para el cliente individual, han de ser
valoradas cuidadosamente para detectar cualquier anomalía.
11. 6.2 . La Modif i caci ó n de las Condi c ione s
Una cosa es enumerar cuáles deben ser los objetivos de las condiciones
comerciales y otra, bien distinta, conseguirlos en la práctica. La mayor
parte de las empresas habrán estipulado ya unas condiciones con sus dis-
tribuidores y clientes, y sólo en el caso de que con ellas no estén alcan-
zando los objetivos apetecidos surgirá la cuestión de introducir modifica-
ciones.
El propósito de modificar los términos establecidos no ha de ser otro que

mejorar el rendimiento del proveedor, de modo que el primer paso a
dar consiste en hacer los mejores cálculos posibles respecto a las reaccio-
nes de los clientes ante los cambios introducidos. Si se constata que no
todos ellos van a experimentar una mejora en su condición merced al
nuevo sistema o modelo, cabe suponer que, al menos, parte de los nego-
cios está en peligro. Se deben efectuar previsiones de los posibles niveles
de ventas a los nuevos tipos de descuento para averiguar si el total resul-

ta más rentable o no.
Por otro lado, no se puede anunciar a los compradores un cambio en las

condiciones, aun cuando no les resulte especialmente desventajoso, y es-
perar que lo acepten sin resistencia. Será preciso entablar largas y arduas
negociaciones, y con frecuencia el riesgo de perder el cliente es de tal
magnitud que no puede justificarse en modo alguno el cambio que se
pretende introducir.
L A APLICACIÓN DE LAS NUEVAS CONDICIONES PUEDE RESULTAR MÁS SENCILLA SI SE

COMBINA CON ALGUNA MODIFICACIÓN EN LOS PRECIOS BÁSICOS .
Precisamente en este punto el recurso al tema de la inflación es de gran

utilidad. Si se desea suprimir algún tipo de descuento en vigor, el objeti-
vo debe ser aumentar los precios básicos (siempre que lo permitan los
controles existentes al efecto) para cubrir el coste del descuento corres-
pondiente. Este descuento se concederá después a todos los clientes y no
sólo a los que se beneficiaban con anterioridad de él, con lo que pierde
su significado como tal y puede suprimirse posteriormente como contra-
partida a una reducción en los precios de tarifa.
De esta forma pueden eliminarse los antiguos descuentos al tiempo que

se abre la posibilidad de introducir nuevas formas de retribución. Tal vez
no sea posible cubrir todas las situaciones mediante este procedimiento,

pero ha de aprovecharse todo cambio en los precios básicos para suavi-
zar el efecto de la introducción de nuevas condiciones y estructuras de
precios evitando que pueda crearse la impresión de que se están supri-
miendo los privilegios existentes.
11.7. Lista de Comprob aci ón: Condici one s

para los Di stribuidor es
11. 7.1 . Precio s de Ve n ta al Públ ico
a) ¿Se sabe cuáles son los precios que se están cobrando a los usuarios?
¿Han sido planificados por el fabricante? ¿Los respetan los distribui-
dores?
b) ¿Podría el equipo de ventas llevar a cabo un estudio general de pre-

cios de venta al público? ¿Cuál sería el formato del cuestionario?
c) Si se realizan ofertas especiales de promoción, ¿se pretende que los

distribuidores retengan el beneficio o que lo pasen a los consumido-
res? En este último caso, ¿lo reciben éstos?
11. 7.2. Ben efi ci o del Distr ib uido r
a) ¿Qué se sabe de los márgenes que consiguen las diversas clases de dis-
tribuidores con los productos de la empresa? ¿De su índice de rota-
ción de existencias y, por ende, de su rendimiento de la inversión?
b) ¿Son razonables los costes totales que han de pagarse por los servicios
de los distribuidores con respecto a la labor que llevan a cabo? ¿Podr-
ía otro hacer el trabajo por menos dinero?
11. 7.3 . Desc uent os y Cond ic ion es
a) ¿Cómo funciona el actual sistema de descuentos? ¿Se hace público?

¿Hay acaso excepciones especiales?
b) ¿Se trata de un sistema a prueba de inflación? En caso contrario,

¿cómo y cuándo se efectúan los ajustes pertinentes para compensar
los efectos de la inflación?
c) ¿Se aplica el sistema de forma equitativa? ¿Se beneficia o perjudica

especialmente a alguien? ¿Se crean anomalías? ¿Se producen rebajas
de precios generalizadas? ¿Se proporcionan incentivos para conseguir
mayores ventas?
d) ¿Qué posición se adopta respecto al vencimiento de los plazos? ¿Hay

forma de penalizar el retraso en los pagos?
A
Enunciados de Casos Prácticos
Página
A.1. Caso Práctico: Empresa DINTEL, S.A. ..................... A.1
A.2. Datos Generales de la Empresa DINTEL, S.A.

(En € y Unidades) .................................................... A.3
A.3. Cuestiones a Resolver por el Alumno ....................A.11

MARKETING OPERATIVO
ENUNCIADOS DE CASOS PRÁCTICOS
A A.1
A.1. Caso Práctico: Empresa DINTEL, S.A.

La Empresa DINTEL, S. A. fue fundada por una familia hace 15 años y
continua gerenciada actualmente por un miembro de la misma familia. Se
puede considerar como una Empresa mediana en el Mercado de los pro-
ductos de consumo.
DINTEL, S. A. realiza las operaciones de fabricación y distribución a nivel

nacional de tres productos de consumo de rotación media es decir, de
uso no demasiado frecuente por los miembros de un hogar medio espa-
ñol.
Su Director General ha decidido impulsar las actividades de la Empresa,

con el objeto de aumentar las ventas y mejorar el aprovechamiento de la
capacidad productiva para mejorar a su vez la rentabilidad de la Empre-
sa.
Para ello, imagínese que le ha seleccionado para ocupar el puesto de Di-

rector Comercial, responsable de todo el proceso de Comercialización y
de Distribución Física, reportando y colaborando con el Director General
en la consecución de los objetivos generales comunes a la Empresa.
Su primer trabajo va a estar destinado básicamente al conocimiento de la

estructura y funcionamiento de la organización, y a analizar cuantos da-
tos están a su alcance, cuyo resumen se da en las próximas páginas.
A.2 MARKETING OPERATIVO
El Director General le ha pedido un informe y unas propuestas para el

próximo año, según el guión que exponemos al final. Nos encontramos
en el último trimestre del año.
MARKETING OPERATIVO A.3
A.2. Datos Ge ner ale s de la E mpresa DI NTE L,

S.A. (e n € y Unid ades)
PERSONAL COSTE AÑO 1
Director General 60.000
Secretaria 30.000
Director Comercial 45.000 + 0,3% sobre ventas brutas.
6 Vendedores Centro 20.000 cada uno, más 2% sobre ventas brutas.
6 Vendedores Nordeste 20.000 cada uno, más 2% sobre ventas brutas.
4 Vendedores Levante 20.000 cada uno, más 2% sobre ventas brutas.
5 Vendedores Sur 20.000 cada uno, más 2% sobre ventas brutas.
3 Vendedores Norte 20.000 cada uno, más 2% sobre ventas brutas.
4 Vendedores Noroeste 20.000 cada uno, más 2% sobre ventas brutas.
3 Supervisores Ventas 25.000 cada uno, más 0,3% sobre ventas brutas.
1 Product Manager 30.000
Jefe Administrativo 30.000
7 Administrativos 140.000 en total
Jefe de Almacenes 25.000
4 Almaceneros 85.000 en total
10 Mozo de almacén 170.000 en total
2 Administrativos Almacén 35.000 en total
6 Conductores 100.000 en total
Los gastos y sueldos del personal de ventas se acreditan proporcional-

mente a las ventas de cada producto.
La Empresa cuenta con los siguientes almacenes:
 Centro de Distribución cerca de Madrid, con un jefe de almacenes,

cinco mozos, dos administrativos y dos conductores. El presupuesto
de gastos para el Año 1 es, por todos los conceptos, salvo nómina, de
75.000 €. Atiende a la zona Noroeste.
 Almacén de Barcelona zona Nordeste, con un almacenero, dos mozos

y un conductor. Su presupuesto es de 40.000 €.
 Almacén de Valencia zona Levante, con un almacenero, un mozo y un

conductor, cuyo presupuesto es de 30.000 €.
 Almacén de Sevilla zona Sur, con la misma dotación que en Valencia,

y con un presupuesto de gastos de 25.000 €.
 Almacén de Bilbao zona Norte, con la dotación y presupuesto de Se-

villa.
Los transportes desde la fábrica al Centro de Distribución se incluyen

habitualmente en los precios o costes de fabricación.
El sistema de transportes es el siguiente (en €):
 Almacén Central
Tiene 2 camiones ligeros para servir los pedidos de los clientes del
área metropolitana de Madrid. El servicio a los almacenes periféricos,
a los clientes de la zona Centro y, a otros clientes, incluso a la zona
Noroeste, se realiza a través de Empresas de transporte.
La previsión de gastos para el Año 1 es:
• Camiones de la Empresa: 75.000.
• Previsión de la Empresa de transportes concesionaria: 55.000.
 Los demás almacenes disponen de una furgoneta para servir los pedi-
dos de la capital de ubicación y tienen contratado el servicio a otros
puntos con una Empresa de transportes local. Los presupuestos para el
Año 1 son los siguientes:
Barcelona Valencia Sevilla Bilbao

* Furgoneta 35.000 30.000 25.000 30.000
* Empresa de transporte 25.000 15.000 25.000 20.000
60.000 45.000 50.000 50.000
Las ventas totales de la Empresa ascendieron a 8,5 millones de € en el

Año 0. La estimación de ventas brutas para el Año 1 es de 9.650.000 €,
desglosados de la siguiente forma:
PRODUCTOS A B C TOTAL
Zona Centro 1.200.000 750.000 600.000 2.550.000
Zona Noroeste 600.000 300.000 250.000 1.150.000
Zona Nordeste 800.000 350.000 600.000 1.750.000
Zona Levante 650.000 400.000 250.000 1.300.000
Zona Sur 650.000 350.000 300.000 1.300.000
Zona Norte 800.000 450.000 350.000 1.600.000
TOTAL 4.700.000 2.600.000 2.350.000 9.650.000
Las unidades vendidas se reflejan en el cuadro siguiente:
A B C
Año (-1) Venta real 80.000 9.500 11.500
Año 0 Venta real 85.500 10.100 12.000
Año 1 Estimación 89.000 11.000 12.700
La evolución de los precios de venta se muestra en el cuadro siguiente

(en €):
A B C
Año (-1) 44,24 197,80 167,95
Año 0 49,15 219,80 173,14
Año 1 52,81 236,37 185,04
Los presupuestos de promoción y de publicidad para el Año 1, esta-

ban establecidos de acuerdo con los respectivos planes de marketing en
las cantidades y para los conceptos que se relacionan en el cuadro si-
guiente:
PRODUCTOS A B C TOTAL
Campaña TVE 450.000 --- --- 450.000
Campaña TV-3 Cataluña --- 150.000 --- 150.000
Campañas de Radio 60.000 60.000 60.000 180.000
Material de P.L.V. 20.000 --- 30.000 50.000
Promoción nacional al consumidor 80.000 --- --- 80.000
Campaña de RR.PP. 10.000 10.000 10.000 30.000
TOTAL 620.000 220.000 100.000 940.000
Los datos básicos correspondientes al último Estudio de Mercado en el

Año 0, fueron los siguientes:
PRODUCTOS A B C
TOTAL MERCADO 30.000 9.100 15.800
IMPORTANCIA DE LOS CANALES (%) 100 100 100
* Hipermercados 10 11 8
* Supermercados 18 20 24
* Autoservicios 12 15 20
* Droguerías 28 25 30
* Tiendas de Alimentación 32 29 18
El Estudio de Mercado anterior indica asimismo que las unidades vendi-

das de los productos de la Empresa en los diferentes canales de distri-
bución fueron las siguientes:
AÑO O
Tiendas
Hipers Supers Autoservicios Droguerías Total
Alimentación
Producto A 7.500 14.000 11.000 28.800 25.000 85.500
Producto B 900 1.600 1.600 3.200 2.800 10.100
Producto C 1.000 2.500 2.500 2.200 3.800 12.000
La historia de los volúmenes totales del Mercado, en unidades, respec-

to de los productos de la Empresa es la siguiente:
Estimación
Año (-1) Año 0
Año 1
Categoría del Producto A 281.500 300.000 320.000
Categoría del Producto B 84.000 91.000 97.000
Categoría del Producto C 151.500 158.000 160.000
Los costes de fabricación totales para cada uno de los productos son
para el Año 1 los siguientes (en €):
∗ Producto A: 22,5.
∗ Producto B: 113,45.
∗ Producto C: 90,75.
Para el Año 2 se espera un 5% de incremento en los costes de fabrica-

ción.
Para el Año 2 existen peores perspectivas para los demás gastos, se esti-
ma un incremento lineal del 10%.
La actividad del equipo de ventas durante los últimos doce meses ha

sido la siguiente:
Nº de Días dedicados Visitas Pedidos Gastos Realiza-

ZONA
Vendedores a visitas Efectuadas Conseguidos dos en €
Centro 6 1.200 13.200 2.376 46.080
Noroeste 4 840 7.560 2.068 33.120
Nordeste 6 1.260 12.600 2.160 43.680
Levante 4 860 9.030 2.324 32.320
Sur 5 1.025 9.225 2.585 41.400
Norte 3 630 6.740 1.650 27.400
TOTAL 28 5.815 58.365 13.163 224.000
Los supervisores han realizado los siguientes gastos:
∗ Supervisor 1 - Zonas Norte y Noroeste: 15.000.
∗ Supervisor 2 - Zonas Centro y Sur: 18.000.
∗ Supervisor 3 - Zonas Nordeste y Levante: 14.000.

El Product Manager tiene presupuestados los siguientes gastos:
* Investigación de mercado - Producto A: 10.000
- General: 15.000
* Viajes: 5.000
El activo utilizado por la Empresa para toda la operación comercial,

incluyendo los inventarios y las cuentas a cobrar, está valorado en 6 mi-
llones de €.
La Empresa tiene acordado un rappel del 5% para los 20 mayores clien-

tes, cuya estimación de ventas para el Año 1 es de 2.500.000 €, con
una mezcla de productos igual a la esperada para el total de la Empresa.
A.3 . Cues ti on es a Res ol ver p o r el Alu mn o

El informe deberá contener entre otras consideraciones:
Para el Año 1:
a) Análisis de la rentabilidad de los 3 productos, en términos absolutos

y relativos a través de una cuenta de resultados por producto y to-
tal, así como las consideraciones oportunas, para cada uno de ellos.
b) Determinar el “Return on Capital Employed” (R.O.C.E.).
c) Análisis de la actividad de los vendedores por zonas y recomendacio-

nes o cambios que convenga hacer, analizando los “ratios” útiles para
este propósito.
d) Juicio crítico de la distribución propia en cada zona según los datos

facilitados, y recomendaciones. Hacer un cuadro de gastos y ventas
por zona.
e) Análisis de la situación de los productos en los diferentes canales y

sugerencias para mejorar en relación con el Mercado.
Para el Año 2:
f) La fábrica está alrededor de su saturación de producción y al no po-

derse invertir en su ampliación se decide proceder como sigue.
Establecer los objetivos de ventas unitarias por producto, asu-

miendo que se incrementan los precios de venta en un 8%, y que el
Beneficio Neto, antes de impuestos, debe ser 250.000 € más alto que
el esperado para el Año 1, y que el “mix” de productos es también el
mismo.
Utilícese la fórmula de contribución unitaria como aproximación

válida para este año 2:
Gastos + Beneficios
Ventas netas =
Contribución unitaria
Nota: Todos los gastos fijos de ventas, marketing, distribución y

estructura se considerarán proporcionales a las ventas bru-
tas, y se calcularán separadamente.
B
Soluciones a los Casos Prácticos
Página
B.1. Solución al Caso Práctico:

Empresa DINTEL, S.A. .............................................. B.1
MARKETING OPERATIVO
SOLUCIONES A LOS CASOS PRÁCTICOS
B B.1
B.1. Solución al Caso Práctico: Empresa

DINTEL, S.A.
a) Anál isi s de la R entabil idad
PRODUCTOS TOTAL
A B C DINTEL, S.A.
VENTAS
Unidades/año 89.000 11.000 12.700
€/unidad 52,81 236,37 185,04
TOTAL
€/año) 4.700.000 2.600.000 2.350.000 9.650.000
“Rappels” (60.880) (33.680) (30.440) (125.000)
VENTAS NETAS
€/año 4.639.120 2.566.320 2.319.560 9.525.000
COSTES DE FABRICACIÓN
€/unidad 22,50 113,45 90,75
€/año 2.002.500 1.247.950 1.152.530 4.402.975
Margen Bruto 2.636.620 1.318.370 1.167.030 5.122.020

Margen Bruto % 56,8 51,4 50,3 53,77
OTROS GASTOS
€/año
VENTAS
* Comis. Dtor. Comerc. (0,3) 14.100 7.800 7.050 28.950
* Comisión Vendedores (2) 94.000 52.000 47.000 193.000
* Comisión Supervisores (0,3) 14.100 7.800 7.050 28.950
* Sueldos Dtor. Comercial 21.920 12.120 10.960 45.000
* Sueldos Supervisores 36.530 20.210 18.260 75.000
* Sueldos Vendedores 272.750 150.880 136.370 560.000
* Gastos Supervisores 22.890 12.660 11.450 47.000
* Gastos Vendedores 109.100 60.350 54.550 224.000
B.2 MARKETING OPERATIVO
TOTAL VENTAS 585.390 323.820 292.690 1.201.900
PRODUCTOS TOTAL
A B C DINTEL, S.A.
MARKETING
* Promoción-Public. 620.000 220.000 100.000 940.000
* Investigación merc. 10.000 --- --- 10.000
* Otros gastos 9.740 5.390 4.870 20.000
* Sueldo P. Manager 14.610 8.080 7.310 30.000
TOTAL MARKETING 654.350 233.470 112.180 1.000.000
DISTRIBUCIÓN
* Sueldo Jefe Almacén 12.180 6.730 6.090 25.000
* Sueld. Mozos y Almacén 124.200 68.700 62.100 255.000
* Sueldos Administ. Almacén 17.050 9.430 8.520 35.000
* Sueldos Conductores 48.700 26.950 24.350 100.000
* Transportes 163.160 90.260 81.580 335.000
* Gastos Almacén 94.970 52.540 47.490 195.000
TOTAL DISTRIBUCIÓN 460.260 254.610 230.130 945.000
ESTRUCTURA
* Sueldo Dtor. General 29.220 16.170 14.610 60.000
* Sueldo Secret. Dtor. Gral. 14.610 8.080 7.310 30.000
* Sueldo Jefe Administrac. 14.610 8.080 7.310 30.000
* Sueldo Administrativos 68.190 37.720 34.090 140.000
126.630 70.050 63.320 260.000
TOTAL GASTOS 1.826.630 881.950 698.320 3.406.900
BENEFICIO 809.990 436.420 468.710 1.715.125
BENEFICIO % 17,4 17 20,2 18

MARKETING OPERATIVO B.3
COMENTARIOS
Los productos A y B tienen un porcentaje de beneficio bastante similar,

con un 17,4 y 17% sobre sus propias ventas netas respectivamente, y C lo
mejora a 20,2%.
 Se observa que el producto A aporta casi la mitad (47,2%) de los be-

neficios de la empresa. Los productos B y C aportan 25,5 y 27,3% al
beneficio de la empresa.
 Si consideramos la participación de cada uno de los productos en sus

respectivos mercados o categorías de productos, tenemos los siguien-
tes datos para el Año 1.
Estimación Ventas del % de

Ventas Mercado Participación
Producto A 89.000 320.000 27,8
Producto B 11.000 97.000 11,3
Producto C 12.700 160.000 7,9
El producto C tiene la participación baja, siendo el más rentable. Por

tanto, habría que apoyarle con más presupuesto de publicidad y pro-
moción, puesto que su distribución es también la más baja.
 Los productos son rentables. Hay que invertir más para aumentar su
participación, en particular el C.
b) Retu rn On Cap ital Employed ( R.O. C.E.)
Beneficio Neto Ventas Netas Beneficio Neto

Roce = = x =
Activo Utilizado Activo Utilizado Ventas Netas
9.525.500 1.715.125
= x = 1,5875 x 0,18006 = 0,2858 = 28,6%
6.000.000 9.525.500
Rentabilidad ligeramente por encima de lo que se considera normal para

una empresa de productos de consumo.
c) Anál isi s de la A ctiv id ad de los Vendedo res
Los datos disponibles están agrupados por zonas o por grupos de vende-
dores. Haría falta un desglose de la actividad de cada uno de los inte-
grantes de la plantilla de vendedores para realizar una evaluación indivi-
dual. Para ello habría que recoger esta información individualizada du-
rante los próximos seis meses.
No obstante, es posible realizar el siguiente análisis a nivel de grupo de

trabajo de cada zona.
Eficacia Rentabilidad Ventas

Actividad
Zona Visitas/ Pedidos/ Coste/ Coste/ Ventas/ Ventas/
Visitas/día
pedido día visita pedido zona vendedor
Centro 11 5,5 2,0 3.490 19.340 2.550.000 425.000
Noroeste 9 3,6 2,5 4.380 16.020 1.150.000 287.500
Nordeste 10 5,8 1,7 3.470 20.220 1.750.000 291.670
Levante 10,5 3,9 2,7 3.580 13.910 1.300.000 325.000
Sur 9 3,6 2,5 4.490 16.020 1.300.000 260.000
Norte 10,7 4,1 2,6 4.060 16.610 1.600.000 533.330
TOTAL 10 4,4 2,3 3.912 17.028 9.650.000 353.750
Debe ser Alto Bajo Alto Bajo Bajo
COMENTARIOS
 El número de visitas por día es algo bajo para el conjunto del equipo
de ventas en cada zona. En productos de consumo deben conseguirse
promedios más altos.
 El promedio de visitas es especialmente bajo en el Sur (Supervisor 2) y

Noroeste (Supervisor 1).
 Sin embargo, son estas mismas zonas las que muestran mayor efectivi-
dad en sus visitas. Pero, al mismo tiempo, su coste por visita es el más
alto.
Indica claramente que la planificación de rutas no es óptima.

 Centro: Poca eficacia (5,5) a pesar de las ventas por vendedor
(425.000) superiores a la media. Coste por pedido alto. Necesidad de
entrenamiento.
 Noroeste: La misma observación que para el Sur.
 Nordeste: La eficacia más baja (3,6 y 2,5) y, la peor rentabilidad. Ne-

cesidad urgente de entrenamiento en técnicas de venta.
 Levante: Muy buen rendimiento en todos los aspectos. Es el mejor

equipo de la red de ventas. Las ventas por vendedor inferiores a la
media se debe a la zona claramente.
 Sur: Buena eficacia (3,6), pero alto coste por visita. Revisar la confec-
ción de rutas.
 Norte: Buen rendimiento en general, alrededor de la media, mejorán-

dola.
d) Jui ci o Crít ic o de la D istr ib u ció n Prop ia d e c ad a

Zona
Suponemos que todos los productos se sirven desde la fábrica al Centro

de Distribución y de éste a los almacenes regionales.
Suponemos también que todos los pedidos de la zona Noroeste se sirven

desde el Centro de Distribución, igual que la zona Centro.
Coste de la Distribución Física y Ventas en €/año.
Costes Ventas Brutas %

Centro de Distribución (incluye Noroeste) 253.330 3.700.000 6,8
Almacén de Barcelona 111.910 1.750.000 6,4
Almacén de Valencia 84.920 1.300.000 6,5
Almacén de Sevilla 79.920 1.300.000 6,1
Almacén de Bilbao 79.920 1.600.000 5,0
TOTAL 610.000 9.650.000 6,3
Podemos resumir diciendo que los medios de Distribución Física son ade-
cuados en cuanto a la estructura y a la localización geográfica, y ajusta-
dos a la dimensión del negocio en cada zona.
El coste total de la Distribución Física -6,3% de las ventas brutas- es ra-

zonable, similar al existente en otras empresas de consumo y ajustado a
las características de los tres productos.
La eficacia de los almacenes y de los medios con que cuenta cada uno es
muy similar en todos ellos, en torno al 6,3 de media. Por tanto, parece
que la dotación es adecuada.
Ahora bien, no existe ninguna Delegación como elemento de apoyo a

Ventas. Debería pensarse en abrir Delegaciones de Ventas en las principa-
les ciudades, como apoyo administrativo para los vendedores y como
servicio a los clientes.
e) Anál isi s de la Si tuaci ón de los Product os
POR CANALES
De los datos disponibles para el Año 0, tenemos el siguiente cuadro para

el producto A:
Total Dif. DINTEL-

Producto A
Mercado Mercado
Hipermercados 8,8 10 -1,2
Supermercados 16,4 18 -1,6
Autoservicios 12,9 12 0,9
Tiendas de Alimentación 32,7 32 0,7

Droguerías 29,2 28 1,2
100 100
El producto A está en peor situación en los hipermercados y en los su-

permercados. En estos canales -que representan el 28% del mercado to-
talla participación de Dintel, S. A. es inferior a la media nacional.
Para el producto B, según el mismo esquema, la situación sería:
Total Dif. DINTEL-

Producto A
Mercado Mercado
Hipermercados 8,9 11 -2,1
100 100
Se repite la misma situación que para el A, pero más grave, para hiper-
mercados y supermercados, pues el diferencial respecto al mercado es
más importante en el producto B.
Respecto a C, la situación es:
Total Dif. DINTEL-

Producto C
Mercado Mercado
Hipermercados 8,3 8 0,3
100 100
Nuevamente, Supermercados es un canal donde nuestra situación es débil

en la categoría de producto C.
Propuestas:
1. Contratar un merchandiser para hipermercados y supermercados en

cada zona.
2. Programar y negociar promociones especiales con cada una de las ca-

denas de hipers y supers durante todo el año para los tres productos.
3. Habría que aumentar el presupuesto de promoción y de publicidad.

f) Objet ivo s de V entas par a el A ño 2
1. En las condiciones del enunciado -incremento de precios del 8% y de

costes de fabricación del 5%- el nuevo margen bruto teórico sobre
base 100, será:
Ventas Netas: 100 x 1,08 = 108
Coste de Fabricación: (100 - 53,77) x 1,05 = 46,23 x 1,05 = 48,54
 108 − 48,54 
Nuevo Margen Bruto:   x 100 = 55,1
 108 
Otros Gastos: 3.406.900 x 1,1 = 3.747.590 €/año
Beneficio Neto: 1.715.125 + 250.000 = 1.965.125 €/año
Aplicando la fórmula básica, y teniendo en cuenta que en el margen bru-

to ya están considerados los nuevos costes de fabricación, tendremos:
Otros Gastos + Beneficios

Ventas Netas = =
Contribución por euro vendido
3.747.590 + 1.965.125 5.712.715

= = = 10.367.904 euros / año
0,551 0,551
Ventas Brutas = 10.367.904 x 1,013 = 10.502.687 euros/año
(1,3% es el mismo porcentaje de rappel que el año anterior)
Los nuevos precios (+8%) son: A = 57,03; B = 255,27; C = 199,84
Ventas por Productos
Suponiendo la misma mezcla de productos en €, A = 48,70%; B =

26,94%; C = 24,35%, las unidades a vender serán:
Producto A: 0,4870 x 10.367.904 = 5.049.169 € /año  88.535 unidades/año
Producto B: 0,2694 x 10.367.904 = 2.793.113 € /año  10.941 unidades/año
Producto C: 0,2435 x 10.367.904 = 2.524.585 € /año  12.633 unidades/año
Es decir, sería necesario vender menos unidades, pues el incremento de

precios compensa el de los gastos, sobre todo los de fabricación.
Comprobación:
Ventas Netas = 10.367.904 € /año
Costes de Fabricación producto A = 22,5 x 1,05 x 88.535= 2.091.639 €
Costes de Fabricación producto B = 113,45 x 1,05 x 10.941= 1.303.319 €
Costes de Fabricación producto C = 90,75 x 1,05 x 12.633= 1.203.767 €

4.598.725 €
Otros Gastos 3.747.590 € /año
Total Costes 8.346.315 € /año
Beneficio Neto: 10.367.904 x 8.346.315 = 2.021.589 € /año
(Solución con suficiente aproximación a la solicitada y que evita tanteos

también aproximados).
MARKETING OPERATIVO 1 DE 2
CASO PRÁCTICO
ENUNCIADO
1. Mobi lia
La Empresa Mobilia, S. A., dedicada a la fabricación de mobiliario clási-
co, ha decidido incorporar a su catálogo de productos, dos nuevas sillas,
de corte clásico pero con un nuevo concepto de aspecto artesanal. Bajo
la estructura fija de estos dos modelos, Mobilia, S. A. prepara cualquier
adaptación solicitada por los clientes en cualquiera de los dos nuevos
modelos, según las necesidades de medida, estructura (con brazos, res-
paldo más alto o más bajo, etc.) y, por supuesto de tapicerías.
Consideradas por Mobilia, S. A. como sillas clásicas de artesanía, el mo-

delo Roma es de línea más sencilla y ofrece la posibilidad de combinarse
con mobiliario moderno; y el modelo Atenas, de línea más sofisticada,
está especialmente diseñado para su incorporación a entornos clásicos.
Con este boceto de partida, y siguiendo la estructura del manual que ha

estudiado el alumno, tendrá que estimar los datos (cualitativos y/o cuan-
titativos) necesarios para cubrir el desarrollo de un Plan de Distribución y
Comunicación aconsejado a Mobilia, S. A. para su nuevo producto. (En-
tendemos que no es posible aportar cifras concretas, pero tampoco es
necesario, en este caso).
Se pide al alumno que establezca estos Planes, de forma esquematizada y

que cubra y analice los distintos participantes en su Plan de Distribución
y de Comunicación.
2 DE 2 MARKETING OPERATIVO
CASO PRÁCTICO
ENUNCIADO
∗ Producto.
∗ Consumidor/Usuario.
∗ Empresa.
∗ Entorno/Posible competencia.
∗ Canales de Distribución.
∗ Campañas de comunicación
∗ Uso de herramientas de comunicación.
Es especialmente importante, por el Seminario de que se trata, que el

alumno establezca las distintas posibilidades de comercialización de am-
bos productos, juntos o por separado, y que proponga, en consecuencia,
el sistema de distribución y el plan de Comunicación que le parezca más
adecuado para ello, intentando ser lo más innovador posible.
Finalmente, como parte de este análisis, queremos que el alumno opte

por el sistema de retribución al distribuidor/distribuidores que le parezca
más oportuno para este caso y que pudiera dar los mejores resultados de
cara al usuario y a la imagen de Mobilia, S. A.
Sugerimos para una mejor demostración del modelo planteado por el

alumno, el uso de las cifras y zonas geográficas oportunas, utilizando
hipótesis geográfica, número y perfil de clientes, así como de cifra de
negocios.

Marketing Operativo

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Marketing Operativo

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Marketing Operativo

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Marketing

1. Market in g y Comu ni caci ón

2. Publicidad I: Agen cia s y Campa ñas

3. Publicidad II: M edio s y Resultad os

4. Market in g D ire cto

5. Promoción de Venta s y Mer chan dis ing

6. Intr oducció n a las Re lacion es Pública s

7. Intr oducció n a la D is tribución

8. Estru ctura de la D ist ri bución

9. Estra teg ias y Táct ica s de la Dis tribu ció n

10. Canales de Dis tribu ci ón

11. Retribu ción de lo s D i stribui dore s

1.1. Introducción .............................................................. 1.1

1.2. La comunicación Publicitaria .................................. 1.7.

Con la Revolución Industrial se incrementó notablemente la producción

El crecimiento de las fábricas favoreció la emigración de campesinos a las

del Reino Unido se agruparon en las primeras cadenas para aprovisionar

La publicidad ha permitido la fabricación en gran escala y el consiguiente

La publicidad se ha tornado veraz porque los fabricantes y anunciantes

ducto promete algo que no es cierto, es probable que el descrédito lo

L AS ASOCIACIONES DE CONSUMIDORES ESTÁN A FAVOR DE LA PUBLICIDAD PORQUE ES-

Por otra parte, la publicidad se queda cada vez menos en el anuncio de

También hay que destacar la importancia de la buena publicidad como

música (jingles). De hecho la publicidad moderna se ha beneficiado con

A lo largo del presente siglo hemos asistido a un proceso en el cual la

1.2. La Com unic ación P ublic itari a

 Las campañas en prensa:

 Las campañas con vallas publicitarias

 Las campañas de radio

La radio es el medio de lo inmediato, permite incidir rápidamente y

 Las campañas en televisión

 Las campañas en los cines

El cine, medio selectivo, atrae a una audiencia joven, es un medio ur-

Las nuevas tecnologías basadas en Internet, se encuentran en pleno

2.1. Las Agencias de Publicidad....................................... 2.1

2.1.1. Introducción ............................................................... 2.1

2.2. Las Campañas de Publicidad .................................... 2.7

2.2.1. Planificación de la Campaña de Publicidad .................... 2.7

2.3. La Eficacia de las Campañas ................................... 2.19

2.3.1. Introducción ............................................................. 2.19

2.1 . Las Age ncias de Publicid ad

2.1 .1. Introdu cción

¿Qué es una Agencia de Publicidad? ¿Qué hace? ¿Cómo lo hace? ¿Cómo

Según la American Association of Advertising Agencies, es:

“Una organización comercial independiente, compuesta de personas

Muchos anunciantes disponen de personal publicitario, igual que cuentan

neral contratar y supervisar todo lo relacionado con la publicidad. Aun-

2.1 .2. La Evolu ci ón d e la Age nc ia

Las agencias empezaron prestando servicio a los medios, no a los anun-

No obstante, todavía quedan restos de aquellos orígenes. Los medios si-

2.1 .3. El Por Qué de Tr ab ajar co n A gen ci a

Aunque el tamaño no lo es todo, es un factor que influye mucho en la

al servicio de muchos otros productos y sectores, un reto fructífero tanto

Por su parte, el departamento de medios de una gran agencia está en re-

Otro factor importante es la competencia entre agencias, tanto por las

En lugar de centralizar todas sus necesidades publicitarias, hay grandes

2.1 .4. Tipo s de Agencia

Dentro de las Agencias que responden a la definición inicial, se pueden

El primer modo de clasificación responde a los métodos, a la filosofía